Analiza managementului strategic al întreprinderii pe un exemplu. Analiza strategiei companiei pe exemplul Interprof. Bazele teoretice ale managementului strategic

INTRODUCERE

1. Bazele teoretice ale analizei strategice în sistemul de management al organizaţiei

1.2. Metode de analiză strategică

1.3. Modelarea în sistemul de analiză strategică

2. Cercetarea potențialului strategic al Construction Management LLC

2.1. Activitatea financiară și economică a organizației

2.2. Caracteristicile mediului intern al organizației

2.3. Caracteristicile mediului extern al organizației

3. Propuneri de implementare a INSTRUMENTE de analiză strategică în sistemul de management al Construction Management SRL

3.1. Analiza STEP a organizației

3.2. Analiza SWOT a organizației

concluzie

Lista de referințe ȘI SURSE

aplicatii

INTRODUCERE

Noile condiţii economice generate de transformările pieţei necesită o paradigmă de management adecvată. Ca urmare a transformării rapide a economiei ruse, toate funcțiile de management care erau îndeplinite anterior de ministerele și departamentele sectoriale, inclusiv funcțiile de management strategic, au fost transferate automat șefilor întreprinderilor. Nici managerii înșiși, a căror sarcină anterior fusese doar implementarea funcțiilor operaționale pentru a organiza îndeplinirea sarcinilor atribuite de sus, nici organizarea internă a întreprinderilor nu s-au dovedit a fi pregătite pentru aceasta.

Principala diferență dintre o economie de piață este că nu funcționează la sarcini trimise de sus, ci la cererea consumatorilor și în conformitate cu influența mediului extern și intern asupra activităților întreprinderilor. Ideologia managementului strategic diferă semnificativ de ideologia producției planificate. Managementul strategic rezolvă probleme mai dificile ale alegerii specii promițătoare afaceri cu condiții de piață viitoare neclare din punct de vedere informațional și politici în legătură cu acele tipuri de afaceri care au succes în prezent, dar care își pot pierde prioritățile în viitor din cauza schimbărilor în nevoile sociale și prioritățile consumatorilor. Aceste schimbări tind să crească, iar în ultimii ani multe întreprinderi au funcționat în fața surprizelor strategice, a pierderii controlului asupra mediului extern, a încetinirii creșterii și a resurselor limitate.

Problema identificată nu găsește o soluție adecvată în literatura științifică. Mulți cercetători se bazează pe munca experților occidentali care nu sunt adaptați la condițiile Rusiei, care se îndreaptă spre o economie de piață. În același timp, în lucrările lor, managementul strategic se caracterizează fie printr-un accent clar pe managementul operațional și tactic, fie se încearcă să dezvăluie funcțiile individuale ale managementului strategic și să formeze instrumente pentru implementarea acestuia.

Cu toate acestea, este posibil să se evite managementul nesistematic în obiectul managementului numai pe baza unei combinații de management operațional, tactic și strategic.

Condițiile actuale din Rusia impun luarea în considerare a problemelor construirii unei metodologii de management al întreprinderii care să permită, pe de o parte, să descrie funcționarea organizațiilor prin procesele de management strategic; pe de altă parte, să arate natura internă a mecanismelor managementului strategic și a factorilor care asigură implementarea strategiilor alese, în unitatea managementului strategic, tactic și operațional.

Particularitatea managementului strategic este că are foarte puține proceduri de rutină și multă creativitate, adică. rolul artei este foarte mare. Prin urmare, teoria managementului strategic se formează pe baza unei generalizări a practicii rezolvării cu succes a sarcinilor strategice de conducere a unei companii și pe baza evidențierii schemelor și declarațiilor individuale de management care indică ceea ce poate fi folosit pentru a obține un rezultat de succes. . Cu alte cuvinte, teoria managementului strategic spune că în conducerea unei organizații o poate ajuta să reușească pe piață. Teoria managementului strategic nu spune „fă-o așa și vei reuși”. Ea spune că dacă acționezi într-un anumit fel, poți reuși. Cel puțin înainte, acest lucru a dus la succesul companiei. În același timp, teoria managementului strategic descrie mai degrabă ceea ce managementul nu va putea face față sarcinilor sale fără, mai degrabă decât ceea ce garantează soluția lor.

Managementul strategic pentru multe întreprinderi rusești este încă un fenomen nou, neobișnuit, dar care câștigă amploare. Miezul managementului strategic este sistemul de strategii de piață, care include o serie de măsuri organizaționale, economice, juridice și de muncă interdependente, menite să asigure avantajele de piață ale entităților economice față de concurenți.

Alegerea și implementarea unui sistem rațional de strategii de piață care să asigure realizarea obiectivelor principale ale întreprinderii este un element cheie în activitățile managementului de vârf pentru asigurarea sustenabilității economice și a competitivității întreprinderii.

Gradul de dezvoltare a temei. Lucrările unor cunoscuți oameni de știință străini I. Ansoff, R. Ackoff, P.F. Drucker, M. Mescon, G. Mintzberg, M. Porter, A.J. Strickland, A.A. Thomson, M. Eddowes și alții, precum și cercetătorii ruși L.I. Abalkina, A.I. Anchishkina, M.I. Kruglova, N.F. Permicheva, S.S. Shatalina si altii.

Lucrările lor tratează conceptele diferitelor strategii, funcțiile managementului strategic și alegerea strategiilor competitive. Cu toate acestea, probleme precum dezvoltarea și modelarea mecanismelor de alegere a strategiilor și implementarea acestora nu sunt atinse, iar dacă sunt atinse, atunci indirect în legătură cu cercetarea de către autori a altor aspecte ale managementului strategic.

Recent, s-a acordat multă atenție problemelor de planificare și management pe termen lung a întreprinderilor în evoluțiile științifice ale B.A. Anikina, M.I. Buhalkova, V.A. Vinokurova, O.S. Vikhansky, I.B. Gurkova, G.B. Kleiner, E.S. Milner, M.M. Maksimtsova, E.A. Utkin.

Cu toate acestea, în majoritatea acestor lucrări, accentul principal în studierea sistemului de management al întreprinderii este pus pe managementul operațional și curent și pe specificul utilizării lor la nivel micro.

Obiectul studiului este întreprinderea Construction Management LLC.

Subiectul studiului este analiza strategică a întreprinderii pe exemplul SRL „Construction Management”.

Scopul studiului este de a lua în considerare conceptele și caracteristicile de bază ale managementului strategic, precum și de a efectua o analiză strategică a unei întreprinderi folosind exemplul Construction Management LLC.

Sarcini rezolvate pe parcursul muncii:

Determinarea bazelor teoretice ale managementului strategic;

Analizează etapele managementului strategic;

Dezvăluie esența planificării strategice;

Analizează planificarea strategică la întreprinderea „Construction Management” SRL;

Sugerați modalități de îmbunătățire a managementului strategic pe exemplul „Construction Management” LLC.

Structura lucrării: introducere, partea principală - trei capitole, concluzie, listă de referințe și aplicații.

Pentru redactarea lucrării s-a folosit literatură specială despre organizarea și conducerea unei întreprinderi, planificarea și managementul strategic, economie: manuale, materiale didactice, informații de referință.

Fundamentele teoretice ale analizei strategice în sistemul de management al organizației

1.1 Esența conceptelor de bază ale analizei strategice

Conceptul de „strategie” a intrat în termenii managementului în anii 50, când problema răspunsului la schimbările neașteptate din mediul extern a devenit de mare importanță. La început, sensul acestui concept nu a fost clar. Dicționarele nu au ajutat. în urma utilizării militare, ei încă defineau strategia ca „știința și arta de a desfășura trupe pentru luptă”.

În prezent, există multe definiții ale strategiilor. Potrivit lui V.D.Markova și S.A.Kuznetsova, o „strategie” este un program general de acțiuni care identifică prioritățile problemelor și resurselor pentru atingerea scopului principal. Formulează obiectivele principale și principalele modalități de realizare a acestora în așa fel încât compania să primească o singură direcție de mișcare.

Există mai multe caracteristici distinctive ale strategiilor:

1. Procesul de elaborare a unei strategii nu se încheie cu nicio acțiune imediată.

2. Strategia formulată ar trebui utilizată pentru a dezvolta proiecte strategice folosind metoda de căutare.

3. Necesitatea unei strategii dispare de îndată ce cursul real de dezvoltare va aduce organizația la evenimentele dorite.

4. În cursul formulării unei strategii, este imposibil să se prevadă toate posibilitățile, așa că trebuie să folosim informații extrem de generalizate, incomplete despre diverse alternative.

5. Pe măsură ce procesul de căutare descoperă alternative specifice, apar informații mai precise.

Cu alte cuvinte, strategia este un concept evaziv și oarecum abstract. Astfel, conceptul de „strategie” ar trebui înlocuit cu conceptul sistemic de „management strategic”.

Managementul strategic este procesul de luare și implementare a deciziilor strategice, a căror verigă centrală este o alegere strategică bazată pe o comparație a potențialului de resurse proprii al întreprinderii cu oportunitățile și amenințările mediului extern în care își desfășoară activitatea.

Termenul de „management strategic” a fost introdus în uz la începutul anilor 60-70. pentru a indica diferența dintre managementul actual la nivel de producție și managementul la cel mai înalt nivel. Necesitatea remedierii acestei diferențe a fost cauzată în primul rând de schimbările în condițiile de afaceri.

Putem indica câteva definiții constructive care au fost propuse de dezvoltatorii autorizați ai teoriei managementului strategic. Schendel și Hatten l-au considerat „procesul de definire și conectare a unei organizații cu mediul său, constând în implementarea obiectivelor selectate și în încercarea de a atinge o stare dorită de relație cu mediul prin alocarea de resurse, permițând organizației și unitățile sale să funcționeze eficient și eficient.”

1. Analiza mediului extern al organizației ................................................ ....... ...................3

1.1. Analiza mediului general ............................................................. .................................................3

1.2. Analiza mediului imediat ................................................... ............. .......................patru

1.2.1. Analiza industriei și analiza concurenței ............................................. ................ .....patru

1.2.2. Analiza persoanelor și organizațiilor de contact.................................................. ... ........zece

1.2.3. Segmentele strategice majore ale organizației.................................................. ...15

2. Analiza mediului intern al organizației ................................................ ....... ..............23

2.1. Analiza functionala ............................................................. .............................................................23

2.2. Analiza valorii ............................................................. .............................................................25

2.3. Puncte cheie, avantaje competitive și capacități cheie ale potențialului organizației .................................. ..............................................28

3. Formularea problemelor............................................. ................. ................................ ......32

4. Dezvoltarea misiunii și a scopurilor organizației ....................................... ........ .............45

5.Formularea alternativelor strategice și evaluarea acestora ......................................... ....54

6. Implementarea strategiei.................................................. ........................................................64

7. Control strategic .................................................. ...........................................................71

Bibliografie................................................. . ..............................................73

1. Analiza mediului extern al organizaţiei

1.1. Analiza mediului general

SA „Rostec” (filiala Ulyanovsk).

Adresa: 432063, Ulyanovsk, Minaeva, 44.

Activități:

Furnizare și implementare:

Provizii,

Calculatoare și accesorii,

Echipamente de birou,

Accesorii pentru computer.

Echipamente de rețea, birou trece centrale telefonice automate.

Reparatii si service:

copiatoare,

imprimante,

calculatoare,

Monitoare și echipamente electrice.

Alimentarea tuturor tipurilor de cartușe.

Instalare, configurare, întreținere:

retele de calculatoare,

Centrale telefonice de birou

Echipament electric.

SA „Rostec” este dealer oficial al companiilor „MV” (echipamente de birou) și „Print Rite”.

Ofertă comercială:

Oferim echipamente de birou, calculatoare, accesorii si materiale consumabile companii precum INTEL, AMD, PANASONIC, EPSON, CANON, HP, SAMSUNG, MB, PRINT-RITE, PROFILINE.

Repararea și întreținerea echipamentelor de birou și a echipamentelor electrice, garantăm calitatea serviciilor noastre. În timpul lucrărilor folosim numai materiale de înaltă calitate și piese de schimb. Îi invităm pe cei care doresc să economisească la întreținerea echipamentelor de birou și a echipamentelor electrice fără a pierde calitatea.

A fost deschisă o nouă direcție de întreținere a echipamentelor electrice.

Din 2007, în cadrul reformei locuințelor și serviciilor comunale, a fost închiriat un atelier electric. Sarcinile principale ale serviciului energetic al întreprinderii „Consumabile” sunt următoarele:

Asigurați alimentarea fiabilă, neîntreruptă și sigură a tuturor tipurilor de energie.

Repararea echipamentelor electrice și funcționarea curentă.

Fabricarea pieselor de schimb.

Modernizarea echipamentelor electrice.

Lucrări legate de implementarea măsurilor de economisire a energiei

Prestarea de servicii populației în cadrul reformei locuințelor și serviciilor comunale.

1.2. Analiza mediului imediat

1.2.1. Analiza industriei și a concurenței

Studiul mediului imediat se realizează prin analiza concurenților, consumatorilor, furnizorilor, sindicatelor și publicului de contact (bănci, companii de asigurări) care au contacte directe de afaceri cu firma. De fapt, această secțiune examinează tendințele industriei în care își desfășoară activitatea întreprinderea în cauză.

Modelul celor cinci forțe al lui Porter este utilizat pentru analiză.

Punctul forte 1: Producătorii de produse similare (concurență intra-industrială)

OJSC Rostec este pe piață de 10 ani. Principalele activități ale companiei includ producția și furnizarea de software licențiat, instalarea rețelelor de calculatoare:

1) Vanzarea si modernizarea calculatoarelor;

2) Repararea și întreținerea echipamentelor informatice și de birou;

3) BEST software (contabilitate, economie, depozit, comerț, întreprindere), furnizare de servicii de consultanță și inginerie. De-a lungul anilor de existență pe piață, compania a devenit lider în industria sa, cooperând cu numeroși parteneri atât din Rusia, cât și din străinătate apropiată și îndepărtată, deși piața rusă este în continuare cea principală pentru companie.

În prezent, există firme care concurează cu o companie într-o afacere similară. Acestea includ:

1. Calculatoare IVVS. Supermarket de calculatoare.

Adresa: Ulyanovsk, L. Tolstoi, 54

Activitati: calculatoare si componente, automatizare complexa a intreprinderilor, modernizare si reparatii, 1C, INFIN-contabilitate, intretinere intreprinderi.

Ofertă comercială:

Lideri de creditare;

Aproape TOTUL este disponibil;

Calculatoare pe credit timp de 1 oră;

Acustica DVD;

Pentium IV de la 8690 de ruble.

Activități: vânzarea de calculatoare, componente și echipamente de birou, întreținere si reparatii, instalare si instalare retele de calculatoare, consumabile, mobilier calculator.

Ofertă comercială:

Reduceri pentru clienti corporativi;

Caiete;

calculatoare;

Monitoare;

Hardware de rețea;

Imprimante, scanere;

Surse de alimentare neîntreruptibile.

3. Compania comercială CJSC „Elkom” (filiala Zavolzhsky)

Adresa: 432072, Ulyanovsk, Ulyanovsk pr-t, 4.

Activitati: calculatoare personale, componente, copiatoare, mobilier calculator si birou, consumabile, intretinere, reparatii computer, copiator, echipamente de birou, vanzare si inchiriere panouri publicitare.

Ofertă comercială:

Caiete;

calculatoare personale;

Monitoare;

Imprimante, scanere;

Componente ale calculatorului;

Echipamente de birou;

Mobila de birou.

4. Alfa SRL

Adresă: 432072, Ulyanovsk, bulevardul Leninsky Komsomol, 24.

Activitati: vanzare calculatoare, componente, echipamente de birou, reparatii si intretinere calculatoare, componente, echipamente de birou, monitoare, telefoane celulare si radio, instalare si configurare rețele localeși rețele radio, furnizor de internet, telefonie IP.

Ofertă comercială:

Repararea oricărui echipament de birou complex de înaltă calitate și într-un timp scurt;

Repararea oricăror hard disk-uri de până la 120 GB;

Repararea oricăror monitoare;

Recuperarea informațiilor pierdute de orice complexitate;

Consultatii de experti cu plecare pe casa, in birou;

Incheierea contractelor de intretinere a echipamentelor de birou cu persoane juridice.

5. Technomaster LLC

Adresa: Ulyanovsk, Marata, 8.

Activități: vânzare și service echipamente de birou:

calculatoare;

Accesorii;

copiatoare;

Imprimante;

Telefoane, faxuri, centrale telefonice automate;

CAMERE DIGITALE.

hârtie de birou și film;

Provizii.

Ofertă comercială:

Vanzare de echipamente de birou:

Calculatoare bazate pe procesoare Intel și AMD;

Accesorii;

copiatoare Canon;

Imprimante Canon, Hewlett Packard, Epson;

Telefoane, faxuri Panasonic, LG;

CAMERE DIGITALE.

Vanzare de hartie de ziar si hartie de birou.

Vânzare de bandă de cec pentru case de marcat.

Service intretinere copiatoare.

Alimentarea copiatoarelor și imprimantelor.

În raport cu concurenții săi, JSC Rostec are următoarele avantaje:

Întreprinderea cooperează cu peste 150 de producători din Rusia, țările CSI, ceea ce îi permite să aibă cea mai largă gamă de produse în comparație cu alte companii care operează în această industrie;

Serviciile de consultanță și inginerie oferite de specialiștii companiei permit clienților să economisească timp la familiarizarea cu caracteristicile de funcționare a produselor furnizate, înlocuirea pieselor echipamentelor utilizate etc.;

Serviciul în garanție presupune repararea sau înlocuirea gratuită a pieselor de schimb pe toată perioada de garanție, lucru care practic nu este practicat de concurenți;

Sistem de plată flexibil;

Livrarea produselor către consumator prin orice mijloc de transport la cererea clientului;

Experiență unică în efectuarea tuturor tipurilor de reparații de calculatoare, precum și echipamente de birou;

Datorită costurilor generale relativ mici, capacitățile producției proprii Rostec SA creează posibilitatea producerii de piese de schimb la un cost mai mic cu 20 - 40%;

Experiența pe piața rusă, prestarea muncii și prestarea de servicii la cel mai înalt nivel au asigurat reputația companiei de partener de încredere și unul dintre cei mai mari furnizori de piese de schimb pentru echipamente informatice.

În ceea ce privește repararea calculatoarelor și echipamentelor de birou, în acest domeniu, în ciuda tuturor avantajelor Rostec OJSC, există concurenți majori cu care compania trebuie să lupte. Și nu toate metodele de luptă sunt agresive. Să analizăm pozițiile competitive ale SA „Rostec” în rândul întreprinderilor de reparații de calculatoare din Ulyanovsk.

Analiza, bazată pe studiul a 4 parametri (volumul serviciilor prestate, volumul resurselor consumate, numărul de personal și costul mijloacelor fixe) a dat următoarele rezultate:

tabelul 1

Analiza pozițiilor competitive ale SA „Rostec” în 2006 în rândul întreprinderilor de reparații de calculatoare din Ulyanovsk.

Trebuie remarcat faptul că, în cazul general, cel mai bun nu este întotdeauna cel mai mare, dar în sistemul aplicat de indicatori, toți ar trebui să se străduiască să maximizeze.

Rezultatele calculului arată că nu există un lider absolut în rândul întreprinderilor care să aibă valoarea maximă a indicelui de competitivitate pentru toți parametrii (suma parametrilor normalizați este 4). Astfel, în prezent, sarcina principală este cercetarea de marketing a pieței produselor de reparații, care face posibilă determinarea tendințelor de modificare a parametrilor specifici mediului extern și intern.

În ceea ce privește însuși OJSC Rostec, în ciuda faptului că societatea a acumulat o experiență unică în efectuarea de toate tipurile de reparații de computere, precum și repararea echipamentelor de birou, dacă acest domeniu de activitate este considerat separat, compania ocupă o poziție destul de scăzută. În plus, reparația pentru Rostec OJSC acționează în principal ca unul dintre serviciile oferite întreprinderilor-consumatori ai produselor companiei.

Prin urmare, la identificarea concurenților, cea mai mare atenție trebuie acordată companiilor, precum și OJSC Rostec, specializată în furnizarea unei game de servicii pentru material rulant, inclusiv reparații. Aici putem identifica cei mai periculoși concurenți (vezi Tabelul 1). Printre astfel de întreprinderi, OJSC Rostec este lider. În raport cu acestea, avantajele competitive ale OJSC Rostec sunt experiența unică numită în efectuarea tuturor tipurilor de reparații de computere, precum și repararea echipamentelor de birou și profesionalismul ridicat al reparatorilor.

JSC Rostec este o organizație specializată care furnizează provizii complete de piese de schimb pentru calculatoare precum TEM (TEM2, TEM18, TEM7, TEM15), TGM (TGM4, TGM6, TGM23) și alte modificări, cum ar fi D50, D49, D100, 211D ( 6CHN21 / 21), D6, D12, precum și alte echipamente informatice. Compania cooperează cu peste 150 de producători ai acestor produse din toată Rusia și este reprezentantul (dealerul) oficial al unei părți semnificative a acestor întreprinderi. Compania are parteneriate pe termen lung cu majoritatea acestor întreprinderi.

1.2.2. Analiza persoanelor și organizațiilor de contact

Pe de o parte, toate acestea sugerează că nu există amenințări extraordinare din partea furnizorilor de produse pentru întreprindere. Având OJSC Rostec ca dealer oficial, întreprinderile de producție însele sunt interesate de o cooperare reciproc avantajoasă: rata vânzărilor de produse de către JSC Rostec este în continuă creștere și, în majoritatea cazurilor, determină rata vânzărilor produselor lor de către companiile producătoare.

Întrucât compania are un număr mare de furnizori, există concurență între aceștia, deci nu există nicio amenințare din partea lor, dimpotrivă, compania are posibilitatea de a primi produse de înaltă calitate, care satisfac cerințele clienților.

Pe de altă parte, îngrijorarea poate fi cauzată de faptul că oferta de produse nu este întotdeauna stabilă, același lucru fiind valabil și pentru prețurile furnizorilor. În plus, majoritatea furnizorilor sunt localizați în țările învecinate, ceea ce îngreunează livrările.

În prezent, alegerea unui furnizor are loc fără justificare economică și matematică. Pentru calcul a fost ales un model economico-matematic multifactorial, care este prezentat în Figura 1.

Fig.1. – Model de selectie a furnizorilor

O atenție deosebită trebuie acordată raportului „preț/calitate” sau

cost/calitate. Funcția țintă arată astfel:

F = f(S;K;Q;N;U), (1.)

unde S; LA; Q; N; U - factori care influenteaza decizia:

S - suma totală a costurilor estimate ale clientului pentru achiziție și livrare;

K - calitatea produselor furnizate;

Q - evaluarea raportului „pret/calitate” al produselor;

N - fiabilitatea furnizorului;

U - stabilitatea financiară a întreprinderii.

Să analizăm furnizorii a șapte întreprinderi:

P1 - „Kalitsino”, Moscova;

P2 - „Vixelen” Regiunea Leningrad;

P3 - Polesye SRL, Samara;

P4 - „Greal” SRL Regiunea Penza;

P5 - SA „Bryansksbyt”;

P6 - SRL „Lita”, Cheboksary;

P7 - "KiT" LLC, Syzran.

Masa 2.

Valoarea costurilor pentru achiziționarea produselor

Datele din Tabelul 2 nu includ costul livrării produsului. Valoarea costurilor pentru operațiunile de transport, încărcare și descărcare se calculează în funcție de distanța de transport, costul benzinei, numărul de livrări, consumul de benzină la 1 km. (vezi tabelul 3).

Tabelul 3

Distanța de transport (km.)

Tabelul 4

Valoarea costurilor pentru achiziționarea și livrarea produselor

Tabelul 5

Fiabilitatea furnizorului

O analiză a furnizorilor de materii prime, materiale și instrumente direct pentru procesul de producție sugerează următoarele. OJSC Rostec are o rețea largă de furnizori, care include organizații cunoscute precum Kalitsino din Moscova, Vikselen din regiunea Leningrad, Polesie LLC, Bryansksbyt, Greal etc. Acești furnizori au apărut în industrie și au reușit să se impună. ca parteneri de încredere. În plus, dacă apar probleme cu una dintre ele, întreprinderile pot compensa cu ușurință acest lucru prin cooperare cu alții.

Principalii cumpărători obișnuiți ai produselor Rostec sunt Departamentul Penitenciar (UIN - 38%), organizațiile bugetare (31%) și OOO, IChP, PBOYuL din districtele Zasviyazhsky și Zheleznodorozhny. Conform contractelor de furnizare a produselor încheiate, plata se face în termen de 10 zile bancare de la data expedierii mărfurilor din depozitul întreprinderii, dar cumpărătorii nu îndeplinesc termenii contractului și întârzie plățile.

Tabelul 6

Analiza cumparatorului

Datorită faptului că aceste organizații sunt clienți obișnuiți, dar creantele au crescut cu 66,6% față de începutul anului, sugerez ca în contractul de furnizare a produselor, în loc de „plata se face în termen de 10 - și zile bancare. de la data expedierii mărfurilor din depozitul furnizorului” se schimbă în „plata în avans se face în valoare de 30% în termen de 2 zile bancare de la data facturării de către Furnizor, restul de 70% în termen de 5 zile bancare de la data primirii mărfii din depozitul furnizorului”. Dacă cumpărătorul face o plată în avans de 50% sau 100%, i se acordă suplimentar o reducere de 5%.

Principalii consumatori ai produselor companiei sunt întreprinderile din toată Rusia care au echipamente informatice: de la mari fabrici metalurgice și chimice până la brutării etc. Consumatorii au o atitudine pozitivă față de produsele companiei, o preferă datorită calității, posibilității de achiziții complexe, nivelului ridicat al serviciilor de consultanță și inginerie.

1.2.3. Segmente strategice cheie ale organizației

În prezent, baza de calculatoare a întreprinderilor este destul de uzată, iar rata de îmbătrânire este în continuă creștere. În următorii 3-4 ani, nu se așteaptă o tranziție bruscă la modele noi calitativ, nu există o actualizare a bazei existente. Prin urmare, dependența întreprinderilor care utilizează serviciile Rostec OJSC de compania în cauză va crește din ce în ce mai mult, iar nevoia de a face achiziții complexe de piese de schimb, precum și de a repara calculatoare și echipamente aferente va crește.

Amenințările pot apărea din cauza faptului că mulți clienți preferă să aibă un furnizor la distanță apropiată. In plus, preturile la produsele comercializate de Rostec OJSC sunt destul de mari, in timp ce consumatorul prefera produsele mai ieftine.

Amenințarea poate sta și în situația financiară precară a clienților, care pur și simplu pot ignora nevoia de a achiziționa piese de schimb și de a le repara baza.

Furnizarea de componente și piese de schimb pentru echipamente informatice necesită fie contacte strânse cu producătorii de astfel de produse, fie prezența propriei baze de producție. Cu toate acestea, ambele condiții sunt destul de dificile pentru nou-veniți în industrie.

Stăpânirea procesului de producție necesită investiții serioase de capital, cunoaștere a tehnologiei, nevoilor pieței etc. Costurile pentru toate acestea sunt foarte mari, perioada lor de rambursare este destul de semnificativă. Din acest punct de vedere, intrarea pe piață a întreprinderilor care produc deja produse similare din punct de vedere tehnologic, sau al căror proces tehnologic poate fi reorganizat destul de ușor pentru a produce produsele necesare, poate fi considerată o amenințare. Cu toate acestea, această amenințare este mică datorită faptului că marile întreprinderi se reorganizează rar pentru a produce alte produse, iar pentru a concura cu Rostec OJSC, volume de tocmai mari intreprinderi, iar pentru a asigura livrări complexe, procesul de producție trebuie să fie suficient de diversificat.

În ceea ce privește contactele cu producătorii, pentru a le câștiga încrederea, experiența de lucru semnificativă, ratele ridicate de vânzări, furnizarea de conditii favorabile cooperare. Toate acestea sunt foarte greu de realizat imediat pentru noii veniți în industrie. În plus, produsele, serviciile și serviciile oferite de OJSC Rostec au câștigat încrederea clienților. De aceea, cumpărătorului este dificil să treacă la produsele altor companii.

Probabilitatea ca un consumator să treacă de la un produs oferit de JSC Rostec la un produs cu un scop funcțional similar este zero, deoarece produsele furnizate sunt standardizate si nu pot fi inlocuite cu altele.

Tabelul 7

Analiza calitativă a factorilor de mediu cu impact direct

Tabelul 8

Evaluarea cantitativă a factorilor de mediu cu impact direct

Astfel, mediul extern de impact direct este destul de favorabil.

Mediul extern de impact indirect

Analiza mediului extern de impact indirect se realizează folosind analiza PESTE

Tabelul 9

Analiza calitativă PESTE

Tabelul 10

Analiza cantitativă PESTE:

1. Analiza factorilor PESTE ne permite să concluzionăm că, în general, influența factorilor de mediu de impact indirect este în general destul de favorabilă.

2. Cea mai mare amenințare pentru JSC Rostec este forțe economice. Întreprinderea trebuie să-și orienteze punctele forte pentru a depăși amenințarea din partea factorilor economici.

3. Factorii tehnologici, politici și sociali oferă întreprinderii oportunități moderate, pe care aceasta este capabilă să le realizeze dacă își îndreaptă corect punctele forte spre ea și, de asemenea, dacă reușește să folosească aceste oportunități pentru a-și consolida punctele slabe.

Să rezumam rezultatele obținute în timpul analizei mediului extern și să le rezumăm în Tabelul 11.

Tabelul 11

Matricea profilului mediului

Ținând cont de factorii mediului extern de impact direct, se mai poate concluziona că mediul extern al organizației este mai degrabă favorabil.

O analiză a mediului extern al întreprinderii Rostec a arătat că factorii economici reprezintă cea mai mare amenințare pentru companie. Companiile ar trebui în primul rând să-și folosească punctele forte în raport cu acești factori, care ar trebui să ajute la depășirea amenințărilor existente.

Cea mai favorabilă influență asupra organizației vine de la cumpărători și furnizori de la care nu există amenințări semnificative. Același lucru se poate spune despre factorii politici, sociali și tehnologici ai mediului extern. Astfel, tocmai aceste oportunități și, mai ales, din partea cumpărătorilor și furnizorilor, întreprinderea ar trebui să le folosească pentru a-și depăși punctele slabe.

2. Analiza mediului intern al organizaţiei

2.1. analiza functionala

OJSC Rostec cooperează cu peste 150 de producători din Rusia și țările CSI, ceea ce îi permite să aibă cea mai largă gamă de produse în comparație cu alte companii care operează în această industrie.

Livrarea complexă economisește semnificativ timpul clientului în căutarea pieselor de schimb de care are nevoie și este, de asemenea, foarte convenabilă.

Serviciile de consultanță și inginerie furnizate de specialiștii companiei permit clienților să economisească timp la familiarizarea cu caracteristicile de funcționare a produselor furnizate, înlocuirea pieselor echipamentelor utilizate etc.

Serviciul în garanție presupune repararea sau înlocuirea gratuită a pieselor de schimb pe toată perioada de garanție, lucru care practic nu este practicat de concurenți.

Sistemul de plată flexibil permite clientului să aleagă forma de plată. Compania are în vedere orice propuneri.

Livrarea produselor către consumator se realizează prin orice tip de transport la cererea clientului.

La sfârşitul anului 2006, poziţia financiară a companiei este instabilă. Există un nivel scăzut de lichiditate și solvabilitate, iar tendințele de reducere a acestora predomină. O analiză a indicatorilor de bonitate indică o deteriorare a stabilității financiare a întreprinderii din punct de vedere al perspectivei pe termen lung și o creștere a riscului de a acorda împrumuturi întreprinderii. Structura echilibrului ar trebui să fie recunoscută ca fiind armonică. În 2006, au avut loc schimbări negative în acesta: volumul capitalului propriu a scăzut, conturile de plătit și valoarea rezervelor a crescut.

Întreprinderea se caracterizează prin rate ridicate de rotație a fondurilor în decontări și o valoare scăzută a cifrei de afaceri a conturilor de plătit și a stocurilor. Compania se caracterizează printr-un nivel destul de ridicat de profitabilitate. Cu toate acestea, în 2006 sa înregistrat o scădere semnificativă a tuturor indicatorilor de profitabilitate.

Șeful întreprinderii, precum și șefii tuturor departamentelor au studii superioare. Nivelul de educație înalt al managementului superior asigură profesionalismul și competența ridicată a managerilor în orice chestiuni legate de activitățile SA Rostec.

Directorul general al companiei a fost în fruntea întreprinderii încă de la înființare și are o vastă experiență în domeniul managementului. De remarcat că personalitatea liderului a fost cea care a jucat cel mai important rol în succesul companiei. Când compania Rostec a fost deschisă în 1993, el avea deja experiență de lucru la mari întreprinderi de calculatoare. La BMZ, viitorul director general a condus departamentul de cooperare, iar apoi - comerț.

În ceea ce privește managerii de mijloc, fiecare dintre ei are o experiență de cel puțin 5 până la 10 ani în domeniul care i-a fost încredințat.

Managerii de nivel inferior au, de asemenea, experiență de lucru suficientă pentru ca aceștia să efectueze management operațional - aproximativ 2-3 ani.

SA Rostec are 5 niveluri de conducere. Din acest motiv, majoritatea deciziilor sunt luate la nivelurile superioare ale ierarhiei. Acestea includ decizii privind direcția întreprinderii, împrumuturi, investiții etc. În același timp, se efectuează un control strict asupra implementării acestora.

Directorul comercial supraveghează activitățile întreprinderii legate de încheierea de contracte cu furnizorii și cumpărătorii de produse, precum și implementarea comenzilor clienților. Inginerul șef se ocupă de probleme legate de propria sa producție la întreprindere. Directorul Remtrans gestionează activitățile companiei legate de prestarea serviciilor de reparații. Directorul „LDS-Trade” gestionează activitatea economică externă a companiei. Toți raportează directorului general.

La rândul său, CEO-ul este responsabil pentru planificarea pe termen lung, dezvoltarea politicii companiei și, de asemenea, este responsabil pentru coordonarea și controlul activităților tuturor diviziilor care fac parte din Rostec OJSC.

La nivelurile inferioare ale ierarhiei se iau decizii care se referă doar direct la competența unui angajat funcțional.

2.2. Analiza valorii

Astăzi, personalul companiei este de aproximativ 250 de persoane.

Vârsta medie și educație:

1) departament aprovizionare: 25-30 ani, mai mare;

2) vanzari: 23-28 ani, mai mare;

3) contabilitate: 30 ani, mai mare;

4) aparat de management: 38-40 ani, mai mare;

5) producție și reparație: 35-40 de ani, secundar tehnic, mai mare.

Personalul companiei este destul de tânăr. În rândul angajaților există o opinie că obținerea unui loc de muncă la SA Rostec este doar jumătate din bătălie: principalul lucru este să rămână în companie, pentru că angajații de aici sunt obligați să dea dăruire deplină. Mulți dintre angajați au două studii superioare, dar continuă să studieze: stăpânesc managementul modern, marketingul și alte subiecte ale economiei de piață în Bryansk și universitățile metropolitane.

Baza sistemului de motivare la întreprindere este plata bonusurilor. Aceasta prevede o emisiune unică a unei anumite sume de bani către un angajat în legătură cu obținerea unui succes mai mare în muncă în comparație cu alți angajați.

În ceea ce privește departamentele de vânzări și aprovizionare, aici angajații sunt plătiți un procent din volumul tranzacției. Angajații altor departamente primesc recompense materiale în funcție de implementarea planurilor lor.

Motivația (motivația pentru activitatea muncii, stimularea unui anumit comportament al unui angajat) se datorează și condițiilor de muncă în sine, organizării acesteia, nivelului de management al întreprinderii și altor factori. Aceste mecanisme la nivelul întreprinderii nu se limitează la stimulente materiale: utilizarea lor prevede crearea unei astfel de atmosfere, a unui astfel de climat moral, în care echipa este bine conștientă de cine lucrează și cum, iar fiecare este recompensat în funcție de deșerturile sale. O astfel de abordare necesită asigurarea faptului că munca conștiincioasă a unui angajat va primi întotdeauna recunoaștere și o evaluare pozitivă în echipă, va ridica autoritatea acestuia și va aduce respectul binemeritat colegilor. Prin urmare, compania a dezvoltat, pe lângă stimulentele materiale, un sistem de stimulente morale - o declarație de recunoștință pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor atribuite angajatului.

Din cauza absenței companiei serviciul de personal ca atare, funcţiile de evaluare a performanţelor din companie sunt distribuite între managerii de linie. Pe baza politicii corporative, ei dezvoltă principii generale pentru evaluarea personalului și controlează implementarea lor în practică.

Următoarea certificare la JSC Rostec are loc anual și este obligatorie pentru toți angajații. Baza certificării este o descriere a muncii efectuate și a rezultatelor principalelor activități.

Certificarea este precedată de lucrări pregătitoare:

elaborarea criteriilor și indicatorilor de evaluare pe categorii de posturi;

intocmirea numarului necesar de formulare pentru fisele de evaluare a activitatilor angajatului;

familiarizarea certificatului cu instructiunile de completare a fiselor de evaluare;

· Aprobarea graficului de certificare;

pregătirea materialelor necesare pentru studenții atestați;

· acordarea de asistență organizatorică și metodologică subdiviziunilor pentru evaluarea performanțelor angajaților.

Organizarea certificării în divizii este atribuită șefilor acestora. Organizarea certificării șefilor de departamente ai SA Rostec este atribuită consiliului său (director comercial).

Managerul (specialistul) supus certificării completează în mod independent secțiunea corespunzătoare a fișei de evaluare, care conține toate informațiile privind certificarea, descrie principalele activități efectuate în perioada de certificare: pregătire avansată, gradul de implementare a propunerilor și comentariile certificare anterioară etc.

Evaluarea activității salariatului se realizează de către supervizorul imediat pe baza unei descrieri a muncii depuse în perioada de atestare, a documentelor privind pregătirea avansată și a gradului de implementare a propunerilor și comentariilor atestării anterioare de către salariatul atestat. . Aceste întrebări sunt discutate cu el. De remarcat faptul că superiorul imediat îi este atribuit un rol decisiv în evaluarea personalului, întrucât își cunoaște subordonații mai bine decât ceilalți, este pe deplin responsabil pentru rezultatele activităților acestora, aplicarea corectă a stimulentelor și pedepselor, pentru pregătirea și dezvoltarea lor. Evaluările acordate de manager generalizează ideile primite în timpul comunicării constante cu subalternii săi. În același timp, necesitatea de a participa la evaluare încurajează managerul să dedice mai mult timp subordonaților, să cântărească punctele forte și părțile slabe pregătirea lor profesională, le analizează afacerile și calitățile personale, le controlează cu mai multă încredere munca.

Materialele privind atestarea unui salariat întocmite de persoana care face obiectul atestatului și de supervizorul imediat al acestuia sunt luate în considerare de un manager superior. Totodată, el discută despre materialele depuse cu supervizorul imediat al angajatului atestat și, dacă este cazul, cu însuși angajatul atestat.

Certificarea este baza pentru luarea unei decizii cu privire la șederea în continuare a unui angajat în companie.

Companiei îi pasă serios de nivelul de educație al angajaților săi. Se încheie în mod regulat acorduri cu instituțiile de învățământ superior din Ulyanovsk și Moscova pentru formarea angajaților întreprinderii, iar toate acestea vizează obținerea unui al doilea educatie inalta. Toată formarea este asigurată de companie. În plus, angajații personalului de conducere al întreprinderii sunt trimiși să studieze în cadrul programului prezidențial pe baza UlSTU.

De câteva ori pe an, directorii sunt trimiși la seminarii tematice la Moscova, organizate de compania Tandem-Forum.

Toate aceste eforturi vizează maximizarea calificărilor angajaților întreprinderii, în special a conducerii, pentru a asigura cea mai mare eficiență.

Să rezumăm datele obținute și să le rezumam într-un tabel:

2.3. Puncte cheie, avantaje competitive și capabilități cheie ale potențialului organizației

Tabelul 12

Analiza potențialului întreprinderii

Matricea extinsă permite o analiză mai detaliată a potențialului JSC Rostec.

Tabelul 13

Analiza structurata a potentialului intreprinderii

Concluzie :

Analiza efectuată arată că potențialul intern al SA Rostec este destul de mare. Poziția întreprinderii în vânzări, aprovizionare, personal este puternică, deși motivația angajaților este insuficientă, există o rotație de personal.

Nivelul de conducere al companiei este deosebit de ridicat.

Compania folosește în prezent modern Tehnologia de informație, toată documentația și contabilitatea sunt automatizate.

În ciuda lipsei unui serviciu de marketing, pozițiile Rostec în această direcție sunt și ele destul de puternice. Cu toate acestea, dezavantajul este că nu se efectuează cercetări, politica de prețuri este slabă, filozofia de marketing este foarte slab dezvoltată. Toate acestea afectează producția. Partea slabă a activității întreprinderii, alături de cercetare și dezvoltare, este finanțarea.

3. Enunțarea problemelor

Cel mai important pas în dezvoltarea unei strategii eficiente a companiei este o analiză strategică, care să ofere o evaluare reală a propriilor resurse și capacități în raport cu starea (nevoile) mediului extern în care își desfășoară activitatea compania.

Planificarea strategică este un set de acțiuni și decizii luate de management care conduc la dezvoltarea unor strategii specifice menite să ajute organizația să-și atingă obiectivele.

Procesul de planificare strategică este un instrument care ajută la luarea deciziilor manageriale. Sarcina sa este de a oferi inovații și schimbări în organizație într-o măsură suficientă. Mai exact, procesul de planificare strategică este umbrela sub care sunt ascunse toate funcțiile manageriale.

Cuvântul „strategie” provine din grecescul strategos, „arta generalului”.

Strategia este un plan cuprinzător detaliat conceput pentru a asigura implementarea misiunii organizației și atingerea obiectivelor acesteia. Ar trebui dezvoltat din perspectiva întregii corporații, mai degrabă decât din perspectiva unui anumit individ. Este rar când un fondator de companie își poate permite să se combine planuri personale cu strategii organizatorice. Strategia presupune elaborarea de măsuri și planuri rezonabile pentru atingerea obiectivelor propuse, care ar trebui să țină cont de potențialul științific și tehnic al companiei și de nevoile sale de producție și marketing.

Planul strategic trebuie să fie susținut de cercetări și dovezi ample. Prin urmare, este necesar să colectăm și să analizăm în mod constant o cantitate imensă de informații despre sectoarele economiei naționale, piață, concurență etc. În plus, planul strategic oferă companiei o anumită identitate care îi permite să atragă anumite tipuri de angajați și să ajute la vânzarea de produse sau servicii.

Planurile strategice ar trebui concepute astfel încât să rămână nu numai coerente pe termen lung, ci și flexibile. Planul strategic de ansamblu ar trebui privit ca un program care ghidează activitățile firmei pe o perioadă extinsă de timp, supus ajustărilor constante datorate mediului de afaceri și social în continuă schimbare.

Planificarea strategică singură nu garantează succesul, iar o organizație care creează planuri strategice poate eșua din cauza erorilor de organizare, motivare și control. Cu toate acestea, planificarea formală poate crea o serie de factori favorabili semnificativi pentru organizarea întreprinderii. A ști ce dorește o organizație să obțină ajută la clarificarea modului de acțiune cel mai potrivit. Prin luarea unor decizii informate și sistematice de planificare, managementul reduce riscul de a lua o decizie greșită din cauza informațiilor eronate sau nesigure despre capacitățile organizației sau situația externă. În acest fel, planificarea ajută la crearea unei unități de scop comun în cadrul unei organizații.

Funcții de planificare strategică:

1. Planul strategic stabilește direcția organizației și îi permite să înțeleagă mai bine structura cercetării de piață, cercetarea clienților, planificarea produselor, promovarea și marketingul și planificarea prețurilor.

2. Planul strategic oferă fiecărei unități din organizație obiective clare care se aliniază cu obiectivele generale ale companiei.

3. Planul strategic stimulează coordonarea eforturilor diverselor arii funcționale.

4. Planul strategic obligă organizația să-și evalueze punctele forte și punctele slabe în ceea ce privește concurenții, oportunitățile și amenințările din mediu.

5. Acest plan identifică acțiuni alternative sau combinații de acțiuni pe care organizația le poate întreprinde.

6. Planul strategic oferă baza alocării resurselor.

7. Planul strategic demonstrează importanța aplicării procedurilor de evaluare a performanței.

Formarea unui plan strategic este o pregătire minuțioasă, sistematică pentru viitor, realizată de managementul de vârf:

1.) Alegerea misiunii - formarea obiectivelor (pe termen lung, pe termen mediu, pe termen scurt).

2.) Elaborarea planurilor de sprijin - politici, strategii, proceduri, reguli, bugete.

Etapele elaborarii unui plan strategic

A. Chandler, autorul uneia dintre lucrările de pionierat în domeniul planificării strategice, consideră că strategia este „definirea principalelor scopuri și obiective pe termen lung ale întreprinderii și aprobarea cursului de acțiune și alocarea resursele necesare atingerii acestor obiective.” Definiția strategiei lui Chandler este completată de cerința de economie pentru cursurile de acțiune întreprinse: „Alternativa strategică este determinată prin compararea capacităților și resurselor corporației, ținând cont de un nivel acceptabil de risc”. În cele din urmă, formarea unei strategii de întreprindere ar trebui să ofere răspunsuri la trei întrebări: Ce direcții activitate economică trebuie dezvoltat? Care sunt investițiile de capital și nevoile de resurse disponibile? Care sunt randamentele posibile in zonele alese?

A. Ansoff identifică câteva trăsături distinctive ale strategiei:

1. Procesul de elaborare a strategiei nu se încheie cu nicio acțiune imediată. De obicei se termină cu direcții generale, promovare pe care va asigura cresterea si intarirea pozitiei companiei.

2. Strategia formulată ar trebui utilizată pentru a dezvolta proiecte strategice, metode de căutare. Rolul strategiei în căutare este, în primul rând, de a concentra atenția asupra anumitor zone sau oportunități și, în al doilea rând, de a renunța la toate celelalte posibilități ca fiind incompatibile cu strategia.

3. Necesitatea acestei strategii dispare de îndată ce cursul real al evenimentelor va conduce organizația la dezvoltarea dorită.

4. În formularea strategiilor, nu este posibil să se prevadă toate posibilitățile care se vor deschide la elaborarea unor activități specifice. Prin urmare, trebuie să folosiți informații extrem de generalizate, incomplete și inexacte despre diferite alternative.

5. Pe măsură ce devin disponibile informații mai precise, validitatea strategiei inițiale poate fi pusă la îndoială. Prin urmare, feedback-ul este necesar pentru a asigura reformularea în timp util a strategiei.

Procesul de implementare a strategiei poate fi împărțit în două etape majore:

a) procesul de planificare strategică - elaborarea unui set de strategii, pornind de la strategia de bază a întreprinderii și terminând cu strategii funcționale și proiecte individuale;

b) procesul managementului strategic - implementarea în timp a unei anumite strategii, reformularea strategiei în lumina unor circumstanțe noi.

Planificarea strategică este un proces sistematic și logic bazat pe gândirea rațională. În același timp, este arta de a prognoza, de a cerceta, de a calcula și de a alege alternative.

Strategiile întreprinderii ar trebui să fie construite pe o bază ierarhică. În același timp, nivelurile strategiilor, complexitatea lor, integrarea lor sunt foarte diferite în funcție de tipul și dimensiunea întreprinderii. Deci, o organizație simplă poate avea o singură strategie, iar una complexă poate avea mai multe la diferite niveluri de acțiune.

Modelul conceptual al planului strategic vă permite să definiți următoarele etape ale elaborării unui plan strategic pentru o întreprindere (vezi Anexa):

(1) Analiza de mediu:

a) mediul înconjurător

b) capacităţi interne.

(2) Determinarea politicii întreprinderii (stabilirea obiectivelor).

(3) Formularea strategiei și alegerea alternativelor:

a) strategia de marketing

b) strategia financiară,

c) strategia de cercetare-dezvoltare

d) strategia de productie,

e) strategie socială,

f) strategia de schimbare organizațională,

g) strategia de mediu.

Rezultatul activității conform schemei de elaborare a planului strategic al întreprinderii propusă mai sus este un document numit „Planul strategic al întreprinderii” și are de obicei următoarele secțiuni:

1. Scopurile și obiectivele întreprinderii

2. Activitatea curentă a întreprinderii și sarcini pe termen lung.

3. Strategia întreprinderii (strategia de bază, principalele alternative strategice).

4. Strategii funcționale.

5. Cele mai semnificative proiecte.

6. Descrierea operațiunilor externe.

7. Investiții de capital și alocarea resurselor.

8. Planificarea pentru neașteptat.

Atașamente: calcule, referințe, alte documente de afaceri, inclusiv:

a) Volumul vânzărilor anuale pe grupe de produse,

b) profit și pierdere anual pe diviziune,

c) Exporturile anuale și relația acestora cu volumul vânzărilor de către

diviziuni.

d) Modificări în mixul de produse și cota de piață.

e) Programul anual de cheltuieli de capital.

f) Fluxurile anuale de numerar.

g) Sold la sfârșitul ultimului an al planului.

h) Politica de preluari si achizitii.

O analiză a literaturii de specialitate privind planificarea strategică în companiile occidentale a arătat că atât numărul, cât și conținutul etapelor întocmirii unui plan strategic, precum și însăși forma acestuia, pot varia semnificativ și pot depinde de mulți factori, printre care și principalii. sunteți:

1. Forma de proprietate a întreprinderii.

2. Tip de întreprindere (specializată sau diversificată)

3. Afilierea la industrie a întreprinderii.

4. Dimensiunea întreprinderii (mari, mijlocii sau mici).

De asemenea, nu există un orizont unic de planificare strategică. În Europa, planurile pe termen lung, pe 10 ani sunt comune, americanii folosesc planuri pe 5 ani, iar japonezii folosesc în general planuri pe 3 ani.

Obiectivele organizației

Una dintre cele mai semnificative decizii în planificare este alegerea scopului organizației. Scopul general principal al organizației este desemnat ca o misiune, iar toate celelalte obiective sunt dezvoltate pentru implementarea acesteia. Semnificația misiunii nu poate fi exagerată. Scopurile dezvoltate servesc drept criterii pentru întregul proces ulterior de luare a deciziilor manageriale. Dacă liderii nu cunosc scopul principal al organizației, atunci nu vor avea un punct de plecare logic pentru alegerea celei mai bune alternative. Doar valorile individuale ale liderului ar putea servi drept bază, ceea ce ar duce la o dispersie a eforturilor și vagitatea obiectivelor. Misiunea detaliază statutul firmei și oferă direcție și repere pentru stabilirea obiectivelor și strategiilor la diferite niveluri de dezvoltare. Formarea misiunii include:

Aflarea în ce fel de activitate antreprenorială este angajată compania;

determinarea principiilor de lucru ale companiei sub presiunea mediului extern;

Identificarea culturii companiei.

Misiunea firmei include și sarcina de a identifica nevoile de bază ale consumatorilor și de a le satisface efectiv pentru a crea o clientelă care să susțină firma în viitor.

Tabelul 14

Orientări valorice

Obiectivele corporative generale sunt formate și stabilite pe baza misiunii generale a organizației și a anumitor valori și obiective după care se ghidează managementul de vârf.

· Obiective specifice și măsurabile (acest lucru vă permite să creați o bază clară de referință pentru deciziile ulterioare și evaluarea progresului).

· Orientarea obiectivelor în timp (aici este necesar să înțelegem nu doar ce vrea compania să implementeze, ci și când trebuie atins rezultatul).

Atingerea scopului (servește la creșterea eficienței organizației); stabilirea unui obiectiv greu de atins poate duce la rezultate dezastruoase.

· Scopuri de sprijin reciproc (acțiunile și deciziile necesare pentru atingerea unui obiectiv nu ar trebui să interfereze cu atingerea altor obiective).

Obiectivele vor fi o parte semnificativă a procesului de management strategic doar dacă sunt formulate corespunzător, instituționalizate în mod eficient, comunicate și conduse de managementul de vârf din întreaga organizație.

Efectuați o analiză strategică primară prin compilarea unei matrice SWOT. Metodologia de analiză SWOT implică mai întâi identificarea punctelor forte și a punctelor slabe, precum și a amenințărilor și oportunităților.

Tabelul 15

SWOT - analiza activităților OJSC Rostec

Vom evalua punctele forte și punctele slabe identificate cantitativ, precum și oportunitățile și amenințările.

Tabelul 16

Analiza SWOT cantitativă

Astfel, analiza cantitativă SWOT efectuată ne permite să concluzionăm că punctele forte ale Rostec OJSC și oportunitățile mediului vor permite companiei să-și depășească punctele slabe, precum și să elimine amenințările existente. Odată o listă specifică de slabe și punctele forte companie, precum și amenințările și oportunitățile, trecem la etapa de stabilire a legăturilor între acestea. Pentru a face acest lucru, este creată o matrice SWOT, care are forma:

matricea SWOT

Orez. 3. Matricea SWOT

Tabelul 17

Capacitățile strategice și tactice ale JSC Rostec

Aceste combinații sunt pe care compania ar trebui să le folosească atunci când elaborează o strategie pentru dezvoltarea ulterioară a companiei.

4. Dezvoltarea misiunii și a scopurilor organizației

Etapele dezvoltării strategiei:

1. Se determină numărul de afaceri sau produse pentru care vor fi dezvoltate strategii.

2. Un portofoliu de afaceri sau produse este analizat folosind matricele BCG și McKinsey, ținând cont de ciclul lor de viață și de piața țintă (globală, națională, regională, locală)

3. Sunt formulate alternative strategice pentru fiecare afacere/produs

4. Pentru fiecare afacere/produs se formulează o strategie de referință corespunzătoare alternativei strategice selectate anterior.

5. Strategia competitivă (de marketing) este formulată pentru fiecare afacere/produs

Numărul de afaceri pentru care vor fi dezvoltate strategii

În ciuda faptului că OJSC Rostec oferă o gamă largă de servicii pe piața echipamentelor informatice și a pieselor de schimb, în ​​activitățile sale se pot distinge două domenii principale de activitate: furnizarea integrată de calculatoare și piese de schimb pentru acestea (piese de schimb ambele de producție proprie). și alte întreprinderi, oficial al căror dealer este SA Rostec), precum și repararea echipamentelor de calculator și de birou.

matricea BCG

Această matrice se bazează pe următoarele ipoteze: cu cât rata de creștere a pieței este mai mare, cu atât oportunitățile de dezvoltare sunt mai mari; cu cât cota de piață este mai mare, cu atât poziția organizației în competiție este mai puternică.

Matricea „Creștere – cotă de piață” a Boston Consulting Group (Fig. 2) pentru JSC „Rostec” este construită după cum urmează. Axa orizontală arată cota de piață ocupată de fiecare produs (SEB). Cota de piață este măsurată în părți raportate la volumul produselor similare vândute de lider. Adică, dacă compania vinde acest produs mai puțin decât liderul, atunci produsul va cădea pe partea dreaptă a matricei și va fi plasat vizavi de cota corespunzătoare, dacă este mai mare, atunci pe partea stângă a matricei. Axa orizontală variază de la 0,1 la 10, diviziunile sunt reprezentate pe o scară logaritmică.Axa verticală arată rata anuală de creștere a produsului în această industrie: de la 0 la 20% sau mai mult; 10% iese în evidență ca o cotitură între creșterea rapidă și cea lentă.

Orez. 2. Matricea „Creștere – cotă de piață”

Cercurile aplicate matricei arata pozitia produsului pe axele crestere - cota de piata. Diametrul cercului este proporțional cu volumul vânzărilor acestui produs. Cadranele matricei reflectă diferite situații cu mișcarea banilor. Se aplică următoarea clasificare:

Semn de întrebare - rată mare de creștere, cotă de piață scăzută. Pentru a crește ponderea este nevoie de o investiție mare, care poate transforma produsul într-o vedetă;

Steaua - rată mare de creștere, cotă mare de piață. Produsul poate genera suficienți bani pentru a se susține, deși pot exista dificultăți financiare;

Vacă de bani - ritm scăzut de creștere, cotă mare de piață. Produsul generează un aflux mare de bani care pot fi folosiți pentru a dezvolta semne de întrebare și a crește stele;

Câine - ritm scăzut de creștere, cotă de piață scăzută. Produsul necesită multă atenție și efort din partea conducerii. În același timp, nu aduce bani și profit, sau oferă un randament financiar foarte mic.

După analizarea portofoliului de produse folosind matricea Creștere - Cotă de piață, managementul poate vedea cât de echilibrat este acesta și poate lua o decizie cu privire la soarta viitoare a produselor (începe extinderea producției sau, dimpotrivă, încetează producția etc.) și, în consecință, asupra investițiilor de capital în fiecare dintre produse.

Matricea „Creștere – cotă de piață” a Boston Consulting Group după dezvoltarea sa este utilizată activ în practica managementului strategic.

O altă matrice de analiză a portofoliului de produse binecunoscută este matricea „Atractivitatea industriei – Poziție competitivă”, dezvoltată de compania de consultanță McKinsey. Această matrice, spre deosebire de matricea „Creștere – cotă de piață” a Boston Consulting Group, este mai dificil de construit pentru Rostec OJSC.

După o evaluare a atractivității industriei și o evaluare a poziției competitive a fiecărui SEB, se construiește o matrice de poziționare SEB. Poziția competitivă este reprezentată pe orizontală, iar atractivitatea industriei este reprezentată pe verticală. Fiecare dintre axe este împărțită în trei părți egale, care caracterizează gradul de atractivitate al industriei (ridicat, mediu, scăzut) și starea poziției concurențiale (bun, mediu, slab). În interiorul matricei se disting nouă pătrate, care se încadrează în care, la poziționarea SEB (produselor), indică ce loc în strategia companiei ar trebui să le fie acordat în viitor (Fig. 3).

Orez. 3. Matricea „Atractivitatea industriei – poziție competitivă”

În raport cu acele SEB-uri (bunuri) care au căzut în pătratele „Succes”, compania trebuie să aplice o strategie de dezvoltare. Aceste afaceri sunt bine poziționate în industrii atractive, așa că viitorul le aparține în mod clar. Afacerile (produsele) care se află în pătratul „Semnul întrebării” pot avea un viitor bun, dar pentru aceasta firma trebuie să depună eforturi mari pentru a-și îmbunătăți poziția competitivă. Afacerile (produsele) care se află în pătratul „Afaceri profitabile” sunt sursa de bani. Sunt foarte importante pentru menținerea vieții normale a companiei. Dar ei pot muri, deoarece atractivitatea pentru firma a industriei în care se află este scăzută.

Intrarea în pătratul „Afaceri mijlocii” nu face posibilă judecarea fără ambiguitate a soartei viitoare a SEB. În legătură cu acesta, o decizie poate fi luată doar pe baza analizei stării întregului portofoliu de afaceri (produse). Deși, în mare măsură, această remarcă se aplică și SEB-urilor care se încadrează în unul dintre cele trei tipuri de pătrate luate în considerare.

În ceea ce privește SEB, care a căzut în careul „Înfrângerii”, trebuie concluzionat că se află într-o poziție foarte nedorită, necesită o intervenție destul de rapidă și eficientă pentru a preveni eventualele consecințe negative grave pentru companie.

Matricea McKinsey oferă un instrument bun pentru analiza unui portofoliu de afaceri (produse). Principala concluzie la care o conduce pe cercetătoare este că un portofoliu echilibrat ar trebui să includă în principal afaceri situate în pătratul „Succes”, câteva afaceri situate în pătratul „Semnul întrebării” și un număr strict definit de afaceri situate în „Profitabil”. Caseta de afaceri". Numărul acestora ar trebui să fie suficient pentru a asigura menținerea afacerilor „de succes” și a „semnelor de întrebare”.

Tabelul 18 (mii de ruble)

Analiza concurenților SA Rostec în 2006

OJSC Rostec este pe piață de 10 ani. De-a lungul anilor de existență pe piață, compania a devenit lider în industria sa, cooperând cu numeroși parteneri atât din Rusia, cât și din străinătate apropiată și îndepărtată, deși piața rusă este în continuare cea principală pentru companie.

Livrări complexe

În momentul de față, există puține întreprinderi din industrie luate în considerare în regiunea noastră care ar putea fi comparate cu OJSC Rostec în ceea ce privește amploarea și sfera de activitate. Compania deține aproximativ 50% din piața aprovizionării cu calculatoare și piese de schimb pentru acestea, și o cotă semnificativă în piața furnizării de servicii de reparații, precum și a deservirii clienților rețelei.

Astfel, în raport cu principalii concurenți, cota de piață a SA Rostec este de 1,3, i.e. în matrice, compania va ocupa poziția de extremă stângă.

Rata medie de creștere a vânzărilor pentru industrie este de aproximativ 15%

În business-ul cu furnituri complexe, OJSC Rostec ocupă o poziție „vedetă”.

În acest sens, compania are următoarele modalități alternative de a alege strategia adecvată:

Adoptarea unei strategii de apărare – protejarea cotei de piață existente;

Realizarea de investiții repetate de venituri sub formă de modernizare a serviciilor pentru implementarea de aprovizionare complexe;

Câștigă o mare parte de clienți noi.

Compania este în prezent în creștere. Poziția de lider pe piață, o rețea largă de furnizori și consumatori, capacitatea de a efectua livrări complexe de calculatoare și piese de schimb pentru acestea, pentru care cererea este în creștere, precum și un mediu extern destul de favorabil, încurajează compania să alege o strategie ofensivă care vizează creșterea volumului de aprovizionare și extinderea cotei de piață.OJSC Rostec, care va necesita investitie suplimentara. În plus, nu trebuie să uităm de necesitatea de a lua măsuri pentru a menține o poziție de lider pe piața din regiune.

Reparatii computere si echipamente de birou

În această afacere, JSC Rostec ocupă aproximativ 5% din piață. Dacă această linie de afaceri este luată în considerare separat, atunci compania ocupă o poziție destul de scăzută.

Cu toate acestea, la identificarea concurenților, trebuie acordată atenție companiilor, precum și OJSC Rostec, specializată în furnizarea unei game de servicii, inclusiv reparații. Printre astfel de întreprinderi, OJSC Rostec este lider. Compania a acumulat o experiență unică în efectuarea tuturor tipurilor de reparații de computere și echipamente de birou.

Reparația este una dintre numeroasele activități ale companiei care oferă o gamă largă de servicii. Prin urmare, luarea în considerare a acestei afaceri ar trebui efectuată numai împreună cu toate celelalte domenii.

În raport cu principalii concurenți, ponderea OJSC Rostec este de 1,17. Rata medie de creștere a vânzărilor pentru industrie este de 11%.

In legatura cu aceasta afacere, companiei i se recomanda adoptarea unei strategii de aparare - sa protejeze pozitia existenta pe piata prin modernizarea serviciului de reparatii (imbunatatirea calitatii serviciilor, reducerea timpului de lucru, prelungirea perioadei de garantie).

În ciuda faptului că ambele afaceri principale ale companiei se află în poziţia de vedete, condiţiile mediului extern şi intern sugerează că în timp va exista o trecere logică la poziţia de „vaci de bani”. Prin urmare, compania ar trebui să caute deja acum modalități de a păstra afacerile existente ca „vedete”, precum și să înceapă să caute noi domenii promițătoare de management.

Ca astfel de perspective, putem lua în considerare dezvoltarea și introducerea de noi produse în producție pentru a introduce o nouă gamă de modele, atât pentru întreprinderi, cât și pentru populație, dezvoltarea producției și a serviciilor pentru clienții corporativi și de rețea, deschiderea de noi specializări ale întreprindere în domeniul tehnologiilor înalte.

Alternative strategice

Organizația se confruntă cu patru alternative strategice principale:

o creștere limitată;

o reducere;

o combinație.

În raport cu organizația în ansamblu, evident, ar trebui să se aleagă alternativa de „combinație”, determinată de anumite alternative strategice pentru fiecare afacere.

Livrări complexe

Pentru această direcție, întreprinderea ar trebui să aleagă alternativa „creștere”. Industria se dezvoltă destul de dinamic, cererea pentru produsele companiei crește rapid. Însăși poziția OJSC Rostec, care a devenit lider în industrie în doar 10 ani, crescând constant volumele de vânzări, atât ale produselor sale, cât și ale produselor furnizorilor, determină această alegere.

Reparatii computere si alte echipamente

În legătură cu această afacere, întreprinderea ar trebui să adere la alternativa strategică de „creștere limitată”. În ciuda atractivității destul de ridicate a acestei direcții, industria reparațiilor este destul de matură cu tehnologia statică. Managementul este în general mulțumit de status quo-ul. Adică, compania trebuie să-și consolideze poziția în acest domeniu - să-și protejeze poziția actuală pe piață prin modernizarea serviciului de reparații.

Matricea Ansoff

Dezvoltarea Penetrației

la piata produselor

Diversificarea dezvoltării pieței

Atât pentru livrări complexe, cât și pentru reparații, conform matricei Ansoff, compania ar trebui să adopte o strategie de extindere a prezenței pe piața dezvoltată, și anume pe piața rusă. Această strategie va permite JSC Rostec să-și folosească numeroasele avantaje competitive pentru a-și crește cota de piață în detrimentul concurenților, precum și pentru a atrage noi consumatori.

5. Formularea alternativelor strategice și evaluarea acestora

În această perioadă, la întreprinderea Rostec nu au existat cheltuieli comerciale și, în consecință, nu au fost investite fonduri în publicitate. Pe baza experienței practice, publicitatea este motorul comerțului, ceea ce înseamnă necesitatea unei campanii de publicitate. Publicitatea este plasată în următoarele ziare: Komsomolskaya Pravda, Argumenty i Fakty, Mozaika. Atunci când alegem medii de publicitate, analizăm acoperirea publicului țintă și costul pe persoană. Atunci când se calculează acoperirea publicului țintă, trebuie avut în vedere faptul că acesta ajunge în medie la 70% din tirajul ziarului.

Tabelul 19

Pe baza datelor, se poate concluziona că ziarul „Argumente și fapte” este cel mai puțin costisitor de persoană și cu cel mai mare tiraj.

Pentru a implementa evenimentul, este necesară desfășurarea unei campanii de publicitate: două luni - publicitate informativă, altele câteva - reamintire (cu o alternanță de patru luni).

352,6 * 4 * 8 \u003d 11283,2 ruble (ziarul „Argumente și fapte”)

13,8 * 16 * 4 * 8 \u003d 7065,6 ruble (ziar Mozaic)

Potrivit specialiștilor întreprinderii, creșterea vânzărilor se va produce cu 3% (conform experienței derulării unei campanii de publicitate a altor întreprinderi). Venitul din vânzări planificat va fi:

45431583 * 1,03 = 46794530

Tabelul 21

Modificarea elementelor de cost în funcție de eveniment

Calculați profitul din vânzări ca urmare a implementării acestui eveniment

(Vp-S/Sp)–(Vb-S/Sb)=(46794530-44450090,2)-(45431583-4443986338)=

999.194,8 RUB

2. Acțiune de extindere a pieței de vânzare.

Pe baza studiului procesului tehnologic al modului de funcționare al întreprinderii, a gradului de încărcare a echipamentului, s-a ajuns la concluzia că este posibilă și oportună creșterea volumului producției. Pentru a implementa această întreprindere, este necesar să angajați un manager cu un salariu de 1.500 de ruble și plus 1,5% din tranzacție. Ca urmare a campaniei de publicitate și a muncii managerului, au fost primite comenzi de la companii implicate în comerțul de calculatoare și componente din regiunea Omsk: Sibgroup LLC cu. Azovo; „Odiservice” r.p. Odesa. În consecință, au fost încheiate contracte, principalele condiții au fost: livrarea componentelor către cumpărători. Frecventa de livrare 1 data pe saptamana, in valoare de 3000 bucati. Consumul de combustibil pentru 260 km va fi de 105 litri. Prețul pentru 1 litru de motorină este de 9 ruble.

Calculați costurile de transport pe an.

12*4*105*9=45360 frec.

Costurile salariale pe an vor fi:

(1500+35,6%)*12=24408 frec.

Deoarece s-a încheiat un contract cu două companii, livrarea pe săptămână va fi de 6.000 de piese de componente.

Costurile productiei:

(6000*1,5)*4*12=432000 frec.

unde 1,5 este costul unitar al produsului;

4 este numărul de săptămâni dintr-o lună.

pentru că transportul este efectuat de producător, trebuie luat în considerare prețul de vânzare cu amănuntul al pieselor.

((4 * 12 * 6000 * 2,7 + 45360) / (4 * 12 * 6000 * 2,7)) * 2,7 \u003d 2,85 ruble.

unde 2,7 este prețul de vânzare cu amănuntul;

12 luni într-un an.

Veniturile pe an vor fi:

28,5*6000*4*12=820800 frec.

Procentul plătit managerului pentru tranzacție este egal cu:

820800-1,5% = 12312 ruble.

Profitul planificat va fi:

820800-24408-12312-432000=352088 ruble.

Tabelul 22

Modificați elementele de costuri în funcție de eveniment.

(Vp-S/Sp)–(Vb-S/Sb)=(46252383-4428821)-(45431583-43986338)=518317 rub.

Astfel, extinderea pieței de vânzări va crește profitul anual din vânzări cu 518.317 ruble.

3. Eveniment pentru inchiriere depozit.

OJSC Rostec are trei depozite. Suprafata a doua depozite de 200 mp. sunt folosite 100%, cel de-al treilea depozit nu este deloc folosit in productie, deoarece este umplut cu utilaje vechi. Acest echipament poate fi vândut pentru piese de schimb. Având în vedere acest fapt, ar fi indicat să îl închiriezi pentru o utilizare mai eficientă a zonei ocupate. Revenind la o companie imobiliară, compania a primit o ofertă în care costul chiriei pentru 1 mp. metrul este egal cu 680 de ruble Profitul pe an va fi: 120 * 680 * 12 = 979200 de ruble

Tabelul 23

Calculați profitul din vânzări ca urmare a implementării acestui eveniment.

Profitul anual după închirierea depozitului va fi de 979.200 de ruble.

4. Acțiune de extindere a intervalului

La comerțul cu computere și componente, este posibil să se stabilească o vânzare paralelă de articole de papetărie, în special - hârtie pentru imprimante și faxuri. Acest lucru ne va permite să extindem gama de produse. Pentru acest eveniment trebuie să angajăm trei specialiști.

Calculați costurile salariale:

(1000 * 3) +35,6 = 4068

1000 - salariul 1 angajat.

35.6 - contributii sociale.

Costurile de producție vor fi:

4068 + (600 * 9,9) + (400 * 29,75) + (500 * 99,2) = 71508

Profitul anual va fi:

((600 * 11,7) + (400 * 35) + (500 * 116,7)) * 12 = 94344

Costul unitar de producție este:

35% - materii prime și consumabile;

20% - energie electrică;

15% - salariu;

18% - taxe;

12% - costuri generale.

Tabelul 24

Recalcularea elementelor de cost pe eveniment

Ca rezultat al inovației, această întreprindere își va crește profitul anual cu 94.344 de ruble.

Eficienţa socio-economică a activităţilor propuse

Datele inițiale pentru calcularea valorilor proiectate ale indicatorilor tehnici și economici sunt datele de raportare pentru anul 2005. Volumul de vânzări planificat este determinat de formula:

Yn=Yb+Y1+Y2+Y3, (2)

unde Ub este volumul producției în perioada de bază;

Y1, Y2, Y3 - creșterea volumului de producție pentru activitățile planificate.

În acest caz, a existat o creștere a volumului de producție ca urmare a implementării măsurilor de desfășurare a unei campanii de publicitate, ca urmare a extinderii gamei, o creștere a producției.

Pachet \u003d 49745000 + 1492350 + 9000000 + 67440 \u003d 60304790 ruble.

Ca urmare a implementării măsurilor, creșterea numărului de persoane a fost de 6 persoane, astfel încât, în perioada planificată, numărul va fi de 523 de persoane (Chp.work.)

Producția per lucrător (Vsr.year.working) este determinată de formula:

Miercuri. an. sclav. = Pachet/Crab., (3)

Producția medie anuală a unui lucrător în perioada planificată va fi:

În anul mediu de muncă = 54213866/523 = 103659 ruble.

În continuare, vom calcula indicatorii pentru salarii. Fondul de salarizare proiectat pentru muncitori (r.p. salarii) se determină pe baza valorii acestuia în anul de bază (r.b. salarii) și se modifică datorită măsurilor proiectate după formula:

PHOTr.p.=PHOTr.b.+PHOTr.1+PHOTr.2+PHOTr.3, (4)

Unde FOTr.1, FOTr2, FOTr3-schimba FOTO. pentru activitățile planificate.

În acest caz, s-a înregistrat o creștere a FOTr. ca urmare a unor activitati de extindere a gamei, de crestere a volumului, pe piata de desfacere.

FOTr.p. \u003d 14265200 + 48000 + 24000 + 36000 \u003d 14273200.

Salariul mediu anual al unui muncitor (ZPsr. an. muncă.) Se determină prin formula:

ZP mediu.an.de lucru \u003d FOTr.p. / Chr.p. (5)

An mediu ZP.muncă = 14373200/523 = 27482,2

Costul serviciilor se calculează după formula:

Sp=Sb+C1+C2+C3+C4, (6)

Costul proiectat ca rezultat al activităților:

SP=43986338+67440+289675+1523678+50544=45917625.

Rezultatul implementării (Pp) se calculează prin formula:

Pp=Up-Sp., (7)

Să calculăm rezultatul implementării după implementarea măsurilor:

Pp \u003d 60304790-45917675 \u003d 14387115 ruble.

Ca urmare a activităților proiectate, alte venituri din exploatare vor crește cu valoarea spațiului de depozit închiriat.

(12*800)*12=1152000 ruble.

Taxa de întreținere țintă institutii de invatamant va fi majorat cu valoarea modificării în FOTr., înmulțită cu 1%.

108000 * 1% \u003d 1080 ruble.

Venitul din exploatare se va ridica la 1.153.080 de ruble.

Cheltuielile de exploatare se vor modifica în funcție de valoarea plăților fiscale atribuibile rezultatului financiar. Taxa pentru curățarea teritoriului și întreținerea fondului de locuințe, dotări sociale și culturale va fi: și54213866 * 3,5% = 1897485 ruble.

Astfel, cheltuielile de exploatare sunt 1898173.

Rezultatele valorilor obținute pentru indicatorii tehnici și economici în urma activităților sunt prezentate în tabel. 25.

Tabelul 25

Indicatori de performanta

Astfel, ca urmare a activităților, s-a înregistrat o creștere a veniturilor din vânzările de produse cu 10 559 790 de ruble, adică cu 19,3%.Costul vânzărilor a crescut cu 4,4% și s-a ridicat la 1 931 337. decât veniturile, atunci există un reducerea costurilor pe rublă de vânzări, în acest caz, cu 12,2 copeici, adică se vor ridica la 84,6 ruble. În același timp, rezultatul profitului din vânzări a crescut de 5 ori, adică de 6.840.006 de ruble. Profitul net a crescut de 23 de ori și s-a ridicat la 8295103 ruble. Rentabilitatea crește și ea de 5 ori, ceea ce indică eficacitatea măsurilor propuse.

6. Implementarea strategiei

Conform rezultatelor analizei structurii organizatorice a SA Rostec, putem spune că astăzi întreprinderea are o structură de management optimă, care îndeplinește condițiile externe. Prin urmare, cea mai potrivită este necesitatea de a modifica doar puțin vechea structură organizatorică în conformitate cu strategia dezvoltată.

Dinamica producției și vânzărilor de produse este prezentată în Tabelul 25 și Figura 3.1. Din tabelul 25 și figura 3.1 se poate observa că în patru ani volumul producției a crescut cu 62%, iar volumul vânzărilor a crescut cu 64,3%. Faptul ca in 2006 rata de productie a fost mai mica decat rata de vanzari indica faptul ca produsele nevandute in depozitele companiei si neplatite de cumparatori pentru perioada precedenta au fost realizate integral in 2006.

Tabelul 26

Dinamica producției și vânzărilor de produse la prețuri comparabile

Orez. 3.1 Dinamica producției și vânzărilor de produse pentru perioada 2004-2006

În prezent, SA Rostec are o structură organizatorică liniar-funcțională. În legătură cu implementarea noii strategii a companiei care vizează extinderea cotei de piață prin atragerea cât mai multor noi și păstrarea clienților existenți, precum și prin eliminarea concurenților, a devenit necesară crearea unui departament de marketing. Această nevoie se explică și prin faptul că compania nu a studiat practic concurenții, avantajele acestora, prețurile pentru produsele lor, este imposibil să se formeze eficient o strategie de marketing pentru vânzarea cu succes a produselor.

Nivelul de profitabilitate al întreprinderii, calculat în ansamblu pentru întreprindere, depinde de trei factori principali de prim ordin: modificări în structura produselor vândute, costul acesteia și prețurile medii de vânzare.

Modelul factorial al acestui indicator are forma:

Să calculăm influența factorilor de ordinul întâi asupra modificării nivelului de profitabilitate pentru întreaga întreprindere în anul de raportare, comparativ cu metoda anterioară de substituții în lanț.

Tabelul 27

Calculul impactului factorilor de prim nivel asupra modificării nivelului de rentabilitate a SA Rostec în perioada 2004-2006.

1. Modificarea nivelului de profitabilitate datorată modificărilor volumului produselor vândute:

DRvrp = Rcondition1 - Rbase = 20,70% - 20,70% = 0.

2. Modificarea nivelului de rentabilitate datorată unei modificări a prețului unei unități de producție:

DRc \u003d R condiția 2 - R condiția 1 \u003d 25,26% - 20,70% \u003d 4,56%.

3. Modificarea nivelului de profitabilitate datorată modificărilor costului unitar de producție:

DRc \u003d Rotch - Rcondition2 \u003d 25,20% - 25,26% \u003d - 0,06%.

4. Schimbarea generală a nivelului de rentabilitate:

DR \u003d Rfin - Rbase \u003d 25,20% - 20,70% \u003d 4,50%.

DR = 0 + 4,56 + (-0,06) = 4,50%

Rezultatele obținute indică faptul că creșterea nivelului de rentabilitate s-a produs ca urmare a creșterii nivelului mediu al prețurilor. Cu o creștere a prețului unei unități de produs de la 5,30 ruble. până la 5,50 ruble profitabilitatea a crescut cu 4,56%.

Creșterea costului mărfurilor vândute cu 118 762 mii de ruble. a determinat o scădere a nivelului de profitabilitate cu 0,06%.

Ca urmare, modificarea globală a nivelului de profitabilitate în 2006 față de 2004 a fost de 4,50%. Acestea. din fiecare rublă cheltuită pentru producția și vânzarea produselor, întreprinderea a început să primească profituri de 4,5 copeici. mai mult în anul de raportare comparativ cu anul precedent.

Modelul factorilor determinist al indicatorului de rentabilitate a vânzărilor, calculat pentru întreaga întreprindere, are următoarea formă:

În condițiile întreprinderii în cauză, nivelul de profitabilitate al vânzărilor depinde de nivelul mediu al prețului și de costul produsului (întreprinderea produce un singur tip de produs):

În același mod ca și mai devreme, vom compila tabelul. 28, unde vom arăta influența fiecărui factor asupra nivelului de rentabilitate a vânzărilor întreprinderii.

Tabelul 28

Calculul influenței factorilor de prim nivel asupra modificării nivelului de rentabilitate a vânzărilor SA Rostec în perioada 2004-2006.

1. Modificarea nivelului de rentabilitate al vânzărilor ca urmare a modificărilor prețului unei unități de producție:

DRc \u003d Rcondiția 1 - Rbase \u003d 20,16% - 17,15% \u003d 3,01%.

2. Modificarea nivelului de profitabilitate datorată modificărilor costului unitar de producție:

DRc \u003d Rotch - Rcondition1 \u003d 20,13% - 20,16% \u003d - 0,03%.

3. Schimbarea generală a nivelului de profitabilitate:

DR \u003d Rotch - Rbase \u003d 20,13% - 17,15% \u003d 2,98%.

Același rezultat poate fi obținut ca sumă a modificărilor datorate influenței fiecărui factor:

DR = 3,01 + (-0,03) = 2,98%

Rezultatele obținute indică faptul că creșterea nivelului de rentabilitate al OJSC Rostec s-a produs, ca și în analiza anterioară, ca urmare a creșterii nivelului mediu al prețului. Cu o creștere a prețului unei unități de produs de la 5,30 ruble. până la 5,50 ruble rentabilitatea vânzărilor a crescut cu 3,01%. Creșterea costului mărfurilor vândute cu 118 762 mii de ruble. a determinat o scădere a nivelului de profitabilitate cu 0,03%. Ca urmare, modificarea globală a nivelului de profitabilitate în 2006 față de 2004 a fost de 2,98%. Acestea. din fiecare rublă de vânzări, compania a început să obțină un profit de 2,98 copeici. mai mult în anul de raportare comparativ cu anul precedent. Să analizăm rentabilitatea capitalului de producție, calculată ca raportul dintre profitul bilanțului și costul mediu anual al mijloacelor fixe și capitalul de lucru material:

Analiza va fi efectuată în același mod analiza factorilor rentabilitatea din paragrafele anterioare, i.e. metoda substituției de lanț.

Tabelul 29

Calculul influenței factorilor de prim nivel asupra modificării nivelului de rentabilitate a capitalului de producție al SA Rostec în perioada 2004-2006.

1. Modificarea nivelului de rentabilitate a activităților de producție ca urmare a modificărilor valorii profitului bilanțului:

DRp \u003d Rcondiția 1 - Rbase \u003d 14,89% - 12,06% \u003d 2,83%.

2. Modificarea nivelului de profitabilitate ca urmare a unei modificări a costului mediu anual al OPF:

DRf = Rsl2 - Rsl1 = 16,57% - 14,89% = 1,68%

3. Modificarea nivelului de profitabilitate datorată modificărilor valorii medii anuale a soldurilor capitalului de lucru:

DRc \u003d Rotch - Rcondition2 \u003d 16,51% - 16,57% \u003d - 0,06%

4. Schimbarea generală a nivelului de rentabilitate a activităților de producție:

DR \u003d Rotch - Rbase \u003d 16,51% - 12,06% \u003d 4,45%.

Același rezultat poate fi obținut ca sumă a modificărilor datorate influenței fiecărui factor:

DR = 2,83 + 1,68 +(-0,06) = 4,45%

Pe baza rezultatelor analizei se pot trage următoarele concluzii:

Cea mai mare crestere a nivelului de rentabilitate a activitatilor de productie a avut loc in legatura cu cresterea profitului bilantului. Cu o creștere a valorii profitului cu 417,55 mii de ruble. nivelul de profitabilitate a crescut cu 2,83%.

Prin reducerea costului mediu anual al OPF cu 1499,41 mii de ruble. nivelul de profitabilitate a crescut cu 1,68%.

Creșterea valorii medii anuale a soldurilor capitalului de lucru cu 48,9 mii de ruble. a condus la o scădere a profitabilității datorită influenței acestui factor cu 0,06%

Ca urmare, modificarea globală a nivelului de rentabilitate a activităților de producție în 2004 față de 2006 a fost de 4,45%. Acestea. din fiecare rublă a costului OPF și activelor fixe, compania a început să facă un profit de 4,45 copeici. mai mult în anul de raportare comparativ cu anul precedent.

7. Control strategic

Pe baza analizei de planificare a strategiei întreprinderii SA Rostec, se pot trage următoarele concluzii:

1. Mediul extern al SA Rostec are un caracter destul de favorabil. Factorii economici reprezintă cea mai mare amenințare pentru companie.

2. O analiză a potențialului întreprinderii a arătat că din punct de vedere financiar, aceasta nu se află în cea mai bună poziție. Prin urmare, ar fi logic să direcționăm toate eforturile pentru îmbunătățirea acestuia și să stabilim obiective pe baza acestor considerații. În același timp, analiza mediului extern a indicat că întreprinderea are oportunități ample de dezvoltare intensivă. Și aceste oportunități nu trebuie ratate. Prin urmare, obiectivele și, în consecință, strategiile de dezvoltare a afacerii companiei vizează tocmai întărirea poziției de lider a OJSC Rostec. Firma are un potențial financiar destul de mare care îi permite să se dezvolte, existând rezerve financiare ascunse asociate cu o cifră de afaceri ridicată, o rentabilitate ridicată, ceea ce va ajuta cel puțin să nu înrăutățească poziția financiară a companiei.

3. În ciuda faptului că OJSC Rostec oferă pe piața calculatoarelor, componentelor și echipamentelor de birou o gamă largă de servicii, în activitățile sale se pot distinge două domenii principale de activitate: furnizarea integrată de calculatoare și piese de schimb pentru acestea, precum și repararea computerelor și a altor echipamente.

4. Analiza efectuată folosind matricea BCG permite afacerii integrate de aprovizionare să aleagă o strategie ofensivă care vizează creșterea volumului de aprovizionare și extinderea cotei de piață a OJSC Rostec, ceea ce va necesita investiții suplimentare. În plus, nu trebuie să uităm de necesitatea de a lua măsuri pentru a menține poziția de lider pe piața rusă. În raport cu o altă afacere (reparații), se recomandă companiei să adopte o strategie de apărare - să protejeze poziția existentă pe piață prin modernizarea serviciului de reparații (îmbunătățirea calității serviciilor, reducerea perioadelor de lucru, extinderea perioadelor de garanție).

5. Atât în ​​ceea ce privește livrările complexe, cât și în ceea ce privește repararea echipamentelor informatice, conform matricei Ansoff, compania ar trebui să adopte o strategie de extindere a prezenței pe piața dezvoltată și anume pe piața rusă. În același timp, este important să se acorde o mare atenție intensificării circulației mărfurilor; utilizarea prețurilor competitive, care permit nu numai creșterea activă a volumelor de vânzări, dar și asigurarea păstrării poziției companiei pe piață; promovarea activă a produselor și serviciilor organizației.

Pe baza constatărilor, se propun următoarele acțiuni:

1. Este necesar să se realizeze o campanie publicitară: două luni - publicitate informativă, altele câteva - reminiscente (cu alternanță de patru luni). Ca urmare, după campania de publicitate, veniturile anuale din vânzări vor crește cu 999.194,8 ruble.

2. S-a făcut o concluzie despre posibilitatea și oportunitatea creșterii volumului de producție.Ca urmare a campaniei de publicitate și a muncii managerului, au fost primite comenzi de la firme implicate în vânzarea de calculatoare și componente din diverse regiuni ale Federația Rusă. Extinderea pieței de vânzări va crește profitul anual din vânzări cu 518.317 ruble.

3. S-a luat decizia de a închiria un depozit. Profitul anual după închirierea depozitului va fi de 979.200 de ruble.

4. Stabiliți o vânzare paralelă de rechizite de birou. Ca rezultat al inovației, această întreprindere își va crește profitul anual cu 94.344 de ruble.

Bibliografie

1. Abryutina M.S., Grachev A.V. Analiza activităților financiare și economice ale întreprinderii: Ghid educațional și practic, ed. al 2-lea, corectat. - M: Afaceri și servicii, 2005. - p. 122.

2. Bagiev G.L., Tarasevich V.M., Homer A. Marketing.ed. a 2-a, revizuită. si adauga.; - M.: Economie, 2004. - p. 66-68.

3. Berdashkevich A.P., Melnikova M.P. Despre dezvoltarea ingineriei mecanice în Federația Rusă: probleme și perspective // ​​Heavy Engineering, nr. 4, 2004.

4. Vesnin V.R. Fundamentele managementului: manual. - M.: Institutul de Drept Internațional și Economie, p. 134.

5. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: Manual, ed. a III-a. - M.: Gardarika, 2004. - p. 148.

6. Golubkov E.P. Fundamentele marketingului: manual - M .: Finpress, 2005. - p. 44-46.

7. Gercikova I.N. Management: manual. - M.: Bănci și burse, 2004. - p. 128-131.

8. Efimova O.V. Metode și rezultate ale cercetării de marketing a pieței produselor de reparații din Rusia // Economics, No. 11, 2005.

9. Zabelin P.V., Moiseeva N.K. Fundamentele managementului strategic: Manual. - M.: Centrul de informare și implementare „Marketing”, 2005. - p. 11-13.

10. Meskon M.Kh., Albert M.. Hedouri F. Fundamentele managementului: Per. din engleza. - M.: Delo, 2004. - p. 332.

11. Klyuev N.N. Rezultatele ecologice ale reformei Rusiei // Ecologie și viață, nr. 4, 2005.

12. Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong. Fundamentele marketingului: Per. din engleza. - Ed. a 2-a europeană. - Sankt Petersburg: Editura. casa „Williams”, 2005. - p. 133.

13. Kruglov M.I. Managementul strategic al companiei: un manual pentru universități. - M.: Literatura rusă de afaceri, 2004. - p. 76-78.

14. Medvedev V.P. Management: suport didactic. - M.: VAVT, 2005. - p. 132.

15. Management: Manual pentru universităţi / Ed. M.M. Maksimtsova, A.V. Ignatieva. - M.: Bănci și burse, 2005. - p. 54-56.

16. Management. Îndrumări pentru activitatea de curs pentru studenții învățământului de zi și seral la specialitatea 060800- „Economie și management la întreprindere”, ed.2-e. dezvoltat de dr., Conf. univ. Gornostaeva A.N.

17. Orlov A.A. Dezvoltarea structurii organizatorice a departamentelor de marketing // Economia nr. 7, 2005.

18. Peshkova E.I. Analiza de marketing in activitatile firmelor. - M, 2005 - p. 13-17.

19. Samsonov A.L. Despre rolul și locul ecologiei în societate // Ecologie și viață, nr. 3, 2004. - p. 55.

20. Thompson A.A., Strickland A.J. Management strategic: manual pentru universități. - M.: Bănci și burse. Editura UNITATEA, 2005. - p. 77.

21. Management financiar: teorie și practică; Manual. Ed. Stoyanova E.S. - ed. a 5-a, revizuită. si suplimentare - M .: Editura „Perspectivă”, 2005. - p. 144.

22. Sheremet A.D., Saifulin R.S., Negashev E.V. Metodologie analiză financiară. - M.: INFRA-M, 2005. - p. 166.

23. www.css-mps.ru/vestnik-vniizht/

26. www.rea-centre.narod.ru

28. www.forecast.ru

29. www.ruseconomy.ru

Esența și semnificația managementului strategic pentru companie. Pentru a atinge scopul în muncă este necesar să se rezolve o serie de sarcini: să studieze esența și importanța managementului strategic pentru companie; luați în considerare oportunități strategice: abordări teoretice; identifica caracteristicile managementului strategic în afaceri hoteliere; descrieți activitățile hotelului Helipad; să analizeze aparatul de management al Helipadului hotelier; să analizeze factorii mediului extern al hotelului Helipad; estima...

Dacă această lucrare nu vă convine, există o listă de lucrări similare în partea de jos a paginii. De asemenea, puteți utiliza butonul de căutare

adnotare. Articolul este dedicat demonstrării procesului și analizării rezultatelor evaluării strategiei implementate de companie pe piață. Experiența implementării modelului a cinci forțe competitive de către M. Porter, PEST-analysis și VCG-matrix este prezentată pentru a clarifica pozițiile existente ale companiei pe piața în curs de dezvoltare.

Cuvinte cheie: analiză, strategie, consumatori, poziție firmă

Analiza strategiei implementate de companie în piață este un pas important în diagnosticarea corectitudinii eforturilor de piață aplicate și poate permite formularea măsurilor corective necesare pentru îmbunătățirea eficienței muncii. Oamenii de știință ruși de renume în marketing notează importanța strategiei în planificarea activităților de marketing ale unei companii. Pentru a analiza eficacitatea strategiei existente și a propune măsuri de îmbunătățire a sustenabilității pieței, pot fi folosite diverse instrumente de analiză de marketing a mediului de piață, de exemplu, analiza SWOT sau analiza forțelor competitive de M. Porter.

Acest articol demonstrează analiza strategiei companiei pe exemplul Interprof LLC (Temryuk).Interprof LLC este o editură care tipărește reclame pentru cumpărarea și vânzarea de diverse bunuri, prestarea de servicii, prestarea muncii, căutarea unui loc de muncă, etc. Una dintre cele mai proiecte de succes organizația este ziarul „VsYo”, care este și marca companiei. Prin plasarea unui pariu pe clasificate (publicitate clasificată pe categorii tematice), compania a dobândit o poziție de lider pe piață.

Organizația oferă servicii de plasare de anunțuri. Subiectele anunțurilor sunt prezentate în Tabelul 1.

Tabelul 1 - Subiectele anunțurilor de publicare a SRL „Interprof”

Compania are un număr mare de cititori și un tiraj extins. Existența unei companii este posibilă doar dacă produsele sale sunt consumate de cineva. Succesul companiei depinde de modul în care se comportă consumatorii: cu cât mai mulți consumatori, cu atât mai mult profit.

Figura 1 prezintă câteva dintre caracteristicile cititorilor publicației VSE.

Orez. 1 Caracteristicile cititorilor ziarului „VSE”
a) demografia cititorului
b) statutul social al cititorului

Din figura 1, putem concluziona că cititorii obișnuiți ai ziarului VSE sunt bărbați și femei, cu vârsta cuprinsă între 25 și 40 de ani (cea mai activă fază a vieții), cu studii superioare și medii de specialitate, statut social - angajați-specialiști cu un venit de
9.000 până la 30.000 de ruble Aproximativ 8 la sută din cititori sunt în poziții de conducere.

Aproximativ 30% dintre cititorii obișnuiți sunt proprietari de mașini (19,1% dețin o mașină de fabricație străină), 25% plănuiesc să cumpere o mașină în viitorul apropiat. 71 la sută din cititorii ziarului folosesc în mod activ internetul, 63 la sută au un computer personal acasă.

În viitorul apropiat, cititorii ziarului VSE plănuiesc să cumpere o mașină, mobilier, materiale de construcție și aparate electrocasnice, precum și aproximativ 5% dintre cititori își vor îmbunătăți condițiile de viață.

Profitul organizației este influențat de clienții care plasează reclame.

Clienții organizației nu sunt doar persoane fizice, ci și diverse organizații care își plasează reclamele pentru prestarea de servicii, vânzarea de bunuri și efectuarea muncii. Sarcina organizației este de a atrage cât mai mulți clienți.

De asemenea, concurenții au un impact direct asupra performanței SRL Interprof. Să analizăm cele cinci forțe ale competiției prin metoda lui M. Porter.

Conform modelului lui M. Porter, pentru a determina semnificația fiecăreia dintre cele cinci forțe ale competiției, au fost identificați factori (Tabelul 2) care afectează gradul de manifestare a acesteia.

Să luăm în considerare forțele concurenței prezentate în tabel în relație cu Interprof LLC și marca sa VSE.

Masa2 - Factori de concurenţă după modelul lui M. Porter

Concurență intra-industrială. În acest moment, există patru jucători majori pe piața orașului:

- „Vse” (LLC „Interprof”);

- „Orbită”;

- „Regiunea 23”;

- „Chiar mai liber decât Temryuk”.

Cu toate acestea, fiecare dintre publicații are propriile sale caracteristici și își subliniază diferența față de celelalte.

Diferența dintre VSE și concurenții săi este un public fidel, deoarece acest ziar este pe piață de mult timp, iar cititorul se obișnuiește cu specificul prezentării informațiilor. De asemenea, în primul rând, un ziar este o sursă de informații fiabile, așa că accentul în reclame este pus pe acuratețea și eficiența datelor. Fiecare dintre ziare, în ciuda faptului că se află pe aceeași piață, are propriile caracteristici și propria audiență, încercând să atragă cititorii și clienții cu ajutorul trucurilor de marketing care stau la baza strategiei de marketing.

Influența cumpărătorilor. Publicul „VSE” este numeros datorită focalizării tematice. Miezul său este foarte divers. Aceștia sunt oameni care se așteaptă la informații corecte și complete și au un stil de viață activ. Cititorul caută informații de calitate și o formă convenabilă de prezentare a acesteia.

Amenințări din partea produselor de înlocuire. Ziarul VSE este un produs pentru care este greu să găsești un produs similar, dar programele specializate de radio și televiziune și internetul pot servi drept surse de informare, pe de o parte, dar nu sunt înlocuitori perfecti, deoarece au un format diferit, iar calitatea informațiilor poate diferi serios de ceea ce este cerut, pe de altă parte, este adevărat invers. Prin urmare, amenințarea reprezentată de produsele înlocuitoare poate fi considerată semnificativă.

Influența furnizorilor. Una dintre trăsăturile distinctive ale ziarului VSE este hârtia folosită la realizarea ziarului. Compania îl cumpără de la un singur producător, prin urmare, fără a-și compromite conștientizarea mărcii, ziarul nu își poate schimba furnizorul. În plus, „Vse” depinde și de distribuitori: un număr mic de lanțuri locale de chioșcuri de ziare sunt afectate. Prin urmare, compania este forțată să accepte condiții care sunt incomode pentru ea.

Amenințarea unui nou jucător. Aici, astfel de avantaje ale companiei, cum ar fi un brand puternic, reputația și accesul la surse sigure de informații sunt importante. Mai mult, companiile existente sunt gata să reziste, de exemplu, în condițiile în care principala sursă de venit în industrie este publicitatea, ziarele deja prezente pe piață sunt capabile să reducă prețul acestui serviciu. Pe de altă parte, piața este destul de atractivă, iar VSE a reușit să-și pună piciorul în urmă cu câțiva ani.

Fiecare dintre factorii luați în considerare pentru fiecare dintre cele cinci forțe ale competiției este evaluat pe o scară de puncte (evaluările variază de la 1 la 3 puncte): „1” punct corespunde absenței manifestării factorului; „2” puncte corespundeau unei manifestări slabe a acestui factor; „3” puncte corespundeau unei manifestări semnificative a acestui factor.

Pe baza rezultatelor, a fost calculat scorul mediu pentru fiecare factor și puterea fiecărei competiții (Tabelul 3).

Tabelul 3 -Evaluarea și scorul mediu al fiecărei forțe de competiție(puncte)

În conformitate cu metodologia aplicată de calcul și analiză a influenței forțelor de concurență, nivelul de influență al fiecăreia dintre forțe a fost evaluat pe baza punctajului mediu obținut (Figura 2).

După cum reiese din Figura 2, în momentul de față nivelul puterii de influență a bunurilor de substituție și influența cumpărătorilor este foarte ridicat și se ridică la 2,67 puncte.

Astfel, acestea sunt principalele forțe competitive ale industriei care afectează activitățile Interprof LLC și brandul său VSE. Toate celelalte forțe au un efect fie redus, fie moderat.

Principalii concurenți ai Interprof SRL în oraș și raion sunt:

SRL „23 REGION” („23 Regiunea”);

Orez.2. Evaluarea gradului de influență a forțelor concurenței identificate

Tabelul 4 - Caracteristicile publicației VSE (Interprof LLC) și publicațiilor concurente

Pe baza tabelului, vom evidenția pozițiile competitive ale Interprof LLC în raport cu publicația VSE și le vom evalua în comparație cu alte publicații. Ca atare, scoatem în evidență: calificarea personalului, marca, gama de servicii, locația, costul serviciilor. Să evaluăm avantajele pe un sistem cu zece puncte (se pornește de la faptul că 10 puncte este un avantaj puternic, 1 punct este un avantaj scăzut). Rezultatele evaluării sunt prezentate în Tabelul 5.

Tabelul 5 - Evaluarea puterii competitive (puncte)

Figura 3 prezintă profilul competitiv al Interprof LLC și al mărcii sale VSE.

Orez. 3 Profilul competitiv al Interprof LLC și al mărcii sale VSE

O analiză a datelor din Tabelul 5 și Figura 3 arată că, în majoritatea avantajelor evidențiate, „Vse” își depășește concurenții, iar în unele rămâne în urma lor. Deci, de exemplu, poziția Brand (10 din 10 puncte), gama de servicii - 9 din 10 puncte, primește un rating bun, în timp ce aceste poziții sunt mai mici pentru concurenți. Acest lucru oferă avantaje excelente pe piață și vă permite să implementați aproape fără piedici orice proiecte ale organizației.

Potrivit companiei de rating „Reklama on-line” pentru anul 2014 la subiectul „Ziare cu reclame” locurile între publicații sunt distribuite astfel: „Vse” (LLC „Interprof”) – locul 1; „23 Region” (LLC „23 REGION”) – locul 2; „Orbita” (LLC „Asociația ziarelor „Prichernomorye””) – locul III; „More Free Temryuk” (LLC „Editura Temryuk”) - locul 4.

Toate acestea sugerează că strategia Interprof LLC este în prezent optimă în segmentul selectat, întrucât compania are o bază permanentă de clienți, o bună reputație în rândul clienților, volume mari de comenzi pentru livrare, dar, în același timp, există și neajunsuri în strategie în curs de implementare.

Să facem o analiză STEP. Pentru început, evidențiem factorii de mediu care afectează activitățile organizației.

factori politici. Dintre factorii politici ai mediului extern, sunt importanți: stabilitatea regimului de guvernare; modificarea legislației; alte influențe guvernamentale. Orice fluctuații ale regimului politic pot afecta activitățile organizației în ansamblu. Aceleași consecințe pot apărea și cu modificările aduse legislației.

Forțe economice. Aici, în primul rând, orice modificare a situației economice (de exemplu, o criză) poate provoca pierderea consumatorilor și clienților. Inflația afectează și presa într-o oarecare măsură, deoarece prețurile mărfurilor cresc și venitul real al consumatorului scade.

Principalii factori economici sunt: ​​situația și tendințele economice; cerere efectivă; climatul investițional.

factori socioculturali. Baza audienței VSE este formată din persoane cu un nivel mediu de venit, în principal persoane care au nevoie de acest tip de informații și au un anumit statut social. Astfel, mobilitatea socială și stratificarea vor afecta și cererea. Schimbarea valorilor sociale este de asemenea importantă, deoarece acestea afectează importanța subiectivă a informației. Astfel, o schimbare a valorilor societale poate provoca și o schimbare a cererii.

Factori tehnologici. Pentru această industrie este importantă influența factorilor tehnologici asupra apariției de noi și schimbări în vechile moduri de diseminare a informațiilor. De exemplu, dezvoltarea internetului a dus la faptul că resursele de internet ale unor astfel de ziare nu mai puteau rămâne doar copii ale publicațiilor tipărite, ci au devenit proiecte separate importante pentru menținerea mărcii și dezvoltare ulterioară rețelele și creșterea numărului de utilizatori impun organizațiilor să acorde mai multă atenție resurselor lor de internet.

Factorii sociali, tehnologici și economici ai mediului extern sunt de cea mai mare importanță. Prin urmare, atunci când se dezvoltă strategia unei organizații, este necesar să se acorde o atenție deosebită acestora. De asemenea, nu trebuie să uităm de factorii politici ai mediului extern, care sunt importanți astăzi, dar își pot juca și rolul în dezvoltarea organizației.

Să construim o matrice BCG pentru Interprof LLC. Pentru a face acest lucru, folosim informațiile prezentate în Tabelul 6.

Tabelul 6 - Date pentru construirea matricei BCG

Pe baza acestor date, vom construi matricea BCG (Figura 4).

Orez. 4 Matrice BCG pentru SRL Interprof

Analizând matricea, putem trage următoarele concluzii:

Cash vaci („Plasarea reclamelor și a reclamelor într-o publicație tipărită”, „Plasarea reclamelor și a reclamelor pe un site de internet”) este o sursă de venit stabilă, care, însă, nu are perspective mari. Strategia principală pentru aceste unități de afaceri este menținerea nivelului actual.

Pe baza analizei mediului extern și intern, precum și a strategiei Interprof SRL, se pot identifica punctele forte, punctele slabe și aspectele neutre ale organizației.

Puncte forte ale organizației: competență deplină în probleme cheie; o impresie bună despre companie în rândul clienților și consumatorilor; capacitatea de a evita (cel puțin într-o oarecare măsură) presiuni puternice din partea concurenților; Experiență vastă în acest segment de piață.

Neutri: resurse financiare adecvate, strategie funcțională bine dezvoltată.

Puncte slabe: slab cultură corporatistă, număr limitat de clienți obișnuiți, costuri mari.

Rezumând analiza prezentată a strategiei implementate de companie, se poate observa că, în opinia noastră, poziția strategică actuală a Interprof LLC și a brandului său VSE în ansamblu poate fi apreciată ca sustenabilă.

În aceste condiții, cea mai preferată opțiune strategică pentru ziar în acest moment pot fi activitățile care vizează consolidarea brandului și creșterea audienței. Implementarea unei astfel de strategii pare a fi cea mai promițătoare, deoarece acoperă cele mai importante oportunități de piață, noi mijloace de furnizare a informațiilor și, în același timp, se bazează pe unul dintre principalele avantaje competitive ale publicației - un brand puternic deja existent. .

1. Golubkov E.P. Despre conceptul de „strategie”, rolul și locul său în planificarea marketingului // Marketing în Rusia și în străinătate. - 2014. - Nr 5. - S. 3-20.
2. Bondarenko V. A., Voronova R. S. Fundamentarea unui număr de măsuri pentru îmbunătățirea sustenabilității pieței pentru întreprinderi (pe exemplul Cargill LLC) // Concept. - 2015. - Număr special nr. 16. - ART 75220..htm. - ISSN 2304-120X.
3. Bondarenko V. A., Voronova R. S. Efectuarea unei analize SWOT în activitatea de piață a unei companii pe exemplul Cargill LLC // Concept. - 2015. - Număr special nr. 24. - ART 75295..htm. - ISSN 2304-120X.
4. Fundamentele Marketingului. Kotler, Philip. Curs scurt. : Per. din engleza. - M.: Editura Williams, 2009. - 656p.

PROBLEME ECONOMICE ALE REGIUNILOR ȘI COMPLEXELOR INDUSTRIE

ANALIZA CONCURENȚIALĂ STRATEGICĂ ÎN INDUSTRIA CONSTRUCȚILOR

S.V. Romanova,

Profesor asociat al Departamentului de Contabilitate, Universitatea de Stat de Economie și Servicii din Rusia de Sud (Shakhty),

doctor în economie [email protected]

Lucrarea analizează aspectele strategice ale activităților de construcții folosind metode econometrice. Se ajunge la concluzia că un pas important în analiză este identificarea strategiilor alternative care pot fi implementate de concurenți și planificarea unui răspuns la astfel de potențiale amenințări.

Cuvinte cheie: analiză competitivă, concurență, preț, piață, strategie, lanțuri valorice, mediu extern, securitate economică.

BBK U053.9(2)29.0

Analiza strategică competitivă este un instrument eficient pentru identificarea avantajelor competitive, dezvoltarea, implementarea și schimbarea strategiei competitive a unei organizații de construcții care vizează asigurarea dezvoltării sale dinamice și a creșterii economice durabile. Aceasta implică o analiză a factorilor de mediu și o analiză a resurselor și a capacităților competitive ale companie de constructii. Acest lucru va îmbunătăți eficacitatea strategiei actuale, va identifica punctele forte, punctele slabe, oportunitățile și amenințările companiei, competitivitatea din punct de vedere al prețurilor și costurilor, stabilitatea poziției față de concurenți. Toate acestea au devenit mai importante în ultimii ani.

Avantajul competitiv se exprima in identificarea pietei, a nisei de piata sau a „locului cald” pe care firma o are in ceea ce priveste preturile, costurile sau amploarea activitatilor de investitii si constructii. Avantajul competitiv se exprimă prin faptul că firma deține o cotă de piață mai mare pe un anumit segment, iar confirmarea acestui fapt necesită dezvoltarea și implementarea unei abordări conceptuale adecvate a analizei strategice competitive în industrie de contructie.

Metodologia de formare a strategiilor competitive se bazează pe modelele de strategii competitive ale lui M. Porter și S.S. Ma-tour. Potrivit lui M. Porter, obţinerea unui avantaj în competiţie se bazează pe: A) costuri reduse; B) diferențiere (Fig. 1).

avantaj superior avantaj asupra

Poziția relativă prin diferențiere bazată pe diferențiere

diferențiere „Stuck Advantage on

la mijloc" bazat pe scăzut

Cost întârziat

Lagging Superior

Poziția relativă a costurilor

Orez. 1. Obțineți un avantaj competitiv

Un sistem de lanț valoric este o metodă de clasificare a acestui lanț valoric (de la materia primă până la consumatorii finali) în activități economice importante din punct de vedere strategic pentru a înțelege comportamentul costurilor și sursele de diferențiere. O organizație poate concura fie menținând costurile scăzute, fie oferind produse care le depășesc pe cele ale concurenților.

M. Porter identifică aceste surse de avantaj competitiv cu capacitatea de a lucra într-un segment larg sau îngust (Tabelul 1).

În conformitate cu conceptul său, starea concurenței în industrie este determinată de cinci forțe principale care determină atractivitatea industriei și poziția companiei în competiție: apariția de noi concurenți; amenințarea de a înlocui acest produs cu produse noi; puterea poziției furnizorului; puterea poziției cumpărătorilor; concurența între producători din cadrul industriei în sine.

Analiza concurenților existenți și potențiali ar trebui efectuată în contextul forțelor competitive prezentate,

tabelul 1

Strategii competitive conform lui Porter

Domeniul de concurență Sursa avantajului competitiv

Diferențierea în conducerea costurilor

Ample Concurență largă pentru conducerea costurilor Diferențiere largă

Liderarea costurilor înguste cu accent pe un segment îngust Diferențierea cu accent pe un segment îngust

ceea ce va face posibilă identificarea domeniilor pentru crearea de avantaje competitive în industria lor într-un mediu concurenţial (Fig. 2).

Analiza strategică concurențială presupune nu numai analiza factorilor de mediu în care își desfășoară activitatea o organizație de construcții (caracteristicile industriei construcțiilor, formele și intensitatea concurenței în industrie, cauzele schimbărilor în structura concurenței și a mediului extern, punctele forte și concurenți slabi, posibile acțiuni ale concurenților, factori cheie de succes în competiție, atractivitatea generală a industriei și perspectivele de profitabilitate), dar și o analiză a resurselor și capacităților competitive ale companiei în sine (eficacitatea strategiei actuale, punctele forte, punctele slabe, oportunitățile și amenințările companiei, problemele strategice ale companiei, competitivitatea din punct de vedere al prețurilor și costurilor, stabilitatea poziției în comparație cu concurenții).

Orez. 2. Strategii de bază pentru concurență și avantaj competitiv

Astăzi, practica este încă dominată de analiza competitivă actuală, care se reduce la studiul doar a concurenților reali, iar cel mai adesea analiza se limitează (din lipsă de buget, timp sau personal) doar la analiza concurenților prioritari. O astfel de abordare este plină de un avantaj competitiv pierdut iremediabil pe propria piață, în cazul în care un concurent străin intră rapid în ea, care la un moment dat a scapat din vizorul managementului, marketerilor și specialiștilor în inteligența competitivă.

Clasificarea strategiilor competitive S.S. Matura presupune diferențierea ofertei de bunuri și servicii cu suportul corespunzător oferit clientului (Tabelul 2).

masa 2

Matura Competitive Strategies

Produs „Sistem” „Produs” diferențiat

„Serviciu” „Simplitate” nediferențiat

Diferențiat Nediferențiat

A sustine

G. Hamel a remarcat că „competitivitatea viitoare nu este determinată de regulile actuale”, ceea ce determină necesitatea organizării și realizării unei analize strategice competitive în industria construcțiilor în următoarele domenii:

Analiza potentialilor competitori;

Prognoza situatiei, tinand cont de schimbarile in strategia competitiva;

Ajustarea strategiei ca urmare a schimbării anticipate în situația concurențială și condițiile pieței;

Analiza predictivă a rezultatelor schimbării strategiei competitive;

Evaluarea eficacitatii strategiei competitive;

Monitorizarea strategică a concurenților.

Un semn care mărturisește puterea competiției

poziţia companiei este competitivitatea preţurilor şi costurilor sale în comparaţie cu concurenţii din industrie. Analiza costurilor și lanțului valoric este un instrument necesar pentru compararea prețurilor și costurilor unei firme și ale concurenților săi în determinarea eficienței anumitor activități ale companiei și în identificarea acelor domenii de activitate care necesită o cercetare mai aprofundată.

Astfel, analiza prețurilor concurenților este o etapă extrem de importantă în mecanismul de stabilire a prețurilor în construcții (Fig. 3).

Fig.3. Etape de stabilire a prețurilor

Având în vedere aceste prevederi, o abordare conceptuală a analizei strategice competitive în construcții este prezentată în fig. patru.

Această abordare concentrează utilizatorii asupra modelului dezvoltare strategică organizarea construcțiilor, inițiative strategice, evaluarea atractivității pieței: dimensiune

(capacitatea) și rata de creștere a pieței, calitatea pieței, situația concurențială, influența factorilor de mediu etc. în dezvoltarea unei strategii competitive pentru o organizație de construcții.

Dezvoltarea strategiei competitive a organizației se realizează în cadrul modelului general al dezvoltării sale strategice, axat pe creșterea dinamică a proprietății organizației de construcții sub formă de indicatori ai activelor nete și pasivelor nete.

Principalele direcții de analiză strategică a concurenților sunt efectuate conform următoarelor criterii de clasificare:

Tipuri de activități de investiții și construcții: construcții, contractare, proiectare, reconstrucție, reechipare tehnică, reparații, instalare, dezvoltare, managementul încrederii, subcontractare, investiții, imobiliare, intermediar, leasing, inginerie, consultanță, venture, studii inginerești, fezabilitate studii etc.;

Scara de activitate: local, regional, national, international, global;

Modalitati de organizare a activitatilor de constructii: activitati de contractare, activitati de subcontractare, mod economic, activitate de dezvoltare, metoda mixta, managementul increderii;

Suport de resurse pentru construcții: proprietate, disponibilitatea capacităților necesare în organizarea construcțiilor, specializarea, asigurarea unei baze de construcție industrială, disponibilitatea și starea comunicațiilor, caracteristicile bazei de materie primă pentru producția de materiale de construcție, disponibilitatea resursele energetice necesare etc.;

Forme de produse pentru construcții (gama de produse): anumite tipuri de lucrări (lucrări de construcții și instalații, lucrări fără capital), etape de lucru (etape finalizate, etape incomplete), obiecte de construcție (cladiri, structuri), șantiere (un set). de clădiri, un set de structuri), bunuri - dotări (facilități multi-complex în construcție, facilități unice complexe în construcție), facilități la cheie (mono-profil, multi-profil);

Nivelul costului produselor pentru construcții în raport cu costul stabilit (ridicat, mediu, scăzut): participanții la mecanismul de formare a prețurilor, natura clădirilor și structurilor în construcție, condițiile locale de construcție etc.;

Calitatea și proprietățile speciale ale produselor conform criteriilor de evaluare prioritară;

Politica de prețuri: maximizarea prețului, minimizarea prețului, menținerea prețului la un anumit nivel;

Dezvoltarea cercetării și dezvoltării: cercetare și dezvoltare proprie, achiziționarea de noi realizări gata făcute ale progresului științific și tehnic, lipsa cercetării și dezvoltării;

Intenții strategice: leadership, ocuparea unei poziții, supraviețuire;

Tip de strategie: agresivă, moderat agresivă, moderată, conservatoare, defensivă;

Strategii competitive: conducerea costurilor, diferențierea produsului, concentrarea (specializarea);

Obiective pentru atingerea cotei de piață: extindere agresivă, extindere, păstrarea cotei de piață existente, reducerea cotei de piață;

Sistem de impozitare: sistem general de impozitare, sistem de impozitare simplificat;

Politica contractuala cu furnizorii si clientii (clientii): un sistem de contracte, clauze contractuale - relatii economice permanente pe baza de contracte pe termen lung, relatii economice permanente pe baza de contracte pe termen scurt, relatii permanente fara contracte (la cerere), relatii ocazionale;

Condiții de plată: procedura și termenii de acceptare a lucrărilor finalizate și decontări pentru acestea în timpul procesului de construcție, condiții pentru ca antreprenorul să elimine comentariile primite de la client cu privire la calitatea lucrărilor efectuate, termene pentru plățile finale la finalizarea construcției, calcule pentru structura elemente pentru performanță lucrări individuale si servicii, decontari pe etape, decontari dupa finalizarea tuturor lucrarilor din contract.

Pentru a structura și focaliza analiza comparativă a concurenților este necesară analiza concurenței existente și potențiale. Ar trebui evaluat

Strategic

constructie

organizații care sunt

Inițiative strategice

Evaluarea atractivității

piata la ea si

Evaluarea barierelor la intrare și despre el

părăsind industria >I

Estimarea pietei curente I UZ 1=3

Situații OE

Schimbarea scorului despre care mă refer

concurenta pe piata 4- El n o

Gruparea concurenților după C*I

natura impactului lor şi

domenii de analiză

Analiza strategiilor concurentei

pozitia competitiva la

Adoptat competitiv oh

strategie și eu

Presiunea concurenților existenți Noi concurenți pe piață Puterea de piață a furnizorilor Puterea de piață a clienților (clienți) Produse alternative

Realizat din punctul de vedere al presiunii concurenților asupra implementării modelului de dezvoltare strategică a unei organizații de construcții

Analiza competitorilor existenti si potentiali

Analiza strategică a concurenților din industria construcțiilor

la n nu eu la

G Un D He s

.°3 L- "3 n to

Direcții de analiză a concurenței

Analiza eficacității strategiei competitive în ceea ce privește modelul de dezvoltare strategică a unei organizații de construcții

Metode și modele de analiză

k £ § v-p-5 i o

N ea O El § & 5 o

* £ § § i 9" i b

£*5 5 ga n o, &1 i i

Setul de instrumente de analiză inginerească

„ I o Yo 8. & _ și © s s

2 2 § £ & h o o

o 2 „ ^ a i £ ha o

Algoritm de analiză

Strategia competitivă adoptată a organizației;

Rezultatele ajustării;

Resurse și surse;

A lua decizii

Indicatori

strategic

la „oh oh oh și

jonomica

Securitate

(activ,

pasiv,

neutru"

Securitate:

activ,

pasiv,

normativ

2 Sunt cam. dar eu

„I ha i o © o i

Secțiunea 5 | § El O O El

Orez. 4. Abordare conceptuală a analizei strategice competitive în industria construcțiilor

PROBLEME ECONOMICE ALE REGIUNILOR ȘI COMPLEXELOR INDUSTRIE

posibilele strategii alternative ale fiecăruia dintre concurenți, angajamentul lor față de un anumit produs sau piață bazat pe compilarea și utilizarea soldurilor derivate de piață de natură situațională și previzională.

Abordarea conceptuală a analizei strategice competitive este axată pe opțiunea de integrare a metodelor de analiză a atractivității pieței, a poziției competitive pe piață și a strategiei concurențiale cu instrumentele analitice prezentate ale soldurilor derivate, ceea ce face posibilă prezicerea situației schimbărilor în concurență. strategie bazată pe rezultatele unei analize strategice a concurenților, pentru a evalua eficiența unei strategii competitive bazată pe calculul deținării indicatorilor și definirea zonelor economice și a marjelor de siguranță.

Procedurile de calcul și analitice se bazează pe utilizarea bazei de informații a unui plan de conturi structurat strategic, care acționează ca operator inițial și vă permite să creați un sistem de indicatori pentru a evalua eficacitatea strategiei competitive implementate de organizație, care determină gradul de agregare a indicatorilor calculati.

După cum notează pe bună dreptate profesorul K. Ward, analiza, care constă în evaluarea eficacității companiei în comparație cu concurenții direcți și evidenti în prezent, se poate dovedi a fi prea simplistă, ceea ce impune prezicerea situației apariției de noi concurenți și a oportunității organizației. răspuns la aceasta bazat pe instrumente de inginerie analitică.

Algoritmul procesului de analiză competitivă strategică în industria construcțiilor cu evaluarea rezultatelor previziunii situației, ținând cont de apariția de noi concurenți și de rezultatele schimbării strategiei competitive pe baza rezultatelor analizei, este după cum urmează urmează:

Adoptarea unei strategii competitive pentru o organizație de construcții;

Ajustarea strategiei în legătură cu schimbarea poziției competitive a organizației și a condițiilor de piață;

Rezultatele ajustării;

Resurse și surse;

Luarea deciziilor pentru optimizarea strategiei competitive a organizației și consolidarea poziției acesteia pe piață.

Predicția situației, ținând cont de schimbările de strategie în raport cu concurenții și de comportamentul organizației pe piață pe baza rezultatelor analizei, se realizează în ceea ce privește impactul acestor modificări asupra valorii organizației de construcții. .

O etapă importantă a analizei este identificarea strategiilor alternative care pot fi implementate de concurenți, precum și planificarea răspunsului acestora la astfel de potențiale amenințări, pentru care se propune utilizarea balanțelor derivate alternative, situaționale și predictive.

Procedurile de calcul și analitice implică utilizarea înregistrărilor agregate pentru reflecție:

Strategia competitivă adoptată și valoarea organizației, ținând cont de strategia adoptată cu resursele adecvate și sursele acestora, precum și calculul indicatorului de activ net în evaluarea pieței;

Modificări ale strategiei concurențiale ca răspuns la o potențială amenințare din partea concurenților și rezultatele unei astfel de schimbări cu echilibrul resurselor și surselor și definirea activelor nete ajustate într-o evaluare a pieței;

Procese ipotetice de vânzare condiționată a activelor și satisfacere a datoriilor cu obținerea unui indicator al pasivelor nete într-o evaluare corectă și analiza componentei preț în strategia competitivă a organizației.

Compoziția resurselor și surselor se determină în conformitate cu agregatele economice ale planului de conturi structurat strategic adoptat pentru calcul. Analiza eficacității strategiei competitive, care se realizează prin prisma modelului de dezvoltare strategică a unei organizații de construcții cu alocarea următorului sistem de indicatori:

Indicatori de succes strategic sub forma unor indicatori agregați ai activelor nete în bilanț și evaluare a pieței și indicatori dezagregați ai pasivelor nete într-o evaluare corectă;

Zone de securitate economică;

marjă de siguranță.

Starea agregată a proprietății este analizată ținând cont de strategia concurențială adoptată de organizație, luând în considerare schimbarea preconizată sau reală a acesteia, luând în considerare modificările prețurilor.

Pe baza datelor obținute se determină zona de securitate economică, care caracterizează eficacitatea strategiei competitive a organizației de construcții:

Zona activă: o strategie competitivă activă care duce la un aflux de resurse și surse (profit);

Zona pasivă: strategie pasivă cu o ieșire de resurse și surse (pierderi);

Zona neutră: strategie neutră cu egalitate relativă a indicatorilor.

Zona de siguranță economică poate fi determinată prin una dintre două metode:

Conform bazei inițiale (permanente) prin compararea directă a activelor și pasivelor nete cu potențialul de bază;

Prin metoda substituirilor în lanț prin compararea secvențială a activelor nete și a pasivelor nete în funcție de soldul derivatelor obținute.

Marja de siguranță se determină prin compararea indicatorilor de succes strategic (activ net și pasiv net) cu standardul strategic - standardul strategiei competitive, standardul resurselor, valoarea limită (marja activă de siguranță - excesul de resurse peste standardul stabilit; marja pasivă de siguranță - lipsa resurselor în comparație cu standardul; marja normativă de siguranță - respectarea relativă a standardului).

Abordarea conceptuală a analizei strategice competitive în construcții este implementată în cadrul următoarelor agregate: strategia concurențială a unei organizații de construcții, analiza concurenților existenți și potențiali, direcții de analiză a concurenților, metode și modele de analiză, instrumente de inginerie pentru analiză, algoritm de analiză, analiza eficacității unei strategii competitive din perspectiva unei organizații de construcție a modelului de dezvoltare strategică, analiză care asigură organizarea și desfășurarea analizei strategice a concurenților pe baza integrării metodelor și modelelor de analiză și instrumentelor de inginerie analitică. Acest lucru vă permite să evaluați modificarea costului unei organizații de construcții, ținând cont de strategia competitivă dezvoltată și adoptată, de rezultatele implementării și de modificările acesteia și să luați decizii tactice și strategice informate.

Literatură

1. Analiza competitivă strategică în economia tranzitivă a Rusiei / A.M. Ilyshev, N.N. Ilysheva, T.S. Selevici. - M.: Finanțe și statistică; INFRA-M, 2010.

2. Lapin A.N. Management strategic organizare modernă. - M .: SRL „Jurnal” Managementul Personalului”, 2004.

3. Prognoza economică: manual / Yu.N. Lapygin, V.E. Krylov, A.P. Cerniavski. - M.: Eksmo, 2009.

4. Ward K. Contabilitate de gestiune strategică / Per. din engleza. - M.: CJSC „Olimp-Business”, 2002.

5. Shank J.K., Govindarajan V. Strategic cost management / Per. din engleza. - Sankt Petersburg: Macro de afaceri, 1999.