Tendințele moderne în analiza strategică. Analiza strategică, semnificația ei, sarcinile și funcțiile Tehnologii și concepte ale analizei strategice moderne

Partea 1

Diplomă de master

direcția „Management”,

programul " Managementul sistemului»

direcția „Economie”

programul " Planificare financiara si control"

Profesor – Candidat la Științe Economice, Conf. univ. Shcherba Tamara Andreevna

Kaliningrad

Subiectul nr. _1__ „__Conceptul analizei strategice. Rolul unității analitice în sistemul de management strategic”

Plan:

1. Locul analizei strategice în sistemul de management strategic

2. Concept modern analiza strategica

3. Analiza strategică ca bază pentru formarea strategiei firmei

4. Surse de informații pentru analiza strategică

Informații educaționale pe această temă

Proces management strategicîncepe cu analiza strategică. Analiza strategică servește ca bază pentru evaluarea poziției strategice și formarea alternativelor strategice. Esența analizei strategice este de a identifica tendințele, natura și dinamica mediului extern, evaluarea stării companiei, evaluarea stării companiei, identificarea punctelor sale forte și părțile slabe, evaluează gradul de influență a riscurilor.

Structura modelului de bază al managementului strategic include elemente din trei secțiuni: analiza strategica h, planificarea strategică, implementarea strategiei și controlul strategic

Scopul managementului strategic:

• asigurarea că întreaga companie este concentrată pe aspectul cheie al strategiei: „Ce încercăm să facem și ce realizăm?” , determinând astfel vectorul dezvoltării.
• nevoia managerilor de a răspunde mai clar schimbărilor emergente, noilor oportunități și tendințelor amenințătoare.
• oportunitatea managerilor de a evalua opțiunile alternative investitii de capitalși extinderea personalului, de ex. transferați în mod inteligent resurse către proiecte strategice solide și cu impact ridicat.

· capacitatea de a combina deciziile managerilor la toate nivelurile legate de strategie.

• crearea unui mediu propice dezvoltării și contracararea tendințelor care nu pot duce decât la un răspuns pasiv la situațiile în schimbare.

Studiul diferitelor puncte de vedere asupra strategiei companiei a făcut posibilă identificarea celei mai preferate, dată de M. Porter:

„Esența strategiei este capacitatea de a alege ce să refuzi. Dacă nu ar exista alternativă, nu ar fi nevoie de strategie. Bună idee vor fi copiate rapid de concurenți. Din nou, profiturile vor depinde de eficiența operațională a companiei. Alegerea unei strategii se rezumă la alegerea punctelor de creștere și a avantajului competitiv».

Scopul analizei strategice este de a evalua în mod obiectiv alternativele strategice și de a selecta „puncte de creștere” pe baza unei analize a mediului extern și intern.

Scopul analizei strategice– formați o opinie de încredere despre:

¾ ce este compania ca entitate economică, cum operează și este gestionată, care sunt rezultatele activităților sale și cum sunt formate, care sunt punctele forte și punctele slabe ale în prezent timp;

¾ ce factori externi influențează dezvoltarea companiei ca sistem, ce

mecanismul influenței lor, modul în care acești factori sunt manifestați și măsurați, care sunt tendințele în schimbarea lor în viitor.

Conceptual, procesul de analiză strategică este prezentat în Figura 1.

Figura 1 - Procesul de analiză strategică

Punctul de plecare este formularea inițiativelor strategice. Inițiative strategice- acestea sunt intențiile proprietarilor și ale managementului superior cu privire la ideea cheie și modelul de afaceri, viziunea și misiunea, scopurile și obiectivele strategice. În ceea ce privește alternativele strategice, proprietarii și managerii își exprimă intențiile, dorințele și cerințele pentru starea viitoare a companiei. Inițiativele strategice se caracterizează prin:

¾ planuri ambițioase;

¾ domeniul de activitate și structura companiei;

¾ influență predeterminată asupra rezultatelor performanței.

Exemple de inițiative strategice includ:

¾ schimbarea ideii cheie a afacerii;

¾ îmbunătățirea modelului de afaceri;

¾ fuziuni sau achiziții, vânzarea unei părți a afacerii;

¾ atragerea de parteneri strategici etc.

Principalele etape ale analizei strategice:

1. Analiza mediului intern este un proces de evaluare a activităților companiei pe o anumită perioadă de timp în domenii funcționale, al cărui scop este de a forma o opinie fiabilă despre ce este compania, cum funcționează și este gestionată, ce oportunități și probleme are în acest moment. .
2. Analiza mediului extern este procesul de determinare a stării și a factorilor cheie, de identificare a tendințelor de modificare a acestora și de evaluare a gradului de influență asupra activităților companiei, al cărui scop este identificarea oportunităților și amenințărilor din exterior pe baza unei evaluări a mediului competitiv și macro. .
3. Analiza punctelor forte, punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor– Analiza SWOT, ale căror rezultate fac posibilă formarea unui câmp de alternative strategice și evaluarea fiecăreia dintre ele din punctul de vedere al consolidării competitivității companiei.
4. Analiza de risc, ceea ce este necesar pentru a înţelege gradul de expunere a firmei la factori externi incerti. Esență această etapă analiza constă în identificarea riscurilor, determinarea factorilor care le provoacă și identificarea consecințelor probabile ale apariției lor.

Rezultatele analizei strategice ne permit să ne formăm o imagine fiabilă și completă a ceea ce se întâmplă în interiorul și în afara companiei, despre avantajele și dezavantajele sale competitive, despre oportunitățile și amenințările de dezvoltare și gradul de risc al alternativelor strategice. Fiecare alternativă este în cele din urmă caracterizată prin următoarele aspecte:

¾ domenii de dezvoltare: portofoliu de unități strategice de afaceri, linie de produse, grupuri de clienți țintă;

¾ esența dezvoltării: modelul de afaceri, concentrarea sau diversificarea afacerii, avantaje competitive, priorități de dezvoltare;

¾ punctele forte și punctele slabe ale companiei, oportunitățile de dezvoltare și amenințările;

¾ surse de dezvoltare: creșterea capitalului propriu și a datoriilor, fuziuni și achiziții, alianțe strategice, restructurare;

¾ evaluarea riscurilor și a gradului de impact al acestora asupra dezvoltării companiei;

¾ conformitatea alternativei strategice cu inițiativele strategice și așteptările proprietarilor și managerilor.

Pe baza rezultatelor analizei se pot lua decizii privind alegerea alternativelor strategice, care sta la baza stabilirii obiectivelor.

Tabelul 1 prezintă o matrice pentru combinarea tehnicilor de analiză strategică cu etapele dezvoltării strategiei unei companii.

Tabelul 1 – Utilizarea tehnicilor de analiză strategică în procesul de elaborare a strategiei

Implementarea eficientă a analizei strategice a mediului extern și intern al companiei este imposibilă fără o bună funcționare sisteme de suport informatic. ÎN vedere generala sursele de informare sunt împărțite în externe și interne. Spre surse externe includ legislative și reguli, date statistice, periodice, literatura economică, evaluarea experților independenți, informații despre piețe etc. LA surse interne include contabilitatea și contabilitate de gestiuneși raportare acte constitutive, documentație tehnică, rapoarte de audit etc.

Evaluare comparativă sursele de informații pentru analiza strategică sunt prezentate în tabelul 2.

Tabelul 2 – Surse de informații pentru analiza strategică

De o importanță deosebită printre sursele de informații externe sunt rezultatele cercetărilor și previziunilor experților independenți specializați într-o anumită industrie.

Întrebări pentru autocontrol

1. Determinați locul analizei strategice în sistem comun management strategic.
2. Care sunt inițiativele strategice?
3. Ce etape ale analizei strategice pot fi distinse?
4. Numiți principalele metode de realizare a analizei strategice. Cum se raportează ele la etapele dezvoltării strategiei?
5. Ce surse de informații cunoașteți pentru efectuarea analizei strategice? Descrie-i.

Este un mijloc de transformare a bazei de cunoștințe obținute din analiza mediului într-un plan strategic al unei organizații. Instrumentele analizei strategice includ modele formale, metode cantitative și analize care țin cont de specificul organizației.

Analiza strategică poate fi împărțită în două etape principale:

1. compararea reperelor conturate de companie si oportunitatile reale oferite de mediu, analiza decalajului dintre acestea;

2. analiză opțiuni posibile viitorul companiei, identificarea alternativelor strategice.

Când sunt identificate alternative strategice, compania intră în etapa finală de dezvoltare a strategiei - alegerea unei opțiuni de strategie specifică și pregătirea plan strategic.

Analiza decalaj

Analiza decalajului este simplă, dar metoda eficientași analiză. Scopul său este de a determina dacă există un decalaj între obiectivele firmei și capacitățile acesteia și, dacă da, de a determina cum să-l „umple”.

Algoritm de analiză a decalajului:

Determinarea interesului principal al companiei, exprimat în termeni de planificare strategică (de exemplu, creșterea numărului de vânzări);

Aflarea capacităților reale ale companiei în ceea ce privește starea actuală a mediului și starea viitoare așteptată (în 3, 5 ani);

Determinarea indicatorilor specifici ai planului strategic care corespund interesului principal al companiei;

Stabilirea diferenței dintre indicatorii planului strategic și oportunitățile dictate de situația reală a companiei;

Dezvoltarea de programe speciale și metode de acțiune necesare pentru a umple golul.

Un alt mod de a utiliza analiza decalajului este de a determina diferența dintre cele mai mari așteptări și cele mai modeste previziuni. De exemplu, dacă conducerea superioară se așteaptă la o rată realistă de rentabilitate a capitalului investit de 20%, dar analiza arată că 15% este cifra cea mai realistă, este nevoie de discuții și acțiuni pentru a reduce decalajul de 5%.

Umplerea se poate face în mai multe moduri, de exemplu:

Datorită creșterii productivității și atingerii celor 20% dorite;

Prin abandonarea planurilor mai ambițioase în favoarea a 15%;

Următoarele metode de analiză strategică sunt de obicei folosite pentru a identifica alternative strategice, opțiuni posibile pentru un plan strategic.

Analiza costurilor și curba experienței

Unul dintre modelele clasice de strategie a fost dezvoltat în 1926. Leagă definirea strategiei de obținerea avantajului de cost.

Reducerea costurilor în același timp cu creșterea volumului de producție se datorează unei combinații a următorilor factori:

1. avantaje în tehnologie care apar odată cu extinderea producției;

2. învăţarea din experienţă în cel mai eficient mod de organizare a producţiei;

3. efectul economiilor de scară.

Conform curbei experienței, obiectivul principal al strategiei unei firme ar trebui să fie obținerea celei mai mari cote de piață, deoarece este cel mai mare concurent care are posibilitatea de a obține cele mai mici costuri unitare și, prin urmare, cele mai mari profituri.

Aplicarea curbei experienței este posibilă în industriile producției de materiale.

ÎN conditii moderne Atingerea leadership-ului în costuri nu este neapărat asociată cu creșterea nivelului de producție. Echipamentul actual de înaltă tehnologie este conceput nu numai pentru producții mari, ci și pentru cele mici. Astăzi, chiar și o companie mică poate folosi computere, echipamente modulare care oferă performanțe ridicate și capabilități de personalizare pentru a rezolva diverse probleme specifice. Principalul dezavantaj al modelului este că ia în considerare doar una dintre problemele interne ale organizației și neatenția față de mediul extern (în primul rând nevoile clienților).

Analiza dinamicii pieței, modelul ciclului de viață

Analiza dinamicii pieței acestui produs se bazează pe un model binecunoscut ciclu de viață produs, care este o analogie a ciclului de viață al unei ființe biologice.

Viața unui produs pe piață este împărțită în mai multe etape principale, fiecare dintre ele având propriul nivel de vânzări și alte caracteristici de marketing:

• naștere și introducere pe piață - strategie de distribuție mică și de creștere;
• stadiu de creștere - creștere semnificativă a vânzărilor și strategie de creștere rapidă;
• stadiul de maturitate - vânzări sustenabile și strategie orientată spre stabilitate;
• stadiul de saturație și declin al pieței - scăderea vânzărilor și strategia de reducere.

Scopul modelului ciclului de viață este de a determina corect strategia de afaceri pentru fiecare etapă a vieții unui produs pe piață. Există un număr mare de modificări ale ciclului de viață în funcție de tipurile de produse. Cu toate acestea, strategia nu ar trebui să fie prea strâns legată de modelul ciclului de viață.

Modelele „curba experienței” și „ciclul de viață” sunt cele mai simple metode de analiză strategică, deoarece raportează dezvoltarea strategiei doar de unul dintre factorii activității companiei. Metodele descrise mai jos sunt de natură mai cuprinzătoare și urmează calea conectării diferitelor componente ale mediului intern și extern al organizației.

Model produs-piață

Sugerat de A.J. Steiner în 1975. Este o matrice care include o clasificare a piețelor și o clasificare a produselor în produse existente, noi, dar legate de cele existente și complet noi.

Orez. 1. Matricea piata-produs

Matricea arată nivelurile de risc și, în consecință, gradul de probabilitate de succes pentru diferite combinații de piață-produs. Modelul este folosit pentru:

1. determinarea probabilității activității de succes la alegerea unui anumit tip de afacere;

2. alegerea între diferite tipuri de afaceri, inclusiv la determinarea raportului de investiții pentru diferite unități de afaceri, adică la formarea portofoliului de valori mobiliare al unei companii.

Modele de portofoliu de analiză a strategiei

Modelele de portofoliu determină poziția prezentă și viitoare a unei afaceri în ceea ce privește atractivitatea pieței și capacitatea afacerii de a concura în cadrul acesteia. Modelul original de portofoliu clasic este matricea BCG (Boston Consulting Group).

Matricea indică patru poziții principale de afaceri:

1. afaceri extrem de competitive pe piețele cu creștere rapidă - o poziție ideală de „star”;

2. afacerile extrem de competitive pe piețele mature, saturate, stagnante („vaci de bani” sau „pungi de bani” care aduc profituri durabile) reprezintă o bună sursă de numerar pentru companie;

3. nu au poziții competitive bune, dar sunt „semne de întrebare” care operează pe piețe promițătoare, al căror viitor este incert;

Combinația de poziții competitive slabe cu piețe în stare de stagnare - „câinii” sunt proscrișii lumii afacerilor.

Se utilizează modelul BCG:

Să determine concluzii interdependente despre poziția unității de afaceri (afacerea) inclusă în organizație și perspectivele strategice ale acesteia;

Cu ajutor Matrice BCG compania formează componența portofoliului său (adică determină combinarea investițiilor de capital în diverse industrii, diverse unități de afaceri).

În cadrul matricei BCG, pot fi propuse următoarele opțiuni de strategie:

1. Creșterea și creșterea cotei de piață – transformarea unui semn de întrebare într-o stea (semnele de întrebare agresive sunt uneori numite pisici sălbatice).

2. Menținerea cotei de piață este o strategie pentru „vacile de bani” ale căror venituri sunt importante pentru dezvoltarea afacerilor și inovarea financiară.

3. „Recoltarea”, adică obținerea unei cote de profit pe termen scurt în dimensiunea maximă posibilă, chiar și în detrimentul reducerii cotei de piață, este o strategie pentru „vacile” slabe, lipsite de un „semn de întrebare” viitor, ghinionist. ” și „câini”.

4. Lichidarea unei afaceri sau abandonarea acesteia și utilizarea fondurilor primite ca urmare în alte industrii este o strategie pentru „câini” și „semne de întrebare” care nu au mai multe posibilitati investiți pentru a vă îmbunătăți poziția.

Modelul BCG are următoarele avantaje și dezavantaje:

Avantaje:

Modelul este folosit pentru a examina relația dintre unitățile de afaceri din cadrul unei organizații, precum și obiectivele lor pe termen lung;

Modelul poate sta la baza analizei diferitelor stadii de dezvoltare a unei unitati de afaceri (afaceri);

Este o abordare simplă, ușor de înțeles pentru organizarea portofoliului de afaceri al unei organizații (portofoliul de valori mobiliare).

Defecte:

Nu evaluează întotdeauna corect oportunitățile de afaceri. O unitate identificată drept „câine” poate recomanda ieșirea de pe piață, în timp ce schimbările externe și interne pot schimba poziția afacerii. Da, mic agricultura, care furnizează produse vegetale, în anii 70 putea fi cotat drept „câine”, dar până în anii 90 situația în deteriorări a mediului și o atitudine deosebită față de produsele „curate” au creat noi perspective pentru această afacere;

Axat prea mult pe fluxul de numerar atunci când concentrarea organizației este pe performanța investițiilor. Este orientat spre super creștere și ignoră posibilitățile de îmbunătățire a afacerii și aplicarea celor mai bune metode de management.

O versiune mai complexă a modelului de portofoliu este matricea multifactorială McKinsey a companiei, care o dezvoltă pentru General Electric.

Evaluarea unui model de portofoliu multi-industrial:

Avantajul său față de un model de portofoliu simplu este că ține cont de cel mai mare număr de factori semnificativi din mediul intern și extern al companiei;

Există limitări în aplicarea acestui model, care includ lipsa unor recomandări specifice de comportament pe o anumită piață, precum și posibilitatea unei evaluări subiective, distorsionate de către companie a poziției sale.

Sursa - I.A.PODELINSKAYA, M.V. PLANIFICAREA STRATEGICĂ BYANKIN Tutorial. – Ulan-Ude: Editura Universității Tehnice de Stat a Rusiei, 2005. - 55 p.

Analiza strategică poate fi efectuată atât în ​​raport cu organizația în sine, cât și în raport cu alte întreprinderi. Acțiunile lor pot fi analizate pentru beneficii și vătămări, capacitățile lor pot fi evaluate pentru completitudine și vid, planurile lor pot fi studiate din punct de vedere al strategiei și tacticii.

Pe baza acestei viziuni, ne putem construi mai adecvat strategia. Astfel, analiza strategică nu este doar descompunerea unui fenomen în componente individuale, ci și înțelegerea și înțelegerea lor dintr-o anumită perspectivă.

Să luăm în considerare și să analizăm principalele abordări și direcții ale analizei strategice în contextul schimbărilor și transformărilor proceselor economice.

Una dintre metodele populare de analiză strategică este metoda Boston Consulting Group, matricea de creștere a cotei de piață, dezvoltată pentru a ajuta managerii companiilor diversificate cu produse multiple, multi-piață și multinaționale în diagnosticarea strategiei corporative, oferind o bază analitică pentru calcularea portofoliu optim de produse sau afaceri. Multe alte instrumente de management nu pot combina profunzimea și amploarea informațiilor, precum și matricea de creștere a cotei de piață într-un singur document condensat. Această simplitate permite ca Matricea portofoliului să fie utilizată rapid și ușor pentru a identifica zonele pentru o analiză mai aprofundată.

Orez. 1.1

În ciuda faptului că matricea „creștere - cota în cifra de afaceri pe piață” este un instrument conceptual care vă permite să identificați ușor și rapid domenii pentru continuarea analiza comparativa principalul său dezavantaj este că cota de piață relativă nu permite evaluarea corectă a poziției concurențiale a întreprinderii (adică nu există o relație clară și definită între cota de piață și nivelul veniturilor întreprinderii sau industriei în ansamblu) .

A doua metodă de analiză strategică este matricea ecranului de afaceri General Electric (Fig. 1.4) - o metodă descriptivă care utilizează o strategie evaluativă și normativă.

Este format dintr-o matrice care se combină analiză internă punctele forte ale organizației cu o analiză a mediului extern al industriei pentru a descrie situația competitivă a diferitelor unități organizaționale strategice și pentru a ghida alocarea resurselor între unitățile organizaționale strategice.

Modelul de ecran de afaceri oferă o flexibilitate mai mare decât matricea de creștere a cotei de piață. Aceasta din două motive: în primul rând, diferite variabile pot fi incluse în definițiile stabilității afacerii și atractivității industriei, permițând o analiză mai detaliată, iar în al doilea rând, variabilelor selectate pot fi atribuite ponderi diferite, făcând ecranul de afaceri mai util în fiecare. situaţia unică a fiecărei unităţi organizatorice strategice. Dezavantajele acestei metode sunt epuizarea variabilelor considerate alese pentru a determina stabilitatea afacerii si atractivitatea industriei. Mai mult, alegerea semnificației fiecărei variabile este supusă părtinirii și erorii. Utilizarea randamentului capitalului investit ca singur punct de referință nu reflectă pe deplin performanța unei întreprinderi care concurează pe piață cu alte entități economice.

Metoda analizei industriei (modelul „cinci forțe”), care oferă o analiză structurată și o imagine de ansamblu asupra oricărui sector industrial, a devenit larg răspândită (Fig. 1.2)

Orez. 1.2

Scopul acestei metode este de a identifica potențialul de dezvoltare al industriei. Analiza forțelor competitive este utilizată pentru a identifica sursele majore de forțe competitive și puterea corespunzătoare a acestor forțe. Utilizarea modelului cinci forțe va îmbunătăți considerabil analiza componentelor mediu inconjuratorîn formularea strategiei şi aplicarea ei practică. Acasă partea slabă Modelul celor cinci forțe presupune că structura economica industriile sunt conduse de concurență. Mai mult, cadrul este conceput pentru a analiza strategiile doar ale unităților organizaționale individuale, deoarece nu ține cont de sinergiile și interdependențele portofoliului global la nivel corporativ.

Cea mai populară metodă de analiză strategică este analiza SWOT sau analiza TOWS - un acronim format din cuvintele: „ punctele forte”, „slăbiciuni”, „oportunități” și „amenințări”. Analiza SWOT este un analog al unei analize situaționale mai detaliate, utilizată pentru a evalua posibila comparație a unei strategii organizaționale, capacitățile sale interne (și anume punctele forte și punctele slabe) și condițiile externe (adică oportunitățile și amenințările sale).

Unul dintre cele mai importante avantaje ale analizei SWOT este aplicabilitatea sa largă. Poate fi folosit pentru a analiza o varietate de poziții ale personalului, inclusiv manageri individuali sau factori de decizie, grupuri de lucru, proiecte, produse/servicii, domenii funcționale ale organizației (de exemplu, contabilitate, marketing, producție și vânzări), unități de producție, corporații , conglomerate și piețe de mărfuri. Analiza SWOT nu necesită resurse financiare sau informatice speciale, poate fi efectuată rapid și cu eficiență ridicată fără a fi nevoie de a colecta multe date. Modelul SWOT este cu siguranță un model descriptiv și nu oferă analistului informații clare și clare recomandări strategice. O analiză SWOT nu va oferi decidentului răspunsuri specifice. În schimb, o metodă este o modalitate de organizare a informațiilor și de determinare a probabilităților de evenimente potențiale – atât pozitive, cât și negative – ca bază pentru dezvoltarea strategiei de afaceri și a planurilor de operare. De obicei, în urma analizei, sunt oferite doar recomandări excesiv de generalizate, clar manifestate: pentru a proteja compania de amenințări, pentru a alinia punctele forte ale companiei cu capacitățile acesteia sau pentru a proteja compania de punctele slabe folosind metode și mijloace de protejare a proprietății, stimularea activitatii creative a personalului companiei, dezvoltare activitate de inovare.

Astfel, credem că în teoria și practica planificării strategice nu există o clasificare clară a metodelor de analiză strategică și nu există una optimă. Mai mult, atribuirea unei anumite metode analizei strategice sau alegerii strategice este cel mai adesea foarte condiționată, deoarece metodele (modelele) în sine sunt destul de universale. În analiza strategică, după cum sa menționat mai sus, atenția principală se concentrează pe aspectele calitative, de fond.

Noua economie

Schimbările economice și tehnologice din anii 1990 și 2000. au fost colosale. Ei i-au determinat pe unii economiști să numească aceste schimbări „a treia revoluție industrială”. Desigur, „a treia revoluție industrială” este o eroare. Revoluția poate fi atribuită anilor 1980, în plus, nu poate fi numită „industrială”. Mai degrabă, este o revoluție „post-industrială”. A marcat trecerea la o economie informațională, la o economie a cunoașterii, la o nouă economie.

Important forta motrice„Noua economie” includea tehnologii digitale și noi mijloace de comunicare, internetul, telefonia fără fir și, în sfârșit, o nouă telefonie fără fir care nu necesită rețele celulare. Cu toate acestea, triumful noii economii a cedat de mai multe ori loc colapsului. Noua economie, ca și cele anterioare sisteme economice, este supusă crizelor cauzate de apariția periodică a stărilor de spirit pesimiste și de declinul activității afacerilor.

În noua economie, sursa valorii este în primul rând informația, de ex. software, nu valori materiale. P. Romer subliniază că principala caracteristică a noii valori - un film, o carte, program de calculator sau sisteme de afaceri- este că costul inițial al creării sale este foarte mare, dar copiile ulterioare costă de multe ori mai puțin.

Economii prin reproducere combinate cu relații complementare între tipuri variate cunoștințele contribuie la creșterea fără precedent a nivelurilor de productivitate. Tehnologii digitale reduce costul reproducerii valorii la aproape zero și facilitează distribuția globală instantanee.

Vin schimbări dramatice în transformarea proceselor administrative și a metodelor de luare a deciziilor în companii, deoarece companiile vor trebui să treacă la procese de comunicare electronică de mare viteză și la luarea deciziilor în timp real.

Concurență și variabilitate crescută a mediului

Nou tehnologia de informație, în loc să fie sursa unei bogății extraordinare la care mulți se așteptau, a crescut concurența și a redus profitabilitatea în toate industriile. Comerț electronic a redus barierele de intrare și a extins acoperirea geografică a piețelor și a crescut transparența prețurilor. Tehnologiile digitale combinate cu efectele de rețea au creat piețe în care câștigătorii iau toate, în care concurența prețurilor s-a intensificat.

Concurența intensificată este departe de a fi singura sursă de variabilitate crescută a mediului de afaceri. Accelerarea schimbărilor tehnologice a devenit o cauză majoră de imprevizibilitate. A urca Nokiași declin Motorolaîn industrie telefoane mobile oferă dovezi clare ale nemilosirii forțelor de distrugere creatoare despre care a scris J. Schumpeter. Incertitudinea și volatilitatea economică se manifestă prin volatilitatea prețurilor pe mai multe piețe.

Influența grupurilor sociale

Evenimentele anilor 2000 a contribuit la validarea acestor idei și a discreditat doctrina maximizării valorii firmei care a dominat anii 1990. Este de remarcat faptul că unele dintre cele mai lăudate din anii 1990. Firmele care au fost modele ale maximizării valorii pentru acționari s-au dovedit a fi victimele indicative ale noului deceniu.

Ca urmare, cererile pentru o responsabilitate socială corporativă sporită au devenit din ce în ce mai puternice. Cele mai dure critici au fost îndreptate împotriva sistemului de plăți către conducerea de vârf, care a început să fie considerat generos până la indecentă. Există o așteptare tot mai mare în societate ca firmele să-și extindă responsabilitățile pentru a ține cont de interesele angajaților, comunităților locale, mediului natural și dezvoltare economică lumea a treia. S. Hart și K. Prahalad susțin că astfel de inițiative pot deschide ușa către inovație, creștere și, în cele din urmă, valoarea pentru acționari, mai degrabă decât să devină sursă suplimentară cheltuieli.

Așteptările cu privire la rolul social al companiilor au implicații pentru relațiile dintre angajați și firmele pentru care lucrează. În trecut, angajarea era văzută în primul rând ca o sursă de securitate economică și recompensă materială. Dar oamenii caută din ce în ce mai mult sens, identitate și companie pe lângă câștigul financiar. Această „schimbare de paradigmă” are implicații importante nu numai pentru managementul resurselor umane, ci și pentru strategie, rolul managementului și identitatea corporativă.