Profit și profitabilitate la comenzile clienților. Rentabilitatea cumpărătorului și avantajul competitiv

Satisfacția, sau mai bine zis, „încântarea” clienților, a devenit recent nici mai mult nici mai puțin o mantră corporativă; credința este că organizațiile pot profita prin nevoile satisfăcute ale clienților și, prin urmare, pot crește și dezvolta.

În timp ce argumentul principal sună convingător (o organizație de monede câștigă bani doar din clienții care cumpără produse sau servicii pe care le oferă), există o avertizare: nu toți clienții sunt la fel. Unii clienți aduc o contribuție semnificativă la profitul organizației, în timp ce alții generează efectiv pierderi – de exemplu, dacă costul furnizării unui produs sau serviciu este mai mare decât venitul generat din acea activitate.

Întrebarea cheie la care acest indicator ajută să răspundă este - cât profit ne aduc clienții noștri?

În zelul lor de a „încânta” clienții, liderii organizațiilor se expun riscului de pierdere. Ele oferă clienților lor capacități suplimentare de produse și servicii fără a acoperi costul furnizării acestora.

Această „inegalitate” în rentabilitatea clienților este cunoscută de câteva decenii și a fost confirmată de numeroase studii. Pentru a cita un prim exemplu, o analiză a clienților realizată de una dintre companiile de asigurări din SUA a arătat că 15-20% dintre clienți aduc profituri de 100% (sau mai mult). O analiză ulterioară a arătat că cei mai profitabili clienți generează 130% profit anual, 55% dintre clienți pragul de rentabilitate și 5% dintre cei mai puțin profitabili generează pierderi egale cu 30% profit anual (vezi „Exemplu”).

Astfel, măsurarea indicatorului de rentabilitate de către client face posibilă ca organizația să nu uite de scopul său principal: obținerea de profit din vânzarea produselor și serviciilor.

Cum se fac măsurători

Metoda de colectare a informațiilor

Colectarea informațiilor se bazează pe analiza datelor de marketing și contabilitate, precum și a rezultatelor contabilității costurilor pe tip de activitate.

Formulă

Rentabilitatea clientului este diferența dintre veniturile primite și costurile asociate menținerii relației cu clientul pe o anumită perioadă. Cu alte cuvinte, profitabilitatea clienților este contribuția monetară netă a unui client individual la o organizație.

Deoarece profitabilitatea clientului se întinde pe mai multe perioade de timp, acest indicator nu este în esență singurul. Există patru dimensiuni principale ale valorii clientului:

Valoarea istorică a clientului, care descrie valoarea primită de la client într-o perioadă cum ar fi un trimestru, un an sau de când a apărut relația. Indicatorul poate fi măsurat ca medie pe perioadele anterioare sau ponderat cu mai multă pondere, acordându-se mai multă pondere perioadelor recente. Medierea conduce la netezirea datelor raportate pentru client, oferind consistență din valori egale;
valoarea curentă a clienților, care privește o perioadă mai scurtă de timp, mai des o lună (pentru a se potrivi cu ciclurile de raportare). Valoarea actuală poate fi volatilă, deoarece factorii ciclici ai relației cu clientul nu sunt adesea reflectați în decurs de o lună. Avantajul indicatorului de valoare actuală este de a evidenția efectele schimbărilor în relația cu clientul în comparație cu perioadele anterioare. Această măsurătoare este cea mai utilă pentru cuantificarea beneficiilor diferitelor campanii, oferte noi și modificări de preț;
valoarea actuală a clientului, care este o măsură de perspectivă care se uită de obicei la fluxurile viitoare de venituri și cheltuieli ale unei afaceri existente. Această măsurătoare ia în considerare de obicei doar durata contractuală de utilizare a produsului sau serviciului curent. Valoarea actuală este utilizată pentru a clasifica clienții în funcție de valoarea lor și pentru a determina raportul de remunerare a personalului de vânzări și este adesea folosită pentru a modela impactul deciziilor planificate de stabilire a prețurilor;
valoarea de viață a clientului este o altă măsură orientată spre viitor. Se deosebește de valoarea actuală prin componenta modelată: valoarea pe durata de viață ia în considerare fluxurile estimate de venituri și cheltuieli nu numai din relația existentă, ci și din cele viitoare estimate.

În plus, organizațiile folosesc adesea analiza costurilor legate de implementarea unor activități specifice, măsurând costul total curent al furnizării unui client cu un serviciu sau produs. Această abordare presupune obținerea doar a doi parametri: tariful orar al fiecărei categorii de resurse care desfășoară activitatea (suport clienți), și timpul petrecut de aceste resurse pe anumite acțiuni legate de produs, serviciu și clienți. De exemplu, dacă tariful orar pentru un lucrător de asistență este de 70 USD pe oră și o singură tranzacție pentru un client durează 24 de minute (0,4 ore), atunci costul acelei tranzacții ar fi de 28 USD. Rezultatul poate fi ușor scalat la companii cu sute sau mii de produse.şi servicii şi având mii de clienţi.

Analiza profitabilității clienților depinde de metrica utilizată (vezi subsecțiunea Formulă). Rețineți că nu există o singură măsurare corectă a profitabilității clienților, deoarece aceste măsurători sunt aplicate pe perioade de timp diferite.

Sursa de informații o constituie datele contabile și de marketing, precum și analiza contabilității costurilor pe tip de activitate.

Măsurarea profitabilității clienților este importantă, dar costisitoare, mai ales atunci când se analizează profitabilitatea unui număr mare de clienți. Pentru a obține costul total, multe companii folosesc o analiză a costurilor asociate cu anumite acțiuni ale clienților. Aplicarea acestei abordări necesită instruire, alocare de resurse, management și plata personalului dedicat.

Valori țintă

Companiile trebuie să se străduiască să transforme clienții neprofitabili și rentabili în clienți profitabili.

Exemplu. Mai jos este un exemplu de calcul al profitabilității unui client bancar.

Să stabilim valoarea costurilor pe client. Folosind modele bazate pe contabilizarea costurilor pe tip de activitate, banca a stabilit costurile diverselor servicii pentru clienți. De exemplu, informarea despre starea unui cont prin poștă - 1 USD, un apel la centrul de contact al băncii - 2 USD, vizitarea unei sucursale bancare - 3 USD vizitați sucursalele băncii. Totuși, pentru a simplifica exemplul, vom presupune că, în medie, un client primește un extras de cont o dată pe lună, vizitează o sucursală a băncii o dată pe lună și sună la centrul de contact al băncii o dată la două luni. Aceasta înseamnă că banca va cheltui în medie 60 USD per client pe an. (12 × 1) + (12 × 3) + (6 × 2).
Să stabilim valoarea profitului pe client. În exemplul nostru, banca știe că pentru fiecare dolar investit, poate obține o rentabilitate de 3,5%. Dacă clientul A are un depozit de 1.500 USD și clientul B are un depozit de 15.000 USD, atunci profitabilitatea se calculează după cum urmează.

Client A: Realizează un profit de 52,5 USD (1500 x 0,035) cu toate acestea, dacă cheltuielile băncii sunt deduse, clientul A pierde bani. În exemplul nostru, ratingul de profitabilitate va fi -7,5 USD (52,5 - 60).

Clientul B: Realizează un profit de 525 USD (15.000 x 0,035) net de cheltuielile bancare, ratingul de profitabilitate al clientului B va fi de 465 USD (525 - 60).

Remarci

Organizațiile trebuie să adopte o abordare holistică a informațiilor furnizate de valorile de profitabilitate ale clienților. De exemplu, clienții nu sunt în prezent profitabili, dar au o valoare de viață ridicată (și invers). Prin urmare, organizațiile nu ar trebui să înceteze relațiile cu clienții neprofitabili fără o analiză atentă.

După cum notează mulți experți, astăzi pe primul loc nu este doar vânzarea de bunuri (servicii), ci și crearea de valoare pentru clienții care, în consecință, nu cumpără doar aceste bunuri, ci dobândesc un set de beneficii pentru a le satisface nevoile. Una dintre principalele modalități de a crea o astfel de valoare este serviciul pentru clienți, care în fața concurenței în creștere devine din ce în ce mai costisitoare pentru companiile furnizoare de bunuri și servicii. Prin urmare, oferind clientului Servicii aditionale, este necesar să ne amintim despre respectarea regulii fundamentale a furnizării lor - asigurarea pozitivului final efect economic din lucrul cu acest client. Cu alte cuvinte, vorbim de rentabilitatea vânzărilor către client, care în forma sa cea mai generală poate fi reprezentată ca diferența dintre veniturile primite de la client și costul deservirii acestuia.

Experții britanici Martin Christopher și Helen Peck, în cartea lor Marketing Logistics *, au propus Matricea de profitabilitate a clienților, care ajută un furnizor să definească un profil de client profitabil. ...

Matricea este un pătrat format pe două axe: valoarea vânzărilor nete a contului clientului (axa verticală) și costul serviciului sau costul serviciului (axa orizontală). Fiecare axă este împărțită în mod convențional în două părți, demonstrând valoarea nivelului fiecărui indicator: scăzut și ridicat. Fiecare cadran al matricei reflectă una dintre combinațiile de strategii de gestionare a portofoliului de clienți.

Cadranul din stânga sus Construi se referă la clienții care sunt relativ ieftini la service, dar au vânzări nete scăzute. În cea mai mare parte, aceștia sunt clienți noi care trebuie dezvoltați, inclusiv prin modificarea structurii achizițiilor lor în favoarea unor poziții mai profitabile, vânzări încrucișate și suplimentare. Principala întrebare la care firma furnizoare trebuie să găsească un răspuns: Poate volumul vânzărilor acest client să fie crescută fără o creștere proporțională a costului întreținerii acestuia?

În cadranul din dreapta sus Zona periculoasă există clienți cu un volum mic de vânzări, dar costuri ridicate ale serviciului lor. Acest grup de clienți, de regulă, necesită un nivel ridicat de servicii, dar nu este pregătit să plătească prețul real pentru el. Compania furnizor trebuie să ia în considerare cu atenție fezabilitatea păstrării unor astfel de clienți în portofoliul său de clienți. Pentru a face acest lucru, autorii recomandă să răspundeți la următoarele întrebări: Există vreo perspectivă pe termen mediu și lung atât pentru creșterea volumului vânzărilor nete, cât și pentru reducerea costului deservirii acestor clienți? Există motive strategice pentru păstrarea acestor clienți? Compania are nevoie de ele din cauza volumului, chiar dacă contribuția lor la profit este scăzută?

Cadranul din stânga jos Proteja- acesta este fondul de aur al oricărei companii furnizor. Include clienții care asigură un volum mare de vânzări și nu sunt deosebit de pretențioși în ceea ce privește serviciile. Strategia de relație cu acest grup de clienți este de a construi și dezvolta relații în care clientul nu dorește să caute furnizori alternativi.

Spre cadranul din dreapta jos Inginer de costuri sunt clienți care asigură un volum mare de vânzări cu costuri ridicate de servicii. Strategia principală de lucru cu aceștia este creșterea profitabilității prin reducerea costurilor de întreținere a acestora. Autorii sugerează următoarele ca întrebări: Există oportunități de creștere a profitabilității? Livrările pot fi consolidate? Transportul va fi mai rentabil dacă sosesc mai mulți clienți în zonă? Există o modalitate mai ieftină de a obține comenzi de la clienți, cum ar fi vânzările prin telefon?

Astfel, matricea propusă de Christopher și Peck poate fi un instrument util pentru managementul portofoliului de clienți pentru a asigura pe de o parte un nivel ridicat de transparență în relațiile cu clienții și pentru a obține o anumită rată de rentabilitate pe de altă parte.

* Christopher, M. Marketing logistics = Marketing logistics / Martin, Helen; Martin Christopher, Helen Pack; [pe. din engleza I.O. Kasimova]. - Moscova: Tehnologii, 2005 .-- 199 p. : tab., ill., scheme.

Cautare site:

Căutare personalizată

Cum să identifici clienții cu marjă scăzută. Analiza vânzărilor de către clienți, manageri și departamente

Vă sugerez să efectuați o analiză a vânzărilor în contextul clienților, managerilor și departamentelor în conformitate cu principalele prevederi ale Analizei Marjei.

Să împărțim toate costurile în fixe sau indirecte (independent de volumul vânzărilor și nu pot fi atribuite unui anumit client) și variabile sau directe (atribuibile unui anumit client).

Dacă contabilitatea la compania dumneavoastră se realizează în programul „1C”, atunci puteți genera cu ușurință un raport de vânzări în contextul clienților și managerilor. Dacă oricare dintre aceste funcții nu este configurată, contactați administratorul de sistem sau modificați manual raportul în Excel.

Dacă o astfel de evidență nu se ține deloc, începeți urgent să o păstrați, pentru că datele sale vă vor permite să organizați mai eficient activitatea companiei dumneavoastră.

Ne vom concentra pe faptul că avem date de următorul tip și urmează să le completăm cu indicatorii indicați în antet pentru a calcula rentabilitatea netă fiecare client:

De obicei, primele trei coloane sunt informații ușor de obținut.

În ceea ce privește costurile directe, fiecare companie își determină în mod independent compoziția.

Vom lua următoarele:

salariile și UST ale managerilor;
bonusuri retro, plăți de marketing;
amânarea plății.

Desigur, puteți extinde lista în funcție de specificul întreprinderii dvs.

Salariile și UST ale managerilor

C salariileși ESN totul este destul de simplu. Aceste date pot fi furnizate de departamentul de contabilitate.

În ceea ce privește modalitatea de distribuire a salariului și UST între clienți, tu însuți decizi după ce indicator este indicat să le distribui.

Vom distribui acest indicator pe venituri proporțional cu ponderea vânzărilor fiecărui client în vânzările totale ale managerului pentru perioada, întrucât din încasări se plătește bonusul:

Proporția va fi după cum urmează:

director vanzari = salariu + manager UST

vânzările clienților n = х (cota din salariu + UST per client n)

Dacă există mulți clienți, puteți utiliza link-uri absolute în Excel atunci când creați un raport.

Bonusuri retro, plăți de marketing și sold minim

Datele despre bonusurile retro și costurile de marketing în comerț sunt de obicei colectate pe conturile 44 și 91.2 (consultați departamentul de contabilitate). De asemenea, verificați dacă toate facturile pentru perioada au fost emise și afișate în 1C.

Dacă da, nu ezitați să utilizați aceste date în raportul dvs.

Dacă unele date nu sunt disponibile sau nu au fost postate, puteți calcula indicatorul planificat pe baza ratelor bonusurilor retro prevăzute de contract.

Acest tip de cost include așa-numitul sold ireductibil al datoriei. De exemplu, acordul dvs. prevede că împrumutați unui client sub forma unui sold ireductibil al datoriei sale în valoare de 1 milion de ruble.

În acest caz, suma profitului pierdut va fi calculată pe baza ratei dobânzii bancare, din moment ce ai putea pune acești bani într-o bancă și poți obține dobândă pe ei:

Profit pierdut = Sold minim * dobândă bancară / 365 * Număr de zile din perioadă

Experiențele anterioare de cumpărături, sfaturile prietenilor și colegilor de serviciu, informațiile de la actori activi de pe piață și concurenți și promisiunile joacă un rol important în procesul de modelare a așteptărilor clienților. Daca informatiile furnizate de firmele furnizori conduc la asteptari mari, este posibil ca cumparatorul atras de reclama sa fie dezamagit. Dacă compania își stabilește așteptările prea scăzute, nu va reuși să atragă destui cumpărători (în ciuda faptului că calitatea reală a produsului va depăși așteptările consumatorilor care totuși decid să facă o achiziție). Astăzi, unele dintre cele mai de succes companii reușesc să ridice nivelul așteptărilor clienților și, în același timp, să asigure calitatea mărfurilor corespunzătoare acestora. Companie aeriană Căile aeriene Jetblue, fondată la New York în 1999, a crescut semnificativ așteptările consumatorilor față de așa-zișii transportatori low-cost. Pasagerii li s-au oferit „Airbuses” complet noi, cu scaune confortabile din piele, televiziune prin satelit, internet wireless gratuit și o politică de satisfacție a clienților. După ceva timp, alte companii aeriene low-cost au început să ofere unele dintre aceste inovații.
Cu toate acestea, dorința unei companii centrate pe client de a obține o satisfacție ridicată a clienților nu înseamnă că acesta este obiectivul principal al managementului. Satisfacția clienților crește atunci când o companie scade prețurile produselor sau crește nivelul de servicii, toate celelalte lucruri fiind egale, profituri mai mici. Compania poate fi capabilă să crească profitabilitatea în alte moduri, pe lângă creșterea satisfacției clienților (modernizarea procesului de producție, investiție suplimentarăîn cercetare și dezvoltare). În plus, compania tratează cu o serie de grupuri de părți interesate: angajați, dealeri, furnizori și acționari. Schimbarea direcției fluxului de resurse în favoarea cumpărătorilor poate provoca nemulțumiri în rândul grupurilor „defavorizate”. Filosofia companiei ar trebui să fie atingerea, în limita resurselor disponibile, a unui nivel ridicat de satisfacție a clienților și a conformității cu cerințele altor grupuri de părți interesate.

Scorul de satisfacție

Multe companii efectuează o evaluare sistematică a satisfacției clienților și a factorilor care o influențează, deoarece satisfacția clienților este fundamentul reținerii clienților. Un client mulțumit își păstrează de obicei loialitatea mai mult timp, cumpără produse noi și produse de ultimă generație de la companie, vorbește bine atât despre companie, cât și despre produsele acesteia, acordă mai puțină atenție mărcilor concurente, este mai puțin sensibil la preț, oferă companiei idei de produse noi sau servicii și, în plus, este mai ieftin de întreținut, deoarece operațiunile cu acesta sunt de rutină. Cu toate acestea, nu există nicio legătură directă între satisfacția și loialitatea clienților.
Să presupunem că satisfacția este evaluată pe o scară de la 1 la 5. Cu un nivel de satisfacție foarte scăzut (1), cel mai probabil cumpărătorii vor refuza compania și cu siguranță nu o vor recomanda cunoscuților. La un nivel intermediar de satisfacție (2–4), cumpărătorii vor fi foarte mulțumiți de companie, dar în același timp tind să treacă la oferte competitive mai atractive. Cu cel mai înalt nivel de satisfacție (5), șansele unei achiziții repetate și recenzii bune ale companiei sunt mari. Un grad ridicat de satisfacție sau admirație pentru o companie creează nu numai o preferință rațională, ci și o legătură emoțională cu compania sau cu numele său de marcă. Potrivit companiei Xerox, clienții „complet mulțumiți” au șase ori mai multe șanse de a re-cumpăra în următoarele 18 luni decât clienții „foarte mulțumiți”.
Atunci când clienții evaluează satisfacția față de un element al afacerii unei companii (de exemplu, livrarea), conducerea trebuie să fie conștientă de faptul că percepțiile oamenilor despre livrarea bună poate varia foarte mult. Satisfacția clientului poate fi legată de viteza de livrare, de promptitudinea acesteia, de caracterul complet al documentației de comandă etc. În plus, trebuie să se înțeleagă că doi clienți diferiți pot raporta o satisfacție la fel de mare din motive diferite. Unele sunt ușor de mulțumit și sunt mulțumite în cele mai multe cazuri, altele sunt greu de mulțumit, dar la momentul evaluării doar a avut succes.

Calitatea bunurilor si serviciilor

Maximizarea randamentelor pe viață pentru cumpărători

În cele din urmă, marketingul este arta de a atrage și de a păstra clienți profitabili. James Patten de la American Express susține că aceștia din compania sa includ clienți care cheltuiesc pentru achiziții în cu amănuntul De 16 ori mai mult, restaurantele de 13 ori, călătoriile cu avionul de 12 ori și sejururile la hotel de 5 ori mai multe decât americanul mediu. Și totuși, fiecare companie are clienți ale căror servicii sunt costisitoare. Cunoscuta regulă Pareto spune că 20% dintre cumpărători generează 80% din profiturile unei companii. William Sherden a sugerat adăugarea - 20/80/30. El crede că „20% dintre cei mai profitabili clienți oferă companiei 80% din profituri, din care jumătate se pierde atunci când deservesc 30% dintre cei mai puțin profitabili clienți”. Takeaway: O companie poate crește profiturile abandonând cei mai neprofitabili cumpărători. Mai mult decât atât, cei mai profitabili cumpărători ai unei companii nu sunt întotdeauna cei mai mari clienți ai săi, care cer reduceri maxime și un nivel ridicat de servicii. În schimb, cumpărătorii obișnuiți plătesc pentru bunuri conform cost integralși se mulțumesc cu un nivel minim de servicii; totuși, tranzacțiile cu aceștia implică costuri ridicate. Cumpărătorii „medii” sunt bine serviți, cumpără mărfuri la preț aproape întreg și de foarte multe ori companiile sunt cele mai profitabile. Acesta este motivul pentru care multe firme se uită acum în mod special la „clasa de mijloc” a cumpărătorilor. De exemplu, cele mai importante companii de corespondență rapidă constată că nu își permit să ignore nevoile expeditorilor mici și mijlocii. Programele destinate clienților mici includ plasarea cutiilor poștale în locații convenabile. Acest lucru permite companiilor poștale să ofere reduceri semnificative la scrisorile și coletele care sunt colectate de la biroul expeditorului. Pe lângă dezvoltarea rețelei sale, compania UPS, de exemplu, desfășoară seminarii pentru exportatori privind optimizarea transportului internațional.

Rentabilitatea cumpărătorului și avantajul competitiv

Ce este un cumpărător profitabil? Cumpărător profitabil - este o persoana fizica, gospodaria sau firma care genereaza venituri pe o perioada indelungata, care sunt suficient de mari decat costurile firmei pentru atragerea si intretinerea acestora. Vă rugăm să rețineți că este vorba despre venituri și costuri pe parcursul ciclu de viață cumpărător, și nu despre profitul dintr-o anumită tranzacție.
Multe companii evaluează profitabilitatea clienților, dar majoritatea nu sunt în măsură să determine profitabilitatea individuală a clienților lor. De exemplu, băncile susțin că clienții folosesc diferite servicii bancare, ceea ce înseamnă că tranzacțiile sunt înregistrate în diferite jurnale contabile. Acele bănci care au reușit să calculeze profitabilitatea individuală au fost îngrozite de numărul clienților defavorizați. Unele bănci au raportat că până la 45% dintre deponenții lor privați erau neprofitabili. Aici compania are doar două opțiuni: să crească tarifele sau să reducă întreținerea serviciilor.
Un exemplu util de analiză a profitabilității cumpărătorilor este prezentat în Fig. 4.2. Coloanele arată clienții, rândurile arată produsele. Fiecare celulă conține un simbol care indică profitabilitatea vânzării unui anumit produs către un anumit client. Cumpărătorul 1 este foarte profitabil; el cumpără trei bunuri profitabile ( R 1, R 2 și R 4). Rentabilitatea cumpărătorului 2 este neregulată; el cumpără o marfă profitabilă și o marfă neprofitabilă. Cumpărătorul 3 este neprofitabil deoarece cumpără un bun profitabil și două neprofitabile.

Orez. 4.2. Analiza profitului „Consumator/Produs”.

Ce să faci cu Cumpărătorii 2 și 3? Compania are două opțiuni: 1) creșterea prețului bunurilor neprofitabile sau abandonarea producției acestora sau 2) încercarea de a vinde bunuri profitabile acestor cumpărători. Dacă cumpărătorii neprofitabili refuză să cumpere, ei nu prezintă interes pentru companie, care va beneficia doar dacă pleacă la concurenți.
Pentru analiza profitabilitatii cumparatorului(Ams) metoda de contabilizare a costurilor pe tip de activitate este cea mai potrivită. Compania estimează toate veniturile de la cumpărător și deduce costurile. Acestea din urmă includ nu numai costurile de producție și distribuție a produselor și serviciilor, ci și toate celelalte resurse ale companiei cheltuite pentru deservirea unui anumit client. Dacă urmați această procedură pentru toți cumpărătorii, îi puteți clasifica după niveluri de profit: platină (cel mai profitabil), aur (profitabil), bronz (profit scăzut, dar de dorit) și lemn (neprofitabil și nedorit).
Scopul companiei este de a converti cumpărătorii „bronz” în categoria „aur”, iar „aur” - în categoria „platină”. Cumpărătorii de lemn ar trebui fie renunțați, fie profitabilitatea lor ar trebui crescută. Pentru a face acest lucru, așa cum am spus deja, este necesară creșterea prețurilor sau reducerea costurilor de întreținere.
Companiile trebuie să creeze valoare ridicată nu numai în termeni absoluti, ci și în comparație cu concurenții și la un cost destul de scăzut. Capacitatea unei companii de a acționa într-una sau mai multe direcții în care concurenții nu doresc sau nu au capacitatea de a se potrivi cu nivelul de valoare și costurile pe care le creează se numește avantaj competitiv... M. Porter a cerut companiilor să creeze un avantaj competitiv durabil. În general, dacă o companie dorește să funcționeze îndelung și profitabil, trebuie să inventeze constant noi avantaje. Orice avantaj pentru companie în același timp trebuie să fie avantaj pentru cumpărătoriși percepută de ei ca atare. De exemplu, dacă o companie livrează mai repede decât concurenții săi, dar viteza nu este esențială pentru cumpărători, acest lucru nu va fi un avantaj pentru ei.

Estimarea profitabilității cumpărătorului de-a lungul vieții

Capitalul de cumpărare al companiei

Dezvoltarea relatiilor cu clientii

Pe lângă cooperarea cu partenerii - managementul parteneriatului- multe companii sunt concentrate pe consolidarea relațiilor cu clienții lor, adică pe managementul relatiilor cu clientii... Este procesul de utilizare a informațiilor detaliate despre fiecare client specific și de gestionare a tuturor „punctelor de contact” cu clienții. Scopul final este de a maximiza loialitatea clienților. Punctul de contact orice contact al cumpărătorului cu o marcă sau produs se numește, fie că este uz personal, contact în mass-media mass media sau simpla observatie. De exemplu, pentru un hotel, punctele de contact pot fi rezervarea camerei, check-in și check-out, participarea la programe clienți obișnuiți, room service, servicii business, vizita Sală de gimnastică, utilizarea serviciilor de spălătorie, restaurante și baruri. În hoteluri Patru anotimpuri De exemplu, se bazează pe contacte personale: personalul de serviciu se referă întotdeauna la oaspeți după nume, angajații sunt înzestrați cu mari puteri și înțeleg nevoile oaspeților de afaceri sofisticați ai hotelului; În plus, în Patru anotimpuri există cel puțin una dintre cele mai bune „facilități” din regiune, cum ar fi cel mai bun restaurant sau piscina spa.
Managementul relațiilor cu clienții permite companiei să ofere clienților servicii de înaltă calitate, în timp real. Acest lucru se realizează prin utilizarea eficientă a informațiilor individuale ale clienților. Companiile își pot personaliza ofertele, serviciile, programele, mesajele și media utilizată pe baza datelor fiecărui client beneficiar. CRM este important deoarece profitabilitatea agregată a clienților este una dintre componentele principale ale profitabilității unei companii. Una dintre primele metode CRM a fost aplicată de companie Harrah's Entertainment.
Unele dintre bazele marketingului pentru relațiile cu clienții au fost puse de D. Peppers și M. Rogers în seria lor de cărți One-to-One. Autorii numesc următoarele patru principii ale „marketingului personal”, ele sunt și patru principii ale CRM:

Pragul de rentabilitate este egal cu costul fix împărțit la rata profitului marginal (MARR). Prin urmare, cu cât este mai mare CNE, cu atât mai puține bunuri trebuie vândute pentru a ajunge la autosuficiență. În schimb, cu cât se cheltuiesc mai mulți bani pe costuri fixe, cu atât indicatorii de venituri ar trebui să fie mai mari. Influența indicatorului NPP asupra pragului de rentabilitate crește odată cu creșterea valorii acestuia. Astfel, cu o CNE de 80%, o creștere a volumelor de vânzări, precum și scăderea acestora, vor afecta pragul de rentabilitate mai mult și mai repede decât cu o CNE de 30%.

Este important de știut că atunci când se calculează pragul de rentabilitate, impozitele nu sunt deduse din venituri. Acest lucru se datorează complexității și diferențelor dintre sistemele de impozitare pentru diferite întreprinderi. Pentru a gestiona profitul, este util să calculați profitabilitatea unei anumite direcții, produsului, serviciu sau chiar a unei anumite comenzi de la un anumit client... Rentabilitatea este proporția din veniturile primite peste ceea ce este necesar pentru a ajunge la autosuficiență.

Calculul profitabilității unui produs sau serviciu individual

În multe întreprinderi, calculul profitului (sau pierderii) înainte de impozitare pentru bunuri sau servicii individuale se bazează pe ipoteze. Motivul pentru ele este că în companiile diversificate aceiași angajați sunt implicați în crearea mai multor tipuri de bunuri și servicii simultan. Contabilii trebuie să distribuie în mod independent costurile plății pentru munca unor astfel de oameni pe mai multe produse. În acest caz, aproape niciodată nu este posibil să se obțină o precizie absolută. Prin urmare, funcția financiară face de obicei acest lucru aproximativ, pe baza experienței și ipotezelor lor. Desigur, calculul se poate face cu o precizie de un ban dacă firma a instalat sistem automatizat urmărirea timpului, în care fiecare angajat notează câte ore a petrecut într-un anumit proiect. Dar nu există atât de multe întreprinderi care au posibilitatea de a introduce un astfel de produs high-tech.

Calcul aproximativ costuri fixeîn ceea ce privește un anumit tip de produs poate fi incorectă. Ca urmare, o întreprindere poate opri producerea unui produs sau poate închide o întreagă direcție. Dar costurile pe care serviciul financiar obișnuia să le distribuie acestuia nu vor dispărea nicăieri și vor avea un efect negativ asupra performanței financiare generale.

Rentabilitatea este proporția din veniturile primite peste ceea ce este necesar pentru a ajunge la autosuficiență.

Calculul profitabilității muncii pentru clienții individuali

Se știe că conform legii Pareto, doar 20% dintre clienți aduc 80% din venituri. Desigur, raportul se poate schimba, dar esența rămâne - clienții sunt diferiți. Și poate merita să petreceți mai mult timp pe unele dintre ele, folosind personal suplimentar. Când o companie are puțini clienți, deseori unul sau doi dintre ei aduc până la 50% din vânzările totale. Pe măsură ce numărul clienților crește, această pondere scade de obicei și poate fi, de exemplu, de 5%. Dar, totuși, merită să considerați astfel de clienți ca fiind cei cheie. La urma urmei, este suficient să găsești doar 20 de astfel de clienți, iar aceștia se vor ridica la același nivel de vânzări ca o sută sau doi mici, cu o cotă de 1% sau mai puțin. Dar trebuie avut în vedere că, de regulă, solicitările clienților mari și cerințele lor de servicii sunt mai mari decât cele ale celor mici. În plus, ei obțin adesea cele mai bune condiții, prețuri, reduceri pentru ei înșiși. Și pentru afaceri, asta înseamnă costuri.

Expertii economiei recomanda calcularea separata a marjei marginale de profit pentru clientii a caror pondere in vanzarile totale este de 5% sau mai mult. În același timp, este imperativ să se țină cont de toate costurile generale asociate unui astfel de client, de la cadourile de ziua de naștere și întâlnirile la prânz (cheltuieli nu doar pentru mâncare, ci și pentru salariul managerului) până la tipărirea și pregătirea unui pachet suplimentar. de documente si cheltuieli pentru acestea.livrarea. După identificarea corectă a tuturor indicatorilor, puteți afla cu ușurință pragul de rentabilitate al întreprinderii și puteți ajusta strategia de dezvoltare ținând cont de calculele rezultate.