Enciclopedia de marketing. Structuri organizatorice ale serviciului de marketing Organizarea matricei produs-piata a serviciului de marketing

Simțul economic al utilizării marketingului este de a accelera rentabilitatea active de producțieîntreprinderilor, creșterea mobilității producției, a nivelului de competitivitate a tehnologiilor și bunurilor create, asigurând promovarea pe piețe, și, mai ales, către cele unde se poate obține succesul comercial maxim.

Adică, marketingul este conceput pentru a ajuta la crearea și menținerea unei rezerve de stabilitate competitivă a unei întreprinderi.

Miezul tuturor activităților întreprinderii este produsul. Dacă nu este în măsură să satisfacă nevoile cumpărătorului, atunci marketingul nu își va îmbunătăți poziția pe piață.

Fiecare produs rămâne pe piață pentru un timp limitat. Ciclul de viață al unui produs este caracterizat de mai multe etape: introducere, creștere, maturitate, saturare, declin. Activitățile de marketing se bazează pe acest adevăr obiectiv. Cel mai important lucru este să prindeți în timp util stadiul de saturație și, mai ales, de declin, deoarece păstrarea unui produs „bolnav” în gama de produse nu este doar neprofitabilă, ci și dăunătoare prestigiului companiei.

Este evident că în viitorul previzibil se vor confrunta cu nevoia de a se reorienta de la activitățile de vânzări la cele de marketing. În același timp, probleme precum evaluarea capacităților de producție, resurse și vânzări ale întreprinderii vor trece în prim-plan; analiza situației sale financiare și economice; dezvoltarea gamei de produse; diagnosticarea si contabilizarea capacitatilor de productie, a bazei materiale si tehnice si a potentialului stiintific si tehnic.

Serviciul de marketing trebuie să aibă statut de organism de coordonare, planificare și control, iar activitățile sale trebuie să îndeplinească următoarele cerințe de bază: competență, inițiativă, mobilitate, contact, adaptabilitate, relativă simplitate, respectarea baremului de vânzări și sortiment, numărul și natura piețelor de vânzare. Acest serviciu trebuie să decidă când să modernizeze produsele, astfel încât să nu suporte costuri crescute pentru publicitate și vânzări de produse învechite și să nu reducă prețul acestuia (adică, să determine „noutatea de piață” optimă a produsului); planificați distribuția produselor, incl. operațiuni de vânzări și monitorizează constant starea și perspectivele de dezvoltare a pieței în zona de interes a întreprinderii tale, precum și gestionează relația cerere-oferta pe piețele de mărfuri

Pentru activități de succes, serviciului de marketing trebuie să îi fie delegate anumite drepturi (autorități) în competența sa:

• · întocmește un proiect de program al activităților întreprinderii;
• · coordonează și ajustează activitățile de producție și marketing și sistemul de distribuție a produselor în funcție de cerințele pieței;
• · solicita coordonarea cu serviciul de marketing a tuturor deciziilor care pot duce la o schimbare a poziției companiei pe piață, să-i zguduie prestigiul sau să-i schimbe imaginea;
• · controlează implementarea activităților de marketing.

Organizare activitati de marketing sau marketingul include:

• · construirea (îmbunătățirea) structurii organizatorice a managementului marketingului; selectarea specialiștilor de marketing (marketeri) cu calificări adecvate;
• · repartizarea sarcinilor, drepturilor și responsabilităților în sistemul de management al marketingului;
• · crearea condiţiilor pentru munca eficienta angajații serviciilor de marketing (organizarea locurilor lor de muncă, furnizarea informațiilor necesare, echipamente de birou etc.), organizarea interacțiunii eficiente a serviciilor de marketing cu alte servicii ale organizației.

Nu există rețete uniforme pentru utilizarea unor structuri organizaționale clar definite pentru managementul marketingului.

Structura organizatorică a activităților de marketing la o întreprindere poate fi definită ca proiectarea organizației pe baza căreia se realizează managementul de marketing, cu alte cuvinte, este un set de servicii, departamente, divizii, care includ angajați angajați într-unul. sau o altă activitate de marketing. Orice structură organizatorică a managementului de marketing ar trebui să fie construită pe baza următoarelor dimensiuni: funcții, zone geografice de activitate, produse (mărfuri) și piețe de consum.

Pe baza celor de mai sus, se disting următoarele principii de organizare a departamentelor de marketing: organizare funcțională, organizare geografică, organizare de produse, organizare a pieței și altele.

Organizare functionala

O structură de tip funcțional este adecvată pentru întreprinderile cu un număr mic de produse și piețe. În acest caz, piețele și mărfurile manufacturate sunt considerate omogene și sunt create departamente specializate pentru a lucra cu acestea. Figura 1 prezintă o diagramă a serviciului de marketing organizat pe funcție. Pe langa diviziile indicate, in serviciul de marketing pot fi create si departamente: planificare marketing, management distributie produse, produse noi. Organizarea funcțională a marketingului se bazează pe diviziunea muncii în funcție de funcții consacrate și nou apărute și pe specializarea lucrătorilor. Cu o gamă restrânsă de produse, organizarea funcțională de marketing este foarte manevrabilă datorită ușurinței de gestionare. Cu toate acestea, odată cu extinderea gamei de produse, agilitatea producției scade, deoarece perioada de răspuns la schimbările condițiilor externe crește. Structura funcțională a marketingului este caracterizată de o flexibilitate slabă a strategiei, deoarece se concentrează pe obținerea efectului curent, și nu pe introducerea de inovații. Această structură a activităților de marketing nu promovează dinamism și inovația. În general, o astfel de structură este o formă eficientă de organizare doar pentru producția durabilă a unei game limitate de produse. Structura funcțională de marketing stă la baza altor forme.

Pe lângă cele de mai sus, sarcinile importante ale serviciilor de marketing funcțional sunt de a se asigura că toate activitățile organizației sunt orientate către utilizarea principiilor de marketing și de a coordona activitatea tuturor departamentelor și serviciilor organizației în această direcție.

Organizarea produsului (mărfurilor).

O structură organizațională de management de marketing în care managerul de produs este responsabil pentru dezvoltarea și implementarea strategiilor și planurilor de marketing pentru un anumit produs sau grup de produse. Folosit de organizațiile care produc produse cu mai multe produse care sunt foarte diferite unele de altele.

Avantajele acestui tip de structură de management organizațional sunt relevate în următoarele:

• - un manager care se ocupa de un anumit produs are posibilitatea de a coordona diverse activitati de-a lungul intregului complex de marketing pentru acest produs;
• - managerul poate răspunde rapid la cerințele pieței;
• - toate modelele de produse, atât cele la mare căutare, cât și cele mai puțin populare în rândul clienților, sunt în permanență în câmpul de vedere al managerului;
• - este mai ușor să identifici angajați capabili, deoarece aceștia sunt implicați în toate domeniile activităților de marketing operațional.

Totuși, acest tip de structură organizatorică, mai ales atunci când întreprinderea dispune și de servicii de marketing funcționale, prezintă și anumite dezavantaje;

• - managerul responsabil pentru un anumit produs nu este învestit cu atribuții care ar corespunde în totalitate activităților sale;
• -organizarea produsului necesită adesea mai multe costuri decât se aștepta. Managerii sunt inițial alocați produselor de bază. Cu toate acestea, în curând apar în structura întreprinderii manageri, responsabili de un produs mai puțin important, care au propriul personal de asistenți;
• -angajații departamentelor de produse pot avea linii duble de raportare: către supervizorii lor imediati și către șefii serviciilor de marketing funcțional.

Organizarea pieței

Pentru întreprinderile care își vând produsele pe piețe diferite, unde există preferințe inegale de produs, iar produsele necesită servicii specifice, este recomandabil să se organizeze marketingul pe piață (Fig. 3). Piața poate fi un sector industrial sau un segment de cumpărători omogene. Introducerea unei poziții de manager de piață pune nevoile clienților în centrul atenției. Principalele piețe sunt alocate managerilor de piață, care colaborează cu specialiștii departamentului funcțional în elaborarea planurilor pentru diverse domenii de activitate funcțională. Fiecare piata trebuie sa aiba propria strategie de marketing.

Organizarea geografică

La întreprinderile care produc produse achiziționate de mai multe regiuni, în fiecare dintre acestea este indicat să se țină seama de specificul consumului acestor produse, structurile de marketing pot fi organizate pe regiune (Fig. 4). agenții de vânzări pot locui pe teritoriul deservit și pot lucra cu costuri minime de timp și bani pentru călătorie. Această structură de marketing se regăsește cel mai adesea în marile firme descentralizate (în special cele internaționale) cu piețe mari, care uneori sunt delimitate în zone și regiuni separate. Dezavantajul unei astfel de structuri de marketing, precum și al structurilor orientate spre produs și pe piață, este duplicarea muncii, precum și problemele de coordonare a activităților.

Mai des, se utilizează o combinație a acestor principii organizaționale, de exemplu, structuri de management de marketing funcțional-produs (produs), funcțional-piață, produs-piață și funcțional-produs-piață.

Organizarea funcțională a produsului ation

Aceasta este o structură organizatorică a managementului de marketing în care serviciile de marketing funcționale ale unei întreprinderi dezvoltă și coordonează implementarea anumitor scopuri și obiective de marketing comune întreprinderii. În același timp, aceștia sunt responsabili pentru dezvoltarea și implementarea strategiilor și planurilor de marketing.

Un manager de produs este responsabil pentru dezvoltarea și implementarea strategiilor și planurilor de marketing pentru un anumit produs sau grup de produse. De asemenea, formulează sarcini pentru serviciile de marketing funcțional ale întreprinderii în domeniul marketingului anumitor produse.

Organizarea funcțională a pieței

Aceasta este o structură de management de marketing în care serviciile de marketing funcționale ale unei întreprinderi dezvoltă și coordonează implementarea anumitor scopuri și obiective de marketing comune întreprinderii. În același timp, managerii responsabili cu operarea pe acele piețe sunt responsabili pentru dezvoltarea și implementarea strategiilor și planurilor de marketing pentru piețe specifice. De asemenea, formulează sarcini pentru serviciile de marketing funcțional ale întreprinderii în domeniul activităților de marketing pe anumite piețe.

Nu există rețete uniforme pentru utilizarea unor structuri organizaționale clar definite pentru managementul marketingului. Trebuie remarcat faptul că structura și forma optimă de organizare a marketingului depind de diverși factori și condiții ale situației în care se află întreprinderea. Factorii determinanti sunt:

1. Obiectivele întreprinderii:

din punct de vedere tehnic si economic, organizatia trebuie sa asigure indeplinirea sarcinilor si sa faciliteze conducerea intreprinderii;

Trebuie asigurate mobilitatea organizatiei, motivarea angajatilor si realizarea potentialului lor creativ.

2. Condiții de mediu:

Conditii externe: competiție; canale de vânzare externe; numărul și dimensiunea piețelor; numărul, structura consumatorilor și puterea de cumpărare a consumatorilor, normele legale, relațiile politice și sociale.

Conditii interne: dimensiunea întreprinderii și vechimea acesteia; numărul și diversitatea produselor; calificările angajaților; potenţial financiar; canalele de distribuție disponibile.

planificarea serviciilor de marketing

În industria hotelieră și a restaurantelor

1. Organizarea unui serviciu de marketing la întreprindere

2. Scheme ale structurilor organizatorice ale marketingului

3. Managementul marketingului în industria hotelieră

4. Noi tendințe în domeniul hotelier și al restaurantelor

5. Factori cheie pentru succesul în industria ospitalității

Organizarea unui serviciu de marketing la o întreprindere

Schimbările dinamice în tehnologie, lupta pentru consumatori și calitatea produselor și creșterea concurenței obligă întreprinderile să reconsidere întreaga gamă de probleme ale activităților de marketing.

Să luăm în considerare evoluția marketingului într-o întreprindere, propusă de F. Kotler sub forma unei ilustrări schematice a schimbării rolului și locului marketingului în organizație (Fig. 1).

Orez. 1. Schimbarea functiei de marketing la intreprindere

Din punct de vedere istoric, prima poziție într-o întreprindere care avea o anumită legătură cu îndeplinirea funcțiilor premergătoare marketingului a fost funcția de director comercial (director adjunct pentru vânzări, șef departament vânzări). Odată cu complicarea procesului de vânzare Director comercial a dobândit un asistent ale cărui funcții au inclus:

Planificarea vânzării prin compararea adecvată a planului cu starea reală a lucrurilor;

Analiza pieței și monitorizarea concurenței, lucrări de planificare pregătitoare;

În același timp, departamentul de vânzări s-a transformat treptat, îndeplinind funcții de marketing separate, apoi a dat naștere unui departament de marketing specializat, al cărui manager era mai întâi subordonat directorului adjunct de vânzări, iar ulterior a primit drepturi egale cu acesta. Cu toate acestea, ambii lideri au acționat independent și inconsecvent.

Mai târziu, firmele trec de la o înțelegere instrumentală la una conceptuală, strategică a rolului marketingului. Marketingul incepe sa combine toate functiile legate de intrarea intreprinderii pe piata. Divizia de marketing se ramifică și începe să includă structuri de vânzări. În acest caz, ia naștere funcția de vicepreședinte (director adjunct) al unei companii de marketing sau director de marketing, care primește drepturi de conducere, inclusiv divizii de vânzări, și devine nu doar judecătorul principal, un arbitru între faptul unei vânzări și acțiuni. a diviziilor care afectează vânzarea, dar și responsabile pentru obiectivele de piață ale întreprinderii și modalitățile de realizare a acestora, i.e. pentru toate elementele care conduc la realizarea obiectivelor principale ale firmei.

Aplicarea unei abordări de marketing la managementul întreprinderii presupune restructurarea structurii sale de management organizațional cu alocarea unei unități speciale de marketing, a cărei structură organizatorică depinde de mulți factori și în special de:

Numărul de piețe de vânzare;

Dinamica cererii consumatorilor;

Localizarea geografică a întreprinderii și piețele de vânzare;

Complexitatea produsului în ceea ce privește proiectarea, parametrii tehnologici și operaționali;

Durata etapelor ciclului de viață al produsului;

Gradul de specializare, cooperare și diversificare a producției;

Tip de producție și caracter proces de producție;

Nivelul de standardizare și unificare a produselor;

Gradul de concurență etc.

Organigrame de marketing

Serviciul de marketing este o structură organizatorică al cărei scop este de a oferi suport de marketing pentru activitățile unei întreprinderi. Serviciul de marketing este o divizie administrativă și de management a unei întreprinderi care îndeplinește funcții de marketing.

Crearea unui serviciu de marketing organizațional care funcționează eficient permite unei întreprinderi să profite din plin de toate instrumente de marketingși atinge scopul dorit.

Firma trebuie să aibă capacitățile de a îndeplini anumite sarcini, deși unele dintre ele pot fi externalizate. De exemplu, nu este nevoie să efectueze cercetări de piață de către propriii angajați ai companiei, dar conducerea acesteia este obligată să se asigure că munca este finalizată la un nivel înalt.

Întreprinderile mari creează departamente sau chiar departamente de marketing.

Structura optimă a serviciului de marketing depinde de mulți factori: obiectivele întreprinderii, condițiile macro și micromediului, precum și specificul întreprinderii în sine, dimensiunea acesteia, cantitatea și gradul de omogenitate al mărfurilor, nivelul calificările angajaților etc.

- Funcțional- unitățile de serviciu se formează în funcție de funcțiile pe care le îndeplinesc;

- Regional– fiecărui departament al serviciului de marketing i se atribuie o regiune de servicii;

- Marfă- pentru fiecare produs sau grup de produse se formează propria sa divizie, care se angajează în dezvoltarea și promovarea acestora;

- Piata- fiecărui departament al serviciului de marketing îi este atribuită propria piață de produse;

- forma mixta organizare de servicii de marketing;

- Schema matriceală.

Organizarea marketingului pe linii funcționale se manifestă prin crearea unui serviciu de marketing unificat, fiecare dintre ale cărui divizii este responsabilă de implementarea uneia sau mai multor funcții de marketing (Fig. 2). Toate departamentele raportează șefului serviciului de marketing, care le coordonează activitățile

Orez. 2. Schema funcțională a organizației de marketing

Serviciul de marketing este condus de un manager responsabil (vicepreședinte al companiei pentru marketing, director de marketing etc.), care coordonează activitățile departamentelor de marketing între ele și alte servicii ale companiei, aprobă planul și bugetul de marketing, acordă sarcinile angajatilor si controleaza activitatea acestora.

Dacă compania este foarte mică, atunci o persoană poate prelua funcții de marketing. Principalul avantaj al acestei scheme este simplitatea. Angajati specializati in performanta sarcina specifica, dobândiți o vastă experiență și deveniți profesioniști în îndeplinirea funcțiilor care le sunt atribuite.

Organizare după geografie(Fig. 3). Această schemă de organizare a unui serviciu de marketing este utilizată de întreprinderile care operează pe piețe mari (din punct de vedere geografic). Dacă o întreprindere vinde mărfuri în diferite regiuni ale țării, atunci este posibil Organigrama serviciu de marketing, în care fiecare divizie desfășoară un ciclu complet de marketing în una sau mai multe regiuni (zone geografice).

Graficul prezintă un manager național de vânzări, patru manageri regionali de vânzări, 24 manageri zonali de vânzări, 192 manageri districtuali de vânzări și 1.920 agenți de vânzări. Atunci când sunt organizați geografic, agenții de vânzări pot locui în teritoriile pe care le deservesc, își pot cunoaște mai bine clienții și pot lucra eficient, cu timp și cheltuieli minime de călătorie.

Fig.3. Organizare după geografie

Organizație pentru producția de mărfuri(Fig. 4) se justifică în cazurile în care produsele realizate de o firmă diferă puternic între ele și există atât de multe varietăți ale acestor produse încât cu o organizare funcțională de marketing nu mai este posibilă gestionarea întregii game. Comercializarea unui anumit produs are o importanță mai mare deoarece diferențierea produsului devine unul dintre principalii factori ai concurenței. Fiecărui departament de marketing îi este atribuit un anumit produs sau un grup de produse similare. Într-o astfel de divizie este dezvoltat întreg complexul de marketing pentru un produs dat: strategii de produs și de preț, politici de comunicare și vânzări.

Există o serie de avantaje în a avea o organizație de producție de mărfuri. În primul rând, managerul de produs coordonează întregul mix de marketing pentru acel produs. În al doilea rând, un manager de produs poate răspunde mai rapid decât specialiștii individuali la problemele care apar pe piață. În al treilea rând, mărfurile mai mici, de marcă secundară, nu sunt ignorate, deoarece producția fiecăruia dintre ele este gestionată de propriul manager. În al patrulea rând, managementul producției de produse este o școală excelentă pentru tinerii manageri, deoarece în această activitate ei sunt implicați în aproape toate domeniile activităților operaționale ale companiei.

Cu toate acestea, aceste beneficii vin și cu costuri. În primul rând, sistemul de management al producției de mărfuri dă naștere la o serie de conflicte și dezamăgiri. Adesea, managerii de produs nu au drepturi suficiente pentru a-și îndeplini în mod eficient sarcinile. În al doilea rând, în timp ce managerii de produs devin experți în tot ceea ce are legătură cu produsul lor, rareori devin experți în domenii funcționale. În al treilea rând, sistemele de management al mărfurilor sunt adesea mai scumpe din cauza costurilor crescute ale plății mai multor lucrători.

Fig.4. Organizație pentru producția de mărfuri

Organizarea unui serviciu de marketing bazat pe principiile pieței. Fiecare departament deservește segmentul de piață alocat. Această structură este adecvată atunci când segmentele sunt suficient de mari și diferă foarte mult unele de altele. Sarcina principală a fiecărui departament este să „mențină relații strânse și pe termen lung cu clienții săi din toate gamele de produse.

Orez. 5. Schema de organizare a serviciului de marketing dupa principiul pietei

Managerul de piață gestionează activitățile mai multor manageri pe piețele individuale. Managerul de piață este responsabil pentru dezvoltarea promițătoare și planuri anuale pentru vânzări și alte tipuri de activități funcționale. Principalul avantaj al acestui sistem este că compania își construiește activitatea în raport cu nevoile consumatorilor care alcătuiesc anumite segmente de piață. Pentru întreprinderile care își vând bunurile pe piețe cu preferințe diferite ale consumatorilor, iar bunurile în sine necesită servicii speciale, este recomandabilă organizarea pieței a unui serviciu de marketing.

Opțiuni combinate (mixte) pentru organizarea unui serviciu de marketing. În astfel de structuri, mai multe funcții sunt implementate pe baza unui produs sau a unei structuri de piață, iar departamentele funcționale rămase deservesc toate domeniile (produse sau piețe individuale).

Limitările organizării mărfurilor și ale pieței serviciilor de marketing sunt depășite prin introducerea unei scheme de piață de mărfuri sau matrice (Fig. 6).

Orez. 6. Diagrama de organizare a marketingului matriceal

Diagrama matricei a serviciului de marketing consta in crearea unitatilor de marketing pe baza unei combinatii de caracteristici (produs/piata + functional). De exemplu, este dezvoltat un program pentru fiecare produs și sunt numiți specialiști care sunt responsabili pentru dezvoltarea și implementarea acestuia. În același timp, fiecare program trece prin departamente funcționale.

Cu această schemă, nevoile clienților din anumite segmente de piață sunt luate în considerare în mod optim. Principalele piețe sunt alocate managerilor de piață, care colaborează cu specialiștii departamentului funcțional în elaborarea planurilor pentru diverse domenii de activitate funcțională.

Rezumăm avantajele și dezavantajele schemelor luate în considerare într-un tabel (Tabelul 1) :

Principiul alegerii structurii unui serviciu de marketing. Pentru implementarea reală a marketingului într-o întreprindere, nu este suficient să se creeze un serviciu adecvat, este important să se determine statutul acestui serviciu.

Departamentul de marketing se concentrează pe toate problemele legate de consumul de produse, în timp ce alte departamente își concentrează atenția pe diverse sarcini specifice. Prin urmare, este destul de firesc să recunoaștem departamentul de marketing ca fiind funcția de coordonare a tuturor activităților. Pentru ca acesta să fie lider în producție, este necesar să-i acordăm cel mai înalt statut printre alte divizii. Aceasta este cheia orientării reale de marketing a întreprinderii.

Selectarea unei opțiuni specifice Structura organizatorică a departamentului de marketing este strâns legată de strategia de marketing a companiei, este determinată de aceasta și îi servește. De asemenea, depinde foarte mult de structura companiei în sine, de prezența unor sucursale și sucursale separate în ea. Dacă structura generala Compania este destul de extinsă în natură sunt posibile mai multe opțiuni de organizare a activităților de marketing:

tabelul 1

Avantajele și dezavantajele diferitelor scheme de organizare a serviciilor de marketing

Formare departamente de marketing independenteîn toate marile departamente, ramuri ale companiei (industrie sau macrostructură geografică cu produs intern sau structură funcțională) fără nicio divizie de marketing la cel mai înalt nivel de management;

Organizare împreună cu departamentele de marketing din sucursale departamentul de marketing corporativ, îndeplinind funcții de consiliere, facilitând, dacă este cazul, unificarea sau cel puțin coordonarea eforturilor;

Formarea unui departament de marketing la nivel de companie care determină strategia și programul de marketing la nivel de companie și gestionează activitatea diviziilor sale în sucursale și asociații.

Organizarea unei unitati speciale de marketing orientata pe piata externa, i.e. export, nu se practică de obicei. În condițiile în care piața externă se caracterizează printr-un grad diferit de conținut al produsului și impune cerințe calitativ diferite pentru activitățile de marketing față de cea internă, se poate crea o diviziune specială, dar ca structură temporară, cu perspectiva transferului cerințelor de export (de obicei mai stricte) la produsele pentru piaţa internă .

Structura serviciului de marketing în curs de dezvoltare sau implementare trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

Fii cât mai simplu posibil;

Asigurarea unui sistem eficient de comunicații între departamente;

Fiți de nivel scăzut (low-link);

Au o bună flexibilitate și adaptabilitate.

În funcție de tipul de produs, volumul producției și capacitatea pieței, sunt posibile diverse opțiuni de organizare a unui serviciu de marketing, care este condus de obicei de un director adjunct sau vicepreședinte de marketing. Fiecare întreprindere își creează un departament (serviciu) de marketing în așa fel încât să contribuie cel mai bine la atingerea obiectivelor de marketing (identificarea cererii nesatisfăcute, extinderea geografică a pieței, identificarea de noi segmente de piață, creșterea profiturilor etc.). Serviciile de marketing pot fi construite în conformitate cu unul dintre următoarele principii: organizare funcțională (departamentul este format din mai multe divizii funcționale - publicitate, vânzări, cercetare de piață etc.; organizarea produselor (împreună cu diviziunea funcțională a angajaților departamentului, acestea sunt diferențiate). după tipul de mărfuri; organizarea pieței (dacă există segmente de piață (matrice) (pentru firme cu o gamă largă de produse);

Organizarea serviciului pe o bază funcțională(Fig. 2.4.) se formează în cazurile în care numărul de mărfuri și piețe este mic și sunt considerate ca un fel de omogenitate. Întreprinderea creează departamente speciale care îndeplinesc toate funcțiile de marketing: cercetarea pieței, planificarea producției și marketingului, managementul vânzărilor, promovarea acesteia etc.

Orez. 2.4. Schema de organizare a unui serviciu de marketing dupa un principiu functional.

Organizarea unui serviciu de marketing bazat pe principiile produsului este utilizat atunci când o companie produce diferite bunuri sau grupuri de produse care necesită producție, vânzări și servicii speciale, ceea ce necesită alocarea unor grupuri speciale de specialiști în marketing pentru fiecare produs (Fig. 2.5.).

Orez. 2.5 Schema de organizare a serviciului de marketing dupa principiul produsului.

Nu înlocuiește diagrama functionala organizarea unui serviciu de marketing și elimină deficiențele acestuia, deoarece răspunde mai precis la schimbările condițiilor pieței și este o școală bună pentru formarea personalului. În același timp, poate duce la o contradicție a puterilor managerilor la diferite niveluri, costurile de management cresc, iar specializarea restrânsă a produsului nu contribuie la dobândirea de către angajați a competențelor pentru a lucra în alte domenii funcționale.

În același timp, fiecare produs (grup de produse) are propriul manager cu o divizie de angajați care îndeplinesc toate sarcinile funcționale de marketing pentru acest produs. Comercializarea unui anumit produs are o importanță mai mare deoarece diferențierea produsului devine unul dintre principalii factori ai concurenței. Principalele funcții ale unui manager de produs sunt:

· Întocmirea unui plan de marketing și buget pentru produsul dumneavoastră;

· prognozarea posibilelor schimbări pe piaţa produselor;

· colectarea de informații și studierea activităților concurenților;

· coordonarea activităților tuturor departamentelor întreprinderii care influențează marketingul unui anumit produs;

· controlul asupra raportului de preț și respectarea elementelor bugetare;

· introducerea de noi produse și întreruperea celor vechi.

Pentru întreprinderile care își vând bunurile pe piețe cu preferințe diferite ale consumatorilor, iar bunurile în sine necesită servicii speciale, este recomandabilă organizarea pieței a unui serviciu de marketing. 2.6.

Orez. 2.6 Schema de organizare a serviciului de marketing dupa principiul pietei.

Cu această schemă, nevoile clienților din anumite segmente de piață sunt luate în considerare în mod optim. Principalele piețe sunt alocate managerilor de piață, care colaborează cu specialiștii departamentului funcțional în elaborarea planurilor pentru diverse domenii de activitate funcțională.

Limitările organizării mărfurilor și ale pieței serviciilor de marketing sunt depășite prin introducerea unei scheme de piață de mărfuri sau matrice (Fig. 2.7).

Orez. 2.7 Schema de organizare produs-piață a serviciului de marketing

În cadrul acestei scheme, managerii de produs sunt responsabili pentru planificarea vânzărilor și a profiturilor din vânzarea produselor lor, iar managerii de piață sunt responsabili pentru dezvoltarea piețelor pentru produsele existente și potențiale. O astfel de structură organizatorică este justificată în întreprinderile cu o gamă largă de produse și un număr mare de piețe pe care își desfășoară activitatea.

Totuși, trebuie să ții cont întotdeauna că nu există o structură organizatorică ideală pentru un serviciu de marketing care să funcționeze la fel de bine în toate condițiile. Fiecare dintre ele are propriile sale avantaje și dezavantaje. Unele dintre ele sunt date în tabel. 2.1.

Tabelul 2.1.

Avantajele și dezavantajele diferitelor scheme de organizare a serviciilor de marketing

Structura serviciului de marketing în curs de dezvoltare sau implementare trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

• să fie cât mai simplu posibil;
• asigurarea unui sistem eficient de comunicații între departamente;
• să fie de nivel scăzut (low-link);
• au o bună flexibilitate și adaptabilitate.

Organizarea de piață a serviciului de marketing presupune că acest serviciu este împărțit în piețe individuale (inclusiv cele geografice) sau în segmente de piață individuale (Fig. 2.3).

Figura 2.3 - Organizarea pieţei a serviciului de marketing

Utilizarea unui tip de organizare de piață este eficientă dacă întreprinderea produce mărfuri dintr-o gamă limitată, dar le vinde pe un număr suficient de mare de piețe care diferă din punct de vedere al vânzărilor. Organizarea pieței a serviciului de marketing presupune că fiecare piață trebuie să aibă propria strategie de marketing.

Organizația regională de servicii de marketing

Organizarea regională (separarea piețelor pe zone geografice) a unui serviciu de marketing este un tip de structură de piață a unei organizații.

Structura geografică prevede gruparea specialiștilor în marketing, în primul rând lucrători casnici, în regiuni geografice separate (Figura 2.4). Această organizație permite lucrătorilor casnici să locuiască în regiune, să-și cunoască bine consumatorii și să lucreze eficient cu timp și bani minimi cheltuiți pentru călătorii.

Figura 2.4 - Organizarea geografică a serviciului de marketing

Organizarea produs-piață (matrice) a serviciului de marketing

Unele companii creează sisteme mixte, combinând avantajele diverselor sisteme. Un exemplu de astfel de sistem este o organizare a pieței de mărfuri, în care există simultan manageri de produs și manageri de piață, de exemplu. se formează o organizare matricială (Fig. 2.5).

Structura organizatorică a pieței de mărfuri include structuri funcționale de mărfuri și funcționale de piață.

Organizarea funcțională-produs a serviciului de marketing la o întreprindere implică o combinație de abordări funcționale și de produs, atunci când angajații se specializează în îndeplinirea funcțiilor individuale pentru fiecare produs și își coordonează acțiunile. Această structură ajută, în special, la depășirea dezavantajului unei organizații de mărfuri asociat cu un set mare de responsabilități pentru un angajat.

Organizarea funcțională-piață a serviciului de marketing la o întreprindere implică o combinație de abordări funcționale și de piață, atunci când fiecare departament al serviciului de marketing este responsabil pentru lucrul cu o anumită piață (segment).

O structură organizatorică matrice este adecvată pentru o gamă largă de produse și un număr mare de piețe în care operează întreprinderea. Cu toate acestea, trebuie avut în vedere faptul că crearea unor astfel de sisteme este costisitoare și poate da naștere la conflicte.

Fiecare structură organizatorică are propriile puncte forte și părțile slabe. În tabel 2.1 prezintă punctele forte și punctele slabe ale principalelor structuri organizatorice ale marketingului.

Tabelul 2.1 - Caracteristicile tipurilor de servicii de marketing

La organizarea structurii de marketing a unei întreprinderi, trebuie respectate următoarele principii:

simplitatea structurii de marketing (cu cât structura este mai simplă, cu atât este mai ușor de gestionat și șansele de succes sunt mai mari);

numărul de funcții ale unui specialist ar trebui să fie limitat (cu cât se ocupă de mai multe bunuri, cu atât mai puține funcții este capabil să facă față);

structură de marketing la nivel scăzut (cu cât sunt mai puține legături în structură, cu atât transferul de informații este mai rapid);

flexibilitate si adaptabilitate.

Tranziția producătorilor de mărfuri la activități bazate pe principiile, metodele, funcțiile și abordările metodologice ale marketingului a marcat o adevărată revoluție în organizarea, managementul și controlul procesului activităților companiei, deoarece aceasta a perceput din ce în ce mai pe deplin „filozofia” și managementul. capacitati de marketing.

Procesul de recunoaștere a marketingului în domeniul activităților de producție și vânzări ale unităților de afaceri s-a întins timp de aproape un secol, în combinație cu alți factori care le-au transformat activitățile (îmbunătățirea calitativă a bazei materiale și tehnice a producției, extinderea fără precedent a capacităților sale, internationalizarea proceselor de productie si vanzare, dinamizarea tuturor proceselor de piata, cresterea extraordinara a capacitatilor tehnice de transmitere si prelucrare a informatiilor etc.), a condus la schimbari calitative fundamentale in organizarea si implementarea procesului de management in companie, orientate in condiţiile moderne în cele din urmă faţă de piaţă şi consumator.

Esența principală a tuturor schimbărilor din zona luată în considerare, și mai intense în prezent, este următoarea. O unitate economică se confruntă cu nevoia obiectivă de a crea și menține în stare de funcționare un mecanism organizatoric și de management care să-i permită să răspundă rapid și adecvat la schimbările din mediu (în primul rând de piață), pentru a-și influența eficient. mediu intern, satisfacand la maxim nevoile si cerintele consumatorilor, in acelasi timp influentandu-i pe baza interesului principal al companiei, creand si mentinend astfel de avantaje competitive, care permit consolidarea pozitiilor pe piata, dezvoltarea intensiva a relatiilor externe - economice, tehnice, de productie, de piata, sociale etc., consolidarea potentialului total al firmei, consolidarea pozitiei acesteia in mediul extern.

Marketingul vă permite să combinați într-unul singur” proces tehnologic» la nivelul întregii companii planificare strategicași planificarea marketingului și subordonează formele organizaționale de management, funcțiile și controlul acestuia obiectivelor și obiectivelor strategice. Ca rezultat, unitățile de afaceri sunt capabile să acționeze ca o orchestră bine coordonată sub conducerea unui dirijor cu experiență.

Managementul unei companii care funcționează pe baza principiilor și metodelor de marketing constă din două părți: prima este un sistem de management la nivel de companie bazat pe principiile marketingului ca concept de management al pieței; a doua parte este gestionarea activităților de marketing proprii ale companiei prin structurile organizatorice adecvate (serviciu, departament).

Rolul tot mai mare al marketingului în activitățile entităților de afaceri s-a reflectat treptat în construirea structurilor organizatorice și de management și a funcțiilor acestora. Ca funcție economică, marketingul a parcurs patru etape: îndeplinirea funcției de distribuție, concentrarea organizațională (ca funcție de vânzări), separarea într-un serviciu independent (îndeplinește una dintre funcțiile principale în activitățile companiei) și transformarea marketingului în functia generala a societatii. Evoluția formelor organizaționale și manageriale de marketing este prezentată în Fig. 12.1.

Natura dialectică a dezvoltării formelor organizaționale și a funcțiilor de marketing într-o companie s-a manifestat prin faptul că acumularea de elemente cantitative ale marketingului a determinat schimbări calitative organizaționale și manageriale, care, la rândul lor, au condus la creșterea cantitativă a angajaților din marketing sau diverse departamente. Ca urmare, dintr-o „celulă” modestă și discretă din departamentul de vânzări, marketingul s-a transformat într-un serviciu la scară largă, care are un impact puternic asupra tuturor aspectelor vieții economice a companiei. Mai mult, în companiile ale căror activități se bazează complet pe principiile marketingului, practic toate serviciile principale, nu doar marketingul, sunt marketing (dacă nu în formă, atunci în esența activităților lor).

La nivel mondial, și acumularea treptată a experienței interne indică faptul că restructurarea structurilor organizaționale de management corporativ pentru a le orienta spre marketing este un proces complex care necesită o pregătire atentă și participarea la acesta nu numai a echipei de conducere, ci și a întregului personal. Practica, comună în trecut, de a redenumi departamentele și serviciile de vânzări ale multora întreprinderi ruseștiîn departamente și servicii de marketing fără o schimbare radicală a funcțiilor lor nu a fost doar o profanare a transformărilor necesare, ci și o discreditare a marketingului și a capacităților sale.

Încă unul greseala tipica— crearea de departamente (servicii) de marketing care să corespundă doar formal ideilor predominante despre acestea. Grabă în crearea acestor departamente (servicii), nepregătirea echipei pentru o percepție pozitivă a unei astfel de inovații, calificări slabe ale managerilor și personalului departamentelor de marketing, opoziție din partea șefilor altor servicii, lipsă de persistență, convingere, inițiativă în rândul companiei. management și pur și simplu înțelegerea beneficiilor reale ale utilizării marketingului - acestea sunt principalele motive pentru ineficiența acestor departamente (servicii).

Una dintre modalitățile posibile de adaptare activă a întreprinderilor industriale rusești la condițiile de piață cu ajutorul marketingului este crearea unei companii pur de marketing care să îndeplinească toate funcțiile de marketing și, în primul rând, vânzarea produselor de la producător cu care are interese financiare. . O astfel de companie de marketing, fiind independentă din punct de vedere juridic, are interese comune și capital comun cu firma producătoare. Trecerea treptată la o formă organizatorică atât de extraordinară este demonstrată în Fig. 12.5 și 12.6 folosind exemplul OJSC JV „TIGI Knauf” (Krasnogorsk, regiunea Moscova), producând semifabricate și produse finite produse de constructii. Pe baza rezultatelor muncii din 1997, întreprinderea a fost clasificată printre cele mai bune întreprinderi rusești în categoria „Cea mai eficientă întreprindere cu participarea partenerilor străini”; activitatea sa a fost caracterizată de piață stabilă și rezultate economice generale din 1993.

Modalitățile și posibilitățile de utilizare a marketingului în întreprinderile nou create par diferite. În astfel de cazuri, există o oportunitate reală încă de la început de a forma structuri organizatorice și de management funcționale în care marketingul să-și aibă locul cuvenit, ținând cont de profilul a întreprinderii care se creează, scara producției, gama de produse, acoperirea geografică planificată a pieței și altele obiective strategice.

O întrebare importantă este statutul unității de management de marketing. Având un statut scăzut, se poate transforma într-un înregistrator neputincios al fenomenelor în desfășurare - în acest caz, va fi o structură inutilă, crescând costurile și complicând problemele de management.

Statutul înalt al diviziei de marketing poate fi asigurat, de exemplu, prin subordonarea departamentului sau serviciului de marketing direct directorului general sau primului său adjunct. Aceasta nu va aduce însă rezultatele dorite în lipsa extinderii drepturilor și funcțiilor unității, atribuindu-i acesteia funcții care să permită, din perspectiva marketingului, să influențeze cu adevărat deciziile privind crearea și producerea bunurilor, ținând cont cererea pietei, selecția piețelor țintă, formarea și implementarea politicilor de vânzări, prețuri, publicitate etc.

12.1. Structuri organizatorice de marketing

În fig. 12.1 marketingul este prezentat ca una dintre funcțiile principale egale ale activității economice a companiei. Cu toate acestea, în multe întreprinderi industriale rusești cu o structură de marketing, importanța funcțională a serviciului de marketing nu este încă egală cu importanța altor servicii principale. Și cu atât mai mult, nu este considerat ca fiind integratorul general al tuturor diviziuni structurale firmelor să obțină un succes durabil pe piață.

Implementarea marketingului în structuri organizatorice firmele industriale apar în două direcții principale: prin crearea unui departament specializat de servicii sau marketing și prin modernizarea altor servicii de bază pentru a le adapta mai bine la cerințele pieței și a răspunde mai flexibil schimbărilor din mediul extern.

Pe de altă parte, introducerea marketingului în structura organizatorică a unei companii care există de zeci de ani și care este supusă diverselor modificări nu poate decât să afecteze structura organizatorică a marketingului, care este nevoită să ia în considerare principii generale construirea unei structuri de management în companie şi formele de implementare a acestora.

Să ne amintim tipurile de structuri organizaționale la nivel de companie:

• funcţional,
• produse alimentare/marfa,
• geografic,
• piaţă.

Fiecare dintre tipurile enumerate de structuri organizatorice și de management are atât avantaje, cât și dezavantaje (Tabelul 12.3)

Pentru a construi un serviciu de marketing se folosesc următoarele tipuri de structuri organizatorice sau combinații ale acestora: funcțional-produs, funcțional-piață, produs-piață, produs-funcțional-piață.

Organizație funcțională de marketing cel mai simplu. Specializare, delimitare clară a competențelor, standardizare procesele de management determina randamentul ridicat al acestei structuri organizatorice. Cu toate acestea, eficacitatea sa scade de obicei pe măsură ce gama se extinde și numărul de piețe crește. Probleme existente: dificultati de coordonare; necesitatea de a transfera soluționarea problemelor dincolo de sfera de competență către conducerea superioară; lipsa motivației în rândul angajaților din cauza neînțelegerii scopului final.

Structura organizatorică a produsului (marfă). caracterizat prin faptul că managerul are capacitatea de a coordona și controla toate lucrările asupra unui produs (grup, familie de produse), cunoscându-l bine oportunități de piață. Dezavantaje: posibilitate mare de conflicte cu împărțirea neclară a puterilor, implementarea produsului de către managerii funcționali.

Structura organizatorică geografică vă permite să vă specializați în anumite zone teritoriale, cunoscându-le bine consumatorii. Dezavantajul este necesitatea unei coordonări bine stabilite cu alte divizii „geografice” și servicii funcționale.

Avantajul principal structura organizatorica a pietei- concentrarea activitatii pietei pe pietele tinta: dezavantajele sunt practic similare cu cele din prezenta unei structuri organizatorice de produs (marfa).

După cum s-a menționat deja, una dintre posibilitățile reale de a crea o structură organizațională de marketing eficientă de către întreprinderile industriale rusești este de a o muta dincolo de limitele proprii. întreprindere industrialăși acordându-i statutul entitate legală. Dezvoltarea evolutivă a acestui proces, în timpul căruia producătorul transferă toate funcțiile de marketing și vânzări către firma de marketing (eventual în 2-3 ani), ajută la evitarea tuturor tipurilor de șocuri organizaționale și de putere (Fig. 12.5 și 12.6). Totuși, pentru funcționarea eficientă a unui astfel de sistem, trebuie îndeplinite cel puțin două condiții principale: prezența coproprietății care unește ambele companii, precum și drepturile și obligațiile acestora în relație între ele în domeniul economic, al producției, al vânzărilor, al prestării de servicii. , financiare și altele clar definite în interacțiunile contractului.

O optiune este posibila atunci cand mai multe firme industriale cu profiluri de productie complementare creeaza o firma comuna de marketing, dotata, printre altele, cu functie de vanzari. Beneficiile pentru toți participanții în acest caz sunt clare: capacitatea de a concentra atenția producătorilor asupra științifice, tehnice și probleme de producțieși primirea lor de efecte de sinergie din vânzarea produselor complementare pe piață. Desigur, o astfel de organizație de vânzări va necesita o soluție contractuală la multe probleme, bunăvoință unul față de celălalt și dorința de a face concesii reciproce atunci când rezolvă probleme controversate.

În ciuda tuturor unicității formelor organizaționale de marketing, fiecare dintre ele trebuie să îndeplinească următoarele criterii.

1. Flexibilitate, mobilitate, adaptabilitate. Acestea sunt calități care sunt necesare nu numai pentru structura de marketing a companiei în sine, ci și pentru mecanismul de organizare și management al acesteia în ansamblu. Serviciul de marketing este „cureaua de transmisie” care stabilește ritmul de lucru cerut de piață pentru întreaga companie, oferindu-i caracteristicile de flexibilitate și adaptabilitate la condițiile în schimbare ale pieței.

Flexibilitatea este asigurată de capacitatea structurii organizaționale de a-și schimba rapid formele atunci când obiectivele strategice se schimbă, iar capacitatea de schimbare trebuie să fie construită în structura însăși.

2. Simplitatea structurii organizatorice de marketing- o condiție indispensabilă pentru eficacitatea acestuia. Complexitatea structurii crește întotdeauna costul procesului de management, îl face mai greoi și, prin urmare, mai puțin susceptibil la schimbări. Simplitatea este, de asemenea, una dintre condițiile pentru eficiența comunicării între diviziile serviciului de marketing și prezența unui număr mic de legături ale acestuia.

3. Corespondența dimensiunii și complexității structurii serviciului de marketing cu diviziunea structurală și spațială a structurii organizatorice a companiei, caracteristicile profilului activităților sale, natura obiectivelor strategice și sarcinile corespunzătoare acestora.

4. Conformitatea structurii organizatorice a marketingului cu natura produselor produse, amploarea, completitudinea și profunzimea sortimentului. Aceasta înseamnă că orice structură organizatorică trebuie să includă, într-o măsură sau alta, principiul mărfurilor.

5. Orientarea structurii organizatorice de marketing, cu toate diferențele sale competitive, către consumatorii finali. Orice structură organizatorică care nu aderă la acest principiu, este în cele din urmă sortit eșecului.

6. Dotarea structurii organizatorice de marketing cu drepturi cuvenite, inclusiv cele de coordonare, care îi permit să integreze toate activitățile de afaceri ale companiei în vederea atingerii obiectivelor de piață.

Orez. 12.1. Schimbarea rolului marketingului în activitățile companiei

Orez. 12.2. Companie de producție orientată spre vânzări

Orez. 12.3. Companie de producție orientată spre marketing

Orez. 12.4. Etapa I. Vânzări directe pe bază de comenzi, prin Sistemul de Aprovizionare de Stat și sistemul ministerelor (distribuția planificată a produselor)

Orez. 12.5. Etapa II. Crearea unei companii de marketing independentă din punct de vedere juridic paralelă cu departamentul de vânzări funcțional

Orez. 12.6. Etapa III. Implementarea completă a vânzărilor produselor producătorului printr-o companie de marketing

Orez. 12.7. O versiune tipică a structurii organizaționale extinse a serviciului de marketing al unei companii industriale

Orez. 12.8. Schema standard generalizată a serviciului de marketing al unei întreprinderi

12.2. Managementul activitatilor de marketing ale companiei

În pliere în Rusia conditiile magazinului Multe probleme ale producătorilor de mărfuri nu pot fi rezolvate satisfăcător folosind metode tradiționale de management. În această situație este necesar un sistem de management care să asigure eficiența unității de afaceri în noile condiții, îmbinând eforturile managerilor, lucrătorilor de producție, specialisti tehnici, lucrătorii comerciali și consumatorii finali, concentrând compania pe consumator și pe piață, permițându-i să răspundă rapid la schimbări mediu inconjurator si in acelasi timp sa o influenteze selectiv in anumite directii.

Marketingul oferă mijloace eficiente pentru a rezolva aceste și alte probleme, astfel încât se poate susține că marketingul este un sistem de piață pentru gestionarea activităților unei unități de afaceri. Locul marketingului în sistemul de management al activităților de producție și vânzări ale unei companii este determinat de sarcinile pe care aceasta este destinată să le rezolve (vezi Capitolul 1).

Marketingul înseamnă o abordare sistematică a activitati de management, prezența unui scop clar definit, a unui sistem de măsuri atent dezvoltat pentru atingerea acestui scop și a sprijinului organizatoric, tehnic, comercial și financiar adecvat pentru implementarea acestuia.

Un alt punct important este subordonarea marketingului față de scopurile și obiectivele strategice ale companiei, motiv pentru care acest tip de management este numit strategic (Tabelul 12.4). Strategia trebuie să corespundă obiectivelor de marketing (atingerea unei anumite cote de piață într-o perioadă determinată, intrarea pe piața țintă cu produse specifice și consolidarea acesteia până la data țintă, atingerea unui nivel internațional de competitivitate a unui anumit grup de produse într-un interval de timp specific , etc.). Este important să clasificăm obiective strategiceîn funcție de gradul de importanță și urgență a realizării acestora (Fig. 12.9, Tabel 12.6), pentru a reflecta această evaluare în procesul de management.

Practica rusă și străină indică faptul că eficiența managementului de marketing crește atunci când managementul strategic și al pieței sunt combinate.

Marketingul, fiind un mijloc eficient de creștere a eficacității sistemului de management al unei companii, este în sine un obiect al managementului. Eficacitatea marketingului în activitățile unei anumite unități de afaceri depinde de corectitudinea construcției unui astfel de proces organizațional și managerial.

Managementul marketingului într-o companie este o problemă multidimensională complexă, a cărei soluție este imposibilă fără o cuprinzătoare și abordare sistematica, definirea clară a obiectului (obiectelor), funcțiilor și metodelor de management.

Obiectele principale ale managementului în marketing sunt elementele constitutive ale complexului său, adică. produs, preț, distribuție și stimulente.

Sarcina principală este de a sincroniza procesul de control al influenței asupra elementelor complexului de marketing, astfel încât fiecare dintre ele, deși își îndeplinește pe deplin scopul funcțional, contribuie simultan la creșterea eficienței elementelor rămase și, prin urmare, la crearea unei sinergie cumulative. efect.

Formele și metodele de management al marketingului sunt extrem de diverse prin natura manifestării și rezultatelor lor. Diversitatea lor este determinată de prezența multora metode strategice rezolvarea problemelor de marketing, diferența dintre aceste sarcini și obiectele de influență ale managementului, schimbarea condițiilor de funcționare pe piață, schimbarea nevoilor consumatorilor și a preferințelor lor de cumpărare, varietatea formelor și metodelor de concurență, dezvoltarea și îmbunătățirea continuă a acestora etc.

Fiind un sistem flexibil si foarte dinamic, marketingul necesita imbunatatirea constanta a celor folosite si crearea de forme si metode noi, mai eficiente. Eficacitatea marketingului și capacitatea companiei producătoare de a-și folosi potențialul depind în mare măsură de aceasta.

Experiența Rusiei în utilizarea marketingului de către producătorii de mărfuri, inclusiv managementul acesteia, indică în mod clar că rolul decisiv în aceasta este jucat de directorul general al companiei și de alți oficiali la nivelul său. Succesul sau eșecul utilizării creative a marketingului într-o întreprindere depinde de profunzimea cunoștințelor lor despre marketing, capacități și, cel mai important, de capacitatea și perseverența de a-și atinge obiectivele.

CEO-ul trebuie să aibă nu numai cunoștințe profunde în domeniul marketingului, ci și determinarea nu numai de a implementa marketingul în întreprindere, ci de a conduce personal această activitate și de a gestiona implementarea acesteia în conformitate cu un plan atent elaborat în prealabil. Principalele activități ale Directorului General sunt enumerate în Fig. 12.13.

Deja în stadiul inițial de implementare a marketingului, CEO-ul va trebui să ia o decizie importantă - să numească un director de marketing. Locul directorului de marketing în sistemul de management al companiei și în serviciul de marketing, precum și al acestuia responsabilitatile locului de munca sunt prezentate în Fig. 12.14 și 12.15. Pe baza naturii sarcinilor pe care directorul de marketing trebuie să le rezolve, acesta trebuie să le aibă cunoștințe profesionale despre marketing în raport cu profilul întreprinderii, perspectivă largă și flexibilitate de gândire, bune abilități organizatorice și capacitatea de a rezolva probleme controversate.

Cea mai importantă caracteristică a marketingului ca funcție de management este capacitatea sa inerentă de a combina mai multe domenii de activitate în sistem unificat care vizează atingerea scopurilor prestabilite. Pe lângă utilizarea altor mijloace, acest lucru se realizează prin formarea de programe de marketing care reflectă opțiuni optime (sau care se apropie de optime) pentru soluții cuprinzătoare la problemele de marketing. Etapele și succesiunea adoptării marketingului decizii de management sunt prezentate în Fig. 12.10. Această diagramă schematică este concretizată în Fig. 12.11 și 12.12, care examinează două scheme de gestionare a unui produs din momentul creării acestuia până la etapa de vânzare a produsului pe piață: prima imagine prezintă forme generalizate de management al produsului, a doua prezintă o schemă mai detaliată de gestionare a unui produs. prin crearea unui grup de sarcini liber care reglementează etapele procesului tehnologic .

Explicația tabelului. 12.4.

În condițiile rusești din anii 90. Cea mai eficientă modalitate de a gestiona o întreprindere este combinarea ambelor tipuri de management cu predominanța tipului strategic.

Notă. Trei puncte înseamnă desfășurarea procesului de management al inovației în trei poziții: redistribuirea puterii și delegarea autorității, redistribuirea resurselor, dezvoltarea obiectivelor și dorința de a convinge personalul de prezența unor noi valori.

Orez. 12.9. Management bazat pe ierarhizarea obiectivelor strategice

Explicația tabelului. 12.6.

Mărimea riscurilor este evaluată pe o scară de 10 puncte în ceea ce privește urgența rezolvării problemelor. Evaluarea a fost realizată pe baza unei metodologii dezvoltate de oamenii de știință și practicieni ruși M.V. Tonkov și Yu.D. Krasovsky. Esența sa este urmărirea soluțiilor la problemele presante de către departamentele de marketing. Evaluarea solubilităţii acestor probleme se înregistrează din punct de vedere al rezolvării riscurilor. Reducerea amplorii riscurilor servește drept criteriu pentru performanța atât a companiei în ansamblu, cât și a diviziilor sale (departamente și servicii). Riscul se referă la gradul în care o problemă nu a fost rezolvată, ceea ce duce la anumite pierderi economice, atât reale, cât și potențiale. Prin urmare, riscurile din incapacitatea de a rezolva probleme stringente sunt clasificate drept riscuri de management.

Problemele prezentate în tabel consemnează și tensiunea contradicției care a dus la apariția acestor probleme.

Orez. 12.10. Etapele luării deciziilor manageriale și succesiunea acestora în marketing

Orez. 12.11. Forme organizatorice managementul produselor în companie

Orez. 12.12. Organizarea managementului creării, producției și vânzării unui produs pe baza principiului cross-fanction

Explicația pentru fig. 12.12.

Construirea structurilor organizatorice de management conform principiului funcţie încrucişată(funcții suprapuse) prevede formarea unor grupuri administrative țintă care să asigure o politică uniformă de rezolvare a problemelor în toate etapele de creare a produsului. După cum reiese din diagramă, în funcție de stadiul de creare și distribuție a mărfurilor, rolul fiecărui grup se schimbă de la consultativ la determinant. Grupele de calitate și costuri sunt cele mai semnificative, iar grupul de marketing își crește la maximum importanța în fazele inițiale și finale.

Această structură de management face posibilă dezvoltarea unui punct de vedere unic asupra problemelor, coordonarea diferitelor puncte de vedere pentru a obține rezultatul final - asigurând o creștere optimă și destul de stabilă a cererii de produse noi.

Orez. 12.13. Principalele activități ale directorului general al întreprinderii în domeniul organizării și stimulării activităților de marketing

Orez. 12.14. Locul managerului de marketing (director) în sistemul de servicii de marketing al întreprinderii

Orez. 12.15. De bază funcțiile postului manager de marketing

12.3. Controlul activităților de marketing ale companiei

Controlul este faza finală a ciclului de management al marketingului, veriga finală în procesul de luare a deciziilor și implementarea acestora (Fig. 12.16). În același timp, faza de control este punctul de plecare al unui nou ciclu de management al marketingului și implementarea deciziilor de management.

Fiind faza finală a unui ciclu de management și în același timp punctul de plecare al unui nou ciclu de management, controlul este indisolubil legat de analiza situațională, în special de un proces de management situațional care implică feedback corectiv (Fig. 12.17).

Rolul analizei situaționale ca mijloc eficient de control al marketingului și al tuturor activităților de afaceri ale unei companii nu poate fi supraestimat. Oferind o imagine obiectivă a activităților companiei „în secțiune transversală”, vă permite să prezentați în mod agregat întregul mecanism de funcționare al companiei, să determinați avantajele și dezavantajele acesteia și să evaluați rezultatele și costurile. Cu alte cuvinte, managementul primește o evaluare echilibrată a stării de fapt la nivelul companiei, permițându-i să ia măsuri corective adecvate sau chiar să schimbe radical situația în curs de desfășurare. curs strategic marketing și activități generale ale companiei (Fig. 12.18).

Pentru ca controlul să fie eficient, este necesar să se formuleze clar sarcinile acestuia, ținând cont de tipul de control: controlul activităților curente de marketing și al capacităților acestuia; controlul profitabilitatii si analiza costurilor de marketing; control strategic și audit al marketingului. Nu poate fi exclusă posibilitatea efectuării unui singur control consolidat și a unei analize situaționale cuprinzătoare corespunzătoare.

Sarcinile și scopurile controlului, etapele implementării acestuia sunt rezumate în Fig. 12.19, zone (obiecte) de control - în Fig. 12.20, procesul de audit de marketing este prezentat în Fig. 12.21. O diagramă rezumată a controlului strategic este prezentată în Fig. 12.22.

Cele trei tipuri de control de marketing enumerate diferă unele de altele prin scopurile, obiectivele, obiectele și natura recomandărilor elaborate.

1. Scopul monitorizării implementării planurilor curente (anuale).— stabilirea conformității indicatorilor actuali cu cei planificați sau discrepanțele acestora. O astfel de comparație este posibilă cu condiția ca indicatorii planului anual să fie defalcați pe lună sau trimestru. Principalele mijloace de control sunt analiza stării vânzărilor, analiza cotei companiei pe piață, analiza raportului cost-vânzări și monitorizarea reacției clienților.

Analiza stării și oportunităților de vânzări ne permite să identificăm discrepanțe între vânzările planificate și efective pe produs, regiune, tip de consumator, perioadă de timp, preț, forme și metode de vânzare, precum și pe divizii de vânzări și (sau) canale. Acest tip de detaliere face posibilă identificarea zonelor de decalaj și a celor mai avansate zone, ceea ce face posibilă formularea de propuneri specifice, bine motivate, pentru îmbunătățirea activităților de vânzări.

În primul rând, se monitorizează volumul total al vânzărilor și modificările cotei de piață, clarificând poziția companiei pe piață în comparație cu concurenții. Controlul vânzărilor vă permite să identificați nu numai deficiențele, ci și oportunitățile potențiale care ar trebui transformate în unele reale. Un astfel de control face posibilă determinarea structurii achizițiilor consumatorilor și influențarea acesteia, stabilirea în timp util a atitudinii consumatorilor față de produsele companiei și implementarea în avans a măsurilor corective pentru a preveni impactul negativ al aspectelor negative identificate asupra volumelor de vânzări ale companiei.

2. Controlul rentabilității și analiza costurilor presupune monitorizarea profitabilității activităților de marketing ale companiei în general și în raport cu produse specifice, grupuri de sortimente, piețele țintăși segmente, canale de distribuție, medii de publicitate, personal comercial etc.

Analiza raportului „costuri de marketing – volum de vânzări” vă permite să evitați depășiri semnificative de costuri atunci când atingeți obiectivele de marketing.

Identificarea costurilor de marketing după element și funcție nu este o sarcină ușoară și se face de obicei în trei pași:

1) studiază situațiile financiare, compararea încasărilor de vânzări și a profitului brut cu elementele de cheltuieli curente;

2) recalcularea cheltuielilor pe functii de marketing: cheltuieli pt cercetare de piata, planificare de marketing, management și control, publicitate, vânzare personală, depozitare, transport etc. În tabelul alcătuit de calcule, numărătorul indică elementele de cost curente, iar numitorul indică defalcarea acestora pe articole de cost de marketing. Valoarea acestui tip de analiză este capacitatea de a lega costurile curente de tipuri specifice de activități de marketing;

3) avarie cheltuieli de marketing după funcție în raport cu produsele individuale, metodele și formele de vânzare, piețe (segmente), canale de vânzare etc. Numătorul tabelului alcătuit indică elemente funcționale de cheltuieli în scopuri de marketing, iar numitorul indică produse individuale, piețe, grupuri specifice de cumpărători etc.

3. Control strategic si audit de marketing- acesta este un audit relativ regulat, periodic sau episodic al activităților de marketing ale unei companii, care, conform definiției lui F. Kotler, înseamnă „... un studiu cuprinzător, sistematic, imparțial și regulat al mediului de marketing al unei companii ( sau unitatea organizatorică), obiectivele, strategiile și activitățile operaționale ale acesteia pentru a identifica problemele emergente și oportunitățile emergente și pentru a face recomandări cu privire la un plan de acțiune pentru îmbunătățirea activităților de marketing ale acestei companii.” Procesul de audit de marketing este prezentat în Fig. 12.21.

Efectuarea controlului strategic și auditul rezultat (revizuire) strategie de marketing spre deosebire de celelalte două tipuri de control de marketing, este o măsură extraordinară, și adesea extremă, la care se recurge în principal în cazurile în care:

1) strategia (strategiile) adoptată anterior și sarcinile pe care le definește sunt depășite din punct de vedere moral și nu corespund noilor condiții ale mediului extern;

2) semnificativ și relativ timp scurt, pozițiile de piață ale principalilor concurenți ai companiei s-au consolidat, agresivitatea acestora a crescut, iar eficiența formelor și metodelor de lucru ale acestora a crescut;

3) compania a suferit o înfrângere semnificativă pe piață: vânzările sale au scăzut brusc, unele piețe s-au pierdut, sortimentul conține bunuri ineficiente cu cerere scăzută, mulți cumpărători tradiționali ai bunurilor companiei refuză din ce în ce mai mult să le cumpere. În acest caz, este necesar un audit general al întregii activități a companiei, o revizuire a politicilor și practicilor sale de marketing, restructurarea structurii organizaționale, regruparea forțelor și resurselor reduse, precum și rezolvarea unei serii de alte probleme grave. Cu toate acestea, un astfel de audit este în mod necesar precedat de o analiză cuprinzătoare și de identificare a motivelor specifice care au cauzat înfrângerea companiei pe piață;

4) potențialul tehnic, de producție și de vânzări al companiei a crescut semnificativ și s-au format noi avantaje competitive. Toate acestea vor necesita o revizuire a strategiei companiei, reforma structurilor sale organizatorice și de management și formularea de sarcini și obiective noi, mai dificile, care să reflecte capacitățile potențiale crescute ale companiei.

Orez. 12.16. Relația și succesiunea implementării principalelor funcții de marketing

Un audit al marketingului unei companii este realizat pe cont propriu (audit intern) sau de către experți externi și firme de audit (audit extern).

Orez. 12.17. Organizarea activităților de marketing ale companiei după principiul „ring”.

Orez. 12.18. Planificarea și controlul marketingului după principiul „ring”.

Orez. 12.19. Structura de control al marketingului

Orez. 12.20. Domeniile (obiectele) de control al marketingului și tipurile acestuia

Orez. 12.21. Procesul de audit de marketing

Orez. 12.22. Schema de control strategic al activitatilor de marketing ale companiei

Întrebări

1. Numiți tipurile de structuri organizatorice ale unei companii care sunt folosite pentru a construi servicii de marketing.

2. Numiți criteriile pe care trebuie să le îndeplinească structurile de marketing.

3. Care sunt cerințele de bază pentru directorul general al unei companii care a decis să introducă marketingul în întreprinderea sa?

4. Care sunt diferențele dintre managementul strategic și oportunist al întreprinderii?

5. Numiți etapele luării deciziilor de management și succesiunea acestora în marketing.

6. Povestește-ne despre construcția structurilor de management organizațional bazate pe principiul cross-fanction.

7. Ce este „controlul activităților de marketing ale unei companii” și care sunt tipurile și sarcinile acesteia?

8. Enumerați obiectele controlului de marketing.

9. Ce este procesul de audit de marketing?

10. În ce cazuri recurg la control strategic?

1 Vezi: Dichtl E., Hershgen X. „Practical Marketing”. - M., 1995.

2 Vezi: Golubkov E.P. „Marketing: strategii, planuri, structuri”. - M., 1995.

3 A se vedea: Evans J.R., Berman B. „Marketing”. - M., 1990.

4 Vezi: Durovich A.P. „Marketing în antreprenoriat”. - Minsk, 1997.

5 Vezi: Kretov I.I. „Marketing într-o întreprindere”. - M., 1994.

6 A se vedea: Kovalev A.I., Voylenko V.V. " Analiza de marketing" - M., 1996.

7 Kotler F. „Fundamentals of Marketing”. - M., 1990.