Sistem de management al personalului. Abordare bazată pe resurse pentru analiza mediului intern al unei întreprinderi Abordare bazată pe resurse pentru gestionarea dezvoltării strategice a întreprinderilor din complexul militar-industrial

Care este abordarea resurselor în educație?

Bună ziua, dragi colegi!

Tema discursului meu este „Abordarea resurselor în educație”.(№ 1)

Vă rugăm să explicați sensul cuvântului „resursă”.

- …..

- Resursă - o măsură cantitativă a posibilității de a desfășura orice activitate; condiţii care permit utilizarea anumitor transformări pentru a obţine rezultatul dorit.(№ 2)

Ce înseamnă „resurse educaționale”?

- …

- Resurse educaționale - acestea sunt mijloace materiale, spirituale, temporare și alte mijloace de dezvoltare a potențialului uman, a mediului și a activității umane.(№ 3)

Resursele educaționale nu sunt Ele oferă doar motivația elevilor pentru a se angaja în activități educaționale și cognitive, dar îndeplinesc și alte funcții adecvate din punct de vedere pedagogic: cultivarea și dezvoltarea abilităților și competențelor umane universale, asimilarea conținutului subiectului, dezvoltarea comportamentului moral în spațiu.

Resurse ale sistemului educațional - acesta este tot ceea ce este implicat direct în procesul educațional: resurse educaționale de muncă, resurse informaționale (manuale, manuale, programe de calculator și alte mijloace de predare), tehnologii și know-how pedagogic, resurse de capital (disponibilitatea spațiilor pentru formare, asigurarea predării). ajutoare, calculatoare etc.) Dacă resursele îndeplinesc cerințele moderne, nivelul de dezvoltare tehnică și tehnologică a societății, aceasta indică capacitatea lor de a influența calitatea procesului de învățământ. Resursele și caracteristicile lor calitative sunt cele care determină în mare măsură rezultatul educației.

Resursele oricărei instituții de învățământ includ: bază materială și tehnică, personal didactic, finanțe, suport juridic.

Resursa principala Lecția care asigură calitatea educației este lecția.

Oamenii de știință cred că lecția are aproximativ 350 de ani.

O lecție este principala formă de organizare a procesului educațional șicalitate învăţarea este, în primul rând,, calitatea lecției.

Resurse moderne de dezvoltare a lecțiilor : (№ 4)

– tehnologii de salvare și dezvoltare a sănătății

– proiectarea unui mediu de lecție educațională folosind tehnologii pedagogice moderne de predare

– proiectarea unui mediu adaptativ confortabil (mai multă libertate, emancipare, creativitate a elevilor la clasă)

– baza materiala, tehnica si financiara.

- resursa principala lecție – eu însumi profesor.

Tehnologii de salvare și dezvoltare a sănătății (nr. 5)

Sănătatea și un stil de viață sănătos nu ocupă încă primul loc în ierarhia nevoilor umane din societatea noastră.

În zilele noastre aproape niciodată nu întâlnești un copil complet sănătos. Sănătatea copiilor scade catastrofal, iar noi avem dreptul să punem întrebarea: „Ce este mai important pentru noi – starea lor fizică sau educația? Rezultatele examinărilor medicale au arătat25% elevii de clasa întâi au venit sănătoși în clasa întâi.

Se potrivește fiabilcuvinte ale filozofului A. Schopenhauer

„Sănătatea depășește atât de mult toate celelalte binecuvântări, încât un cerșetor sănătos este mai fericit decât un rege bolnav.”

Succesul în învățare este determinat de nivelul de sănătate.

Prin urmare, se pune problema: cum să organizăm eficient procesul educațional fără a afecta sănătatea școlarilor?

Tehnologiile de salvare a sănătății sunt indisolubil legate de alte tehnologii. Ca:

Orientat spre personalitate

Pedagogia cooperării

Tehnologii de învățare de dezvoltare (DT)

Tehnologia diferențierii nivelurilor de antrenament.

(Nr. 6) Tehnologii de salvare a sănătății - Aceasta este o abordare sistematică a formării și educației, construită pe dorința profesorului de a nu dăuna sănătății elevilor.

- Să trecem la următoarele resurse.

(Nr. 7) Proiectarea mediului educațional al lecției folosind tehnologii pedagogice moderne de predare.

Utilizarea tehnologiilor pedagogice moderne face posibilă creșterea eficienței procesului educațional.

Sarcina unui profesor modern la clasă este de a forma și dezvolta abilități de învățare, adică capacitatea de a învăța pe tot parcursul vieții.

Rezultă că atunci când se proiectează o lecție, este necesar să se țină cont de condițiile propuse de Standardul Educațional Federal de Stat. Una dintre aceste condiții este abordarea sistem-activitate.(№ 8)

Ce abordare se numește activitate-sistem?

- ….

O abordare a învățării în care copilul însuși obține cunoștințe în procesul propriei activități educaționale și cognitive se numește sistemică - bazată pe activitate.

Ideea unei abordări sistem-activitate poate fi exprimată într-un proverb japonez: „Prindă-mă pește și voi fi plin astăzi; și învață-mă să pescuiesc - așa că voi fi hrănit pentru tot restul vieții mele.”

Trecerea la Standardul Educațional de Stat Federal necesită din partea profesorului nu numai cunoașterea și înțelegerea principiilor de bază ale abordării sistem-activitate în educație, ci și acțiuni active de implementare a acesteia în procesul educațional.

Asa de a apărut ideea de a dezvolta un constructor de lecție modern care să permită oricărui profesor să construiască structura unei lecții educaționale în contextul unei abordări sistem-activitate.

Atunci când modelați o lecție din poziția unei abordări sistem-activitate, tehnologia cooperării se potrivește. (Nr. 9)

Ideea principală a acestui lucru – să creeze condiții pentru activitățile active de învățare ale elevilor în diverse situații de învățare.

Tehnologia de colaborare face posibilă crearea condițiilor pentru formarea abilităților de învățare ale elevilor, deoarece bazată pe munca independentă a elevului.

Ca urmare a lucrului cu această tehnologie, elevii nu numai că dobândesc cunoștințe, abilități de învățare, experiență de lucru cu colegii de clasă (competență socială), dar și creează condiții pentru formarea propriilor opinii și imagine asupra lumii.

Acum vă sugerez să completați un chestionar expres, ale cărui răspunsuri vor fi „da” sau „nu”. (Împărțim pliante în avans).

1. Chestionar expres pentru profesori (răspunde „da” sau „nu”)

Când un copil spune ceva ce nu înțelege, de obicei îl corectez imediat.

Cred că, dacă un profesor le zâmbește mult copiilor, le este dificil pentru elevii săi să se concentreze.

Când un student răspunde, mă interesează în primul rând cunoștințele lui, nu emoțiile lui.

Dacă nu sunt de acord cu opinia unui student, o spun direct.

Când elevii vorbesc prostii, încerc să le pun la locul lor.

Nu aș vrea să fiu în locul elevului meu în timpul unui sondaj.

Dacă ai obținut mai mult de trei răspunsuri „da”, atunci ar trebui să te gândești la eficiența relațiilor tale cu studenții.

Rețineți: ați făcut totul pentru a vă asigura că relațiile voastre cu elevii din lecție sunt parteneriate, egale, bazate pe prietenie și atenție unul față de celălalt?

Următoarea resursă –

(Nr. 10) Proiectarea unui mediu adaptativ confortabil (mai multă libertate, emancipare, creativitate a elevilor la clasă)

Principalul lucru pe care ar trebui să-l ofere o lecție este crearea unui mediu confortabil pentru elevi și un sentiment de confort pentru profesor.

Ce este confortabil pentru tine în clasă?

„Confort” - tradus din engleză - sprijin, întărire.

(№ 11) „Confortul” este un mediu care oferă confort, liniște și confort.

Există trei componente structurale ale acestui concept.

Confort:

● Psihologic

● Inteligent

● Fizic

Confort psihologic - aceasta este o stare care apare în procesul vieții unui copil, ceea ce indică o stare de bucurie, plăcere, satisfacție experimentată de școlari în timpul unei instituții de învățământ; acestea sunt condiții de viață în care orice persoană se simte calmă, nu are nevoie să se apere de nimeni.

Confortul fizic al elevului - aceasta este corespondența dintre nevoile sale corporale, somatice și condițiile subiecto-spațiale ale mediului școlar. Acest confort este asociat cu procese senzoriale care caracterizează senzațiile vizuale, auditive și tactile.

Confort intelectual - aceasta este satisfacția elevilor cu activitatea lor psihică și rezultatele acesteia la lecție, precum și satisfacția nevoii de a obține informații noi.

Cum să obțineți confortul intelectual în sala de clasă?

Doar profesionalismul unui profesor poate crea condiții pentru includerea copilului în procesul creativ și poate găsi metode adecvate caracteristicilor sale psihofiziologice, contribuind la formarea gândirii pozitive și la revelarea creativității sale.

(Nr. 12) L.N. Tolstoi: „Dacă un elev de la școală nu a învățat să creeze singur, atunci în viață va doar imita, copia, deoarece sunt puțini care, după ce au învățat să copieze, ar fi capabili să aplice în mod independent aceste informații.”

Următoarea resursă –

IV . (Nr. 13) Resursă materială, tehnică, financiară

O lecție poate fi numită modernă dacă astfel de resurse pentru lecție precum:

Vizual

Tehnologiile informației și comunicațiilor (TIC):

Module de informare

Ilustrații

Prezentare de diapozitive

Prelegeri audio

Video

Manuale electronice etc.

Desigur că nu. Cu ei lecția este mai bogată, mai strălucitoare, mai imaginativă. Cu ajutorul lor, elevii au un impact emoțional, contribuie la o mai bună memorare a materialului, le sporesc interesul pentru subiect și le asigură forța cunoștințelor.

Acum vă voi prezenta atenției o pildă care vă va ajuta să numiți principala resursă a lecției.

(Citind o pildă)

(Nr. 14) Pilda

„Odinioară, oamenii s-au reunit pentru a decide care dintre ei merita dreptul de a fi numit cel mai bun. A iesit primul. Și a cântat un cântec despre dragoste, fericire și pace. Vocea lui i-a uimit pe toată lumea și toată lumea a decis că el este cel mai bun. A iesit al doilea. Le-a dat oamenilor dansul lui. Fără să spună un cuvânt, a dansat și a vorbit despre cum se naște și cum moare dragostea, și toată lumea a decis că el este cel mai bun. Apoi au ieșit alții. Au cântat, au dansat și au scris poezii. Și toți erau demni de dreptul de a fi numiți cei mai buni. Dar mai era o persoană printre acești oameni. Toată lumea știa că poate să cânte, să danseze și să scrie poezie.

Dar nu a făcut-o. Elevii lui au făcut-o pentru el. Unul cânta astfel încât vântul îngheța în nori, ascultându-l. Un altul a dansat - și toți cei care se uitau la el nu au putut rezista și au început să danseze cu el. Și atunci toată lumea a decis că el, profesor, merită să fie numit cel mai bun. Nu este ușor să înveți să cânți, să dansezi, să desenezi – să iubești lumea, dareste și mai greu să-l înveți altora . Și dacă ai reușit să faci asta, atunci ai îndeplinit cel mai important obiectiv al vieții tale.”

(Nr. 15) Principala resursă lecție – eu însumi profesor.

Profesorul, atitudinea sa față de procesul educațional, creativitatea și profesionalismul său, dorința sa de a dezvălui abilitățile fiecărui copil - toate acestea sunt resursa principală, fără de care este imposibil să se implementeze noi standarde de educație școlară.

(Nr. 16) Reflecție în formă de palmă.

Abordarea resurselor în educație

Trasează-ți palma pe o bucată de hârtie.

Fiecare deget este o poziție asupra căreia trebuie să vă exprimați opinia:

mare – „Acest lucru este important și interesant pentru mine...”

index - „Aș putea, dar nu m-au întrebat...”

mediu – „Am avut-o în cap tot timpul...”

fără nume – „Dacă aș fi student...”

degetul mic - „Mi-a plăcut...”

(№ 17) - Vă mulțumim pentru atenție.

Sociologie și asistență socială Buletinul Universității Nizheg®r®dsk®g® numit după. N.I. Lobaciovski. Seria Științe Sociale, 2010, Nr. 3 (19), p. 56-62

ABORDAREA RESURSELOR A MANAGEMENTULUI INSTITUȚIILOR SOCIALE

© 2010 A.V. Rusheea

Universitatea de Stat din Nijni Novgorod poartă numele. N.I. Lobachevsky AVR0201 @ yandex.ru

Primit de redactor 23 iunie 2010

Sunt luate în considerare problemele managementului instituțiilor sociale în condițiile relațiilor de piață și posibilitatea utilizării unei abordări de resurse a managementului instituțiilor sociale. Accentul se pune pe aspectul financiar al funcționării acestora și pe managementul personalului ca factor cheie în creșterea competitivității instituțiilor sociale.

Cuvinte cheie: furnizare de resurse, surse de finanțare, personal, competitivitate, resurse umane, asistență socială, potențial de muncă.

Schimbările semnificative în viața socio-economică a țării au dus la schimbări serioase în abordarea managementului organizațiilor moderne.

Relațiile de piață impun condiții stricte pentru supraviețuirea și funcționarea organizațiilor moderne. Instituțiile sociale nu fac excepție. În ciuda faptului că statul rămâne în continuare principalul furnizor de servicii sociale, o piață a serviciilor sociale a început treptat să se contureze în Rusia. Pentru ca o organizație să-și desfășoare cu succes activitățile pe piață, este necesar să îndeplinească o condiție cheie: să dețină mecanismul concurenței, i.e. fi competitiv.

Competitivitatea este o caracteristică agregată a avantajelor competitive, de ex. acele active și parametri ai subiectului relațiilor de piață care formează diferențele sale pozitive față de rivalii din concurență. Procesul de formare și utilizare a avantajelor competitive de către entitățile de piață este principala sursă de funcționare a mecanismului concurenței, caracterizat și însoțit de schimbări constante în toate elementele sale constitutive. Diverse formulări ale competitivității se referă la proprietățile datorită cărora subiectul concurenței pe piață poate „rezista concurenței”. Toate celelalte diferențe în definiția competitivității sunt legate de proprietățile pe care o întreprindere le poate folosi pentru a realiza acest lucru.

„Ține-ți degetul pe puls” este motto-ul unui lider modern. Ce înseamnă acest lucru? În primul rând: analiza constantă a macro și micromediului

organizare cu adoptarea ulterioară a măsurilor adecvate situației; analiza potenţialului organizaţional, care presupune nu numai disponibilitatea resurselor necesare, ci şi posibilitatea dezvoltării acestora. La cele de mai sus, mai trebuie adăugat un factor important, asociat cu analiza acelor resurse și capacități prin care o organizație își poate menține și întări competitivitatea.

Pentru a-și realiza obiectivele, managerii trebuie în primul rând să realizeze că organizația este un sistem destul de complex care achiziționează, conectează, consumă, reproduce și distribuie diverse tipuri de resurse. Lipsa resurselor nu permite entităților economice să dezvolte și să implementeze cu succes o strategie corporativă și să îndeplinească funcții instituționale, uneori chiar și în cele mai favorabile condiții externe. Rolul resurselor este fundamental important, nu numai pentru că fără ele subiectul nu va atinge scopul strategic, ci pentru că resursele sunt potențialul organizației.

Problemele furnizării de resurse în Rusia modernă se datorează în mare parte deceniilor anterioare de dominație totală a proprietății statului, când entitățile economice au schimbat resurse (inclusiv cele de mărfuri) în cadrul și în conformitate cu regulile unui singur proprietar și toată responsabilitatea pentru pierderi. au căzut nu asupra conducătorilor lor, ci asupra statului. Astfel de organizații, în principiu, nu puteau da faliment, prin urmare gestionând schimbul de resurse și furnizarea de resurse ca activitate specifică

nu a fost luată în considerare nici din punct de vedere teoretic, nici din punct de vedere practic. În prezent, în Rusia, entitățile economice au trecut la noi condiții pentru schimbul de resurse care le aparțin și sunt nevoite să fie pe deplin responsabile pentru deciziile de management luate cu activele lor.

Conform unuia dintre conceptele moderne de management strategic - abordarea resurselor, sarcina principală a unui manager este de a atrage, distribui și controla resursele organizației.

Semnificația practică a modelului bazat pe resurse este că avantajul competitiv al unei companii este creat nu numai de capacitatea sa de a aduna și de a utiliza combinația corectă de resurse, ci și de dezvoltarea constantă a resurselor și capacităților existente și prin crearea altora noi ca răspuns la schimbările rapide. în condiţiile pieţei.

În mod tradițional, există cinci tipuri de resurse principale: oameni; bani; materii prime si materiale; echipamente și alte mijloace de producție; informaţiei şi tehnologiei.

Fiecare tip joacă propriul său rol special în viața organizației, dar în funcție de domeniul de activitate, din această listă pot fi identificate resurse cheie care determină potențialul de bază al unei anumite întreprinderi.

Să încercăm să ne imaginăm managementul unei instituții sociale prin acest demers.

Resursele din sectorul serviciilor sociale includ întregul ansamblu de forțe și mijloace materiale și intangibile din diverse surse care pot fi utilizate și care sunt utilizate în activitățile lor de către instituțiile sociale ca entități economice pentru a rezolva situații dificile de viață și a satisface nevoile clienților lor și /sau grupuri de populație, pentru furnizarea de servicii sociale.

Potrivit legii „Cu privire la elementele fundamentale ale serviciilor sociale pentru populația din Federația Rusă”, sprijinul de resurse pentru serviciile sociale include: sprijinul proprietății pentru serviciile sociale (articolul 22); sprijin financiar pentru instituțiile de servicii sociale (articolul 23); activitatea antreprenorială a instituțiilor de servicii sociale (articolul 24); personalul serviciilor sociale (articolul 25).

Ținând cont de faptul că sfera de activitate a oricărei instituții sociale este sfera relațiilor umane, iar scopul acesteia este de a ajuta clienții în rezolvarea problemelor dificile.

situații de viață, este evident că resursa cheie în acest domeniu va fi oamenii - personalul serviciilor sociale.

Cu toate acestea, se întâmplă ca prin natura sa politica socială în ansamblul ei să nu fie independentă, deoarece depinde de resursele financiare care pot fi alocate pentru a sprijini activitățile desfășurate în cadrul acesteia.

Resursele financiare ale unei instituții sociale sunt fonduri generate în timpul formării acesteia și reînnoite în cursul activităților de producție și economice prin vânzarea de servicii, proprietatea vândută, precum și prin atragerea de surse externe de finanțare.

Managerii din sectorul social spun că una dintre problemele cheie de management este finanțarea insuficientă, limitată

Principalele surse de finanțare a politicii sociale pot fi luate în considerare:

a) bugetul de stat, care include fonduri din bugetele federale și consolidate ale Federației Ruse;

b) fonduri sociale de stat în afara bugetului - Fondul de pensii al Federației Ruse, Fondul de stat pentru ocuparea forței de muncă, Fondul de asigurări sociale, Fondul de asigurări medicale obligatorii;

c) fondurile angajatorului.

Pentru a menține și dezvolta sistemul instituțiilor sociale, entitățile constitutive ale Federației Ruse beneficiază în mod regulat de asistență financiară din alte surse: fonduri suplimentare sunt alocate din surse extrabugetare de finanțare, de exemplu, bugetul programelor țintă federale din țintă. fonduri sociale; împrumuturi bancare și fonduri de la alți creditori; venituri din afaceri și din alte activități generatoare de venituri ale instituțiilor de servicii sociale; fondurile primite ca plată pentru serviciile sociale; contribuții și donații caritabile etc.

S-ar părea că aceste surse de finanțare suplimentară ar trebui să rezolve multe probleme de această natură, dar în practică situația nu este atât de lină. Există multe motive pentru aceasta. De exemplu, nu toate instituțiile sociale, fie ele guvernamentale sau organizații non-profit, pot desfășura afaceri

activitate; doar un mic procent din astfel de organizații sunt participanți la programele țintă federale; Lipsa de transparență în distribuirea și cheltuirea fondurilor bugetare financiare complică și implementarea rezultatelor planificate.

Astfel, în condițiile moderne este nevoie de a dezvolta și justifica un mecanism fundamental nou de reglementare financiară a sferei sociale. Sectorul public, organizațiile comerciale și non-profit au dreptul de a utiliza toate instrumentele financiare disponibile și legale care contribuie la finanțarea efectivă a sferei sociale.

În prezent, cele mai comune metode de finanțare a activităților curente ale organizațiilor și instituțiilor continuă să fie: autofinanțarea - prevede asigurarea organizațiilor și instituțiilor din venituri proprii; finanţare estimată - asigurarea de fonduri de la bugetul de stat pentru acoperirea costurilor instituţiilor sociale; finanțare mixtă, în care cheltuielile instituției sunt acoperite atât din surse bugetare, cât și din surse proprii.

Majoritatea instituțiilor sociale sunt încă pe finanțare bugetară. Estimarea unei entități economice din sfera socială este principalul instrument de calcul al necesarului său anual de resurse financiare, precum și o condiție pentru asigurarea primirii de fonduri pentru cheltuielile curente ale activității economice. Din păcate, această metodă are dezavantaje semnificative: legătura dintre costuri și rezultate este pierdută sau cel puțin slăbită semnificativ, adică. Nu volumul și calitatea muncii (serviciilor) prestate este finanțat, ci timpul petrecut la locul de muncă. Cu această abordare, salariile depind direct de educație, experiență de muncă, poziție și timpul lucrat. În același timp, calitatea muncii și a serviciilor este doar implicită, dar nu este luată în considerare în mod direct și specific. Metoda de raționalizare a forței de muncă cu această opțiune de finanțare estimată duce inevitabil la egalizare și, în cele din urmă, la scăderea stimulentelor pentru activitate eficientă.

Pe măsură ce sistemul de servicii sociale se dezvoltă în anumite regiuni ale Federației Ruse (Perm, Nizhny Novgorod (Arzamas, districtele Gorodetsky), Vladimir, regiunile Kirov, Teritoriul Altai (Barnaul), Teritoriul Primorsky (Nahodka), Birobidzhan și etc.) au trecut deja

testarea tehnologiilor inovatoare de management pentru furnizarea de servicii sociale (subvenții în numerar pentru consumatori, subvenții destinate consumatorului (tichete sociale), comenzi pentru servicii sociale, programe de asistență socială orientate către rezultate, tehnologii de măsurare a eficacității acordării asistenței sociale și a serviciilor sociale, tehnologii administrative). Introducerea acestor tehnologii capătă o nouă semnificație pentru regiuni și municipii în legătură cu reformele care au loc în țară în sfera socială și, în special, împărțirea puterilor între nivelul guvernamental regional și administrația locală, monetizarea beneficiilor. în natură și trecerea la bugetarea orientată către rezultate.

Valoarea acestor tehnologii constă în faptul că toate, în ciuda inovației lor, nu sunt tehnologii pure ale „mâine”. Experiența existentă în implementarea lor indică faptul că acestea pot fi utilizate efectiv în practica autorităților de protecție socială din regiunile și municipalitățile ruse.

Rezumând luarea în considerare a stării financiare a instituțiilor sociale, putem concluziona că odată cu creșterea dimensiunii instituțiilor de protecție socială și de servicii sociale, care formează o parte importantă a sistemului de susținere a vieții al populației, gama surselor de finanțare a acestora se extinde. Cu toate acestea, sistemul bugetar ar trebui să joace în continuare un rol predominant, prin care oamenii vor primi un minim de servicii garantat de stat. În termeni monetari, acest minim poate fi stabilit la nivelul costurilor minime curente în instituțiile sociale, adică. sumă garantată de finanțare.

Alături de sursele suplimentare de finanțare de mai sus pentru instituțiile din sectorul social, următoarele activități pot avea ca scop consolidarea bazei lor financiare și economice:

Dezvoltarea activităților de caritate și atragerea de donații individuale;

Creșterea investițiilor din partea patronilor industriali;

Stimularea propriilor activități comerciale;

Dezvoltarea unui mecanism de impozitare preferenţială a resurselor financiare gratuite (concentrate în bănci) în interesul instituţiilor de protecţie socială.

De asemenea, ar fi recomandabil să se mărească sprijinul indirect pentru instituțiile în cauză, de ex. prin punerea la dispoziție de spații, echipamente etc. . Astfel de evenimente vor contribui la menținerea și dezvoltarea bazei materiale și tehnice a instituțiilor sociale și la crearea unor condiții de muncă sănătoase și confortabile.

Pe de altă parte, pentru a funcționa cu succes pe piață, nu este suficient să ai resurse materiale și financiare. Managerii trebuie să acorde atenție capacităților interne ale organizației, care sunt unice și inerente numai acesteia. De regulă, avantajul său competitiv este determinat prin utilizarea competentă și extinderea potențialului intern al unei organizații.

În sensul cel mai larg al cuvântului, conceptul de „potențial” este prezentat ca „o sursă de oportunități, mijloace, rezerve care pot fi puse în acțiune, utilizate pentru rezolvarea unei probleme sau atingerea unui anumit scop; capacitățile unui individ, societate, stat într-un anumit domeniu.”

În prezent, cel mai semnificativ este potențialul de muncă, care poate fi considerat atât din perspectiva eficienței organizaționale de ansamblu, cât și în raport cu activitățile unui anumit angajat.

Potențialul de muncă al unui angajat reprezintă capacitatea totală a proprietăților fizice și spirituale ale unui individ de a obține anumite rezultate ale activității sale de producție în condiții date, pe de o parte, și capacitatea de a îmbunătăți procesul de muncă și de a rezolva noi probleme, pe de altă parte. În consecință, potențialul de muncă al unui angajat este o valoare variabilă care este în continuă schimbare. Capacitatea unei persoane de a lucra și abilitățile creative acumulate în procesul de muncă cresc pe măsură ce cunoștințele și abilitățile se dezvoltă și se îmbunătățesc, sănătatea se îmbunătățește și condițiile de muncă și de viață se îmbunătățesc. Absența unor astfel de condiții favorabile are un impact negativ asupra bunăstării angajatului, reducându-i capacitățile de muncă.

Potențialul de muncă al unei organizații este un anumit set (set) de lucrători apți de muncă. În plus, potenţialul de muncă al organizaţiei este diferit de potenţialul de muncă al angajaţilor, deoarece sistemul este întotdeauna mai mare decât suma părților sale constitutive – potențialul individual/de muncă

cialele angajaţilor - datorită apariţiei unei noi calităţi - un efect sinergic cauzat de interacţiunea elementelor care alcătuiesc sistemul.

Astfel, una dintre sarcinile principale ale managementului devine nu doar recrutarea forței de muncă de calitatea și cantitatea necesară, ci formarea potențialului de muncă al organizației. În special, atunci când gestionați personalul, trebuie amintit că potențialul este caracterizat nu numai de gradul de pregătire al unui angajat pentru a ocupa o anumită poziție, ci și de capacitățile sale pe termen lung - luând în considerare vârsta, educația, experiența practică, calitățile afacerii și nivelul de motivație.

Potrivit autorilor modelului bazat pe resurse, resursele și capacitățile unice ale companiei stau la baza strategiei, care, la rândul său, ar trebui să permită organizației să-și exploateze cel mai bine competențele de bază pentru a profita de oportunitățile apărute în mediul extern. mediu de afaceri. Întrucât proprietarii acestor caracteristici sunt oamenii, să remarcăm rolul „resurselor umane” în organizații.

Conceptul de „resurse umane” are multe sinonime: „resurse de muncă”, „potenţial de muncă”, „capital uman”, „personal”, care este înţeles ca o anumită parte a populaţiei care are educaţia, dezvoltarea fizică, sănătatea necesară. , cultură, sistem de valori, creativitate, abilități, cunoștințe, potențial intelectual și experiență practică pentru muncă.

Conform conceptului de „resurse umane”, care a devenit larg răspândit în Statele Unite de la mijlocul anilor 1970, personalul este o resursă de producție la fel de importantă ca și resursele financiare, materiale, tehnologice și de altă natură implicate în procesul de producție și, prin urmare, o întreprindere. în procesul dezvoltării sale poate fie să acumuleze, fie să reducă acest tip de resursă în funcţie de alegerea strategiei. Oamenii de știință și managerii americani cred că această abordare a managementului personalului este mai umanistă, deoarece Una dintre cele mai importante funcții ale managementului personalului în aceste condiții este dezvoltarea acestuia (instruire, motivare, creștere în carieră), și nu doar satisfacerea nevoii de personal în conformitate cu posturile disponibile. Nu este o coincidență faptul că conceptul de „management al resurselor umane” în Statele Unite a înlocuit termenii „personal” din uzul de zi cu zi.

„personal”, „conducere personal”, „conducere personal”.

O tendință similară este deja observată în țara noastră. Odată cu dezvoltarea economiei, internaționalizarea naturii managementului și rolul din ce în ce mai mare al factorului uman în organizație, „servicii de management al resurselor umane”, „servicii de personal” sau „departamentele BY”, adesea conduse de o pregătire specială. „Managerii de resurse umane” apar în multe întreprinderi interne. În plus, funcțiile specialiștilor BU s-au extins semnificativ.

Există o relație directă între managementul resurselor umane ale unei organizații și cele mai importante aspecte ale eficacității activităților acesteia: cu cât este mai mare gradul de satisfacție al angajaților cu rezultatele muncii, orientarea acestora către obiectivele organizației, cu atât este mai mare. eficienţa economică şi socială a organizaţiei. În consecință, resursele umane reprezintă principalul atu al unei organizații aflate în competiție, care trebuie protejată și dezvoltată împreună cu alte resurse.

Având în vedere cele de mai sus, să încercăm să înțelegem cine și care sunt „resursele umane” ale instituțiilor sociale?

Compoziția personalului serviciilor sociale este destul de diversă și include specialiști în domeniul asistenței sociale, psihologi, avocați, economiști, cadre didactice, personal medical etc., incluși în tabloul de personal al instituțiilor sociale.

Furnizarea de servicii profesională și de înaltă calitate este posibilă numai dacă organizația este prevăzută cu personal calificat corespunzător. Din punct de vedere formal, aceasta se dorește a fi facilitată de normele și standardele existente ale serviciilor sociale care reglementează activitățile instituțiilor sociale și care conțin anumite cerințe pentru personal, de exemplu: „studii superioare fără cerințe de experiență în muncă și prezența adeverință de specialist în asistență socială sau învățământ secundar de specialitate, certificat de disponibilitate a unui specialist în asistență socială și experiență de lucru în instituții de învățământ, medicale sau autorități de protecție socială de cel puțin 5 ani.”

Din păcate, în ciuda numărului impresionant de documente de reglementare care vizează îmbunătățirea calității serviciilor sociale, în 2007, de exemplu, nu toți lucrătorii (aproximativ 40-50%) au studii de specialitate și pot aplica

adoptă tehnologiile moderne de asistență socială. Majoritatea erau persoane fără pregătire specială, ceea ce a afectat negativ atât rezultatele muncii lor, cât și bunăstarea și motivația lor. Astfel de angajați, în timp ce își îndeplinesc îndatoririle profesionale, pot aduce, desigur, beneficii, dar calitatea și eficiența muncii lor vor fi insuficiente. În acest sens, devine relevantă problema selecției profesionale în domeniul asistenței sociale, al cărei scop este identificarea aptitudinii profesionale din punctul de vedere al calităților de bază ale personalității existente, ținând cont de faptul că aptitudinile profesionale necesare pot fi dobândite sau perfecționate direct în procesul activității practice.

După cum arată practica, este inacceptabil să se evalueze un candidat pentru un post vacant doar din punct de vedere formal, întrucât succesul activității de muncă a unui asistent social este foarte influențat de nivelul de formare a sistemului de valori profesionale al individului, de calitățile sale personale. și motivația de a lucra. De exemplu, Codul profesional și etic al unui asistent social prescrie semnificația unor valori precum umanitatea, justiția, autodeterminarea, confidențialitatea, nediscriminarea, onestitatea în activitățile profesionale etc.

Astfel, în condiții moderne, atunci când se formează o echipă de lucrători înalt calificați și interesați (care alcătuiesc potențialul de muncă al organizației!), ar trebui utilizat un sistem cuprinzător, integrat de indicatori de adecvare profesională. O astfel de schemă de evaluare o va face mai obiectivă și mai eficientă, deoarece va oferi linii directoare nu numai pentru conformitatea formală cu postul (disponibilitatea documentelor care confirmă nivelul de educație profesională și experiența de muncă), ci și pentru prezența personalului semnificativ din punct de vedere profesional. calitatile unui specialist.

În unele instituții sociale, pentru sistemul de evaluare a personalului la angajare sunt deja utilizate formulare și metode de evaluare precum interviurile, centrele speciale de evaluare, observația, metode cantitative și grafologice, metoda profilului grafic, testarea etc. , permițând o determinare mai obiectivă a aptitudinii profesionale a unui angajat.

O astfel de experiență ar trebui diseminată și îmbunătățită prin aplicarea unei abordări profesionale în selecția și evaluarea personalului din domeniul asistenței sociale.

Un alt aspect al formării potențialului de muncă al unei organizații este asociat cu o problemă la fel de semnificativă - dezvoltarea și implementarea unui sistem de promovare a angajaților. În prezent, este important să existe un „capital uman”, modern, competitiv, care se realizează printr-un sistem eficient de pregătire avansată și dezvoltare a personalului, deblocând și valorificând rațional potențialul fiecărui angajat. Necesitatea soluționării acestei probleme de management se datorează și accelerării procesului de învechire a cunoștințelor și aptitudinilor profesionale care apar în mediul extern.

Lipsa cunoștințelor de bază și a abilităților specifice în rândul asistenților sociali duce la faptul că în munca lor aceștia sunt ghidați de calitățile lor spirituale și de experiența de zi cu zi, ceea ce este asociat cu costuri mari de resurse. Acest lucru, la rândul său, reduce profesionalismul asistenților sociali și împiedică procesul de profesionalizare a asistenței sociale.

Pe de o parte, astăzi există diverse oportunități de formare a personalului de asistență socială cu înaltă calificare și formare profesională suplimentară pentru angajații actuali ai serviciilor sociale: pregătire la facultățile speciale de asistență socială (cursuri cu normă întreagă și cu fracțiune de normă), participare la seminarii tematice și conferințe și alte manifestări organizate autorităților teritoriale și municipale de stat. Pe de altă parte, implementarea acestor oportunități este adesea dificilă din cauza restricțiilor financiare.

„Punctul dureros” în managementul personalului continuă să fie motivația asistenților sociali. În unele instituții de securitate socială, „antimotivele” prevalează asupra motivelor. Factorii negativi includ salariile mici; necesitatea de a presta munca care nu face parte din sarcinile de serviciu; slabă organizare a muncii; conducere nedemocratică și incorectă; problema ameliorării psihologice, „protecția celor care se protejează” etc.

În acest sens, nu este nerezonabil să se ia măsuri adecvate pentru a crește motivația „recuperării umane”.

resursele” instituţiilor sociale, întrucât motivaţia ocupă un loc de frunte în structura comportamentului individual. Factorul motivațional asigură transformarea cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților în mijloace de creștere profesională și personală, contribuind astfel la atingerea excelenței profesionale.

În ciuda numărului mare de probleme nerezolvate în organizarea serviciilor sociale pentru populație, motivele specialiștilor actuali, precum și ale studenților care au ales această linie de muncă, sunt: ​​„dorința de a ajuta oamenii” (98%), „ dorinta de a comunica cu oamenii” (75%) . În plus, sunt semnificative și aspectele care vă permit să vă demonstrați competența în multe domenii, să arătați gândire creativă și preocupare pentru economisirea resurselor organizației. Specialiștii care reflectă asupra rezultatelor activităților lor consideră o situație în care eforturile depuse pentru a lucra cu un client le-au îndeplinit așteptările și au condus la schimbări pozitive ca o evaluare pozitivă.

Din cele de mai sus rezultă că serviciile sociale practice în țara noastră sunt furnizate și „rezonate” asupra acelor lucrători al căror potențial de muncă este reprezentat în principal de totalitatea calităților spirituale ale individului și de dorința de a presta o muncă semnificativă din punct de vedere social. Astfel de oameni fac mult mai mult decât ceea ce este prescris în fișa postului lor. Se caracterizează printr-o orientare umanistă, responsabilitate personală și socială, un sentiment sporit de bunătate și dreptate, stima de sine și respect pentru demnitatea altei persoane, toleranță, politețe, decență, empatie, dorință de a-i înțelege pe ceilalți și de a le veni în ajutor. , etc.

În consecință, managementul personalului serviciilor sociale ar trebui să se bazeze pe prevederi strategice, conform cărora atitudinea față de persoanele angajate în asistență socială este construită nu ca personal, ci ca resurse umane, a căror valoare este în continuă creștere și costurile asociate acestora. sunt necesare percepute nu ca o cheltuială supărătoare, ci ca o investiție în capitalul uman.

Depășirea dificultăților identificate, ținând cont de potențialul existent al sistemului organizațiilor de servicii sociale, este posibilă doar prin crearea unui cadru legal și de reglementare puternic pentru acest sistem, inclusiv

standarde de stat adecvate pentru serviciile sociale; alocarea resurselor financiare și materiale necesare pentru nevoile sociale și soluționarea problemelor sociale autorităților locale și federale; asigurarea instituţiilor sociale cu personal calificat şi personal special pregătit în asistenţă socială.

Bibliografie

1. Aleksandrova Yu.Yu. Probleme de competitivitate în economia modernă // Probleme de economie modernă, nr. 1(21). Mod de acces: http://www.m-economy.ru/art.php3?artid=21900

2. Zhuravlev A. Managementul schimbului de resurse. Mod de acces: http://vasilievaa.narod.ru/

ptpu/13_5_02.htm

3. Legea federală nr. 195-FZ din 10 decembrie. 1995 „Cu privire la fundamentele serviciilor sociale pentru populația din Federația Rusă”.

4. Maksimova M.N. Formarea și utilizarea eficientă a resurselor în serviciile sociale ale regiunii / Rezumat teză. ... Doctor în economie M., 2007.

5. Romanova T.F. Politica financiară a statului

stva în sfera socio-culturală // Financial Research 2000. Nr. 1. Mod de acces:

http://finis.rsue.ru/2000_N1/fin_pol.htm

6. Chagin K. Noile tehnologii de management în

domeniul asistenței sociale și serviciilor sociale către populație. Mod de acces: http://www.

urbaneconomics.ru/publications/?mat_id=322

7. Rogova I.S. Probleme de dezvoltare a bazei financiare și economice a instituțiilor de protecție socială din regiunea Sverdlovsk // Oficial. Numărul nr. 200 (8). Mod de acces: http://chinovnik. uapa.ru/modern/article.php?id=44

8. Dicționar enciclopedic sovietic. M.: Enciclopedia sovietică, 1981.

9. Management strategic. Noi abordări pentru era de astăzi a schimbărilor rapide. Mod de acces: http://www.cecsi.ru/coach/mgmt_strategic.html

10. Shapiro S.A. Managementul resurselor umane. M.: GrossMedia, 2005.

11. GOST R 52142-2003. Standardul național al Federației Ruse „Servicii sociale pentru populație. Calitatea serviciilor sociale”; Caracteristici tarifare și de calificare pentru posturile de angajați ai instituțiilor bugetare și organizarea serviciilor de protecție socială; GOST R 52833-2007. Standardul național al Federației Ruse. „Servicii sociale pentru populație. Cerințe pentru personalul instituțiilor de servicii sociale”, etc. iL: http://www.rgost.ru (data accesului: 18.01.2010).

12. Anexa 1 la rezoluția Comitetului de Stat pentru Muncă

URSS din 23 aprilie 1991 Nr. 92. [Resursa electronica]. modul de acces: http://www.tehdoc.ru/files.

832.html (data accesului: 16.01.2010)

13. Cercetare de disertație „Procesul de dezvoltare și luare a deciziilor de management în instituțiile sociale: un aspect sociologic.” ianuarie-aprilie 2007 N. Novgorod.

14. Medvedeva G.P. Bazele profesionale și etice ale asistenței sociale. M.: Editura MGSU, 2002.

15. Managementul asistenței sociale / Ed. E.I. Komarova, A.I. Voitenko. M.: Editura Umanitar. Centru VLADOS, 2001. KVM 5-691-00392-5.

16. Albegova I.F. Cercetări privind motivația asistenților sociali. Cercetarea sociologică. 2005. Nr. 1.

17. Evaluarea eficacității instituțiilor de sprijin social al populației / S. Nechaeva, P. Romanov etc. Saratov: Editura Carte Științifică SRL, 2007.

18. Zaretsky A.D. Managementul asistenței sociale. Rostov n/d: Phoenix, 2008. KVM 978-5-222-13179-4.

ABORDAREA RESURSELOR A MANAGEMENTULUI ASTABILITĂRILOR SOCIALE

În acest articol, autorul analizează specificul producției de publicitate în Rusia. Principala problemă legată de controversele publicitare. Acest material se bazează pe surse de studiu teoretice și aplicative, inclusiv unele rezultate ale interviului cu experți din Nijni Novgorod, Moscova, St. Petersburg.

Cuvinte cheie: comunicare publicitară, barieră de comunicare, advertiser, controverse publicitare.

Astăzi, abordarea resurselor devine din ce în ce mai populară atât în ​​științele naturii și inginerie, cât și în științe umaniste, dobândind, după cum remarcă pe bună dreptate, statutul de principiu explicativ interdisciplinar al interacțiunii dintre obiecte unite în complexe sistemice. În opinia sa, acest lucru se datorează faptului că abordarea resurselor oferă posibilitatea, atunci când se studiază natura interacțiunii obiectelor de natură diferită, de a descrie în termenii unui singur limbaj atât cerințele impuse de mediul extern asupra sistem și capacitățile interne ale sistemului de a satisface aceste cerințe, ceea ce permite introducerea de restricții asupra varietății de opțiuni potențial fezabile pentru interacțiunea sistemelor.

În același timp, în opinia noastră, însăși natura acestei descrieri, în primul rând în domeniul studierii resurselor umane, astăzi este lăsată o amprentă semnificativă de faptul că inițial aparatul conceptual și întreaga logică a dezvoltării abordării resurselor s-au format în domeniul modelării proceselor de producţie şi consum în ştiinţele economice. În mod tradițional, teoria economică a fost la intersecția dintre științele umaniste și științele naturii. Ea a fost întotdeauna caracterizată de încercări de a combina evoluțiile din domeniul științelor umane cu o abordare matematică formală a descrierii macro și microsistemelor economice. Consecința acestui fapt a fost crearea unor modele specifice subiectului activității profesionale, care au fost apoi umplute cu conținut specific în cadrul științelor umaniste și, în special, al psihologiei, care au răspuns destul de repede acestei solicitări. Dezvoltarea ulterioară a acestor idei de fond a condus la o contradicție între modelul simplificat și realitate, care, la rândul său, a dat naștere la formarea modelelor de nivelul următor.

Acest lucru se aplică pe deplin abordării resurselor. Mai mult, transformarea sa într-un principiu explicativ interdisciplinar, permițând o nouă privire asupra subiectului activității profesionale, relevă o serie de contradicții în modelul original, care a fost generația sa. Etapa actuală de dezvoltare a cercetării în științele umane și, în primul rând, psihologia și acmeologia ne permite să credem că includerea lor activă în implementarea și dezvoltarea ideilor abordării resurselor poate introduce în ea, după cum se pare, o o mulțime de lucruri noi și constructive, asigurând atât propria lor avansare, cât și dezvoltarea ulterioară a ideilor sale.

Unul dintre domeniile în care ideile abordării resurselor și-au găsit deja aplicație și în care, în opinia noastră, dezvoltarea lor ulterioară este foarte promițătoare este evaluarea personalului de conducere al organizației.

Conceptul de resurse ca concept de management strategic a început să domine economia în anii 90 ai secolului XX. Articolul al profesorului de la Graduate School of Business de la Universitatea din Michigan B. Wernerfelt, publicat în 1984, „The Resource-Based Interpretation of the Firm”, este considerat o lucrare de pionierat în cadrul noii filozofii de afaceri. Cu toate acestea, o explozie de interes în rândul comunității științifice și de afaceri față de abordarea resurselor a avut loc după publicarea în 1990 a articolului lui G. Hamel „The Core Competence of the Corporation”, în care avantajele conceptului de companie ca un portofoliul de competențe au fost explicate într-un stil accesibil și convingător, folosind exemple de companii lider, nu ca un portofoliu de unități de afaceri. Autorii au concluzionat că sursele reale ale avantajului competitiv constă nu atât în ​​investițiile de succes în afaceri atractive, cât în ​​capacitatea managementului de a consolida tehnologiile și abilitățile de producție dispersate în întreaga companie în competențe (de exemplu, managementul calității, miniaturizarea, integrarea sistemelor). ) care oferă întreprinderilor individuale potențialul de adaptare rapidă la condițiile de piață în schimbare. Lucrările lui Hamel și Prahalad (în special Competiting for the Future și Leading the Business Revolution) nu numai că au popularizat abordarea bazată pe resurse, dar au explicat și managerilor nevoia de a abandona conceptele tradiționale în condiții moderne de concurență. În urma acestor lucrări s-a intensificat în mod special interesul pentru persoana din organizație, rolul său în dezvoltarea producției și a afacerilor.

În același timp, ideile abordării resurselor în managementul personalului unei organizații au o istorie mai lungă. Astfel, în 1979, laureatul Nobel Theodor Schultz a introdus conceptul de „capital uman”, care a fost înțeles ca un set de calități valoroase înnăscute și dobândite care pot fi consolidate prin investiții adecvate.” O mare parte din interesul pentru aceasta s-a datorat apariției pe piață a companiilor a căror valoare de piață a depășit cu mult valoarea imobilizărilor corporale. De exemplu, în valoarea companiei Microsoft, doar 5% este alcătuit din active corporale, 40-45% este valoarea mărcii, iar 50% provine din capitalul uman.

Astăzi, capitalul uman al unei organizații este considerat ca o formațiune eterogenă care include mai multe componente, care se bazează pe împărțirea sistemului de resurse umane. Deci, în opinia, acestea sunt resursele vitale ale individului, potențialul său fizic și psihologic, luate în considerare în contextul capacității de a crea valoare, resursele sociale ale individului - potențialul de interacțiune socială inerent unei persoane, a acestuia. includerea într-un anumit mediu social. În plus, acestea sunt resursele intelectuale ale individului, prin care autorul înțelege cunoștințele, informațiile și abilitățile creative ale unei persoane formate în procesul de învățare formală și informală.

Creșterea interesului economic real față de oameni ca resursă organizațională a dat naștere la schimbări în logica muncii personalului. După cum notează el, „în evoluția teoriei și practicii managementului personalului străin se pot distinge faze asociate atât cu adaptarea noilor tehnologii de management, cât și cu abordările specifice muncii personalului. O adevărată revoluție în munca personalului a fost cauzată de aplicarea ideilor unei abordări sistemice a managementului după cel de-al Doilea Război Mondial. Apariția managementului sistemelor a dus la apariția unei tehnologii fundamental noi de management al personalului - managementul resurselor umane. Această tehnologie a fost încorporată în sistemul de management strategic, iar funcția de management al personalului a devenit responsabilitatea înalților oficiali corporativi. Natura politicii de personal s-a schimbat și ea: a devenit mai activă și mai orientată.” În logica managementului resurselor umane, după cum sa menționat, managerul de resurse umane devine „arhitectul potențialului de resurse umane al organizației”. El joacă un rol principal în dezvoltarea strategiei pe termen lung a corporației, iar misiunea sa este de a asigura coerența organizațională și profesională între componentele resurselor umane ale corporației.

Modelul de management al resurselor umane are o serie de diferențe semnificative față de alte abordări. Unul dintre ele este un model de evaluare a personalului și, în special, a personalului de conducere. „Dacă în managementul personalului toată atenția se concentrează exclusiv asupra angajaților obișnuiți, atunci în managementul resurselor umane accentul se mută pe personalul de conducere: competența managerilor se dovedește a fi un element cheie al potențialului de resurse umane al unui corporație."

În același timp, în ciuda avantajelor evidente ale utilizării logicii și metodologiei abordării resurselor în organizarea muncii personalului, aceasta nu poate fi considerată ca fiind absolut perfectă în conectarea eficientă a intereselor angajatului și ale organizației. Analiza literaturii de specialitate arată că atunci când se utilizează conceptul de resurse umane, autorii operează cu o gamă largă de concepte și fenomene, care includ: caracteristicile biofizice ale unei persoane; caracteristicile sale individuale psihologice și personale, caracteristicile socio-culturale. Principalul lucru este că toate sunt considerate ca o resursă dacă sunt direct legate atât de funcționarea efectivă a organizației, cât și de dezvoltarea strategică a acesteia. În mare măsură, acest lucru se aplică și logicii evaluării personalului.

Una dintre caracteristicile implementării modelului de management al resurselor umane în managementul personalului a fost introducerea unui model bazat pe competențe pentru evaluarea angajaților. Competența este considerată una dintre resursele semnificative și măsurabile ale unei persoane și nu se reduce la calitățile individuale psihologice și personale, la cunoștințele, abilitățile și abilitățile dobândite. După cum au remarcat autorii uneia dintre cele mai fundamentale lucrări din acest domeniu, Lyle Spencer și Sine Spencer, „competența este o calitate de bază a unui individ care are o relație cauzală cu performanța eficientă și/sau cea mai bună, bazată pe criterii la locul de muncă sau in alte situatii.

Competențele sunt calitățile de bază ale oamenilor și denotă modele de comportament sau de gândire care se aplică diferitelor situații și durează o perioadă destul de semnificativă de timp.” În același timp, autorii identifică cinci tipuri de calități de bază:

Motivele. La ce gândește sau dorește o persoană în mod constant și ce provoacă acțiune.

Caracteristici (sau proprietăți) psihofiziologice. Caracteristici fizice și reacții adecvate la situații sau informații.

Conceptul de sine. Atitudini, valori sau imaginea de sine a unei persoane.

Cunoştinţe. Informații pe care o persoană le are în anumite zone de conținut.
Îndemânare. Capacitatea de a îndeplini o anumită sarcină fizică sau mentală.

În conformitate cu aceasta, se disting competențe superficiale (cunoștințe și aptitudini) - sunt relativ ușor de dezvoltat, precum și competențe profunde (motive și proprietăți) care stau la baza aisbergului personalității, care sunt mai greu de evaluat și dezvoltat; cu toate acestea, este mai rentabil să selectați oamenii pe baza acestor caracteristici. Competențele de concept de sine se află undeva la mijloc. Atitudinile și valorile precum încrederea în sine (a se vedea mai degrabă un „manager” decât un „tehnician/profesionist”) pot fi schimbate prin antrenament, psihoterapie și/sau exerciții de dezvoltare pozitivă, deși acest lucru va necesita mai mult timp și efort.

Modelul de competențe pentru manageri și manageri de top, dezvoltat de autori pe baza a numeroase studii, este foarte interesant din punctul de vedere al analizei abordărilor de evaluare a personalului.

Figura 1 Competențele managerilor și evaluarea importanței acestora conform Penser. si penser

În cadrul abordării bazate pe competențe, modelele de competențe pentru diverse profesii și grupuri de posturi sunt acum în curs de dezvoltare activ, iar nivelul actual de dezvoltare a acestora este diagnosticat în termeni de conformitate cu un model dat. Pe baza diagnosticelor se construiesc planuri individuale de dezvoltare a personalului. Mai mult, dezvoltarea în cadrul acestei paradigme acționează, în primul rând, ca un proces de construire a competențelor.

Un alt fapt important este că dezvoltarea excesivă a unei anumite competențe este considerată nu mai puțin un dezavantaj decât nivelul scăzut de formare a acesteia: algoritmul „diferența absolută ponderată” a aptitudinii unei persoane pentru un loc de muncă folosește valoarea absolută a competențelor unei persoane și cerințele pentru competențe de la locul de muncă, de exemplu, „Nivelul 2” versus „Nivelul 6” pe scara de orientare către realizare. Cel mai bun candidat este persoana cu cea mai mică diferență generală față de cerințele postului în ceea ce privește competențele. Rețineți că metoda diferențelor absolute ponderate descalifică, de asemenea, o persoană pentru că are mai multe competențe decât necesită postul. Intuitiv, este logic ca prea mult dintr-o competență (de exemplu, o orientare foarte mare spre realizare) să fie compensată cu mai puțin decât cerințele postului pentru o altă competență. Se așteaptă ca o persoană foarte motivată să-și dezvolte competențe care îi lipsesc. „Pedeapsa” pentru supracalificare vine din exemplele din viața reală: oamenii care sunt mai competenți decât necesită jobul acordă prea multă atenție aspectelor „greșite” ale jobului.”

Este evident că, sub această formă, abordarea resurselor, deși acționează ca un mijloc destul de convenabil, datorită formalizării sale ridicate, de creștere a eficienței managementului personalului într-o organizație, este în esență o abordare a resurselor în raport cu structura organizațională, și nu la subiectul activităţii profesionale în sine. De fapt, subiectul în acest caz este însăși structura organizațională în logica existenței și dezvoltării căreia, sunt evaluate și dezvoltate obiectivele strategice, scopurile și valorile sale, resursele (competențe) angajaților potențiali și actuali.

Este acest punct care provoacă critici în rândul oponenților abordării resurselor și, prin urmare, mulți cred că abordarea muncii personalului din punctul de vedere al managementului resurselor umane nu ar trebui considerată, într-o remarcă figurativă, ca un „panaceu pentru toate relele”. În același timp, abordarea resurselor în sine în acest caz nu ar trebui considerată drept motiv pentru o astfel de critică. Este mai degrabă despre diferite poziții posibile în evaluarea resurselor umane.

În cadrul științei psihologice domestice (), și în special psihologic-acmeologice (,) s-a format și se dezvoltă o interpretare diferită a abordării bazate pe competențe, care poate fi luată în considerare și în logica modelului de resurse.

Din punctul de vedere al abordării psihologice-acmeologice, un loc special în studiul unei persoane profesioniste îl ocupă „competența profesională” după cum remarcă în analiza lor detaliată a dinamicii dezvoltării acestui concept în psihologie-acmeologică modernă știință, „Acmeologii definesc în prezent competența profesională prin conceptele de „abilitate”, „pregătire”, „calitate personală”. Astfel, conținutul competenței profesionale include nu numai cunoștințe, ci și abilități, aptitudini și calități semnificative personal și profesional. În același timp, după cum arată studiile acmeologice recente, cunoștințele, abilitățile, aptitudinile și calitățile personale incluse în conținutul competenței profesionale sunt transformate în așa-numitele competențe.”

Este important din punctul de vedere al diagnosticului și evaluării personalității că conceptul de „competență” este o formare complexă pe mai multe niveluri. În plus, este mai larg decât conceptul de „competență”. În conformitate cu logica abordării psihologice-acmeologice, competențele pot fi incluse în structura sa ca abilități motivate și disponibilitate reală de a implementa anumite modele de comportament. Și mai important este un alt punct - semantic motivațional. În cadrul abordării psihologice-acmeologice, competența este considerată ca o formare profund personală inerentă unei persoane ca subiect de activitate profesională. Fiind purtător de competență, subiectul activității profesionale își alege însuși sfera de aplicare a forței sale, încadrându-l în strategia individuală de ansamblu a propriei sale vieți și activități profesionale. Și aici posibilitatea de a corela scopurile și valorile organizației cu scopurile și valorile subiectului în sine este fundamental importantă. Gradul acestei coincidențe este cel care determină posibilitățile de auto-realizare a unei persoane în activitate. Acest lucru joacă din nou un rol special atunci când se evaluează personalul de conducere al unei organizații.

În acest sens, conceptul de „competențe cheie” este foarte interesant. În teoria modernă a dezvoltării afacerilor, aceasta, așa cum am menționat deja, este o caracteristică a unei organizații care îi oferă un avantaj competitiv pe piață. Dezvoltarea acestei competențe este sarcina sa strategică, asigurând existența și dezvoltarea efectivă. În raport cu o persoană, acestea sunt punctele forte și capacitățile sale care, cu o anumită dezvoltare, în combinație cu alte resurse disponibile, îi pot asigura succesul în lumea modernă în schimbare rapidă.

În sensul larg al cuvântului, resursele personale sunt tot ceea ce aparține unei persoane. În dicționarele explicative, resursele sunt de obicei înțelese ca „rezerve, surse de ceva, precum și mijloace la care se apelează atunci când este necesar”. Este interesant că în publicațiile anterioare a fost menționată o altă semnificație a conceptului „resursă”, ca loc de odihnă și recuperare: Evident, resursele unei persoane ca subiect de activitate profesională nu sunt epuizate de competențe și competențe, deși sunt o componentă importantă a acestora. În primul rând, acestea sunt resurse biofizice, psihofiziologice și personale, precum și ceea ce poate fi desemnat drept sistem de gestionare a resurselor umane: sfera sa motivațională și valoric-semantică, care servește drept bază pentru formarea și implementarea individului individului. strategie de viață.

Astfel, în cercetările psihologice și acmeologice moderne (,) se observă că astfel de formațiuni personale precum abilitățile (complexe și particulare) pot fi considerate resurse acmeologice; calități importante din punct de vedere profesional, autoeficacitate ridicată în domeniul activității subiectului; nivel ridicat de autocontrol și responsabilitate personală; abilitatea dezvoltată de prognoză; nivel scăzut de nevrotism și psihotism; nivel ridicat de dezvoltare a abilităților de comunicare; auto-percepție pozitivă; nivel ridicat de integrare a personalității; prezența inițiativei și a responsabilității; dorinta de realizari profesionale ridicate; nivel ridicat de dezvoltare a mecanismelor de autoreglare; conceptul de sine pozitiv; grad ridicat de satisfacție cu munca și viața cuiva; organizarea reflexivă a activităților și cultura reflexivă; Stimă de sine; creativitate; motivație ridicată de realizare. Cu toate acestea, chiar și această gamă foarte largă de resurse nu poate fi considerată exhaustivă.

O remarcă foarte importantă aici este că „o persoană trebuie să determine el însuși și să-și dezvolte atât gradul de maturitate socială, cât și gradul de competență, ceea ce i-ar oferi posibilitatea de a-și găsi propriul loc și rolul în societatea modernă.

Ideile abordării resurselor au stat în mare parte la baza conceptului de „potențial”, care este dezvoltat în mod activ astăzi. Prin potențial înțelegem un grup de resurse, al cărui nivel de dezvoltare oferă capacitatea de a îndeplini cu succes o anumită gamă sau clasă de sarcini. În ceea ce privește analiza resurselor umane, aici se observă din nou două proiecții. Astfel, în cercetările psihologice și acmeologice din ultimii ani, „potențialul personal și profesional” a început să fie studiat activ. După cum remarcă el în cercetarea sa de disertație, „Potențialul personal și profesional este definit ca partea a potențialului personal care vizează realizarea profesională”. Autorul analizează în detaliu direcțiile principale de realizare a potențialului individului: externe, vizate biosferei, societății, tehnosferei și infosferei; internă, asociată cu orientarea individului și având o structură ierarhică ce îmbină diferite niveluri de potențial (biologic, psihofiziologic și personal) și se bazează pe trecerea de la autoreglarea energetică a individului la autoguvernarea valoric-semantică. a individului. Potențialul personal și profesional, care asigură dezvoltarea progresivă a individului în procesul activității profesionale, este considerat ca bază pentru formarea profesionalismului individului, completând setul de invariante acmeologice ale profesionalismului.

Două puncte sunt de remarcat aici. În primul rând, când descrie conceptul de potențial personal și profesional, el observă că nu toate resursele interne sunt dezvoltate în timpul vieții unei persoane, prin urmare, potențialul său le include doar pe cele care au fost solicitate în mediul sociocultural corespunzător și, prin urmare, s-au dezvoltat pe deplin. În al doilea rând, faptul că potențialul personal și profesional este considerat ca parte a potențialului mai larg al individului.

În teoriile evaluării resurselor umane, în care potențialul angajatului este considerat ca bază a capitalului uman, nivelul de dezvoltare a unui anumit set de competențe, atât actual, existente în organizație, cât și așteptat din punctul de vedere al dezvoltării sale strategice, este în primul rând evaluat.

Astfel, analiza studiilor psihologice și acmeologice ne conduce la o dimensiune posibilă ușor diferită a resurselor, care stabilește o logică diferită pentru construirea unui diagnostic al resurselor umane (Figura 2).

În primul rând, acesta este un diagnostic bazat pe competențe care vizează identificarea resurselor umane din punctul de vedere al utilizării cât mai eficiente a potențialului existent în cadrul unei anumite organizații, ținând cont de starea ei actuală și de perspectivele de dezvoltare strategică.

Figura 2. Corelația dintre diagnosticul bazat pe competențe, personal-profesional și psihologic-acmeologic

În plus, acesta este un diagnostic personal și profesional mai aprofundat, care vizează diagnosticarea resurselor personale, intereselor, înclinațiilor și abilităților, competenței profesionale și personale, ținând cont de strategia de viață individuală, potențialul personal, profesional și managerial pentru a determina competențele cheie. și competențe care asigură cel mai complet și eficient subiect de autorealizare în diverse domenii de activitate profesională, precum și conturează direcțiile cele mai relevante pentru creșterea și dezvoltarea sa personală și profesională.

În cele din urmă, acesta este cel mai cuprinzător și cuprinzător diagnostic psihologic și acmeologic, inclusiv studiul unui întreg complex de resurse biologice, psihofiziologice, psihologice, personale ale unei persoane, profesionalismul și competența sa pentru a ajuta la auto-realizarea efectivă a acesteia. în societate ca subiect al propriei vieți și activități, monitorizarea dinamicii acestor schimbări într-un mod de monitorizare și acordarea de asistență și asistență în timp util în maximizarea potențialului său personal și profesional.

Astfel, în diagnosticul bazat pe competențe, în ciuda orientării sale către resurse, se implementează într-o măsură mai mare un model de evaluare a deficitului normativ, în care principalul lucru este evaluarea nivelului de dezvoltare a competențelor într-o anumită scară normativă și determinarea direcțiilor lor. dezvoltarea la nivelul unei norme date.

Diagnosticarea personală și profesională, inclusiv această componentă, se concentrează mai mult pe modelul normativ-resurse. Prin acest demers, punctul central este de a identifica, pe baza datelor modelului normativ, cele mai puternice aspecte ale unei persoane, de a evalua potentialul si posibilitatile acesteia de restructurare a resurselor pentru a le folosi cat mai eficient la desfasurarea diferitelor tipuri de activitati profesionale, precum și să determine, pe baza unei analize a trăsăturilor structurale ale potențialelor personale, profesionale și manageriale, cea mai eficientă poziție în ierarhia organizațională și managerială și în echipa de management în vederea construirii unui model de carieră profesională și managerială orientat individual.

O trăsătură distinctivă a diagnosticului psihologic-acmeologic este un diagnostic cuprinzător al tuturor resurselor personalității. Elemente de normativitate apar aici la o scară dată de „eu” real și potențial al subiectului. Punctul central aici este construcția unei traiectorii individuale a mișcării unei persoane în spațiul acmeologic, în care activitatea profesională și activitatea de viață sunt congruente între ele și asigură autorealizarea maximă a unei persoane, utilizarea cât mai eficientă a potențialului său în societate. .

Astfel, aplicarea ideilor abordării resurselor în contextul diagnosticării personalității unui profesionist și manager poate, așa cum vedem noi, să îmbogățească arsenalul de instrumente pentru analiza sistematică a capacităților și rezervelor externe și interne ale unei persoane, stabiliți logica pentru sistematizarea și ierarhizarea resurselor curente și potențiale, determinați modelele de interacțiune și influența reciprocă a acestora.

Cea mai promițătoare aplicare a ideilor noi în implementarea abordării resurselor în diagnosticarea personalului poate fi găsită în evaluarea personalului de conducere, în special a conducerii superioare. După cum sa remarcat deja într-un număr dintre studiile noastre, în diagnosticul personalului de conducere utilizarea unui sistem de evaluare normativ-deficit este cea mai puțin eficientă și poate duce la erori semnificative datorită rezultatelor scăzute conform datelor din acest tip de diagnostic al managerilor cu adevărat potențial puternici care, caracterizați prin accentuări moderat exprimate și gândire non-standard, nu se încadrează în normele statistice tradiționale. În plus, activitatea de management este un tip specific de activitate profesională, în care succesul implementării acesteia este determinat în mare măsură nu numai de prezența propriilor resurse interne, ci și de o capacitate clar exprimată de a diagnostica clar și de a mobiliza eficient resursele alte persoane, în primul rând prin formarea unei echipe de management eficiente. Aceasta din urmă presupune prezența unor resurse specifice care oferă posibilitatea de a uni eforturile nu numai ale indivizilor, ci și ale întregilor structuri organizatorice și manageriale, atât la nivel formal (resursa administrativă oficială a managerului), cât și la nivel neoficial datorită includerea resurselor personale suplimentare de către fiecare participant la activitatea comună.

Test final la disciplina „Managementul resurselor” 1. Ce înseamnă abordarea managementului resurselor? 1) managementul eficient al resurselor companiei 2) optimizarea resurselor în vederea creșterii competitivității organizației 3) utilizarea tehnologiilor de economisire a resurselor 2. Ce condiții determină utilizarea abordării resurselor în management? 1) când o întreprindere se confruntă cu o lipsă de resurse 2) când o întreprindere se confruntă cu o lipsă de resurse financiare 3) când indicatorii de atingere a obiectivelor sunt dificil de obținut și măsurat 3. Care sunt dezavantajele utilizării abordării resurselor? 1) este în conflict cu abordarea țintă 2) nu ține cont de legătura dintre activitățile organizației cu nevoile consumatorilor 3) nu ia în considerare diverse alternative de dezvoltare a organizației 4. Ce resurse ale întreprinderii pot fi considerate importante din punct de vedere strategic ? 1) sunt greu de copiat; 2) devin învechite încet; 3) nu poate fi înlocuit cu ușurință; 4) superioare resurselor similare ale concurenților. 5. Care sunt resursele naturale ale unei întreprinderi? 1) forțe naturale și substanțe potențial adecvate pentru utilizare în producție 2) resurse inepuizabile și epuizabile 3) materii prime și materiale utilizate pentru producție 6. Ce resurse naturale pot acționa ca un avantaj competitiv? 1) materiale și materii prime 2) combustibil și energie 3) peisaj și recreere 7. Care sunt factorii care determină volumul de utilizare a resurselor naturale primare de către întreprinderile specifice? 1) apartenența la industrie; 2) nivelul de sofisticare al tehnologiilor utilizate; 3) volumele și gama de produse produse; 4) calitatea materiilor prime naturale initiale; 8. Care dintre resursele naturale regenerabile și relativ regenerabile este lider în creșterea deficitului său în consumul global? 1) ulei 2) apă 3) lemn 9. Ce înseamnă „resursa de muncă”? 1) Personalul întreprinderii 2) O parte a populației în vârstă de muncă cu dezvoltarea fizică, cunoștințele și experiența practică necesare pentru a lucra în economia națională 3) lucrători implicați direct în producție 10. Ce înseamnă conceptul de număr mediu de salarizare? 1) numărul de lucrători care trebuie să se afle la locurile lor de muncă în fiecare zi pe toată durata funcționării întreprinderii; 2) numărul total de salariați angajați de întreprindere, luând în considerare programul de lucru, înlocuire, salariați aflați în concediu de odihnă, absență medicală etc.; 3) 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. numărul efectiv de salariaţi pentru o anumită perioadă, calculat ţinând cont de timpul efectiv lucrat conform procedurii stabilite. Cum se calculează raportul intensității muncii? 1) cifra de afaceri / costurile forței de muncă; 2) cifra de afaceri/numar mediu de angajati; 3) număr mediu de angajați/cifra de afaceri; 4) costurile timp de muncă/unitatea de producție (cifra de afaceri). Cum se determină nivelul de rotație a personalului într-o întreprindere? 1) numărul de salariați care și-au demisionat în perioada analizată la cererea proprie și la inițiativa administrației/numărul mediu de salariați pentru o anumită perioadă; 2) (numărul de apariție al angajaților x numărul de ore de lucru ale întreprinderii pe săptămână) / orele standard a unui angajat pe săptămână; 3) numărul de ore efectiv lucrate în întreprindere pe perioada respectivă conform fișei de lucru/orelor standard ale unui salariat pentru aceeași perioadă. Ce sunt „resursele financiare ale întreprinderii”? 1) active fixe și resurse financiare pe termen scurt 2) fonduri alocate pentru organizarea producției produsului și vânzării acestuia 3) întregul capital de lucru Sursele de resurse financiare ale unei întreprinderi pot fi împărțite în două mari grupe: 1) proprii și împrumutate 2 ) activități comerciale și de producție 3) producție și investiții Capitalul suplimentar ca parte a capitalului propriu are următoarele surse de formare: 1) prima de emisiune, i.e. fonduri primite de societatea pe acțiuni 2) sume de evaluare suplimentară a activelor imobilizate 3) diferență de curs valutar asociată formării capitalului autorizat Resursele financiare suplimentare pentru realizarea activităților vizate de la buget pot fi: 1) subvenții 2) subvenții 3) subvenții Ce sunt „resursele de informații intelectuale”? 1) totalitatea tuturor informațiilor primite, analizate și prelucrate de specialiștii întreprinderii 2) un produs intelectual și o informație creată de munca creativă umană și utilizată direct în procesul de producție 3) un complex de informații și eforturi intelectuale necesare în procesul de realizare decizii de management 18. În ce moduri pot fi măsurate resursele intelectuale și informaționale? 1) Utilizarea evaluărilor experților 2) Metoda costurilor 3) Metoda bilanțului 19. Resursele companiei care pot deveni surse de avantaj competitiv durabil trebuie să fie: 1) Nestandardizate 2) Nemobile 3) Unice 20. Abordarea resurselor afirmă că sursele de avantaj competitiv: 1) trebuie să rămână neschimbat 2) poate deveni învechit 3) nu trebuie să coincidă cu sursele de avantaj competitiv ale rivalilor

(abordare bazată pe resurse): eficacitatea este determinată prin observarea începutului procesului de management și evaluarea capacității organizației de a obține în mod eficient resursele necesare operațiunilor de succes.
Astfel, prin abordarea resurselor, „inputul” sistemului de management al organizației este considerat și evaluat, deoarece se presupune că, pentru a fi eficientă, o organizație trebuie să fie capabilă să obțină și să gestioneze resurse valoroase. Din punct de vedere al abordării resurselor, eficiența unei organizații este definită ca fiind capacitatea sa, absolută sau relativă, de a extrage resurse rare și valoroase, de a le integra cu succes și de a le gestiona.
În sens larg, indicatorii de performanță, conform abordării resurselor, includ următoarele caracteristici:
poziție de cumpărare - capacitatea unei organizații de a extrage resurse rare și valoroase din mediu, inclusiv resurse financiare, materii prime, resurse umane, cunoștințe și tehnologie;
capacitatea celor care iau decizii în organizație de a vedea și interpreta corect proprietățile mediului;
capacitatea managerilor de a folosi elemente tangibile (de exemplu, stocuri)
materii prime, oameni) și resurse intangibile (ex. cunoștințe, cultură corporativă) în activitățile zilnice ale organizației pentru a obține cele mai bune rezultate; capacitatea organizaţiei de a răspunde la schimbările din mediu
mediu inconjurator.
Abordarea resurselor pentru determinarea EE pe baza rezultatelor directe ale activității se bazează pe evaluarea efectului direct al SD în atingerea obiectivelor, implementarea funcțiilor, metodelor etc. Principalii parametri atunci când se evaluează EE sunt standardele de utilizare a resurselor (temporale, materiale, etc.). financiar etc.). Ee se determină folosind următoarea formulă:
G
Uh, = -*100%, p
unde Сзі este standardul pentru utilizarea (deșeurile) unei resurse; RE1 - utilizarea efectivă (costurile) a resursei.
Când se calculează Ee, este necesar să se determine valoarea lui E^ pentru mai multe resurse (r) și apoi, pe baza priorității resurselor (n), să se găsească valoarea medie a lui Ee:
* T1
Zi n
1e
Uh=-
m
Cea mai bună alternativă este considerată a fi cea care oferă cea mai mică cantitate de resurse.
O variație a abordării resurselor este metoda analizei cost-beneficiu, care este un tip sau o variantă mai avansată a analizei marginale tradiționale. Această metodă se bazează pe o comparație a alternativelor în cazurile în care soluția optimă nu poate fi exprimată în unități monetare, așa cum este cazul analizei marginale, care este de fapt un tip tradițional de analiză cost-beneficiu.
Analiza cost-beneficiu este o metodă de selectare dintre mai multe alternative pentru a determina opțiunea preferată în cazurile în care obiectivele nu sunt la fel de specifice precum cele exprimate în anumiți indicatori cantitativi precum vânzări, costuri sau profit.
Principalele caracteristici ale analizei cost-beneficiu sunt concentrarea pe rezultatele unui program sau sistem, compararea contribuției fiecărei alternative la eficiența în atingerea scopului dorit și compararea costului fiecăreia dintre aceste alternative pe baza eficienței sale.
Caracteristicile distinctive ale analizei cost-beneficiu sunt următoarele: obiectivele sunt de obicei concentrate pe rezultate sau rezultate finale și, de regulă, nu pot fi definite cu precizie; alternativele sunt de obicei sisteme întregi, programe sau strategii concepute pentru a atinge obiectivele; criteriile de performanță trebuie să corespundă obiectivelor și să fie formulate cât mai precis posibil; evaluarea costurilor de producție, de regulă, este obișnuită și tradițională, dar aceasta poate include atât costuri nemonetare, cât și costuri monetare, în ciuda faptului că primele pot fi eliminate prin exprimarea lor sub formă de factori negativi de eficiență; Criteriile de decizie, deși specifice, de obicei nu sunt la fel de specifice precum costul sau profitul și pot implica atingerea unui obiectiv la cel mai mic cost, cu resursele disponibile, sau pentru a se asigura că costurile sunt reduse în raport cu eficiența, mai ales ținând cont de necesitatea pentru a atinge alte obiective.
Valoarea analizei cost-beneficiu constă în faptul că încurajează decidentul să ia în considerare diverse alternative bazate pe eficacitatea acestora în raport cu costul. Această metodă și-a găsit aplicație largă în luarea deciziilor inovatoare.
Abordarea resurselor este utilizată atunci când alte abordări de evaluare a eficacității managementului nu pot fi implementate din cauza lipsei numărului necesar de indicatori (pentru organizațiile non-profit și sociale poate fi dificil de măsurat gradul de realizare a obiectivelor sau eficiența internă).
Abordarea resurselor are avantaje incontestabile atunci când alte abordări de măsurare a eficienței nu sunt disponibile, dar are și un dezavantaj indubitabil - nu ține cont de legătura dintre activitățile organizației și nevoile consumatorilor.
Astfel, abordarea resurselor este cea mai valoroasă atunci când indicatorii de realizare a obiectivelor sunt dificil de obținut și măsurat (adică, este imposibil să se implementeze o abordare țintă pentru evaluarea și măsurarea eficacității managementului).

Mai multe despre subiectul Abordarea resurselor:

1. 6.2. Metode de calcul al eficienței economice a pregătirii și implementării deciziilor de management (abordări tradiționale)