Organizarea sistemului de management ca proces. Organizarea managementului. Procesul de management și caracteristicile acestuia

Orice organizație, inclusiv întreprinderile producătoare pentru a-și atinge obiectivele, au nevoie de un proces de management. Organizarea managementului presupune o combinare în spațiu și timp a tuturor componentelor procesului de management. Organizarea managementului presupune crearea unei structuri organizatorice si organizarea functionarii sistemului de productie. Procesul de management poate fi reprezentat ca o succesiune de decizii de management. Aspectul funcțional al managementului producției implică îndeplinirea unui număr de funcții. Funcțiile generale ale managementului includ planificarea, organizarea, motivarea, coordonarea, controlul și reglementarea. Fiecare dintre aceste funcții, la rândul său, poate fi reprezentată printr-un set de funcții mai particulare. Funcția de planificare, de exemplu, include o analiză a stării obiectului de control, previzionarea tendințelor de dezvoltare a acestuia, determinarea obiectivelor de management, elaborarea unui plan pentru atingerea obiectivelor (distribuirea obiectivelor și resurselor în funcție de performeri și termene limită). Funcția de control include funcții precum contabilitate și analiză. Implementarea tuturor acestor funcții manageriale necesită luare de decizii. Deci, la planificare, se iau decizii planificate, la organizare - decizii organizaționale, la reglementare - decizii de reglementare operaționale.

A lua decizii este un proces care începe cu apariția unei situații problemă și se termină cu alegerea uneia dintre mai multe soluții posibile și acțiunea de a stabili o situație problemă. Problemă- aceasta este o situație caracterizată printr-o astfel de diferență între starea necesară (dorită) și cea existentă a sistemului controlat, care împiedică dezvoltarea sau funcționarea normală a acestuia. Decizia managementului este un produs al muncii manageriale, este alegerea unei alternative efectuate de manager în cadrul puterilor și competenței sale oficiale și care vizează atingerea scopurilor întreprinderii. Deciziile de management sunt principalul instrument de influență managerială ca răspuns la situațiile problematice care apar în cursul managementului întreprinderii.

Deciziile de management sunt o modalitate de influență constantă a subsistemului de control asupra celui controlat (subiectul luării de decizii asupra obiectului executării deciziei), care duce în final la atingerea scopurilor stabilite.

Procesele de elaborare, adoptare și implementare a deciziilor de management, evaluarea eficienței lor efective ocupă un loc central, ierarhic principal în structură. activitati de management, întrucât ei sunt cei care determină în cea mai mare măsură atât conținutul acestei activități, cât și rezultatele acesteia.

Luarea deciziilor este conținutul principal al tuturor funcțiilor de management. Nevoia de luare a deciziilor apare în toate etapele procesului de management și este asociată cu toate domeniile și aspectele activităților de management. Din punctul de vedere al analizei sistemului, procesul de management este, în esență, procesul de rezolvare a problemelor întreprinderii care apar pe măsură ce funcționează și se dezvoltă.

Ciclul de management începe întotdeauna cu stabilirea obiectivelor, identificarea și identificarea problemelor, continuă cu dezvoltarea și adoptarea unei soluții necesare pentru a răspunde unei situații problematice și se termină cu organizarea și controlul implementării acesteia. Analiza rezultatului obtinut si evaluarea gradului de realizare a scopului stabilit servesc ca sursa pentru identificarea de noi probleme si luarea de noi decizii, reluand astfel ciclul de management.

Sensul activității de management este de a asigura că întreprinderea își atinge obiectivele, în timp ce conținutul managementului constă în desfășurarea anumitor acțiuni de control care vizează realizarea acestor obiective. Dezvoltarea, adoptarea și implementarea deciziilor este astfel o expresie concentrată a însăși esenței managementului.

O decizie managerială este înțeleasă ca alegerea unei alternative; acțiune pentru a rezolva o problemă. În cele din urmă, decizia de management este prezentată ca rezultat al activităților de management.

Într-un sens mai larg, o decizie managerială este considerată ca principalul tip de muncă managerială, un ansamblu de acțiuni manageriale interconectate, intenționate și consistente logic, care asigură implementarea sarcinilor manageriale.

Astfel, conceptul de decizie este ambiguu și este considerat ca un proces, ca un act de alegere și ca rezultat al alegerii.

Decizia ca proces presupune o succesiune reglementată de acțiuni pentru dezvoltarea, adoptarea și implementarea acțiunii de control pentru atingerea scopului.

O decizie ca act de alegere (în conformitate cu criteriile acceptate) a mijloacelor și metodelor de răspuns la o problemă care a apărut dintr-o varietate de alternative posibile presupune emiterea unui document de reglementare care reglementează activitățile sistemului de management, un plan de acțiune , instrucțiuni orale sau scrise cu privire la necesitatea efectuării unei anumite acțiuni, operațiuni, proces.

Decizia ca urmare a implementării unui anumit curs de acțiune ales este atingerea scopului stabilit, reflectat în indicatorii stabiliți.

O decizie managerială este un act creativ al subiectului managementului (managerul și aparatul care îl susține), care determină implementarea unei alegeri rezonabile dintre posibilele alternative ale scopului, planului și metodei activității echipei de rezolvare a situației-problema pe baza privind cunoașterea legilor obiective de funcționare a obiectului de management și analiza informațiilor pentru monitorizarea stării sistemului gestionat și a influențelor mediului.

O decizie managerială este un act social întocmit pe baza unei analize variante și a unei aprecieri adoptate în modul prescris, având o valoare directivă, care conține stabilirea scopurilor și justificarea mijloacelor de implementare a acestora, organizarea activităților practice ale subiecților și obiectelor managementului. care vizează atingerea acestor obiective.

Problemele legate de metodologia de luare a deciziilor de management acoperă concepte precum tipologia deciziilor, principiile, metodele și tehnologia de elaborare și implementare a deciziilor, criterii de evaluare a alternativelor.

Conceptul de organizare a dezvoltării unei decizii de management include măsuri de îmbunătățire a activității comune a diferitelor unități și divizii ale întreprinderii, precum și a angajaților săi individuali în procesul de elaborare și implementare a deciziilor bazate pe reglementări, instrucțiuni, standarde, standarde stabilite. de responsabilitate și alte documente de politică.

Entitate organizatorica deciziile de management este ca personalul organizației să fie implicat în această activitate. Pentru o muncă eficientă, este necesar să se formeze o echipă funcțională, să se elaboreze instrucțiuni și reglementări, să se acorde angajaților puteri, drepturi, îndatoriri și responsabilități, să se stabilească un sistem de control, să se aloce resursele necesare, inclusiv informații, să se asigure angajaților echipamentul și tehnologia necesare, coordonează în mod constant munca lor.

Conținutul organizatoric al deciziei se manifestă prin faptul că sistemul de organizare a lucrărilor privind elaborarea și implementarea deciziilor ar trebui să fie clar definit, ceea ce vă permite să stabiliți și să vă asigurați drepturile, îndatoririle și responsabilitățile. lucrări individuale porecle și servicii ale organizației pentru implementarea lucrărilor individuale (operațiuni), etapele și etapele de dezvoltare și implementare a soluțiilor. Acest lucru se realizează prin reglementarea și instruirea angajaților implicați în dezvoltarea și implementarea soluției.

Conceptul de „tehnologie de dezvoltare a deciziilor de management” reflectă specificul și etapele acțiunilor de dezvoltare a unei soluții, identificate pe baza optimizării condițiilor de implementare practică a acesteia, ținând cont nivel profesional angajații, condițiile specifice și diversele circumstanțe care determină implementarea soluției.

Conceptul de „metode de elaborare și implementare a deciziilor” include metode, forme, metode de realizare a lucrărilor privind pregătirea și implementarea deciziilor manageriale (analiza datelor, prelucrarea și sistematizarea informațiilor necesare, determinarea opțiunilor de acțiune, criterii de selecție). , metodele de luare a deciziilor și procedura de executare a acesteia și control asupra implementării soluției).

Subiectul managementului - decidentul (DM) - poate fi o persoană sau un grup de persoane. Factorul de decizie trebuie să aibă anumite cunoștințe și experiență în luarea deciziilor și, de asemenea, trebuie să aibă capacitatea de a-și asuma în mod rezonabil riscuri și un simț dezvoltat al intuiției, trebuie să-și reprezinte în mod clar preferințele și puterile. Având dreptul de alegere finală, decidentul poate să nu fie de acord cu nici una dintre opțiunile propuse de experți, consultanți, consilieri. Atunci când refuză să ia o decizie, decidentul ar trebui să fie capabil să formuleze noi obiective, să identifice resurse pentru rezolvare și să evalueze gradul de realizare a noilor obiective.

Conceptul de „obiect al luării unei decizii manageriale” include toate aspectele întreprinderii, în special, cum ar fi organizarea producției, asigurarea introducerii inovațiilor, dezvoltarea economică și financiară, efectuarea de cercetări de marketing pe piață, organizarea activităților de management, organizarea salarizării, dezvoltarea socială a personalului și realizarea unei politici de personal etc.

Deciziile de management sunt forta motriceîn implementarea tuturor funcţiilor managementului întreprinderii. Deci, funcțiile unităților de producție includ:

cercetare de piata;

proiecta;

pre productie;

managementul resurselor materiale si tehnice;

producerea de produse;

vânzări de produse;

managementul calitatii produselor;

managementul personalului;

management financiar.

Principalele funcții ale procesului de management includ:

planificare;

organizare;

motivare;

coordonare;

Control;

regulament.

Funcțiile decidentului în ceea ce privește etapele de dezvoltare până la implementarea deciziilor de management includ:

analiza informatiilor;

diagnosticarea situației;

elaborarea de soluții și criterii de selecție;

alegerea alternativei;

organizarea implementării deciziei;

controlul rezultatelor.

Relația dintre aceste funcții poate fi prezentată schematic după cum urmează (figura)

Deciziile managementului ar trebui să implementeze următoarele funcții: îndrumarea, coordonarea, motivarea.

ghid funcția deciziilor se manifestă prin faptul că acestea sunt luate pe baza unei strategii pe termen lung de dezvoltare a unei întreprinderi, sunt specificate într-o varietate de sarcini. Totodată, deciziile sunt baza călăuzitoare pentru implementarea funcţiilor generale de management - planificare, organizare, motivare, coordonare, control, reglementare, care sunt implementate prin decizii.

coordonarea functia deciziilor se reflecta in necesitatea coordonarii actiunilor executorilor in vederea implementarii deciziilor in termenele aprobate si de calitate corespunzatoare.

Funcțiile decidentului

Relația de funcție

motivant funcția este implementată printr-un sistem de măsuri organizatorice (comenzi, rezoluții, comenzi), stimulente economice (bonusuri, indemnizații), evaluări sociale(factorii morali și politici ai activității muncii: autoafirmarea personalității, autorealizarea creativă).

Pentru pregătirea și implementarea eficientă a deciziilor de management, este necesar să se acorde sprijin pentru deciziile de management, de ex. să acorde asistență factorilor de decizie și pregătitorilor în domeniul metodologiei, organizării, personalului, informației și economiei.

Științific și metodologic sprijinul constă în elaborarea de ipoteze, idei, poziții teoretice, principii care necesită verificare experimentală pe modele și implementare ulterioară în deciziile de management la formarea scopurilor, obiectivelor și conținutului acțiunii de control.

organizatoric sprijinul prevede necesitatea elaborării materialelor de instruire privind procedura de elaborare, implementare și monitorizare a deciziilor de management, privind termenii, procedurile, participanții, repartizarea responsabilității între aceștia etc.

metodic suport, adica elaborarea unui set de materiale metodologice privind toate aspectele unei decizii de management ca parte a etapelor de pregătire, implementare, analiză, evaluare a rezultatelor deciziilor.

Personal și social suportul prevede pregătirea specială a personalului pentru participarea la dezvoltarea și implementarea soluției și implicarea specialiștilor din alte profiluri pentru a asigura exhaustivitatea studiului, precum și organizarea de întâlniri individuale și explicative cu participanții și implementarea soluției.

Informațional-teoretic suportul oferă informațiile necesare și vă permite să automatizați procedurile de informare, precum și procesul de pregătire, implementare și monitorizare a unei decizii de management.

Economic sprijinul determină condițiile de finanțare și resursele necesare și problemele de dezvoltare a stimulentelor pentru participanții la elaborarea și implementarea soluției.

Legal sprijinul asigură că decizia ca act organizatoric și juridic este în conformitate cu atribuțiile decidentului, ordinea stabilită adoptarea și executarea, verificarea consecințelor juridice ale punerii în aplicare a hotărârii. Decizia ar trebui să determine succesiunea și procedura de rezolvare a problemei; datele calendaristice (intermediare și finale); executorii responsabili cu indicarea secțiilor, funcționarilor și prenume; probleme de coordonare și interacțiune între co-executori; procedura de raportare.

În metodologia (elaborarea și implementarea) deciziilor de management sunt utilizate concepte precum scop, alternative, criterii, modele, subiect de decizie (DM), obiect de decizie, funcții de decizie, suport decizional.

Ţintăînseamnă rezultatul final dorit al activității. Ca motiv direct, scopul direcționează și reglează activitatea umană.Scopul organizării procesului decizional este de a crește eficiența acestuia, economisind în același timp forța de muncă vie și trecută, ceea ce, în special, se reduce la utilizarea rațională a informațiilor.

Alternative – moduri posibile rezolvarea unei probleme sau a unei probleme pentru a atinge un scop. Pentru a selecta o opțiune de soluție (alternativă) pe baza scopului declarat, este necesar să se determine un set de criterii și să se elaboreze scale de evaluare pentru acestea.

Criteriu este o regulă conform căreia alternativele sunt clasate în ordinea importanței sau preferinței lor. Cu ajutorul criteriilor se determină gradul de realizare a scopului. În multe cazuri, decizia trebuie luată într-un mediu cu mai multe criterii.

În astfel de cazuri, criteriile sunt ierarhizate în funcție de gradul de importanță și sunt utilizate preferințele decidentului.

Model este o imagine condiționată a unui obiect, proces sau fenomen, folosită ca substitut pentru original și reflectând aspectele esențiale ale acestuia. Modelul face posibilă efectuarea în mod repetat a experimentelor pentru a studia posibilele rezultate ale implementării diferitelor soluții. Modelul este dezvoltat pentru a îmbunătăți înțelegerea realității existente în mod obiectiv și pentru a dezvolta un plan rațional de acțiune.

Lipsa unor informații fiabile nu permite justificarea adecvată a opțiunilor de decizie, lipsa timpului împiedică o evaluare obiectivă minuțioasă a posibilelor consecințe ale alegerii uneia sau alteia, apoi deciziile sunt luate în condiții de incertitudine. În funcție de gradul de incertitudine, situațiile pot fi împărțite în anumite (deterministe), probabilistic sigure (risc) și incerte.

Informațiile subiective ale decidentului se bazează pe experiența sa, intuiția și politica urmată. Caracteristicile sistemului uman de procesare a informațiilor impun anumite restricții asupra întregului comportament uman, chiar dacă este un lider experimentat, gânditor rațional. Acest lucru duce la faptul că factorii de decizie înșiși, fără suport analitic suplimentar, folosesc reguli de decizie simplificate și uneori contradictorii. Pentru a efectua această muncă analitică suplimentară asupra soluției, este nevoie de un factor de decizie care să-l ajute pe decident să formuleze în mod consecvent și consecvent politica, sistemul de preferințe al decidentului și structura problemei. Prin construirea procedurilor de identificare a preferințelor și de luare a deciziilor, decidentul îl ajută pe decident să facă alegeri în cunoștință de cauză, să determine compromisurile necesare, să își implementeze în mod conștient și consecvent politica și să evalueze posibilele consecințe ale acesteia.

Sistemul social (public) se caracterizează prin prezența unei persoane în totalitatea elementelor interconectate. (De exemplu, o echipă de producție). Setul de soluții din sistemul social se caracterizează prin diversitatea mijloacelor și metodelor de implementare. Acest lucru se explică prin faptul că principalul obiect de control este o persoană ca persoană cu o rată mare de schimbare a conștiinței, precum și o gamă largă de nuanțe în reacții la aceleași situații și similare.

În funcție de condițiile de implementare a deciziilor în sistemul social, liderul poate realiza de la subordonați atât cooperare (sprijin), și opoziție. Profesionalismul unui specialist care dezvoltă sau implementează o soluție este determinat de capacitatea sa de a crea un mediu stimulativ pentru implementarea soluției. Un angajat ale cărui atribuții funcționale includ acțiuni de gestionare a activităților altor angajați (subordonați) este un lider. Deciziile luate de un manager într-un sistem social se numesc decizii manageriale.

Înainte de începerea procesului de producție în sine, managerul își creează modelul (obiectivele, formele de activități specifice, resursele și oportunitățile disponibile, dificultățile probabile și modalitățile de depășire a acestora). Toate acestea se formează sub forma unei decizii de conducere care dirijează, organizează și stimulează activitatea de muncă a echipei.

Subiectul 2 CONDIȚII ȘI FACTORI DE CALITATE

Procese de management

În forma sa cea mai generală, metodologia de management de proiect include proceduri, metode și instrumente de implementare a proceselor de inițiere, planificare, organizare a execuției, monitorizare a execuției și finalizare a proiectului.
Initierea proiectului este procesul de management al proiectului, al carui rezultat este autorizarea inceperii proiectului sau urmatoarea faza a ciclului de viata al acestuia.

Initierea proiectului poate include urmatoarele proceduri:

Dezvoltarea conceptului de proiect:

Luarea în considerare și aprobarea conceptului.

Luarea deciziei de a începe un proiect:

- Identificarea si numirea unui manager de proiect;
- Luarea unei decizii privind asigurarea resurselor pentru implementarea primei faze a proiectului.

Planificarea proiectului este un proces continuu care vizează determinarea și convenirea asupra celui mai bun curs de acțiune pentru atingerea obiectivelor stabilite ale proiectului, luând în considerare toți factorii implementării acestuia.

Procesele de planificare se desfășoară pe tot parcursul ciclului de viață al proiectului, începând cu marele plan preliminar ca parte a conceptului de proiect și terminând cu un plan de lucru detaliat pentru faza finală a proiectului. În același timp, planurile sunt rafinate și detaliate pe măsură ce proiectul progresează.

Principalul rezultat al acestei etape este Planul de proiect.

Procesul de planificare nu se încheie cu elaborarea și aprobarea planului inițial al proiectului. Pe parcursul derulării proiectului, pot apărea modificări atât în cadrul proiectului, cât și în mediul extern, care necesită clarificarea planurilor și, adesea, reprogramare semnificativă. Prin urmare, procesul de planificare poate continua pe tot parcursul proiectului.

Planificarea implementării proiectului poate include următoarele proceduri:

Obiectivele de planificare și domeniul de aplicare al proiectului
Programarea proiectelor
Planificarea costurilor și finanțarea proiectelor
Planificarea calitatii
Planificare organizațională
Planificarea comunicarii
Planificarea managementului riscului
Planificarea contractului
Elaborarea unui master plan pentru proiect.

Organizarea executiei proiectului - procesul de asigurare a implementarii planului de proiect prin organizarea si coordonarea implementarii lucrarilor cuprinse in acesta.

Organizarea executării proiectului poate include următoarele proceduri:

Repartizarea sarcinilor și responsabilităților funcționale
Configurarea unui sistem de raportare
Organizarea controlului asupra implementării calendarului proiectului
Organizarea controlului costurilor proiectului
Organizarea controlului calitatii
Managementul operational măsuri de diminuare a riscurilor
Răspunsul la evenimentele de risc negative
Managementul echipei de proiect
Distribuirea informațiilor în proiect
Intocmirea si incheierea contractelor
Managementul schimbării proiectelor

Controlul execuției proiectului - procesul de comparare a performanței și a planurilor reale, de analiză a abaterilor, de evaluare a posibilelor alternative și de luare a acțiunilor corective, dacă este necesar, pentru a elimina abaterile nedorite.

Controlul proiectului poate include următoarele proceduri:

Colectarea rapoartelor de progres al proiectului
Analiza stării actuale a proiectului în raport cu indicatorii de bază (rezultate, cost, timp)
Prognoza atingerii obiectivelor proiectului
Pregătirea și analiza consecințelor acțiunilor corective
Luarea deciziilor privind impactul și schimbările

Finalizarea unui proiect este procesul de finalizare oficială a unui proiect.

Finalizarea proiectului poate include următoarele proceduri:

transferul către client a descrierii produselor proiectului, protocoale de testare, rapoarte privind verificările efectuate;
evaluarea finală a situației financiare (raport post-proiect);
raportul final al proiectului și documentația proiectului;
o listă de întrebări deschise și lucrări finale;
rezolvarea tuturor litigiilor
Documentarea și analiza experienței acestui proiect.

În cadrul acestor procese, se disting funcțiile de gestionare a obiectivelor și domeniului de activitate, gestionarea termenelor limită, costurilor, gestionarea riscurilor, calitatea, interacțiunea, proviziile și personalul.

Participanții la proiect

Participanții la proiect– fizice și/sau entitati legale care sunt direct implicați în implementarea proiectului și ale căror interese pot fi afectate în timpul implementării proiectului.
În funcție de gradul de implicare în proiect, se pot distinge trei grupuri de participanți:

echipă de bază - un grup de specialiști și organizații care lucrează direct la implementarea proiectului în strâns contact unul cu celălalt;
echipa extinsa - mai extinsa decat grupul principal, reuneste specialisti si organizatii care acorda asistenta membrilor grupului principal, dar nu sunt implicati direct in implementarea proiectului si realizarea scopurilor acestuia;
Părțile interesate sunt persoane și organizații care influențează membrii echipei de bază și extinse și progresul proiectului, dar nu interacționează direct cu aceștia.

De regulă, principalii participanți la proiect sunt:

Client- o parte interesată de implementarea proiectului și atingerea obiectivelor acestuia. Viitorul proprietar al rezultatelor proiectului. Clientul stabilește principalele cerințe pentru rezultatele proiectului, asigură finanțarea proiectului pe cheltuiala fondurilor proprii sau împrumutate și poate încheia contracte cu principalii executanți ai proiectului.
În compania care a inițiat proiectul pot fi alocate rolurile inițiatorului și/sau sponsorului (curatorului) proiectului.

Inițiatorul proiectului este persoana care identifică necesitatea proiectului și face o „propunere” de inițiere a proiectului. Această persoană poate fi de la orice funcție sau nivel din interiorul sau din afara organizației.
Sponsor (curator) al proiectului- un angajat (de obicei un manager superior) al organizației care implementează proiectul, care supraveghează proiectul din partea organizației (proprietarul de proiect), asigură controlul general și sprijinul proiectului (resurse financiare, materiale, umane și alte resurse).

Sponsorul (curatorul) proiectului este responsabil pentru realizarea obiectivelor finale ale proiectului și realizarea de beneficii pentru organizație. Sponsorul proiectului este responsabil pentru CEO/ de către președinte sau în fața consiliului de conducere.

Sponsorul proiectului numește managerul de proiect și îi oferă sprijinul necesar.

Project manager (project manager) - persoana responsabilă cu managementul proiectului. Managerul de proiect este responsabil pentru realizarea obiectivelor proiectului în limita bugetului, la timp și cu nivelul de calitate specificat.

Managerul de proiect asigură managementul zilnic al proiectului, al echipei de proiect, în contextul tuturor funcțiilor principale de management (management pe termene, costuri, riscuri etc.). În funcție de dimensiunea proiectului, managerul de proiect poate primi sprijin de la administratorul proiectului sau de la echipa de suport (biroul de proiect).

Posibilii participanți la proiect, în funcție de tipul, tipul, complexitatea și amploarea acestuia, pot fi:

Investitor- partea care investește în proiect, de exemplu, prin împrumuturi. Dacă investitorul și clientul nu sunt aceeași persoană, atunci băncile, fondurile de investiții și alte organizații acționează de obicei ca investitori.
Antreprenor (antreprenor general) - o parte sau un participant la proiect, care intră în relații cu clientul și își asumă responsabilitatea pentru executarea lucrărilor și a serviciilor conform contractului - acesta poate fi întregul proiect sau o parte din acesta.

Subcontractant intră într-o relație contractuală cu un antreprenor sau subcontractant de un nivel superior. Raspunde de executarea lucrarilor si serviciilor in conformitate cu contractul.

Furnizori - subantreprenori, executarea tipuri diferite bunuri pe bază de contract - materiale, echipamente, vehicule etc.

Guvern– părți care propun și susțin cerințe de mediu, sociale și alte cerințe publice și de stat legate de implementarea proiectului.

Consumatorii produsului final – legal și indivizii, care sunt cumpărători și utilizatori ai rezultatului proiectului, determină cerințele pentru produsele și serviciile furnizate și formează cererea pentru acestea.

Manager de proiect- responsabilitati principale
Principalul punct forte al conceptului de management de proiect constă în delegarea puterii și atribuirea responsabilității pentru atingerea obiectivelor către anumiți lideri - managerul de proiect și membrii cheie ai echipei de management de proiect.

Responsabilitatea si autoritatea managerului de proiect este determinata de contractul cu Clientul si/sau de carta de proiect (pentru proiecte interne).

Managerul de proiect îndeplinește de obicei următoarele funcții:

Formează structura organizatorică a proiectului și echipa de management al proiectului;
Rezolvă problemele de atragere a resurselor pentru proiect;
Participă la selecția, formarea și motivarea personalului;
Determină responsabilitatea, domeniul de activitate și obiectivele pentru fiecare membru al echipei;
Elaborează și aprobă planul de proiect, inclusiv plan calendaristic, buget, plan de management al riscului, plan de comunicații și, eventual, alte elemente;
Asigură executarea planului de proiect;
Coordonează și participă la lucrările de încheiere a contractelor din proiect și controlează executarea și închiderea lor la timp;
Stabilește toate legăturile de comunicare necesare;
Asigură formarea unor fluxuri informaționale eficiente în proiect, compilare și raportare;
Menține o comunicare constantă cu clientul, îi rezolvă toate întrebările și se asigură că primește de la acesta toate informațiile necesare pentru efectuarea de calitate a lucrărilor la proiect;
Controlează și analizează starea actuală a proiectului, prezice posibile probleme și ia măsuri corective;
Coordonează activitățile tuturor participanților și controlează schimbările;
Asigură finalizarea completă și la timp a proiectului.

Managerul de proiect trebuie să înțeleagă și să fie capabil să analizeze interesele părților interesate cheie și caracteristicile mediului de proiect.

Echipa de proiect și echipa de management de proiect

Pentru atingerea obiectivelor proiectului, managerul creează structuri organizatorice speciale: echipa de proiect și echipa de management de proiect. Succesul întregului proiect depinde în mare măsură de eficacitatea funcționării acestor structuri organizatorice.

Echipă de proiect- o structură organizatorică temporară care reunește specialiști individuali, grupuri și/sau organizații implicate în implementarea lucrărilor de proiect și responsabile în fața managerului de proiect pentru implementarea acestora. Creat într-o manieră țintită pentru perioada proiectului. Poate include executori și consultanți interni și externi. Există diferite abordări ale formării unei echipe de proiect (de exemplu, structuri matrice), care diferă prin formele de atragere a interpreților și de exercitare a puterii managerului de proiect.

Echipa de management de proiect reunește membrii echipei de proiect care sunt direct implicați în managementul proiectului și luarea deciziilor de management. Capacitatea managerului de proiect de a identifica și implica oamenii potriviți în managementul proiectului depinde de reducerea riscurilor proiectului și a potențialelor probleme.

Managerii și membrii echipei (executori) raportează managerului de proiect și sunt responsabili pentru implementarea lucrărilor planificate și a rezultatelor (responsabilitatea poate varia de la un singur rezultat evidențiat (document, decizie) până la un subproiect finalizat). Este important să rezumați experiența tuturor membrilor echipei de la bun început pentru a rezolva eventualele probleme ale proiectului. În cazul proiectelor mari, managerul de proiect poate aduna o echipă mică de oameni cheie, fiecare responsabil de propria subechipă (structurată pe pachete de lucru sau subproiecte).

Este esențial ca fiecare persoană care lucrează la un proiect să aibă clar definite:

rolul și linia de responsabilitate față de managerul de proiect atunci când lucrează la proiect (el/ea poate urma liniile obișnuite de responsabilitate pentru alte tipuri de muncă);
domeniul de activitate și cerințele pentru rezultatele livrate (produse finale și intermediare);
nivelul de responsabilitate (decizii pe care are dreptul să le ia în cadrul funcțiilor sale).

Echipa de proiect și echipa de management al proiectului există doar pe durata proiectului sau a fazei acestuia.

Biroul de proiect

În proiectele mari, un administrator de proiect și un birou pot fi alocați pentru a sprijini managerul de proiect în colectarea și procesarea informațiilor și îndeplinirea funcțiilor manageriale.

Biroul de proiect este o structură organizațională specializată (fizică sau virtuală) concepută pentru a sprijini implementarea proiectelor la diferite niveluri de management într-o organizație.

„Biroul de proiect se poate ocupa de o gamă largă de sarcini, de la sprijinirea managerilor de proiect sub formă de instruire, software, șabloane și până la asumarea responsabilității pentru rezultatele proiectului” (PMBoK).

In functie de tip si scop, biroul de proiect poate ocupa o pozitie corespunzatoare in ierarhia organizationala, atat la un nivel apropiat de conducerea companiei, cat si la nivelul managementului unor mari divizii individuale.

Birourile de asistență pentru proiecte sau programe individuale sunt destul de des create pentru proiecte și programe mari, complexe, cu scopul de a centraliza și eficientiza procesele de management al proiectelor și subproiectelor. Astfel de birouri de proiect (sediu de proiect) fac parte din sistemele de management pentru proiecte specifice și nevoia lor, de regulă, nu este pusă la îndoială. Funcțiile de birou pot include integrarea calendarului și planuri financiare subproiecte, asigurând controlul și coordonarea activităților managerilor de subproiect, sprijinirea comunicării, managementul documentelor, managementul schimbării și controlul calității.

Birourile de proiect la nivelul departamentelor individuale ale organizației sunt, de asemenea, destul de frecvente. Birourile de proiect de acest tip sunt frecvente în corporațiile mari și organizațiile de stat la nivelul departamentelor care desfășoară un număr semnificativ de proiecte proprii sau cantități semnificative de muncă în proiecte corporative (de exemplu, Departamentul de Tehnologia Informației, Departamentul de Construcții de Capitală). ) pentru a asigura planificarea multiproiectului, optimizează alocarea și coordonarea resurselor proprii implicate în diverse proiecte.

Experiența arată că cel mai dificil, în ceea ce privește crearea și implementarea, este biroul de proiect corporativ (KPO). În același timp, este crearea unui birou de proiecte corporative care face posibilă realizarea pe deplin a beneficiilor aplicării abordărilor de management de proiect la nivel corporativ.

Biroul de proiecte corporative poate asigura implementarea atât a funcțiilor de suport, cât și de dezvoltare a sistemului de management al proiectelor corporative:

Sprijin și dezvoltare de metodologie, standarde și procese de management de proiect;
Asigurarea dezvoltarii personalului in domeniul PM;
Sprijin și dezvoltare de instrumente și infrastructură PM;
Auditul proceselor de management de proiect,

și implementează direct funcții manageriale, inclusiv:

Suport administrativ pentru managerii de proiect și implementarea proceselor de management individual la nivel de proiect;
Suport pentru procese de management la nivel de programe și portofolii de proiecte;
Sprijin pentru procesele de luare a deciziilor asupra proiectelor de către managementul superior.

Scop: atingerea rezultatelor dorite pe care o entitate economică trebuie să le obțină, pe baza conceptului ales de management al marketingului (industrial, mărfurilor, marketing, tradițional sau socio-etic) și a strategiei de dezvoltare, incluzând patru domenii țintă:

1) pătrundere mai profundă pe piețele demografice și geografice consacrate cu produse și servicii vechi;
2) pătrunderea pe noi pieţe geografice şi demografice cu servicii vechi;
3) dezvoltarea și producerea de noi produse pentru piețele vechi, dezvoltate;
4) dezvoltarea diversificată, care constă în dezvoltarea producției de noi produse și servicii pentru noi piețe geografice și demografice.

Sarcini: managementul face posibilă formularea legilor generale ale managementului, iar analiza și generalizarea practicii managementului face posibilă, pe baza acestor legi, precizarea conținutului managementului în cadrul științei managementului.

Unitățile de producție ale întreprinderii-ateliere, secții care deservesc economia și serviciile (implicate direct sau indirect în procesul de producție), luate împreună, constituie structura de producție a acesteia.

Construirea unei structuri raționale de producție a întreprinderii se realizează în următoarea ordine:

1. Se stabilește numărul de ateliere, secții ale întreprinderii, capacitatea acestora în dimensiuni care asigură un rezultat dat;
1. Se calculează suprafețele pentru fiecare atelier și depozit, se determină amenajările lor spațiale în Planul principal intreprinderi;
2. toate legăturile de transport din cadrul întreprinderii, sunt planificate comunicațiile externe necesare;
3. Sunt conturate traseele cele mai scurte pentru deplasarea obiectelor de muncă pe parcurs. proces de producție.

Unitățile de producție includ ateliere, secții, laboratoare în care sunt fabricate principalele produse fabricate de întreprindere, sunt supuse verificărilor și încercărilor de control, componente achiziționate din exterior, materiale și semifabricate, piese de schimb pentru întreținerea și repararea produselor în timpul funcționării; sunt convertite diferite tipuri de energie consumată în scopuri tehnologice și de altă natură etc.

Unitatea principală de producție structurală a unei întreprinderi (cu excepția întreprinderilor cu o structură de management non-magazin) este un atelier, o verigă separată din punct de vedere administrativ care realizează o anumită parte a procesului general de producție (etapa de producție).

La o întreprindere mare (medie), atelierele sunt de obicei împărțite în patru grupe: principale, auxiliare, secundare și auxiliare.

În principalele ateliere se efectuează operațiuni pentru fabricarea produselor destinate vânzării. Atelierele principale sunt de obicei împărțite în achiziții, procesare și asamblare.

Ateliere auxiliare sau de întreținere: scule, echipamente nestandard, reparații, energie, transport.

Ateliere secundare: reciclare și prelucrare deșeuri uzate, ateliere de bunuri de larg consum.

Atelierele auxiliare realizează containere pentru ambalarea produselor, imprimă instrucțiuni de utilizare.

Un rol deosebit în structura de producție a întreprinderii îl ocupă diviziile de proiectare și tehnologia. Ei dezvoltă produse noi, procese tehnologice pentru obținerea acestor produse și efectuează lucrări experimentale și de dezvoltare.

Atelierele includ locuri de producție principale și auxiliare.

Principalele unități de producție sunt create după principiul tehnologic sau al subiectului. În zonele organizate după principiul specializării tehnologice se efectuează operațiuni tehnologice de un anumit tip.

În zonele organizate după principiul specializării subiectului, nu se desfășoară tipuri individuale de operațiuni, ci procese tehnologice în ansamblu. Ca urmare, se obțin produse finite pentru această zonă.

Zonele auxiliare includ zone pentru repararea curentă și întreținerea echipamentelor; un serviciu de transport, un atelier de reparare și întreținere a sculelor etc. Cu un sistem centralizat de organizare a întreținerii și reparațiilor curente, la întreprindere nu se creează secții auxiliare.

Site-urile auxiliare sunt create după aceleași criterii ca și site-urile principale de producție.

Funcțiile subdiviziunilor structurale ale SRL restaurantul „BuonoChibo”.

1. Departamentul contabilitate: contabilitate si control la intreprindere pentru consum Bani, materiale, control expediere produse, organizare activitati financiare la întreprindere etc.
2. Departamentul de planificare și economie: planificarea producției, analiză economică rezultate ale întreprinderii.
3. Sala de servicii: vânzarea produselor.
4. Inginerie și servicii operaționale: organizarea producției, controlul progresului și calendarul producției, controlul calității produselor fabricate.
5. Departament logistica: furnizare semifabricate si produse conform program de producție.
6. Ateliere ale întreprinderii: efectuați fabricarea produselor conform programului de producție, efectuați curentul și revizuire echipamente.

Trecerea la relațiile de piață și restructurarea întregului sistem economic impune noi cerințe specialiștilor care lucrează în servicii manageriale. Ei trebuie să fie organizatori pricepuți, proprietari prudenți ai producției, să fie capabili să determine în mod clar principalele modalități de funcționare eficientă a întreprinderii.

Managementul se realizează în fiecare etapă a activității întreprinderilor moderne. Managementul ca sistem modern de management al intreprinderii care functioneaza intr-o economie de piata presupune crearea conditiilor necesare functionarii si dezvoltarii sale eficiente. Vorbim despre o astfel de organizare a managementului, care este generată de necesitatea obiectivă și de legile relațiilor de piață ale managementului. O caracteristică a managementului modern este concentrarea sa pe asigurarea organizării raționale a managementului întreprinderii.

Ţintă termen de hârtie- luați în considerare subiectul: „Fundamentele activităților de management la întreprindere”.

Analiza elementelor de bază ale activităților de management la întreprindere este foarte relevantă. vă permite să evaluați flexibilitatea, eficiența, fiabilitatea managementului, capacitatea de a influența constant mediul.

Obiect - activitati de management la intreprindere.

Subiectul este bazele activităților de management la întreprindere.

Metode de cercetare utilizate în lucrare: analiza literaturii pe teme de cercetare, sinteză.

1 Pași de bază în gestionarea unei întreprinderi

Activitatea de management este o activitate intelectuală complexă a unei persoane care necesită cunoștințe și experiență speciale. Ea este una dintre factori critici funcţionarea şi dezvoltarea formelor industriale într-o economie de piaţă. Această activitate este în mod constant îmbunătățită în conformitate cu cerințele obiective ale producției și vânzării de mărfuri, complicarea relațiilor economice, rolul din ce în ce mai mare al consumatorului în formarea parametrilor tehnici, economici și de altă natură a produsului. Schimbările în formele organizaționale și natura firmelor joacă, de asemenea, un rol important.

Principalele acțiuni în managementul întreprinderii sunt:

1) planificare;

2) organizare;

3) conducere;

4) control.

Planificarea este acțiunea inițială a managementului, în urma căreia se stabilește ce rezultate se preconizează a fi obținute în viitor (stabilirea obiectivelor) și ce acțiuni, în ce secvență și în ce interval de timp, trebuie efectuate pentru aceasta.

Organizația asigură implementarea planului determinând cine va face ce lucru și cu cine trebuie să interacționeze. Etapa de organizare poate fi considerată deosebit de eficientă atunci când a fost dezvoltată și realizată pregătirea profesională de profil a personalului.

Managementul creează condiții pentru ca performanții să înțeleagă bine ce rezultate se așteaptă de la ei, să fie interesați să le obțină și să simtă satisfacție de la munca productivă.

Controlul completează ciclul de management prin măsurarea rezultatelor efective ale muncii cu cele planificate și primirea de informații despre dacă întreprinderea își atinge obiectivele. Controlul vă permite să identificați problemele și să luați măsuri corective înainte ca compania să fie grav deteriorată. Controlul este cel care face managementul sensibil la schimbare. Răspunsul la aceste schimbări se realizează prin planificare, organizare și conducere. Astfel, bucla de control este închisă.

Calitatile unui manager eficient:

1) cunoașterea părții teoretice;

2) posesie de energie, psihic sănătos;

3) capacitatea de a aplica cunoștințele;

4) dorinta de a gestiona eficient.

Activitățile de management într-o economie de piață înseamnă:

1) orientarea întreprinderii la cererea și nevoile pieței;

2) dorinta de a imbunatati eficienta productiei;

3) independența economică, libertatea de luare a deciziilor;

4) ajustarea constantă a obiectivelor și programelor în funcție de starea pieței;

5) rezultatul final al activității este dezvăluit pe piață în procesul de schimb;

6) nevoia de utilizare tehnologie moderna la luarea deciziilor.

Managementul este aplicabil la diferite tipuri activitate umana(conducerea mașinii); la diverse domenii de activitate (management în sisteme biologice, management guvernamental); către organele de conducere (diviziuni în stat și organizatii publice). Managementul utilizează ca obiect de control activitate economicăîntreprinderea în ansamblu sau domeniul său specific (producție, marketing, finanțe etc.).

Esența activității de management este stabilirea și menținerea coerenței interacțiunii persoanelor care participă la un singur proces.

Caracteristicile muncii manageriale:

1. Munca psihică a salariaților aparatului administrativ, constând din trei tipuri de activități:

Organizatoric, administrativ si educational - primirea si transmiterea informatiilor, luarea deciziilor catre executori, monitorizarea executiei;

Analitic și constructiv - percepția informațiilor și pregătirea deciziilor adecvate;

Operații informaționale și tehnico-documentare, educaționale, computaționale și formal-logice.

2. Participarea la crearea bogăției materiale nu direct, ci indirect prin munca altora.

3. Subiectul muncii este informarea.

4. Mijloace de muncă – tehnologia organizatorică și informatică.

5. Rezultatul muncii sunt deciziile managementului.

2 Sistem de management al întreprinderii

Sistemul de management este un ansamblu de elemente care asigură funcționarea intenționată a întreprinderii.

Elemente ale sistemului de control:

1. Scop - rezultatul dorit al funcționării sistemului. Cerințe: reale, posibile în condițiile date de funcționare ale întreprinderii, realizabile, realizabile. Fiecare organizație trebuie să aibă:

Scopul strategic este pe termen lung;

Obiective curente - pe 1 an;

Operativ - până la o lună.

2. Principiile managementului - regulile de implementare a activitatilor de management. Sunt obiective prin natura lor, decurg din legile si regularitatile activitatii manageriale.

3. Funcții de conducere - tipuri specializate de activități de management. De obicei se face o distincție între general și specific.

Planificare;

Organizare;

Coordonare (reglementare);

Stimulare (motivare);

Contabilitate (remedierea stării unui obiect gestionat);

Analiză (identificarea cauzelor stării obiectului gestionat);

Control (elaborarea de măsuri pentru eliminarea abaterilor de la modul specificat).

Specific:

Managementul întreprinderii (activitate principală, personal);

Managementul activitatilor de suport;

Management financiar;

Managementul logisticii;

Marketing, etc.

4. Metode de management – modalități de implementare a activităților de management. Vizând implementarea funcțiilor de management, acestea decurg din principiile întreprinderii.

5. Personal de conducere - angajati care implementeaza functii de management - manageri, specialisti, personal tehnic.

6. Structura organizatorica a sistemului de management este un ansamblu de relatii dintre personalul de conducere si organizatia care asigura functionarea acestuia. Constă din personal de conducere (executori de funcții), atributii functionale interpreți, relații dintre executanți în ceea ce privește realizarea atribuțiilor funcționale.

7. Tehnica de control - un set de mijloace tehnice.

8. Tehnologia de control - succesiunea de realizare a funcțiilor de control folosind metode și mijloace tehnice.

9. Informații - un set de informații utilizate în implementarea activităților de management - legi, cartă.

Sistemul de management trebuie să respecte obiectivele de management, fiecare dintre elementele (1 - 9) trebuie să corespundă sistemului în ansamblu, fiecare dintre elemente trebuie să corespundă oricăruia dintre elementele (1 - 9).

3 Relațiile organizaționale în sistemul de management al întreprinderii

Relațiile organizaționale sunt o dependență stabilă între subiecții activității comune.

Legături organizaționale- acele comunicări care există între angajații aparatului administrativ și nu sunt mediate de o relație stabilă între aceștia, ci în principal doar de unitatea scopurilor pe care le implementează. Baza procesului de management este interacțiunea dintre elementele structurii de conducere - unități, posturi, indivizi. În ceea ce privește conținutul, o astfel de interacțiune poate fi:

1) informativ;

2) administrativ;

3) tehnic.

În cadrul interacțiunii informaționale - schimbul de informații necesare pentru luarea deciziilor.

Administrativ - puteri și responsabilități manageriale, comenzi, comenzi, recomandări, rapoarte și proces de control.

Tehnic - implementat prin participarea comună la activitati practice– schimb de experiență, organizare de întâlniri etc.

Relațiile în cadrul unei organizații pot fi formale sau informale. Primii asociați funcții sau divizii, cei din urmă - indivizi. Prin canale formale se transmit doar informații formale, pe cale informală, atât oficială, cât și personală.

Dacă relațiile conectează elementele structurii care aparțin diferitelor sale niveluri, atunci ele sunt verticale, iar dacă la unul - orizontal. Comenzile și instrucțiunile sunt transmise pe verticală de sus în jos, rapoarte despre munca depusă, sfaturi sau recomandări sunt transmise în sens invers. Canalele orizontale conectează direct elemente egale în poziție sau statut ale organizației, oferă cel mai mult solutie eficienta probleme comune datorate eficienței, capacității de a acționa proactiv și independent.

4 Principii ale managementului întreprinderii

Rolul principiilor este baza constituțională. Există reguli generale și pentru funcționarea elementelor individuale. Principii generale determină atât sistemul de control cât și sunt inerente elementelor individuale.

1. Principiul managementului științific:

Activitățile de management trebuie să fie obiective;

Utilizarea celor mai recente metode și instrumente;

Activitatea de management sub influența științei se dezvoltă și se îmbunătățește.

2. Principiul economiei. Principalele costuri de management sunt salariile personalului de conducere.

3. Principiul activităţii de management economic. Ar trebui asigurată o rentabilitate ridicată a întreprinderii. Costurile și rezultatele trebuie să fie corelate.

4. Principiul complexității. Contabilitatea activităților de management a tuturor factorilor.

5. Principiul managementului sistematic. Ea presupune, pe lângă complexitatea luării în considerare a influenței tuturor factorilor unul asupra celuilalt și asupra rezultatului activităților de management.

6. Principiul plasticității. Flexibilitate, adaptabilitate ușoară la condițiile externe în schimbare.

7. Principiul autocorecției. Sistemul de control trebuie să-și dezvăluie însuși imperfecțiunile și să dezvolte mecanisme de confruntare.

8. Principiul eficienţei. Răspuns rapid la situații în schimbare.

9. Principiul bunului simț.

5 obiective ale managementului întreprinderii

Obiectivele sunt stările finale sau rezultatul dorit pe care o întreprindere încearcă să-l atingă în procesul de afaceri; ele specifică misiunea organizației într-o formă accesibilă pentru a gestiona procesul de implementare a acestora. Ele se caracterizează prin următoarele caracteristici și proprietăți:

Orientare clară la un anumit interval de timp;

specificitatea și măsurabilitatea;

Consecvența și alinierea cu alte obiective și resurse;

Direcționare și controlabilitate.

Obiectivele trebuie să fie realiste (pe baza capacităților întreprinderii în sine) și realizabile din punctul de vedere al personalului întreprinderii.

1. Scopuri comune – decurg din principiile fundamentale ale managementului si constau in implementarea acestor principii in beneficiul societatii si al fiecarui om.

2. Obiective specifice – determinate de sfera si natura afacerii.

3. Strategic - determină natura activităților întreprinderilor pe o perioadă lungă timp. Implementarea necesită o mulțime de resurse. Acest lucru necesită un studiu profund al posibilelor opțiuni pentru strategie și o justificare amănunțită a alternativei alese. Obiectivele strategice reflectă esența activităților de management la întreprindere, semnificația sa socială, gradul de concentrare pe satisfacerea nevoilor personalului întreprinderii și ale societății.

4. Actual - sunt determinate pe baza strategiei de dezvoltare a întreprinderii și sunt implementate în cadrul ideilor strategice și al setărilor actuale.

5. Obiective strategice exprimă parametrii calitativi ai funcționării întreprinderii, actuali - cantitativi pentru o anumită perioadă. O întreprindere are întotdeauna cel puțin un scop comun. Întreprinderile care au mai multe obiective interdependente sunt numite organizații complexe. În procesul de planificare, conducerea întreprinderii dezvoltă obiective și le comunică membrilor organizației. Acest proces nu are o orientare unilaterală, deoarece toți membrii organizației iau parte la dezvoltarea obiectivelor tactice.

6 Funcții de management al întreprinderii: tipurile și conținutul acestora

Funcțiile de management sunt un tip specific de activitate de management care se desfășoară prin tehnici și metode speciale, precum și prin organizarea corespunzătoare a muncii. Funcțiile generale sau universale sunt inerente în gestionarea oricărei afaceri sau facilități. Ele împart activitățile de management într-un număr de etape sau tipuri de muncă, clasificate în funcție de ordinea lor de execuție în timp pentru a obține un rezultat.

Funcții generale:

1) stabilirea obiectivelor;

2) planificare;

3) organizare;

4) coordonare (reglementare);

5) stimulare;

6) control (contabilitatea, analiza activitatilor).

1. Stabilirea obiectivelor - dezvoltarea obiectivelor principale, actuale și pe termen lung.

2. Planificare - dezvoltarea direcțiilor, căilor, mijloacelor, măsurilor pentru implementarea scopurilor întreprinderii, adoptarea de decizii specifice, direcționate, planificate referitoare la departamentele și executanții acestora.

3. Organizarea este procesul de stabilire a ordinii și succesiunii de interacțiune intenționată a părților sistemului coordonate în spațiu și timp în vederea atingerii scopurilor stabilite în condiții specifice, într-un anumit interval de timp, folosind metode și mijloace dezvoltate pentru aceasta la nivelul cel mai mic cost.

4. Coordonare - clarificarea naturii acțiunilor interpreților.

5. Reglementare - implementarea măsurilor de eliminare a abaterilor de la modul de funcționare a sistemului specificat de întreprindere. Se realizează prin dispecerizare.

6. Stimulente - dezvoltarea și utilizarea stimulentelor pentru interacțiunea eficientă a entităților de afaceri și munca lor extrem de productivă.

7. Control - monitorizarea cursului proceselor în desfășurare într-un obiect controlat, compararea parametrilor acestuia cu cei specificați, identificarea abaterilor.

8. Contabilitatea activității - măsurarea, înregistrarea, gruparea datelor obiect.

9. Analiza activității este un studiu cuprinzător al activității folosind metode analitice, economice și matematice.

Efectuarea funcțiilor de control necesită întotdeauna o anumită cantitate de timp și efort, în urma cărora obiectul controlat este adus într-o stare dată sau dorită. Acesta este conținutul principal al conceptului de „proces de management”. Ele sunt înțelese ca un anumit set de acțiuni de management care sunt conectate logic între ele pentru a atinge obiectivele stabilite prin conversia resurselor de la „input” în produse sau servicii la „ieșire” a sistemului.

7 Structura organizatorică a managementului întreprinderii

Structura organizatorică este unul dintre elementele principale ale managementului întreprinderii. Se caracterizează prin distribuirea scopurilor și obiectivelor managementului între departamentele și angajații organizației. De fapt, structura de management este o formă organizatorică a diviziunii muncii pentru adoptarea și implementarea deciziilor de management.

Astfel, sub structura organizatorică a managementului, este necesar să se înțeleagă totalitatea legăturilor de management situate în strictă subordonare și care asigură relația dintre management și sistemele gestionate.

Expresia internă a structurii organizatorice a managementului este alcătuirea, corelarea, localizarea și interconectarea subsistemelor individuale ale întreprinderii. Acesta vizează în primul rând stabilirea de relații clare între diviziile individuale ale întreprinderii, repartizarea drepturilor și responsabilităților între ele.

În structura managementului întreprinderii se disting următoarele elemente:

1) linkuri (departamente);

2) niveluri (etape) de management și comunicare - orizontală și verticală.

Legăturile de management includ unități structurale, precum și specialiști care îndeplinesc funcțiile de management relevante, sau o parte a acestora.

Legăturile de management ar trebui să includă și manageri care reglementează și coordonează activitățile mai multor departamente.

Formarea unei legături de management se bazează pe îndeplinirea unei anumite funcții de management de către departament. Comunicările stabilite între departamente sunt orizontale.

Nivelul de management este înțeles ca un ansamblu de verigi de management care ocupă o anumită etapă în sistemul de management al organizației. Nivelurile de management sunt dependente pe verticală și se subordonează între ele într-o ierarhie: managerii de la un nivel superior de management iau decizii care sunt concretizate și aduse la niveluri inferioare.

Structurile de management organizațional se disting printr-o mare varietate de forme, care se bazează pe caracteristici distinctive, în special, dimensiunea activităților de producție și comerciale ale întreprinderii, profilul de producție, gradul de independență financiară și economică, centralizare (descentralizare) de management etc.

Structurile de management organizațional pot fi pe două niveluri sau pe mai multe niveluri.

8 Metode de management al întreprinderii

Implementarea funcțiilor și principiilor managementului se realizează prin aplicarea diferitelor metode.

O metodă de management este un set de tehnici și modalități de influențare a unui obiect gestionat în scopul atingerii scopurilor stabilite de întreprindere.

Cuvântul „metodă” este de origine greacă, care în traducere înseamnă o modalitate de a atinge un scop. Prin metode de management se realizează conţinutul principal al activităţilor de management.

Descriind metodele de management, este necesar să se dezvăluie orientarea, conținutul și forma organizatorică a acestora.

Accentul metodelor de management este axat pe sistemul de management - o întreprindere, un departament etc., în special, pe oamenii care efectuează diferite tipuri de activitatea muncii In organizatie.

Forma organizatorica- impact asupra unei anumite situatii. Acesta poate fi un impact direct sau indirect.

În practica managementului, de regulă, diferite metode și combinațiile lor sunt utilizate simultan. Într-un fel sau altul, dar toate metodele de management se completează organic reciproc, cealaltă este în echilibru dinamic constant.

Direcția metodelor de management este întotdeauna aceeași.

Ar trebui să presupunem că într-o anumită metodă de management, atât conținutul, direcția, cât și forma organizațională sunt combinate într-un anumit fel.

În acest sens, se pot distinge următoarele metode de management:

1) organizatoric si administrativ – bazat pe directive directe;

2) economic - datorită stimulentelor economice;

3) social – psihologic – folosit pentru a crește activitate socială angajati.

Concluzie

Având în vedere tema lucrării de curs „Fundamentele activității manageriale la întreprindere”, în concluzie aș dori să concluzionez că activitatea managerială este o activitate intelectuală foarte complexă și necesită cunoștințe și experiență deosebită din partea angajaților aparatului administrativ.

Întreprinderea în condiții moderne este plasată în condiții economice dificile. Schimbările în condițiile activității de producție, necesitatea adaptării adecvate a sistemului de management la acesta afectează nu numai îmbunătățirea organizării acestuia, ci și redistribuirea funcțiilor de conducere în funcție de niveluri de responsabilitate, forme de interacțiune a acestora.

Vorbim, în primul rând, despre un astfel de sistem de management (principii, funcții, metode, structura organizationala), care este generată de necesitatea obiectivă și de legile sistemului economic de piață, asociate în primul rând cu satisfacerea nevoilor individuale, asigurarea interesului lucrătorilor pentru cele mai înalte rezultate finale, creșterea veniturilor populației, reglementarea relațiilor marfă-bani. , și utilizarea pe scară largă a realizărilor revoluției științifice și tehnologice. Toate acestea necesită ca întreprinderile să se adapteze la nou conditiile magazinului, depășind contradicțiile emergente în progresul economic și științific și tehnologic.

În aceste condiții, problemele studierii bazelor activităților de management la întreprindere devin relevante.

Lista literaturii folosite

1. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management [Text]: manual / O.S. Vikhransky, A.I. Naumov. - M .: Firma Gardarika, 2002. - 389 p.

2. Gercikova I.P. Management [Text]: tutorial/ I.P. Gercikov. - M .: Bănci și burse, 2002. - 411s.

3. Goncharov V.V. În căutarea excelenței în management [Text] / V.V. Goncharov. - M.: MNIIPU, 2001. - 158s.

4. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului [Text]: manual / M.Kh. Mexon, [i dr.]. - M.: Delo, 2001. - 457 p.

5. Rumyantseva Z.P., Solomatina N.A., Akberdin R.Z. Managementul organizației [Text]: manual /Z.P. Rumyantsev [i dr.]. – M.: INFRA-M, 2003. – 512p.

6. Managementul organizației [Text]: manual / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatina. - M.: Infra-M, 2000. - 345 p.

Organizarea procesului de management

Caracteristica organizatorică a proceselor de management prevede:

o identificarea participanților la proces și procedura de interacțiune a acestora;
o descrierea secvenței de timp a fluxului procesului de control, determinată de implementarea secvențială a principalelor funcții de control;
o determinarea procedurii de interacțiune a diferitelor organe de conducere (legături) în procesul de management.

Procesul de management este strâns legat de structura de management. Această legătură constă în influența lor reciprocă. Structura reflectă formele stabile ale diviziunii muncii manageriale, procesul - secvența de execuție diferite feluri actiuni manageriale. Indirect, aceasta legatura se manifesta in principiile, functiile, mecanismul si metodele de management, care reflecta in egala masura atat statica cat si dinamica managementului.

Organizarea procesului de management este ordonarea sa cuprinzătoare, care determină claritatea, consistența și limitele acceptabile ale implementării. Cu alte cuvinte, organizarea procesului de management este construcția lui oportună în timp și spațiu în conformitate cu nevoile de coordonare a muncii în comun în sistemul social și sarcinile de creștere a eficienței managementului. Concret, organizarea procesului de management se manifestă prin repartizarea muncii în etape, stabilirea succesiunii și duratei de timp a implementării acestora, asigurarea anumitor părți ale sistemului de management în realizarea acestor lucrări. Organizarea procesului de management ar trebui să se bazeze pe proiectarea sa preliminară, care se bazează pe o analiză profundă și cuprinzătoare a tuturor condițiilor și caracteristicilor managementului. Proiectarea organizării procesului de management prevede:

o determinarea unei succesiuni de lucru justificate logic și cât mai rațional;
o stabilirea procedurile necesareînregistrarea lucrărilor (aviz, coordonare, discuție etc.);
o procedura de utilizare a timpului pe tipul de muncă;
o proiectarea spațială a procesului de management;
o proiectarea legăturilor între legăturile de control în realizarea comună a muncii de un anumit tip.

Tehnologie și tehnică de management

Procesul de management nu are doar o latură de conținut și organizatorică, ci și o latură tehnologică. Tehnologia procesului de control acoperă trei componente:

o organizare Sistem informatic. Informațiile de management sunt o colecție de informații despre starea obiectului și subiectul managementului. Procesele informaționale însoțesc întregul ciclu de management. Informațiile utilizate în procesul de management sunt clasificate în funcție de conținutul acesteia (politic, economic, organizatoric, științific și tehnic etc.); sursa de apariție (internă și externă); raport cu procesul de management (directiv și descriptiv); semn temporal (evenimente trecute, curente și viitoare); forma de prezentare (digitală, text și codificată); metoda de fixare (orală și documentată);
o documentație și flux de lucru. Următoarele tipuri principale de documente sunt utilizate în procesul de management: rezoluții, ordine, ordine, instrucțiuni, acte, regulamente, instrucțiuni, decizii, acte, instrucțiuni, protocoale, scrisori, note explicative și memoriale, rapoarte, concluzii, stenograme, protocoale, rezumate, planuri, rapoarte, rezumate, liste. Pentru a organiza rațional fluxurile de informații documentate, acestea trebuie reglementate, cu indicarea destinatarului specific, expeditorului și nomenclatorului documentelor. În principiu, schema de comunicații documentate ar trebui să corespundă structurii organului de conducere și relațiilor sale externe;
o proceduri. Dezvoltat pentru toate tipurile majore de activități de management: training plan de perspectivă, întocmirea unui bilanţ anual, ţinerea de şedinţe de birou etc. O tehnologie clar organizată a procesului de management este prezentată sub forma unor seturi de diverse proceduri de management.

Tehnica de control.

Tehnica managementului este un instrument și un mijloc de muncă conceput pentru a efectua transformări informaționale în procesul de management. Tehnica muncii manageriale poate fi împărțită condiționat în trei grupe: purtători materiale de informații; mijloace de conversie a informațiilor; mijloace de dotare a proceselor de transformare a informațiilor (echipamente, birouri și încăperi de utilitate etc.). Clasificarea tehnologiei de control este prezentată în fig. 8.6.

Tehnologia de control se dezvoltă în mai multe direcții. În primul rând, sunt create noi dispozitive și mașini de înaltă performanță pentru a automatiza procesele de transformare a informațiilor care necesită multă muncă (prelevare multidimensională și comparare a datelor, fixarea informațiilor pe suporturi, transferul și prezentarea datelor necesare etc.). În al doilea rând, se îmbunătățesc mijloacele tehnice, a căror utilizare a devenit tradițională (crearea de calculatoare performante cu o memorie mare, mașini de scris cu elemente logice, echipamente de facsimil, terminale video etc.). În al treilea rând, mijloacele și sistemele tehnice sunt agregate (se creează rețele de transmisie a datelor, se creează sisteme automate de control, se dezvoltă și se produc complexe tehnice de echipamente de birou). În al patrulea rând, sunt create mașini și sisteme multifuncționale pentru diferite niveluri de management (complexe de calculatoare, automate universale organizaționale etc.).

Există următoarele forme de utilizare a tehnologiei în aparatul administrativ: centralizat, în care echipamentul administrativ este concentrat într-un singur loc și deservește întregul aparat administrativ; descentralizat, atunci când echipamentul de management disponibil este distribuit între diviziuni structurale aparate de control; mixt, atunci când o parte a echipamentului este operat centralizat, iar cealaltă - de către divizii separate sau angajați ai conducerii.