Formarea unei strategii de marketing pentru orașul Tolyatti. Strategii de marketing pentru dezvoltarea urbană Selectarea instrumentelor de comunicare de marketing

În Rusia, posibilitatea și urgența utilizării unei abordări strategice în planificare, după cum notează experții, este determinată de următoarele circumstanțe.

· Filosofia, principiile și obiectivele dezvoltării urbane se schimbă. Chiar și în urmă cu 10–20 de ani, la proiectarea orașelor, a dominat principiul „producției de dragul producției”, ceea ce a dus la crearea de orașe gigantice, orașe fabrică, adesea monospecializate. În zilele noastre capătă greutate principii mult mai umaniste, considerând orașul ca habitat uman, ca loc de activitate antreprenorială și stabilind obiectivele dezvoltării orașului ca dezvoltare durabilă și crearea unui mediu de viață favorabil, inclusiv a unui mediu de afaceri.

· Dacă anterior administrația orașului era responsabilă în primul rând de rezolvarea principalelor sarcini de producție atribuite orașului, acum sarcina autorităților locale este să lucreze pentru atenuarea consecințelor scăderii producției și a reducerii ocupării forței de muncă și să susțină noile tipuri de activități. În același timp, administrația locală devine principala persoană responsabilă de dezvoltarea socio-economică a orașului, inclusiv de îmbunătățirea acestuia, siguranța cetățenilor, protecția socială a cetățenilor etc.

· Orașele încep să concureze cu adevărat între ele și cu suburbiile lor. În acest sens, rolul alegerii strategice și al planificării crește în special.

· Cetăţenii înşişi devin treptat adevăraţi participanţi la sistemul de planificare, vorbind activ în apărarea intereselor lor. Prin urmare, alegerea strategiei și planificarea dezvoltării orașului trebuie să fie realizată în așa fel încât să coordoneze interesele diferitelor grupuri ale populației, antreprenorilor și organismelor guvernamentale.

O strategie de dezvoltare a orașului este rezultatul unei alegeri a obiectivelor și al traseului de dezvoltare, al direcției în care ar trebui să se dezvolte un anumit obiect și al unei alegeri făcute pe baza anumitor principii care stau la baza luării deciziilor de management. Problema principală este dezvoltarea, adoptarea și implementarea unei strategii care să nu corespundă doar priorităților și intereselor anumitor grupuri de lobby, ci să vizeze obiectiv obiectivele pe termen lung ale dezvoltării urbane, ținând cont de situația economică actuală și prevăzută. Conceptul de factori cheie de succes (competențe cheie) a orașelor și teritoriilor, dezvoltat în ultimii ani de o serie de cercetători occidentali pe baza dezvoltărilor profesorului de la Universitatea Harvard R.M. Kanter, are ca scop rezolvarea acestei probleme.

Conform acestui concept, pentru succesul comunităților urbane într-o economie de piață globalizată, formarea unui set de factori de sistem „duri” și „soft” care să asigure deținerea următorului set de competențe cheie este crucială:

· competența de stăpânire, i.e. capacitatea de a produce bunuri și servicii în domeniul producției materiale la nivelul celor mai înalte standarde mondiale;

· competență de cunoaștere, de ex. capacitatea de a crea și de a vinde noi cunoștințe, tehnologii și produse și servicii intensive în cunoștințe;

· competența conexiunilor, i.e. capacitatea de a crea și vinde servicii în domeniul comunicării și comutării fluxurilor materiale, informaționale și financiare;

· competența de management eficient al orașului ca sistem unic (corporație), care vizează atingerea scopurilor comune ale grupurilor de influență conducătoare;

· competența de cooperare, i.e. capacitatea de a identifica și coordona în mod eficient interesele diferitelor grupuri de influență, parteneri strategici și, pe această bază, de a formula obiective și strategii comune pentru atingerea acestora;

· competență de susținere a vieții, i.e. capacitatea de a crea un mediu de viață care să satisfacă și să depășească așteptările reprezentanților grupurilor de conducere în ceea ce privește totalitatea aspectelor calității vieții care sunt importante pentru aceștia.

Strategia se naște pe baza unei analize sistemice, pe mai multe niveluri, detaliată a stării sistemului și a condițiilor externe și permite:

· evaluarea condițiilor în care se va dezvolta orașul, avantajele și dezavantajele acestuia, în vederea minimizării amenințărilor (efecte negative) și maximizării oportunităților (efecte pozitive) - analiza SWOT;

· definirea clară a obiectivelor comune convenite în comunitatea teritorială, poziționarea acesteia, inclusiv în rândul concurenților, în domenii cheie;

· îmbina în mod optim politica de produs cu politica de „preț” a teritoriului, repartizarea resurselor și promovarea teritoriului;

· coordonarea programelor de dezvoltare urbană;

· obține linii directoare și instrumente pentru măsurarea și evaluarea rezultatelor dezvoltării.

O metodologie unificată pentru planificarea strategică a dezvoltării orașului nu a fost încă dezvoltată, cu toate acestea, pot fi identificate o serie de etape importante în elaborarea unui plan strategic. O posibilă diagramă a unui proces pas cu pas de planificare strategică pentru dezvoltarea orașului este prezentată la sfârșitul capitolului din Anexa 1.

Deja pornit etapa stabilirii obiectivelor dezvoltare, este recomandabil să se formuleze așa-numitele motto-ul orașului, reflectând scopul principal al comunității. Este important ca acesta să reflecte un accent pe satisfacerea nevoilor rezidenților, dar în același timp evocă simpatia și înțelegerea subiectelor din afara teritoriului. Adesea, motto-urile orașelor din țările de piață declară dorința de a oferi calitatea și cantitatea necesară de oportunități oferite de oraș contribuabililor la cele mai scăzute niveluri posibile de impozitare.

Apoi se realizează Analiza SWOT oraș, inclusiv analiza factorilor externi și interni și oportunităților.

Factorii externi orașului includ atât factori generali, tradiționali și semnificativi pentru țară în ansamblu, cât și factori regionali specifici, inclusiv factori ai interacțiunii acestuia cu municipalitățile învecinate.

Analiza mediului extern este completată de o analiză detaliată a caracteristicilor interne ale orașului, punctele forte și punctele slabe ale acestuia, studiul potențialului și formularea problemelor de dezvoltare. al cărei rezultat este o matrice pentru analiza condițiilor de viață ale sistemului, care se mai numește și matrice pentru analiza avantajelor și dezavantajelor, oportunităților viitoare și pericolelor viitoare. Rezultatul este o evaluare cuprinzătoare a stării actuale a orașului. Indicatorii prin care este evaluat un oraș pot varia în funcție de obiectivele de planificare.

Următorul instrument de marketing pentru planificarea strategică a dezvoltării orașului este acesta poziționare. Pe parcursul acestuia, se determină poziția (inclusiv în comparație cu orașele - principalii concurenți) în care se află acum orașul, precum și (și aceasta nu este mai puțin importantă) poziția (tot în comparație cu concurenții) la care își propune orașul. să se mute în viitor. Principalii termeni și mijloace determinați în acest caz depind de faptul dacă orașul alege o strategie de trecere treptată într-un nou stat, menținând în același timp avantajele existente (de exemplu, autoconstrucția economiei), sau decide să schimbe dramatic structura existentă a economie (restructurare radicală și concurență fără milă cu alte orașe) sau va încerca să combine diferite moduri (inclusiv, de exemplu, stimularea selectivă direcționată a dezvoltării accelerate a anumitor zone, forme și structuri de afaceri.

Aceasta este forma de poziționare a cinci municipalități care interacționează propusă de departamentul de marketing al orașului Rzhev (regiunea Tver). Municipalitățile sunt comparate în funcție de componentele de resurse ale strategiei viitoare (vezi Fig. 10.5). Pe baza rezultatelor obținute la toate aceste etape, se formează strategia în sine și se întocmește un plan de dezvoltare a orașului.

Notă. Intensitatea umbririi corespunde gradului de asigurare a unei municipalități cu resurse de un anumit tip.

Figura 10.5. Potenţial de resurse pentru dezvoltare şi cooperare
cinci municipii din regiunea Tver

Etapa de implementare planul strategic si evaluarea implementarii acestuia nu este mai putin importanta decat etapa de pregatire a acestuia. Acest lucru necesită dezvoltarea așa-numitelor strategii private sub forma unor programe interconectate. Astfel de programe reprezintă un set de activități specifice legate de resurse, implementatori și termene limită care vizează rezolvarea unei probleme specifice și atingerea unuia dintre obiectivele stabilite. Numai transformarea obiectivelor pe termen lung în obiective intermediare specifice și defalcarea strategiilor de acțiune în programe clare pot crea condițiile preliminare pentru obținerea rezultatelor practice. Pentru fiecare program, este elaborat un plan privat - un document specific care descrie componente specifice ale strategiei generale. Una dintre primele sarcini este de a colecta informații relevante pentru a verifica gradul de „viabilitate” a acestui plan, adică. pentru a determina caracterul adecvat al sistemelor economice, tehnice, manageriale și de altă natură pentru proiectele dezvoltate. Planul în formă generală trebuie să descrie cu siguranță parametrii de intrare, structura de control și parametrii de ieșire corespunzători (rezultate).

Odată luată o decizie de planificare strategică, oficialii administrației publice locale trebuie să fie pregătiți să se ocupe de toate lucrările administrative necesare. Este necesar să se determine organismul care va fi responsabil de oficializarea procesului de planificare, programarea întâlnirilor, stabilirea formelor de interacțiune între toți participanții la proces și asigurarea următoarelor etape de planificare strategică. Unele guverne locale din străinătate angajează un consultant independent în acest scop, cum ar fi un reprezentant de afaceri local reputat și competent sau un cercetător de la o universitate locală. În condițiile rusești, cel mai probabil, pot fi create grupuri de lucru speciale, de preferință structuri organizatorice de rețea (vezi capitolul următor) pentru a dezvolta o strategie. Cert este că, pentru a rezolva problemele dezvoltării și marketingului orașului, este necesar să se creeze o bază de informare și planificare statistică fundamental nouă, care să permită analiza, prezicerea și exprimarea ca sarcini specifice conținutul unor concepte precum stilul de viață, standardul. de trai si sanatate a populatiei, baza de impozitare a orasului etc.

Astfel, planul strategic conține o serie de componente importante, blocuri: analitice, de prognoză și un bloc de măsuri pentru implementarea planului. Cu toate acestea, în fiecare caz specific, structura planului poate varia. De exemplu, planul strategic al Sankt Petersburgului conține următoarele secțiuni principale:

1. Oportunități competitive din Sankt Petersburg. Acesta examinează locul și rolul Sankt-Petersburgului în economia globală și în economia rusă; conține o analiză a factorilor interni și externi ai dezvoltării orașului folosind analiza SWOT.

2. Scopul principal și direcțiile strategice. Scopul principal este o îmbunătățire stabilă a calității vieții tuturor segmentelor populației orașului, care se specifică astfel: formarea Sankt-Petersburgului ca oraș multifuncțional integrat în economia rusă și mondială, oferind un trai de înaltă calitate și mediu de productie. Acest obiectiv, la rândul său, se descompune în subgoaluri. În consecință, au fost alese următoarele direcții strategice: crearea unui climat economic favorabil; integrarea în economia mondială; îmbunătățirea mediului urban; formarea unui climat social favorabil.

3. Scopuri, obiective și măsuri. Această secțiune este complet legată de secțiunile anterioare; în ea, scopurile, obiectivele și măsurile specifice sunt grupate în funcție de direcțiile strategice propuse anterior.

4. Mecanism de implementare și mecanism de actualizare a planului strategic.

5. Rezultatele așteptate ale implementării planului strategic.

Greșeli tipice. Atunci când aleg o strategie de dezvoltare economică, autoritățile locale comit adesea anumite greșeli, care se pot datora dorinței lor de a avansa cât mai repede și de a obține rezultatele dorite la fel de repede. Cele mai tipice greșeli sunt următoarele.

1. Prea multă dependență de programele guvernamentale (de stat), dorința de a surprinde cu toată puterea o „bucătă” din ele. Acest lucru este adesea caracteristic oficialilor care nu sunt prea încrezători în abilitățile lor (pentru a-și confirma propria importanță) sau care sunt obișnuiți să lucreze exclusiv pe baza „finanțării de sus”. În astfel de cazuri, autoritățile locale sunt adesea forțate să accepte necondiționat programe guvernamentale elaborate fără nicio luare în considerare a specificului unui anumit teritoriu și a mediului de piață înconjurător. Această forță de a „dansa pe tonul înaltelor autorități” este obișnuită mai ales dacă oferă beneficii și împrumuturi și duce la faptul că teritoriul „ajustează” artificial nevoile locale la propunerile guvernului. În același timp, avantajele reale, oportunitățile și amenințările care limitează condițiile unui anumit teritoriu nu primesc atenția cuvenită.

2. Amestecarea, înlocuirea strategiei cu proceduri, instrumente și metode specifice individuale de implementare a acesteia. Instrumente - parcuri de inovare, asistență pentru întreprinderile mici, centre de informare pentru afaceri, scutiri de taxe etc. – sunt prezentate ca o strategie (sau un plan cuprinzător), deși de fapt sunt doar părțile sale individuale, componente, ale căror priorități și succesiunea de implementare rămân nedefinite din cauza lipsei unei strategii holistice.

3. Toate straturile interesate ale comunității, subiecți reprezentând grupuri specifice ale principalilor consumatori ai rezultatelor implementării strategiei, nu participă la elaborarea și evaluarea opțiunilor.

4. Există o lipsă de claritate în formularea priorităților obiectivelor și a momentului de realizare a acestora. Formulări „de dorit”, „trebuie realizate”, etc. nu oferă linii directoare clare; realizarea lor și, ceea ce este deosebit de important, nerealizarea nu pot fi înregistrate sau controlate.

5. Procesul de planificare strategică este adesea considerat finalizat în stadiul de dezvoltare și mai ales de aprobare a planului. Nu trebuie să vă temeți de discuția publică a planului, atât înainte, cât și după adoptarea acestuia. Planificarea strategică, și în special planificarea marketingului, este un proces continuu și flexibil. Planurile și programele strategice trebuie să fie permanent actualizate și ajustate pe baza unei analize a progresului implementării lor și ținând cont de condițiile modificate ale pieței, de relația dintre cerere și ofertă pentru principalele bunuri și servicii din regiune și de situația concurențială.

6. Accentul este pus în mod nejustificat pe zonele cele mai „atractive din exterior”, la modă (inclusiv printre orașele concurente), precum, de exemplu, turismul, înalta tehnologie, în timp ce în realitate teritoriul poate să nu dispună de resursele necesare dezvoltării aceste zone caracteristici speciale, condiții, capacități de management etc. Deci, pentru orașele rusești la începutul anilor 1990. Ideea dezvoltării turismului ca sector prioritar al economiei orașului a fost populară. Din păcate, acest model a funcționat în puține locuri. Problema a fost subdezvoltarea infrastructurii, sectorul divertismentului și concurența ridicată a firmelor din Moscova, interceptarea clienților și întârzierea veniturilor.

7. Este posibil ca autorii planurilor să nu acorde atenție faptului că nici cea mai de succes strategie nu poate fi la fel de benefică și utilă pentru toți membrii comunității. Experiența străină arată că îmbunătățirea situației orașului în ansamblu și promovarea acesteia pe scena mondială nu îmbunătățește întotdeauna, și uneori chiar înrăutățește, situația grupurilor cu venituri mici ale populației.

Astfel, implementarea noii strategii economice la Hamburg a fost însoțită de o creștere semnificativă a prețurilor locuințelor. Până la începutul anilor 90. Şomajul a rămas ridicat la 12%. În general, un oraș foarte bogat, cu cea mai mare proporție de milionari din Germania (2 la 1000 de locuitori) susținând literalmente (prin asistență socială) cea mai mare pondere a populației din Germania - 105 la 1000 de locuitori. Rezultatele relansării economice din Hamburg au fost distribuite foarte inegal. Lecția de la Hamburg demonstrează încă o dată: programele economice trebuie să fie însoțite de o politică socială puternică. Această abordare integrată este cea care dezvăluie unul dintre punctele forte ale planificării strategice.

8. Planul strategic este prea multifațet și „inaccesibil”. În ciuda tuturor necesității și chiar obligatorii a unei abordări integrate, planul de dezvoltare a orașului trebuie să fie previzibil și realist fezabil. În caz contrar, fezabilitatea însăși ideea de planificare strategică este pusă sub semnul întrebării.

Era Oraselor. 1998. Vară. p. 23

Analiza capacităților de marketing ale unei întreprinderi este o condiție prealabilă necesară pentru luarea deciziilor de marketing și planificarea acțiunilor pentru deciziile lor și planificarea acțiunilor pentru implementarea lor în practică. Sunt utilizate următoarele metode (Fig. 7.3).

Orez. 7.3. Instrumente de planificare strategică de marketing
1) Analiza situațională (analiza situației actuale, poziția companiei pe piață, factori de micromediu). Acesta este un fel de „instantaneu” al activității reale a întreprinderii în relațiile sale cu mediul extern. Esența tehnicii de analiză situațională constă în succesiunea luării în considerare (într-un cerc selectat) a elementelor mediului de marketing extern și intern și evaluarea impactului acestora asupra capacităților de marketing ale întreprinderii.

2) PAS (PEST) – analiza (analiza factorilor de macromediu). Este o tehnică de analiză a elementelor cheie ale macromediului unei întreprinderi. O astfel de analiză este deosebit de importantă atunci când planificați la nivel corporativ. În același timp, în condițiile unui mediu extern dezvoltat, se obișnuiește să se utilizeze analiza STEP, în timp ce într-un mediu în curs de dezvoltare se folosește analiza PEST.

3) Analiza SWOT (analiza oportunităților/amenințărilor pieței, punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii). Aceasta este o analiză detaliată a capacităților de marketing ale unei întreprinderi pentru care se aplică evaluări:

• 
  punctele tari (Puncte tari) și punctele slabe (Puncte slabe) ale întreprinderii (avantaje și dezavantaje). Aceasta este prezența sau absența resurselor, aptitudinilor, competențelor adecvate care influențează funcționarea întreprinderii într-un mediu competitiv;
• 
  oportunități (Oportunități) și amenințări (Amenințări) ale pieței. Acestea sunt evenimente externe, tendințe și procese care promovează sau împiedică dezvoltarea avantajelor competitive ale unei întreprinderi.

• 
  analiza situațională folosind cercetări de birou și de teren;
• 
  elaborarea de hărți analitice pe baza evaluărilor experților („brainstorming”);
• 
  matrice de comparație;
• 
  construirea profilurilor punctelor forte și slabe ale întreprinderii în comparație cu concurenții;
• 
  poziționarea prin focus grupuri, sondaje etc.

KFU în comerț:

1. 
   acțiuni de poziționare a companiei;
2. 
   sortimentul întreprinderii corespunzător clienților țintă
3. 
   politica de prețuri competentă
4. 
   publicitate
5. 
   locația companiei

1. 
   din lista standard a instituțiilor financiare sunt selectate cele care corespund industriei noastre și grupului nostru strategic (întreprinderi concurente direct, similare ca profil, dimensiune, teritoriu, segment);
2. 
   evaluarea potentialului firmei conform CFU.

Rubrica „Importanță” evaluează importanța CFU pentru grupul strategic. În coloana „Puncte”, compania este evaluată pentru fiecare KFU.

Se efectuează o evaluare similară a concurenților, iar datele obținute sunt introduse în tabel:

Tabelul 7.3

5) Tabelul factorilor de atractivitate a pieței vă permite să comparați diferite piețe și să luați decizii cu privire la intrarea pe o anumită piață.

Factori de atractivitate a pieței:

1. 
   capacitatea și oportunitățile pieței
2. 
   rata de rentabilitate
3. 
   nivelul prețului
4. 
   starea concurenței
5. 
   bariere la intrarea pe piata
6. 
   semnificație socială
7. 
   restricții corecte etc.

Ansoff a propus să evalueze atractivitatea pieței folosind următoarea formulă:

PR = perspectiva de crestere perspectiva de rentabilitate perspectiva de stabilitate

Perspectiva de creștere este evaluată folosind o prognoză a cererii.

Perspectiva de rentabilitate este calculată pe baza ratei de rentabilitate în mod expert, ținând cont de posibilele fluctuații ale prețurilor, cererii, reglementărilor guvernamentale și agresivității concurenților. Perspectiva de stabilitate este determinată pe baza tendințelor și evenimentelor importante și a impactului acestora asupra CXE.

6) Analiza portofoliului se bazează pe analiza curbei matricelor BCG și GE și a curbei experienței.

SHE este un domeniu de activitate relativ independent al unei întreprinderi, care se distinge pe baza produsului, pieței sau tehnologiei.

Pentru fiecare SCE, este recomandabil să se identifice stadiul tractului gastrointestinal în care se află:

Tabelul 7.4

7) Curba experienței (învățare) - arată că odată cu creșterea volumului de producție acumulat și a experienței, costurile cu resursele pe unitatea de producție scad:

Orez. 3.2 Curba experienței
8) Analiza GAP (analiza decalajului strategic „decalaj” dintre oportunitățile și aspirațiile reale ale întreprinderii). Ceea ce se dorește în activitățile unei întreprinderi este determinat de viziunea a ceea ce dorește să realizeze în dezvoltarea acesteia. Vă permite să setați „înălțimea barei” dorită a revendicărilor strategice. Real este ceea ce poate realiza o afacere prin păstrarea politicilor actuale neschimbate. Astfel, analiza GAP poate fi numită un „atac organizat asupra decalajului” dintre realitatea dorită și reală a întreprinderii (Fig. 7.4).

Orez. 7.4. Decalajul dintre ceea ce se dorește și ceea ce este real în activitățile companiei
Pentru a reduce decalajul strategic, este necesară căutarea de noi oportunități de creștere externă: lansarea de noi produse, dezvoltarea de noi piețe, integrare, diversificare, specializare (mișcare de-a lungul lanțului de producție). De asemenea, este necesar să se ierarhească oportunitățile de creștere în ordinea priorităților și să se determine modul în care acestea vor contribui financiar la obținerea rezultatelor dorite.

Criterii pentru alegerea celei mai bune strategii:

• 
  Conformitatea strategiei cu rezultatele analizei SWOT (strategia ar trebui să profite de oportunitățile și punctele forte favorabile ale companiei).
• 
  Asigurarea atingerii obiectivelor stabilite si implementarea misiunii.
• 
  Relația dintre strategiile funcționale care susțin o alternativă strategică dată.
• 
  Asigurarea unei cote de piață adecvate, a profiturilor necesare și a randamentului investiției (determinat cu ajutorul calculelor financiare).
• 
  Fezabilitatea strategiei, care depinde de disponibilitatea resurselor și de organizarea adecvată.
• 
  Interrelația cu alte strategii corporative, în special cu strategia de dezvoltare a companiei, strategiile de portofoliu (se realizează un efect de „sinergie”);
• 
  Risc în implementarea acestei alternative strategice;
• 
  Posibila reacție a diferitelor grupuri interesate în micromediul întreprinderii.

Implementarea strategiilor se realizează folosind programe de marketing, care pot fi luate în considerare din punct de vedere a 2 abordări:

1. 
   Program de marketing ca plan de utilizare a instrumentelor de mix de marketing.
2. 
   Programul de marketing ca ansamblu de măsuri de implementare a strategiei de marketing.

Conform celei de-a doua abordări (program-targeted), un program este un ansamblu de sarcini și activități de natură socială, științifică, tehnică, de producție și organizatorică, planificate pentru implementare sistematică, unite printr-un singur scop și cronometrate la un anumit timp, indicând resursele utilizate și sursele de primire a acestora.

Cele mai tipice programe de marketing sunt:

1. 
   formarea unui sistem de marketing pentru întreprindere;
2. 
   program în anumite domenii ale activităților de marketing;
3. 
   program pentru instrumente individuale ale mixului de marketing (de exemplu: realizarea unei campanii de publicitate).

• 
  de bază;
• 
  furnizarea.

Obiectivele programului, rațiunea eficienței;

Activități pentru componentele individuale ale mixului de marketing (specificarea strategiei alese anterior în ceea ce privește metodele și mijloacele specifice);

Resurse (listate pentru componentele individuale ale mixului de marketing și pentru fiecare activitate);

Secțiunea planificată (aici activitățile programului sunt coordonate cu structura altor planuri ale întreprinderii; este necesar să se indice conținutul lucrării, momentul executării acestora, performanții și să se furnizeze caracteristicile cantitative ale activităților).

Furnizare bloc:

Mecanism de management organizațional și economic de implementare a programelor (organizarea repartizării responsabilităților, personalului, finanțare, plăți, stimulente);

Asociere informațională și metodologică (identificarea surselor de informații);

Monitorizarea implementarii programului (contabilitatea executarii operatiunilor, modul in care vor fi efectuate analiza si ajustarea).
4. Planificare operațională de marketing

Procesul de elaborare și implementare a unui plan de marketing necesită stabilirea unui diagnostic obiectiv al situației strategice în care se află întreprinderea, elaborarea unui program eficient de activități și asigurarea implementării acestuia. La etapa de planificare a marketingului și a bugetului său, fiecare producție va trebui să își dezvolte propriile planuri detaliate. Dacă o astfel de producție include mai multe piețe sau grupuri de sortimente de mărfuri, mai multe bunuri sau mărcile acestora, atunci trebuie elaborat un plan separat pentru fiecare poziție. Prin urmare, este necesar să se întocmească planuri tactice: eliberarea mărfurilor, eliberarea unui produs de marcă, activitățile de piață.

Întregul set de aceste planuri este desemnat de un termen „plan de marketing”. Elaborarea unui plan de marketing este o condiție prealabilă imediată pentru elaborarea unui buget de marketing (Fig. 7.5).

Planul anual de marketing joacă un rol important în procesul de luare a deciziilor în curs. În primul rând, analiza de piață preconizată alertează rapid personalul cu privire la cele mai importante probleme actuale, precum și la informațiile primite pe parcursul anului. Planificarea anuală de marketing ia în considerare ajustarea noilor strategii și tactici și verifică strategia dezvoltată și implementată pentru conformitate într-un mediu de piață în continuă schimbare. În cele din urmă, servește și pentru a reaminti managerilor și altor angajați de-a lungul anului obiectivele, perspectivele de piață și proiectele prioritare. Raționalitatea competitivă a unei întreprinderi depinde în mod direct de calitatea planificării anuale de marketing.

Săgețile indică direcția procesului de pregătire și întocmire a unui plan anual de marketing. Pentru a menține lucrurile simple, figura nu arată buclele de feedback și reelaborarea deciziilor care apar ca urmare a analizei efectuate de managerii superiori, precum și problemele asociate acțiunilor de planificare.

Orez. 7.5.Procesul anual de planificare a marketingului

Procesul începe din formularea strategiei actuale a întreprinderiiși programele sale tactice. În continuare, devine clar dacă compania aderă la planul său și, dacă nu, de ce apar abateri de la acesta. Această procedură are două avantaje. În primul rând, personalul primește informații actualizate despre strategia implementată de companie, care ar trebui adaptată la noile realități ale pieței. În al doilea rând, abaterile de la plan fac posibilă identificarea: 1) programe dezvoltate care s-au bazat pe propuneri incorecte despre condițiile pieței; 2) schimbări în mediul de piață care au avut loc în ultima perioadă de planificare și au necesitat ajustări ale strategiei; 3) strategii și programe neautorizate (cu toate acestea, doar unul din patru planuri de marketing dezvoltate de companiile Fortune 500 se bazează pe implementarea unui plan anterior).

Următoarea etapă, care poate fi începută simultan cu prima, este analiza mediului de piata.În această etapă, este important să se identifice interesele „jucătorilor” și posibilele reacții ale acestora la comportamentul întreprinderii.

Există patru tipuri de jucători pe piață: consumatori, concurenți, participanți la canalul de distribuție împreună cu intermediari și autorități de reglementare. Fiecare dintre aceste grupuri poate fi împărțit în segmente, tipuri și componente individuale. Prin urmare, se recomandă studierea acestor componente ale intereselor grupului în patru direcții: 1) mediul consumatorilor, 2) mediul concurenților, 3) mediul canalelor de distribuție și 4) mediul intereselor publice.

Cea mai intensă competiție are loc între competitorilor din industrie. De regulă, lupta este pentru dimensiunea cotei de piață (mai ales în stadiul de creștere a industriei), deoarece în majoritatea cazurilor acest parametru este cel care îi determină pe alții pe termen lung. În unele cazuri, produsele oferite de o întreprindere au caracteristici funcționale similare cu produsele produse de alte organizații din aceeași industrie sau din altă industrie. Așa apar produsele de înlocuire. Ca urmare, există concurența pentru un produs (serviciu) dat din produsele substitutive. Un concept important aici este „switching”, adică tranziția consumatorului mediu de la un produs la altul cu un scop funcțional similar. Probabilitatea de comutare se corelează cu costul de comutare și este o funcție a unui număr de parametri.

Concurență din partea potențialilor concurenți apare atunci când există posibilitatea ca organizații din alte industrii să intre în acesta. Amenințarea din partea potențialilor concurenți se corelează cu dimensiunea barierei de intrare în industrie și cu specificul relațiilor din aceasta. „Înălțimea” barierei de intrare poate fi determinată de următorii parametri:

Economii de scară și de absorbție în producție și marketing;

Preferințele existente ale consumatorilor, disponibilitatea canalelor de distribuție, proviziile sau costul creării acestora;

Rigiditatea reglementărilor guvernamentale.

„Înălțimea” barierei de intrare poate fi exprimată în termeni monetari. Decizia de a intra în industrie este determinată pe baza unei comparații între valoarea barierei de intrare și profiturile așteptate pe termen lung. Unele componente care determină „înălțimea” barierei de intrare pot varia semnificativ în timp.

Puterea competitivă a furnizorilor datorită faptului că organizațiile din industrie sunt principalii consumatori de materii prime și componente, tehnologii și personal, prin urmare furnizorii au posibilitatea de a influența direct eficiența funcționării lor. Puterea influenței furnizorului asupra consumatorului este determinată de o serie de factori, în special:

Echilibrul cerere-ofertă;

Ponderea achizițiilor consumatorilor de la furnizor în volumul total de achiziții;

Gradul de specializare al obiectelor achiziționate;

Capacitatea consumatorului de a începe să creeze un analog;

Interesul concurenților consumatorului față de acest furnizor;

Disponibilitatea bunurilor de substituție pentru bunurile achiziționate produse de alți furnizori.

Impactul tuturor acestor factori poate fi exprimat în termeni monetari, reflectând costul trecerii la alt furnizor. Cu cât este mai mare, cu atât puterea competitivă a furnizorului este mai mare și invers.

Puterea competitivă a cumpărătorilor este că ele determină cererea, deoarece au gusturi, venituri, vârste, etc. diferite. Poziția companiilor din industrie poate fi evaluată în moduri diferite, în funcție de tipul de concurență predominant din industrie (concurență oligopolistică sau monopolistă). În cazul unei piețe oligopolistice, este recomandabil să selectați parametrii de evaluare, să descrieți principalele organizații din industrie pe baza acestora și apoi să efectuați analiza necesară. Acest lucru nu este greu de făcut, deoarece numărul de parametri este, prin definiție, mic. În cazul concurenței monopoliste, este mai indicat să se folosească așa-numitul tehnici de cartografiere a grupurilor strategice.

Grup strategic este format din organizații cu strategii competitive și poziții pe piață similare. Algoritmul de construire a hărții este următorul:

Evidențierea parametrilor prin care organizațiile din industrie diferă, de exemplu, preț/calitate (înalt, mediu, scăzut), scara de activitate (locală, regională, națională, globală), gradul de integrare verticală (absent, parțial, complet), lățimea linia de produse (largă, medie, îngustă), etc.;

Desenarea pe o hartă cu axe de puncte corespunzătoare organizațiilor;

Atribuirea organizațiilor situate relativ aproape unele de altele unor grupuri strategice și evidențierea lor grafic.

ÎN În procesul de selectare a parametrilor principali, trebuie luat în considerare faptul că aceștia nu trebuie să se coreleze puternic între ei, dar rămânând la acesta este informativ, ar trebui să servească sursă de date fiabile pentru analiză. În cazurile în care pot fi selectate mai multe perechi de parametri slab corelați, trebuie construită o hartă pentru fiecare pereche. O hartă a grupurilor strategice poate ajuta la prognozarea pozițiilor competitive ale companiilor în grupuri atunci când condițiile externe se schimbă. Pentru unele grupuri aceste schimbări sunt favorabile, pentru altele sunt neutre, pentru altele sunt periculoase.

Cu cât grupurile strategice sunt situate mai aproape unul de celălalt, cu atât este mai intensă competiția din industrie între ele. Cea mai puternică competiție se observă între organizațiile aparținând aceluiași grup strategic. Între organizațiile acestui grup și organizațiile din grupurile strategice cele mai apropiate are loc o concurență mai mică. În cazurile în care grupurile strategice sunt departe unele de altele, concurența dintre ele poate fi extrem de mică.

Atunci când se evaluează concurența, este necesar să se poată evalua în viitor modificările parametrilor acesteia. Este deosebit de important pentru o anumită organizație să știe sau să anticipeze ce acțiuni pot întreprinde cei mai apropiați concurenți ai săi. Este extrem de miop să speri la victorie fără a te angaja în recunoașteri și fără a evalua comportamentul și planurile concurentului inamic. Prognoza acțiunilor concurenților poate fi realizată pe baza elaborării profilurilor strategice ale acestora.

Scara competitiei: local, regional, național, internațional, global.

Intenții strategice: rămâne un lider dominant; depășește liderul industriei; fi printre primii cinci; intră în top zece; depășirea unui anumit concurent; menține-ți poziția actuală; supravieţui.

Obiectivele cotei de piata: extinderea prin creștere internă; extinderea prin achiziționarea de noi organizații; menținerea cotei de piață (creștere proporțională cu creșterea pieței); pierderea cotei de piață și creșterea profitabilității.

Deoarece analiza segmentării consumatorilor face posibilă definirea clară a strategiilor pentru diferite segmente, ar trebui elaborat un plan de marketing separat pentru fiecare dintre ele, iar combinarea planurilor rezultate, ținând cont de caracteristicile notate, ar trebui realizată de către departamentul de marketing care studiază mediul de piață în ansamblu. Strategia inițială ar trebui să se bazeze pe strategia implementată în prezent. În cazul unui produs nou, pe măsură ce se analizează mediul de piață vor apărea diverse tactici privind produs, distribuție, promovare și preț.

Strategiile și tacticile de marketing propuse trebuie testate în raport cu aspectele deja cunoscute ale condițiilor pieței. De exemplu, dacă prețul propus nu este în concordanță cu obiectivele financiare ale companiei, poate fi necesar să fie revizuit și verificat din nou în raport cu alți factori din mediul de piață. Dacă se constată că o strategie de distribuție propusă nu este în concordanță cu mediul general al sistemului de canal de distribuție, aceasta ar trebui revizuită și noua strategie de distribuție testată pentru consecvență cu alte aspecte ale mediului de piață.

Analiza mediului Se recomandă să începeți cu factori care au legătură cu mediul de consum. Cu ajutorul lor, dezvoltatorul strategiei are posibilitatea de a o evalua din punctul de vedere al consumatorului. În continuare, strategia este evaluată din punctul de vedere al concurenților, al canalelor de distribuție și al intereselor guvernamentale și, în final, din punctul de vedere al intereselor din cadrul companiei în sine. Pentru realizarea cercetării se folosește o metodă numită analiză SWOT, adică o analiză a punctelor forte și slabe ale organizației, oportunităților și amenințărilor, ale cărei rezultate vor ajuta la evaluarea competitivității, potențialul competitiv și la determinarea gamei de probleme strategice cu care se confruntă organizația. .

În Rusia, posibilitatea și urgența utilizării unei abordări strategice în planificare, după cum notează experții Vezi: Vlasova N. Planificarea strategică a dezvoltării urbane: teorie și practică // Consultanță în management. 1999. Nr. 3., este determinată de următoarele împrejurări.

Filosofia, principiile și obiectivele dezvoltării urbane se schimbă. Chiar și acum 10-20 de ani, la proiectarea orașelor, era dominant principiul „producției de dragul producției”, ceea ce a dus la crearea unor orașe gigantice, orașe fabrică, adesea monospecializate. În zilele noastre capătă greutate principii mult mai umaniste, considerând orașul ca habitat uman, ca loc de activitate antreprenorială și stabilind obiectivele dezvoltării orașului ca dezvoltare durabilă și crearea unui mediu de viață favorabil, inclusiv a unui mediu de afaceri.

Dacă anterior administrația orașului era responsabilă în primul rând de rezolvarea principalelor sarcini de producție atribuite orașului, acum sarcina autorităților locale este să lucreze pentru a atenua consecințele scăderii producției și a reducerii locurilor de muncă și pentru a sprijini noi tipuri de activități. În același timp, administrația locală devine principala persoană responsabilă de dezvoltarea socio-economică a orașului, inclusiv de îmbunătățirea acestuia, siguranța cetățenilor, protecția socială a cetățenilor etc.

Orașele încep să concureze cu adevărat între ele și cu suburbiile lor. În acest sens, rolul alegerii strategice și al planificării crește în special.

Cetăţenii înşişi devin treptat adevăraţi participanţi la sistemul de planificare, vorbind activ în apărarea intereselor lor. Prin urmare, alegerea strategiei și planificarea dezvoltării orașului trebuie să fie realizată în așa fel încât să coordoneze interesele diferitelor grupuri ale populației, antreprenorilor și organismelor guvernamentale.

O strategie de dezvoltare a orașului este rezultatul unei alegeri a obiectivelor și al traseului de dezvoltare, al direcției în care ar trebui să se dezvolte un anumit obiect și al unei alegeri făcute pe baza anumitor principii care stau la baza luării deciziilor de management. Problema principală este dezvoltarea, adoptarea și implementarea unei strategii care să nu corespundă pur și simplu priorităților și intereselor anumitor grupuri de lobby, ci să vizeze obiectiv obiectivele pe termen lung ale dezvoltării urbane, ținând cont de situația economică emergentă și prevăzută. Conceptul de factori cheie de succes (competențe cheie) a orașelor și teritoriilor, dezvoltat în ultimii ani de o serie de cercetători occidentali pe baza dezvoltărilor profesorului de la Universitatea Harvard R.M. Kanter, are ca scop rezolvarea acestei probleme.

Conform acestui concept, pentru succesul comunităților urbane într-o economie de piață globalizată, formarea unui set de factori de sistem „duri” și „soft” care să asigure deținerea următorului set de competențe cheie este crucială:

competența de stăpânire, adică capacitatea de a produce bunuri și servicii în domeniul producției materiale la nivelul celor mai înalte standarde mondiale;

competența de cunoaștere, adică capacitatea de a crea și de a vinde noi cunoștințe, tehnologii și produse și servicii intensive în cunoștințe;

competența de comunicare, adică capacitatea de a crea și vinde servicii în domeniul comunicării și comutării fluxurilor materiale, informaționale și financiare;

competența de a gestiona eficient orașul ca un singur sistem (corporație), care vizează atingerea scopurilor comune ale grupurilor de influență de conducere;

competența de cooperare, adică capacitatea de a identifica și coordona în mod eficient interesele diferitelor grupuri de influență, parteneri strategici și, pe această bază, de a formula obiective și strategii comune pentru atingerea acestora;

competență de susținere a vieții, de ex. capacitatea de a crea un mediu de viață care să satisfacă și să depășească așteptările reprezentanților grupurilor de conducere în ceea ce privește totalitatea aspectelor calității vieții care sunt importante pentru aceștia.

Strategia se naște pe baza unei analize sistemice, pe mai multe niveluri, detaliată a stării sistemului și a condițiilor externe și permite:

evaluează condițiile în care se va dezvolta orașul, avantajele și dezavantajele acestuia, în vederea minimizării amenințărilor (efecte negative) și maximizării oportunităților (efecte pozitive) - analiza SWOT;

definirea clară a obiectivelor comune convenite în comunitatea teritorială, poziționarea acesteia, inclusiv în rândul concurenților, în domenii cheie;

îmbina în mod optim politica de produs cu politica de „preț” a teritoriului, distribuția resurselor și promovarea teritoriului;

coordonarea programelor de dezvoltare urbană;

obține linii directoare și instrumente pentru măsurarea și evaluarea rezultatelor dezvoltării.

O metodologie unificată pentru planificarea strategică a dezvoltării orașului nu a fost încă dezvoltată, cu toate acestea, pot fi identificate o serie de etape importante în elaborarea unui plan strategic.

Deja în stadiul de stabilire a obiectivelor de dezvoltare, este indicat să se formuleze așa-numitul motto al orașului, reflectând în el scopul principal al comunității. Este important ca acesta să reflecte un accent pe satisfacerea nevoilor rezidenților, dar în același timp evocă simpatia și înțelegerea subiectelor din afara teritoriului.

• crearea unui mediu fiscal și legal care să stimuleze dezvoltarea producției și a serviciilor bazate pe tehnologii intensive, economisitoare de resurse și intensive în cunoștințe;
• creșterea eficienței economice a privatizării;
• sprijin pentru investiții exclusiv în producție de înaltă performanță și inovare.

Strategii de marketing ale orașului și planificarea dezvoltării urbane

• Filosofia, principiile și obiectivele dezvoltării urbane se schimbă. Chiar și acum 10-20 de ani, la proiectarea orașelor, era dominant principiul „producției de dragul producției”, ceea ce a dus la crearea unor orașe gigantice, orașe fabrică, adesea monospecializate. În zilele noastre capătă greutate principii mult mai umaniste, considerând orașul ca habitat uman, ca loc de activitate antreprenorială și stabilind obiectivele dezvoltării orașului ca dezvoltare durabilă și crearea unui mediu de viață favorabil, inclusiv a unui mediu de afaceri.
• Dacă anterior administrația orașului era responsabilă în primul rând de rezolvarea principalelor sarcini de producție atribuite orașului, acum sarcina autorităților locale este să lucreze pentru a atenua consecințele scăderii producției și a reducerii locurilor de muncă și pentru a sprijini noi tipuri de activități. În același timp, administrația locală devine principala persoană responsabilă de dezvoltarea socio-economică a orașului, inclusiv de îmbunătățirea acestuia, siguranța cetățenilor, protecția socială a cetățenilor etc.
• Orașele încep să concureze cu adevărat între ele și cu suburbiile lor. În acest sens, rolul alegerii strategice și al planificării crește în special.
• Cetăţenii înşişi devin treptat adevăraţi participanţi la sistemul de planificare, vorbind activ în apărarea intereselor lor. Prin urmare, alegerea strategiei și planificarea dezvoltării orașului trebuie să fie realizată în așa fel încât să coordoneze interesele diferitelor grupuri ale populației, antreprenorilor și organismelor guvernamentale.

• competența de stăpânire, adică capacitatea de a produce bunuri și servicii în domeniul producției materiale la nivelul celor mai înalte standarde mondiale;
• competența de cunoaștere, adică capacitatea de a crea și de a vinde noi cunoștințe, tehnologii și produse și servicii intensive în cunoștințe;
• competența de comunicare, adică capacitatea de a crea și vinde servicii în domeniul comunicării și comutării fluxurilor materiale, informaționale și financiare;
• competența de a gestiona eficient orașul ca un singur sistem (corporație), care vizează atingerea scopurilor comune ale grupurilor de influență de conducere;
• competența de cooperare, adică capacitatea de a identifica și coordona în mod eficient interesele diferitelor grupuri de influență, parteneri strategici și, pe această bază, de a formula obiective și strategii comune pentru atingerea acestora;
• competență de susținere a vieții, de ex. capacitatea de a crea un mediu de viață care să satisfacă și să depășească așteptările reprezentanților grupurilor de conducere în ceea ce privește totalitatea aspectelor calității vieții care sunt importante pentru aceștia.

• evaluează condițiile în care se va dezvolta orașul, avantajele și dezavantajele acestuia, în vederea minimizării amenințărilor (efecte negative) și maximizării oportunităților (efecte pozitive) - analiza SWOT;
• definirea clară a obiectivelor comune convenite în comunitatea teritorială, poziționarea acesteia, inclusiv în rândul concurenților, în domenii cheie;
• îmbina în mod optim politica de produs cu politica de „preț” a teritoriului, distribuția resurselor și promovarea teritoriului;
• coordonarea programelor de dezvoltare urbană;
• obține linii directoare și instrumente pentru măsurarea și evaluarea rezultatelor dezvoltării.

2 Strategii de marketing ale orașelor și planificarea dezvoltării urbane

În Rusia, posibilitatea și urgența utilizării unei abordări strategice în planificare, după cum notează experții Vezi: Vlasova N. Planificarea strategică a dezvoltării urbane: teorie și practică // Consultanță în management. 1999. Nr. 3., este determinată de următoarele împrejurări.

Filosofia, principiile și obiectivele dezvoltării urbane se schimbă. Chiar și acum 10-20 de ani, la proiectarea orașelor, era dominant principiul „producției de dragul producției”, ceea ce a dus la crearea unor orașe gigantice, orașe fabrică, adesea monospecializate. În zilele noastre capătă greutate principii mult mai umaniste, considerând orașul ca habitat uman, ca loc de activitate antreprenorială și stabilind obiectivele dezvoltării orașului ca dezvoltare durabilă și crearea unui mediu de viață favorabil, inclusiv a unui mediu de afaceri.

Dacă anterior administrația orașului era responsabilă în primul rând de rezolvarea principalelor sarcini de producție atribuite orașului, acum sarcina autorităților locale este să lucreze pentru a atenua consecințele scăderii producției și a reducerii locurilor de muncă și pentru a sprijini noi tipuri de activități. În același timp, administrația locală devine principala persoană responsabilă de dezvoltarea socio-economică a orașului, inclusiv de îmbunătățirea acestuia, siguranța cetățenilor, protecția socială a cetățenilor etc.

Orașele încep să concureze cu adevărat între ele și cu suburbiile lor. În acest sens, rolul alegerii strategice și al planificării crește în special.

Cetăţenii înşişi devin treptat adevăraţi participanţi la sistemul de planificare, vorbind activ în apărarea intereselor lor. Prin urmare, alegerea strategiei și planificarea dezvoltării orașului trebuie să fie realizată în așa fel încât să coordoneze interesele diferitelor grupuri ale populației, antreprenorilor și organismelor guvernamentale.

O strategie de dezvoltare a orașului este rezultatul unei alegeri a obiectivelor și al traseului de dezvoltare, al direcției în care ar trebui să se dezvolte un anumit obiect și al unei alegeri făcute pe baza anumitor principii care stau la baza luării deciziilor de management. Problema principală este dezvoltarea, adoptarea și implementarea unei strategii care să nu corespundă pur și simplu priorităților și intereselor anumitor grupuri de lobby, ci să vizeze obiectiv obiectivele pe termen lung ale dezvoltării urbane, ținând cont de situația economică emergentă și prevăzută. Conceptul de factori cheie de succes (competențe cheie) a orașelor și teritoriilor, dezvoltat în ultimii ani de o serie de cercetători occidentali pe baza dezvoltărilor profesorului de la Universitatea Harvard R.M. Kanter, are ca scop rezolvarea acestei probleme.

Conform acestui concept, pentru succesul comunităților urbane într-o economie de piață globalizată, formarea unui set de factori de sistem „duri” și „soft” care să asigure deținerea următorului set de competențe cheie este crucială:

competența de stăpânire, adică capacitatea de a produce bunuri și servicii în domeniul producției materiale la nivelul celor mai înalte standarde mondiale;

competența de cunoaștere, adică capacitatea de a crea și de a vinde noi cunoștințe, tehnologii și produse și servicii intensive în cunoștințe;

competența de comunicare, adică capacitatea de a crea și vinde servicii în domeniul comunicării și comutării fluxurilor materiale, informaționale și financiare;

competența de a gestiona eficient orașul ca un singur sistem (corporație), care vizează atingerea scopurilor comune ale grupurilor de influență de conducere;

competența de cooperare, adică capacitatea de a identifica și coordona în mod eficient interesele diferitelor grupuri de influență, parteneri strategici și, pe această bază, de a formula obiective și strategii comune pentru atingerea acestora;

competență de susținere a vieții, de ex. capacitatea de a crea un mediu de viață care să satisfacă și să depășească așteptările reprezentanților grupurilor de conducere în ceea ce privește totalitatea aspectelor calității vieții care sunt importante pentru aceștia.

Strategia se naște pe baza unei analize sistemice, pe mai multe niveluri, detaliată a stării sistemului și a condițiilor externe și permite:

evaluează condițiile în care se va dezvolta orașul, avantajele și dezavantajele acestuia, în vederea minimizării amenințărilor (efecte negative) și maximizării oportunităților (efecte pozitive) - analiza SWOT;

definirea clară a obiectivelor comune convenite în comunitatea teritorială, poziționarea acesteia, inclusiv în rândul concurenților, în domenii cheie;

îmbina în mod optim politica de produs cu politica de „preț” a teritoriului, distribuția resurselor și promovarea teritoriului;

coordonarea programelor de dezvoltare urbană;

obține linii directoare și instrumente pentru măsurarea și evaluarea rezultatelor dezvoltării.

O metodologie unificată pentru planificarea strategică a dezvoltării orașului nu a fost încă dezvoltată, cu toate acestea, pot fi identificate o serie de etape importante în elaborarea unui plan strategic.

Deja în stadiul de stabilire a obiectivelor de dezvoltare, este indicat să se formuleze așa-numitul motto al orașului, reflectând în el scopul principal al comunității. Este important ca acesta să reflecte un accent pe satisfacerea nevoilor rezidenților, dar în același timp evocă simpatia și înțelegerea subiectelor din afara teritoriului.

Marketingul orașului

Ciclul de viață al produsului

Marketing in domeniul serviciilor de transport

Din punct de vedere al marketingului, strategia de dezvoltare a sectorului transporturilor ar trebui dezvoltată atât de către industrie, cât și de către întreprinderile individuale de transport. De exemplu, este recomandabil să actualizați și să completați în mod semnificativ flota de transport...

Programul de marketing al JV „Belita”

Strategia de marketing este un element al strategiei întreprinderii care vizează dezvoltarea, producerea și aducerea cumpărătorului de bunuri și servicii care răspund cel mai bine nevoilor acestuia...

Cercetare de marketing și planificare a vânzărilor de produse

Principalele elemente ale planificării vânzărilor sunt: ​​întocmirea prognozelor privind condițiile economice și de piață generale; prognozarea volumelor de vânzări ale companiei; elaborarea estimărilor financiare de vânzări; stabilirea standardelor de vânzare; selectarea canalului...

Suport metodologic și informațional pentru activitățile de marketing ale entităților de afaceri la nivel regional

În prezent, în Rusia, managerii de la diferite niveluri de management se confruntă în mod constant cu rezolvarea unor probleme complexe de funcționare și dezvoltare a entităților economice într-un mediu competitiv. Dacă întreprinderile și organizațiile...

Caracteristici de organizare a activităților comerciale ale întreprinderilor comerciale de rețea

Dezvoltarea principalelor direcții de dezvoltare cuprinzătoare a organizației

Există mai multe strategii de marketing pentru dezvoltarea unei organizații, care sunt prezentate în Figura 1 Figura 1 - Strategii de marketing pentru dezvoltarea unei organizații Să luăm în considerare strategiile prezentate mai detaliat...

Rolul comunicațiilor de marketing în planificarea strategică a unui oraș mare

În Rusia, primele orașe care au început să dezvolte o strategie de dezvoltare au fost Moscova și Sankt Petersburg. O trăsătură distinctivă a strategiei din Sankt Petersburg este rațiunea evenimentelor care sunt organizate de toate partidele și mișcările politice...

Îmbunătățirea organizațiilor, proceselor de producție, întreprinderilor comerciale mici în orașul Nakhodka

Lipsa datelor statistice privind structura și dinamica dezvoltării întreprinderilor mici și mijlocii nu permite o analiză anuală completă...

Specificul marketingului urban

Planificare strategică și tactică de marketing

Marketingul joacă un rol important în planificarea strategică. Oferă informațiile necesare pentru elaborarea unui plan strategic. Planificarea strategică, la rândul său, determină rolul marketingului în organizație...

Teoria și practica de marketing