Ce înseamnă kpi în salariu? Ce sunt KPI-urile și cum să lucrezi cu ei. Cerințe de bază pentru KPI-uri

KPI-urile sunt indicatori cheie de performanță. Indicatorii variază. Cele cheie sunt cele care afectează profitul. Indicatorul în sine se poate schimba destul de mult, dar profitul se poate schimba semnificativ.

De exemplu, proprietarul unei frizerii a calculat că, dacă crește factura medie a unui frizer cu 100 de ruble, veniturile anuale vor crește cu 300 de mii de ruble. Dacă cheltuielile rămân aceleași, profiturile vor crește. Cecul mediu al unui frizer pentru o frizerie este un indicator cheie.

De ce sunt necesari KPI-uri?

Scopul KPI este de a face viața mai ușoară șefului întreprinderii, proprietarului afacerii și angajaților obișnuiți. Am implementat un sistem KPI atunci când echipa noastră a crescut de la doi oameni la 22. A început să fie alocat prea mult timp pentru rezolvarea problemelor operaționale și nu a fost suficient timp pentru responsabilitățile directe ale directorilor. Datorită KPI, am delegat autoritatea și responsabilitatea la nivelul șefilor de departament și a angajaților obișnuiți, dar cu toate acestea controlez totul.

Când KPI-urile nu sunt utile, adevărul este că compania nu lucrează corect cu ei. Este exact ceea ce s-a întâmplat cu coproprietarii unei clinici de cosmetologie. Au lucrat cu pâlnia de vânzări, au colectat indicatori, dar nu au știut ce să facă cu ei în continuare. Și când ne-am dat seama ce indicatori afectează și cine ar trebui să fie responsabil pentru fiecare, în trei luni am transformat afacerea de la neprofitabilă la profitabilă.

Cum să lucrați cu KPI-uri

Implementăm KPI-uri

Autorii cărților despre management descriu implementarea KPI-urilor ca o procedură în mai multe etape: descriu structura organizațională a companiei, structura financiară, procesele de afaceri. Cu această abordare, procesul amenință să se prelungească timp de cel puțin șase luni. Afacerile mari pot face acest lucru. Dar întreprinderile mici nu își pot permite să marcheze timpul atât de mult timp.

Dar există o cale mai simplă și mai rapidă. Va trebui să determinați care indicatori au cel mai semnificativ impact asupra profiturilor și cine din companie influențează acești indicatori. Nu există un set universal de indicatori. Sunt individuale pentru fiecare afacere. Pentru vânzările online, indicatorii cheie sunt costul pe clic și conversia site-ului. Pentru un call center - durata conversațiilor cu operatorul.

Am identificat un indicator care afectează profitul, am înțeles de cine depinde acesta și am numit pe cineva responsabil.

Motivăm personalul

Următorul pas este crearea unui sistem de motivare a personalului. Opțiunea populară, când bonusul unui angajat este legat de rezultatul general al companiei sau al diviziei, nu funcționează bine. Angajatul este responsabil pentru propriile sale rezultate. Dar cum va afecta rezultatele colegilor? Prin urmare, trebuie să știți de ce influențează și este responsabil un anumit subordonat și legați bonusurile fiecăruia de rezultatele individuale.

Este necesar să se țină seama dacă angajatul influențează direct sau indirect rezultatul financiar. Echipa noastră include o echipă editorială care produce conținut pentru site. Conținutul funcționează pentru a crește cererea, dar indirect. Redacția este un centru de cost. Prin urmare, nu are rost să legați motivația redactorului-șef de profit. Dar departamentul de vânzări are un plan pentru numărul de apeluri și conversia aplicațiilor în vânzări. Ele afectează direct veniturile.

Un semn al unui sistem bun de motivare KPI este atunci când un angajat la mijlocul lunii vede cât de mult s-a făcut deja și ce trebuie făcut pentru a obține cât își dorește.

Tragerea concluziilor pe baza KPI-urilor

Angajații nu își ating întotdeauna obiectivele. Și nu întotdeauna din vina ta. Când vezi că ceva nu merge bine, nu te grăbi să împuști personalul de pe coridor. În primul rând, află care este motivul. Dacă angajatul nu este de vină, atunci trebuie să-l ajutăm și să creăm condiții în care să poată atinge indicatorii țintă.

Dacă un angajat nu îndeplinește planul de la lună la lună și problema este la el, nu mai rămâne decât să-l înlocuiești cu cineva care să facă față. Nici farmecul și nici atitudinea bună a conducerii nu vă vor salva aici. Acești factori sunt neputincioși față de indicatori.

Audităm sistemul KPI

Implementarea și stabilirea unui sistem KPI nu este totul. Trebuie să înțelegeți: sistemul pe care l-ați implementat nu este o dată pentru totdeauna. Lucrurile se schimbă constant în afaceri. Cu fiecare modificare, este posibil ca sistemul KPI să fie ajustat. Trebuie să fii pregătit pentru asta.

Când trebuie să ajustați sistemul KPI, aflați care indicatori nu mai sunt relevanți, care trebuie înlocuiți și cine ar trebui să fie responsabil pentru noii indicatori. Este mai ușor să reglați un sistem decât să îl creați de la zero.

Sistemul de motivare are nevoie și de ajustare. Acest lucru se face cel mai bine cu implicarea angajaților. Fiecare angajat are obiective personale. Iar sistemul de motivare funcționează cel mai bine atunci când atât tu, cât și angajatul înțelegeți ce își dorește și ce trebuie să facă pentru companie pentru a-și realiza obiectivele personale. Dacă un angajat vrea să câștige 150 de mii pe lună, să-i fie salariul de 75, iar restul - bonusuri. Așa că va înțelege că costă 75 de mii, dar poate câștiga 150 dacă este un profesionist de succes.

Tine minte

• Înțelegeți ce indicatori afectează profiturile și cine le influențează în companie.
• Selectați indicatorii cheie care au cel mai mare impact asupra profiturilor și atribuiți responsabilitatea pentru aceștia. Setați 2-3 KPI clari pentru fiecare departament.
• Motivați angajații pe baza indicatorilor lor cheie.
• Monitorizați dacă angajații își ating obiectivele.
• Când indicatorii nu sunt atinși, aflați care este motivul. Dacă un angajat are nevoie de ajutor, ajutor. Dacă acesta este cazul, înlocuiți-l cu altceva.
• Audit constant KPI și sistemul de motivare. Faceți ajustări atunci când vă dați seama că sistemul are nevoie de ele.

Pentru a scrie această notă s-a cheltuit:

• 68.338 de kilometri de parcurs.
• 72 de ore de lucru pentru corespondența poștală.
• 423 de ore-om pentru experimente cu o echipă de 30 de oameni.
• 88 de ore pentru a pregăti rapoarte și a vorbi la conferințe.
• 17 cesti de cafea pentru o conversatie cu oameni intelepti la after-party.
• Aproximativ 25 de ore pentru a tasta acest text și a corecta erorile din el :).
• Un copywriter torturat până la moarte, care a fost forțat să trimită prin ciorne, înregistrări audio și, în general, mulțumiri lui.

Mulți bani și timp. Poate cel mai costisitor (din punct de vedere al nervilor, timpului și banilor) a fost experimentul cu propria mea echipă, pe care îmi este incredibil de jenat să-l amintesc. Dar mai multe despre asta mai jos.

Mai devreme sau mai târziu, probabil, fiecare regizor are dorința de a plăti corect. Pentru munca depusa. Și mulți oameni încearcă acum să implementeze KPI-uri (indicatori cheie de performanță). Funcționează astfel: dvs., în calitate de proprietar al afacerii, atribuiți obiective specifice angajaților. Își ating sau nu reușesc să-și atingă obiectivele în procesul de muncă. Cei care o realizează li se oferă un coc (bonus în numerar).

Scopul acestei abordări este să plătiți corect. Oricât ai muncit, asta ai primit. E sincer, e logic, e minunat!

Ei bine, este logic ca:

• Vânzătorilor trebuie să li se aloce un procent din cifra de afaceri. Lupii trebuie să fie foame. (Da, există o opinie alternativă că aplicarea unei astfel de abordări înseamnă „impunerea unei taxe suplimentare pentru tine.” Dar în ceea ce mă privește, totul este corect aici :-)).
• Plancton de birou - stabiliți un salariu. Stabilitatea pentru ei este o condiție foarte importantă a existenței.

Dar cu unitățile creative (designeri, programatori) totul este mult mai complicat.

Am realizat recent un sondaj al șefilor agențiilor digitale și studiourilor web de top din țară pe tema „cum folosiți KPI-urile în legătură cu munca unităților creative”, și ca urmare am primit următoarea imagine:

Unele companii (15%) folosesc KPI-uri pentru a evalua performanța programatorilor și a designerilor.

Aproximativ 25% dintre companii implementează KPI-uri în acest moment / întâmpină rezistență în cadrul companiei sau lucrează conform unei scheme simplificate.

Aproximativ 30% dintre companii plătesc angajații pe baza evaluărilor subiective ale managerilor. Sau mai bine zis, 30% recunosc ;-)
Restul de 30% nu mărturisesc.

Cel mai interesant lucru este că mulți au încercat să implementeze KPI-uri sau încearcă acum. Și nu prea reușit. Acest lucru nu înseamnă că KPI-ul este rău. Mâncarea prost gătită este imposibil de mâncat. Poate că pur și simplu nu știm cum să pregătim acest KPI?

Dar statisticile arată că marea majoritate întâmpină dificultăți în implementare. Și există suspiciunea că toată lumea are o problemă comună. Să încercăm să ne dăm seama.

Primul lucru cu care va trebui să te confrunți atunci când implementezi KPI-urile este rezistența echipei

Se pune întrebarea: Ce îi îngrijorează cel mai mult pe dezvoltatori atunci când implementează KPI-uri?

După efectuarea mai multor experimente și sondaje între colegi, am identificat 6 motive principale:

1. Frica de noutate. Toată lumea se teme complet de inovații, gândindu-se că lucrurile se vor înrăutăți (mai puțini bani, mai multă muncă etc.).
2. Schema opaca. Prin utilizarea unei scheme de compensare cu mulți parametri, creștem riscul ca angajații să nu o înțeleagă. Oamenii devin frustrați și demotivați atunci când nu înțeleg exact cum pot obține cele mai bune rezultate sau de ce au primit brusc mai puțini bani.
3. "De ce atât de mult?" Da, se întâmplă și asta. Dacă schema este construită în așa fel încât rezultatul acestei luni să apară doar în două sau trei. „Luna aceasta am lucrat mai rău, dar am primit mai mult. Deci data trecută nu m-am săturat. Conducerea sunt idioți, nu înțeleg nimic despre munca mea!”
4. Urgența angajatului. Este aproape imposibil să intri în sentimentul de sine al unei persoane și să îi oferi un bonus „echitabil”.
5. Dependență incompletă realizarea criteriului de la angajat. De exemplu, nu depinde în totalitate de designer dacă designul pe care l-a desenat va fi vândut sau dacă va trebui să facă 50 de editări.
6. Rapoarte. Nu cunosc pe nimeni căruia îi place să scrie rapoarte, să înregistreze timpul petrecut sau să promită „termene limită exacte”.

Dacă te uiți îndeaproape la această listă, vei descoperi că majoritatea reclamațiilor se referă la selecția, includerea, transparența și adecvarea criteriilor.

BINE. Deci, trebuie doar să vii cu criterii bune!

Ei bine, genul care va înțelege totul, care nu va agresa pe nimeni, care va fi ușor de explicat chiar și la un interviu. Și pentru ca totul să fie corect și aș vrea să lucrez din ce în ce mai mult.

În general, să încercăm să găsim criterii bune. (Apropo, „Bine” - pentru cine?). Avem trei părți interesate cheie afectate: proprietarul studioului, clientul și dezvoltatorii.

Care ar putea fi un criteriu bun din punctul de vedere al clientului? De obicei, totul se rezumă la bani (sau la niște rezultate reale):

• ROI -În linii mari, aceasta este „rentabilitatea investițiilor financiare”. Indicatorul derivat de economiști nu este în întregime aplicabil dezvoltatorilor: la urma urmei, aceștia nu pot controla impactul muncii lor și îl pot măsura în bani din mers. Adică nu pot influența direct indicatorul.
• Cost redus al caracteristicii. Este benefic pentru client să aibă o caracteristică low cost. Și pentru dezvoltator, aceasta este o întrerupere a modelului („Cum se face că primesc mai mulți bani pentru a lucra ieftin?”).
• Gradul de satisfacție. Nu știu cum să o calculez, dar dacă ținem cont că oamenii vor fericirea sau măcar își fac mai puține griji (Dmitry Satin), atunci putem chiar să propunem următoarea formulă:

Cu toate acestea, realitățile acum sunt de așa natură încât a veni și a oferi, de exemplu, unui designer că salariul său depinde de „satisfacția” efemeră a clientului este o modalitate garantată de a rămâne fără designer. Este nevoie de o criză foarte gravă pentru ca acest subiect să înceapă să funcționeze. Sau o mulțime de designeri în plus buni.

• Data eliberarii. Se pare că totul este logic: livrăm proiectul la timp - primim mulți bani, îl livrăm înainte de termen - primim și mai mulți bani. Indicatorul este potrivit, dar are o problemă deja identificată: nu totul depinde de dezvoltator. Un blocaj în termeni de timp apare cel mai adesea din partea client-management. (De aici și întrebarea corectă: „De ce să-mi pierd salariul, deși managerul nu a extras conținut de la client?”).

BINE. Aceste Criterii, care sunt bune pentru client, evident nu vor fi bune pentru dezvoltator. (Nu îmi fac iluzii, acum poți veni cu ușurință alte 200 de criterii diferite care sunt semnificative pentru afaceri. Scrie, vom discuta în comentarii :))

Dar poți măsura PRODUCTIVITATEA! Este atât de simplu!

Sau nu? Cum ar trebui să o măsurăm? Dacă aș picta un gard, atunci totul ar fi evident. Dar există o captură. Există o mulțime de oameni grijulii, creativi și talentați în industria noastră și nimeni nu pictează garduri. Să ne uităm la exemplul programatorilor. Deci, ce criterii de evaluare a performanței bune îmi vin în minte?

• KSLOC. Stii ce e asta? Știți care este codul hindus? Implementează-l și vei afla. KSLOC este numărul de mii de linii de cod. Dacă legați acest indicator de salariu, atunci așteptați-vă la mii de rânduri de copy-paste. Unul dintre prietenii mei a primit o comandă finalizată undeva în Bangalore - un script PHP, pentru doar zece dolari, dar pentru până la 20 MB. Și a funcționat!
• Cantitatea de porcărie pe oră (WTF/h). Numărul de pagini desenate pe zi, numărul de caracteristici implementate pe oră etc. Pare o măsură normală - ceva care poate fi de fapt numărat și folosit pentru a distribui bunătăți. Totuși, apare o problemă similară punctului anterior: o scădere a calității în detrimentul cantității, o creștere a datoriei tehnologice. Motivație, interes, satisfacție - totul se prăbușește rapid. Ca urmare, cifra de afaceri și calificări scăzute.
• Numărul de bug-uri. Cu cât sunt mai puține erori, cu atât plătim mai mult. Totul este logic, nu-i așa? Nu chiar. A fost implementat un instrument de urmărire a erorilor în studioul dvs.? Dacă da, uită-l. Testerii dvs. vor conveni foarte curând cu programatorii dvs. cu privire la câte erori să scrieți și câte să nu scrieți, astfel încât acest lucru să nu fie în detrimentul ambelor părți.
• Prelucrare.„Dacă întârzii la serviciu, nu faci o treabă bună.” Nu este și asta logic? Ne luptăm cu orele suplimentare, de exemplu, oprirea curentului după ora 18:00. Cu toate acestea, aici trebuie să rețineți că psihologia unui dezvoltator este fundamental diferită de psihologia planctonului de birou: dacă stă până seara, înseamnă că este interesat (și acest lucru ar trebui încurajat).

În domeniul nostru, oamenii lucrează în principal pentru că sunt interesați de el.

Nu este nevoie să interferați cu ei cu reguli corporative stupide.

• Factorul de focalizare. Această măsurătoare ne-a venit din Scrum-ul meu preferat. Arată cât de mult ar fi trebuit să dureze sarcina în mod ideal și cât a durat până la urmă. „Concentrarea” echipei pe proiect. Este posibil să plătiți bani pe baza acestui criteriu? Chiar, dar dacă managerii tăi nu sunt „tehniști”, atunci programatorii vor umfla în mod deliberat estimările de timp, minimizând propriile riscuri. Consecința acestei abordări este că termenele sunt prelungite, clientul este indignat (sau nu cumpără de la tine). Da, și fiecare întâlnire de planificare se va transforma în dispute și certuri în 10 minute.
• Viteză. Tot de la Scrum. Notoria „productivitate”. Este destul de neevident aici, umaniștii pot sări peste paragraful.

Vă permite să preziceți câte sarcini va putea finaliza echipa în etapa următoare, în funcție de câte a finalizat în etapa anterioară. Problemele sunt aceleași cu factorul de focalizare, plus se adaugă încă unul. Adesea, un manager (în special unul fără experiență), care simte că performanța echipei poate fi „măsurată”, începe să folosească acest instrument „în cealaltă direcție”. Dar viteza nu poate fi un criteriu precis, pentru că... arată cât timp poate dura aceeași sarcină efectuată de aceeași echipă în aceleași condiții. Cu toate acestea, după finalizarea sarcinii, echipa sa schimbat deja: a câștigat experiență în modul exact de rezolvare a acestei probleme. Și metrica nu va funcționa din nou.

• Durata ciclului. Cât de repede trece timpul din momentul în care a apărut ideea de a implementa o caracteristică într-un proiect până în momentul în care a fost realizat?

Mie personal îmi place foarte mult această măsurătoare. Una dintre cele cheie care merită măsurată și optimizată. Dar dezvoltatorii nu influențează direct acest factor. Aceasta este o valoare de nivel prea înalt. Dacă începi să-ți plătești echipa în funcție de timpul de ciclu, înseamnă că tu, ca manager, nu încerci să rezolvi problemele echipei și să înțelegi procesele, ci pur și simplu transferi totul în echipă.

O încercare de a face salariul unui dezvoltator dependent de o valoare de nivel înalt este o dovadă a impotenței manageriale

Deci, este posibil să se măsoare eficiența echipei? Da, se poate, mai ales că am scris vreo duzină de indicatori pentru asta. Și încă două duzini pot fi gândite în comentarii. O altă întrebare este dacă salariul unui dezvoltator ar trebui să fie dependent de indicatorii de performanță? Dar acest lucru este deja riscant.

Încep să lucrez și îmi fac treaba - este bine, pentru că sunt un profesionist și mă interesează. Dar dacă încep să mă agreseze cu valori stupide, voi optimiza aceste valori stupide. Voi scrie 1000 de linii sau voi desena 10 modele de rahat pe zi. Iar interesul meu pentru muncă se va seca foarte, foarte repede, o să vreau bani prost. Aceasta se numește înlocuirea motivației interne cu motivația externă.

Povestea unei nebunii

Într-o zi, „un bun prieten de-al meu”, șeful unui studio, a venit cu ideea de a introduce salarii foarte corecte, care să țină cont de o grămadă de parametri. Desigur, chestiunea a fost abordată la scară largă. Am scris o grămadă de criterii, cum ar fi:

— planul lunar pentru orele de muncă lucrate și timpul efectiv lucrat;

— planul trimestrial de vânzări;

— numărul de secții și salariile acestora;

— cantitatea de comunicare pozitivă din partea clienților (satisfacție);

— numărul de solicitări repetate ale clienților cu proiecte noi;

— premii la concursuri de specialitate;

— comunicare negativă cu clientul;

— numărul de erori găsite de QA;

— creșterea conturilor de încasat;

— numărul de bug-uri găsite de client după începerea proiectului;

- citirea cărților, scrierea de articole.

Și încă vreo 20 (listă utilă, ia-o ;-)).

Toate acestea au fost aduse într-un singur sistem. Desigur, sistemul trebuia echilibrat. Prin urmare, în primele luni s-a decis să-l calibreze pe „împachetări de bomboane” virtuale. A fost inventată o tablă mare pe care s-a trasat o listă de angajați. Pe tablă au fost agățate diverse „împachetări de bomboane” - imediat ce a sosit plata, proiectul s-a încheiat sau a avut loc un eveniment bun (sau rău) care ar afecta salariul în viitor.

Literal, în decurs de 1 oră, fețele angajaților au devenit foarte, foarte sumbre. După câteva zile, au început întrebările: „De ce am nevoie de mai puține ambalaje de bomboane?” sau „de ce nu mi-au dat un ambalaj de bomboane - l-am ajutat pe Vasya?”

Starea de spirit a devenit alarmantă. După o săptămână, evaluările proiectelor au început să dureze de 4 ori mai mult decât înainte, iar fiecare evaluare s-a transformat într-o ceartă nesfârșită între dezvoltator și managerul de proiect. Până la sfârșitul lunii, puțini oameni au vrut să-și ajute tovarășul - ei au explicat că „există destul din propria lor muncă”. Au apărut un număr nesfârșit de situații imposibil de oficializat. Multe ambalaje de bomboane au fost emise pe baza sentimentelor subiective.

Puțini oameni doreau să lucreze fără ambalaje de bomboane, iar tensiunea a crescut. Productivitatea și motivația au scăzut. O lună mai târziu, programul a fost anulat. După alte două luni, anxietatea a dispărut.

Drept concluzie:

Merită să măsori diferite valori și să te gândești, să te gândești, să te gândești la cum să le influențezi. Dar nu transferați valorile de nivel înalt direct dezvoltatorilor și designerilor. Și mai departe.

„Un dezvoltator este alcătuit din patru componente: corp, inimă, minte și suflet.

1. Corpul are nevoie de bani și securitate.
2. Inima - iubire și recunoaștere.
3. Pentru minte - dezvoltare și auto-îmbunătățire.
4. Realizarea de sine pentru suflet.”

S. Archipenkov

Respectă-i pe ceilalți și oferă-le posibilitatea de a face ceea ce le place)).

Și ultimul lucru. Există o suspiciune că fiecare manager trebuie să înțeleagă singur dacă organizația sa este pregătită pentru tranziția la KPI. Sper că această mică selecție de articole pe care am reușit să le colectăm vă va ajuta în luarea deciziei corecte.

Indicatorii cheie de performanță KPI: ce sunt ei, exemple de astfel de sisteme, ca unul dintre instrumentele de creștere a profitabilității afacerii, devin din ce în ce mai populari în sfera informațională dedicată antreprenoriatului.

KPI rezolvă problema transferului evaluării performanței unei companii din sfera evaluărilor subiective în lumea realității și obiectivității, ne permite să identificăm punctele slabe și blocajele unei afaceri și să optimizăm activitățile menite să obțină cea mai mare profitabilitate posibilă.

KPI este utilizat ca parte a unui sistem de carte de punctaj echilibrat strategic, care îndeplinește sarcina de a stabili relații cauză-efect între indicatori și obiective, identifică factori de influență reciprocă și modele de afaceri prin dependența unor rezultate de performanță față de altele (sistemul BSC)

Ce înseamnă KPI?

Această abreviere a venit în limba rusă din engleză (Indicatori cheie de performanță), cel mai adesea tradusă ca „indicatori cheie de performanță”, în definiție, „Eficiență” nu corespunde ușor cu sensul complet al cuvântului „Performanță” în știința managementului englez. unde ne-a venit acest concept. Semnificația completă este descrisă în standardul ISO 9000:2008. Acceptă 2 valori:

• eficacitatea, conform standardului aceasta corespunde gradului de atingere a rezultatelor planificate;
• eficiență, acest concept determină corelația dintre resursele cheltuite și rezultatele care au fost obținute prin utilizarea lor.

Astfel, termenul KPI este mai bine înțeles într-un mod mai larg - ca „un indicator cheie (principal) de performanță”.

Înțelegerea termenului KPI în această interpretare arată clar că poate fi folosit pentru a evalua activitățile companiei numai în legătură cu conținutul scopului, conținutul acestuia. Prin urmare, KPI-ul a stat la baza conceptului modern de management „Management prin obiective”. Și KPI în sine este folosit pentru a monitoriza activitatea de afaceri a angajaților, diviziile companiei și succesul activităților sale în general.

Avantajele sistemului KPI

Sistemul KPI a suferit multe modificări de pe vremea lui Peter Drucker și, într-un efort de a răspunde realităților în continuă schimbare ale lumii afacerilor, a încorporat multe concepte de management care îl dezvoltă creativ pe cel principal - „Managementul prin obiective”.

Avantajul sistemului KPI în comparație cu altele care vizează rezolvarea acelorași probleme este, în primul rând, că KPI oferă o legătură inextricabilă între astfel de componente ale afacerii precum plan, execuție, rezultate, motivație. Astăzi, KPI permite, folosind datele pe care le generează, nu doar evaluarea eficienței angajaților, departamentelor și a companiei în ansamblu, ci și construirea unui mecanism motivațional perfect pentru stimularea angajaților.

Nu orice indicator poate fi considerat cheie. Aceasta include doar acei indicatori care au legătură cu scopul afacerii și pentru care sunt stabilite ținte și standarde pentru angajați. De exemplu, este analfabet să includă rapoarte contabile transmise la timp ca indicatori KPI, deoarece nu are nimic de-a face direct cu specificul activităților departamentului.

Tipuri de KPI

KPI-urile sunt împărțite în mai multe tipuri:

• Rezultat KPI - ce rezultate au fost obținute și exprimarea lor cantitativă;
• Cost KPI - câte resurse necesare au fost folosite;
• KPI de funcționare - determină implementarea proceselor curente de afaceri, evaluează conformitatea acestora cu algoritmul de execuție cerut;
• KPI-urile de performanță sunt indicatori derivați care caracterizează raportul dintre timpul petrecut pentru atingerea rezultatului planificat și valoarea rezultatului în sine;
• KPI-urile de eficiență sunt indicatori derivați care servesc la evaluarea raportului dintre costurile resurselor și rezultatele obținute cu ajutorul lor.

La rândul lor, KPI-urile eficienței sunt împărțite în:

1. Întârziat adică cele care vor reflecta rezultatele muncii după ce a trecut ceva timp;
2. Conducere(o altă denumire este operațională) - acestea sunt cele care permit conducerii să gestioneze munca în perioada de raportare selectată, alocate pentru obținerea de rezultate specificate după încheierea acesteia.

Întârziat- Aceștia sunt în primul rând indicatori financiari. Acestea au scopul de a demonstra legătura dintre dorința conducerii și capacitatea firmei de a genera fluxuri de numerar. Dezavantajul lor este că, din cauza întârzierii manifestării eficienței, nu este posibilă descrierea eficienței companiei în ansamblu și a diviziilor sale la momentul actual.

Indicatori conducători dacă este necesar, se implică în analiza activității întreprinderii la momentul actual, oferind o evaluare obiectivă a calității activităților curente, a gradului de satisfacere a nevoilor clienților, a cât de mulțumiți sunt de cooperare, identificând posibilitatea de creștere fluxurile de numerar pentru viitor și evaluarea calității produselor.

Ce trebuie să urmați atunci când dezvoltați KPI-uri

La elaborarea indicatorilor, trebuie respectate următoarele reguli:

• se străduiește să minimizeze setul de indicatori necesari pentru gestionarea procesului de afaceri;
• fiecare indicator trebuie să fie astfel încât să poată fi exprimat ca un indicator numeric măsurabil;
• costul fondurilor care trebuie cheltuite pentru a măsura indicatorul nu trebuie să depășească valoarea monetară a profitului ca urmare a utilizării acestuia.

Algoritm de dezvoltare KPI

Această lucrare se realizează în mai multe etape.

• Lucrări de pre-proiectare. Această etapă constă din:

1. obținerea aprobării de la un manager superior și înțelegerea modului de a interacționa cu acesta;
2. inițierea și planificarea proiectelor;
3. crearea unei echipe de proiect;
4. munca privind efectuarea cercetării înainte de proiect.

• Dezvoltarea metodologiei KPI. În această etapă efectuați:

1. optimizarea structurii organizatorice;
2. elaborarea unui model metodologic;
3. dezvoltarea unui proces de management al companiei folosind KPI-uri;
4. elaborarea reglementărilor (un sistem de documente normative și metodologice).

• Etapa de dezvoltare a sistemului informatic KPI. Include:

1. elaborarea specificațiilor tehnice pentru înființarea sistemului informațional și configurarea acestuia;
2. instruirea utilizatorilor;
3. efectuarea operațiunii de probă.

Atunci când se dezvoltă o metodologie KPI, atenția ar trebui să se concentreze asupra:

1. dezvoltarea KPI-urilor ca strategie holistică de dezvoltare;
2. disponibilitatea explicației privind beneficiile KPI pentru personal;
3. identificarea și înregistrarea clară a factorilor cheie de succes corporativi;
4. crearea de rapoarte inteligibile pentru toate nivelurile;
5. modalități de a clarifica KPI-urile pentru a-și menține relevanța atunci când condițiile de afaceri existente se schimbă;
6. dezvoltarea coordonării și aplicarea KPI-urilor decisive.

• Etapa de finalizare a proiectului. Punerea în practică a metodologiei sistemului KPI.

Caracteristicile KPI-urilor eficiente

Indicatorii cheie de performanță vor fi eficienți dacă îndeplinesc următoarele caracteristici:

1. Adresa de afiliere. Aceasta înseamnă că fiecare KPI trebuie să fie asociat cu un executant direct (acesta poate fi fie un angajat individual, fie o unitate structurală), care este responsabil pentru rezultatele activităților din aria sa de responsabilitate;
2. Orientare corectă- KPI-urile trebuie să corespundă proiectelor cheie de dezvoltare, obiectivelor strategice ale companiei, proceselor cheie de afaceri;
3. Accesibilitate- implementarea KPI-urilor trebuie să mențină un echilibru între eforturile necesare realizării acestora și probabilitatea implementării lor, acesta ar trebui să fie între 70% și 80%;
4. Deschidere către acțiune- KPI-urile ar trebui stabilite astfel încât să existe posibilitatea intervenției în procese pentru îmbunătățirea acestora;
5. Furnizarea de prognoză- trebuie să fie posibilă evaluarea factorilor care determină direct rezultatele planificate și au un impact direct asupra valorii afacerii în sine;
6. Prescripţie- KPI-urile ar trebui să fie orientate în așa fel încât performanții să se concentreze pe îndeplinirea sarcinilor prioritare și să nu-și irosească eforturile pe îndeplinirea celor neimportante;
7. Ușurință de percepție- KPI-urile trebuie să fie accesibile pentru înțelegerea lor de către interpreți;
8. Echilibru și interconectare- indicatorii cheie de performanță nu ar trebui să fie în zona de conflict reciproc, ei ar trebui să se completeze reciproc;
9. Inițierea schimbării- Măsurătorile KPI ar trebui să provoace schimbări pozitive în companie ca o reacție în lanț, adică implementarea unora determină un proces natural de îmbunătățire a altora;
10. Usor de masurat- KPI-urile ar trebui lăsate în așa fel încât utilizatorii să poată cuantifica în mod independent progresul;
11. Armare- KPI-urile trebuie să motiveze angajații, adică să fie susținute de stimulente materiale individuale;
12. Relevanţă- deoarece în timp influența și eficacitatea KPI-urilor chiar și creați profesional se pot slăbi semnificativ, acestea trebuie actualizate periodic;
13. Comparabilitatea- KPI-urile ar trebui să ofere posibilitatea de comparație în astfel de situații, de exemplu, ar fi incorect să se utilizeze raportul veniturilor medii pe zi pentru punctele de vânzare cu amănuntul cu un singur format, dar având locații atât de diferite precum un centru regional și un mic oraș regional;
14. Rezonabilitate- fiecare indicator trebuie să ofere capacitatea de a efectua analize pe baza acestuia și să poarte o încărcătură semantică. Ca exemplu negativ al lipsei de sens, se poate cita un astfel de indicator cheie de performanță, care este calculat ca toate cheltuielile pentru menținerea aparatului administrativ la valoarea profitului (total). Un astfel de indicator va îndeplini caracteristicile de mai sus, dar în realitate va fi lipsit de sens.

Principii generale și reguli pentru implementarea KPI-urilor

Pentru a finaliza cu succes sarcinile pe care sistemul urmărește să le rezolve, trebuie să respectați anumite reguli.

1. Regula „10/80/10” această regulă stabilește numărul de indicatori cheie din sistem. Acesta prevede că o companie trebuie să aibă zece indicatori cheie de performanță, nu mai mult de optzeci de indicatori cheie de producție și zece indicatori cheie de performanță. Acest raport evită supraîncărcarea managerilor, precum și reduce semnificativ timpul pe care managementul îl petrece discutând despre implementarea programului.
2. Regula respectării principiului controlabilității și controlabilității. Se precizează că fiecare departament care este responsabil de un anumit indicator trebuie să fie dotat cu resursele necesare pentru implementare și management, iar rezultatul trebuie monitorizat.
3. Regula principiului parteneriatului. La dezvoltarea și chiar implementarea, trebuie să se țină seama de aspectul imperativ al stabilirii unui parteneriat eficient între toate elementele sistemului, angajați și o înțelegere clară a necesității schimbării.
4. Principiul concentrării eforturilor pe direcția principală. Acest principiu stabilește necesitatea analizei activităților angajaților pentru a identifica posibilitatea extinderii puterilor acestora, identificarea celor care necesită pregătire avansată, determinarea de ce au nevoie de pregătire angajații, atribuirea acestora responsabilitatea dezvoltării propriilor KPI-uri, stabilirea unor legături de comunicare eficiente (ambele vertical și orizontal).
5. Principii pentru integrarea proceselor de îmbunătățire a performanței, raportare și măsurare a performanței. Este important să se gândească și să se implementeze sisteme de raportare și evaluare care ar avea drept scop stimularea acțiunilor specifice și înțelegerea responsabilităților cuiva. De asemenea, ar trebui stabilit un program strict pentru raportarea întâlnirilor.
6. Principiul coerenței între strategia generală și indicatorii de producție. Acest principiu necesită legarea indicatorilor cheie de performanță cu factorii critici de succes actuali și includerea în tabloul de bord și strategia generală a companiei.

Variabilitatea opțiunilor de selecție a KPI

KPI- sunt indicatori care formează direcția acțiunilor angajaților și sunt principalii indicatori pe baza cărora poate fi evaluată eficacitatea muncii lor

De exemplu, doriți ca un manager de vânzări să aducă ceva profit companiei. Cum poate face asta?

1. Fă o afacere foarte mare cu un client foarte bogat. Dar există puțini astfel de clienți și există o luptă activă pentru ei.
2. Prin urmare, el trebuie să lucreze printr-o gamă largă de clienți mai mici. Pentru a obține acest grup de potențiali clienți, managerul va trebui să facă un număr mare de apeluri telefonice, să trimită propuneri comerciale și să depună multă muncă pentru a crea legături de comunicare cu potențialii clienți.

Pentru un manager, atunci când construiește un sistem de indicatori, KPI este alegerea corectă a indicatorilor care vor influența cel mai eficient atingerea unui obiectiv stabilit, de exemplu, profitul companiei.

Cum este construit sistemul KPI

Notăm acei indicatori care, în opinia dumneavoastră, vor duce la rezultatele cerute. De exemplu:

• volumul vânzărilor;
• procentul serviciului de bază de clienți;
• cantitatea de mărfuri vândute x și y;
• tarif suplimentar.

Erori la crearea KPI-urilor

Ca exemplu, ne putem uita la crearea unui sistem KPI pentru o companie care produce și vinde propriile produse.

Din punct de vedere structural, o astfel de companie poate fi reprezentată ca fiind formată din:

• departamentul care achizitioneaza materialele necesare;
• divizie angajată în producție;
• divizie care furnizează vânzări;
• divizia financiara.

Departamentul de achiziții se concentrează pe reducerea costurilor la achiziționarea materialelor. Desigur, pentru a vă îndeplini KPI planificat, trebuie să creați un sistem pentru a primi reduceri durabile, bonusuri și așa mai departe.

Pentru un departament de producție, principalul KPI este utilizarea echipamentului (ar trebui să fie peste 80%). De exemplu, dacă produceți două tipuri de produse, trebuie să aveți o schemă eficientă pentru redirecționarea funcționării echipamentelor, astfel încât să nu stea inactiv.

Acum să ne uităm la greșelile care vor apărea inevitabil dacă KPI-urile sunt implementate mecanic, fără a ține cont de activitățile strategice ale companiei.

Atingerea obiectivului pentru departamentul de achiziții sub forma reducerii costului materialelor achiziționate include oportunități de reducere a costului acestora prin:

• achiziții în cantități mari, iar acest lucru, în cazul materialelor în exces pentru unitatea de producție, va atrage costuri suplimentare pentru depozitarea și înghețarea banilor în stocuri;
• achiziții de materiale de calitate inferioară - acest lucru poate cauza defecțiuni ale echipamentelor;
• achiziții cu plată anticipată - aceasta implică înghețarea fondurilor.

A doua greșeală este introducerea KPI-urilor fără a ține cont de motivația angajaților. Pentru a funcționa eficient, este necesar să se asigure o legătură între KPI-uri și sistemul de bonusuri și amenzi, adică la sistemul de motivare materială.

A treia greșeală este înlocuirea indicatorilor KPI cu indicatori de rezultat, de exemplu, venit, profit, profit marginal. Indicatorii KPI sunt corelați cu activitățile angajatului pentru a obține un astfel de rezultat care trebuie îndeplinit în mod specific astăzi, mâine, poimâine, adică indicatorii conducători descriși mai sus. Dacă luăm în considerare un manager de vânzări, acesta va fi:

• numărul de clienți de întâlnit;
• cate contracte sa inchei;
• câte apeluri trebuie efectuate;
• câți potențiali clienți să găsești.

A patra greșeală este lipsa unui sistem de planificare și contabilitate KPI. Acești indicatori pot fi preluați din sistemul de contabilitate operațională și din sistemul de control al personalului de conducere. Planificarea înseamnă stabilirea unor valori țintă pentru o anumită perioadă.

Utilizarea sistemului KPI în scopuri motivaționale ca indicator care influențează o creștere a salariului de bază ar trebui făcută cu mare atenție și competent din punct de vedere legal. Dacă această parte variabilă este inclusă în contractul de muncă, atunci instanța va considera salariile acele plăți care au fost efectuate înainte ca cauza să fie considerată în instanță. În cazul unui conflict de muncă, un angajat, chiar și unul care și-a făcut treaba prost, va putea primi bani suplimentari de la companie. Prin urmare, este mai bine să întocmești un contract de producție suplimentar sau un contract de performanță la contractul principal de muncă. care afiseaza partea variabila a salariilor.

Pentru ca KPI să devină nu doar o inovație la modă, un fel de marker al managementului companiei ca încercare de a ține pasul cu vremurile, ci un instrument cu adevărat eficient pentru creșterea profitabilității companiei, trebuie respectate trei puncte:

• introducerea unei norme- acesta este KPI-ul care poate fi atins de un angajat în timpul muncii normale nu este un indicator dinamic, ci unul static, de exemplu, pentru a primi salarii regulate, un manager trebuie să încheie minimum 10 și maximum; cincisprezece contracte. Norma exclude factorul întâmplării, precum și factorul noroc;
• introducerea conceptului de scop- acestia sunt banii pe care ii poate primi un angajat daca obtine rezultate deosebite, de exemplu, pe baza celor descrise mai sus, angajatul va incheia de la 15 la douazeci de contracte;
• introducerea conceptului de „provocare”- acestia sunt banii care se pot primi la obtinerea unor rezultate semnificativ mai mari decat media pentru companie, de exemplu, nu treisprezece contracte incheiate pe luna, ci patruzeci.

Cum se evaluează performanța unui angajat

Primul indicator este rezultatul, adică ceva măsurabil (metri pătrați de plăci așezate, numărul de contracte încheiate etc.).

Al doilea factor prin care este posibilă evaluarea activităților angajaților este factorul timp, adică cât de repede este finalizat procesul de afaceri. De exemplu, timpul necesar serviciilor IT pentru a corecta o eroare într-un call center. De data aceasta, indiferent de tipul de afacere, poate fi normalizat și introdus în KPI.

Al treilea factor este factorul de calitate, adică absența retururilor, a reclamațiilor, a reclamațiilor și așa mai departe. De asemenea, la introducerea unui astfel de indicator de performanță, este necesar să se țină cont de faptul că dacă angajatul a obținut un rezultat planificat satisfăcător într-o perioadă de timp planificată, calitatea poate fi considerată satisfăcătoare.

De asemenea, puteți măsura eficiența estimând cantitatea de resurse care trebuie cheltuită pentru executarea unui proces de afaceri.

Cum să dezvoltați KPI pentru un anumit departament, exemple

Deși dezvoltarea competentă a coeficienților de eficiență este un proces individual, realizat luând în considerare toate caracteristicile specifice ale companiei sau producției, este totuși posibil să se ofere exemple de evoluții tipice. Acest lucru este aplicabil în special pentru serviciile cu funcționalitate standard, de exemplu, contabilitate. Mai jos sunt câteva exemple. Trebuie avut în vedere că sistemele KPI create corespunzător țin cont și de factorul de volum de muncă, dacă acesta este mai mare de 100% - angajatul este recompensat, iar dacă scade sub 70% - managerul este amendat pentru că nu a putut oferi angajati cu munca.

Puteți afla mai multe despre KPI, dezvoltarea, implementarea și utilizarea acestuia urmărind înregistrarea webinarului.

Recent, domeniul de aplicare al procedurii de evaluare a productivității angajaților a fost extins - a început să fie utilizat nu numai pentru managerii de top. Evaluarea indicatorilor cheie de performanță (KPI-urile angajaților) a încetat să fie o trăsătură distinctivă a companiilor străine. Exemple practice pot fi găsite în diferite industrii și pentru o varietate de categorii de angajați, de la marketeri și analiști de afaceri, până la finanțatori și economiști.

Evaluarea managerilor pe baza competențelor este realizată de Alexey Shirokopoyas, Expert în dezvoltarea și evaluarea competențelor de management. Dezvoltator de programe educaționale și de jocuri. Fondatorul proiectului. 8-926-210-84-19. [email protected]

De obicei, sistemele de stimulare bazate pe KPI măsoară indicatorii cheie de performanță (KPI-urile angajaților), deoarece aceștia se bazează pe criterii SMART. Prin urmare, astfel de sisteme de motivare sunt convenabile pentru aplicarea angajaților angajați în centrele de profit, unde există criterii obiective și, cel mai important, măsurabile: volume de vânzări, indicatori cheie de performanță financiară (KPI-uri ai angajaților), termene limită etc. - și munca bazată pe SMART -goaluri și obiective, are un rezultat specific. Cu toate acestea, nu toate tipurile de muncă pot avea astfel de scopuri și obiective. De exemplu, cum să evaluăm activitățile de proces (care nu implică obținerea unui rezultat specific), unde nu există sarcini SMART și cei care sunt „la distanță” de procesele economice și operaționale ale companiei - „funcționari”: secretar, operator de call center, administrator de sistem de suport, inspector HR, contabil, ofițer HR etc.? Acești lucrători (back office) îndeplinesc funcții de rutină și, spre deosebire de munca managerilor, munca de „funcționari” este dificil de evaluat. Cum se evaluează calitatea muncii acestei categorii de personal?

Indicatori cheie de performanță (KPI-uri ai angajaților) - la ce ar trebui să acordați atenție?

În acest caz, este necesar să se evalueze performanța funcțiilor. În mare măsură, aceasta este doar o evaluare calitativă și, după cum știți, o evaluare calitativă este o evaluare de specialitate. Metodologia propusă în articol ajută la evaluarea muncii din acest aspect.

Fiecare manager apreciază în angajații săi capacitatea de a lucra rapid și eficient. Și este întristat când aceste cerințe nu sunt îndeplinite. Adesea trebuie să suporte asta și să spere că va găsi într-o zi un angajat mai bun, dar același lucru se întâmplă și cu un angajat nou. De ce se întâmplă asta? Pentru a răspunde la această întrebare, să ne aprofundăm în natura parametrilor luați în considerare și relația lor.

Ce este „viteza de lucru”? Din fizică știm că viteza este raportul dintre cantitatea de muncă și timpul necesar pentru a o finaliza. Aceasta înseamnă că managerul își evaluează angajatul în funcție de trei parametri: cantitatea de muncă, timpul necesar pentru a o finaliza și calitatea muncii.

Astfel, orice activitate poate fi evaluată prin trei indicatori cheie de performanță (KPI-uri ai angajaților), să-i numim „triada eficienței” (vezi anexa):

1. Volumul de muncă– rata de producție, ponderea producției în exces, sarcini suplimentare dincolo de fișa postului etc.
2. Calitate de muncă– conformitate cu tehnologia, fără erori, absența reclamațiilor clienților, defecte etc.
3. Timp de finalizare a lucrării– respectarea termenului, finalizarea anticipată, depășirea termenelor etc.

Mai mult, fiecare manager poate decide singur ce fel de muncă evaluează:

• numărul de operațiuni pe funcție de post (de exemplu, funcția unui avocat este pregătirea contractelor, iar numărul de contracte este numărul de operațiuni din această funcție);
• sfera funcțiilor depășește standardul, care este determinat de fișa postului (de exemplu, conform standardului, un avocat trebuie să proceseze cel puțin 100 de contracte lunar);
• rezolvarea de sarcini suplimentare, instrucțiuni de la manager dincolo de funcțiile postului (proiecte, sarcini unice etc.).

Cu toate acestea, nu este atât de ușor să „împaci” viteza și calitatea. Într-adevăr, puteți vedea că este ușor să implementați doar doi parametri ai „triadei” și este dificil să vă asigurați că toate sarcinile sunt finalizate la timp, cu o calitate ridicată și în volumul necesar. Este dificil să echilibrezi un astfel de sistem - iar aceasta este responsabilitatea managerului.

Cel mai adesea, lucrarea este finalizată eficient și la timp, dar poate că aceasta nu va fi întreaga cantitate de muncă. Adesea, un angajat reușește să finalizeze toate sarcinile, dar fie cu o scădere a calității unora dintre ele, fie cu încălcarea termenelor limită.

Și managementul poate uita complet de așteptările de finalizare timpurie a tuturor sarcinilor, menținând în același timp o calitate excelentă. Mai mult, managerii sunt obișnuiți să vadă capacitatea unui angajat de a îndeplini un volum crescut de sarcini înainte de termen și cu o calitate excelentă ca semne ale volumului său de muncă insuficient, și nu al talentului. Acesta este ceea ce determină tendința personalului modern de „căutare a talentului”? Visul angajatorilor despre așa-zisul talent este visul angajaților care sunt capabili să îndeplinească în mod consecvent aceste trei criterii în totalitate. De acord, nu sunt atât de mulți.

Luarea în considerare a sarcinilor și funcțiilor în sine este o chestiune creativă. Au semnificații diferite, ceea ce înseamnă că ar trebui să aibă greutăți diferite. În plus, toți indicatorii cheie de performanță (KPI-urile angajaților) pot avea propria lor pondere în sistem (a se vedea tabelul 1), care este determinată de manager pe baza sarcinilor curente, a caracteristicilor muncii etc., evidențiind astfel ceea ce este cel mai important. . De exemplu, termenele limită sunt importante pentru departamentul de selecție, iar calitatea este importantă pentru contabilitate.

Nota finală se calculează ca medie ponderată a notelor. Aceasta este suma produselor evaluării pentru fiecare dintre indicatorii cheie de performanță (KPI-urile angajaților) și ponderea acesteia:

35% x 3 + 40% x 4 + 25% x 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (cu maximum 4 puncte)
sau
35% x 75% + 40% x 100% + 25% x 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%

A doua opțiune pentru calcularea punctajului final al acestei tehnici este dată în Anexă.

Merită repetat: firesc, astfel de evaluări sunt supuse subiectivității. Dacă cantitatea de muncă poate fi determinată și termenele pot fi măsurate, atunci se evaluează calitatea (în absența unor măsurători specializate, de exemplu, numărul de reclamații ale clienților sau rezultatele unei evaluări efectuate folosind tehnologia mystery shopping). subiectiv.

Indicatori cheie de performanță (KPI-uri ai angajaților) - ce crește obiectivitatea metodologiei?

In primul rand, criteriile de evaluare sunt formulate în mod special. Acest lucru nu a fost făcut întâmplător: după o lună, managerul nu își poate aminti întotdeauna în detaliu ce termene au fost încălcate și câte sarcini a îndeplinit angajatul cu o calitate adecvată. Cu toate acestea, el a dezvoltat o imagine generală, holistică, a lucrării subalternului său, scrisă cu „linii mari”. În aceleași „trăsuri mari” i se cere să picteze un „portret al eficienței angajatului”.

În al doilea rând, Obiectivitatea tehnicii este sporită prin practicarea aplicării acesteia. Peste zece ani de experiență în utilizarea metodologiei arată că eficiența este ridicată atunci când este finalizată atât de manager, cât și de angajatul însuși. Ei discută apoi rezultatele lor, iar aceasta are o semnificație importantă:

• angajatul își amintește mai bine sarcinile, dar managerul poate uita ceva sau încurcă ceva, deoarece are mai mulți subordonați;
• managerul are propria sa viziune asupra problemelor de calitate, în timp ce angajatul tinde să se ierte pentru „păcate” minore;
• Un manager poate privi adesea termenele limită ca o muncă de proastă calitate, confundându-le pe cele două, în timp ce un angajat se poate mândri că face o muncă de calitate, neglijând în același timp valoarea respectării termenelor limită sau a domeniului de aplicare.

Al treilea, Datorită acestor efecte, ambele părți se străduiesc să ajungă la un acord care, așa cum au formulat satiriștii, este „produsul nerezistenței părților”. Întrucât principala aplicație practică a acestei metode este capacitatea de a regla prima lunară sau trimestrială (vezi Tabelul 2), tocmai această împrejurare face ca tehnica să fie valoroasă, deoarece acordul duce la corectitudine, iar acest lucru este mai important decât acuratețea măsurătorilor și motivează mai mult decât calculul precis matematic și uneori impersonal al punctelor.

În al patrulea rând, Obiectivitatea metodologiei crește datorită „economiei de scară” dacă este aplicată în toate departamentele companiei. Acest efect face posibilă compararea rezultatului cu datele obiective, iar acesta este un alt criteriu de verificare puternic și o sursă de corectare a rezultatelor. Astfel, un manager superior, după ce a primit o imagine completă a evaluărilor companiei (un set de evaluări ale eficienței managerilor angajați în centrele de profit și evaluări ale eficienței angajaților din centrele de cost ale companiei), o poate compara cu cele financiare și de altă natură. indicatori cheie obiectivi de performanță ai angajatului (KPI ai angajaților) ai eficacității organizației în general. Se poate dovedi că evaluarea generală a tuturor angajaților care utilizează metoda „Triadei de eficiență” va fi supraestimată în comparație cu indicatorii cheie de performanță obiectivi (KPI-urile angajaților) ai organizației. Atunci angajatorul are dreptul, prin propria autoritate, să introducă o corecție la plata sporurilor.

Tabelul 2 arată că angajatul Danilin a avut concediu în februarie și, în conformitate cu politica companiei, nu a fost acordat niciun bonus în acest timp. Shirokova are tendința de a crește eficiența. Performanța celorlalți lucrători a scăzut.

Vă rugăm să rețineți: îndeplinirea chiar și a 50% din plan poate fi recompensată, mai ales că simultan trei indicatori cheie de performanță (KPI-uri ai angajaților) ai „triadei” sunt greu de atins, iar doi din trei pot fi mari în detrimentul resursa celui de-al treilea. În acest sens, orice număr mai mic de 50% este, de asemenea, o realizare certă.

Indicatori cheie de performanță (KPI-uri ai angajaților) - aplicarea sistematică a metodei

Metoda poate fi aplicată în cascadă (unde angajații de nivel superior îi evaluează pe cei de nivel inferior), în întreaga organizație și indiferent dacă angajații au „indicatori de performanță cheie obiectivi (KPI-uri ai angajaților)” sau nu. Aplicarea în cascadă a metodei conferă evaluării sistematicitate și obiectivitate suplimentară, mai ales când vine vorba de acordarea de bonusuri.

Și dacă, în plus, metoda este folosită mult timp, atunci dobândește o serie de proprietăți utile. Să ne uităm la ele.

1. Un manager superior, care evaluează un subordonat, evaluează în același timp activitățile departamentului său: la urma urmei, rezultatele muncii unui manager constau atât din eforturile sale personale, cât și din eforturile subordonaților săi. Avantajul acestei metode este că managerul superior are posibilitatea de a compara datele și de a trage concluzii despre eficacitatea managerului și a subordonaților săi, a departamentului în ansamblu și chiar a stilului de management.

Astfel, figura arată că subordonații șefului departamentului 1 au competențe diferite („mini-diagramele” arată clar acest lucru): un inginer lucrează lent, dar eficient, un specialist lucrează rapid, dar nu suficient de eficient. Un manager superior evaluează munca șefului și, prin urmare, întregul departament 1, după cum urmează: departamentul rezolvă un volum mare de probleme cu o calitate medie și cu o anumită încălcare a termenelor. Și o analiză generală a activității întregului departament arată că managerul are un volum suplimentar de sarcini - pe lângă cele rezolvate de subalternii săi, iar acest lucru poate indica probleme cu delegarea. În plus, activitățile șefului „degradează” cumva calitatea muncii inginerului și „încetinesc” munca specialistului. Ca urmare, timpul și calitatea activității departamentului nu sunt peste medie. Managerul șefului de departament 1 ar trebui probabil să se gândească la eficiența sa ca manager.

Șeful secției 2 lucrează rapid, dar produce mai puține cazuri decât subordonatul său. Specialistul de frunte completează încet o cantitate mare de muncă. Aceasta înseamnă că acest șef își asumă acele sarcini care pot fi rezolvate rapid, iar calitatea muncii sale nu poate fi numită scăzută. Evident, aici totul este în regulă cu delegare, calitatea muncii și respectarea termenelor limită, și deci cu responsabilitate.

1. Analiza dinamicii productivității în timp. Se poate observa dacă performanța angajatului crește în perioada de probă sau scade de-a lungul anilor. Cea mai clară imagine este creată prin compararea dinamicii evaluărilor performanței cu alți factori. Astfel, pe lângă compararea nivelului de eficiență cu perioada de vacanță prezentată în tabelul 2, se pot observa semne de „burnout” în avans, care sunt vizibile mai ales pe fondul motivației constante, o scădere sau creștere a eficienței asociate cu o schimbare în management, impactul știrilor corporative asupra productivității angajaților sau departamentelor etc.
2. Analiza stilului de lucru al unui angajat individual: o comparație a diferiților parametri ai „triadei” va arăta domenii ale eficacității și ineficacității sale. De exemplu, unul lucrează întotdeauna rapid, dar nu suficient de eficient, în timp ce celălalt rezolvă doar o parte din probleme rapid și eficient. Din aceasta se nasc recomandări de utilizare a muncitorilor: primul ar trebui plasat într-o zonă în care este nevoie de viteză, iar în raport cu cel de-al doilea, trebuie să se înțeleagă și motivația și interesele sale în rezolvarea unor probleme specifice.
3. Compararea evaluărilor angajaților face posibilă evaluarea utilității acestora pentru organizație, iar compararea evaluărilor șefilor de departamente ne permite să facem o evaluare a departamentelor și managerilor. Deci, pe baza rezultatelor anului, puteți calcula evaluările anuale medii sau totale și puteți determina cine este mai eficient și cine este mai puțin și din cauza ce factori: cine este cel mai „rapid” muncitor, cine este cel mai „minuțios”, care îndeplinește și cele mai multe sarcini. În acest caz, conținutul muncii și afilierea angajatului cu unul sau altul departament nu joacă un rol.

Deci, în ciuda subiectivității evidente a metodei „Triadei de eficiență”, proprietățile sale utile sunt evidente:

• metoda este aplicabilă tuturor posturilor, indiferent dacă sunt manageriale sau executive;
• evaluările performanței angajaților pot fi acumulate și comparate;
• Acumulând evaluări, puteți urmări dinamica muncii angajaților individuali și chiar a departamentelor, puteți monitoriza apariția epuizării și puteți trage concluzii despre punctele forte și punctele slabe ale acestora;
• prin compararea aprecierilor subordonaților cu aprecierile managerului se pot trage concluzii despre stilul de management și se pot identifica zone de ineficiență în departamente;
• datorita abordarii standard, metodologia este usor implementata in sistemele de management al documentelor (Lotus Notes, MS Outlook etc.) si ERP (bazat pe Oracle, SAP, Microsoft etc.), larg utilizate in lumea corporate;
• metoda poate deveni o completare sau un format comun pentru sistemele existente pentru evaluarea eficacității și eficienței MBO, a indicatorilor cheie de performanță (KPI-urile angajaților) și a aduce datele acestora într-o prezentare unificată.

Și, cel mai important, acesta nu este doar un alt „instrument precis”, ci o modalitate de a media dialogul dintre un manager și un subordonat pe problema remunerației. La urma urmei, nimic nu reduce motivația unui angajat mai mult decât lipsa de recunoaștere și înțelegere a căilor de dezvoltare. Într-un astfel de dialog, angajatul poate înțelege de ce șeful său este nemulțumit și la ce este atent. Cu alte cuvinte, metoda conferă motivației un efect de management foarte important - feedback către subordonat despre munca sa.

ar trebui să fie calculată pentru a diagnostica problemele corporative. Indicatorii cheie de performanță ai unui angajat vă permit să luați măsuri în timp util pentru a îmbunătăți eficiența muncii sale.

Autorul publicației

În acest articol vă vom spune ce sunt indicatorii cheie de performanță (KPI) și cum sunt calculati KPI. Oferim un algoritm detaliat pas cu pas pentru implementarea KPI-urilor. Vă vom spune cum să utilizați acest indicator pentru a motiva personalul. Bonus - un tabel cu exemple de KPI pentru ofițerii de resurse umane.

Din acest articol veți învăța:

★ Motivarea personalului

Ce este KPI

Decodificarea KPI înseamnă în traducere din engleză (Key Performance Indicators) - „key performance indicators”. KPI-urile sunt uneori traduși ca „indicatori cheie de performanță”, dar această variantă este mai puțin comună. Sistemul KPI este utilizat de marile corporații cu o rețea dezvoltată de sucursale și un personal mare.

KPI este un instrument important și eficient pentru un manager de resurse umane care vă va permite să:

1. Evaluați performanța personalului.
2. Monitorizați menținerea eficienței în timpul procesului de lucru.
3. Gestionați fluxul de lucru.
4. Stabiliți obiective specifice pentru personal.

Vă va ajuta să explicați managementului și angajaților ce este KPI în cuvinte simple Alla Piskunova, directorul de resurse umane al companiei de logistică LGK:

Exemplu de indicatori cheie de performanță (kpi)

Un mare magazin de electrocasnice are în personal 12 asistenți de vânzări. Managerul de resurse umane al magazinului evaluează performanța vânzătorilor pe baza următoarelor criterii:

Criteriul nr. 1- raportul dintre numărul de cumpărători cu care vânzătorul a comunicat și numărul celor care au efectuat ulterior o achiziție (în procente);

Criteriul nr. 2- factura medie a clientului;

Criteriul nr. 3- procentul de depășire a planului.

Acest set minim de criterii vă permite deja să calculați KPI (indicatorii cheie) ai vânzătorului și să evaluați eficacitatea acestuia. Managerul de resurse umane poate monitoriza implementarea indicatorilor KPI și menținerea eficienței pe parcursul zilei sau lunii. Vă vor spune experții din revista HR Director

Prin definiție, KPI vă permite să gestionați procesul de lucru și să setați sarcini specifice pentru personal. Cum se întâmplă acest lucru în practică:

În exemplul nostru, setul minim de criterii pentru calcularea KPI-urilor. În practică, numărul mediu de criterii KPI este de 5-8.

Exemple de KPI pentru un specialist în managementul documentelor de resurse umane

Tipuri de indicatori cheie de performanță

Indicatorii cheie de performanță sunt simple și derivate.

Exemple de KPI simpli:

• Rezultate KPI (indicatori de rezultat exprimați cantitativ sau calitativ);
• KPI de cost (indicatori de cantitate de cost).

Exemple de indicatori KPI derivați:

• KPI de performanță - raportul dintre rezultate și timpul petrecut;
• KPI de eficiență - raportul dintre rezultat și resursele cheltuite.

Vă vor spune experții din revista HR Director

și înțelegeți dacă ați făcut o greșeală atunci când setați KPI-uri pentru ei.

3 principii principaleDezvoltare KPI

Principiul nr. 1.Indicatori KPIar trebui să fie simplu și ușor de măsurat.

Acest lucru va permite compararea și va preveni dezinformarea.

Principiul nr. 2. Costul de măsurare trebuie să fie mai mic decât beneficiul de laImplementarea KPI.

O procedură prea complexă și costisitoare pentru măsurarea indicatorilor va anula toate avantajele trecerii la KPI-uri.

Principiul nr. 3. Rezultatele măsurătorilor trebuie utilizate în muncă.

Dacă măsurați indicatorii doar pentru raport și nu mai luați pași, atunci măsurătorile sunt lipsite de sens.

Experții de la Sistema Personnel vă vor învăța cu competență

Avantajele și dezavantajele KPI-urilor

Cumcalcula KPI: algoritm și exemplu

AlgoritmCalcul KPI

Pasul 1. Selectăm de la 3 la 5 indicatori de performanță.

De exemplu, indicatori pentru un vânzător de magazin online:

1. Clienti noi.
2. Cumpărători care au făcut o comandă repetă.
3. Recomandări pozitive.

Pasul 2. Determinăm ponderea fiecărui indicator. Greutatea totală a indicatorilor este 1, iar cel mai important are cea mai mare pondere.

1. Clienți noi - 0,5.
2. Cumpărători care au făcut o comandă repetă - 0,25.
3. Recomandări pozitive - 0,25.

Pasul 3. Colectăm și analizăm date privind indicatorii selectați pe parcursul lunii.

Pasul 4. Calculăm KPI folosind formula:

Indicele KPI = Greutatea indicatorului*Fapt/Plan

Fapt - rezultat real

Plan - rezultat planificat.

Pasul 5. Calculăm salariile ținând cont de indicele KPI.

Exemplu de calcul KPI

Acest sistem de plată motivează vânzătorii să atragă clienți noi și să lucreze cu cei vechi.

Utilizați materialele din sistemul de personal:

Matrice KPI specialist în vânzări

Matricea KPI a driverului de livrare

Implementarea KPI-urilor in companie: 7 etape

Etapa 1. Să aflăm ce indicatori afectează profitul. Determinăm cine din companie influențează acești indicatori.

Etapa 2. Selectăm indicatori cheie, de ex. indicatori care au cel mai mare impact asupra profitului. Numim un angajat responsabil pentru ele. Pentru fiecare departament atribuim 2-3 KPI clari.

Etapa 3. Le explicăm angajaților modul în care atingerea indicatorilor cheie le afectează salariile (le motivăm financiar).

Etapa 4. Monitorizăm dacă angajatul reușește să atingă indicatorii țintă. Dacă da, să trecem direct la Etapa 6. Dacă nu - să Etapa 5.

Etapa 5. Să aflăm motivul. Daca angajatul nu este de vina, schimbam conditiile. Dacă un angajat nu poate face față, îl înlocuim cu altul.

Etapa 6. Ajustăm în mod constant sistemul KPI - eliminăm indicatorii învechiți și adăugăm alții noi.

Etapa 7. Ajustăm sistemul de motivare: explicăm ce parametri și modul în care aceștia vor afecta salariile.

KPI-urile sunt indicatori cheie ai performanței angajaților. Sistemul KPI este utilizat de marile corporații cu o rețea dezvoltată de sucursale.

KPI este un instrument pentru un manager de resurse umane care vă va permite să evaluați performanța personalului, să gestionați procesul de lucru și să stabiliți obiective specifice pentru personal.