Care sunt orizonturile de timp de planificare? Orizontul de planificare. în managementul strategic

În funcție de orizontul de timp al planului organizației, planificarea este împărțită în trei tipuri:

Pe termen scurt;

pe termen mediu;

termen lung.

Această diviziune se bazează pe durata perioadelor de timp necesare pentru atingerea obiectivelor planificate și este de natură tehnică.

Planificarea pe termen scurt este dezvoltarea planurilor pe un an.

Planificarea pe termen mediu se bazează pe planuri pe termen scurt. Se desfășoară pe o perioadă de 2 până la 5 ani.

Planificarea pe termen lung acoperă de obicei perioade lungi - de la 5 la 10 ani. Nu poate fi identificat cu planificarea strategică, care în conținutul său este mult mai complexă decât planificarea pe termen lung. Nu este o simplă extrapolare a planurilor anterioare și, prin urmare, nu poate fi identificată cu funcția timpului, deoarece caracterizează funcția de direcție de dezvoltare a organizației. Toate tipurile de planificare trebuie să fie interconectate și să nu se contrazică între ele.

Întregul proces de planificare dintr-o organizație poate fi împărțit în două etape principale: dezvoltarea unei strategii pentru activitățile organizației (planificare strategică) și determinarea tacticilor de implementare a strategiei (planificare operațională sau tactică).

Planificarea strategică este determinarea direcțiilor generale ale activităților organizației, desfășurarea acțiunilor acesteia ca răspuns la circumstanțe externe și interne obiective. De obicei, este proiectat pentru o perioadă lungă de timp. Responsabilitatea pentru dezvoltarea unui plan strategic revine conducerii organizației, deoarece planificarea strategică necesită o responsabilitate mare și o acoperire pe scară largă a tuturor activităților de personal.

Planificarea tactică distribuie și gestionează toate resursele organizației pentru a asigura atingerea cât mai deplină a obiectivelor strategice. De obicei acoperă perioade pe termen scurt, mediu și parțial pe termen lung.

Principala diferență dintre planificarea strategică și cea tactică este că planificarea strategică răspunde la întrebarea - ce dorește organizația să realizeze? Planificarea tactică se concentrează asupra modului în care organizația ar trebui să atingă această stare.

Procesul de planificare într-o organizație poate fi reprezentat ca următorul algoritm. În primul rând, se ia decizia de a crea o nouă afacere sau de a extinde activitățile curente ale organizației. După luarea acestei decizii, se efectuează o analiză a propriilor capacități și a capacității de a o implementa. În etapa următoare, gama de bunuri și servicii care sunt planificate pentru eliberare este selectată și specificată. Această etapă include următoarele subetape: cercetarea pieței potențiale (țintă) pentru bunuri și servicii selectate și interacțiunea acesteia cu alte piețe, precum și potențialii concurenți; estimarea si prognoza volumului vanzarilor; evaluarea zonei de consum şi determinarea amplasării teritoriale a instalaţiilor de producţie planificate.

După aceasta, se elaborează un plan de producție pentru capacitatea de producție planificată, care include:

dezvoltarea unei scheme legale pentru afacerea planificată;

formarea politicilor contabile și organizarea contabilității;

formarea de portofolii de contracte (acord si/sau protocol de intentie) cu furnizorii si consumatorii cu toate conditiile de livrare;

formarea unui portofoliu de furnizori de echipamente, tehnologii și organizații de construcții și instalații cu toate condițiile;

determinarea formelor și tipurilor de asigurare pentru afacerea planificată.

Pe baza tuturor prognozelor și datelor din etapele anterioare

un plan financiar cu diverse orizonturi de timp, planuri de detaliu și scenarii este elaborat și modelat cu modelarea obligatorie a întregii game de riscuri.

În ultima etapă, se întocmește un rezumat al planului de afaceri. Compoziția, structura și detaliul planului de afaceri sunt determinate de specificul funcțional și de dimensiunea organizației, de activitatea pieței țintă, de eficiența concurenților, precum și de scopurile și obiectivele strategice ale afacerii planificate și de perspectivele de creștere. a organizatiei.

Structura unui plan de afaceri este destul de standard, indiferent de valoarea investiției necesare, dimensiunea organizației și durata de viață a acesteia. Scopul unui plan de afaceri depinde de obiectivele acestuia. Dacă acesta este un plan de dezvoltare în cadrul companiei, atunci domeniul de aplicare al acestuia este reglementat doar de standardele interne ale organizației. Un plan de afaceri pentru obținerea de investiții mici sau mijlocii constă de obicei în 20 - 30 de secunde, iar un plan de afaceri, al cărui scop este atragerea de investiții mari și de capital, poate fi de până la 100 de secunde. excluzând aplicațiile. Aceste cerințe de volum sunt destul de condiționate și, în cele din urmă, sunt determinate de investitori și experții acestora.

Cerințele generale pentru un plan de afaceri pot fi formulate după cum urmează: trebuie să fie concis, clar, succint, alfabetizat, ușor de înțeles pentru finanțatorii investitorilor, partenerii de afaceri și să fie realizat ținând cont de cerințele și standardele investitorilor.

În legătură cu scopurile și obiectivele afacerii, cu multitudinea de cerințe și standarde ale investitorilor și cu lipsa unui singur standard general acceptat, există diferite structuri ale planului de afaceri cu diferite grade de specificitate și detaliere a secțiunilor sale. Numele, cantitatea, conținutul, scopurile și obiectivele secțiunilor vor fi discutate mai detaliat mai jos.

Orizontul de planificare

Orizontul de planificare(Engleză) planificarea intervalului de timp) în economie este perioada în care se preconizează implementarea planului sau programului de acțiune întocmit. În sens general, orizontul de planificare este considerat a fi perioada de la adoptarea unui plan până la momentul implementării acestuia, totuși, de regulă, în economie este imposibil să se stabilească data exactă la care anumite planuri pot fi realizate.

În teoria economică, se obișnuiește să se facă distincția între conceptele de „pe termen lung” și „pe termen scurt”. Aceasta înseamnă că, de exemplu, la nivelul întreprinderii, atingerea unui obiectiv poate dura mult timp (de exemplu, creșterea companiei, instalarea de noi echipamente) sau un timp relativ scurt (achiziționarea de materii prime, schimbări de personal). În modelarea economică și matematică, pe lângă termenul lung și pe termen scurt, se distinge și nivelul mediu. Pentru fiecare dintre ei sunt dezvoltate propriile modele.

Literatură

• Raizberg B. A., Lozovsky L. Sh., Starodubtseva E. B. Dicționar economic modern. - Ed. a II-a, rev. M.: INFRA-M. 479 p. 1999.

Legături

• Orizontul de planificare / Yandex.Dicționare › Lopatnikov, 2003

Fundația Wikimedia. 2010.

• Orizontul Imbong
• Sistem de coordonate orizontal

Vedeți ce este „Orizont de planificare” în alte dicționare:

orizontul de planificare- Cantitatea de timp în care planul se extinde în viitor. Pentru un program principal, este de obicei setat să acopere un minim de timp total al ciclului plus timpul pentru a lua în considerare dimensiunile loturilor componentelor de bază și... ... Ghidul tehnic al traducătorului

Orizontul de planificare- , la fel: orizont de planificare, (uneori perioada de planificare) perioada pentru care se intocmeste un plan sau program. Pentru planuri (programe) in diverse scopuri G.p. sunt acceptate diferit, însăși definiția optimului G.p. Pot fi… …

PLANIFICAREA ORIZONTULUI- perioada de timp pentru care se întocmește un plan atât la nivelul economiei în ansamblu, cât și la nivelul unei întreprinderi individuale. Dicționar de termeni financiari... Dicţionar financiar

Orizontul de planificare- termenul prevazut in planul de lucru. Dicţionar de termeni de afaceri. Akademik.ru. 2001... Dicţionar de termeni de afaceri

PLANIFICAREA ORIZONTULUI- prognozarea perioadei pentru care se elaborează planuri și previziuni. Raizberg B.A., Lozovsky L.Sh., Starodubtseva E.B.. Dicționar economic modern. Ed. a II-a, rev. M.: INFRA M. 479 p.. 1999 ... Dicționar economic

PLANIFICAREA ORIZONTULUI Dicţionar enciclopedic de economie şi drept

PLANIFICAREA ORIZONTULUI- perioada pentru care se intocmeste planul... Dicționar economic mare

PLANIFICAREA ORIZONTULUI- – perioada planului (trimestrial, anual, cincinal etc.) ... Dicţionar concis al economiştilor

orizontul de planificare- perioada pentru care sunt elaborate planuri, prognoze... Dicţionar de termeni economici

Problemă de planificare (în economie)- în sensul cel mai general, aceasta este sarcina de a elabora un plan (program) pentru funcționarea unei anumite entități economice pentru o anumită perioadă (orizontul de planificare). Formal salariu constă în găsirea celor mai bune soluții de planificare dintr-o varietate de... Dicționar economic și matematic

Cărți

• , Orobinsky Viaceslav Vladimirovici. Cartea principală pentru un avocat începător. Vă va ajuta să înțelegeți cum și de ce să studiați dreptul - și ce fel. Este să stăpânești și să aplici, să pui întrebări și să găsești răspunsuri, să faci... Cumpără pentru 952 de ruble
• Avocat bun, avocat rău. De unde să începi pe calea de la începător la profesionist, Vyacheslav Vladimirovich Orobinsky. Cartea principală pentru un avocat începător. Vă va ajuta să înțelegeți cum și de ce să studiați dreptul - și ce fel. Este să stăpânești și să aplici, să pui întrebări și să găsești răspunsuri, să faci ceea ce este de neînțeles...

1.4. MANAGEMENT STRATEGIC

Dacă compari un manager cu căpitanul unei nave, problema alegerii unei căi devine mai clară. Unde să mergem?

Managementul strategic oferă instrumentele pentru a răspunde la această întrebare, de exemplu. planificare si management strategic.

1.4.1. Piramida de planificare în managementul strategic

Prima și principala dintre funcțiile principale ale managementului (vezi capitolul 1.2) este funcția de prognoză și planificare. Să luăm în considerare componentele sale în raport cu planificarea strategică.

Planificarea strategică nu trebuie confundată cu planificarea pe termen lung – de obicei pe 10-15 ani. Orizontul de planificare strategică depinde de tipul de muncă în care este angajată organizația. Planificarea strategică pentru industria energiei nucleare este planificată cu zeci de ani în avans, iar pentru o companie comercială - cu doi până la trei ani în avans. Momentul la care se referă planificarea strategică va veni mult mai târziu decât finalizarea activității pe care organizația o desfășoară în prezent. În plus, granițele calendarului de planificare strategică sunt neclare. Misiunea companiei.

În termenii săi cei mai generali, managementul strategic este un mijloc de a se asigura că o firmă își îndeplinește misiunea. Stabilirea obiectivelor este etapa cea mai dificilă și responsabilă a planificării. Formularea misiunii unei companii este cea mai importantă decizie pentru fondatorii și managerii săi. Schimbarea misiunii înseamnă de fapt închiderea companiei anterioare și deschiderea uneia noi în locul ei, chiar și sub același nume. Misiunea este nucleul companiei, cea mai stabilă parte a corpului său. (Rețineți că compania ar trebui comparată cu un organism viu și nu cu o mașină moartă fără suflet!)

Obiective strategice. Specificarea misiunii companiei este obiectivele sale strategice, i.e. obiective constante pe o perioadă lungă pentru care se realizează planificarea strategică. Pentru Avion, astfel de obiective pot fi:

· extinderea segmentului de piață în transportul transatlantic; îmbunătățirea siguranței zborului;

· creșterea nivelului general și profesional de pregătire a personalului (piloți, tehnicieni, însoțitori de bord, manageri etc.);

· crearea unui climat social favorabil în echipă;

· menținerea compoziției flotei aeriene și a suportului terestră la un nivel nu mai mic decât cel al concurenților etc.

Pentru compania „Universitatea Tehnică de Stat din Moscova numită după N.E. Bauman” obiectivele strategice pot fi:

· creșterea nivelului științific înalt al personalului didactic (și pentru aceasta, dezvoltarea cercetării științifice la nivel universitar la nivel mondial), stăpânirea acestora a tehnologiilor didactice moderne, dotate cu materiale metodologice pe suport hârtie și suport electronic;

· organizarea recrutării de solicitanți bine pregătiți și capabili să însușească specialitățile predate la institut la un nivel care să ofere absolvenților competitivitatea necesară pe piața muncii;

· crearea și menținerea bazei materiale și tehnice necesare implementării unui proces educațional de înaltă calitate;

· asigurarea controlului necesar asupra calității muncii cadrelor didactice și elevilor etc.

Evident, în scopuri strategice este aproape imposibil să se dea valori numerice ale parametrilor care trebuie atinși sau intervalul de timp în care acest lucru trebuie realizat. Ar fi o simplificare să spunem că perioada de realizare a obiectivului strategic este, să zicem, de 10 ani. Este mai corect să nu definim o perioadă, ci să discutăm despre planificarea pe termen lung pentru o perioadă nedeterminată. Unele obiective strategice, precum atingerea superiorității față de concurenți, trebuie atinse în mod continuu.

Obiectivele companiei. Următorul nivel de specificație îl reprezintă sarcinile care trebuie rezolvate pentru a atinge un anumit obiectiv strategic. De exemplu, pentru compania Avion, sarcinile pot fi:

· Realizarea de 99% a sosirii aeronavelor la timp;

· crearea unui sistem de recalificare anuală a piloților și însoțitorilor de bord;

· achiziționarea anuală a minim 3 avioane moderne etc.

Pentru compania „Universitatea Tehnică de Stat din Moscova numită după N.E. Bauman” sarcinile pot fi:

· asigurarea prezenței a cel puțin 20% dintre profesori - doctori în științe și 50% dintre conferențiarii - candidați la științe în cadrul corpului didactic;

· asigurarea unei compoziții de vârstă favorabile a cadrelor didactice (de exemplu, vârsta medie a cadrelor didactice nu trebuie să fie mai mică de 40 de ani și mai mare de 50 de ani);

· asigurarea activității științifice regulate a profesorilor (de exemplu, toată lumea trebuie să publice cel puțin 5 lucrări științifice în decurs de 5 ani și să vorbească la cel puțin 3 conferințe la nivel integral rusesc și internațional);

· în sistemul de pregătire preuniversitară, cel puțin 4.000 de școlari trebuie să învețe anual în diferite școli, cluburi și cursuri;

· departamentele institutului trebuie să fie dotate cu calculatoare integrate într-o rețea electronică care oferă e-mail în cadrul institutului și oferă profesorilor și studenților acces direct la World Wide Web etc.

Deși unele dintre sarcinile enumerate conțin parametri numerici, acestea nu sunt încă suficiente pentru planificarea și controlul specific, astfel încât următorul nivel de planificare este sarcini specifice complet definite, al căror grad de finalizare poate fi evaluat fără ambiguitate.

Sarcini specifice. Luați în considerare, de exemplu, sarcina de mai sus pentru compania Avion - realizarea a 99% din aeronavele care sosesc la timp. În primul rând, trebuie să adăugați o dată scadentă, de exemplu în termen de 2 ani. Sarcina devine apoi o sarcină specifică care necesită o analiză suplimentară. În primul rând, din ce motive nu ajung avioanele la timp? Unele motive sunt evidente – un vânt în fața care întârzie avioanele, un vânt transversal care le abate de la ruta optimă calculată în absența vântului și un vânt din spate care le duce la aeroportul de destinație înainte de termen. Pentru a elimina influența vântului în momentul sosirii aeronavei, este necesar să se dezvolte algoritmi de control al aeronavei și să-i coordoneze cu serviciile terestre. De asemenea, puteți pune o întrebare contra - toate zborurile trebuie să sosească la timp? Răspunsul pozitiv este evident dacă destinația este un aeroport mare în care intră 1-2 avioane pentru a ateriza în fiecare minut. Dacă 1-2 avioane aterizează pe un aerodrom de câmp pe săptămână și zborul nu este urgent, atunci, evident, are sens să sacrificăm precizia sosirii de dragul, de exemplu, a economisirii de combustibil sau a creșterii siguranței zborului. Este destul de rezonabil să ajustați o anumită sarcină, sarcină, obiectiv strategic sau chiar misiunea companiei ca urmare a unei analize atente în timpul planificării.

Pentru compania „Universitatea Tehnică de Stat din Moscova numită după N.E Bauman”, sarcina a fost indicată să aibă cel puțin 20% profesori - doctori în știință și 50% profesori asociați - candidați de știință în cadrul cadrelor didactice a sarcinilor specifice, este necesar:

Analizează componența actuală a personalului,

Pentru a prezice schimbarea sa naturală (ca urmare a pensionării cadrelor didactice mai în vârstă, a transferului altor angajați la alte locuri de muncă etc.),

Evaluați posibilitățile de îmbunătățire a nivelului profesional (susținerea disertațiilor) pentru anumiți angajați, precum și posibilitatea de a atrage personal nou.

După aceasta, va fi posibilă planificarea unei politici active de personal și evaluarea rezultatelor acesteia în îmbunătățirea nivelului profesional al personalului. Este obiectivul realizabil? Și dacă este realizabil, atunci în ce interval de timp? Și după toată analiza descrisă, trebuie aprobat un plan de acțiune specific.

Am discutat întreaga piramidă de planificare - de la vârf (misiunea de sus) până la al doilea strat - obiective strategice (de obicei nu sunt mai mult de 10) și a treia - sarcini (zeci de sarcini pot fi orientate spre atingerea obiectivelor strategice, astfel încât numărul total de sarcini ale companiei poate fi estimat ca 100) până la capăt - sarcini specifice. Pentru a rezolva fiecare problemă, pot fi necesare o duzină de sarcini specifice, astfel încât numărul total de sarcini specifice efectuate în orice companie mare este de mii. Tehnologia de planificare discutată în Capitolul 1.2 vă permite să transformați mii de sarcini specifice individuale într-un plan general de lucru pentru companie, echilibrat din punct de vedere al costurilor materiale, de personal și financiare. Acest plan este foarte specific pentru viitorul apropiat (să zicem, un an) și trece la formulări din ce în ce mai generale (nespecifice, vagi, vagi) pe măsură ce trece în viitor.

Săgeată „Prezent – ​​Viitor”. După cum sa menționat deja, procesul de planificare a fost discutat anterior în detaliu. În cazul managementului strategic, o caracteristică a acestui proces este concentrarea sa pe viitorul îndepărtat. Trecem de la particular la general, care corespunde mișcării de la agitația prezentului la orizontul de planificare îndepărtat - vârfurile muntoase ale viitorului:

sarcini specifice - obiective - obiective strategice -

- misiunea companiei.

În același timp, pe măsură ce trecem de la partea de jos a piramidei de planificare la vârful acesteia, întrebările la care răspundem se schimbă după cum urmează:

Ce anume trebuie făcut? - Ce trebuie realizat în general? — De ce lucrăm?

Când trecem de la viitorul imediat la cel îndepărtat, trecem prin următoarele etape de planificare:

planificare operationala - planificare afaceri -

- Dezvoltarea strategiei.

Planificarea operațională se referă la planurile pentru viitorul apropiat, legate în primul rând de implementarea lucrărilor în derulare în baza contractelor (comenzilor) existente. Planificarea operațională este de obicei pe termen scurt - undeva între o zi și un an.

„Pe termen lung” se referă la analiza și planificarea schimbărilor care nu se așteaptă să se încheie foarte curând, să zicem, peste zece ani. Aceasta este exact perioada tipică de la idee până la lansarea unei noi mărci de mașini sau avioane.

În decalajul dintre planificarea pe termen lung și pe termen scurt se află planificarea pe termen mediu - pe 3 - 5 ani. Și între planificarea strategică și operațională - planificarea afacerii, care răspunde la întrebarea: „Ce vom face după finalizarea tuturor comenzilor existente?”

Comparația managementului strategic și operațional. Planificarea strategică este baza managementului strategic Pe lângă funcțiile de prognoză și planificare, sunt incluse și alte funcții de management de bază discutate în Capitolul 1.2. O comparație a managementului strategic și operațional în funcție de nouă criterii este prezentată în Tabelul 1 monografie.

Tabelul 1.

Comparația managementului strategic și operațional

Managementul operațional include, de exemplu, distribuirea profiturilor între dividende și fondul de dezvoltare a întreprinderii. Există aici un conflict între interesele pe termen scurt ale acționarilor și dezvoltarea strategică a companiei. Este clar că orice investiții și cheltuieli pentru dezvoltarea și implementarea inovațiilor reduc profitul din anul curent. Dar fără astfel de cheltuieli, întreprinderea este sortită să-și piardă competitivitatea în viitor.

Managerii sunt adesea coproprietari ai întreprinderii. De ce este benefic ca un acționar să primească un salariu? Pentru că suma salariului scade profitul și, prin urmare, impozitul pe venit. Deoarece același impozit pe venit este preluat din dividende și din salarii (în termeni procentuali), iar rata impozitului pe venit este mai mică decât rata impozitului pe profit, „pomparea” banilor în salarii crește veniturile managerului (și, în consecință, reduce contribuțiile la buget) .

Metode experte în management strategic. Ce se va întâmpla peste zece ani? Este suficient să ne gândim la această formulare a întrebării, să analizăm cum în urmă cu zece ani ne imaginam astăzi pentru a înțelege că pur și simplu nu pot exista previziuni sută la sută fiabile. În loc de declarații cu numere specifice, vă puteți aștepta doar la estimări calitative. Totuși, trebuie să luăm decizii care vor avea consecințe zece, douăzeci etc. ani. Ce ar trebuii să fac? Rămâne să ne întoarcem la metodele de evaluare a experților (Capitolul 3.4).

1.4.2. Problema orizontului de planificare

în managementul strategic

Să continuăm discuția începută mai sus despre influența alegerii orizontului de planificare asupra deciziilor luate. Rețineți că, în multe situații reale, durata, de exemplu, a unui proiect de investiții nu este pe deplin determinată sau orizontul de planificare al investitorului nu acoperă întreaga durată a proiectului până la etapa de eliminare. În astfel de cazuri, este important să se studieze influența orizontului de planificare asupra deciziilor luate.

Să ne uităm la un exemplu ipotetic. Să presupunem că sunt proprietarul unei fabrici. Dacă orizontul meu de planificare este de 1 lună, atunci voi primi cel mai mare venit monetar prin vânzarea întreprinderii (inclusiv clădiri, materii prime, echipamente tehnologice, terenul pe care se află întreprinderea - dacă, desigur, am dreptul să o vând ). Dacă plănuiesc un an, atunci voi suporta mai întâi costuri prin achiziționarea de materii prime și plătirea muncitorilor și abia apoi, prin vânzarea produselor, voi obține profit. Dacă plănuiesc 10 ani, voi face cheltuieli mari, achiziționând licențe și echipamente noi, cu scopul de a crește veniturile în anii următori. Atunci când planificați timp de 30 de ani, este logic să investiți în crearea și dezvoltarea propriului centru de cercetare etc.

Subliniem că investițiile reale (în active fixe - în clădiri, echipamente, în dezvoltări de proiectare etc.), care vor avea roade în următorii ani, vor înrăutăți mulți indicatori financiari și economici ai întreprinderii în acest an, vor reduce profiturile acesteia, vor reduce indicatori de rentabilitate, ca urmare, acționarii vor primi - într-un anumit an - mai puțin.

Astfel, afirmația populară „o firmă operează pentru a maximiza profiturile” sau „scopul unei firme este de a maximiza profiturile” nu are un sens precis. În ce perioadă ar trebui maximizat profitul - o lună, un an, 10 sau 30 de ani? Deciziile luate depind de orizontul de planificare. Dându-și seama de acest lucru, un număr de economiști occidentali refuză să considere firmele ca instrumente de obținere a profitului, ei preferă să le privească ca ființe cvasi-vii care încearcă să-și asigure continuarea existenței și dezvoltarea ulterioară. În consecință, managementul strategic pornește de la conceptele de „misiune a companiei”, „obiective strategice” (de exemplu, un obiectiv strategic poate arăta ca: „creșterea cotei de piață controlată de companie”), care nu pot fi exprimate direct în unități monetare ( pentru mai multe detalii, consultați, De exemplu, ).

Înainte de a discuta influența directă a orizontului de planificare asupra deciziilor luate de manager, vom lua în considerare câteva modele de optimizare utilizate în procesul decizional (Capitolul 3.2 este dedicat metodelor de optimizare).

Caracterizarea modelelor cu discount. Pentru simplitatea prezentării, lăsați timpul să ia valori discrete. Apoi evoluția situației economice este descrisă de succesiunea în care variabilele x j zace într-un anumit spațiu X, poate de natură destul de complexă. De asemenea, trebuie remarcat faptul că poziția din momentul următor nu poate fi arbitrară, este legată de poziția din momentul precedent. Cel mai simplu mod este să accepți că există un anumit set LA astfel încât rezultatul activităţii economice pt j A treia perioadă este descrisă de cantitate Dependența nu numai de poziția inițială și finală, ci și de numărul perioadei se explică prin faptul că prin numărul perioadei există o legătură cu situația economică generală. Dorind să maximizăm rezultatele totale ale activității economice, ajungem la formularea unei probleme standard de programare dinamică:

Astfel, este necesar să se selecteze un plan ( ) care să îndeplinească restricțiile de mai sus, pe care funcționalitatea își atinge maximul Fm. Desigur, se presupune că setul de posibile tranziții LA astfel încât domeniul de definire a funcţionalului Fm nu gol. În ipotezele matematice normale, maximul este atins.

După cum se știe, problema (1) apare adesea în multe domenii economice și econometrice aplicate, în macroeconomie, în logistică (gestionarea stocurilor) (vezi, de exemplu, monografia).

Modelele care conduc la următorul caz special de problemă (1) sunt propuse, studiate și aplicate pe scară largă:

Acestea sunt modele cu discount (după cum se știe, factor de reducere). Este firesc să încercăm să aflăm ce proprietăți „interne” deosebesc problemele de tip (2) de toate problemele de tip (1). În special, de ce este atât de populară caracteristica unui proiect de investiții? VAN (Valoarea actuală netă- valoarea actualizată netă), raportată la caracteristicile tipului actualizat și discutată în detaliu mai jos (Capitolul 2.3).

Este interesant să studiem și să comparăm planuri pentru un posibil comportament economic pe k trepte Și . (Desigur, presupunem că toate perechile de elemente învecinate sunt incluse în mulțime LA.) Este firesc să se efectueze comparații folosind funcțiile care descriu rezultatele activității economice și sunt implicate în sarcinile (1) și (2). Exact, vom spune că planul X 1 plan mai bun X 2 la implementare din moment i, Dacă

Va scrie X 1 R(i)X 2, dacă inegalitatea (3) este satisfăcută, unde R(i)- o relație binară pe un set de planuri care specifică ordonarea planurilor prin relația „mai bine”.

Este clar că ordinea planurilor pentru k pași, definiți folosind o relație binară R(i), poate depinde de i, adică „bunătatea” unui plan depinde de când iîncepe să devină realitate. Din punctul de vedere al economiei reale, acest lucru este destul de de înțeles. De exemplu, planurile de acțiune care sunt complet raționale pentru o perioadă de dezvoltare stabilă nu sunt de folos în timpul unei perioade de hiperinflație. În schimb, operațiunile care sunt acceptabile în timpul unei perioade de hiperinflație nu vor fi eficiente într-un mediu stabil.

Totuși, după cum este ușor de observat, în modelele cu reducere (2) toate comenzile R(i) Meci , i = 1,2, …, m-k. Se dovedește - acesta este principalul rezultat teoretic al acestei subsecțiuni - este și invers adevărat: dacă ordonările coincid, atunci avem de-a face cu problema (2) - cu o problemă cu actualizarea, iar coincidența este suficientă numai dacă k=1,2. Să formulăm mai detaliat ipotezele despre stabilitatea ordonării planurilor.

(eu). Lăsa Unul din două lucruri este adevărat: fie

pentru toți sau

pentru toți

(II). Să fie adevărat unul dintre cele două lucruri: fie

pentru toți sau

pentru toți

După cum sa arătat mai întâi în detaliu în lucrare, în anumite condiții intra-matematice de regularitate, condițiile de stabilitate pentru ordonarea planurilor (I) și (II) implică existența constantelor și astfel încât

Întrucât adăugarea unei constante nu schimbă punctul în care funcția atinge maximul, ultima relație înseamnă că condițiile de stabilitate pentru ordonarea planurilor (I) și (II) caracterizează (cu alte cuvinte, disting în mod unic) modelele cu reducere între toate modelele de programare dinamică.

Condițiile matematice în care a fost demonstrată teorema privind caracterizarea modelelor de actualizare au fost slăbite treptat de-a lungul anilor 1970 (a se vedea despre aceasta în), dar aceste îmbunătățiri intra-matematice nu au afectat latura economică a problemei.

Planuri optime asimptotic. Să considerăm modelul (2) cu , i.e. model fara reduceri

Sub presupuneri matematice naturale, asupra cărora nu ne vom opri, pentru fiecare m Există un plan optim la care funcția optimizată atinge maximul. Deoarece alegerea orizontului de planificare nu poate fi justificată rațional, ar fi de dorit să se construiască un plan de acțiune aproape de optim pentru diferite orizonturi de planificare. Aceasta înseamnă că scopul este de a construi o secvență infinită astfel încât segmentul său inițial de lungime m, acestea. , dă aproximativ aceeași valoare a funcționalului optimizat ca și valoarea pentru planul optim Să numim o secvență infinită un plan asimptotic optim.

Să aflăm dacă este posibil să folosim planul optim direct pentru a construi un plan asimptotic optim. Să o reparăm kși luați în considerare succesiunea. Nu este dificil să construim exemple care să arate că, în primul rând, elementele din această secvență se vor schimba; în al doilea rând, pot să nu aibă limite. În consecință, planurile optime se pot comporta extrem de neregulat și, prin urmare, în astfel de cazuri nu pot fi folosite pentru a construi planuri optime asimptotic.

Cu toate acestea, se poate dovedi (teoria economică și matematică corespunzătoare este dezvoltată în capitolul 5 al monografiei) că există planuri optime asimptotic, i.e. se pot specifica secvenţe infinite astfel încât

Folosind această abordare se rezolvă problema orizontului de planificare - este necesar să se utilizeze planuri optime asimptotic care nu depind de orizontul de planificare. Este interesant că traiectoria optimă de mișcare constă din trei secțiuni - inițială, finală și principală, iar secțiunea principală este deplasarea de-a lungul autostrăzii. O analogie completă cu circulația vehiculelor: pentru a ajunge undeva, trebuie mai întâi să intrați pe autostradă, să conduceți pe un drum bun cât mai aproape de obiectiv, apoi să depășiți secțiunea finală.

1.4.3. Câteva metode de luare a deciziilor

în managementul strategic

Să ne uităm la câteva instrumente practice de luare a deciziilor utilizate pe scară largă în managementul strategic.

Informații și instrumente de planificare strategică. Punctele de plecare pentru planificarea strategică sunt:
- structura competitorilor;
- structura pietelor de desfacere;
- tendințe în dezvoltarea tehnică și evoluția modei;
- structura pietelor de aprovizionare;
- mediu juridic, social, tehnologic, economic, de mediu și politic;
- propriile puncte forte și slabe.

Pe baza datelor enumerate, în conformitate cu misiunea companiei, se selectează obiectivele pe termen lung și se analizează resursele necesare pentru aceasta. Instrumentele de planificare strategică includ, pe lângă metoda de evaluare a experților menționată mai sus, analiza decalajelor, analiza șanselor și a riscurilor (puncte tari și puncte slabe), analiza portofoliului, metoda listei de verificare, metoda de punctare, conceptul ciclului de viață al produsului și alte metode de prognoză, planificare și decizie. realizarea.

Atunci când se analizează „lacunele”, sunt comparate trei scenarii posibile pentru dezvoltarea companiei:
- ce cifra de afaceri (profit si alte caracteristici ale intreprinderii) se poate realiza daca nu se schimba nimic in procesul de vanzare in viitor (scenariul A);
- ce fel de cifra de afaceri se poate realiza daca incercam, cu efort maxim, sa patrundem mai intens cu produsul existent pe pietele existente (scenariul B);
- dacă în plus (față de scenariul B) dezvoltăm noi produse și/sau noi piețe (scenariul B).

Diferența dintre rezultatele din scenariile B și A se numește decalaj operațional, iar între rezultatele din scenariile B și B - decalajul strategic. Această terminologie subliniază rolul inovației în planul strategic al unei firme – dezvoltarea de noi produse sau intrarea pe noi piețe, sau ambele.

Matricea portofoliului Boston Consulting Group.În planificarea strategică, o analiză a portofoliului întreprinderii poate fi utilă (Tabelul 2). Trebuie avut în vedere că nu vorbim despre planificarea strategică pentru întreaga întreprindere, ci pentru „diviziunile sale strategice”. Ele se disting prin combinații produs-piață care:
· omogen, i.e. vizează un anumit cerc de consumatori destul de omogen;
· poate acţiona independent de alte divizii ale întreprinderii;
· să aibă o cotă de piață suficient de mare pentru a face profitabilă efectuarea de cercetări pentru a dezvolta o strategie specifică.

Masa 2.

Matricea portofoliului Boston Consulting Group

Introducând produse (ținând cont de ponderea acestora în cifra de afaceri a companiei) în celulele corespunzătoare din Tabelul 2, puteți calcula ponderea produselor deosebit de de succes de tip 1 (Stele), care ar putea avea nevoie de finanțare suplimentară pentru a crește și a consolida succesul. Deși creșterea cererii de mărfuri de tip 2 (Cash Cows) este scăzută, datorită cotei lor mari de piață, acestea pot aduce venituri bune pentru o lungă perioadă de timp pe piețele puțin schimbătoare (stagnante). Soarta mărfurilor de tip 3 (semnul întrebării) este neclară. Sunt justificate costurile financiare mari ale extinderii cotei lor de piață? Produsele de tip 4 (câinii) „câștigă” doar existența.

Pe baza analizei tabelului 2, pot fi analizate mai multe strategii posibile:
- „construiți”, adică convertiți „semnele de întrebare” în „stele”;
- „ține”, adică „vaci de bani” trebuie să-și mențină cotele de piață și să depună eforturi pentru creștere în primul rând pentru a susține „stelele” și „semnele de întrebare”;
- „recolta”, adică, fără a ține cont de consecințele pe termen lung, îndepărtați crema pe termen scurt (vorbim despre „slabi” - „vaci de bani”, „câini” și „semne de întrebare”);
- „a se muta”, adică „câinii” și „semnele de întrebare” sunt retrase de pe piață (nu mai sunt produse) pentru că nu aduc nimic și nu se așteaptă să crească etc.

La stabilirea obiectivelor și strategiilor de dezvoltare ulterioară, diviziile strategice au nevoie de coordonare reciprocă, dar fără a le suprima originalitatea (cu alte cuvinte, conducerea descentralizată controlată trebuie exercitată de conducerea companiei). Conducerea companiei trebuie să direcționeze diviziile individuale către piețe atractive, să descopere și să utilizeze efectul sinergic al interacțiunii lor și să aloce rațional resursele. Astfel, conducerea companiei ar trebui să încurajeze „vacile de bani” să-și transfere o parte din veniturile „vedelor”.

În tabel 2 compară caracteristici ale produsului fabricat precum „creșterea cererii” și „cota de piață”. Este clar că creșterea ridicată corespunde fazei incipiente a ciclului de viață al produsului, iar creșterea scăzută fazei târzii. De obicei, o cotă de piață ridicată semnalează o perioadă lungă de profit, în timp ce o cotă de piață scăzută semnalează o perioadă scurtă de profit. Astfel, o cotă mare de piață se poate datora concurenței slabe. Liderul de piață poate avea un avantaj de cost pe produs - economii de scară!

Lista și rezumatul metodelor de evaluare. Metoda listei de verificare și metoda punctajului sunt, de asemenea, utilizate pe scară largă și instrumente de planificare strategică foarte utile. Primul este destul de simplu. Sunt identificați un anumit număr de „factori de succes” și toate proiectele luate în considerare sunt evaluate (de exemplu, cu ajutorul unei comisii de experți) pe acești factori. De exemplu, Tabelul 3 prezintă un formular de listă de verificare pentru proiectele care implică organizarea eliberării anumitor bunuri (strategii produs-piață).

Tabelul 3.

Exemplu de listă de verificare

Vă rugăm să rețineți că evaluările sunt date calitativ (măsurate pe o scară ordinală - vezi mai jos în capitolul 3.4). Orice certitudine cantitativă ar fi doar o iluzie cu asemenea estimări.

Este recomandabil să împărțiți factorii în „obligatori”, „necesari” și „dezirabili”. Acestea. introduceți ponderile factorilor exprimați în formă calitativă. O regulă de decizie ar putea arăta astfel: „Forțați planificarea acelor strategii de piață-produs în care toți factorii necesari și cel puțin doi dintre factorii necesari corespund evaluării „bine”.

Metoda listei de verificare, în care atât evaluările factorilor individuali, cât și ponderile factorilor și metodelor de luare a deciziilor sunt de natură calitativă, corespunde unei contrapartide cantitative - metoda de evaluare sumară.

Desigur, este mult mai ușor să operezi cu cifre decât cu estimări calitative. Nu degeaba matematicienii sunt de obicei dornici să „digitizeze” factorii calitativi și ponderile. Dar, în același timp, după cum știm din teoria măsurării (vezi capitolul 3.4 de mai jos), subiectivitatea poate fi introdusă în concluziile finale asociate cu alegerea metodei de „digitizare” a evaluărilor și scalelor calitative. În legătură cu cele de mai sus, acordați atenție discuției despre metodele de luare a deciziilor bazate pe utilizarea evaluărilor experților (Capitolul 3.4), unde, în special, sunt date recomandări pentru reducerea subiectivității în selectarea ponderilor factorilor într-o singură evaluare sumară. .

Să luăm în considerare un exemplu condiționat de calcul și utilizare a unei singure evaluări rezumative. Estimările factorilor 1 și 2 pentru produsele A și B să fie date în Tabelul 4 (pentru simplitatea prezentării, omitem metodele de obținere a valorilor numerice din Tabelul 4 și nu luăm în considerare erorile acestor valori).

Pentru a obține o estimare totală, este necesar să se cunoască ponderile factorilor. Fie ca factorul 1 să fie evaluat de experți ca de două ori mai important decât factorul 2. Deoarece suma ponderilor factorilor ar trebui să fie 1, ponderea factorului 1 este 0,67, iar cea a factorului 2 este 0,33.

Tabelul 4.

Metoda punctajului total

Scorul total pentru produsul A este

0,67 x 40% + 0,33 x 50% = 26,8% + 16,5% = 43,3%,

iar scorul total pentru produsul B este egal cu

0,67 x 90% + 0,33 x 20% = 60,3% + 6,6% = 66,9%.

Cu toate acestea, obținerea punctajelor rezumate este doar un pas în procesul de luare a deciziilor. Avem nevoie și de un criteriu de selecție - cu ce produse să ne ocupăm și cu care nu. Cea mai simplă formulare este de a specifica o limită. Dacă evaluarea totală a unui produs este mai mare decât această limită, atunci activitatea de planificare asociată acestuia continuă, dacă nu, este exclusă din considerare ca nepromițătoare. Dacă în cazul în cauză o astfel de limită este aleasă la nivelul de 55%, atunci lucrul la produsul A se oprește, iar lucrul la produsul B continuă.

Rețineți că luarea unei decizii bazate pe graniță reduce oarecum impactul regulilor specifice de digitalizare. De exemplu, dacă pentru produsul A scorurile pentru factorii A și B cresc cu 10% și ajung la 50% și respectiv 60%, atunci scorul total va fi egal cu

0,67 x 50% + 0,33 x 60% = 33,5% + 19,8% = 53,3%,

acestea. solutia generala nu se schimba, produsul A ramane printre cele nepromitatoare.

Managerul este persoana principală în planificarea pe termen lung. Dacă prognoza este o lucrare de cercetare științifică, rezultatele sale pot fi comparate cu un reflector care luminează principalele caracteristici ale viitorului, atunci planificarea este un anumit tip de luare a deciziilor. Pentru planificarea și managementul strategic, pot fi utilizate nu numai acele metode de pregătire și luare a deciziilor discutate mai sus în acest capitol, ci și întregul arsenal al teoriei moderne de luare a deciziilor.

Cu toate acestea, toate aceste tehnici informatice simple sau sofisticate sunt doar un ajutor pentru manager. El este cel care este responsabil pentru soarta companiei și tocmai pe cunoștințele sale despre chestiune, pe intuiția sa trebuie să se bazeze atunci când ia decizii în managementul strategic.

Literatură

1. Karminsky A.M., Olenev N.I., Primak A.G., Falko S.G. Controlul în afaceri. Baze metodologice și practice pentru controlul clădirilor în organizații. - M.: Finanțe și Statistică, 1998. - 256 p.
2. Management / Ed. Zh.V. Prokofieva. - M.: Cunoașterea, 2000. - 288 p.
3. Orlov A.I. Sustenabilitatea în modelele socio-economice. - M.: Nauka, 1979. -296 p.
4. Orlov A. Sur la stabilite" dans les modeles economiques discrets et les modeles de gestion des stocks. // Publications Econométriques. 1977. Vol. X. F. 2. Pp. 63-81.
5. Shmalen G. Fundamentele și problemele economiei întreprinderii. - M.: Finanțe și Statistică, 1996. - 512 p.
6. Khan D. Planificare și control: conceptul de control / Transl. cu el.
- M.: Finanțe și Statistică, 1997. - 800 p.
7. Manilovsky R.G. Plan de afaceri. - M.: Finanțe și Statistică, 1998. - 160 p.

8. Planificarea afacerii: Metode. Organizare. Practică modernă. - M.: Finanțe și Statistică, 1997. - 368 p.

Întrebări de control
1. Explicați piramida de planificare în managementul strategic.
2. Comparați managementul strategic și operațional.
3. Cum se evidențiază modelele de reducere dintre toate modelele de programare dinamică?
4. De ce este justificată utilizarea unui plan optim asimptotic?
5. Explicați conținutul și utilizarea matricei portofoliului Boston Consulting Group.

6. Care este diferența dintre lista de verificare și metodele de evaluare sumativă?

Subiecte ale rapoartelor și rezumatelor
1. Descrie piramida de planificare pentru orice companie pe care o cunoști.
2. Relația dintre planurile optime și cele asimptotic optime.
2. Instrumente de management strategic.
4. Metode de construire a unei evaluări sumare a unui proiect bazată pe evaluări ale factorilor individuali.
5. Metode de alegere a coeficienților de ponderare în sarcinile de management strategic.

Pe baza duratei perioadei pentru care se dezvoltă, se pot distinge trei orizonturi de planificare: strategic, tacticȘi operațională (actual). Principala diferență dintre aceste niveluri este capacitatea de a gestiona diverse resurse. Nivelul de planificare operațională concepute pe termen scurt, când există doar o capacitate limitată de gestionare a resurselor. ÎN perspectiva tactică Puteți varia unele resurse ale întreprinderii în limite largi, altele în limite limitate. Pe termen lung sau perspectiva strategică Sunt posibile modificări la toate resursele întreprinderii.

În funcție de amploarea organizației și de caracteristicile activităților financiare și economice ale întreprinderii, aceleași perioade calendaristice vor fi pentru aceleași întreprinderi. Pe termen scurt, Pentru ceilalti - termen lung. De exemplu, pentru , cu , planificarea pentru 1 an va fi strategic, deoarece în această perioadă este posibilă schimbarea radicală a profilului organizației, pieței de vânzări, tehnologiei etc., în timp ce pentru marile întreprinderi producătoare de avioane, 1-2 ani este perspectiva actuală, deoarece comenzile pentru avioane sunt programate pentru câțiva ani. anticipat.

In functie de orizontul de planificare, formele de organizare a planificarii si planificarii variaza foarte mult. Deoarece planificare strategica realizată pe termen lung, presupune determinarea unor orientări cantitative generale și formularea unor scopuri și obiective comune. Document planificare strategica este un program de acțiune, un plan de acțiune, un plan strategic. Planificarea pe termen lung este realizată în condiții de incertitudine semnificativă. În astfel de condiții, analiza opțiunilor alternative de dezvoltare este destul de complexă și necesită utilizarea metodelor statistice.

Pentru a determina resursele de care o întreprindere are nevoie pentru a atinge obiectivele strategice, acestea le folosesc planificare tacticăși să pregătească proiecte de investiții, planuri de afaceri și documente similare. Aceste documente sunt destul de detaliate. Cel mai detaliat document este documentul principal planificare operationala- deoarece acțiunile din activitățile curente, de zi cu zi sunt destul de previzibile.

Costul greșelilor făcute în timpul planificării la toate nivelurile poate fi destul de inalt. Chiar dacă greșelile planificarea curentă, de regulă, poate fi corectat destul de repede, acest lucru poate afecta foarte mult atingerea obiectivelor tactice și chiar strategice. De exemplu, problemele pe termen scurt legate de îndeplinirea obligațiilor contractuale pot afecta reputația afacerii, care, la rândul său, va afecta primirea de fonduri împrumutate pentru implementarea planurilor strategice. Asemenea situații sunt destul de rare situațiile sunt mult mai frecvente când apare o eroare planuri strategice duce la pierderi mari și chiar la falimentul întreprinderilor. De exemplu, prognoza că prețul imobiliar va crește doar a dus la faptul că companiile de construcții au primit o sumă mare de fonduri împrumutate și în timpul crizei din 2008, când prețul imobiliar a scăzut, nu au putut să plătească creditorii și s-au trezit în pragul falimentului.

În funcție de orizontul de timp (perioada) acoperă planurile întocmite de organizație, planificarea se împarte în trei tipuri:

· planificare pe termen lung;

· planificare pe termen mediu;

· planificare pe termen scurt.

Clasificarea planificării în funcție de durata orizontului de planificare nu trebuie confundată cu clasificarea anterioară - în funcție de orientarea în timp a ideilor. Divizarea tipurilor în funcție de orientarea temporală a ideilor sugerează existența unor filosofii de planificare fundamental diferite în funcție de atitudinea față de trecut, prezent și viitor. Împărțirea planificării pe termen lung, mediu și scurt înseamnă diferența dintre perioadele de timp necesare atingerii obiectivelor planificate și este de natură tehnică.

Planificarea pe termen lung acoperă de obicei perioade lungi de timp - de la 10 la 25 de ani. La un moment dat, planificarea pe termen lung a fost identificată cu planificarea strategică, dar acum aceste două concepte există separat. Planificarea strategică în conținutul său este mult mai complexă decât planificarea pe termen lung. Nu este o modalitate de a prelungi pur și simplu perioada de planificare, adică planificarea strategică nu este pur și simplu o funcție de timp. Planificarea strategică va fi discutată în detaliu în secțiunile următoare.

Planificarea pe termen mediu specifică liniile directoare definite de planul pe termen lung. Uneori este conceput pentru o perioadă mai scurtă. Până de curând, orizontul de planificare pe termen mediu era de cinci ani. Cu toate acestea, natura neprevăzută și viteza schimbărilor din mediul extern au forțat multe firme să își reducă durata planurilor de la cinci la trei ani, în consecință, planurile pe cinci ani au devenit pe termen lung.

Planificarea pe termen scurt este dezvoltarea de planuri pentru unul până la doi ani (de obicei, planurile pe termen scurt sunt planuri anuale). Planurile pe termen scurt includ modalități specifice de utilizare a resurselor organizației necesare pentru atingerea obiectivelor definite în planurile pe termen lung. Conținutul planurilor pe termen scurt este detaliat pe trimestru și lună.

Toate cele trei tipuri de planificare trebuie să fie interconectate și să nu se contrazică între ele.

Pe lângă cele trei metode de clasificare indicate, există o împărțire a tipurilor de planificare în funcție de importanța unuia sau altuia în procesul de planificare a activităților. Prin urmare, planificarea este împărțită în două tipuri principale: strategică și operațională.

Planificare strategică și operațională. Procesul de planificare în organizarea economică

Întregul proces de planificare într-o organizație economică poate fi împărțit în două etape principale: elaborarea unei strategii pentru activitățile companiei (planificare strategică) și determinarea tacticilor de implementare a strategiei dezvoltate (planificare operațională sau, ceea ce este același lucru, planificare tactică).