Al cliente l'individuazione dei principali vantaggi. Vantaggi competitivi della società Arnest. Quali sono i vantaggi competitivi dell’azienda?

Onestamente, vantaggi competitivi- Questo è un argomento verso il quale ho un atteggiamento ambivalente. Da un lato, ricostruire un'azienda dalla concorrenza sul mercato è un compito molto interessante. Soprattutto quando l'azienda, a prima vista, è come tutte le altre e non si distingue per nulla di speciale. Su questo tema ho una posizione di principio. Sono convinto che qualsiasi azienda possa essere ricostruita, anche se è una su mille e commercia a prezzi superiori alla media del mercato.

Tipi di vantaggi competitivi

Convenzionalmente, tutti i vantaggi competitivi di qualsiasi organizzazione possono essere suddivisi in due grandi gruppi.

1. Naturali (prezzo, termini, condizioni di consegna, autorità, clienti, ecc.)
2. Artificiale (approccio personale, garanzie, promozioni, ecc.)

I benefici naturali hanno più peso perché rappresentano informazioni fattuali. I vantaggi artificiali sono piuttosto una manipolazione che, se utilizzata correttamente, può rafforzare notevolmente il primo gruppo. Torneremo su entrambi i gruppi di seguito.

Ora arriva la parte divertente. Anche se un'azienda si considera uguale a tutte le altre, inferiore ai concorrenti in termini di prezzi e crede di non distinguersi in alcun modo, ha comunque vantaggi naturali e in più può essere resa artificiale. Hai solo bisogno di dedicare un po' di tempo a trovarli e formularli correttamente. Ed è qui che tutto inizia con l’analisi competitiva.

Analisi competitiva che non esiste

Sai qual è la cosa più sorprendente di Runet? L’80-90% delle aziende non conduce analisi competitive e non evidenzia i vantaggi dell’azienda in base ai risultati ottenuti. Questo è tutto, ma ciò che hai abbastanza tempo ed energia da fare nella maggior parte dei casi è guardare i tuoi concorrenti e strappare loro alcuni elementi. Questa è l'intera configurazione. Ed è qui che i luoghi comuni crescono a passi da gigante. Chi pensi sia stato il primo a coniare la frase “Azienda giovane e in dinamico sviluppo”? Non importa. Molti l'hanno preso e... tranquillamente l'hanno adottato. In silenzio. Allo stesso modo sono comparsi i cliché:

• Approccio individuale
• Professionalità altamente qualificata
• Alta qualità
• Servizio di prima classe
• Prezzi competitivi

E tanti altri, che di fatto non costituiscono vantaggi competitivi. Se non altro perché nessuna azienda sana di mente direbbe che i suoi dipendenti sono dilettanti e la qualità è leggermente peggiore di niente.

In generale sono sorpreso dall'atteggiamento di alcuni uomini d'affari. Se parli con loro, tutto "in qualche modo" funziona per loro, gli ordini "in qualche modo" vengono eseguiti, c'è un profitto - e va bene. Perché inventare, descrivere e contare qualcosa? Ma non appena le cose iniziano a farsi difficili, è allora che tutti ricordano il marketing, la differenziazione dalla concorrenza e i vantaggi dell’azienda. È interessante notare che nessuno conta i soldi persi a causa di un approccio così frivolo. Ma anche questo è profitto. Potrebbe essere...

Nell'80-90% dei casi, le aziende Runet non conducono analisi della concorrenza e non mostrano i vantaggi dell'azienda ai propri clienti.

C’è però un lato positivo in tutto questo. Quando nessuno mostra i propri vantaggi, è più facile ricostruire. Ciò significa che è più facile attirare nuovi clienti che cercano e confrontano.

Vantaggi competitivi dei prodotti (prodotti)

C'è un altro grave errore che molte aziende commettono quando formulano i benefici. Ma qui vale subito la pena ricordare che ciò non si applica ai monopolisti. L'essenza dell'errore è che al cliente vengono mostrati i vantaggi del prodotto o del servizio, ma non dell'azienda. In pratica sembra così.

Ecco perché è molto importante porre correttamente l'accento e portare in primo piano i benefici e le emozioni che una persona riceve e sperimenta lavorando con l'organizzazione e non dall'acquisto del prodotto stesso. Ripeto, questo non si applica ai monopolisti che producono un prodotto a loro indissolubilmente legato.

Principali vantaggi competitivi: naturali e artificiali

È tempo di tornare alla varietà dei vantaggi. Come ho già detto si possono dividere in due grandi gruppi. Eccoli.

Gruppo n. 1: benefici naturali (effettivi).

I rappresentanti di questo gruppo esistono di fatto. Solo che molte persone non ne scrivono. Alcuni pensano che sia ovvio, altri perché si nascondono dietro i cliché aziendali. Il gruppo comprende:

Prezzo- uno dei più potenti vantaggi competitivi(soprattutto quando non ce ne sono altri). Se i tuoi prezzi sono inferiori a quelli dei tuoi concorrenti, scrivi quanto. Quelli. Non " prezzi bassi" e "i prezzi sono inferiori del 20% rispetto ai prezzi di mercato". Oppure “Prezzi all'ingrosso al dettaglio”. I numeri giocano un ruolo fondamentale, soprattutto quando si lavora nel segmento corporate (B2B).

Tempistica (tempo). Se stai consegnando merci da oggi a oggi, dillo. Se effettui consegne in regioni remote del paese in 2-3 giorni, comunicacelo. Molto spesso la questione dei tempi di consegna è molto acuta e, se hai elaborato a fondo la logistica, scrivi specificamente dove e per quanto puoi consegnare la merce. Ancora una volta, evita cliché astratti come “consegna rapida/pronta”.

Esperienza. Se i tuoi dipendenti sono entusiasti di ciò che vendi e conoscono tutti i dettagli della tua attività, scrivilo. Gli acquirenti adorano lavorare con professionisti con cui possono consultarsi. Inoltre, quando acquistano un prodotto o un servizio da un venditore esperto, i clienti si sentono più sicuri, il che li avvicina all'acquisto da te.

Condizioni speciali. Se ne hai qualcuno condizioni speciali forniture (pagamento dilazionato, pagamento posticipato, sconti, disponibilità di uno showroom, posizione geografica, ampio programma o assortimento di magazzino, ecc.). Tutto ciò che i concorrenti non hanno andrà bene.

Autorità. Certificati, diplomi, diplomi, clienti o fornitori importanti, partecipazioni a fiere e altre prove che aumentano il significato della vostra azienda. Lo status di esperto riconosciuto è di grande aiuto. Questo è quando i dipendenti dell'azienda parlano a conferenze, hanno un canale YouTube ben pubblicizzato o rilasciano interviste su media specializzati.

Specializzazione ristretta. Immagina di avere un'auto Mercedes. E di fronte a te ci sono due officine: un servizio specializzato che si occupa solo di mercenari e uno multidisciplinare che ripara di tutto, dalle UAZ ai trattori. Quale servizio contatterai? Scommetto il primo, anche se ha prezzi più alti. Questa è una delle varietà uniche offerta commerciale(USP) - vedi sotto.

Altri vantaggi concreti. Ad esempio, potresti avere una gamma di prodotti più ampia rispetto ai tuoi concorrenti. Oppure una tecnologia speciale che gli altri non hanno (o che tutti hanno, ma di cui i concorrenti non scrivono). Tutto può succedere qui. L’importante è che tu abbia qualcosa che gli altri non hanno. Di fatto. Anche questo costituisce la tua USP.

Gruppo n. 2: vantaggi artificiali

Amo particolarmente questo gruppo perché aiuta molto in situazioni in cui l’azienda del cliente non ha alcun vantaggio in quanto tale. Ciò è particolarmente vero nei seguenti casi:

1. Un'azienda giovane, appena entrata nel mercato, non ha clienti, né casi, né recensioni. Come opzione, gli specialisti lasciano un'azienda più grande e ne organizzano una propria.
2. L'azienda occupa una nicchia a metà strada: non ce l'ha vasta gamma come quelli grandi catene di vendita al dettaglio e non esiste una specializzazione ristretta. Quelli. vende beni, come tutti gli altri, a prezzi leggermente superiori alla media di mercato.
3. L'azienda ha alcuni aggiustamenti, ma è uguale ai suoi concorrenti. Quelli. tutti nella nicchia utilizzano gli stessi vantaggi reali: sconti, esperienza, ecc.

In tutti e tre i casi, l’introduzione di vantaggi artificiali aiuta. Questi includono:

Valore aggiunto. Ad esempio, vendi laptop. Ma non puoi competere sul prezzo con un venditore più grande. Allora usi un trucco: installa un sistema operativo e un set base di programmi sul tuo portatile, vendendolo un po' di più. In altre parole, crei valore aggiunto. Ciò include anche varie promozioni come "Acquista e vinci...", "Quando acquisti un appartamento - una maglietta in regalo", ecc.

Adeguamento personale. Funziona alla grande quando tutti intorno si nascondono dietro i cliché aziendali. La sua essenza è che mostri il volto dell'azienda (ad esempio il direttore) e coinvolgi. Funziona alla grande in quasi tutte le nicchie: dalla vendita di giocattoli per bambini alle porte blindate.

Responsabilità. Un vantaggio molto forte che utilizzo attivamente sul sito web del mio laboratorio. Si combina perfettamente con il punto precedente. Le persone amano lavorare con persone che non hanno paura di assumersi la responsabilità dei prodotti e/o servizi che vendono.

Recensioni. A patto che siano reali. Più autorevole è la persona che ti fornisce un feedback, maggiore sarà l'impatto sul pubblico (vedi trigger “”). Le recensioni su carta intestata con timbro e firma funzionano meglio.

Dimostrazione. La migliore presentazione è una dimostrazione. Diciamo che non hai altri vantaggi. Oppure ci sono, ma impliciti. Fai una presentazione chiara di ciò che stai vendendo. Se questi sono servizi, mostra come li fornisci, realizza un video. Allo stesso tempo, è importante posizionare correttamente gli accenti. Ad esempio, se controlli la funzionalità di ciascun prodotto, comunicacelo. E questo sarà un vantaggio per la tua azienda.

Casi. Questa è una sorta di dimostrazione visiva dei problemi risolti (progetti completati). Consiglio sempre di descriverli perché funzionano benissimo per le vendite. Ma ci sono situazioni in cui non ci sono casi. Ciò è particolarmente vero per le aziende giovani. Quindi puoi creare i cosiddetti casi artificiali. L'idea è semplice: fai un favore a te stesso o ad un ipotetico cliente. Come opzione - a un vero cliente su base reciproca (a seconda del tipo di servizi, se possibile). In questo modo avrai un caso da poter mostrare e dimostrare la tua competenza.

Proposta di vendita unica. Ne abbiamo già parlato un po' più in alto. La sua essenza è che inserisci alcuni dettagli o fornisci informazioni che ti distinguono dai tuoi concorrenti. Prendi me, per esempio. Fornisco servizi di copywriting. Ma molti specialisti forniscono una vasta gamma di servizi di copywriting. E la mia USP è garantire risultati espressi in numeri. Quelli. Lavoro con i numeri come indicatore oggettivo di performance. Ed è accattivante. Puoi trovare ulteriori informazioni sull'USP in.

Come trovare e descrivere correttamente i vantaggi dell'azienda

Come ho già detto, credo fermamente che ogni azienda abbia i propri vantaggi (e svantaggi, ma questo ormai non importa :)). Anche se è una forte contadina media e vende tutto come tutti gli altri. E anche se ti sembra che la tua azienda non si distingua in alcun modo, il modo più semplice per capire la situazione è chiedere direttamente ai clienti che già lavorano con te. Sii preparato che le risposte potrebbero sorprenderti.

Il modo più semplice per scoprirlo punti di forza Per la tua azienda, chiedi ai tuoi clienti perché ti hanno scelto.

Qualcuno dirà che lavora con te perché sei più vicino (geograficamente). Alcuni diranno che ispiri fiducia, mentre ad altri semplicemente piaci. Raccogli e analizza queste informazioni e aumenterai i tuoi profitti.

Ma non è tutto. Prendi un pezzo di carta e scrivi i punti di forza e di debolezza della tua azienda. Oggettivamente. Come nello spirito. In altre parole, cosa hai e cosa non hai (o non hai ancora). Allo stesso tempo, cerca di evitare le astrazioni, sostituendole con dettagli. Dai un'occhiata agli esempi.

Non tutti i vantaggi possono e devono essere descritti sullo stesso sito. Tuttavia, su in questa fase il compito è scrivere quanti più forti e punti deboli imprese. Questo è un punto di partenza importante.

Prendi carta e penna. Dividi il foglio in due colonne e scrivi in ​​una i vantaggi dell'azienda e nella seconda gli svantaggi dell'azienda. Magari con una tazza di caffè. Non guardare il sorbo, è lì solo per l'atmosfera.

Sì, ce l'abbiamo, ma questo

Guarda gli esempi:

Hai capito. Ciò ti offre diversi tipi di vantaggi competitivi:

1. Naturale (informazioni fattuali che possiedi che ti distinguono dai tuoi concorrenti)
2. Artificiale (amplificatori che ti distinguono anche dalla concorrenza: garanzie, approccio personale, ecc.)
3. I “shifter” sono svantaggi che si trasformano in vantaggi. Completano i primi due punti.

Piccolo trucco

Utilizzo questo trucco di tanto in tanto, quando non è possibile mettere in mostra appieno i miei punti di forza, e anche in molti altri casi quando ho bisogno di qualcosa di più “pesante”. Quindi non scrivo solo i vantaggi dell’azienda, ma li combino con i benefici che il cliente riceve dal prodotto o servizio. Risulta essere una sorta di “miscela esplosiva”.

Guarda come appare in pratica.

• Era: Esperienza 10 anni
• Divenne: Risparmio sul budget fino all'80% grazie a 10 anni di esperienza

O un altro esempio.

• Era: Prezzi bassi
• Divenne: Il prezzo è inferiore del 15%, più una riduzione del 10% sui costi di trasporto grazie alla nostra flotta di veicoli.

Puoi imparare in dettaglio come formare correttamente i benefici da.

Riepilogo

Oggi abbiamo esaminato le tipologie dei principali vantaggi competitivi di un'azienda e, utilizzando esempi, abbiamo visto come formularli correttamente. Allo stesso tempo, è importante capire che tutto ciò che abbiamo fatto oggi dovrebbe automaticamente far parte della strategia competitiva (se è in fase di sviluppo). In altre parole, tutto funzionerà meglio se collegato sistema unificato.

Spero davvero che le informazioni contenute in questo articolo amplieranno le tue capacità e ti consentiranno di condurre analisi competitive in modo più efficace. A sua volta, se hai domande, chiedile nei commenti.

Sono sicuro che ci riuscirai!

Tuttavia, quando si apportano modifiche, è necessario aderire a uno dei principi fondamentali del marketing: prima di tutto, quando si crea o si modifica un prodotto, è necessario tenere conto dei desideri e degli interessi del consumatore.

Questo principio è il primo passo verso un’attività prospera e di successo. Ma l'atteggiamento nei confronti dei consumatori non è sufficiente; è necessario creare un certo vantaggio competitivo che consenta di superare i concorrenti nella nicchia prescelta.

Creare un vantaggio

Il concetto di "vantaggio competitivo" indica una differenza esclusivamente positiva tra un prodotto e i prodotti di organizzazioni competitive. È questo vantaggio il fattore per cui il consumatore sceglie questo prodotto rispetto al prodotto di aziende concorrenti. Un vantaggio competitivo potrebbe essere, ad esempio, la qualità di un prodotto o servizio.

Quando si crea un vantaggio competitivo, è importante aderire a due principi fondamentali:

• Questo vantaggio deve essere veramente importante per il consumatore;
• Il consumatore deve vedere e sentire il vantaggio competitivo.

Nonostante una così grande efficacia nel creare un vantaggio competitivo, va ricordato che i concorrenti identificheranno comunque questo vantaggio dopo un po’ di tempo e lo applicheranno ai loro prodotti.

Tuttavia, come dimostra la pratica, questa volta è sufficiente per recuperare le spese, realizzare profitti significativi e superare i concorrenti diretti.

La creazione di un vantaggio competitivo non dovrebbe richiedere ingenti budget aziendali, quindi è necessario utilizzare una certa metodologia che consenta non solo di creare un vantaggio competitivo, ma anche di ridurre significativamente i costi di questo processo.

In questa metodologia si possono distinguere quattro fasi principali, ognuna delle quali è parte integrante dell'intero processo di creazione dei vantaggi del prodotto:

• Segmentazione;
• Specializzazione;
• Differenziazione;
• Concentrazione.

Segmentazione

In questo caso, dietro il concetto di segmento si nascondono i consumatori finali che cercano l'uno o l'altro tipo di prodotto con determinati parametri. In altre parole, ogni consumatore ha determinati bisogni e interessi, in base ai quali sceglie i prodotti necessari. Pertanto, tutti i consumatori possono essere suddivisi in gruppi di richieste.

Quando effettuato (da individui), spesso vengono selezionate come parametri per il processo di segmentazione caratteristiche di genere, caratteristiche di età, luogo di residenza, disponibilità di un veicolo, ecc.

Inoltre, a volte vengono utilizzati dati più dettagliati sui consumatori, ovvero viene effettuato il targeting. D'altra parte, i consumatori possono essere organizzazioni a cui vengono forniti i prodotti. In questo caso, la segmentazione viene effettuata in base all’affiliazione dell’organizzazione un certo tipo: negozio, rivenditore, produttore, ecc.

Uno dei principali parametri di segmentazione in questo caso è la dimensione dell'azienda, sapendola, puoi facilmente determinare la quantità totale di prodotti che passano attraverso l'organizzazione.

Dopo aver individuato i segnali di segmentazione e identificato un futuro vantaggio competitivo, è necessario applicare il consueto strumenti di marketing promuovere un prodotto: pubblicità di prodotti, presentazione diretta del prodotto in azienda, invio di lettere con richiesta di acquisto del prodotto e altre modalità.

Naturalmente tutti questi metodi presentano un grosso problema: non vi è alcuna garanzia che l’azienda decida di acquistare il prodotto. A questo proposito, esiste un modo più pratico: segmentare i consumatori in base ai problemi presenti in quest'area.

Sicuramente ogni azienda lo ha collo di bottiglia, che si verifica perché i consumatori non riescono a trovare ciò di cui hanno bisogno. Ad esempio, i clienti di una macelleria vogliono che un certo tipo di carne non costi 300 rubli, ma 250.

Ovvero che la pizza ti venga consegnata a casa non in un'ora, ma in 30 minuti. Pertanto, la segmentazione viene effettuata in base ai bisogni insoddisfatti dei consumatori.

È abbastanza semplice valutare tali richieste, ad esempio, conducendo un sondaggio regolare tra i potenziali consumatori. I sondaggi hanno sempre prodotto i risultati più efficaci. Dopo aver analizzato i risultati del sondaggio, viene selezionato il problema più urgente e sulla base di esso viene costruito un vantaggio competitivo. Pertanto, i prodotti promossi verranno associati pubblico di destinazione proprio con questo vantaggio competitivo.

Specializzazione

Identificare i problemi in un determinato segmento di mercato è solo metà dell’opera. È necessario decidere su un problema che deve essere eliminato e trasformato in un vantaggio. Tuttavia, questo non è così facile da fare come sembra. La scelta di un problema specifico per la sua ulteriore soluzione dipende da una serie di fattori, tra cui denaro, presenza di determinate condizioni, personale e tempo.

In particolare, tempo, denaro e personale sono i criteri determinanti nella selezione di un particolare problema. Dopotutto, con un budget elevato, una quantità di tempo illimitata e personale specializzato, qualsiasi problema può essere risolto. Pertanto, prima di effettuare una scelta, è necessario valutare correttamente le risorse disponibili.

Un passo altrettanto importante è valutare l’importanza del problema. La rilevanza e la gravità di un particolare problema determinano il successo del vantaggio competitivo. Tuttavia, non dovresti scegliere un problema che altre organizzazioni possono facilmente risolvere. E, naturalmente, non dovremmo dimenticare gli eterni problemi che esistono in ogni segmento di mercato.

Parliamo di prezzo, personale e assortimento. Ogni consumatore desidera sempre che i prodotti acquistati siano della massima qualità ed economici in un vasto assortimento, e il personale di servizio fa di tutto per assicurarsi che sia soddisfatto e arrivi di buon umore.

Questi problemi non possono essere sradicati completamente e per sempre, poiché non esiste nulla di ideale. Ma è possibile ridurre la gravità del problema aumentando la qualità, riducendo il costo dei prodotti, ampliando la gamma e reclutando personale qualificato.

Valutando tutti i fattori e i criteri presentati sopra, è necessario scegliere il problema più adatto che è possibile gestire. È importante ricordare che più il problema è acuto, più efficace sarà la creazione di un vantaggio competitivo e più a lungo durerà questo vantaggio. In questa materia, la difficoltà dell'intero processo di creazione di un vantaggio competitivo è solo un vantaggio, e non viceversa.

Differenziazione

Dopo aver deciso il problema da risolvere, cioè dopo aver individuato un vantaggio competitivo, è necessario iniziare a fare pubblicità. La fase di differenziazione nel suo complesso consiste nell'implementazione di vari tipi di pubblicità.

Allo stesso tempo, è necessario pubblicizzare non solo un'azienda, un servizio o un prodotto, ma fare pubblicità concentrandosi sul vantaggio competitivo scelto. Pertanto, il consumatore saprà che questo particolare prodotto ha un certo vantaggio che ha cercato per così tanto tempo da altre aziende.

Allo stesso tempo, non è vietato utilizzare varie immagini e tecniche grafiche, slogan e citazioni, l'importante è che l'accento sia posto sul vantaggio competitivo del prodotto.

Ma non è breve, poiché tutti i consumatori hanno un'inerzia diversa nella percezione della pubblicità, cioè un certo periodo durante il quale il pubblico target si abitua al materiale pubblicitario. Questo periodo è diverso per tutti i gruppi.

Quindi, a individui L'inerzia della percezione della pubblicità dura solitamente fino a 6 mesi e, per le organizzazioni, fino a diverse decine di mesi. Naturalmente, questo indicatore dipende dalle specificità del prodotto promosso e dall'azienda nel suo insieme.

Concentrazione

La fase di concentrazione non è meno importante quando si crea un vantaggio competitivo, poiché sono la negligenza, il rilassamento e la distrazione che possono causare il fallimento. Per creare nel modo più efficace un vantaggio competitivo, si consiglia di rendere questo obiettivo una priorità comunicandolo a tutti i membri dell'azienda. Questo è esattamente il ritmo lavoro quotidiano su questo problema garantire il continuo successo del prodotto.

Non dimenticare la segmentazione ripetuta, che si consiglia di eseguire ogni anno. Non solo aiuterà a identificare nuovi problemi in uno specifico segmento di mercato, ma determinerà anche lo stato attuale delle cose rispetto al vantaggio competitivo precedentemente selezionato, che consentirà una valutazione ancora più accurata della strategia dell'azienda nel mercato e trarrà le basi giuste conclusioni.

Combinando tutte le fasi ed eseguendo correttamente ciascuna di esse, è importante ricordare che la creazione di un vantaggio competitivo è un processo piuttosto complesso e ad alta intensità di lavoro che richiede notevoli costi finanziari e di tempo. Ecco perché le fasi di segmentazione e specializzazione sono così importanti per selezionare un problema e valutare le possibilità di risolverlo.

Se ci sono opportunità finanziarie, spesso è utile ripetere la segmentazione, ma nella propria regione, nella regione del produttore. Con un approccio professionale e competente, l'azienda fa un significativo passo avanti grazie al suo vantaggio competitivo.

⏱ tempo di lettura: 15 minuti

L’obiettivo di una strategia di marketing è comprendere e affrontare la concorrenza. Alcune aziende sono sempre avanti rispetto ad altre. L’appartenenza al settore non ha importanza: il divario nella redditività delle aziende all’interno di un settore è maggiore delle differenze tra i settori.

Le differenze tra le aziende sono particolarmente importanti durante i periodi di crisi, quando il vantaggio competitivo creato costituisce un’ottima base per una crescita redditizia.

Vantaggi competitivi dell'azienda

• Vantaggio Qualsiasi fattore di successo che aumenta la disponibilità a pagare del consumatore o riduce i costi di un'azienda.
• Vantaggio competitivo- un fattore di successo significativo per il consumatore, in cui l'azienda supera tutti i concorrenti

Costruire un vantaggio competitivo significa raggiungere un divario tra costi e disponibilità del cliente a pagare per un prodotto maggiore rispetto ai concorrenti.

Passaggio 1. Determinare i fattori di successo

La risposta alla domanda “come creare il vantaggio competitivo di un’azienda” non è così importante. Se sei sicuro di ottenere un vantaggio competitivo attraverso la consegna 24 ore su 24, 7 giorni su 7, troverai una soluzione per realizzare questo vantaggio competitivo. È molto più difficile determinare cosa diventeranno esattamente.

Per fare ciò, innanzitutto annotiamo tutti i vantaggi, o fattori di successo, importanti per gli acquirenti. Ad esempio, così.

Passaggio 2. Segmenta il pubblico di destinazione

Una navetta separata per i passeggeri della classe business è un vantaggio. Ma il raggiungimento di questo vantaggio competitivo è del tutto irrilevante per chi vola nel segmento economico. La determinazione dei vantaggi competitivi avviene sempre per un segmento specifico del pubblico target, con i suoi bisogni e desideri specifici.

La decisione di vendere a “tutti” porta a chiedersi dove cercare questi “tutti” e cosa offrire loro. Si scopre che "tutti" devono essere cercati "ovunque" e offerti "tutti". Questa strategia ucciderà il budget di qualsiasi azienda.

Prendiamo l'esempio di come ottenere vantaggi competitivi per un'azienda che vende fiori. Tra il pubblico target metteremo in evidenza i segmenti di coloro che acquistano fiori impulsivamente, preparano un regalo già programmato o, ad esempio, decorano la propria casa.

Dopo aver determinato per chi creeremo un vantaggio competitivo, valuteremo se ne vale la pena: daremo una valutazione della capacità del mercato e dell'intensità della concorrenza in ciascun segmento.

Maggiori informazioni sui criteri di segmentazione nel nostro articolo: ""

Passaggio 3. Determinare i fattori chiave di successo

L'acquirente è esigente. Per lui sono importanti molti fattori: dal sorriso del consulente, al design del sito web, ai prezzi bassi. Ma solo perché un acquirente vuole qualcosa non significa che sia disposto a pagare per averla.

Il valore di un vantaggio competitivo è la disponibilità dell’acquirente a pagare per averlo. Come più soldi sono disposti a dare per lo sviluppo di un vantaggio competitivo – maggiore è la sua importanza.

Il nostro compito è quello di formare un breve elenco di fattori chiave di successo dal lungo elenco di vari “desideri” dei consumatori che possono determinare i vantaggi competitivi dell’azienda.

Nel nostro esempio, i fattori chiave di successo sono gli stessi per tutti e tre i segmenti di pubblico target. IN vita reale Ogni segmento di solito ha 1-2 fattori propri.

Passaggio 4. Valutare l'importanza dei fattori chiave di successo per i segmenti di pubblico target

Ciò che è importante per un segmento del pubblico target può rappresentare un debole vantaggio competitivo per i consumatori di un altro segmento.

Se hai l'idea di acquistare dei fiori da regalare stasera, la cosa principale da prendere è una decisione impulsiva aspetto(pienezza di apertura del germoglio) e velocità di acquisto. Questo è più importante della possibilità di scegliere da un vasto assortimento, della durata del bouquet: è necessario che i fiori siano presenti e abbiano un bell'aspetto questa sera.

La situazione opposta è comprare fiori per decorare la tua casa. La consegna non è un problema, ma viene in primo piano la questione della durata dei fiori.

Pertanto, l'importanza dei fattori chiave di successo è determinata separatamente per ciascun segmento del pubblico target.

*) chiariamo: i CFU sono presi come esempio, vicini alla vita, ma non riflettono il caso reale.

Per la nostra azienda, identificare i giusti vantaggi competitivi che consentono ai nostri clienti di attrarre più consumatori, ottenere più soldi da loro e interagire con loro più a lungo è uno dei blocchi principali della strategia di marketing sviluppata. Pertanto, ci sforziamo di raggiungere una situazione ideale: quando ogni cella di tutte le tabelle di questo articolo è espressa in denaro. Puoi creare una strategia di marketing funzionante solo comprendendo il costo dei CFU dal punto di vista dell’acquirente, del volume del mercato, dei costi, ecc.

Tutte queste informazioni possono essere ottenute. Ma a volte non c’è né tempo né risorse per farlo. Quindi ti consigliamo di utilizzare un confronto su una scala a 5 o 10 punti. In questo caso, ricorda che qualsiasi dato reale è migliore delle congetture. Le ipotesi vanno avanzate basandosi sui big data dell’azienda, monitorando le recensioni dei clienti, monitorando il processo di vendita dei concorrenti, e non prese dalla testa “perché mi sembra così”. Le previsioni degli esperti troppo spesso falliscono.

Passaggio 5. Confrontare i vantaggi competitivi ottenuti

A questo punto, abbiamo capito cosa è importante per i tuoi consumatori. Questo è buono. È un peccato che anche i concorrenti lo sappiano.

Per comprendere le condizioni di partenza è necessario valutare l'attuale grado di sviluppo dei vantaggi competitivi dell'azienda. A rigor di termini, hai un vantaggio competitivo solo quando la tua offerta supera tutti i tuoi concorrenti diretti su alcuni fattori chiave di successo.

La valutazione dei vantaggi competitivi viene effettuata esclusivamente dal punto di vista dei consumatori. L'opinione dei dipendenti dell'azienda, e soprattutto del management, non dice nulla. Il direttore può essere orgoglioso del sito web sviluppato secondo la sua idea, sul quale sono stati spesi milioni, ma ciò non indica in alcun modo la comodità del sito per i clienti.

Passaggio 6. Determinare le fonti del vantaggio competitivo

Qualsiasi vantaggio competitivo è il risultato delle attività di un’azienda. Ogni azione comporta dei costi e allo stesso tempo influisce sulla volontà dell'acquirente di acquistare il prodotto. Le differenze nei risultati di queste azioni costituiscono vantaggi competitivi.

Pertanto, compiliamo un elenco di tutte le attività dell’azienda suddividendo le sue attività in processi separati. Nei progetti, iniziamo l'analisi con le attività necessarie per produrre il prodotto o servizio di base e solo successivamente aggiungiamo le attività correlate.

Passo 7. Collegare i fattori chiave di successo e le attività aziendali

Il vantaggio competitivo si forma all’intersezione di varie attività. Ad esempio, un aumento dell'assortimento nel commercio dei fiori richiede un aumento del capitale circolante, la disponibilità di spazio di stoccaggio per i prodotti, un'area sufficiente di punti vendita, ulteriori qualifiche dei venditori e del personale di servizio, ecc.

Determiniamo quali processi aziendali sono associati allo sviluppo di ciascuno dei vantaggi competitivi riscontrati e l'entità del loro contributo.

Passaggio 8. Valutare i costi dell’azienda per creare vantaggi competitivi

In questa fase, esaminiamo quanto costa ottenere un vantaggio competitivo. Qualsiasi attività aziendale ha i suoi costi.

Nel nostro esempio, valutiamo il livello dei costi su una scala di 10 punti, ma nella vita reale un'azienda deve conoscere più o meno accuratamente i propri costi. Presta attenzione alla metodologia di calcolo: di solito i contabili tendono a registrare la maggior parte dei costi di produzione, riducendo così i costi indiretti.

Avendo compreso l'entità dei costi, ne determiniamo i fattori determinanti. Perchè i costi sono quelli che sono? Forse paghiamo molto per la spedizione perché le dimensioni dell'azienda sono piccole e non abbiamo abbastanza merci? Ci sono molti fattori di costo. Dipendono dalle dimensioni dell’impresa, dalla sua ubicazione geografica, da fattori istituzionali, dall’accesso alle risorse, ecc.

L’analisi dei fattori di costo aiuta a stimare i costi che i concorrenti dovranno sostenere per creare un vantaggio competitivo simile. È difficile ottenere dati direttamente, ma comprendendo i fattori che influenzano l'importo dei costi, possiamo prevedere il volume delle spese dei concorrenti.

Passaggio 9. Ricerca di risorse per creare un vantaggio competitivo

Mantenere il vantaggio competitivo raggiunto a un livello costante è possibile solo se sono disponibili risorse sufficienti. Inoltre, l'analisi delle risorse di cui dispone l'azienda aiuta a scegliere un'area in cui sviluppare rapidamente un vantaggio competitivo.

Passaggio 10. Scegliere una direzione per sviluppare un vantaggio competitivo

Guardiamo le due immagini finali risultanti e pensiamo. Esistono solo tre possibilità per ottenere un vantaggio competitivo:

• aumentare la disponibilità ad acquistare un prodotto senza aumentare significativamente i costi
• ridurre drasticamente i costi senza alcun impatto sulla disponibilità all’acquisto
• aumentare la disponibilità all’acquisto e allo stesso tempo ridurre i costi.

La terza direzione sembra la più attraente. Ma trovare una soluzione del genere è estremamente difficile. In genere, le aziende semplicemente sprecano risorse preziose cercando di creare un vantaggio competitivo a tutti i livelli.

Regole fondamentali per la determinazione del vantaggio competitivo.

• Cerchiamo opzioni che creino il divario più ampio tra la volontà di pagare dell’acquirente e i nostri costi.
• Non proviamo a selezionare tutte le opzioni interessanti in una volta. Avendo deciso di occupare una vetta, non ne scaleremo più un'altra. È più vantaggioso scegliere una vetta non affollata di concorrenti.
• Ricordiamo i nostri concorrenti e ciò che motiva ciascuno di loro. Se decidi di modificare alcuni processi aziendali, come reagirà il tuo concorrente più vicino?

• Fattori di successo. Più ne trovi, meglio è. In genere, i manager tendono a concentrarsi su alcune caratteristiche del prodotto. Ciò riduce la percezione dei benefici che riceve il consumatore e avvicina la tua strategia di marketing a quella dei tuoi concorrenti. Per trovare vantaggi competitivi meno competitivi, pensa ai benefici che un’azienda crea per tutti i suoi stakeholder: clienti, dipendenti, fornitori, rivenditori e così via.
• Fattori chiave del successo. Quanto più significativo è il fattore, tanto maggiore sarà la ristrutturazione delle attività dell’azienda. Se non sei uno dei leader del settore, meglio non cercare subito di competere sui principali fattori, o gruppi di fattori (“best in qualità”)
• Mercato. La domanda non dovrebbe essere “possiamo creare un vantaggio competitivo per questo segmento di pubblico target”, ma “possiamo creare un vantaggio competitivo per questo segmento di pubblico target e rimanere redditizi”. Avendo in mano i costi attuali, ipotizziamo quanto l’azienda pagherà per trasformare un fattore chiave di successo in un vero e proprio vantaggio competitivo
• Posizione competitiva attuale.È difficile costruire un vantaggio competitivo in cui sei irrimediabilmente indietro. Soprattutto se si tratta di un processo ad alta intensità di capitale o di tempo.
• Costi. Il vantaggio competitivo può essere ottenuto concentrandosi sui costi più diversi da quelli dei concorrenti, sufficientemente grandi da influenzarli struttura generale spese e sono associati ad attività separate

La paura spesso ostacola la costruzione di un vantaggio competitivo. Il desiderio di diventare il migliore comporterà sicuramente un aumento dei prezzi o, al contrario, una diminuzione del desiderio di acquistare il nostro prodotto. Ridurre i costi riduce la voglia del cliente di usufruire del nostro servizio (un biglietto per una compagnia aerea low cost costa poco, ma non puoi portare i bagagli con te, non c'è cibo, gli aeroporti sono lontani). Il miglioramento delle caratteristiche del prodotto comporta un aumento dei costi. Questo è assolutamente normale. Ciò che conta è il divario crescente tra la disponibilità a pagare dell'acquirente e i costi sostenuti dall'azienda.

Passo 11. Creiamo vantaggi competitivi modificando le azioni dell’azienda

Come ho scritto sopra, la creazione di vantaggi competitivi è il risultato delle azioni dell’azienda. Per rendere l'offerta superiore a tutti i concorrenti è necessario riconfigurare alcune attività.

Ad esempio, ottenere un vantaggio competitivo “a basso costo”. Non ha senso cercare di competere con un discount semplicemente abbassando i prezzi. Un discount di successo è diventato tale perché la maggior parte delle attività dell'azienda sono subordinate alla creazione di questo vantaggio competitivo. Se un dipendente Walmart desidera acquistare una nuova penna, restituisce quella vecchia, che è coperta da una scritta. Non ci sono piccoli dettagli nella creazione di un vantaggio competitivo.

Ancora una volta esaminiamo la connessione tra il vantaggio competitivo scelto e le attività dell’azienda. Dove si crea questo vantaggio competitivo? E investiamo specificatamente nello sviluppo di processi aziendali selezionati.

Poniti le seguenti domande

• Le nostre azioni sono diverse da quelle dei nostri concorrenti?
• Stiamo facendo le stesse cose ma in modo diverso?
• Come possiamo cambiare le nostre azioni per ottenere un vantaggio competitivo?

Di conseguenza, determinare l'insieme minimo e sufficiente di attività che l'azienda deve svolgere per ottenere un vantaggio competitivo. Di solito cercano di copiare solo le cose ovvie, dimenticando che molto è nascosto sott'acqua. È l’insieme delle attività che crea un vantaggio competitivo che non può essere copiato.

Le azioni volte a sviluppare un vantaggio competitivo devono essere collegate da un’unica logica. Il classico esempio di M. Porter è l'insieme di azioni della SouthWest Airlines che hanno creato il suo vantaggio competitivo. Di conseguenza, per 25 anni la compagnia aerea è stata l'unica compagnia aerea low cost sul mercato. È impossibile ottenere un vantaggio competitivo simile da un giorno all’altro.

In sostanza, questa è una strategia di marketing. Questo insieme di azioni è quasi impossibile da copiare e superare.

AGENZIA FEDERALE PER L'ISTRUZIONE

L’interpretazione più completa del concetto di “vantaggio competitivo” esistente nella ricerca economica è riflessa nella definizione di G.L. Azoeva. Secondo questa interpretazione, i vantaggi competitivi sono intesi come “manifestazioni concentrate di superiorità rispetto ai concorrenti nelle aree economiche, tecniche e organizzative dell'attività dell'impresa, che possono essere misurate da indicatori economici (profitto aggiuntivo, maggiore redditività, quota di mercato, volume delle vendite)". Secondo G.L. Azoev, la superiorità rispetto ai concorrenti nelle sfere economica, tecnica e organizzativa dell'attività di un'impresa è un vantaggio competitivo solo se si riflette in un aumento dei volumi di vendita, dei profitti e della quota di mercato2. Pertanto, il vantaggio competitivo sono quelle caratteristiche e proprietà di un prodotto o marchio, nonché forme specifiche di organizzazione aziendale che forniscono all'azienda un certo vantaggio rispetto ai suoi concorrenti. I fattori chiave di successo che influenzano il vantaggio competitivo sono: - tecnologici: elevato potenziale di ricerca, capacità di innovazione industriale; - produzione: pieno utilizzo delle economie di scala e dell'esperienza produttiva, alta qualità produzione, utilizzo ottimale della capacità produttiva, elevata produttività, necessaria flessibilità produttiva; - marketing: utilizzo di economie di scala e di esperienza nel marketing, elevato livello di servizio post-vendita, ampia linea di prodotti, potente rete di vendita, ad alta velocità consegna del prodotto, bassi costi di vendita; - manageriale: la capacità di rispondere rapidamente ai cambiamenti dell'ambiente esterno, la presenza di esperienza manageriale; capacità di portare rapidamente un prodotto sul mercato dalla fase di ricerca e sviluppo; - altri: potente rete informativa, alta immagine, favorevole collocazione territoriale, accesso a risorse finanziarie , capacità di tutelare la proprietà intellettuale3. Il compito principale di un'azienda nel campo della concorrenza è creare vantaggi competitivi che siano reali, espressivi e significativi. I vantaggi competitivi non sono permanenti; vengono ottenuti e mantenuti solo attraverso il miglioramento continuo in tutte le aree di attività dell'azienda, il che è un processo costoso e ad alta intensità di manodopera. 1.2 Tipologie di vantaggi competitivi di un'azienda Consideriamo le tipologie di vantaggi competitivi di un'azienda. Prima tipologia (vantaggi competitivi interni ed esterni) Il vantaggio competitivo interno si basa sulla superiorità dell'azienda in termini di costi, che consente al costo dei prodotti fabbricati di essere inferiore a quello dei concorrenti. I costi inferiori danno all’azienda un vantaggio se i prodotti soddisfano lo standard di qualità medio del settore. Altrimenti, un prodotto di qualità inferiore può essere venduto riducendone il prezzo, riducendo così la quota di profitto. Di conseguenza, in questa forma di realizzazione, il vantaggio in termini di costi non fornisce benefici. Il vantaggio competitivo interno deriva da un’elevata produttività e da un’efficace gestione dei costi. I costi relativamente bassi garantiscono all’azienda una maggiore redditività e resistenza ai prezzi di vendita più bassi imposti dal mercato o dalla concorrenza. I bassi costi consentono, se necessario, di attuare una politica di pricing dumping, fissando prezzi più bassi per aumentare la quota di mercato. I bassi costi sono anche una fonte di profitto che può essere reinvestita nella produzione per migliorare la qualità del prodotto, altre forme di differenziazione del prodotto; o utilizzati per supportare altre aree di business. Inoltre, creano una protezione efficace contro le cinque forze della concorrenza (M. Porter). Come l'emergere di nuovi concorrenti, la possibilità di prodotti sostitutivi, la capacità dei consumatori di difendere i propri interessi, la capacità dei fornitori di imporre le proprie condizioni, la concorrenza tra aziende di lunga data. Il vantaggio competitivo interno si basa principalmente su un processo produttivo collaudato e su una gestione efficace delle risorse aziendali. Il vantaggio competitivo esterno si basa sulle proprietà distintive di un prodotto o servizio che hanno un “valore per il cliente” maggiore per l’acquirente rispetto a prodotti simili della concorrenza. Ciò consente di fissare prezzi di vendita più elevati rispetto ai concorrenti che non forniscono la corrispondente qualità distintiva. Qualsiasi innovazione che offra a un'organizzazione un reale aumento del suo successo sul mercato è un vantaggio competitivo. Le organizzazioni ottengono un vantaggio competitivo trovando nuovi modi per competere nel proprio settore ed entrando con loro nel mercato, che può essere chiamato in una parola: "innovazione". Innovazione nel in senso lato include sia il miglioramento della tecnologia che il miglioramento dei modi e dei metodi di fare affari. L'innovazione può essere espressa in un cambiamento nel prodotto o nel processo produttivo, in nuovi approcci al marketing, in nuovi modi di distribuzione delle merci, in nuovi concetti di concorrenza, ecc. Le fonti più tipiche per ottenere vantaggi competitivi esterni includono: - nuove tecnologie; - cambiamenti nella struttura e nel costo dei singoli elementi nella catena tecnologica di produzione e vendita di beni; - nuove richieste dei consumatori; - emergere di un nuovo segmento di mercato; - cambiamenti nelle “regole del gioco” del mercato. Una fonte speciale sono le informazioni sulla tua attività e le competenze professionali che ti consentono di ottenere ed elaborare tali informazioni in modo che il prodotto finale dell'elaborazione risulti un vero vantaggio competitivo. I vantaggi competitivi basati solo sui costi generalmente non sono così durevoli quanto i vantaggi basati sulla differenziazione. (La manodopera a basso costo si riferisce al vantaggio di basso rango). Vantaggi competitivi di livello o ordine superiore, come la tecnologia proprietaria, la differenziazione basata su prodotti o servizi unici, la reputazione di un'organizzazione basata su una maggiore attività di marketing, è possibile mantenere stretti rapporti con i clienti per un periodo di tempo più lungo. In genere, i benefici di alto livello si ottengono attraverso investimenti intensivi a lungo termine in capacità produttiva, formazione specializzata, ricerca e sviluppo e investimenti di marketing. Per rimanere competitiva, un'organizzazione deve creare nuovi vantaggi almeno con la stessa rapidità con cui i suoi concorrenti riescono a copiare quelli esistenti.4 Seconda tipologia (per grado di sostenibilità) Distingue tra vantaggi competitivi sostenibili e insostenibili Terza tipologia (per sfera di manifestazione) Per sfera le manifestazioni evidenziano : - vantaggi competitivi nel campo della R&S, espressi nel grado di novità, nel livello scientifico e tecnico della R&S applicata e della R&S, nella struttura ottimale dei costi di R&S e nella loro efficienza economica, nella purezza dei brevetti e nella brevettabilità degli sviluppi, tempestività nella preparazione dei risultati di ricerca e sviluppo per lo sviluppo della produzione, completezza della presa in considerazione delle condizioni di consumo dei prodotti sviluppati, durata della ricerca e sviluppo; - vantaggi competitivi nel campo della produzione, espressi in base al livello di concentrazione della produzione e al tipo di mercato (alto livello di concentrazione in condizioni monopolio puro, concorrenza monopolistica e oligopolistica, basso livello in un mercato di libera concorrenza), nell'uso di forme progressive di organizzazione della produzione (specializzazione, cooperazione, combinazione), nella quantità di capacità produttiva dell'impresa, nell'uso di attrezzature avanzate, tecnologia, materiali da costruzione, elevate qualifiche professionali, livello del personale lavorativo e organizzazione scientifica del lavoro, efficienza nell'uso delle risorse di produzione, efficienza della progettazione e preparazione tecnologica della produzione e efficienza della produzione in generale; - vantaggi competitivi nel campo delle vendite, espressi in prezzi migliori, distribuzione più efficiente dei beni e promozione delle vendite, rapporti più razionali con gli intermediari, sistemi più efficienti di accordi con i consumatori; - vantaggi competitivi nel settore dei servizi, espressi in un servizio pre-vendita e post-vendita più efficace dei prodotti, nel servizio di garanzia e post-garanzia. Quarta tipologia (per tipo di manifestazione) Per tipo di manifestazione, è necessario distinguere tra vantaggi competitivi tecnici, economici e gestionali: - i vantaggi competitivi tecnici si manifestano nella superiorità nella tecnologia di produzione, superiorità delle caratteristiche tecniche di macchine e attrezzature, tecnologie caratteristiche delle materie prime utilizzate nella produzione, parametri tecnici dei prodotti ; - i vantaggi competitivi economici consistono in una posizione economico-geografica più favorevole e una localizzazione più razionale dell'impresa, un maggiore potenziale economico dell'impresa, un uso più efficiente delle risorse dell'impresa, che consente di ridurre i costi di produzione, migliori caratteristiche economiche dell'impresa prodotti rispetto ai concorrenti, meglio condizione finanziaria imprese che facilitano l'accesso alle risorse creditizie e ampliano le opportunità di investimento; - i vantaggi competitivi gestionali si manifestano nella più efficace implementazione delle funzioni di previsione, pianificazione, organizzazione, regolazione, contabilità, controllo e analisi delle attività produttive ed economiche. Quinta tipologia di vantaggi competitivi Si distinguono le seguenti tipologie di vantaggi competitivi: 1) vantaggi competitivi basati su fattori economici; 2) vantaggi competitivi di carattere strutturale; 3) vantaggi competitivi di natura regolatoria; 4) vantaggi competitivi associati allo sviluppo delle infrastrutture di mercato; 5) vantaggi competitivi di carattere tecnologico; 6) vantaggi competitivi associati al livello di supporto informativo; 7) vantaggi competitivi basati su fattori geografici; 8) vantaggi competitivi basati su fattori demografici; 9) vantaggi competitivi conseguiti a seguito di azioni che violano la legge. I vantaggi competitivi basati su fattori economici sono determinati da: 1) il miglior stato economico generale dei mercati in cui opera l'impresa, espresso in elevati profitti medi del settore, lunghi periodi di ammortamento degli investimenti, dinamica dei prezzi favorevoli, alti livelli di reddito disponibile pro capite , l'assenza di mancati pagamenti, processi inflazionistici, ecc.; 2) fattori oggettivi che stimolano la domanda: ampia e crescente capacità di mercato, scarsa sensibilità dei consumatori alle variazioni dei prezzi, debole ciclicità e stagionalità della domanda, mancanza di beni sostitutivi; 3) effetto della scala di produzione. 4) l'effetto della scala di attività, che si manifesta nella capacità di soddisfare un'ampia varietà di esigenze dei consumatori, fissando prezzi elevati per il prodotto a causa della sua natura complessa; 5) l'effetto dell'esperienza di apprendimento, che si esprime in una maggiore efficienza del lavoro dovuta alla specializzazione in tipologie e metodi di lavoro, innovazioni tecnologiche nei processi produttivi, caricamento ottimale delle attrezzature, uso più completo delle risorse e introduzione di nuovi concetti di prodotto; 6) potenziale economico dell'impresa. I vantaggi competitivi di natura strutturale sono determinati principalmente da un elevato livello di integrazione del processo di produzione e vendita nell'azienda, che consente di realizzare i vantaggi delle connessioni intracorporate sotto forma di prezzi di trasferimento interni, accesso all'investimento totale, materie prime materiali, produzione, innovazione e risorse di informazione, rete di distribuzione generale. Nell'ambito delle strutture integrate, vengono create potenziali opportunità per la conclusione di accordi anticoncorrenziali e azioni coordinate dei membri del gruppo (sia orizzontali che verticali), anche con le autorità governative. Una potente fonte per rafforzare la posizione competitiva di un'azienda è l'utilizzo delle relazioni tra le sue varie divisioni e zone strategiche gestione. Il fenomeno in cui il reddito derivante dall’uso congiunto delle risorse supera l’importo del reddito derivante dall’uso separato delle stesse risorse è chiamato effetto sinergico. I vantaggi competitivi strutturali includono anche la capacità di penetrare rapidamente nei segmenti di mercato non occupati. I vantaggi competitivi di natura regolamentare si basano su misure legislative e amministrative, nonché su politiche di incentivi statali nel campo dei volumi di investimento, del credito, delle imposte e tariffe doganali in una determinata area di prodotto. Tali vantaggi competitivi esistono grazie a leggi, regolamenti, privilegi e altre decisioni delle autorità governative e di gestione. Questi includono: - benefici forniti alla regione o alle singole imprese dalle autorità governative; - la possibilità di importare ed esportare liberamente beni al di fuori dell'entità amministrativo-territoriale (regione, territorio); - diritti esclusivi sulla proprietà intellettuale, garantendo una posizione di monopolio per un certo periodo. I vantaggi di natura normativa differiscono dagli altri in quanto possono essere eliminati in tempi relativamente brevi mediante l'abrogazione della legislazione pertinente. I vantaggi competitivi associati allo sviluppo delle infrastrutture di mercato derivano da vari gradi: - sviluppo dei mezzi di comunicazione necessari (trasporti, comunicazioni); - organizzazione e apertura dei mercati del lavoro, dei capitali, dei beni di investimento e della tecnologia; - sviluppo di una rete di distribuzione, comprendente vendita al dettaglio, all'ingrosso, commercio di futures, servizi per la fornitura di consulenza, informazioni, leasing e altri servizi; - sviluppo della cooperazione interaziendale. I vantaggi competitivi tecnologici sono determinati dall'alto livello di scienza applicata e tecnologia nel settore, speciale caratteristiche tecniche macchine e attrezzature, caratteristiche tecnologiche delle materie prime e dei materiali utilizzati nella produzione di beni, parametri tecnici dei prodotti. I vantaggi competitivi associati al livello di supporto informativo sono determinati da una buona consapevolezza e si basano sulla disponibilità di un'ampia banca dati su venditori, acquirenti, attività pubblicitarie, informazioni sull'infrastruttura del mercato. L'assenza, l'insufficienza e l'inaffidabilità delle informazioni diventa un serio ostacolo alla concorrenza. Vantaggi specifici basati su fattori geografici sono associati alla capacità di superare economicamente i confini geografici dei mercati (locali, regionali, nazionali, globali), nonché alla posizione geografica favorevole dell'impresa. Inoltre, la barriera geografica all'ingresso di potenziali concorrenti nel mercato è la difficoltà di spostare merci tra territori a causa dell'indisponibilità di veicoli per il trasporto di merci, costi aggiuntivi significativi per attraversare i confini del mercato e perdita di qualità e proprietà di consumo delle merci durante il loro trasporto. I vantaggi competitivi su base demografica derivano dai cambiamenti demografici nel segmento di mercato target. I fattori che influenzano il volume e la struttura della domanda per i prodotti offerti includono cambiamenti nella dimensione della popolazione target, nella sua composizione per genere ed età, nella migrazione della popolazione, nonché nei cambiamenti nel livello di istruzione e livello professionale. I vantaggi competitivi ottenuti a seguito di azioni che violano le norme legali includono: - concorrenza sleale; - fissare direttamente o indirettamente i prezzi di vendita o di acquisto o qualsiasi altra condizione commerciale; - limitare o controllare la produzione, i mercati, lo sviluppo tecnologico o gli investimenti; - condividere mercati o fonti di approvvigionamento; - fare domanda a condizioni diverse alle medesime operazioni con altri soggetti, ponendoli in tal modo in una posizione di svantaggio; - sollevare la questione della conclusione di contratti in base all'accettazione da parte di altre parti di obblighi aggiuntivi che non sono correlati all'oggetto di tali contratti, ecc. 2. STRATEGIE PER IMPLEMENTARE I VANTAGGI COMPETITIVI 2.1 Vantaggi competitivi strategici dell'azienda e modalità per implementarli sul mercato mercato domestico Il compito principale nell'orientamento strategico di un'azienda è la scelta di una strategia competitiva di base in relazione a una specifica area di business. Una strategia competitiva deve basarsi su due condizioni essenziali: - è necessario determinare obiettivo strategico imprese riguardo ad un dato prodotto o servizio in termini di portata della concorrenza. - è necessario scegliere il tipo di vantaggio competitivo. L'obiettivo strategico dell'azienda prevede di rivolgersi all'intero mercato o a un segmento specifico. Le strategie competitive di base variano a seconda del vantaggio su cui fanno affidamento. Qui è necessario decidere a quale tipo di vantaggio competitivo privilegiare: interno, in base alla riduzione dei costi, o esterno, in base all'unicità del prodotto; che è più facile da difendere in un mercato competitivo. I principali fattori che influenzano il vantaggio competitivo sono: - tecnologici: elevato potenziale di ricerca, capacità di innovazione industriale; - produzione: pieno utilizzo delle economie di scala e dell'esperienza produttiva, produzione di alta qualità, utilizzo ottimale della capacità produttiva, elevata produttività, necessaria flessibilità produttiva; - marketing: utilizzo di economie di scala e di esperienza nel marketing, un elevato livello di servizio post-vendita, un'ampia linea di prodotti, una potente rete di vendita, elevata velocità di consegna dei prodotti, bassi costi di vendita; manageriale: capacità di rispondere rapidamente ai cambiamenti dell'ambiente esterno, disponibilità di esperienza manageriale; capacità di portare rapidamente un prodotto sul mercato dalla fase di ricerca e sviluppo; - altri: potente rete informativa, alta immagine, collocazione territoriale favorevole, accesso alle risorse finanziarie, capacità di tutelare la proprietà intellettuale. Le strategie competitive di base includono: - strategia di leadership di costo; - strategia di differenziazione; - strategia di focalizzazione. Strategia di leadership di costo Quando si sceglie una strategia di leadership di costo, un'azienda si rivolge all'intero mercato con lo stesso prodotto, trascurando le differenze nei segmenti, cercando il più possibile di ridurre il costo di produzione dei prodotti. Si rivolge a un mercato ampio e produce beni in grandi quantità. Allo stesso tempo, l'azienda non concentra la propria attenzione e i propri sforzi su ciò che differisce dalle esigenze gruppi separati consumatori, ma su ciò che questi bisogni hanno in comune. Inoltre, questa strategia garantisce i confini più ampi possibili del mercato potenziale. Il focus dell’intera strategia è creare un vantaggio competitivo interno, che può essere ottenuto attraverso una maggiore produttività e un’efficace gestione dei costi. L'obiettivo dell'azienda in questo caso è legato all'utilizzo della superiorità dei costi come base per aumentare la quota di mercato attraverso la leadership di prezzo o generare profitti aggiuntivi. La leadership grazie al vantaggio di costi inferiori rispetto ai concorrenti offre all'azienda l'opportunità di resistere ai suoi diretti concorrenti anche in caso di guerra dei prezzi. I bassi costi rappresentano un’elevata barriera all’ingresso per potenziali concorrenti e una buona difesa contro prodotti sostitutivi. I principali fattori di superiorità nei costi includono: l'utilizzo di vantaggi dovuti agli effetti di scala ed esperienza; - controllo dei costi fissi; - alto livello tecnologico di produzione; - maggiore motivazione del personale; - accesso privilegiato alle fonti delle materie prime. Di norma, questi vantaggi si manifestano nella fabbricazione di prodotti standard della domanda di massa, quando le possibilità di differenziazione sono limitate e la domanda è elastica rispetto al prezzo e la probabilità che i consumatori passino ad altri è alta. La strategia di minimizzazione dei costi presenta degli svantaggi. Le tecniche di riduzione dei costi possono essere facilmente copiate dai concorrenti; le scoperte tecnologiche possono neutralizzare i vantaggi competitivi interni esistenti associati all'esperienza accumulata; a causa di un'eccessiva attenzione alla riduzione dei costi - un'attenzione insufficiente ai cambiamenti nelle esigenze del mercato, è possibile una diminuzione della qualità del prodotto. Questa strategia è aggressiva e viene implementata più facilmente quando l’impresa ha accesso a risorse esclusive e a basso costo. Strategia di differenziazione per segmenti (classi) di prodotti manufatti L'obiettivo principale di ciascuna strategia di differenziazione è quello di conferire al prodotto o al servizio proprietà distintive da beni o servizi simili concorrenti, che creano "valore per il cliente" associato al vantaggio del prodotto, tempo, luogo, servizio. Il valore del cliente è l'utilità o la soddisfazione complessiva che ricevono dall'utilizzo di un prodotto, nonché i costi operativi minimi nel corso della sua vita. Il punto principale della strategia di differenziazione è comprendere le esigenze dei clienti. In questo caso, possiamo dire che con un certo insieme di qualità di un prodotto o servizio esclusivo, l'azienda crea un gruppo permanente di acquirenti in un segmento di mercato specifico, ad es. quasi un mini-monopolio. A differenza della strategia di leadership dei costi, che può essere raggiunta solo attraverso una struttura dei costi efficiente, la differenziazione può essere ottenuta in vari modi. Gli approcci principali utilizzati nella strategia di differenziazione includono: - lo sviluppo di caratteristiche del prodotto che riducono i costi totali di gestione dei prodotti del produttore sostenuti dall'acquirente (maggiore affidabilità, qualità, risparmio energetico, rispetto dell'ambiente); - creazione di caratteristiche del prodotto che aumentino l'efficacia del suo utilizzo da parte del consumatore (funzioni aggiuntive, complementarità con un altro prodotto, intercambiabilità); - conferire al prodotto caratteristiche che aumentino il livello di soddisfazione del cliente (status, immagine, stile di vita). Per la natura del focus possiamo distinguere innovativo e strategia di marketing differenziazione. Differenziazione innovativa Una strategia di differenziazione innovativa è una reale differenziazione associata alla produzione di prodotti realmente diversi utilizzando tecnologie diverse. Questa strategia prevede l’acquisizione di vantaggi competitivi attraverso la creazione di prodotti, tecnologie fondamentalmente nuovi o aggiornamenti e modifiche di prodotti esistenti. In questo caso, la differenziazione riguarda non solo il prodotto stesso, ma anche la tecnologia implementata, che richiede di tenere conto del fattore del progresso scientifico e tecnologico. Le scoperte scientifiche e le tecnologie in evoluzione offrono nuovi modi per soddisfare le esigenze dei consumatori. La vera differenziazione è più caratteristica del mercato dei beni industriali e dei prodotti delle industrie ad alta tecnologia, dove il maggiore divario competitivo è determinato da un’efficace strategia di innovazione. Differenziazione del marketing Una strategia di differenziazione del marketing prevede il raggiungimento di vantaggi competitivi creando proprietà distintive associate non al prodotto in sé, ma al prezzo, all'imballaggio, alle modalità di consegna (senza pagamento anticipato, con fornitura di trasporto, ecc.); posizionamento, promozione, servizio post-vendita (garanzie, assistenza), un marchio che crea immagine. La presenza di qualità distintive di solito richiede di più costi elevati , che porta ad un aumento del prezzo. Tuttavia, una differenziazione efficace consente a un’impresa di ottenere una maggiore redditività perché i consumatori sono disposti a pagare per l’unicità del prodotto. Le strategie di differenziazione richiedono investimenti significativi nel marketing funzionale e, soprattutto, nella pubblicità per trasmettere ai consumatori informazioni sulle caratteristiche distintive dichiarate del prodotto. Strategia di focus Una strategia di focus (specializzazione) è una tipica strategia aziendale che prevede la concentrazione su un segmento di mercato ristretto o un gruppo specifico di clienti, oltre alla specializzazione in una determinata parte del prodotto e/o della regione geografica. Qui l'obiettivo principale è soddisfare le esigenze del segmento selezionato con maggiore efficienza rispetto ai concorrenti che servono un segmento di mercato più ampio. Una strategia di focalizzazione di successo raggiunge un'elevata quota di mercato nel segmento target, ma porta sempre a una quota di mercato bassa nel mercato complessivo. Questa strategia è l’opzione di sviluppo preferita per le imprese con risorse limitate. Una strategia di focalizzazione assume la forma di una strategia mirata a basso costo se i requisiti di prezzo degli acquirenti del segmento per il prodotto differiscono da quelli del mercato primario, o di una strategia di differenziazione mirata se il segmento target richiede caratteristiche di prodotto uniche. Come altre strategie aziendali di base, una strategia di focalizzazione protegge un'azienda dalle forze competitive nei seguenti modi: concentrarsi su un segmento le consente di competere con successo con aziende che operano in segmenti diversi; le competenze e le capacità specifiche dell'impresa creano barriere all'ingresso di potenziali concorrenti e alla penetrazione di prodotti sostitutivi; la pressione da parte di acquirenti e fornitori si riduce a causa della loro stessa riluttanza a trattare con altri concorrenti meno competenti. La ragione per scegliere tale strategia è la mancanza o la mancanza di risorse, rafforzando le barriere all'ingresso nel mercato. Pertanto, la strategia di focalizzazione è, di regola, inerente alle piccole imprese5 http://www.logistics.ru/9/2/i20_64.htm (visitato il 15 gennaio 2011). 2.2 Problemi legati alla realizzazione di vantaggi competitivi nel mercato internazionale Tutto ciò che è stato detto sopra sulla concorrenza e sulla strategia competitiva può applicarsi ugualmente sia ai mercati esteri che a quelli nazionali. Allo stesso tempo, la concorrenza internazionale presenta alcune peculiarità. Caratteristica uno Ogni paese, in un modo o nell'altro, possiede i fattori di produzione necessari per le attività delle imprese in qualsiasi settore. La teoria del vantaggio comparato nel modello Heckscher-Ohlin è dedicata al confronto dei fattori disponibili. Il paese esporta beni nella cui produzione vengono utilizzati intensamente vari fattori. Tuttavia, i fattori, di regola, non vengono solo ereditati, ma anche creati, quindi, al fine di ottenere e sviluppare vantaggi competitivi, non è tanto importante lo stock di fattori al momento, ma la velocità della loro creazione . Inoltre, l’abbondanza di fattori può minare il vantaggio competitivo, mentre la mancanza di fattori può incoraggiare il rinnovamento, che può portare a un vantaggio competitivo a lungo termine. L'insieme dei fattori utilizzati in diversi settori varia. Le imprese ottengono un vantaggio competitivo quando dispongono di input a basso costo o di alta qualità che sono importanti quando competono in un particolare settore. Pertanto, la posizione di Singapore su un'importante rotta commerciale tra il Giappone e il Medio Oriente ne fece il centro dell'industria delle riparazioni navali. Tuttavia, l’acquisizione di un vantaggio competitivo basato sui fattori dipende non tanto dalla loro disponibilità quanto dal loro utilizzo efficace, dal momento che le multinazionali possono fornire i fattori mancanti acquistando o localizzando operazioni all’estero, e molti fattori si spostano con relativa facilità da un paese all’altro. I fattori si dividono in base e sviluppati. I fattori principali includono Risorse naturali , condizioni climatiche, posizione geografica, manodopera non qualificata, ecc. Il Paese li riceve per eredità o con investimenti minori. Non sono particolarmente importanti per il vantaggio competitivo di un Paese, oppure il vantaggio che creano è insostenibile. Il ruolo dei fattori principali si riduce a causa della riduzione della loro necessità o della loro maggiore disponibilità (anche a seguito del trasferimento di attività o di appalti all'estero). Questi fattori sono importanti nelle industrie estrattive e nelle industrie legate all’agricoltura. I fattori sviluppati includono infrastrutture moderne, forza lavoro altamente qualificata, ecc. Sono questi i fattori più importanti, poiché consentono di raggiungere un livello più elevato di vantaggio competitivo. Caratteristica due Il secondo fattore determinante del vantaggio competitivo nazionale è la domanda nel mercato interno di beni o servizi offerti da questo settore. Influenzando le economie di scala, la domanda nel mercato interno determina la natura e la velocità dell’innovazione. Il volume e la natura della crescita della domanda interna consentono alle imprese di ottenere un vantaggio competitivo se: - c'è domanda all'estero per un prodotto molto richiesto nel mercato interno; - esiste un gran numero di acquirenti indipendenti, il che crea un ambiente più favorevole al rinnovamento; - la domanda interna cresce rapidamente, il che stimola l'intensificazione degli investimenti di capitale e la velocità del rinnovamento; - il mercato interno si sta rapidamente saturando, di conseguenza la concorrenza sta diventando più dura, in cui sopravvivono i più forti, che li costringe ad entrare nel mercato estero. Le imprese ottengono un vantaggio competitivo internazionalizzando la domanda nel mercato interno, vale a dire quando viene data la preferenza ai consumatori stranieri. Caratteristica Tre Il terzo fattore determinante che determina un vantaggio competitivo nazionale è la presenza nel paese di industrie fornitrici o industrie correlate che sono competitive sul mercato mondiale. In presenza di industrie fornitrici competitive è possibile: - un accesso efficace e rapido a risorse costose, ad esempio attrezzature o manodopera qualificata, ecc.; - coordinamento dei fornitori nel mercato nazionale; - assistere il processo di innovazione. Le imprese nazionali traggono maggiori benefici quando i loro fornitori sono competitivi a livello globale. La presenza di industrie correlate competitive in un paese spesso porta all'emergere di nuovi tipi di produzione altamente sviluppati. Le industrie correlate sono quelle in cui le aziende possono interagire tra loro nel processo di formazione di una catena del valore, nonché le industrie che trattano prodotti complementari, come computer e software. L'interazione può avvenire nel campo dello sviluppo tecnologico, della produzione, del marketing e dei servizi. Se nel paese ci sono industrie collegate in grado di competere sul mercato mondiale, si apre l’accesso allo scambio di informazioni e alla cooperazione tecnica. La vicinanza geografica e la parentela culturale portano a scambi più attivi rispetto a quelli con imprese straniere. Il successo nel mercato globale di un settore può portare allo sviluppo della produzione di beni e servizi aggiuntivi. Ad esempio, la vendita di computer americani all’estero ha portato ad un aumento della domanda di periferiche americane, Software e allo sviluppo dei servizi di database americani. Caratteristica quarta Il quarto importante fattore determinante della competitività industriale è il fatto che le imprese vengono create, organizzate e gestite in base alla natura della concorrenza nel mercato interno, con strategie e obiettivi diversi sviluppati. Le caratteristiche nazionali influenzano la gestione delle imprese e la forma di concorrenza tra di loro. In Italia, molte aziende che operano con successo nel mercato globale sono imprese familiari di piccole o medie dimensioni. Più comune in Germania grandi aziende con un sistema di gestione gerarchico. Inoltre, possiamo ricordare i sistemi di controllo americano e giapponese. Queste caratteristiche nazionali influenzano in modo significativo le posizioni delle imprese quando mirano alla concorrenza globale. Di particolare importanza per raggiungere un’elevata competitività nel settore è la forte concorrenza nel mercato interno che crea vantaggi per l’industria nazionale nel suo complesso e non solo per le singole imprese. I concorrenti prendono in prestito idee progressiste gli uni dagli altri e le sviluppano, poiché le idee si diffondono più velocemente all’interno di una nazione che tra nazioni diverse. Questi vantaggi aumentano quando i concorrenti sono concentrati in un’unica area geografica. Il ruolo del governo Il ruolo del governo nella formazione dei vantaggi nazionali risiede nel fatto che influenza tutti e quattro i fattori determinanti: - sui parametri dei fattori - attraverso sussidi, politiche del mercato dei capitali, ecc.; - parametri su richiesta - stabilendo vari standard e eseguendo appalti pubblici; - sulle condizioni per lo sviluppo delle industrie collegate e delle industrie fornitrici - attraverso il controllo sui mezzi pubblicitari o la regolamentazione dello sviluppo delle infrastrutture; - sulla strategia delle imprese, sulla loro struttura e sulla concorrenza - attraverso le loro politiche fiscali, le leggi antitrust, regolando gli investimenti e le attività di mercato carte preziose eccetera. Tutti e quattro i fattori determinanti possono anche avere l’effetto opposto sul governo. Il ruolo del governo può essere positivo o negativo. Le determinanti della competitività nazionale costituiscono un sistema complesso e in costante sviluppo. Alcuni determinanti influenzano regolarmente altri. L’azione del sistema dei determinanti porta al fatto che le industrie nazionali competitive non sono distribuite uniformemente in tutta l’economia, ma sono collegate in bundle, o “cluster”, costituiti da industrie che dipendono l’una dall’altra. 2.3 Il benchmarking come strategia per ottenere un vantaggio competitivo6 http://www.support17.com/component/content/296.html?task=view (visitato il 12 gennaio 2011) Il termine “benchmarking” deriva dalla parola inglese benchmark (benchmarking) - luogo, segnare - notare), è un modo di studiare le attività delle entità imprenditoriali, principalmente i loro concorrenti, con l'obiettivo di utilizzare l'esperienza positiva nel loro lavoro. Il benchmarking include una serie di strumenti che ti consentono di trovare, valutare e organizzare sistematicamente l'utilizzo di tutti i vantaggi positivi dell'esperienza di altre persone nel tuo lavoro. Il benchmarking si basa sull'idea di confrontare le attività non solo di imprese concorrenti, ma anche di aziende leader in altri settori. L'utilizzo corretto dell'esperienza dei concorrenti e delle aziende di successo consente di ridurre i costi, aumentare i profitti e ottimizzare la scelta della strategia per la propria organizzazione. Il benchmarking è uno studio costante delle migliori pratiche dei concorrenti, confrontando l'azienda con il modello di riferimento creato in proprio. Il benchmarking ti consente di identificare e utilizzare nella tua attività ciò che gli altri fanno meglio. Il benchmarking si basa sul concetto di miglioramento continuo delle prestazioni, che implica un ciclo continuo di pianificazione, coordinamento, motivazione e valutazione delle azioni con l'obiettivo del miglioramento sostenibile delle prestazioni dell'organizzazione. Il fulcro del benchmarking è trovare i migliori standard aziendali da utilizzare da parte dell'organizzazione di ricerca. Non si concentra semplicemente sulla misurazione e sul confronto dei risultati, ma su come un determinato processo può essere migliorato applicando le migliori pratiche. Il benchmarking richiede che un'azienda sia abbastanza umile da accettare che qualcun altro possa essere migliore in qualcosa, e abbastanza saggia da cercare di imparare come raggiungere e persino superare i risultati degli altri. Il benchmarking riflette gli sforzi di miglioramento continuo di un'organizzazione e aiuta a integrare miglioramenti disparati in un sistema di gestione del cambiamento unificato. Tipologie di benchmarking - interno - confronto del lavoro delle funzioni aziendali; - competitivo: confronto della tua azienda con i concorrenti secondo vari parametri; - generale - confronto dell'azienda con concorrenti indiretti secondo parametri selezionati; - funzionale - confronto per funzione (vendite, acquisti, produzione, ecc.). Il benchmarking generale è un confronto tra la performance di produzione e vendita dei propri prodotti e la performance commerciale di un numero sufficientemente ampio di produttori o venditori di un prodotto simile. Tale confronto permette di delineare indicazioni chiare attività di investimento. I parametri utilizzati per confrontare le caratteristiche del prodotto dipendono dal tipo specifico di prodotto. Il benchmarking funzionale significa confrontare i parametri prestazionali delle singole funzioni (ad esempio operazioni, processi, metodi di lavoro, ecc.) di un venditore con parametri simili delle migliori imprese (venditori) che operano in condizioni simili. Il benchmarking competitivo esamina i prodotti, i servizi e i processi dei concorrenti diretti di un'organizzazione. Il benchmarking è vicino al concetto di marketing intelligence, il che significa l'attività costante di raccolta di informazioni attuali sui cambiamenti nell'ambiente di marketing esterno, necessaria sia per lo sviluppo che per l'adeguamento dei piani di marketing. Tuttavia, la marketing intelligence mira a raccogliere informazioni riservate e il benchmarking può essere visto come l'attività di pensare a una strategia basata su migliore esperienza partner e concorrenti. F. Kotler identifica il benchmarking con l'analisi di base: il processo di “ricerca, studio e padronanza dell'esperienza più avanzata”. attività pratiche e le tecnologie utilizzate dalle organizzazioni in vari paesi del mondo per rendere la tua organizzazione più efficiente. Il benchmarking sta diventando una potente leva per migliorare la competitività di un'azienda e l'arte di comprendere come e perché alcune aziende ottengono risultati significativamente migliori di altre. Con l'aiuto del benchmarking puoi migliorare le migliori tecnologie di altre aziende, ad es. ha lo scopo di padroneggiare “l’esperienza mondiale più avanzata”. CONCLUSIONE In condizioni di forte concorrenza e di una situazione in rapido cambiamento, le aziende non devono solo concentrarsi sullo stato delle cose interne, ma anche sviluppare una strategia a lungo termine volta a creare vantaggi competitivi sostenibili. Accelerare il cambiamento ambiente, l'emergere di nuove richieste e cambiamenti nelle posizioni dei consumatori, i cambiamenti nella politica del governo e l'ingresso di nuovi concorrenti nel mercato portano alla necessità di una costante analisi e ottimizzazione dei vantaggi competitivi esistenti. A mio avviso, il vantaggio competitivo più significativo o a lungo termine è dato dall'implementazione nuova tecnologia ovvero il “know-how” creato dall'impresa stessa attraverso l'innovazione. Non tutte le aziende possono creare questo vantaggio competitivo (il problema principale è la mancanza di risorse finanziarie e umane sufficienti). Dallo studio possiamo concludere che non esiste un vantaggio competitivo uniforme per tutte le aziende. Ogni azienda è unica a modo suo, quindi il processo di creazione di vantaggi competitivi per ciascuna azienda è unico, poiché dipende da molti fattori: posizione dell'azienda nel mercato, dinamica del suo sviluppo, potenziale, comportamento dei concorrenti, caratteristiche dei beni prodotti o dei servizi forniti, lo stato dell'economia, l'ambiente culturale e molti altri fattori. Allo stesso tempo, ci sono alcuni punti e strategie fondamentali che ci permettono di parlare di principi generali di comportamento competitivo e di attuazione pianificazione strategica finalizzato alla creazione di un vantaggio competitivo sostenibile. RIFERIMENTI 1. Azoev G.L., Chelenkov A.P. Vantaggi competitivi dell'azienda. - M.: JSC Printing House NEWS, 2007. 2. Benchmarketing [ Risorsa elettronica] 3. Golovikhin S.A., Shipilova S.M. Base teorica determinare i vantaggi competitivi di un'impresa costruttrice di macchine 4. Zakharov A.N., Zokin A.A., Competitività di un'impresa: essenza, metodi di valutazione e meccanismi di aumento 5. Porter M. “Concorrenza internazionale”: trans. dall'inglese: ed. V.D. M.: Relazioni internazionali, 1993 6. Fatkhutdinov R.A. Gestione strategica. 7a ed., riv. e aggiuntivi - M.: Delo, 2005. - 448 pag. 7. Shifrin M.B. Gestione strategica. - San Pietroburgo: Peter, 2008, pagina 113 8. Yagafarova E. F. Estratto della ricerca di tesi sul tema "Il ruolo del capitale intellettuale nella formazione di un vantaggio competitivo sostenibile di un'azienda"

1. Yagafarova E. F. Abstract della ricerca di tesi sull'argomento "Il ruolo del capitale intellettuale nella formazione di un vantaggio competitivo sostenibile di un'azienda" [risorsa elettronica] URL:
2. SA Golovichin, S.M. Shipilova. Fondamenti teorici per determinare i vantaggi competitivi di un'impresa costruttrice di macchine [risorsa elettronica] URL: http://www.lib.csu.ru/vch/8/2004_01/023.pdf (data di accesso 18/12/2010)
3. Shifrin M.B. Gestione strategica. - San Pietroburgo: Pietro, 2008, p
4. Azoev G.L., Chelenkov A.P. Vantaggi competitivi dell'azienda. - M.: JSC “Tipografia “NEWS”, 2007.
5. UN. Zakharov, A.A. Zokin, Competitività di un'impresa: essenza, metodi di valutazione e meccanismi per aumentare [risorsa elettronica] URL: