Vantaggi competitivi del prodotto e dell’azienda. L’influenza delle condizioni nazionali sul successo nella competizione. Configurazione delle attività nell'ambito della strategia globale

Ti invieremo il materiale:

Da questo articolo imparerai:

• Quali sono i vantaggi competitivi dell’azienda
• Quali sono le tipologie e le fonti dei vantaggi competitivi di un’azienda?
• Quali sono i vantaggi competitivi naturali e artificiali dell’azienda?
• Come descrivere correttamente i vantaggi competitivi di un'azienda
• Come valutare i vantaggi competitivi di un'azienda
• Come evitare errori nella creazione dei vantaggi competitivi di un'azienda

Il sistema di gestione delle capacità di un'azienda sul mercato “produce” tale “prodotto” come vantaggio competitivo. Nessuna impresa può esistere se non c'è domanda per i suoi prodotti (servizi), così come in assenza di vantaggi competitivi non si possono parlare di opportunità di mercato. Il merito dei vantaggi competitivi dell'azienda è il suo riconoscimento sul mercato e la protezione dall'influenza delle forze competitive. Se non ci sono vantaggi competitivi, l’impresa semplicemente non può essere competitiva.

Quali potrebbero essere i vantaggi competitivi dell’azienda?

I vantaggi competitivi di un'azienda sono intesi come caratteristiche e qualità di un marchio o di un prodotto, grazie alle quali l'organizzazione è oggettivamente superiore ai suoi concorrenti. La sfera economica non si sviluppa in assenza di vantaggi competitivi. Sono parte integrante dello stile aziendale dell’azienda. Inoltre, lo proteggono dagli attacchi dei concorrenti.

Il vantaggio competitivo sostenibile di un'azienda consiste nell'elaborare un piano di sviluppo aziendale che garantisca il profitto e l'implementazione delle opportunità più promettenti. Un requisito obbligatorio per questo piano è che non dovrebbe essere utilizzato da nessun concorrente reale o potenziale. Inoltre, non dovrebbe essere loro consentito di adottare i risultati della sua attuazione.

Lo sviluppo dei vantaggi competitivi di un'azienda si basa sui suoi scopi e obiettivi, il cui raggiungimento dipende dalla posizione dell'organizzazione nel mercato di beni e servizi, nonché dal successo della loro implementazione. Per creare una base che consenta di sviluppare efficacemente i fattori di vantaggio competitivo di un’azienda, nonché di formare una forte relazione tra questo processo e le condizioni esistenti sul mercato, è necessario ricostruire il sistema funzionante.

Quali sono le tipologie di vantaggi competitivi di un’azienda? Ce ne sono due:

Quali sono le principali fonti del vantaggio competitivo di un’azienda?

I vantaggi competitivi dell'azienda hanno una struttura abbastanza consolidata. Michael Porter ha identificato 3 fonti principali per lo sviluppo del vantaggio competitivo di un'azienda: differenziazione, costo e concentrazione. Vi diciamo di più su di loro:

• Differenziazione

Quando si inizia ad attuare questa strategia per il vantaggio competitivo dell'azienda, è necessario ricordare che si basa sulla fornitura efficace di servizi ai consumatori, nonché sulla presentazione dei beni/servizi dell'azienda nella migliore luce.

• Costi

L'attuazione di questa strategia si basa sui seguenti vantaggi competitivi dell'azienda: costi e dimensioni minimi del personale, automazione di tutti i processi, capacità di utilizzare risorse limitate, lavoro su tecnologie volte a ridurre i costi di produzione e avere un brevetto.

• Messa a fuoco

Questa strategia si basa sulle stesse fonti sopra descritte, ma il pubblico target coperto dal vantaggio competitivo adottato è piuttosto piccolo. I consumatori non membri potrebbero essere insoddisfatti del vantaggio competitivo dell'azienda o potrebbe non avere alcun impatto su di loro.

Tutte le aziende hanno vantaggi competitivi appartenenti al gruppo dei naturali (di base). Tuttavia, non tutti li coprono. Le organizzazioni che credono che i loro vantaggi competitivi siano evidenti o mascherati da cliché generalmente accettati non lo fanno.

I principali vantaggi competitivi dell’azienda sono i seguenti:

Vantaggi competitivi dell'azienda utilizzando l'esempio di varie aree di business

Quali vantaggi competitivi possono avere le organizzazioni di costruzione:

• Avere il nostro reparto di progettazione.
• Il personale è composto esclusivamente da specialisti altamente qualificati.
• Disponibilità di strutture già messe in esercizio.
• Un paragrafo con un calcolo dettagliato che dimostra il livello di prezzo più basso della società N.
• Disponibilità della nostra flotta di attrezzature edili e ausiliarie.
• Tutti i tipi di assicurazioni rilasciate per ciascun lavoratore, garantendo la copertura completa a tutto il personale pacchetto sociale, disponibilità di permessi speciali.
• L'azienda offre sconti stagionali (i prezzi sono più bassi in inverno).
• Controllo ingegneristico di ogni struttura.
• Costo di realizzazione fisso, concordato prima dell'inizio dei lavori. Garanzie per la sua conservazione anche se il tasso di cambio del rublo si indebolisce.
• Garanzia per gli oggetti consegnati. Non seguire ciecamente Tendenze di moda e l'utilizzo di materiali molto costosi, ma una scelta consapevole di quelli migliori e più convenienti, già collaudati.
• Alta velocità di calcolo del costo del lavoro (ad esempio mezz'ora). Potrebbe esserci un calcolatore online sul sito web.
• Ciclo completo di lavoro. Quando il lavoro viene svolto da un'unica azienda, i clienti si preoccupano meno del processo.

Le imprese di trasporto possono avere i seguenti vantaggi competitivi:

• Rimborso del N% del prezzo dell'ordine in caso di ritardo di N minuti/ore.
• Spedizione gratuita per ordini da….
• Nessun intermediario: tu ci hai affidato il carico, lo consegneremo noi stessi.
• I veicoli sono dotati di navigatori e radio satellitari, che consentono di tracciare la posizione del carico in qualsiasi momento della giornata.
• Pulizia garantita dei veicoli, assenza di odori sgradevoli che il carico può assorbire.
• Imballaggio gratuito della merce.
• Una buona flotta di apparecchiature di fabbricazione estera, una piccola percentuale (0,004) di guasti rispetto al numero di tutte le visite.
• Prezzo per chilometro inferiore rispetto alla concorrenza, possibile grazie a acquisti all'ingrosso carburante.
• Una quantità impressionante di merci trasportate durante l'esistenza dell'azienda ("Gli autisti hanno trasportato N carichi in N anni" o "Hanno guidato N milioni (migliaia) di chilometri").
• Anche se non hai idea di come organizzare il trasporto merci, non trarremo profitto da te. Le nostre condizioni sono favorevoli e uguali per tutti.

Vantaggi competitivi delle organizzazioni che operano nel campo del commercio:

Controlliamo attentamente la qualità della merce acquistata, rifiutandoci di acquistare prodotti di seconda scelta.

• Forniamo una garanzia per il prodotto e lo assistiamo dopo la vendita.
• I prodotti vengono acquistati all'ingrosso, quindi possiamo venderli a prezzi bassi.
• Analizziamo costantemente il mercato per individuare i migliori prodotti.
• Ascoltiamo i nostri clienti, cerchiamo di capirli e di soddisfare le loro esigenze.
• Le nostre attività di marketing non sono caratterizzate dall'aggressività: non imponiamo i nostri prodotti.
• Il nostro punto vendita è situato in una posizione comoda, non è difficile arrivarci, disponiamo di rampe attrezzate, ecc.
• Si tengono regolarmente promozioni in cui è possibile acquistare beni a prezzi molto più bassi.
• Consigliamo il meglio e non imponiamo ciò che resta indietro e costoso.
• È normale che un prodotto non ti soddisfi. In questi casi garantiamo un rimborso prezzo pieno merci senza lunghe procedure.

Invia la tua candidatura

Le imprese manifatturiere hanno i propri vantaggi competitivi. Li elenchiamo:

• Le tecnologie utilizzate vengono costantemente migliorate e i prodotti realizzati sono di alta qualità.
• Lavora con un sistema fiscale preferenziale (tariffe elettriche basse, materie prime economiche), che ti consente di fissare prezzi bassi per i prodotti.
• Un team di specialisti ingegneristici altamente qualificati.
• Possibilità di aumentare i volumi di produzione senza compromettere la qualità della merce.
• Nessun margine regionale.
• I prodotti sono di qualità superiore rispetto allo scorso anno.
• Clienti seri (elenco).
• Assenza di costi non target, ristrutturazione della produzione, che consente di ridurre i prezzi dei prodotti per i consumatori finali.
• Vendita diretta (senza intermediari).
• La presenza di dipendenti della vecchia scuola che possono trasmettere la loro ricca esperienza a giovani specialisti.

Vantaggi competitivi delle aziende internazionali usando l'esempio di Toyota

1. Prodotti di alta qualità. Il principale vantaggio competitivo dell'azienda è un'auto di alto livello. In Russia nel 2015 sono state acquistate circa 120.000 auto Toyota. Il ruolo determinante di questo vantaggio competitivo dell'azienda è stato espresso dal suo ex presidente Fujio Cho. Acquistando un'auto da questa azienda, una persona può essere sicura che è stata prodotta utilizzando tutta una serie di moderni sviluppi tecnologici.
2. Ampia gamma di modelli. Negli showroom Toyota è possibile acquistare qualsiasi modello di auto di questo marchio: Toyota Corolla (il vantaggio principale è la compattezza), Toyota Avensis (apprezzata per la sua versatilità e comfort), Toyota Prius (nuovo modello), Toyota Camry (tutta una serie di autovetture), Toyota Verso (formato famiglia), Toyota RAV4 (piccoli SUV), Toyota Land Cruiser 200 e Land Cruiser Prado (popolari SUV moderni), Toyota Highlander (crossover a trazione integrale), Toyota Hiace (caratterizzati dalla comodità e compattezza). Questo è anche un importante vantaggio competitivo: dai modelli presentati, persone con preferenze e capacità finanziarie diverse possono scegliere un'auto.
3. Marketing efficace. Un eccellente vantaggio competitivo dell'azienda è la certificazione dei veicoli con ispezioni Toyota Tested. Coloro che hanno acquistato un'auto di questo marchio in Russia ricevono assistenza 24 ore su 24, ovvero i servizi di supporto tecnico funzionano costantemente. Esiste un programma di acquisto di auto in permuta che ti consente di semplificare il processo di acquisto di un'auto attraverso offerte redditizie dell'azienda.
4. Il cliente viene prima di tutto. Anche questo vantaggio competitivo è molto significativo. L’azienda se lo è assicurato sviluppando il programma “Personal & Premium” nel 2010. È stata presentata al salone internazionale dell'automobile di Mosca. Il programma prevede offerte vantaggiose per l'acquisto di un'auto a credito. I dipendenti dell'organizzazione New Car Buy Survey hanno scoperto che la lealtà dei nostri connazionali nei confronti dell'azienda Toyota è la più alta.
5. Gestione aziendale efficace. Qual è il vantaggio competitivo di questa azienda? Ha sviluppato un programma ERP che consente di monitorare online in modo altamente efficiente tutte le vendite di automobili Toyota in Russia. L'anno di sviluppo di questo programma è il 2003. Questo è un vantaggio competitivo unico per l'azienda, poiché questo programma è combinato con la situazione del mercato, con varie caratteristiche fare affari in Russia, con la sua legislazione attuale. Toyota ha un altro vantaggio competitivo: la presenza di un approccio olistico struttura aziendale, creato per aiutare l'azienda e i suoi partner a operare rapidamente con le informazioni sulla disponibilità di determinati modelli di auto negli showroom, nei magazzini, ecc. Inoltre, Microsoft Dynamics AX archivia tutti i documenti sulle transazioni automobilistiche.

Quali vantaggi competitivi di un’azienda si chiamano “artificiali”

I vantaggi competitivi artificiali possono essere utilizzati da un'azienda in assenza di offerte speciali per comunicare su se stessa.

In quali casi è necessario:

• La struttura delle aziende concorrenti è simile (cioè hanno gli stessi vantaggi competitivi).
• L'azienda non può essere classificata né come piccola né come piccola grande affare(ovvero, il suo portafoglio di prodotti non è molto ampio, non vi è un focus ristretto e il costo delle merci è standard).
• L'azienda sta appena iniziando a svilupparsi, non ha ancora sviluppato una base clienti, non è molto popolare tra i consumatori e non presenta particolari vantaggi competitivi. Ciò accade principalmente quando le persone non vogliono più lavorare per qualcuno, lasciano il lavoro e aprono un'attività in proprio.

In questo caso è richiesto lo sviluppo di vantaggi competitivi artificiali dell'azienda, quali:

Valore aggiunto. Ad esempio, un'organizzazione vende computer, ma non può competere in termini di prezzi. C'è poi la possibilità di sfruttare questo vantaggio competitivo dell'azienda: installare un sistema operativo e un software standard sui computer permetterà di vendere le apparecchiature ad un prezzo leggermente più alto. Questo è un valore aggiunto, che comprende anche diverse promozioni e programmi bonus.

Adeguamento personale.È logico che un’azienda abbia un tale vantaggio competitivo se i concorrenti si nascondono dietro cliché standard. Lo sviluppo personale consiste nel dimostrare il volto dell'organizzazione e nell'applicare la formula PERCHÉ. Questo vantaggio competitivo funziona efficacemente in qualsiasi campo di attività.

Responsabilità. È efficace. La combinazione di responsabilità e sviluppo personale è eccellente. I consumatori saranno più disposti ad acquistare beni/servizi sapendo che il produttore ne garantisce la qualità e la sicurezza.

Garanzie. Esistono due tipologie di garanzie: di circostanza (ad esempio garanzia di responsabilità – fornitura di merce a titolo gratuito se il cassiere non rilascia ricevuta) e di bene/servizio (ad esempio, possibilità di restituzione o cambio di merce entro un termine certo tempo dopo l'acquisto).

Recensioni. Se provengono da clienti reali. I potenziali consumatori si preoccupano dello status delle persone che lasciano recensioni sulla tua azienda. Il vantaggio funziona alla grande se le risposte vengono inviate su un modulo speciale che riporta la firma autenticata della persona.

Dimostrazione. Uno dei principali vantaggi competitivi dell'azienda. Se non ne ha o non sono evidenti, puoi creare una presentazione del tuo prodotto con illustrazioni. Le organizzazioni di servizi sono incoraggiate a fare presentazioni in formato video. La cosa principale è concentrarsi correttamente sulle proprietà del prodotto.

Casi. È possibile che manchino casi, soprattutto per le nuove imprese. In questo caso, è possibile sviluppare casi artificiali. La loro essenza è fornire servizi a se stessi, ai potenziali clienti o a quelli esistenti sulla base della reciproca compensazione. In questo modo riceverai un caso che dimostrerà il livello di professionalità della tua azienda.

Proposta di vendita unica. Ne abbiamo già parlato sopra. Il significato di questo vantaggio competitivo è che l'azienda opera su alcuni dettagli o fornisce informazioni che la distinguono dai suoi concorrenti. La società del Gruppo Practicum, che conduce vari corsi di formazione, ha proposte di vendita uniche. Questo vantaggio competitivo è efficace.

Come trovare e descrivere correttamente i principali vantaggi competitivi dell'azienda

Tutte le aziende hanno i propri vantaggi. Anche se non si distinguono in alcun modo, né nell'assortimento, né nei prezzi. Anche se pensi che la tua azienda sia del tutto mediocre, devi comprenderne i vantaggi. Il modo più semplice per farlo è intervistare i tuoi clienti. Inoltre, le loro risposte potrebbero essere inaspettate e sorprendenti per te.

Qualcuno spiegherà la collaborazione con te dalla vicinanza del luogo (geograficamente). Alcune persone si fidano di te, ad altre piace proprio la tua azienda. La raccolta e l'analisi dettagliata di queste informazioni ti aiuterà ad aumentare le tue entrate.

Ma la ricerca dei tuoi vantaggi non finisce qui. Scrivi su un pezzo di carta quali sono i punti di forza e di debolezza della tua azienda. Allo stesso tempo, cerca di essere obiettivo. Cioè, indica cosa hai e cosa non hai ancora. Non scrivere in modo astratto, ma specifica i tuoi pensieri.

Ecco alcuni esempi:

Ad esempio, non è necessario menzionare tutti i tuoi vantaggi competitivi sul tuo sito web. Il compito di questa fase è trovare il maggior numero di forti e punti deboli imprese. Questo è un punto di partenza importante.

Quindi analizza i tuoi punti deboli e scopri come puoi usarli per trasformarli in punti di forza. La formula per questo è semplice:

si NOI abbiamo "difetto", ma questo "vantaggio".

Ecco alcuni esempi:

L'idea è chiara. In questo modo puoi ottenere diversi tipi di vantaggi competitivi contemporaneamente:

• Naturale(dati reali in tuo possesso che ti differenziano dai tuoi concorrenti).
• Artificiale(amplificatori che ti distinguono anche dalla concorrenza: garanzie, approccio individuale, ecc.).
• "Cambi"- questi sono i tuoi punti deboli trasformati in vantaggi. Questa è un'aggiunta ai primi due punti.

Ora è necessario disporre i vantaggi competitivi identificati dell'azienda in modo tale che quelli meno significativi per i consumatori siano in fondo all'elenco, quindi modificare l'elenco. Dovrebbe essere conciso, accessibile e comprensibile.

Analisi dei vantaggi competitivi dell'azienda e loro valutazione

Circa il 90% degli uomini d'affari non analizza i propri concorrenti, ma sulla base di ciò è possibile sviluppare i vantaggi competitivi dell'azienda. C'è solo uno scambio di nuove tecnologie, cioè le imprese prendono in prestito le idee dei concorrenti. Non importa di chi fosse idea innovativa, altri lo useranno ancora.

Così, la luce ha visto i seguenti cliché:

• Specialista altamente qualificato.
• Approccio personale.
• La miglior qualità.
• Costo competitivo.
• Servizio di prima classe.

Ce ne sono altri, e nessuno di essi può effettivamente essere definito un vantaggio competitivo di un’azienda, poiché nessuna organizzazione dirà cosa produce merce difettosa e il suo personale è composto da specialisti inesperti.

Tuttavia, esiste un altro modo di vedere la cosa. Se le imprese hanno pochi vantaggi competitivi, sarà più facile per i nuovi arrivati ​​sviluppare e attrarre potenziali clienti. Ciò offre al pubblico una scelta più ampia.

Pertanto, al fine di offrire ai consumatori condizioni di acquisto favorevoli e emozioni positive da esso, è necessario sviluppare con competenza vantaggi competitivi nella strategia aziendale. Innanzitutto il cliente deve essere soddisfatto non del prodotto, ma dell'azienda.

Quanto siano efficaci i vantaggi competitivi di un'azienda può essere compreso valutando pienamente i pro e i contro della posizione dell'azienda nella concorrenza e confrontando i risultati della valutazione con i dati della concorrenza. Per effettuare l'analisi è possibile utilizzare il metodo di valutazione esponenziale dei CFU.

Se affronti saggiamente lo sviluppo di un piano d'azione, è possibile trasformare le debolezze dei tuoi concorrenti in vantaggi competitivi.

Cosa analizzare:

1. L'impresa è stabile nel proteggere la propria posizione quando la situazione del mercato cambia nelle aree delle sue attività, in condizioni di forte concorrenza, in presenza di forti vantaggi competitivi di altre aziende?
2. L’impresa dispone di vantaggi competitivi effettivi? Oppure non bastano? O per niente?
3. È possibile raggiungere il successo nella concorrenza se si segue il piano d'azione esistente (qual è la posizione dell'azienda nel sistema competitivo)?
4. Quanto è sostenibile l’azienda attualmente?

È possibile analizzare le attività dei concorrenti utilizzando il metodo delle valutazioni ponderate o non ponderate. Nel primo caso, è necessario moltiplicare i punteggi dell'azienda per uno specifico indicatore di capacità competitiva (da 1 a 10) per il loro peso. Nel secondo caso si presuppone la pari importanza di tutti i fattori di efficienza. L'implementazione dei vantaggi competitivi di un'impresa è più efficace se ha i rating più alti.

Il compito degli specialisti nell’ultima fase è identificare gli errori strategici che influiscono negativamente sulla formazione dei vantaggi competitivi dell’azienda. Affinché un programma sia efficace, deve descrivere i modi per risolvere qualsiasi situazione difficile.

Cioè, in questa fase è necessario creare un unico elenco di problemi che devono essere risolti urgentemente per formare i vantaggi competitivi dell'azienda e la sua strategia. Questo elenco è sviluppato sulla base dei risultati di una valutazione delle attività dell'organizzazione, della situazione del mercato e della posizione dei concorrenti.

Per identificare i problemi esistenti, è necessario rispondere alle seguenti domande:

In quali situazioni l'attuale programma non proteggerà l'azienda dai problemi, sia interni che esterni?

Quale livello di protezione offre la strategia adottata contro le azioni attualmente intraprese dai concorrenti?

L’attuale programma sostiene vantaggi competitivi e sono combinati con essi?

Come puoi perdere i vantaggi competitivi della tua azienda?

Qualsiasi vantaggio competitivo ha una risorsa limitata, quindi la posizione di un’azienda nel mercato dipende da quanti vantaggi competitivi ha, quanto sono significativi (a disposizione dei concorrenti) e quanto lungo è il ciclo di vita del vantaggio competitivo. Quanto più vantaggi sono unici e difficilmente replicabili, e quanto più lungo è il loro ciclo di vita, tanto maggiore è la forza della posizione strategica dell'azienda.

I fattori ambientali possono cambiare, il che influisce sui vantaggi competitivi dell'azienda e può portare alla loro riduzione o addirittura alla scomparsa.

Motivi della perdita di vantaggi competitivi:

• Deterioramento delle condizioni dei fattori (aumento dei costi, diminuzione del livello di istruzione e delle qualifiche del personale, ecc.).
• Diminuzione dell’attrattiva degli investimenti e del potenziale innovativo (è inevitabile se si rinvia cambiamenti organizzativi, temendo una riduzione del reddito e non volendo investire nel futuro).
• Ridotta capacità di adattamento (burocratizzazione, lavoro su attrezzature obsolete, tempi troppo lunghi per sviluppare nuovi prodotti).
• Indebolimento della concorrenza (dovuto al rafforzamento delle posizioni dei monopolisti, all'introduzione da parte dello Stato di dazi elevati sui prodotti importati).
• Il livello di reddito della maggioranza della popolazione è basso, di conseguenza le esigenze delle persone in termini di qualità e gamma di beni sono ridotte.

Se usato correttamente marchio azienda (marchio), quindi puoi aumentare i profitti e le vendite, espandere la gamma, informare i consumatori sulle caratteristiche esclusive dei prodotti, rimanere in questo campo di attività e introdurre metodi di sviluppo efficaci. Pertanto, un marchio è il vantaggio competitivo di un’azienda.

Se un manager non se ne rende conto, non potrà portare la sua azienda al top. Ma un marchio è un vantaggio competitivo molto costoso. Per implementarlo è necessario possedere competenze gestionali speciali, esperienza di lavoro con un marchio e sapere come posizionare un'azienda.

Il marchio si sviluppa in più fasi:

Fase 1. Impostazione degli obiettivi:

• vengono formulati gli scopi e gli obiettivi dell'azienda (questa fase si verifica quando si formano tutti i vantaggi competitivi);
• viene accertato il peso del marchio all'interno dell'azienda;
• viene stabilita la posizione del marchio (parametri, longevità, vantaggi competitivi dell'azienda);
• vengono determinati i criteri misurabili del marchio (KPI).

Fase 2. Pianificazione dello sviluppo:

• vengono valutate le risorse disponibili (un'unica fase del processo di formazione dell'eventuale vantaggio competitivo);
• i clienti e gli artisti sono approvati;
• vengono determinati i tempi di sviluppo;
• Vengono identificati ulteriori obiettivi o ostacoli.

Fase 3. Valutazione della posizione attuale del marchio (per i marchi esistenti):

• quanto è popolare tra i consumatori;
• I potenziali acquirenti lo sanno?
• se i potenziali clienti sono attratti dal marchio;
• qual è il livello di fedeltà al marchio.

Fase 4. Valutazione della situazione del mercato:

• vengono valutati i concorrenti (la prima fase nella formazione di un eventuale vantaggio competitivo dell'azienda);
• vengono valutati i potenziali clienti (sulla base di uno studio delle loro preferenze ed esigenze);
• viene valutato il mercato di vendita (offerta, domanda, sviluppo).

Fase 5. Dichiarazione dell'essenza del marchio:

• vengono determinati lo scopo, la posizione e il vantaggio del marchio per i potenziali clienti;
• viene rivelata l'esclusività del marchio (vantaggi competitivi, valore, caratteristiche);
• vengono sviluppati gli attributi del marchio (componenti, aspetto, idea principale).

Fase 6. Pianificazione della gestione del marchio:

• vengono sviluppati gli elementi di marketing, viene spiegato il processo di gestione del marchio (registrato nel libro del marchio);
• vengono nominati i responsabili della promozione del marchio.

Fase 7. Presentazione e aumento della popolarità del marchio (questa fase determina se i vantaggi competitivi dell'azienda in termini di promozione del marchio avranno successo):

• viene redatto un piano media;
• Vengono prodotti e distribuiti materiali promozionali;
• Sono in fase di sviluppo programmi fedeltà multifunzionali.

Fase 8. Analisi dell’efficacia del brand e del lavoro svolto:

• vengono valutati i parametri quantitativi del marchio (KPI) stabiliti nella prima fase;
• i risultati effettivi vengono confrontati con quelli pianificati;
• la strategia viene adeguata.

6 errori comuni quando si creano vantaggi competitivi per le aziende

1. Vaghezza.

Utilizzo di cliché di marketing e frasi banali, rispetto delle regole generalmente accettate, mancanza di targeting specifico per determinati prodotti.

Non usare un linguaggio banale come questo:

- "I nostri contenuti sono unici."

- "Siamo i migliori."

- “Abbiamo di più alta qualità merce."

- "Solo noi abbiamo una vasta selezione di prodotti."

Offrire al tuo pubblico TALI vantaggi competitivi è irrispettoso nei loro confronti. Non aspettarti che i tuoi concorrenti presentino i loro vantaggi in modo diverso, definiscano il loro prodotto ordinario, riconoscano il livello medio della sua qualità e dichiarino che l'assortimento non è abbastanza ampio.

2. Anonimato.

Una dichiarazione anonima implica l'impossibilità di identificarne l'autore e di comprendere su quali basi è stata resa. Ad esempio: "Vendiamo prodotti della massima qualità in città". Di chi è questa affermazione e dove sono le prove?

3. Infondato.

Ricorda che la tua infondatezza e la mancanza di fatti specifici sono un motivo per cui gli acquirenti non si fidano di te. In questo caso, puoi evitare di perdere un cliente solo se è fedele al prodotto, alla marca, al produttore, al negozio, ecc.

4. Impossibilità di verifica.

Cioè le dichiarazioni del consulente/responsabile commerciale non sono verificabili al momento o non sono verificabili in linea di principio. Ad esempio: “La nostra azienda è l'unica...”.

5. Nessun confronto.

Utilizzando fatti specifici e valori indicatori come prova, ma senza confronto. E un vantaggio è qualcosa di meglio di qualcos'altro. Ad esempio: “Le materie prime per i nostri prodotti sono materiali rispettosi dell’ambiente”.

6. Senza indirizzo.

Qualsiasi vantaggio competitivo presenta sia vantaggi che svantaggi. Dipende da che lato lo guardi. Non sarà efficace a meno che non sia chiaramente definito a chi è destinato. Ad esempio: “I nostri altoparlanti hanno un design elegante. Ti consigliamo di prestare loro attenzione. Questa serie si distingue per una maggiore sofisticazione rispetto a quella simile prodotta dall’azienda X.” Sebbene il prodotto venga confrontato con altri analoghi, non esiste alcun targeting.

La gestione strategica è progettata per garantire la sopravvivenza dell'azienda a lungo termine. Naturalmente, quando si tratta di sopravvivere in un ambiente di mercato competitivo, non c’è dubbio che un’azienda possa condurre un’esistenza miserabile. È molto importante capire che non appena qualcuno legato a un'azienda diventa insoddisfatto di questa connessione, lascia l'azienda e dopo un po' muore. Pertanto, la sopravvivenza a lungo termine significa automaticamente che l'azienda affronta i propri compiti con successo, portando soddisfazione con le proprie attività a coloro che entrano nella sfera della sua interazione commerciale. Ciò riguarda innanzitutto i clienti, i dipendenti dell'azienda e i suoi proprietari.

Concetto di vantaggio competitivo

Come può un'organizzazione garantire la propria sopravvivenza a lungo termine, cosa deve essere insito in essa affinché possa far fronte ai suoi compiti? La risposta a questa domanda è del tutto ovvia: l'organizzazione deve produrre un prodotto che trovi costantemente acquirenti. Ciò significa che il prodotto deve, in primo luogo, essere così interessante per l'acquirente da essere disposto a pagare per questo e, in secondo luogo, deve essere più interessante per l'acquirente rispetto a un prodotto simile o simile nelle qualità di consumo prodotto da altre società . Se un prodotto ha queste due proprietà, allora si dice che ha vantaggi competitivi.

Di conseguenza, un'azienda può esistere e svilupparsi con successo solo se il suo prodotto presenta vantaggi competitivi. La gestione strategica è progettata per creare vantaggi competitivi.

L'esame della questione della creazione e del mantenimento dei vantaggi competitivi implica l'analisi delle relazioni e, di conseguenza, dell'interazione di tre soggetti dell'ambiente di mercato: il primo soggetto è la "nostra" azienda che produce un determinato prodotto, il secondo soggetto Ekt è un acquirente che può o non può acquistare questo prodotto. Il terzo acquirente sono i concorrenti che sono pronti a vendere i loro prodotti all'acquirente, che può soddisfare la stessa esigenza di un prodotto prodotto dalla “nostra” azienda. La cosa principale in questo triangolo “amoroso” del mercato è l’acquirente. Pertanto, i vantaggi competitivi di un prodotto sono il valore contenuto nel prodotto per l'acquirente, che lo incoraggia ad acquistare questo prodotto. I vantaggi competitivi non derivano necessariamente dal confronto del prodotto della “nostra” azienda con i prodotti dei concorrenti. Può darsi che non ci siano aziende sul mercato che offrono un prodotto competitivo, ma nonostante ciò il prodotto della “nostra” azienda non viene venduto. Ciò significa che non ha sufficiente valore per il cliente o vantaggio competitivo.

Tipi di vantaggi competitivi

Cosa crea vantaggi competitivi? Si ritiene che ci siano due possibilità per questo. Innanzitutto, il prodotto stesso può avere un vantaggio competitivo. Un tipo di vantaggio competitivo di un prodotto è il suo caratteristiche del prezzo. Molto spesso l'acquirente acquista un prodotto solo perché è più economico di altri prodotti con proprietà di consumo simili. A volte un prodotto viene acquistato solo perché è molto economico. Tali acquisti possono avvenire anche se il prodotto non ha alcuna utilità di consumo per l'acquirente.

Il secondo tipo di vantaggio competitivo è differenziazione. In questo caso stiamo parlando del fatto che il prodotto ha caratteristiche distintive che lo rendono attraente per l'acquirente. La differenziazione non è necessariamente correlata alle qualità di consumo (utilitaristiche) del prodotto (affidabilità, facilità d'uso, buone caratteristiche funzionali, ecc.). Può essere raggiunto grazie a caratteristiche che non hanno nulla a che fare con le sue proprietà di consumo utilitaristiche, ad esempio grazie al marchio.

In secondo luogo, oltre a creare un vantaggio competitivo per un prodotto, un’impresa può cercare di creare un vantaggio competitivo per il suo prodotto nella sua attività. posizione di mercato. Ciò si ottiene garantendo l’acquirente o, in altre parole, monopolizzando parte del mercato. In linea di principio, questa situazione contraddice le relazioni di mercato, poiché in essa l'acquirente è privato della possibilità di scegliere. Tuttavia, dentro pratica reale Molte aziende riescono non solo a creare un tale vantaggio competitivo per il proprio prodotto, ma anche a mantenerlo per un periodo piuttosto lungo.

Strategia per creare vantaggi competitivi

Esistono tre strategie per creare vantaggio competitivo. La prima strategia è leadership dei prezzi. Con questa strategia, l'attenzione dell'azienda nello sviluppo e nella produzione di un prodotto sono i costi. Le principali fonti di creazione di vantaggi di prezzo sono:

Gestione aziendale razionale basata sull'esperienza accumulata;

Economie di scala dovute alla riduzione dei costi per unità di produzione all'aumentare dei volumi di produzione;

Risparmio sulla varietà come risultato della riduzione dei costi dovuta all'effetto sinergico che si verifica nella produzione di vari prodotti;

Ottimizzazione delle comunicazioni intra-aziendali, contribuendo a ridurre i costi a livello aziendale;

Integrazione delle reti di distribuzione e dei sistemi di fornitura;

Ottimizzazione delle attività aziendali nel tempo;

Ubicazione geografica delle attività dell'azienda, che consente di ottenere una riduzione dei costi attraverso l'utilizzo delle caratteristiche locali.

Implementazione Questo nuova strategia creando vantaggi competitivi per un prodotto, l'azienda non deve dimenticare che il suo prodotto deve allo stesso tempo corrispondere ad un certo livello di bontà e differenziazione: solo in questo caso la leadership di prezzo può avere un effetto significativo. Se la qualità del prodotto del leader di prezzo è significativamente inferiore alla qualità di prodotti simili, la creazione di un vantaggio competitivo sui prezzi potrebbe richiedere una riduzione del prezzo così forte da portare a conseguenze negative per l'azienda. Tuttavia, va tenuto presente che le strategie di leadership di costo e di differenziazione non dovrebbero essere mescolate e certamente non dovrebbero essere tentate contemporaneamente.

Differenziazioneè la seconda strategia per creare vantaggio competitivo. Con questa strategia l'azienda cerca di dare al prodotto qualcosa di distintivo, di insolito, che possa piacere all'acquirente e per il quale l'acquirente è disposto a pagare. Una strategia di differenziazione mira a rendere un prodotto diverso dai suoi concorrenti. Per raggiungere questo obiettivo, l’azienda deve andare oltre le proprietà funzionali del prodotto.

Le imprese non utilizzano necessariamente la differenziazione per ottenere premi di prezzo. La differenziazione può aiutare ad espandere le vendite aumentando il numero di prodotti venduti o stabilizzando il consumo, indipendentemente dalle fluttuazioni della domanda di mercato.

Nel caso di implementazione di una strategia per creare vantaggi competitivi attraverso la differenziazione, è molto importante concentrarsi sulle priorità dei consumatori e sugli interessi dell'acquirente. In precedenza si è detto che una strategia di differenziazione prevede la creazione di un prodotto unico a modo suo, diverso dai prodotti della concorrenza. Ma è importante ricordare che affinché emerga un vantaggio competitivo, l'insolita, la novità o l'unicità del prodotto devono avere valore per l'acquirente. Pertanto, la strategia di differenziazione presuppone lo studio degli interessi dei consumatori come punto di partenza. Per fare questo è necessario:

Basta immaginare chiaramente non solo chi è l'acquirente, ma chi prende la decisione sulle questioni di acquisto;

Studiare i criteri di consumo in base ai quali viene effettuata la scelta al momento dell'acquisto di un prodotto (prezzo, proprietà funzionali, garanzie, tempi di consegna, ecc.);

Determinare i fattori che formano la comprensione del prodotto da parte dell'acquirente (fonti di informazioni sulle proprietà del prodotto, immagine, ecc.).

Successivamente, sulla base della capacità di creare un prodotto con il grado appropriato di differenziazione e il prezzo appropriato (il prezzo dovrebbe consentire all'acquirente di acquistare il prodotto differenziato), l'impresa può iniziare a sviluppare e produrre questo prodotto.

La terza strategia che un’azienda può utilizzare per creare un vantaggio competitivo nel suo prodotto è: concentrandosi sugli interessi di consumatori specifici. In questo caso, l'azienda crea il proprio prodotto appositamente per clienti specifici. La creazione concentrata del prodotto è associata al fatto che viene soddisfatto un bisogno insolito di un determinato gruppo di persone (in questo caso il prodotto dell'azienda è molto specializzato), oppure viene creato un sistema specifico di accesso al prodotto (un sistema per la vendita e consegna del prodotto). Perseguendo una strategia di creazione concentrata di vantaggi competitivi, un’azienda può utilizzare contemporaneamente sia l’attrazione dei prezzi che la differenziazione.

Come puoi vedere, tutte e tre le strategie per creare vantaggi competitivi hanno caratteristiche distintive significative, che ci consentono di concludere che l'azienda deve definire chiaramente per sé quale strategia implementerà e in nessun caso mescolare queste strategie. Allo stesso tempo, va notato che esiste una certa connessione tra queste strategie, e questo dovrebbe essere preso in considerazione anche dalle aziende quando creano vantaggi competitivi.

Navigazione

Sul mercato internazionale competono le imprese, non i paesi. È necessario capire come un'impresa crea e mantiene un vantaggio competitivo per comprendere il ruolo del Paese in questo processo. Allo stato attuale, le capacità competitive delle imprese non sono limitate dai confini del loro paese d’origine. Dovrebbe essere affrontato il ruolo delle strategie globali nella creazione di vantaggio competitivo Attenzione speciale, poiché queste strategie cambiano completamente il ruolo del paese d’origine.

Cominciamo con i principi di base strategia competitiva. Nella concorrenza sui mercati nazionali e internazionali, molti principi coincidono. Poi esamineremo i modi per aumentare il vantaggio competitivo attraverso la competizione globale.

Strategia competitiva

Per comprendere la natura della concorrenza, l'unità di base è l'industria (sia di trasformazione che di servizi), cioè un gruppo di concorrenti che producono beni o servizi e competono direttamente tra loro. Un settore strategicamente significativo comprende prodotti con fonti simili di vantaggio competitivo. Gli esempi includono la produzione di fax, polietilene, camion pesanti a lungo raggio e attrezzature per lo stampaggio a iniezione di plastica. Inoltre, possono esserci industrie collegate i cui prodotti hanno gli stessi acquirenti, tecnologia di produzione o canali di distribuzione, ma hanno i propri requisiti per ottenere un vantaggio competitivo. In pratica, i confini tra i settori sono sempre molto labili.

Molte discussioni sul commercio e sulla concorrenza utilizzano definizioni di settori eccessivamente ampie, come “bancario”, “chimico” o “ingegneria”. Si tratta di un approccio molto ampio, poiché sia ​​la natura della concorrenza che le fonti del vantaggio competitivo variano in modo significativo all’interno di ciascun gruppo. Ad esempio, l’ingegneria meccanica non è un’unica industria, ma decine di industrie con strategie diverse, come la produzione di attrezzature per l’industria della tessitura, per la produzione di prodotti in gomma o per la stampa, e ciascuna ha i propri requisiti speciali per raggiungere la competitività. vantaggio.

Quando sviluppano una strategia competitiva, le aziende si sforzano di trovare e implementare un modo per competere in modo redditizio e duraturo nel loro settore. Non esiste una strategia competitiva universale; solo una strategia adattata alle condizioni di un particolare settore, alle competenze e al capitale posseduti da una particolare azienda, può portare al successo.

La scelta della strategia competitiva è determinata da due punti principali. Il primo è la struttura del settore in cui opera l’impresa. La natura della concorrenza varia ampiamente da un settore all’altro e la probabilità di profitti a lungo termine varia da un settore all’altro. Ad esempio, la redditività media nell’industria farmaceutica e cosmetica è molto elevata, ma non nel settore dell’acciaio e in molti tipi di abbigliamento. Il secondo punto principale è la posizione che l’azienda occupa all’interno del settore. Alcune posizioni sono più redditizie di altre, indipendentemente dalla redditività media del settore stesso.

Ognuno di questi punti di per sé non è sufficiente per scegliere una strategia. Pertanto, un’impresa in un settore molto redditizio potrebbe non realizzare molti profitti se sceglie in modo errato la propria posizione nel settore. Sia la struttura del settore che la posizione al suo interno possono cambiare. Un settore può diventare più (o meno) “attraente” nel tempo man mano che cambiano le condizioni per la creazione del settore nel paese o altri elementi della struttura del settore. La posizione nel settore riflette la guerra infinita dei concorrenti.

Un’azienda può influenzare sia la struttura del settore sia la sua posizione nella sua “tabella dei ranghi”. Le aziende che stanno andando bene non rispondono solo al cambiamento” ambiente“, ma cercano anche di cambiarlo a proprio vantaggio. Un cambiamento significativo nella posizione nella corsa competitiva comporta cambiamenti nella struttura del settore o l'emergere di nuove basi per un vantaggio competitivo. Pertanto, le aziende giapponesi produttrici di televisori sono diventate leader mondiali grazie alla tendenza verso televisori compatti e portatili e alla sostituzione della base degli elementi della lampada con quelli a semiconduttore. Le imprese di un paese subentrano alle imprese di un altro paese se sono maggiormente in grado di rispondere a tali cambiamenti.

Analisi strutturale delle industrie

La strategia competitiva deve basarsi su una comprensione globale della struttura del settore e di come sta cambiando. In qualsiasi settore dell'economia - non importa se opera solo sul mercato interno o anche su quello estero - l'essenza della concorrenza è espressa da cinque forze: 1) la minaccia dell'emergere di nuovi concorrenti; 2) la minaccia dell'emergere di beni o servizi sostitutivi; 3) la capacità di contrattazione dei fornitori di componenti, ecc.; 4) la capacità di contrattazione degli acquirenti; 5) rivalità tra concorrenti esistenti (vedi Figura 1).

Immagine 1. Cinque forze che modellano la concorrenza nel settore

L’importanza di ciascuna delle cinque forze varia da settore a settore e determina in ultima analisi la redditività dei settori. Nei settori in cui queste forze operano favorevolmente (ad esempio, bevande analcoliche, computer industriali, commercio di software, prodotti farmaceutici o cosmetici), più concorrenti possono ottenere rendimenti elevati sul proprio capitale. Nei settori in cui una o più forze sono sfavorevoli (ad esempio, gomma, alluminio, molti prodotti metallici, semiconduttori e personal computer), pochissime aziende riescono a mantenere profitti elevati a lungo.

Le cinque forze della concorrenza determinano la redditività di un settore perché influenzano i prezzi che le imprese possono imporre, i costi che devono sostenere e l’ammontare degli investimenti di capitale necessari per competere nel settore. La minaccia di nuovi concorrenti riduce il potenziale di redditività complessiva di un settore perché introducono nuova capacità produttiva nel settore e cercano di guadagnare quote di mercato, riducendo così i profitti di posizionamento. Acquirenti o fornitori potenti traggono vantaggio dalla contrattazione e riducono i profitti dell’impresa. La forte concorrenza nel settore riduce la redditività perché per rimanere competitivi è necessario pagare (costi di pubblicità, vendita, ricerca e sviluppo (R&S)) oppure i profitti “fluiscono” all’acquirente attraverso prezzi più bassi.

La disponibilità di prodotti sostitutivi limita il prezzo che le aziende concorrenti nel settore possono applicare; prezzi più alti incoraggeranno gli acquirenti a rivolgersi a un sostituto e a ridurre la produzione industriale.

L'importanza di ciascuna delle cinque forze della concorrenza è determinata dalla struttura del settore, cioè dalle sue caratteristiche economiche e tecniche di base. Ad esempio, l’impatto sugli acquirenti riflette domande quali: quanti acquirenti ha l’azienda; quale parte del volume delle vendite ricade su un acquirente; Il prezzo del prodotto rappresenta una parte significativa dei costi totali dell'acquirente (rendendo il prodotto "sensibile al prezzo")? La minaccia di nuovi concorrenti dipende da quanto sia difficile per un nuovo concorrente entrare nel settore (determinato da fattori quali la fedeltà alla marca, le dimensioni dell’economia e la necessità di attingere a una rete di intermediari).

Ogni settore dell’economia è unico e ha una struttura unica. Ad esempio, è difficile per un nuovo concorrente entrare nell’industria farmaceutica, poiché richiede enormi costi di ricerca e sviluppo e grandi economie per la vendita di prodotti ai medici. Ci vuole molto tempo per sviluppare un sostituto di un farmaco efficace e i prezzi elevati non spaventano mai gli acquirenti. L'influenza dei fornitori non è significativa. Infine, la rivalità tra i concorrenti è stata e continua ad essere moderata e focalizzata non sulla riduzione dei prezzi, che riduce i profitti dell’intero settore, ma su altre variabili, come la ricerca e lo sviluppo, che aumentano la produzione dell’intero settore. La presenza dei brevetti scoraggia inoltre chi intende competere copiando il prodotto altrui. La struttura dell’industria farmaceutica produce alcuni dei rendimenti più elevati sul capitale impiegato nelle principali industrie.

La struttura del settore è relativamente stabile, ma può ancora cambiare nel tempo. Ad esempio, il consolidamento dei canali di distribuzione dei prodotti in diversi paesi europei sta aumentando il potere degli acquirenti. Attraverso la loro strategia, le aziende possono anche modificare tutte e cinque le forze in una direzione o nell’altra. Ad esempio, l’introduzione di sistemi informatici nelle compagnie aeree rende difficile l’emergere di nuovi concorrenti, perché un tale sistema costa centinaia di milioni di dollari.

La struttura del settore è importante per la concorrenza internazionale per una serie di ragioni. In primo luogo, date le diverse strutture nei diversi settori, per competere con successo è necessario soddisfare requisiti diversi. Competere in un settore frammentato come quello dell’abbigliamento richiede risorse e competenze molto diverse rispetto a quelle della produzione aeronautica. Le condizioni nazionali per la concorrenza sono più favorevoli in alcuni settori che in altri.

In secondo luogo, spesso i settori importanti per un elevato tenore di vita sono quelli che hanno una struttura attraente. Le industrie con strutture attraenti e opportunità per nuovi concorrenti (in termini di tecnologia, competenze specializzate, accesso ai canali di distribuzione, reputazione del marchio, ecc.) sono spesso associate a un’elevata produttività e ad alti rendimenti sul capitale investito. Il tenore di vita dipende in larga misura dalla capacità delle imprese di un paese di entrare con successo in settori con una struttura redditizia. Un indicatore affidabile dell’“attrattiva” di un settore non sono le sue dimensioni, la velocità di crescita o la novità della tecnologia (questi tratti sono spesso enfatizzati da uomini d’affari o pianificatori governativi), ma la struttura del settore. Prendendo di mira le industrie strutturalmente svantaggiate, i paesi in via di sviluppo spesso abusano delle risorse di cui non dispongono in gran parte.

Infine, un altro motivo per cui la struttura del settore è importante nella competizione internazionale è che il cambiamento della struttura crea reali opportunità per un paese di entrare in nuovi settori. Pertanto, le aziende giapponesi produttrici di fotocopiatrici hanno iniziato a competere con successo con i leader americani in questo settore (in particolare Xerox e IBM), rivolgendosi ad un settore di mercato quasi trascurato (le fotocopiatrici di piccole dimensioni) e applicando un nuovo approccio approccio all’acquirente (vendita tramite rivenditori anziché vendita diretta), cambiamento della produzione (produzione di massa anziché produzione su piccola scala) e approccio dei prezzi (vendita anziché affitto, che è costoso per il cliente). Questa nuova strategia ha reso più semplice l’ingresso nel settore e ha cancellato il vantaggio del leader precedente. Il modo in cui le condizioni nazionali guidano le imprese o le costringono a riconoscere e rispondere ai cambiamenti strutturali è fondamentale per comprendere i “modelli di successo” nella competizione internazionale.

Posizione nel settore

Le aziende non devono solo rispondere ai cambiamenti nella struttura del settore e cercare di modificarla a proprio favore, ma anche scegliere una posizione all’interno del settore. Questo concetto comprende l'approccio complessivo dell'impresa alla concorrenza. Ad esempio, nella produzione del cioccolato, le aziende americane (Hershey, M&M's/Mars, ecc.) competono producendo e vendendo in grandi quantità un insieme relativamente piccolo di varietà di cioccolato, mentre le aziende svizzere (Lindt, Sprungli, Tobler /Jacobs e così via) vendono principalmente prodotti pregiati e costosi attraverso canali di distribuzione più ristretti e specializzati. Producono centinaia di prodotti, utilizzano componenti della massima qualità e un processo di produzione più lungo. Come mostra questo esempio, la posizione nel settore è l'approccio generale dell'azienda verso concorrenza, e non solo il suo prodotto o a chi è rivolto.

Il vantaggio competitivo determina la tua posizione in un settore. In definitiva, le aziende superano i loro rivali se hanno un forte vantaggio competitivo. Il vantaggio competitivo si divide in due tipologie principali: riduzione dei costi e differenziazione del prodotto. I bassi costi riflettono la capacità di un’impresa di sviluppare, produrre e vendere un prodotto comparabile a un costo inferiore rispetto ai suoi concorrenti. Vendendo un prodotto allo stesso (o approssimativamente lo stesso) prezzo dei suoi concorrenti, l'azienda in questo caso realizza un profitto maggiore. Pertanto, le aziende coreane che producono dispositivi in ​​acciaio e semiconduttori hanno sconfitto in questo modo i concorrenti stranieri. Producono prodotti comparabili a costi molto bassi, utilizzando manodopera poco retribuita ma altamente produttiva e tecnologie e attrezzature moderne acquistate all’estero o prodotte su licenza.

La differenziazione è la capacità di fornire all'acquirente un valore unico e maggiore sotto forma di nuova qualità del prodotto, proprietà speciali per il consumatore o servizio post-vendita. Pertanto, le aziende tedesche di macchine utensili competono utilizzando una strategia di differenziazione basata su un livello elevato specifiche tecniche prodotti, affidabilità e servizio tecnico veloce. La differenziazione consente all'azienda di dettare prezzi elevati che, a parità di costi per i concorrenti, danno ancora maggiori profitti.

Qualsiasi tipo di vantaggio competitivo si traduce in una maggiore produttività rispetto ai concorrenti. Un’impresa con un basso costo di produzione produce un dato valore a un costo inferiore rispetto ai suoi concorrenti; Un’impresa con prodotti differenziati ha profitti unitari più elevati rispetto ai suoi concorrenti. Pertanto, il vantaggio competitivo è direttamente correlato alla generazione del reddito nazionale.

È difficile, ma ancora possibile, ottenere un vantaggio competitivo basato sia sulla riduzione dei costi che sulla differenziazione6. Questo è difficile da fare perché garantire proprietà di consumo molto elevate, qualità o un servizio eccellente porta inevitabilmente ad un aumento del prezzo del prodotto; ti costerà di più che se ti sforzassi di essere alla pari con i tuoi concorrenti. Naturalmente, le aziende possono migliorare la tecnologia o i metodi di produzione in modo da ridurre contemporaneamente i costi e aumentare la differenziazione, ma alla fine i concorrenti faranno lo stesso e imporranno una decisione su quale tipo di vantaggio competitivo concentrarsi.

Tuttavia, qualsiasi strategia efficace deve prestare attenzione ad entrambi i tipi di vantaggio competitivo, pur rispettando rigorosamente uno dei due. Un’azienda che si concentra sui costi bassi deve comunque fornire qualità e servizio accettabili. Allo stesso modo, il prodotto di un'azienda che produce prodotti differenziati non dovrebbe essere tanto più costoso dei prodotti dei concorrenti da andare a discapito dell'azienda.

Un’altra variabile importante che determina la posizione del settore è l’ambito della concorrenza, ovvero l’ampiezza degli obiettivi che un’azienda mira a raggiungere all’interno del proprio settore. Un’impresa deve decidere da sola quante varietà di prodotti produrrà, quali canali di distribuzione utilizzerà, quali clienti servirà, in quali aree del mondo venderà i suoi prodotti e in quali industrie correlate competerà.

Uno dei motivi per cui il campo competitivo è importante è che le industrie sono segmentate. Quasi ogni settore ha linee di prodotto chiaramente definite, molteplici canali di distribuzione e vendita e molteplici tipologie di acquirenti. La segmentazione è importante perché i diversi settori di mercato hanno esigenze diverse: una normale camicia da uomo venduta senza pubblicità e una camicia creata da un famoso stilista sono pensate per acquirenti con esigenze e criteri molto diversi. In entrambi i casi abbiamo le magliette, ma ognuno ha la sua tipologia di acquirente. Settori di mercato diversi richiedono strategie diverse e capacità diverse; Di conseguenza, anche le fonti di vantaggio competitivo nei diversi settori di mercato sono molto diverse, sebbene questi settori siano “serviti” dalla stessa industria. E la situazione in cui le aziende di un paese ottengono successo in un settore del mercato (ad esempio, aziende taiwanesi nella produzione di scarpe in pelle a buon mercato), e aziende di un altro paese nello stesso settore - in un altro settore (aziende italiane nella produzione di scarpe di cuoio alla moda) - non è una rarità.

L’area di concorrenza è importante anche perché le imprese possono talvolta ottenere un vantaggio competitivo attraverso la portata dei loro obiettivi quando competono a livello globale, o attraverso l’uso di collegamenti tra settori quando competono in settori correlati. Sony, ad esempio, trae grande vantaggio dal fatto che un’ampia gamma di prodotti elettronici recanti il ​​suo marchio, utilizzando la sua tecnologia e distribuiti attraverso i suoi canali, vengono prodotti in tutto il mondo. Le interrelazioni tra settori chiaramente delimitati sorgono a causa della comunanza di attività o competenze importanti tra le aziende concorrenti in questi settori. Le fonti del vantaggio competitivo nel mondo saranno discusse di seguito.

Le imprese dello stesso settore possono scegliere diverse aree di concorrenza. Inoltre, è tipico che aziende di diversi paesi dello stesso settore scelgano diverse aree di concorrenza. In sostanza, la scelta è questa: competere su un “fronte ampio” o puntare su un settore del mercato. Pertanto, nella produzione di attrezzature per l'imballaggio, le aziende tedesche offrono linee di attrezzature per un'ampia gamma di scopi, mentre le aziende italiane si sforzano di concentrarsi su attrezzature altamente specializzate utilizzate solo in determinati settori di mercato. Nell'industria automobilistica, le principali aziende americane e giapponesi producono un'intera gamma di automobili di classi diverse, mentre BMW e Daimler-Benz (Germania) producono principalmente auto e auto sportive di alta classe potenti, veloci e costose, e le aziende coreane Hyundai e Daewoo si concentrano sulle auto di classe piccola e ultra-piccola.

Il tipo di vantaggio competitivo e l'area in cui viene ottenuto possono essere combinati nel concetto di strategie standard, ovvero approcci completamente diversi a ciò che significa alta performance nel settore. Ciascuna di queste strategie archetipiche, rappresentate nella Figura 2, rappresenta un concetto fondamentalmente diverso di come competere e avere successo nella competizione. Ad esempio, nel settore della costruzione navale, le aziende giapponesi hanno adottato una strategia di differenziazione e offrono un’ampia gamma di navi di alta qualità a prezzi elevati. Le imprese di costruzione navale coreane hanno scelto una strategia di leadership in termini di costi e offrono anche una varietà di tipi di navi, ma non le più alte, ma semplicemente buona qualità; tuttavia, il costo delle navi coreane è inferiore a quelle giapponesi. La strategia dei cantieri navali scandinavi di successo è focalizzata sulla differenziazione: producono principalmente tipi di navi specializzate, come rompighiaccio o navi da crociera. Sono fabbricati utilizzando tecnologie specializzate e venduti a un prezzo molto elevato per giustificare il costo della manodopera, che è elevato nei paesi scandinavi. Infine, i costruttori navali cinesi, che hanno recentemente iniziato a competere attivamente nel mercato mondiale (strategia - concentrandosi sul livello dei costi), offrono navi relativamente semplici e standard con costi ancora più bassi e a prezzi ancora più bassi di quelli coreani.

Figura 2. Strategie tipiche

Dall’esempio delle strategie tipiche risulta chiaro che nessuna strategia è adatta a tutti i settori. Al contrario, molti settori hanno un’ottima combinazione di molteplici strategie. Inoltre, la struttura del settore limita la scelta possibili opzioni strategia, ma non troverai un settore in cui una sola strategia possa portare al successo. Inoltre, potrebbero esserci variazioni delle strategie standard con diversi modi di differenziazione o focalizzazione.

Il concetto di strategie generiche si basa sull'idea che ciascuna di esse si basa sul vantaggio competitivo e che per raggiungerlo l'impresa deve scegliere la propria strategia. L’impresa deve decidere quale tipo di vantaggio competitivo vuole ottenere e in quale ambito è possibile.

Il più grande errore strategico è il desiderio di “inseguire tutti i conigli”, ovvero utilizzare tutte le strategie competitive contemporaneamente. Questa è una ricetta per la mediocrità strategica e le scarse prestazioni, perché un’azienda che cerca di utilizzare tutte le strategie contemporaneamente non sarà in grado di utilizzarne nessuna bene a causa delle contraddizioni “incorporate”. Un esempio di ciò è la stessa cantieristica: le imprese cantieristiche spagnole e inglesi sono in declino perché hanno costi di produzione più alti di quelli coreani, non hanno basi di differenziazione rispetto a quelle giapponesi (cioè non producono nulla che i giapponesi non avrebbero prodotto), ma non sono riusciti a trovare alcun segmento di mercato in cui avrebbero potuto ottenere un vantaggio competitivo (come la Finlandia nel mercato dei rompighiaccio). Pertanto, non hanno alcun vantaggio competitivo e sono sostenuti principalmente da ordini governativi.

Fonti di vantaggio competitivo

Il vantaggio competitivo si ottiene in base al modo in cui l'azienda organizza e svolge le singole attività. Le azioni di qualsiasi azienda sono suddivise in tipi diversi. Ad esempio, gli agenti di vendita conducono conversazioni telefoniche, i tecnici dell'assistenza eseguono riparazioni su richiesta dell'acquirente, gli scienziati in laboratorio sviluppano nuovi prodotti o processi e i finanziatori raccolgono capitali.

Attraverso queste attività, le aziende creano determinati valori per i propri clienti. Il valore finale creato da un’impresa è determinato da quanto i clienti sono disposti a pagare per i beni o i servizi offerti dall’impresa. Se questo importo supera i costi totali di tutte le attività necessarie, l’impresa è redditizia. Per ottenere un vantaggio competitivo, un’impresa deve fornire ai clienti approssimativamente lo stesso valore dei suoi concorrenti ma produrre il prodotto a un costo inferiore (strategia a basso costo), oppure agire per fornire ai clienti un prodotto con un valore maggiore per il quale può imporre un prezzo più alto (strategia a basso costo). Strategia di differenziazione).

Le attività della concorrenza in un dato settore possono essere suddivise in categorie, come mostrato nella Figura 3. Queste sono organizzate in quella che viene chiamata catena del valore. Tutte le attività incluse nella catena del valore contribuiscono alla creazione di valore d'uso. Possono essere approssimativamente suddivisi in due categorie: attività primarie (produzione continua, vendita, consegna e assistenza di beni) e secondarie (fornitura di componenti di produzione, come tecnologia, risorse umane, ecc., o fornitura di funzioni infrastrutturali a supporto di altre attività) , cioè attività di supporto. Ogni attività richiede “componenti” acquistati, risorse umane, una combinazione di determinate tecnologie e si basa sull’infrastruttura dell’azienda, come le attività gestionali e finanziarie.

La strategia competitiva scelta da un'impresa determina il modo in cui l'impresa svolge le singole attività e l'intera catena del valore. In diversi settori, tipi specifici di attività hanno significato diverso per ottenere un vantaggio competitivo. Pertanto, nella produzione di macchine da stampa, lo sviluppo tecnologico, la qualità costruttiva e il servizio post-vendita sono essenziali per il successo; Nella produzione di detersivi, la pubblicità gioca un ruolo importante, poiché qui il processo di produzione è semplice e non si parla di servizio post-vendita.

Le imprese ottengono un vantaggio competitivo sviluppando nuove modalità di svolgimento delle attività, introducendo nuove tecnologie o componenti di input della produzione. Ad esempio, l'azienda giapponese Makita è diventata leader nella produzione di utensili elettrici grazie all'utilizzo di materiali nuovi e più economici e alla vendita di modelli standard di utensili prodotti in un unico stabilimento in tutto il mondo. Le aziende svizzere di cioccolato hanno ottenuto riconoscimenti nel mondo perché sono state le prime a introdurre una serie di nuove ricette (incluso il cioccolato cremoso) e ad applicare nuove tecnologie (ad esempio, la miscelazione continua della massa di cioccolato), che hanno migliorato significativamente la qualità del prodotto finito .

Figura 3. Catena del valore

Ma un’azienda non è solo la somma di tutte le sue attività. La catena del valore di un'azienda è un sistema di attività interdipendenti tra le quali esistono collegamenti. Queste relazioni sorgono quando il metodo di un'attività influisce sul costo o sull'efficienza di altre. Le connessioni spesso portano al fatto che i costi aggiuntivi quando si "adattano" le singole attività tra loro si ripagano in futuro. Ad esempio, progetti e componenti più costosi o un maggiore controllo di qualità possono ridurre i costi del servizio post-vendita. Le imprese devono sostenere tali costi come parte della loro strategia per ottenere un vantaggio competitivo.

La presenza di connessioni richiede anche il coordinamento di diverse tipologie di attività. Per non rispettare i tempi di consegna, ad esempio, è necessario che la produzione, l'approvvigionamento di materie prime e componenti e le attività ausiliarie (ad esempio il commissioning) siano ben collegate. Un chiaro coordinamento garantisce la consegna puntuale della merce al cliente senza la necessità di disporre di mezzi di consegna costosi (cioè una grande flotta di veicoli quando si può cavarsela con uno piccolo, ecc.). Il coordinamento delle attività correlate riduce i costi di transazione, fornisce informazioni più chiare (rendendole più facili da gestire) e consente di sostituire le attività costose di un'attività con attività a basso costo di un'altra. È anche un modo efficace per ridurre il tempo complessivo necessario per svolgere diverse attività, che è sempre più importante per il vantaggio competitivo. Ad esempio, tale coordinamento riduce significativamente i tempi di sviluppo e lancio di nuovi prodotti in produzione, nonché di accettazione degli ordini e di consegna delle merci.

Un’attenta gestione delle relazioni può essere una fonte fondamentale di vantaggio competitivo. Molte di queste connessioni sono sottili e potrebbero non essere notate dalle aziende concorrenti. Per trarre vantaggio da queste connessioni, sono necessarie procedure organizzative complesse e decisioni di compromesso per il bene di benefici futuri, anche nei casi in cui le linee organizzative non si intersecano (tali casi sono rari). Le aziende giapponesi sono particolarmente brave nella gestione delle relazioni. Sotto la loro spinta, divenne popolare la pratica di “sovrapporre” reciprocamente le fasi di sviluppo di nuovi prodotti al fine di semplificarne il rilascio e ridurre i tempi di sviluppo, nonché un maggiore controllo di qualità “on-line” per ridurre i costi del servizio post-vendita.

Per ottenere un vantaggio competitivo, è necessario affrontare la catena del valore come un sistema piuttosto che come un insieme di componenti. Cambiare la catena del valore riorganizzando, raggruppando o addirittura eliminando alcune attività da essa spesso porta ad un significativo miglioramento della posizione competitiva. Un esempio di ciò è la produzione di elettrodomestici. Le aziende italiane di questo settore cambiarono completamente il processo produttivo e utilizzarono un canale di distribuzione completamente nuovo, grazie al quale divennero leader mondiali nell'export negli anni '60 e '70. Le aziende giapponesi di apparecchiature fotografiche sono diventate leader mondiali mettendo in commercio fotocamere reflex a obiettivo singolo, introducendo la produzione di massa automatizzata e, per la prima volta al mondo, stabilendo vendite di massa di tali fotocamere.

La catena del valore di una singola azienda che compete in un dato settore è parte di un sistema di attività più ampio che può essere definito sistema del valore (vedere Figura 4). Comprende i fornitori di materie prime, componenti, attrezzature e servizi. Nel percorso verso il consumatore finale, il prodotto di una determinata azienda passa spesso attraverso le catene del valore dei canali di distribuzione. In definitiva, il prodotto diventa un elemento aggregato nella catena del valore dell'acquirente, che lo utilizza nello svolgimento della propria attività.

Figura 4. Sistema di valore

Il vantaggio competitivo è sempre più determinato dalla chiarezza con cui un’impresa riesce a organizzare l’intero sistema. I collegamenti sopra menzionati non solo collegano diversi tipi di attività dell'azienda, ma determinano anche la dipendenza reciproca dell'azienda, delle società collegate e dei canali di distribuzione. Un’impresa può ottenere un vantaggio competitivo gestendo meglio queste relazioni. Consegne regolari e tempestive (una pratica sperimentata in Giappone e nota come kenban) possono ridurre i costi operativi di un'azienda e consentirle di ridurre i livelli di inventario. Tuttavia, le opportunità di risparmiare attraverso il coordinamento dei collegamenti non si limitano affatto alla garanzia delle forniture e all’accettazione degli ordini; ciò include anche ricerca e sviluppo, servizio post-vendita e molte altre attività. Sia l'azienda stessa, sia le sue affiliate, sia la rete di distribuzione possono trarre vantaggio se sono in grado di riconoscere e utilizzare tali connessioni. La capacità delle aziende di un dato paese di sfruttare le relazioni con fornitori e acquirenti nel proprio paese d'origine spiega in gran parte la posizione competitiva del paese nel settore in questione.

La catena del valore consente di comprendere meglio le fonti degli utili sui costi. Il vantaggio in termini di costi è determinato dall'importo dei costi in tutte le attività necessarie (rispetto alla concorrenza) e può verificarsi in qualsiasi fase. Molti manager vedono i costi in modo troppo restrittivo, concentrandosi sul processo di produzione. Tuttavia, le aziende che guidano riducendo i costi ottengono guadagni anche sviluppando prodotti nuovi e più economici, utilizzando marketing meno costoso, riducendo i costi dei servizi, ovvero estraendo benefici in termini di costi da tutte le parti della catena del valore. Inoltre, per ottenere vantaggi in termini di costi, molto spesso è necessario un attento “adeguamento” non solo dei rapporti con i fornitori e la rete di distribuzione, ma anche all'interno dell'azienda.

La catena del valore aiuta anche a comprendere i margini di differenziazione. Un'impresa crea valore speciale per l'acquirente (e questo è il significato della differenziazione) se fornisce all'acquirente risparmi o vantaggi per il consumatore che non può ottenere acquistando il prodotto di un concorrente. Essenzialmente, la differenziazione è il risultato del modo in cui un prodotto, i servizi correlati o altre attività aziendali influenzano le attività dell'acquirente. Un’azienda e i suoi clienti hanno molti punti di contatto, ognuno dei quali può diventare una fonte di differenziazione. Il più ovvio di questi mostra come un prodotto influisce sull'attività dell'acquirente in cui viene utilizzato (ad esempio, un computer utilizzato per prendere ordini o un detersivo per lavare i vestiti). La creazione di valore aggiuntivo a questo livello può essere definita differenziazione di primo ordine. Ma quasi tutti i prodotti hanno un effetto molto più complesso sui consumatori. Pertanto, un elemento strutturale compreso in un prodotto acquistato dall'acquirente deve essere capitalizzato e, in caso di guasto dell'intero prodotto, riparato come parte del prodotto venduto al cliente finale. In ogni fase di tale influenza indiretta del prodotto sull'attività dell'acquirente si aprono nuove opportunità di differenziazione. Inoltre, quasi tutte le attività dell'azienda influiscono in un modo o nell'altro sull'acquirente. Ad esempio, gli sviluppatori di un'azienda collegata possono aiutare a integrare un componente nel prodotto finale. Tali connessioni di alto livello tra azienda e clienti sono un’altra potenziale fonte di differenziazione.

La base della differenziazione varia da un settore all’altro e ciò ha importanti implicazioni per il vantaggio competitivo dei paesi. Esistono diversi tipi chiaramente diversi di relazioni azienda-cliente e le aziende di paesi diversi utilizzano approcci diversi per migliorarle. Le aziende svedesi, tedesche e svizzere spesso hanno successo in settori che richiedono una stretta collaborazione con i clienti ed elevate esigenze di servizio post-vendita. Al contrario, le aziende giapponesi e americane prosperano dove il prodotto è più standard.

Il concetto di catena del valore ci consente di comprendere meglio non solo le tipologie di vantaggio competitivo, ma anche il ruolo della concorrenza nel raggiungerlo. L’ambito della concorrenza è importante perché determina la direzione delle attività dell’impresa, il modo in cui tali attività vengono svolte e la configurazione della catena del valore. Pertanto, selezionando un segmento di mercato target ristretto, un’impresa può adattare le proprie attività esattamente ai requisiti di quel segmento e quindi potenzialmente ottenere vantaggi in termini di costi o di differenziazione rispetto ai concorrenti che servono un mercato più ampio. Tuttavia, mirare a un mercato ampio può fornire un vantaggio competitivo se l’impresa è in grado di operare in diversi segmenti di un settore o anche in diversi settori interconnessi. Pertanto, le aziende chimiche tedesche (BASF, Bayer, Hoechst, ecc.) competono nella produzione di un'ampia varietà di prodotti chimici, ma alcuni gruppi di prodotti sono fabbricati negli stessi stabilimenti e hanno canali di distribuzione comuni. Allo stesso modo, le aziende giapponesi di elettronica di consumo come Sony, Matsushita e Toshiba traggono vantaggio dalle loro attività nei settori correlati (televisori, audio e videoregistratori). Condividono gli stessi marchi, canali di distribuzione mondiali, tecnologia comune e acquisti congiunti di questi prodotti.

Una ragione importante per il vantaggio competitivo è che l'azienda sceglie un'area di concorrenza diversa da quella scelta dai concorrenti (un altro segmento di mercato, regione del mondo) o combina prodotti di industrie correlate. Ad esempio, le aziende svizzere di apparecchi acustici si sono concentrate su apparecchi acustici ad alta potenza per persone con gravi perdite uditive, superando i concorrenti americani e danesi su un fronte più ampio. Un’altra tecnica comune per aumentare il vantaggio competitivo è quella di essere tra le prime imprese a passare alla competizione globale, mentre le altre imprese nazionali sono ancora limitate al mercato interno. Il paese di origine gioca un ruolo importante nel modo in cui si manifestano queste differenze nella concorrenza.

Le aziende ottengono un vantaggio competitivo trovando nuovi modi per competere nel loro settore ed entrando nel mercato con loro, il che può essere chiamato in una parola: “innovazione”. Innovazione nel in senso lato include sia il miglioramento della tecnologia che il miglioramento dei modi e dei metodi di fare affari. Nello specifico, l'aggiornamento può esprimersi in un cambiamento del prodotto o del processo produttivo, nuovi approcci al marketing, nuove modalità di distribuzione del prodotto e nuovi concetti nel campo della concorrenza. Le aziende innovative non solo riconoscono l’opportunità di cambiamento, ma lo rendono anche più rapido. A rigor di termini, la maggior parte dei cambiamenti sono evolutivi piuttosto che radicali; spesso l'accumulo di piccoli cambiamenti rappresenta qualcosa di più di un grande progresso tecnologico. Inoltre, spesso viene confermata la verità che “il nuovo è il vecchio ben dimenticato”: molte nuove idee, infatti, non sono poi così nuove, semplicemente non sono state sviluppate adeguatamente. L'innovazione è anche il risultato del miglioramento della struttura organizzativa e della ricerca e sviluppo. Implica sempre investimenti nello sviluppo di competenze e conoscenze e, molto spesso, in immobilizzazioni e ulteriori sforzi di marketing.

L’innovazione porta a un cambiamento nella leadership competitiva se altri concorrenti non hanno ancora riconosciuto il nuovo modo di fare le cose o non sono in grado o non sono disposti a cambiare il loro approccio. Ci sono molte ragioni per questo: compiacenza e compiacenza, inerzia di pensiero (atteggiamento diffidente verso le cose nuove), fondi investiti in fondi e attrezzature specializzati (questo "ci lega le mani") e, infine, potrebbero esserci "misti" motivi. Erano proprio queste le motivazioni "miste" che avevano, ad esempio, le aziende orologiere svizzere quando l'azienda americana Timex lanciò sul mercato orologi economici che non potevano essere riparati, e gli svizzeri temevano tutti di minare l'immagine dei loro orologi come equivalenti di qualità e affidabilità. Inoltre, le loro fabbriche si rivelarono del tutto inadatte alla produzione di massa di prodotti economici. Tuttavia, senza un nuovo approccio alla competizione, lo sfidante raramente avrà successo (a meno che non cambi la natura stessa della competizione). I leader riconosciuti molto spesso intraprenderanno immediatamente azioni di ritorsione decisive e “si vendicheranno”.

Nel mercato internazionale, le innovazioni che forniscono un vantaggio competitivo anticipano nuovi bisogni sia nel paese d’origine che all’estero. Pertanto, man mano che crescevano le preoccupazioni globali sulla sicurezza dei prodotti, le aziende svedesi Volvo, Atlas Copco, AGA e altre hanno avuto successo perché avevano previsto questo sviluppo in anticipo. Tuttavia, le innovazioni intraprese in risposta a una situazione specifica del mercato interno possono ottenere l'effetto opposto a quello desiderato: ritardare il successo del paese sul mercato internazionale!

Le opportunità per nuovi modi di competere di solito derivano da qualche tipo di “interruzione” o cambiamento nella struttura di un settore. Ed è successo che le opportunità apparse con tali cambiamenti sono rimaste a lungo inosservate.

Ecco le ragioni più tipiche dell’innovazione che dà un vantaggio competitivo:

1. Nuove tecnologie. I cambiamenti tecnologici possono creare nuove opportunità per lo sviluppo del prodotto, nuove modalità di marketing, produzione o consegna e miglioramenti nei servizi correlati. È questo che molto spesso precede le innovazioni strategicamente importanti. Nuove industrie emergono quando un cambiamento tecnologico rende possibile un nuovo prodotto. Pertanto, le aziende tedesche sono diventate le prime nel mercato delle apparecchiature a raggi X, perché i raggi X sono stati scoperti in Germania. È più probabile che i cambiamenti nella leadership avvengano in settori in cui cambiamenti radicali nella tecnologia rendono obsolete le conoscenze e le risorse dei precedenti leader di settore. Ad esempio, nel settore dei raggi X e di altri tipi di apparecchiature mediche destinate a tali scopi (tomografi, ecc.), le aziende giapponesi hanno superato i concorrenti tedeschi e americani grazie all'emergere di nuove tecnologie basate sull'elettronica che hanno permesso di sostituire radiografie tradizionali.

Le aziende che sono radicate nella vecchia tecnologia trovano difficile comprendere il significato di una nuova tecnologia appena emersa, e ancora più difficile rispondere ad essa. Pertanto, le principali aziende americane produttrici di tubi radio - RCA, General Electric, GTE-Sylvania - sono state coinvolte nella produzione di dispositivi a semiconduttore, e tutto senza successo! Quelle aziende che hanno intrapreso da zero la produzione di dispositivi a semiconduttore (ad esempio, Texas Instruments) si sono rivelate più impegnate nella nuova tecnologia, più adatte ad essa in termini di personale e gestione e hanno avuto il giusto approccio su come sviluppare questa tecnologia.

1. Richieste dei clienti nuove o modificate. Spesso, il vantaggio competitivo emerge o cambia di mano quando i clienti hanno esigenze completamente nuove o le loro opinioni su “cosa è bene e cosa è male” cambiano radicalmente. Le aziende già affermate sul mercato potrebbero non accorgersene o non essere in grado di rispondere adeguatamente perché rispondere a queste richieste richiede la creazione di una nuova catena del valore. COSÌ, aziende americane Il fast food ha acquisito un vantaggio in molti paesi perché i clienti richiedevano cibo economico e sempre disponibile, e i ristoranti erano lenti nel rispondere a questa domanda, perché la catena di fast food funziona in modo completamente diverso da un ristorante tradizionale.
2. L’emergere di un nuovo segmento industriale. Un’altra opportunità di vantaggio competitivo si presenta quando si forma un segmento industriale completamente nuovo o quando i segmenti esistenti vengono raggruppati. Qui c'è l'opportunità non solo di raggiungere un nuovo gruppo di acquirenti, ma anche di trovare un modo nuovo e più efficace per produrre determinati tipi di prodotti o nuovi approcci a un determinato gruppo di acquirenti. Un esempio lampante di ciò è la produzione di carrelli elevatori. Le aziende giapponesi hanno scoperto un segmento trascurato, quello dei piccoli carrelli elevatori multiuso, e se ne sono occupati. Allo stesso tempo, hanno raggiunto l'unificazione dei modelli e una produzione altamente automatizzata. Questo esempio mostra come l’ingresso in un nuovo segmento possa cambiare notevolmente la catena del valore, il che può rivelarsi un compito molto difficile per i concorrenti che si sono già affermati sul mercato.
3. Variazioni nel costo o nella disponibilità dei componenti di produzione. Il vantaggio competitivo spesso cambia di mano a causa di cambiamenti nei costi assoluti o relativi di componenti quali manodopera, materie prime, energia, trasporti, comunicazioni, media o attrezzature. Ciò indica un cambiamento nelle condizioni con i fornitori o la possibilità di utilizzare componenti nuovi o diversi. Un’impresa ottiene un vantaggio competitivo adattandosi alle nuove condizioni, mentre i concorrenti sono legati mani e piedi da investimenti e tattiche adattate alle vecchie condizioni.

Un classico esempio è la variazione del rapporto di costo forza lavoro tra paesi. Pertanto, la Corea, e ora anche altri paesi asiatici, sono diventati forti concorrenti in progetti di costruzione internazionali relativamente semplici, se non di più paesi sviluppati oh, lo stipendio è aumentato notevolmente. Recentemente, un forte calo dei prezzi dei trasporti e delle comunicazioni offre opportunità per organizzare la gestione delle imprese in un modo nuovo e ottenere così un vantaggio competitivo, ad esempio la possibilità di fare affidamento su subappaltatori specializzati o di espandere la produzione in tutto il mondo.

1. Cambiamenti nelle normative governative. I cambiamenti nella politica governativa in settori quali gli standard, la protezione ambientale, i requisiti per le nuove industrie e le restrizioni commerciali sono un altro stimolo comune per l’innovazione che porta al vantaggio competitivo. I leader di mercato esistenti si sono adattati a determinate “regole del gioco” stabilite dal governo e, quando tali regole cambiano improvvisamente, potrebbero non essere in grado di rispondere a questi cambiamenti. Le borse americane hanno beneficiato della riduzione della regolamentazione sui mercati mobiliari di altri paesi perché gli Stati Uniti sono stati i primi a introdurre tali pratiche e quando si sono diffuse in tutto il mondo, le aziende americane si erano già adattate ad esse.

È importante rispondere rapidamente ai cambiamenti nella struttura del settore

Quanto sopra può dare alle aziende un vantaggio competitivo se le aziende ne comprendono l’importanza in tempo e intraprendono un’offensiva decisiva. In molti settori, i pionieri hanno mantenuto la posizione di leadership per decenni. Così, le aziende tedesche e svizzere produttrici di coloranti - Bayer, Hoechst, BASF, Sandoz, Ciba e Geigy (successivamente fuse in Ciba-Geigy) - divennero leader anche prima della prima guerra mondiale e non hanno perso terreno fino ad oggi. Procter & Gamble, Unilever e Colgate sono leader mondiali nella produzione di detersivi sin dagli anni '30.

Chi si avvicina per primo ottiene un vantaggio essendo il primo a beneficiare delle economie di scala, riducendo i costi attraverso un'intensa formazione del personale, costruendo un'immagine di marca e relazioni con i clienti prima dell'intensa concorrenza, essendo in grado di scegliere i canali di distribuzione o ottenendo le sedi degli impianti più vantaggiose e le opportunità più vantaggiose. fonti redditizie di materie prime e altri fattori di produzione. Reagire rapidamente a una nuova situazione può dare all’impresa un diverso tipo di vantaggio che potrebbe essere più facile da mantenere. L’innovazione stessa può essere copiata dai concorrenti, ma i benefici che ne derivano spesso restano all’azienda innovatrice.

I primi a trarre vantaggio sono soprattutto i settori in cui le economie di scala sono importanti e in cui i clienti si tengono stretti ai loro pari. In tali condizioni, è molto difficile per un concorrente affermato sul mercato sfidarlo. Per quanto tempo un early bird può mantenere un vantaggio dipende dalla rapidità con cui si verificano i cambiamenti nella struttura del settore che cancelleranno quel vantaggio. Ad esempio, nel settore dei beni di consumo confezionati, la fedeltà dei clienti verso una determinata marca di prodotto è molto forte e i cambiamenti nella situazione sono insignificanti. Aziende come Ivory Soap, M&M's/Mars, Lindt, Nestlé e Persil mantengono le loro posizioni da più di una generazione.

Ogni cambiamento importante nella struttura del settore crea l’opportunità per l’emergere di nuovi pionieri. Così, nel settore dell'orologeria, l'emergere negli anni Cinquanta e Sessanta di nuovi canali di vendita, del marketing e della produzione di massa permise alle aziende americane Timex e Bulova di superare i loro concorrenti svizzeri in termini di vendite. Successivamente, il passaggio dagli orologi meccanici a quelli elettronici creò una “svolta decisiva” che permise alle aziende giapponesi Seiko, Citizen e poi Casio di andare avanti. Cioè, i “mattinieri” che ottengono una tecnologia o un prodotto in una generazione potrebbero finire per perdere quando le generazioni cambiano, poiché i loro investimenti e competenze sono specializzati.

Ma l’esempio dell’industria orologiera rivela un altro principio importante: i primi ad affermarsi avranno successo solo se saranno in grado di prevedere correttamente i cambiamenti tecnologici. Le aziende americane (ad esempio Pulsar, Fairchild e Texas Instruments) furono tra le prime ad iniziare a produrre orologi elettronici, in base alla loro posizione nella produzione di semiconduttori. Ma facevano affidamento su orologi con display a LED (LED), e i LED erano inferiori ai display a cristalli liquidi (LCD) nei modelli di orologi più economici e ai tradizionali display a lancetta combinati con movimenti al quarzo nei modelli più costosi e prestigiosi. Seiko ha deciso di non produrre orologi con LED, ma fin dall'inizio si è concentrata su orologi con LCD e orologi con quadrante al quarzo. L'introduzione dei movimenti per orologi LCD e al quarzo ha fornito al Giappone la leadership nella vendita di massa di orologi e a Seiko la leadership globale nel settore.

Nota qualcosa di nuovo e implementalo

Le informazioni giocano un ruolo importante nel processo di rinnovamento: informazioni che i concorrenti non cercano; informazioni a loro non disponibili; informazioni disponibili a tutti, ma elaborate in modo nuovo. A volte si ottiene investendo in ricerche di mercato o in ricerca e sviluppo. Eppure, sorprendentemente spesso, il ruolo di innovatori lo giocano le aziende che semplicemente guardano nel posto giusto, senza complicarsi la vita con considerazioni inutili.

L’innovazione spesso proviene da soggetti esterni al settore. Il ruolo di un innovatore può essere quello di una nuova azienda il cui fondatore è arrivato in questo settore in modo insolito o semplicemente non è stato apprezzato in una vecchia azienda con un pensiero tradizionale. Oppure il ruolo di innovatore può essere svolto da manager e direttori che non hanno mai lavorato in questo settore, e quindi sono più capaci di vedere un’opportunità di innovazione e stanno implementando più attivamente queste innovazioni. Inoltre, l’innovazione può verificarsi quando un’azienda amplia la propria portata di attività e apporta nuove risorse, competenze o prospettive in un altro settore. La fonte dell’innovazione può essere un altro paese con condizioni o metodi di concorrenza diversi.

Gli outsider hanno spesso maggiori probabilità di vedere nuove opportunità o di possedere competenze e risorse diverse rispetto ai concorrenti di lunga data, proprio quelle necessarie per competere in nuovi modi. I leader delle imprese innovative sono spesso outsider anche in senso nascosto, sociale (non nel senso che siano la feccia della società), semplicemente non appartengono all’élite industriale, non sono nemmeno riconosciuti come concorrenti a pieno titolo, e quindi non si fermeranno prima di violare le norme stabilite o addirittura di utilizzare metodi di concorrenza sleali.

Salvo rare eccezioni, le innovazioni comportano sforzi enormi. Il successo nell'applicazione di metodi di concorrenza nuovi o migliorati è ottenuto dall'impresa che persegue ostinatamente la propria linea, nonostante tutte le difficoltà. È qui che entra in gioco la strategia del lupo solitario o del piccolo gruppo. Di conseguenza, l’innovazione è spesso il risultato della necessità, se non della minaccia di fallimento: la paura di fallire è molto più motivante della speranza di vittoria.

Per i motivi sopra indicati, le innovazioni spesso non provengono da leader riconosciuti o addirittura da grandi aziende. Le economie di scala nella ricerca e sviluppo, che fanno il gioco delle grandi aziende, non sono così importanti, poiché molte innovazioni non richiedono tecnologie complesse e le grandi aziende, per vari motivi, spesso non sono in grado di vedere un cambiamento nella situazione e di rispondere rapidamente ad esso. Nel nostro studio, oltre alle grandi imprese, sono state analizzate anche quelle più piccole. Nei casi in cui le grandi imprese erano innovatrici, spesso agivano come nuove arrivate in un settore pur avendo una posizione forte in un altro.

Perché alcune aziende sono in grado di riconoscere nuove modalità di competizione mentre altre no? Perché alcune aziende individuano questi metodi prima di altre? Perché alcune aziende sono più brave a indovinare la direzione in cui si svilupperà la tecnologia? Perché viene fatto uno sforzo così grande per trovare nuove strade? Queste domande intriganti saranno centrali nei capitoli successivi. Le risposte devono essere trovate in concetti quali la scelta della direzione per i principali sforzi dell'impresa, la disponibilità delle risorse e delle competenze necessarie e le forze che influenzano il cambiamento. L’ambiente nazionale gioca un ruolo importante in tutto questo. Inoltre, la misura in cui le condizioni di un paese favoriscono l’emergere dei suddetti outsider nazionali e quindi impediscono alle imprese straniere di assumere la leadership del paese nelle industrie esistenti o nuove, determina in gran parte la prosperità nazionale.

Mantenere il vantaggio

Per quanto tempo è possibile mantenere un vantaggio competitivo dipende da tre fattori. Il primo fattore è determinato da quale sia la fonte del vantaggio. Esiste un’intera gerarchia di fonti di vantaggio competitivo in termini di mantenimento. I vantaggi di basso rango, come manodopera o materie prime a basso costo, possono essere ottenuti abbastanza facilmente dai concorrenti. Possono copiare questi vantaggi trovando un’altra fonte di manodopera a basso costo o di materie prime, oppure possono annullarli producendo i propri prodotti o ottenendo risorse dallo stesso luogo del leader. Ad esempio, nella produzione di elettronica di consumo, il vantaggio del Giappone in termini di costo del lavoro è stato da tempo perso a favore della Corea e di Hong Kong. A loro volta, le loro aziende sono già minacciate da prezzi del lavoro ancora più alti in Malesia e Tailandia. Pertanto, le aziende elettroniche giapponesi stanno spostando la produzione all’estero. Anche ai livelli più bassi della gerarchia esiste un vantaggio basato esclusivamente sul fattore di scala derivante dall'uso di tecnologie, attrezzature o metodi presi dai (o disponibili ai) concorrenti. Tali economie di scala scompaiono quando nuove tecnologie o metodi rendono obsoleti quelli vecchi (allo stesso modo, quando il nuovo tipo merce).

Vantaggi di ordine superiore (tecnologia proprietaria, differenziazione basata su prodotti o servizi unici, reputazione aziendale basata su miglioramenti attività di marketing, o rapporti stretti con i clienti, rafforzati dal fatto che sarà costoso per il cliente cambiare fornitore) possono essere mantenuti per un tempo più lungo. Hanno determinate caratteristiche.

In primo luogo, ottenere tali benefici richiede maggiori competenze e capacità: personale specializzato e meglio formato, attrezzature tecniche adeguate e, in molti casi, stretti rapporti con i principali clienti.

In secondo luogo, benefici di alto livello sono generalmente possibili attraverso investimenti intensivi a lungo termine nella capacità produttiva, formazione specializzata, spesso rischiosa, ricerca e sviluppo o marketing. L'implementazione di determinati tipi di attività (pubblicità, vendita di prodotti, ricerca e sviluppo) crea beni materiali e immateriali: la reputazione dell'azienda, buoni rapporti con i clienti e una base di conoscenze specializzate. Spesso la prima azienda a reagire ad un cambiamento di situazione è quella che ha investito in queste attività più a lungo rispetto ai concorrenti. I concorrenti dovranno investire altrettanto, se non di più, per ottenere gli stessi benefici, o trovare modi per ottenerli senza spendere altrettanto. Infine, i benefici più duraturi derivano da una combinazione di ingenti investimenti di capitale e prestazioni di qualità superiore, che rendono i benefici dinamici. I continui investimenti in nuove tecnologie, marketing, sviluppo di una rete di servizi di marca mondiale o il rapido sviluppo di nuovi prodotti rendono la situazione ancora più difficile per i concorrenti. I benefici di ordine superiore non solo durano più a lungo, ma sono anche associati a livelli di produttività più elevati.

I vantaggi basati solo sul costo generalmente non sono così durevoli come quelli basati sulla differenziazione. Uno dei motivi è che qualsiasi nuova fonte di riduzione dei costi, non importa quanto semplice, può eliminare immediatamente il vantaggio di costo di un’impresa. Pertanto, se la manodopera è a buon mercato, è possibile battere un’impresa con una produttività del lavoro molto più elevata, mentre nel caso della differenziazione, per battere un concorrente, di solito è necessario offrire la stessa gamma di prodotti, se non di più. Inoltre, i vantaggi basati sui costi sono anche più vulnerabili perché l’introduzione di nuovi prodotti o altre forme di differenziazione possono eliminare il vantaggio ottenuto dalla produzione di prodotti più vecchi.

Il secondo fattore determinante della persistenza del vantaggio competitivo è il numero di chiare fonti di vantaggio competitivo a disposizione delle imprese. Se un’azienda fa affidamento su un solo vantaggio (ad esempio, un design meno costoso o l’accesso a materie prime più economiche), i concorrenti cercheranno di privarla di quel vantaggio o di trovare un modo per aggirarlo ottenendo qualcos’altro. Le aziende che detengono la leadership da molti anni si sforzano di garantire quanti più vantaggi possibili in tutte le parti della catena del valore. Pertanto, le fotocopiatrici giapponesi di piccole dimensioni sono moderne caratteristiche del progetto, aumentando la facilità d'uso, sono economici da produrre grazie all'elevato grado di automazione flessibile e vengono venduti attraverso un'ampia rete di agenti (rivenditori): ciò fornisce una clientela più ampia rispetto alla tradizionale vendita diretta. Inoltre, hanno un'elevata affidabilità, che riduce i costi del servizio post-vendita. La presenza di un gran numero di vantaggi rispetto ai concorrenti rende il compito di questi ultimi molto più difficile.

La terza e più importante ragione per mantenere un vantaggio competitivo è la costante modernizzazione della produzione e delle altre attività. Se il leader, dopo aver ottenuto un vantaggio, si riposa sugli allori, quasi ogni vantaggio verrà prima o poi copiato dai concorrenti. Se si vuole mantenere un vantaggio non si può restare fermi: l'azienda deve creare nuovi vantaggi almeno con la stessa rapidità con cui i concorrenti riescono a copiare quelli esistenti.

L'obiettivo principale è migliorare costantemente le prestazioni dell'azienda al fine di potenziare i vantaggi esistenti, ad esempio, gestire gli impianti di produzione in modo più efficiente o organizzare un servizio clienti più flessibile. Allora sarà ancora più difficile per i concorrenti aggirarlo, perché per fare questo avranno bisogno di migliorare urgentemente le proprie prestazioni, cosa che semplicemente potrebbero non avere la forza di fare.

Tuttavia, in definitiva, per mantenere un vantaggio competitivo, è necessario espandere l’insieme delle proprie fonti e migliorarle, passando a vantaggi di ordine superiore che durano più a lungo. Questo è esattamente ciò che hanno fatto le aziende automobilistiche giapponesi: inizialmente sono entrate nei mercati esteri con auto economiche, di piccola classe e di qualità piuttosto elevata, ottenendo il successo grazie alla manodopera a basso costo. Ma anche allora, pur avendo questo vantaggio, le case automobilistiche giapponesi iniziarono a migliorare la loro strategia. Cominciarono a investire attivamente nella costruzione di grandi fabbriche con attrezzature moderne e beneficiarono di economie di scala, poi iniziarono ad aggiornare la tecnologia, essendo i primi a introdurre il sistema “just in time” e una serie di altri metodi per migliorare la qualità e l’efficienza . Ciò ha garantito una qualità superiore a quella dei concorrenti stranieri e, di conseguenza, affidabilità e soddisfazione del cliente con il prodotto. Recentemente, le aziende automobilistiche giapponesi sono diventate leader nel campo della tecnologia e stanno introducendo nuovi marchi con proprietà di consumo migliorate.

I cambiamenti sono necessari per mantenere il vantaggio; Le aziende devono trarre vantaggio dalle tendenze del settore, ma non ignorarle mai. Le aziende devono anche investire per proteggere le aree vulnerabili ai concorrenti. Pertanto, se la biotecnologia minaccia di cambiare la direzione della ricerca nell’industria farmaceutica, un’azienda farmaceutica che cerca di mantenere un vantaggio competitivo deve sviluppare rapidamente una base biotecnologica superiore a quella dei suoi concorrenti. Fare affidamento sul fallimento della nuova tecnologia di un concorrente o ignorare un nuovo segmento di mercato o canale di distribuzione sono chiari segnali che il vantaggio competitivo sta scomparendo. E una reazione del genere, ahimè, si verifica continuamente!

Per mantenere la propria posizione, le aziende talvolta devono rinunciare ai vantaggi esistenti per ottenerne di nuovi. Ad esempio, le imprese di costruzione navale coreane sono diventate leader mondiali solo quando hanno aumentato notevolmente la capacità dei cantieri navali, aumentato significativamente l’efficienza attraverso le nuove tecnologie riducendo al contempo il fabbisogno di manodopera e hanno padroneggiato la produzione di tipi di navi più complessi. Tutte queste misure hanno ridotto l’importanza del costo del lavoro, anche se a quel tempo la Corea era ancora in vantaggio in questo senso. L’apparente paradosso di rinunciare ai vantaggi precedenti spesso funge da deterrente. Tuttavia, se un’azienda non compie questo passo, non importa quanto possa sembrare difficile e controintuitivo, i suoi concorrenti lo faranno per lei e alla fine vinceranno. Il modo in cui l'“ambiente” del paese incoraggia le aziende a compiere tali passi verrà discusso più avanti.

Il motivo per cui solo poche aziende riescono a mantenere la leadership risiede nel fatto che è estremamente difficile e spiacevole per qualsiasi organizzazione di successo cambiare strategia. Il successo genera compiacenza; una strategia di successo diventa una routine; La ricerca e l'analisi delle informazioni che potrebbero cambiarlo si ferma. La vecchia strategia assume un'aura di sacralità e infallibilità e si radica profondamente nel pensiero dell'azienda. Qualsiasi proposta di cambiamento è considerata quasi un tradimento degli interessi dell'azienda. Le aziende di successo spesso cercano prevedibilità e stabilità; sono interamente occupati a mantenere le posizioni raggiunte e il cambiamento è ostacolato dal fatto che l'azienda ha qualcosa da perdere. Le persone pensano di sostituire i vecchi vantaggi o di aggiungerne di nuovi solo quando dei vecchi vantaggi non rimane più nulla. Ma la vecchia strategia si è già ossificata e quando si verificano cambiamenti nella struttura del settore, la leadership cambia. Le piccole imprese le cui mani non sono legate dalla storia e dagli investimenti precedenti stanno diventando innovatrici e nuovi leader.

Inoltre, un cambiamento di strategia è bloccato anche dal fatto che la strategia precedente dell’azienda si incarna nelle competenze strutture organizzative, attrezzature specializzate e reputazione dell'azienda, e con una nuova strategia potrebbero non guadagnare denaro. Ciò non sorprende, perché è proprio su tale specializzazione che si basa il vantaggio. Ricostruire la catena del valore è un processo difficile e costoso. Nelle grandi aziende, inoltre, le dimensioni dell’impresa rendono difficile cambiare strategia. Il processo di cambiamento della strategia spesso richiede sacrifici finanziari e cambiamenti problematici, spesso dolorosi, nella struttura organizzativa dell'azienda. Per le aziende libere dalla vecchia strategia e dai precedenti investimenti di capitale, l’adozione di una nuova strategia sarà probabilmente meno costosa (in termini puramente finanziari, per non parlare di minori problemi organizzativi). Questo è uno dei motivi per cui gli outsider sopra menzionati agiscono come innovatori.

Inoltre, le tattiche volte a mantenere un vantaggio competitivo per le aziende che hanno un punto d’appoggio nel settore sono per molti aspetti qualcosa di innaturale. Molto spesso, le aziende superano l'inerzia del pensiero e gli ostacoli allo sviluppo di vantaggi sotto la pressione dei concorrenti, l'influenza dei clienti o difficoltà di natura puramente tecnica. Poche aziende apportano miglioramenti significativi o modificano volontariamente le strategie; la maggior parte lo fa per necessità, e ciò avviene principalmente sotto la pressione dell'esterno (cioè dell'ambiente esterno) e non dell'interno.

Il management delle aziende che mantengono un vantaggio competitivo si trova sempre in uno stato un po’ allarmante. Avverte acutamente che dall'esterno viene minacciata la posizione di leadership della sua azienda e intraprende azioni di ritorsione. L'influenza della situazione nel Paese sulle azioni del management aziendale è una questione importante che verrà discussa in dettaglio nei capitoli successivi.

Competere nel mercato globale

I principi base della strategia competitiva esistono indipendentemente dal fatto che l'azienda operi nel mercato nazionale o internazionale. Ma quando si analizza il ruolo di un Paese nella formazione di un vantaggio competitivo, interessano principalmente quei settori in cui la concorrenza è di natura internazionale. È necessario capire come le imprese ottengono un vantaggio competitivo attraverso strategie internazionali e come ciò accresca i vantaggi ottenuti nel mercato interno.

Le forme di concorrenza internazionale variano in modo significativo tra i settori. A un’estremità dello spettro delle forme di concorrenza c’è una forma che può essere definita “multidomestica”. La concorrenza in ogni paese o piccolo gruppo di paesi è essenzialmente indipendente; Il settore in questione esiste in molti paesi (ad esempio, le casse di risparmio esistono in Corea, Italia e negli Stati Uniti), ma in ciascuno di essi la concorrenza avviene a modo suo. La reputazione, la gamma di clienti e il capitale di una banca in un paese non influiscono (o non hanno quasi alcun effetto) sul successo delle sue operazioni in altri paesi. I concorrenti possono includere multinazionali, ma i loro vantaggi competitivi sono nella maggior parte dei casi limitati al paese in cui operano queste società. Pertanto, un’industria internazionale è come un insieme di industrie (ciascuna all’interno del proprio paese). Da qui il termine competizione “multinazionale”. I settori in cui la concorrenza ha tradizionalmente assunto questa forma includono molti tipi di vendita al dettaglio, produzione alimentare, commercio all’ingrosso, assicurazioni sulla vita, casse di risparmio, hardware semplice e prodotti chimici caustici.

All'estremità opposta dello spettro ci sono le industrie globali, in cui la posizione competitiva di un'impresa in un paese influenza in modo significativo la sua posizione in altri paesi. Qui la competizione avviene su base veramente globale, con le aziende concorrenti che fanno affidamento sui vantaggi derivanti dalle loro attività in tutto il mondo. Le imprese combinano i vantaggi ottenuti nel paese d’origine con quelli ottenuti attraverso la loro presenza in altri paesi, come le economie di scala, la capacità di servire clienti in molti paesi o una reputazione che può essere stabilita in un altro paese. La concorrenza globale si verifica in settori quali gli aerei commerciali, i televisori, i semiconduttori, le fotocopiatrici, le automobili e gli orologi. La globalizzazione delle industrie si è intensificata soprattutto dopo la seconda guerra mondiale.

Nell’espressione estrema di un’industria “multinazionale”, il raggiungimento di un vantaggio nazionale o di competitività nel mercato internazionale non è nemmeno una questione. Quasi ogni paese ha tali industrie. La maggior parte (se non tutte) le aziende concorrenti in questi settori sono locali, perché quando la concorrenza in ciascun paese segue le proprie regole, è molto difficile per le aziende straniere ottenere un vantaggio competitivo. Il commercio internazionale in tali settori è modesto, se non inesistente. Se l'azienda appartiene compagnia straniera(cosa rara), il controllo da parte del proprietario straniero dalla sua sede centrale è molto limitato. Garantire posti di lavoro nella filiale estera, status di "cittadino aziendale locale" e svolgere la ricerca necessaria (in patria o all'estero) non sono le sue preoccupazioni: la filiale nazionale controlla tutte o quasi tutte le attività necessarie per garantire lo status competitivo. In settori come quello della vendita al dettaglio o della lavorazione dei metalli, in genere non sorgono dibattiti accesi sulle questioni commerciali.

Al contrario, le industrie globali sono un’arena in cui le aziende di diversi paesi possono competere in modi che influiscono in modo significativo sulla prosperità economica dei paesi. La capacità delle aziende del paese di ottenere un vantaggio competitivo nelle industrie globali promette grandi benefici sia nel commercio che negli investimenti esteri.

Nelle industrie globali, le aziende devono competere a livello internazionale per ottenere o mantenere un vantaggio competitivo in segmenti industriali critici. È vero, in tali settori potrebbero esserci segmenti puramente nazionali; a causa delle esigenze specifiche di tali segmenti, solo le aziende di questo paese possono prosperare. Ma concentrarsi principalmente sul mercato interno operando in un settore globale è un affare pericoloso, indipendentemente dal paese in cui ha sede l’azienda.

Raggiungere un vantaggio competitivo attraverso la strategia globale

Una strategia globale è quella in cui un’azienda vende i propri prodotti in molti paesi utilizzando un approccio unificato. Il semplice fatto della transnazionalità non significa automaticamente la presenza di una strategia globale; se una multinazionale ha filiali che operano in modo indipendente e ciascuna nel proprio paese, questa non è ancora una strategia globale. Pertanto, molte multinazionali europee, come Brown Boveri (ora Asea-Brown Boveri) e Phillips, e alcune americane, come General Motors e ITT, hanno sempre gareggiato in questo modo, ma allo stesso tempo indebolendo il loro vantaggio competitivo, dare ai concorrenti l’opportunità di superarli.

Con una strategia globale, l'azienda vende i suoi prodotti in tutti i paesi (o almeno nella maggior parte dei paesi) che costituiscono un mercato importante per i suoi prodotti. Ciò crea economie di scala che riducono l’onere dei costi di ricerca e sviluppo e consentono l’uso di tecnologie di produzione avanzate. La questione principale diventa il posizionamento dei diversi anelli della catena del valore e la garanzia del suo funzionamento in modo che il prodotto dell'azienda possa essere venduto in tutto il mondo.

Nella strategia globale, esistono due metodi distinti attraverso i quali un’impresa può ottenere un vantaggio competitivo o compensare vari svantaggi dovuti alle condizioni del paese. Il primo è la collocazione più vantaggiosa delle varie attività in paesi diversi per servire al meglio il mercato globale. Il secondo è la capacità di un’azienda globale di coordinare le attività delle sue filiali disperse. L'ubicazione delle parti della catena del valore direttamente collegate all'acquirente (marketing, distribuzione e servizio post-vendita) è solitamente legata all'ubicazione dell'acquirente. Pertanto, per vendere il proprio prodotto in Giappone, un'azienda di solito ha bisogno di avere lì agenti di vendita o distributori e di fornire un servizio post-vendita in loco. Inoltre, l'ubicazione di altre attività può essere legata all'ubicazione dell'acquirente a causa degli elevati costi di trasporto o della necessità di una stretta interazione con l'acquirente. Pertanto, in molti settori, la produzione, la consegna e la commercializzazione devono avvenire il più vicino possibile all'acquirente. Molto spesso, tale collegamento fisico delle attività con il cliente è richiesto in tutti i paesi in cui opera l'azienda.

Al contrario, attività come la produzione e la fornitura di materie prime, ecc., nonché le attività ausiliarie (sviluppo o acquisizione di tecnologia, ecc.) possono essere localizzate indipendentemente dall'ubicazione del cliente: tali attività possono essere eseguite ovunque. Nell’ambito di una strategia globale, un’impresa individua queste attività in base ai vantaggi di costi inferiori o di differenziazione su scala globale. Potrebbe, ad esempio, costruire un grande impianto progettato per il mercato globale, beneficiando delle economie di scala. Pertanto, pochissime attività devono essere svolte esclusivamente nel paese di origine dell'impresa.

Le decisioni specifiche della strategia globale possono essere suddivise in due aree significative:

1. Configurazione. In quali e quanti paesi viene svolta ciascuna attività della catena del valore? Ad esempio, Sony e Matsushita producono videoregistratori in un grande stabilimento in Giappone o ne costruiscono altri negli Stati Uniti e nel Regno Unito?
2. Coordinazione. Come vengono coordinate le attività disperse (cioè svolte in paesi diversi)? Ad esempio, paesi diversi utilizzano lo stesso marchio e le stesse tattiche di vendita oppure ciascuna filiale utilizza un marchio e tattiche diverse adattate alle condizioni locali?

Nella competizione multinazionale, le multinazionali hanno filiali autonome in ogni paese e le gestiscono più o meno allo stesso modo in cui una banca gestisce i titoli. Con la competizione globale, le aziende stanno cercando di ottenere un vantaggio competitivo molto maggiore dalla loro presenza in diversi paesi, ponendo le loro attività con un focus globale e coordinandole chiaramente.

Configurazione delle attività nell'ambito della strategia globale

Quando pianifica le sue attività in tutto il mondo all’interno di un determinato settore, un’azienda si trova di fronte a due scelte. Primo: le attività dovrebbero essere concentrate in uno o due paesi o disperse in molti paesi? Secondo: in quali Paesi dovrebbe essere localizzata questa o quella attività?

Concentrazione delle attività. In alcuni settori, si ottiene un vantaggio competitivo concentrando le attività in un paese ed esportando prodotti finiti o parti all’estero. Ciò si verifica nei seguenti casi: quando vi è un ampio effetto di scala nello svolgimento di una particolare attività; quando si verifica un forte calo dei costi di produzione man mano che viene sviluppato un nuovo prodotto, a causa del quale è redditizio produrre prodotti in uno stabilimento; quando è redditizio piazzare specie interconnesse attività nello stesso luogo, il che ne faciliterà il coordinamento. Una strategia globale focalizzata o basata sull’esportazione è tipica di settori quali quello aeronautico, dell’ingegneria pesante, dei materiali strutturali o dei prodotti industriali. agricoltura. Di norma, le attività dell'azienda sono concentrate nel paese d'origine.

Una strategia globale mirata è particolarmente comune in alcuni paesi. È comune in Corea e in Italia. Oggi, in questi paesi, la maggior parte dei prodotti viene sviluppata e prodotta all'interno del paese e all'estero viene effettuata solo la commercializzazione. In Giappone, questa strategia è seguita dalla maggior parte dei settori in cui il paese ha successo sul mercato internazionale, anche se le aziende giapponesi stanno ora disperdendo rapidamente attività come l’acquisto di materie prime o le operazioni di assemblaggio per vari motivi. Il tipo di strategia competitiva internazionale che un paese promuove e sviluppa determina la natura dei settori in cui quel paese compete con successo a livello internazionale.

Dispersione delle attività. Altre industrie ottengono un vantaggio competitivo o neutralizzano gli svantaggi derivanti dalle condizioni del paese d’origine disperdendo le attività. La dispersione richiede investimenti diretti esteri. È preferibile nei settori in cui gli elevati costi di trasporto, comunicazione o stoccaggio rendono la concentrazione non redditizia o dove è rischiosa per vari motivi (motivi politici, tassi di cambio sfavorevoli o rischio di carenza di approvvigionamento).

La dispersione è preferibile anche laddove il fabbisogno locale di beni diversi varia notevolmente. La conseguente necessità di adattare attentamente i prodotti ai mercati locali riduce i benefici delle economie di scala o della riduzione dei costi lungo il percorso che derivano dall’utilizzo di un unico grande impianto o laboratorio per sviluppare nuovi prodotti. Un altro importante motivo di dispersione è il desiderio di migliorare il marketing Paese straniero; In questo modo, l’azienda sottolinea il proprio impegno a favore degli interessi dei clienti e/o garantisce una risposta più rapida e flessibile alle mutevoli condizioni locali. Inoltre, la dispersione delle attività in molti paesi conferisce all'azienda anche una preziosa esperienza e professionalità, ottenuta attraverso l'analisi di informazioni provenienti da diverse parti del mondo (l'azienda deve però essere in grado di coordinare le attività delle sue filiali).

In alcuni settori, il governo può indurre in modo molto efficace un’impresa a scegliere una strategia di dispersione attraverso tariffe, barriere non tariffarie e appalti nazionali. Molto spesso, il governo desidera che l’azienda localizzi l’intera catena del valore nel proprio paese (affermano che ciò darà al paese ulteriori vantaggi). Infine, la dispersione di alcune attività può talvolta trarre vantaggio dalla concentrazione di altre. Pertanto, eseguendo l’assemblaggio finale nel proprio paese, è possibile “accontentare” il proprio governo e ottenere più importazioni gratuite di componenti da impianti di componenti centralizzati su larga scala situati all’estero.

In definitiva, la scelta tra focalizzazione e dispersione dipende dal tipo di attività svolta. Nella produzione di autocarri, leader come Daimler-Benz, Volvo e Saab-Scania svolgono la maggior parte della ricerca e sviluppo in patria e li assemblano in altri paesi. Le migliori opzioni per la concentrazione e la dispersione variano da settore a settore e possono anche essere diverse in segmenti diversi dello stesso settore.

Ecco un esempio del ragionamento di cui sopra. Le aziende svedesi in una serie di industrie legate all’estrazione mineraria utilizzano una strategia altamente dispersa poiché i clienti di questo settore apprezzano la stretta collaborazione dei fornitori di apparecchiature che forniscono servizi e assistenza tecnica. Inoltre, l’industria mineraria è quasi universalmente di proprietà statale o fortemente influenzata dal settore pubblico. Pertanto, per ragioni politiche, l'azienda deve avere filiali all'estero, poiché i governi di altri paesi preferiscono avere un fornitore di attrezzature nel paese piuttosto che importare le attrezzature. Le aziende svedesi, come SKF (cuscinetti a sfere) o Electrolux (elettrodomestici), tendono ad adottare una strategia altamente dispersa con grandi investimenti diretti esteri e filiali sostanzialmente autonome; Ciò è il risultato delle differenze esistenti tra i paesi nel fabbisogno di determinati beni, della necessità di una stretta interazione con i clienti nel marketing e nel servizio, nonché della pressione da parte dei governi dei paesi in cui opera l'azienda. Le aziende svizzere tendono inoltre a disperdersi in molti settori, tra cui il commercio, i prodotti farmaceutici, gli alimenti e i coloranti.

Strategia di dispersione globale con grandi dimensioni investimento straniero comune anche in settori quali beni di consumo confezionati, assistenza sanitaria, telecomunicazioni e molti servizi.

Collocazione delle attività. Oltre a scegliere i luoghi in cui verrà svolta una particolare tipologia di attività, per questa è necessario anche selezionare un Paese (o più Paesi). In genere, tutte le attività vengono inizialmente concentrate nel paese di origine. Tuttavia, con una strategia globale, l'azienda può svolgere operazioni di assemblaggio, produrre componenti e parti o anche svolgere ricerca e sviluppo in qualsiasi paese a sua discrezione, dove è più redditizio.

I vantaggi della localizzazione si manifestano spesso in attività rigorosamente definite. Uno dei maggiori vantaggi di un'impresa globale è la capacità di distribuire diverse attività tra i paesi a seconda di dove è preferibile produrre l'uno o l'altro tipo di attività. Pertanto è possibile, ad esempio, produrre componenti per computer a Taiwan, scrivere programmi in India e svolgere attività di ricerca e sviluppo di base nella Silicon Valley in California.

La ragione classica per localizzare una particolare attività in un particolare paese è il minor costo dei fattori di produzione. Pertanto, le operazioni di assemblaggio vengono effettuate a Taiwan o Singapore per beneficiare dell'impiego di manodopera ben addestrata, motivata, ma a basso costo. Il capitale viene accumulato laddove possibile, al massimo condizioni favorevoli. Pertanto, la società giapponese NEC, al fine di espandere la propria capacità produttiva di dispositivi a semiconduttori, ha finanziato debito convertibile non in Giappone, dove tale pratica non è comune, ma in Europa. Va notato che la concorrenza globale provoca una crescente dispersione delle attività proprio sulla base di tali considerazioni. Molte aziende americane stanno trasferendo la produzione in Estremo Oriente (ad esempio, quasi tutte le unità disco delle aziende americane vengono prodotte lì) e i produttori giapponesi di macchine da cucire, articoli sportivi, componenti radio e alcuni altri beni stanno investendo attivamente in Corea, Hong Kong , Taiwan e ora in Tailandia, localizzando lì la produzione.

C’è stata una tendenza recente a spostare le operazioni all’estero non solo per trarre vantaggio dai vantaggi in termini di costi di produzione, ma anche per condurre attività di ricerca e sviluppo, ottenere l’accesso alle competenze specializzate disponibili in quei paesi o sviluppare rapporti con i clienti chiave.

Così, le aziende tedesche produttrici di attrezzature per la produzione di materie plastiche e le aziende svizzere che producono apparecchiature topografiche hanno stabilito uffici di progettazione negli Stati Uniti per sviluppare unità di controllo elettroniche. SKF (Svezia), leader mondiale nella produzione di cuscinetti a sfere, ha ora una base di produzione e progettazione in Germania, in prossimità di numerose fabbriche tedesche, leader in vari settori dell'ingegneria meccanica e dell'industria automobilistica, che consumano cuscinetti a sfere su base su larga scala.

Le imprese localizzano le loro attività all'estero anche se questa è una condizione necessaria per le loro operazioni commerciali nei rispettivi paesi. In alcuni settori, le prestazioni di un'impresa in termini di operazioni di assemblaggio, marketing o servizi in un determinato paese sono essenziali per la vendita dei suoi prodotti e servizi ai consumatori di quel paese. Buon esempio- produzione di condizionatori industriali ad alta tecnologia: leader del settore (aziende americane come Carrier e Trane) operano in molti paesi per adattare al meglio i prodotti alle condizioni locali e soddisfare elevate esigenze di manutenzione.

Le linee guida governative influenzano anche l’ubicazione delle attività. Pertanto, molti investimenti giapponesi negli Stati Uniti e in Europa (in settori come la produzione di automobili e dei relativi pezzi di ricambio, elettronica di consumo, ecc.) sono causati da restrizioni attuali o possibili sulle importazioni in Giappone. Allo stesso modo, molte aziende svedesi, svizzere e americane trasferirono le loro attività all’estero prima della seconda guerra mondiale perché le restrizioni commerciali erano più importanti e i costi di trasporto erano più alti (motivo per cui le loro attività sono spesso più disperse rispetto alle aziende giapponesi o tedesche di allora). ). Una volta dispersa, l’azienda è difficile da riunire sotto un controllo unificato poiché i direttori delle filiali in diversi paesi cercano di mantenere il potere e l’autonomia dei loro affiliati. La conseguente incapacità di un’impresa di adottare le strategie più mirate e coordinate necessarie per ottenere un vantaggio competitivo è uno dei motivi della perdita di vantaggio competitivo in alcuni settori.

Tuttavia, la discussione sulla migliore collocazione di un particolare tipo di attività non si limita qui. Dopotutto, la scelta del luogo migliore per localizzare le attività che determinano il paese di origine di un'impresa (in primis la strategia, la ricerca e lo sviluppo e i processi produttivi più complessi) è una delle questioni centrali affrontate in questo libro. Basti dire che le motivazioni che spingono a scegliere i paesi per svolgere una particolare attività non si limitano affatto alle classiche spiegazioni qui fornite.

Coordinamento globale

Un altro mezzo importante per ottenere un vantaggio competitivo attraverso la strategia globale è il coordinamento delle attività dell'azienda in diversi paesi. Il coordinamento (armonizzazione) delle attività comprende lo scambio di informazioni, la distribuzione delle responsabilità e il coordinamento degli sforzi dell'azienda. Potrebbe fornire alcuni vantaggi; uno di questi è l'accumulo di conoscenze ed esperienze acquisite in luoghi diversi. Se un'azienda impara a organizzare meglio la produzione in Germania, il trasferimento di questa esperienza può essere utile negli stabilimenti dell'azienda negli Stati Uniti e in Giappone. Le condizioni nei diversi paesi sono sempre diverse e ciò fornisce una base per il confronto e la capacità di valutare le conoscenze acquisite in diversi paesi.

I dati provenienti da diversi paesi forniscono informazioni non solo sul prodotto o sulla sua tecnologia di produzione, ma anche sulle richieste dei clienti e sui metodi di marketing. Coordinando le attività di marketing di tutte le sue divisioni, un'azienda con una strategia veramente globale può ricevere un allarme tempestivo sui cambiamenti attesi nella struttura del settore, individuando le tendenze del settore prima che diventino evidenti a tutti. Il coordinamento delle attività pur disperdendole può fornire economie di scala dividendo il compito in compiti separati per rami che ne determinano la specializzazione. Ad esempio, la società SKF (Svezia) produce diversi set di cuscinetti a sfere in ciascuno dei suoi stabilimenti esteri e, organizzando forniture reciproche tra paesi, garantisce la disponibilità dell'intera gamma di prodotti in ciascuno di essi.

La dispersione delle attività, se concordata, può consentire all’impresa di rispondere rapidamente alle variazioni dei tassi di cambio o dei costi dei fattori. Pertanto, aumentare gradualmente la produzione in un paese con un tasso di cambio favorevole può ridurre i costi complessivi; Questa tattica è stata utilizzata dalle aziende giapponesi in numerosi settori alla fine degli anni ’80 perché lo yen giapponese era allora molto apprezzato.

Inoltre, il coordinamento può migliorare la differenziazione del prodotto per un’azienda i cui clienti sono acquirenti mobili o multinazionali. La coerenza nel luogo di produzione di un particolare prodotto e nell’approccio al business su scala globale rafforza la reputazione del marchio. La capacità di servire clienti multinazionali o mobili dove desiderano è spesso fondamentale. Il coordinamento delle attività delle filiali in diversi paesi può rendere più facile per un’azienda influenzare i governi di quei paesi se l’azienda è in grado di espandere o contrarre le attività in un paese a scapito di altri.

Infine, coordinare le attività in diversi paesi consente di rispondere in modo flessibile alle azioni dei concorrenti. Un’azienda globale può scegliere dove e come combattere un concorrente. Potrebbe, ad esempio, dargli una battaglia decisiva dove ha la maggiore produzione o flusso di cassa, e quindi ridurre le risorse di cui il rivale ha bisogno per competere in altri paesi. IBM e Caterpillar hanno utilizzato proprio queste tattiche difensive in Giappone. Un’azienda che si concentra solo sul mercato interno non dispone di tale flessibilità.

Le esigenze dei consumatori e le condizioni locali variano notevolmente da paese a paese, rendendo difficile armonizzare le attività tra paesi, rendendo l’esperienza acquisita in un paese inapplicabile ad altri. In tali condizioni, l’industria diventa multinazionale.

Tuttavia, sebbene il coordinamento offra vantaggi significativi, realizzarlo nel perseguimento di una strategia globale rappresenta una sfida organizzativa a causa della sua portata, delle barriere linguistiche, delle differenze culturali e della necessità di condividere informazioni aperte e affidabili ad alto livello. Un'altra grave difficoltà è conciliare gli interessi dei dirigenti delle filiali dell'azienda con gli interessi dell'azienda nel suo insieme. Supponiamo che la filiale di un'azienda in Germania non voglia informare la filiale americana sui suoi ultimi progressi tecnologici per paura che la filiale americana la ignori nel riepilogo annuale. In altre parole, le filiali di un'azienda in paesi diversi spesso si vedono non come alleate, ma come concorrenti. Tali fastidiosi problemi organizzativi fanno sì che il pieno coordinamento nelle aziende globali sia l’eccezione piuttosto che la regola.

Vantaggi dovuti alla localizzazione e alla struttura aziendale

Il vantaggio competitivo di un’impresa globale può essere utilmente suddiviso in due tipologie: derivato dalla localizzazione (in quale paese è situata) e indipendente dalla localizzazione (basato sul modello di attività dell’impresa nel mondo). I vantaggi basati sull'ubicazione delle operazioni in un particolare paese derivano dal paese di origine dell'impresa o da altri paesi in cui l'impresa opera. Un’impresa globale cerca di utilizzare i vantaggi ottenuti nel paese d’origine per penetrare nei mercati esteri e può anche utilizzare i vantaggi ottenuti svolgendo determinate attività all’estero per aumentare i vantaggi o compensare gli svantaggi nel paese d’origine.

I vantaggi basati sulla struttura dell'azienda derivano dal volume totale degli scambi dell'azienda, dalla velocità di sviluppo del prodotto in tutti gli stabilimenti dell'azienda nel mondo e dalla capacità dell'azienda di coordinare le attività in patria e all'estero. Le economie di scala nella produzione o nella ricerca e sviluppo non sono di per sé legate a un paese: un grande stabilimento o centro di ricerca può essere situato ovunque.

Affinché la competizione globale abbia inizio, è necessario che alcune imprese ottengano un vantaggio nei loro paesi che consenta loro di entrare nei mercati esteri. Un vantaggio competitivo ottenuto esclusivamente nel paese di origine dell’impresa è sufficiente per avviare la competizione globale. Tuttavia, nel corso del tempo, le aziende globali di successo iniziano a combinare i vantaggi ottenuti in patria con i vantaggi derivanti dalla localizzazione di determinate attività in altri paesi e dal sistema operativo dell’azienda in tutto il mondo. Questi ulteriori vantaggi, combinati con quelli conseguiti in patria, rendono quest’ultimo più resiliente, e allo stesso tempo compensano gli svantaggi della situazione nel Paese d’origine. Quindi i vantaggi fonti diverse si rafforzano a vicenda. Le economie di scala complessive derivanti dalla localizzazione in tutto il mondo hanno consentito, ad esempio, alle aziende tedesche Zeiss (ottica) e Schott (vetro) di dedicare maggiori risorse alla ricerca e sviluppo e di sfruttare appieno la tecnologia e la domanda disponibili nel loro paese d'origine. .

La pratica dimostra che le aziende che non sfruttano e non sviluppano i vantaggi del proprio paese attraverso una strategia globale sono vulnerabili ai concorrenti. È la combinazione dei vantaggi derivanti dalle condizioni del paese d'origine, dall'ubicazione di determinate attività all'estero e dal sistema delle attività globali dell'impresa, e non ciascuna separatamente, che crea il successo internazionale.

Ora che la globalizzazione della concorrenza è diventata un fatto generalmente accettato, i vantaggi della struttura aziendale e della localizzazione delle operazioni in altri paesi sono diventati evidenti. In effetti, i benefici derivanti dalle condizioni del paese d’origine sono solitamente più importanti di altri (un argomento su cui torneremo nei capitoli successivi).

La scelta di una strategia globale

Non esiste un unico tipo di strategia globale. Esistono molti modi per competere e ognuno richiede scelte su dove collocare le attività e come coordinarle. Ogni settore ha la propria combinazione ottimale. La maggior parte delle strategie globali sono una combinazione inestricabile di commercio e investimenti diretti esteri. I prodotti finiti vengono esportati da paesi che importano componenti e viceversa. Gli investimenti esteri riflettono l’ubicazione delle attività di produzione e di marketing. Il commercio e gli investimenti esteri sono complementari e non sostitutivi.

Il grado di globalizzazione varia spesso tra i segmenti industriali e la strategia globale ottimale varia di conseguenza. Ad esempio, nel settore degli oli lubrificanti esistono due strategie distinte. Nella produzione automobilistica oli motore la competizione è di natura multinazionale, cioè si svolge in ciascun paese separatamente. I modelli di traffico, le condizioni climatiche e la legislazione locale sono diversi ovunque. Durante la produzione vengono miscelate diverse marche di oli base e additivi. Le economie di scala sono piccole e i costi di trasporto sono elevati. I canali di distribuzione e marketing, molto importanti per il successo competitivo, variano notevolmente da paese a paese. Nella maggior parte dei paesi, i leader sono aziende che operano sul mercato interno (ad esempio, Quaker State e Pennzoil negli Stati Uniti) o multinazionali con filiali autonome (ad esempio, Castrol nel Regno Unito). Nella produzione di oli per motori marini tutto è diverso: qui esiste una strategia globale; le navi si spostano liberamente da un paese all'altro ed è necessario che in ogni porto in cui fanno scalo sia disponibile la marca giusta di olio. Pertanto, la reputazione del marchio è diventata globale e le aziende di successo che producono oli per motori marini (Shell, Exxon, British Petroleum, ecc.) sono aziende globali.

Un altro esempio è il settore alberghiero: la concorrenza in molti segmenti è multinazionale, poiché gran parte della catena del valore è legata all’ubicazione del cliente e le differenze nei bisogni e nelle condizioni tra i paesi riducono i benefici del coordinamento. Tuttavia, se consideriamo gli hotel di altissima classe o quelli progettati principalmente per uomini d'affari, la concorrenza qui è di natura più globale. I concorrenti globali come Hilton, Marriott o Sheraton hanno proprietà sparse in tutto il mondo, ma utilizzano un unico marchio, un unico look, un unico standard di servizio e un sistema per prenotare camere da qualsiasi parte del mondo, che dà loro un vantaggio nel servire viaggiatori d'affari, costantemente in viaggio per il mondo.

Quando il processo di produzione viene suddiviso in fasi, è anche comune vedere diversi gradi e modelli di globalizzazione. Quindi, nella produzione di alluminio fasi iniziali(beneficiation e fusione dei metalli) sono industrie globali. La fase successiva (produzione di prodotti semilavorati, ad esempio pezzi fusi o pezzi stampati di alluminio) è già una serie di industrie con concorrenza multinazionale. La necessità di prodotti diversi varia da paese a paese, i costi di trasporto sono elevati, così come i requisiti per il servizio clienti in loco. Le economie di scala lungo tutta la catena del valore sono piuttosto modeste. In generale, la produzione di materie prime e componenti tende ad essere più globale della produzione di prodotti finiti.

Le differenze nei tipi di globalizzazione dei diversi segmenti industriali, delle fasi del processo produttivo e dei gruppi di paesi creano la possibilità di elaborare strategie globali mirate rivolte a un segmento specifico dell'industria su scala globale. Pertanto, le società Daimler-Benz e BMW, avendo scelto una tale strategia, si sono concentrate su auto premium e di classe business con elevate prestazioni tecniche, e le società giapponesi Toyota, Isuzu, Hino, ecc. - sugli autocarri leggeri.

Un’azienda che persegue una strategia globale mirata si concentra su alcuni segmenti del settore che sono stati trascurati da aziende con ampie specializzazioni. La concorrenza globale può dare origine a segmenti industriali completamente nuovi perché un’impresa che opera in un settore della sua industria in tutto il mondo può beneficiare delle economie di scala. Le ragioni di questa strategia possono essere diverse. Ad esempio, lavorare in questo segmento industriale in un solo paese non è redditizio a causa dei costi elevati. In alcuni settori questa è l'unica strategia corretta, poiché i vantaggi della globalizzazione sono ottenibili solo in un segmento (ad esempio, gli hotel di lusso per uomini d'affari).

Un focus globale può essere il primo passo verso una strategia globale più ampia. Un’impresa entra nella competizione globale in un dato segmento quando il suo paese d’origine offre vantaggi unici. Ad esempio, in settori quali quello automobilistico, dei carrelli elevatori e dei televisori, le aziende giapponesi inizialmente hanno preso piede concentrandosi su un settore di mercato trascurato: i prodotti più piccoli di ciascun settore. Hanno poi ampliato la loro gamma di prodotti e sono diventati leader mondiali nei rispettivi settori.

Le imprese relativamente piccole, non solo quelle grandi, possono competere a livello globale. Le piccole e medie imprese rappresentano una quota significativa del volume commercio internazionale, soprattutto in paesi come Germania, Italia e Svizzera. Spesso si concentrano su segmenti ristretti di un settore o operano in industrie su scala relativamente piccola. Una strategia globale focalizzata è caratteristica anche delle multinazionali di paesi piccoli come la Finlandia o la Svizzera, e delle piccole e medie imprese di tutti i paesi. Pertanto, l'azienda Montblanc (Germania) persegue una tale politica nella produzione di costosi strumenti di scrittura e la maggior parte delle aziende italiane che producono scarpe, abbigliamento e mobili competono anche in tutto il mondo in un segmento ristretto delle loro industrie.

Le piccole e medie imprese tendono a basare la propria strategia principalmente sulle esportazioni, mentre gli investimenti diretti esteri sono di portata modesta. Tuttavia, il numero delle multinazionali del mercato medio è in crescita. Ad esempio, Danimarca, Svizzera e Germania hanno molte multinazionali di dimensioni relativamente modeste che si concentrano su segmenti specifici delle loro industrie. Con risorse limitate, le piccole imprese hanno difficoltà ad entrare nei mercati esteri, a identificare i bisogni in quei mercati e a fornire servizi post-vendita. Diversi settori risolvono questi problemi in modi diversi. Un modo è vendere la merce tramite agenti di commercio o loro importatori (tipico delle aziende italiane), l'altro è agire tramite distributori o società commerciali (tipico delle aziende giapponesi e coreane). Un altro modo è utilizzare le associazioni di settore per creare un’infrastruttura di distribuzione comune, organizzare mostre e fiere di vendita e condurre ricerche di mercato. Pertanto, senza le cooperative, il successo delle industrie agricole in Danimarca non sarebbe possibile. Recentemente, le piccole imprese hanno stretto alleanze con compagnie straniere poter competere a livello globale.

Processo di globalizzazione del settore

La globalizzazione delle industrie si verifica perché i cambiamenti nella tecnologia, nelle richieste dei clienti, nelle politiche governative o nelle infrastrutture all’interno di un paese consentono alle aziende di alcuni paesi di differenziarsi dai concorrenti di altri paesi o di aumentare l’importanza dei vantaggi derivanti da una strategia globale. Pertanto, nel settore automobilistico, la globalizzazione è iniziata quando le aziende giapponesi hanno ottenuto un vantaggio competitivo significativo grazie alla qualità e alla produttività, le esigenze di automobili nei diversi paesi sono diventate più simili (in gran parte a causa dell’aumento dei prezzi del carburante negli Stati Uniti) e costi di trasporto trasporto internazionale caduto (e questi sono solo alcuni dei motivi).

L’innovazione strategica stessa spesso apre opportunità per la globalizzazione del settore. La leadership internazionale del settore è spesso il risultato della scoperta da parte di un’azienda di un modo per rendere praticabile una strategia globale. Ad esempio, potrebbe trovare un modo per adattare in modo più economico un prodotto sviluppato e prodotto in un luogo alle condizioni di diversi paesi (ad esempio, modificando un prodotto standard per una tensione diversa sulla rete elettrica locale). Così, nella produzione di sistemi citofonici, computer e altri sistemi utilizzati nelle telecomunicazioni, Northern Telecom, NEC ed Ericsson hanno vinto grazie alla progettazione delle loro apparecchiature, che consentono l'uso di software modulare e richiedono solo piccole modifiche per combinarsi con il telefono locale rete. Inoltre, un’impresa può sviluppare un nuovo prodotto che sia molto popolare o un metodo di marketing che renda popolare il prodotto. Infine, è possibile trovare soluzioni innovative per rimuovere gli ostacoli alla strategia globale. Ad esempio, le aziende americane non solo sono state le prime a produrre siringhe monouso in plastica, che hanno subito guadagnato ampia popolarità, ma hanno anche ridotto i costi di trasporto rispetto alle siringhe di vetro e hanno ottenuto economie di scala producendo prodotti in un unico stabilimento globale.

I leader emergenti nelle industrie globali iniziano sempre con qualche vantaggio ottenuto in patria, che si tratti di una progettazione più avanzata, di una lavorazione di qualità superiore, di un nuovo metodo di marketing o di un vantaggio in termini di costi dei fattori. Ma di norma, per mantenere un vantaggio, un'azienda deve andare oltre: il vantaggio ottenuto “in patria” deve diventare uno strumento per entrare in un mercato estero. E una volta stabilite lì, le aziende di successo integrano i vantaggi iniziali con nuovi vantaggi, basati su economie di scala o sulla reputazione del marchio acquisita dalle operazioni in tutto il mondo. Nel corso del tempo, il vantaggio competitivo viene rafforzato (o gli svantaggi vengono compensati) localizzando determinate attività all’estero.

Sebbene i vantaggi ottenuti dai paesi d’origine siano difficili da mantenere, una strategia globale può integrarli e rafforzarli. Un buon esempio è l’elettronica di consumo. Matsushita, Sanyo, Sharp e altre aziende giapponesi inizialmente si concentrarono sul basso costo producendo semplici televisori portatili. Entrando nel mercato estero, hanno ottenuto economie di scala e ridotto ulteriormente i costi tagliando i costi durante l'introduzione di nuovi modelli. Commerciando in tutto il mondo, sono stati quindi in grado di investire massicciamente in marketing, nuove attrezzature, ricerca e sviluppo e proprietà della tecnologia. Le aziende giapponesi si sono allontanate da tempo da una strategia incentrata sui costi e ora producono un'ampia gamma di televisori, videoregistratori, ecc. sempre più differenziati, utilizzando materiali e tecnologie della massima qualità. E oggi la strategia di concentrarsi sui costi è stata adottata dai concorrenti coreani - Samsung, Gold Star, ecc. - e producono modelli più semplici e standard, utilizzando manodopera a basso costo.

Il costo dei fattori è un vantaggio di ordine basso e, inoltre, molto variabile, sia per un’impresa che compete nel mercato interno sia per un’impresa che compete a livello internazionale. Questo può essere visto in settori come l’abbigliamento o l’edilizia. Spostando le operazioni all’estero, un’impresa con una strategia globale può neutralizzare o addirittura sfruttare i cambiamenti nel costo di fattori che danneggiano gli interessi del proprio paese. Pertanto, le aziende svedesi produttrici di autocarri pesanti (Volvo e Saab-Scania) hanno da tempo trasferito parte della loro produzione in paesi come Brasile e Argentina. Inoltre, le imprese il cui unico vantaggio è il guadagno nei costi dei fattori difficilmente diventano nuovi leader di settore. È troppo facile che una strategia di gioco di ruolo di leadership venga resa inefficace dall’offshoring o dall’offshoring. Le imprese con bassi costi dei fattori saranno in grado di diventare leader solo se uniranno questo vantaggio con un focus su alcuni segmenti del settore che sono stati ignorati o non occupati dai leader, e/o con investimenti in grandi impianti dotati della tecnologia più recente. al momento. E potranno mantenere il loro vantaggio solo competendo a livello globale e rafforzando costantemente questo vantaggio. L'influenza delle condizioni nazionali sui vantaggi iniziali delle imprese, la capacità di queste ultime di sviluppare tali vantaggi attraverso la strategia globale, e la capacità e la volontà delle imprese di ottenere nuovi vantaggi nel tempo sono gli argomenti principali dei capitoli successivi.

Stare davanti agli altri nella strategia globale

Una risposta immediata a qualsiasi cambiamento nella struttura del settore è altrettanto importante nella competizione globale quanto in quella nazionale, se non di più. In definitiva, i leader in molte industrie globali sono quelle aziende che sono le prime a riconoscere una nuova strategia e ad applicarla su scala globale. Pertanto, Boeing è stata la prima ad applicare una strategia globale nella produzione di aerei, Honda - motociclette, IBM - computer e Kodak - pellicole fotografiche. Le aziende americane e britanniche che producono un’ampia gamma di beni di consumo confezionati mantengono la leadership in gran parte perché sono state le prime ad applicare una strategia globale.

La concorrenza globale aumenta i vantaggi di una risposta rapida al cambiamento. Gli Early Birds sono i primi a diffondere le proprie attività in tutto il mondo; questo ulteriore vantaggio, a sua volta, porta a vantaggi in termini di reputazione, portata e velocità di adozione. E le posizioni conquistate sulla base di tali vantaggi possono essere mantenute per decenni o anche di più. Pertanto, le aziende inglesi sono leader da oltre un secolo nella produzione di prodotti del tabacco, whisky e porcellane di alta qualità, nonostante il declino dell'economia britannica nel suo complesso. Esempi simili di leadership a lungo termine si possono trovare in Germania (macchine da stampa, prodotti chimici), negli Stati Uniti (bevande analcoliche, film, computer) e in quasi tutti gli altri paesi sviluppati.

Le ragioni dei cambiamenti nelle posizioni dei paesi nella corsa competitiva sono le stesse dei casi più generali discussi sopra. I leader internazionali affermati perdono terreno se non rispondono ai cambiamenti nella struttura del settore che danno ad altre aziende l’opportunità di superarli passando rapidamente a nuove tecnologie o prodotti. Si perdono così economie di scala, reputazione e collegamenti con i canali distributivi dei leader affermati. Pertanto, i leader tradizionali di alcuni settori hanno ceduto il posto alle aziende giapponesi in quei settori che sono stati notevolmente cambiati dall’avvento dell’elettronica (ad esempio, la produzione di macchine utensili e utensili) o in cui la produzione di massa ha sostituito la tradizionale produzione su piccola scala (la produzione di telecamere, carrelli elevatori, ecc.). I leader esistenti falliscono anche se altre aziende scoprono nuovi segmenti di mercato che sono stati ignorati dai leader. Pertanto, le aziende italiane produttrici di elettrodomestici videro l’opportunità di produrre modelli compatti e standardizzati utilizzando la produzione di massa e di venderli alle nuove catene di vendita al dettaglio emergenti, in modo che potessero venderli con il proprio marchio. Sviluppando attivamente questo nuovo segmento in rapida crescita, i produttori italiani di elettrodomestici sono diventati leader europei. Le aziende che sono le prime a sfruttare i cambiamenti nella struttura del settore spesso diventano i nuovi leader perché traggono vantaggio dal successivo cambiamento nella struttura del settore. Il paese di origine ha un impatto significativo sulla capacità di un’azienda di rispondere a questi cambiamenti e, come discusso in precedenza, le aziende di uno o due paesi spesso emergono come leader globali in un settore.

La capacità delle aziende di mantenere i vantaggi ottenuti da una strategia precedente è spesso il risultato di semplice fortuna, ovvero che non si verifichino grandi cambiamenti nel settore. Ma ancora, più spesso è il risultato di un costante aggiornamento per adattarsi al mutare delle condizioni. I capitoli successivi esplorano in dettaglio le caratteristiche del paese che spiegano questa adattabilità. Le forze che consentono alle imprese di un paese di mantenere un vantaggio competitivo una volta ottenuto sono i pilastri principali della prosperità di un paese.

Alleanze e strategia globale

Le alleanze strategiche, che possono anche essere chiamate coalizioni, lo sono mezzi importanti implementazione di strategie globali. Si tratta di accordi a lungo termine tra aziende che vanno oltre le normali operazioni commerciali, ma non portano ad una fusione di aziende. Il termine “alleanza” si riferisce a una serie di tipi di cooperazione, tra cui joint venture, vendita di licenze, accordi di fornitura a lungo termine e altri tipi di rapporti interaziendali24. Si trovano in molti settori, ma sono particolarmente comuni nell'industria automobilistica, nella produzione di aeromobili, nella produzione di motori aeronautici, nei robot industriali, nell'elettronica di consumo, nei dispositivi a semiconduttore e nei prodotti farmaceutici.

Le alleanze internazionali (aziende dello stesso settore con sede in paesi diversi) sono uno dei mezzi della concorrenza globale. In un'alleanza, le attività coinvolte nella catena del valore sono condivise in tutto il mondo tra i partner. Le alleanze esistono da parecchio tempo, ma la loro natura è cambiata nel tempo. In precedenza, le aziende dei paesi sviluppati stringevano alleanze con aziende dei paesi meno sviluppati per svolgere attività di marketing (spesso tale manovra era necessaria per ottenere l’accesso al mercato). Ora sempre più aziende dei paesi altamente sviluppati stringono alleanze per agire insieme in grandi regioni o in tutto il mondo. Inoltre, ora si concludono alleanze non solo per il marketing, ma anche per altre attività. Pertanto, tutte le aziende automobilistiche americane hanno alleanze con aziende giapponesi (e in alcuni casi con coreane) per produrre automobili vendute negli Stati Uniti.

Le aziende stringono alleanze per ottenere vantaggi. Uno di questi sono le economie di scala, ovvero la riduzione dei tempi e dei costi per lo sviluppo del prodotto, ottenute grazie a sforzi congiunti nel marketing, nella produzione di componenti o nell’assemblaggio di determinati modelli di prodotti finiti. Un altro vantaggio è l'accesso ai mercati locali, alle tecnologie necessarie o il soddisfacimento dei requisiti del governo del paese in cui opera l'azienda affinché l'azienda operante nel paese sia di proprietà di quel paese. Ad esempio, l'alleanza tra General Motors Corporation e Toyota - NUMMI - è stata concepita da General Motors per adottare l'esperienza produttiva di Toyota. Un altro vantaggio delle alleanze è la condivisione del rischio. Ad esempio, alcune aziende farmaceutiche hanno stipulato accordi di licenza incrociata durante lo sviluppo di nuovi farmaci per ridurre il rischio che la ricerca di ogni singola azienda fallisca. Infine, le aziende con tecnologie complesse e avanzate spesso ricorrono ad alleanze per influenzare la natura della concorrenza in un settore (ad esempio, concedendo in licenza una tecnologia molto richiesta per raggiungere la standardizzazione). Le alleanze possono compensare gli svantaggi competitivi, siano essi fattori di costo elevato della produzione o tecnologie obsolete, mantenendo l’indipendenza delle aziende ed eliminando la necessità di costose fusioni.

Tuttavia, le alleanze hanno un costo, dal punto di vista strategico e organizzativo. Prendiamo, per cominciare, i problemi reali legati al coordinamento delle attività di partner indipendenti che hanno obiettivi significativamente diversi e persino contraddittori. Le difficoltà di coordinamento mettono a repentaglio i benefici di una strategia globale. Inoltre, i partner di oggi potrebbero rivelarsi i concorrenti di domani; Ciò è particolarmente vero per i partner con vantaggi competitivi più duraturi o in rapida crescita. Le aziende giapponesi hanno confermato più volte questa idea. Per finire, il partner ottiene una quota dei profitti dell'azienda, a volte piuttosto consistente. Le alleanze sono cose fragili e possono crollare o fallire. Spesso tutto inizia alla grande, ma presto l'alleanza si scioglie o finisce con una fusione di aziende.

Le alleanze sono spesso misure temporanee e sono comuni nei settori che stanno attraversando cambiamenti strutturali o che stanno intensificando la concorrenza e i manager delle aziende temono di non poter farcela da soli. Le alleanze sono il risultato della mancanza di fiducia delle aziende nelle proprie capacità e si trovano più spesso tra le aziende di “secondo livello” che cercano di raggiungere i leader; all'inizio danno concorrenti deboli sperare di mantenere l'indipendenza, ma alla fine potrebbe arrivare alla vendita della società o alla sua fusione con un'altra.

Come si può vedere da quanto sopra, l’alleanza non è una panacea. E per rimanere in vantaggio nella corsa competitiva, un’azienda deve sviluppare capacità interne nelle aree più critiche per ottenere un vantaggio competitivo. Di conseguenza, i leader globali raramente, se non affatto, si affidano ai partner quando hanno bisogno dei fondi e delle competenze necessarie per ottenere un vantaggio competitivo nel loro settore.

Le alleanze di maggior successo sono molto specifiche. Le alleanze formate da leader globali come IBM, Novo Industry (un’azienda produttrice di insulina) e Canon sono mirate in modo ristretto e mirano a entrare in determinati mercati o ad accedere a determinate tecnologie. Le alleanze in generale sono un mezzo per aumentare il vantaggio competitivo, ma raramente sono un mezzo efficace per crearlo.

L’influenza delle condizioni nazionali sul successo nella competizione

I principi della strategia competitiva sopra delineati mostrano quanto occorre tenerne conto quando si evidenzia il ruolo del Paese d’origine nella competizione internazionale. Strategie diverse sono più adatte a settori diversi, poiché la struttura dei settori e le fonti di vantaggio competitivo in essi non sono le stesse. E nello stesso settore, le aziende possono scegliere strategie diverse (e applicarle con successo) se si sforzano di farlo vari tipi vantaggio competitivo o rivolgersi a diversi segmenti industriali.

Un paese ha successo quando le condizioni sono favorevoli a perseguire la migliore strategia per un settore o un suo segmento. Una strategia che funziona bene in quel paese dovrebbe portare ad un vantaggio competitivo. Molte delle caratteristiche del Paese rendono più semplice o, al contrario, più difficile l'attuazione di una particolare strategia. Queste caratteristiche sono eterogenee: dalle norme comportamentali che determinano i metodi di gestione delle imprese, alla presenza o assenza di determinati tipi di manodopera qualificata nel paese, alla natura della domanda nel mercato interno e agli obiettivi che gli investitori locali si prefiggono.

Ottenere un vantaggio competitivo in settori complessi richiede miglioramento e innovazione, ovvero trovare modi nuovi e migliori per competere e applicarli a tutti i livelli, e migliorare continuamente prodotti e tecnologie. Un paese ha successo in questi settori se le sue condizioni sono favorevoli a tali attività. Ottenere un vantaggio richiede l’anticipazione di nuovi modi di competere e la volontà di assumersi rischi (e investire in iniziative rischiose). E i paesi che hanno successo sono quelli le cui condizioni offrono alle imprese un’opportunità unica di riconoscere nuove strategie competitive e un incentivo per implementare immediatamente tali strategie. I perdenti sono quei paesi le cui imprese non rispondono adeguatamente ai cambiamenti ambientali o non hanno le capacità necessarie.

Per mantenere il vantaggio competitivo nel lungo termine è necessario migliorarne le fonti. Migliorare il vantaggio, a sua volta, richiede tecnologie, competenze e metodi di produzione più sofisticati e investimenti di capitale costanti. I paesi hanno successo nei settori che dispongono delle competenze e delle risorse necessarie per cambiare strategia. Le aziende che riposano sugli allori, utilizzando un concetto di vantaggio competitivo consolidato una volta per tutte, perdono rapidamente terreno poiché i concorrenti copiano le tecniche che un tempo consentivano a queste aziende di andare avanti.

Il costante cambiamento richiesto per mantenere un vantaggio competitivo è organizzativamente scomodo e difficile. I paesi hanno successo in settori in cui le imprese sono sotto pressione per superare l’inerzia e impegnarsi nel miglioramento continuo e nell’innovazione, anziché restare a guardare. E in quei settori in cui le aziende smettono di migliorare, il Paese perde.

Un paese ha successo in quei settori in cui i suoi vantaggi come base nazionale hanno peso in altri paesi e dove i miglioramenti e le innovazioni anticipano le esigenze internazionali. Per raggiungere il successo internazionale, le aziende devono trasformare la leadership nazionale in leadership internazionale. Ciò consente di sfruttare i vantaggi ottenuti a livello nazionale con una strategia globale. I paesi hanno successo nei settori in cui le imprese nazionali competono a livello globale, attraverso l’incoraggiamento o la pressione del governo. Nella ricerca delle determinanti del vantaggio competitivo dei paesi nei diversi settori, è necessario identificare le condizioni del paese che favoriscono il successo nella concorrenza.

Onestamente, vantaggi competitivi- Questo è un argomento verso il quale ho un atteggiamento ambivalente. Da un lato, ricostruire un'azienda dalla concorrenza sul mercato è un compito molto interessante. Soprattutto quando l'azienda, a prima vista, è come tutte le altre e non si distingue per nulla di speciale. Su questo tema ho una posizione di principio. Sono convinto che qualsiasi azienda possa essere ricostruita, anche se è una su mille e commercia a prezzi superiori alla media del mercato.

Tipi di vantaggi competitivi

Convenzionalmente, tutti i vantaggi competitivi di qualsiasi organizzazione possono essere suddivisi in due grandi gruppi.

1. Naturali (prezzo, termini, condizioni di consegna, autorità, clienti, ecc.)
2. Artificiale (approccio personale, garanzie, promozioni, ecc.)

I benefici naturali hanno più peso perché rappresentano informazioni fattuali. I vantaggi artificiali sono piuttosto una manipolazione che, se utilizzata correttamente, può rafforzare notevolmente il primo gruppo. Torneremo su entrambi i gruppi di seguito.

Ora arriva la parte divertente. Anche se un'azienda si considera uguale a tutte le altre, inferiore ai concorrenti in termini di prezzi e crede di non distinguersi in alcun modo, ha comunque vantaggi naturali e in più può essere resa artificiale. Hai solo bisogno di dedicare un po' di tempo a trovarli e formularli correttamente. Ed è qui che tutto inizia con l’analisi competitiva.

Analisi competitiva che non esiste

Sai qual è la cosa più sorprendente di Runet? L’80-90% delle aziende non conduce analisi competitive e non evidenzia i vantaggi dell’azienda in base ai risultati ottenuti. Questo è tutto, ma ciò che hai abbastanza tempo ed energia da fare nella maggior parte dei casi è guardare i tuoi concorrenti e strappare loro alcuni elementi. Questa è l'intera configurazione. Ed è qui che i luoghi comuni crescono a passi da gigante. Chi pensi sia stato il primo a coniare la frase “Azienda giovane e in rapido sviluppo”? Non importa. Molti l'hanno preso e... tranquillamente l'hanno adottato. In silenzio. Allo stesso modo sono comparsi i cliché:

• Approccio individuale
• Professionalità altamente qualificata
• Alta qualità
• Servizio di prima classe
• Prezzi competitivi

E tanti altri, che di fatto non costituiscono vantaggi competitivi. Se non altro perché nessuna azienda sana di mente direbbe che i suoi dipendenti sono dilettanti e la qualità è leggermente peggiore di niente.

In generale sono sorpreso dall'atteggiamento di alcuni uomini d'affari. Se parli con loro, tutto "in qualche modo" funziona per loro, gli ordini "in qualche modo" vengono eseguiti, c'è un profitto - e va bene. Perché inventare, descrivere e contare qualcosa? Ma non appena le cose iniziano a farsi difficili, è allora che tutti ricordano il marketing, la differenziazione dalla concorrenza e i vantaggi dell’azienda. È interessante notare che nessuno conta i soldi persi a causa di un approccio così frivolo. Ma anche questo è profitto. Potrebbe essere...

Nell'80-90% dei casi, le aziende Runet non conducono analisi della concorrenza e non mostrano i vantaggi dell'azienda ai propri clienti.

C’è però un lato positivo in tutto questo. Quando nessuno mostra i propri vantaggi, è più facile ricostruire. Ciò significa che è più facile attirare nuovi clienti che cercano e confrontano.

Vantaggi competitivi dei prodotti (prodotti)

C'è un altro grave errore che molte aziende commettono quando formulano i benefici. Ma qui vale subito la pena ricordare che ciò non si applica ai monopolisti. L'essenza dell'errore è che al cliente vengono mostrati i vantaggi del prodotto o del servizio, ma non dell'azienda. In pratica sembra così.

Ecco perché è molto importante porre correttamente l'accento e portare in primo piano i benefici e le emozioni che una persona riceve e sperimenta lavorando con l'organizzazione e non dall'acquisto del prodotto stesso. Ripeto, questo non si applica ai monopolisti che producono un prodotto a loro indissolubilmente legato.

Principali vantaggi competitivi: naturali e artificiali

È tempo di tornare alla varietà dei vantaggi. Come ho già detto si possono dividere in due grandi gruppi. Eccoli.

Gruppo n. 1: benefici naturali (effettivi).

I rappresentanti di questo gruppo esistono di fatto. Solo che molte persone non ne scrivono. Alcuni pensano che sia ovvio, altri perché si nascondono dietro i cliché aziendali. Il gruppo comprende:

Prezzo- uno dei vantaggi competitivi più forti (soprattutto quando non ce ne sono altri). Se i tuoi prezzi sono inferiori a quelli dei tuoi concorrenti, scrivi quanto. Quelli. non “prezzi bassi”, ma “prezzi inferiori del 20% rispetto a quelli di mercato”. Oppure “Prezzi all’ingrosso al dettaglio”. I numeri giocano un ruolo fondamentale, soprattutto quando si lavora nel segmento corporate (B2B).

Tempistica (tempo). Se stai consegnando merci da oggi a oggi, dillo. Se effettui consegne in regioni remote del paese in 2-3 giorni, comunicacelo. Molto spesso la questione dei tempi di consegna è molto acuta e, se hai elaborato a fondo la logistica, scrivi specificamente dove e per quanto puoi consegnare la merce. Ancora una volta, evita cliché astratti come “consegna rapida/pronta”.

Esperienza. Se i tuoi dipendenti sono entusiasti di ciò che vendi e conoscono tutti i dettagli della tua attività, scrivilo. Gli acquirenti adorano lavorare con professionisti con cui possono consultarsi. Inoltre, quando acquistano un prodotto o un servizio da un venditore esperto, i clienti si sentono più sicuri, il che li avvicina all'acquisto da te.

Condizioni speciali. Se ne hai qualcuno condizioni speciali forniture (pagamento dilazionato, pagamento posticipato, sconti, disponibilità di uno showroom, posizione geografica, ampio programma di magazzino o assortimento, ecc.). Tutto ciò che i concorrenti non hanno andrà bene.

Autorità. Certificati, diplomi, diplomi, clienti o fornitori importanti, partecipazioni a fiere e altre prove che aumentano il significato della vostra azienda. Lo status di esperto riconosciuto è di grande aiuto. Questo è quando i dipendenti dell'azienda parlano a conferenze, hanno un canale YouTube ben pubblicizzato o rilasciano interviste su media specializzati.

Specializzazione ristretta. Immagina di avere un'auto Mercedes. E di fronte a te ci sono due officine: un servizio specializzato che si occupa solo di mercenari e uno multidisciplinare che ripara di tutto, dalle UAZ ai trattori. Quale servizio contatterai? Scommetto il primo, anche se ha prezzi più alti. Questo è uno dei tipi di proposta di vendita unica (USP) - vedi sotto.

Altri vantaggi concreti. Ad esempio, potresti avere una gamma di prodotti più ampia rispetto ai tuoi concorrenti. Oppure una tecnologia speciale che gli altri non hanno (o che tutti hanno, ma di cui i concorrenti non scrivono). Tutto può succedere qui. L’importante è che tu abbia qualcosa che gli altri non hanno. Di fatto. Anche questo costituisce la tua USP.

Gruppo n. 2: vantaggi artificiali

Amo particolarmente questo gruppo perché aiuta molto in situazioni in cui l’azienda del cliente non ha alcun vantaggio in quanto tale. Ciò è particolarmente vero nei seguenti casi:

1. Un'azienda giovane, appena entrata nel mercato, non ha clienti, né casi, né recensioni. Come opzione, gli specialisti lasciano un'azienda più grande e ne organizzano una propria.
2. L'azienda occupa una nicchia a metà strada: non ha un assortimento ampio, come le grandi catene di distribuzione, e non ha una specializzazione ristretta. Quelli. vende beni, come tutti gli altri, a prezzi leggermente superiori alla media di mercato.
3. L'azienda ha alcuni aggiustamenti, ma è uguale ai suoi concorrenti. Quelli. tutti nella nicchia utilizzano gli stessi vantaggi reali: sconti, esperienza, ecc.

In tutti e tre i casi, l’introduzione di vantaggi artificiali aiuta. Questi includono:

Valore aggiunto. Ad esempio, vendi laptop. Ma non puoi competere sul prezzo con un venditore più grande. Quindi usi un trucco: installa un sistema operativo e un set di programmi base sul tuo laptop, vendendolo un po' di più. In altre parole, crei valore aggiunto. Ciò include anche varie promozioni come "Acquista e vinci...", "Quando acquisti un appartamento - una maglietta in regalo", ecc.

Adeguamento personale. Funziona alla grande quando tutti intorno si nascondono dietro i cliché aziendali. La sua essenza è che mostri il volto dell'azienda (ad esempio il direttore) e coinvolgi. Funziona alla grande in quasi tutte le nicchie: dalla vendita di giocattoli per bambini alle porte blindate.

Responsabilità. Un vantaggio molto forte che utilizzo attivamente sul sito web del mio laboratorio. Si combina perfettamente con il punto precedente. Le persone amano lavorare con persone che non hanno paura di assumersi la responsabilità dei prodotti e/o servizi che vendono.

Recensioni. A patto che siano reali. Più autorevole è la persona che ti fornisce un feedback, maggiore sarà l'impatto sul pubblico (vedi trigger “”). Le recensioni su carta intestata con timbro e firma funzionano meglio.

Dimostrazione. La migliore presentazione è una dimostrazione. Diciamo che non hai altri vantaggi. Oppure ci sono, ma impliciti. Fai una presentazione chiara di ciò che stai vendendo. Se questi sono servizi, mostra come li fornisci, realizza un video. Allo stesso tempo, è importante posizionare correttamente gli accenti. Ad esempio, se controlli la funzionalità di ciascun prodotto, comunicacelo. E questo sarà un vantaggio per la tua azienda.

Casi. Questa è una sorta di dimostrazione visiva dei problemi risolti (progetti completati). Consiglio sempre di descriverli perché funzionano benissimo per le vendite. Ma ci sono situazioni in cui non ci sono casi. Ciò è particolarmente vero per le aziende giovani. Quindi puoi creare i cosiddetti casi artificiali. L'idea è semplice: fai un favore a te stesso o ad un ipotetico cliente. Come opzione - a un cliente reale su base reciproca (a seconda del tipo di servizio, se possibile). In questo modo avrai un caso da poter mostrare e dimostrare la tua competenza.

Proposta di vendita unica. Ne abbiamo già parlato un po' più in alto. La sua essenza è che inserisci alcuni dettagli o fornisci informazioni che ti distinguono dai tuoi concorrenti. Prendi me, per esempio. Fornisco servizi di copywriting. Ma molti specialisti forniscono una vasta gamma di servizi di copywriting. E la mia USP è che garantisco risultati espressi in numeri. Quelli. Lavoro con i numeri come indicatore oggettivo di performance. Ed è accattivante. Puoi trovare ulteriori informazioni sull'USP in.

Come trovare e descrivere correttamente i vantaggi dell'azienda

Come ho già detto, credo fermamente che ogni azienda abbia i propri vantaggi (e svantaggi, ma questo ormai non importa :)). Anche se è una forte contadina media e vende tutto come tutti gli altri. E anche se ti sembra che la tua azienda non si distingua in alcun modo, il modo più semplice per capire la situazione è chiedere direttamente ai clienti che già lavorano con te. Sii preparato che le risposte potrebbero sorprenderti.

Il modo più semplice per scoprire i punti di forza della tua azienda è chiedere ai tuoi clienti perché ti hanno scelto.

Qualcuno dirà che lavora con te perché sei più vicino (geograficamente). Alcuni diranno che ispiri fiducia, mentre ad altri semplicemente piaci. Raccogli e analizza queste informazioni e aumenterai i tuoi profitti.

Ma non è tutto. Prendi un pezzo di carta e scrivi i punti di forza e di debolezza della tua azienda. Oggettivamente. Come nello spirito. In altre parole, cosa hai e cosa non hai (o non hai ancora). Allo stesso tempo, cerca di evitare le astrazioni, sostituendole con dettagli. Dai un'occhiata agli esempi.

Non tutti i vantaggi possono e devono essere descritti sullo stesso sito. Tuttavia, in questa fase il compito è annotare quanti più punti di forza e di debolezza dell'impresa possibile. Questo è un punto di partenza importante.

Prendi carta e penna. Dividi il foglio in due colonne e scrivi in ​​una i vantaggi dell'azienda e nella seconda gli svantaggi dell'azienda. Magari con una tazza di caffè. Non guardare il sorbo, è lì solo per l'atmosfera.

Sì, l'abbiamo fatto, ma questo

Guarda gli esempi:

Hai capito. Ciò ti offre diversi tipi di vantaggi competitivi:

1. Naturale (informazioni fattuali che possiedi che ti distinguono dai tuoi concorrenti)
2. Artificiale (amplificatori che ti distinguono anche dalla concorrenza: garanzie, approccio personale, ecc.)
3. I “shifter” sono svantaggi che si trasformano in vantaggi. Completano i primi due punti.

Piccolo trucco

Uso questo trucco di tanto in tanto, quando non è possibile mettere in mostra appieno i miei punti di forza, così come in una serie di altri casi quando ho bisogno di qualcosa di più “pesante”. Quindi non scrivo solo i vantaggi dell’azienda, ma li combino con i benefici che il cliente riceve dal prodotto o servizio. Risulta essere una sorta di “miscela esplosiva”.

Guarda come appare in pratica.

• Era: Esperienza 10 anni
• Divenne: Risparmio sul budget fino all'80% grazie a 10 anni di esperienza

O un altro esempio.

• Era: Prezzi bassi
• Divenne: Il prezzo è inferiore del 15%, più una riduzione dei costi di trasporto del 10% grazie alla nostra flotta di veicoli.

Puoi imparare in dettaglio come formare correttamente i benefici da.

Riepilogo

Oggi abbiamo esaminato le tipologie dei principali vantaggi competitivi di un'azienda e, utilizzando esempi, abbiamo visto come formularli correttamente. Allo stesso tempo, è importante capire che tutto ciò che abbiamo fatto oggi dovrebbe automaticamente far parte della strategia competitiva (se è in fase di sviluppo). In altre parole, tutto funzionerà meglio se collegato in un unico sistema.

Spero davvero che le informazioni contenute in questo articolo amplieranno le tue capacità e ti consentiranno di condurre analisi competitive in modo più efficace. A sua volta, se hai domande, chiedile nei commenti.

Sono sicuro che ci riuscirai!

A dicembre abbiamo iniziato una serie di articoli sui testi: siamo riusciti a raccontare perché sono necessari in generale, cosa scrivere per pagine specifiche del sito, quale dovrebbe essere la struttura del testo di vendita per la pagina principale. A gennaio abbiamo parlato delle intestazioni e ricordato le regole base per creare Titolo e Descrizione.

Continuiamo il nostro tutorial sulla scrittura di testi e parliamo di come vendere fiducia in un'azienda, prodotto o servizio.

Diciamo che devi lavorare: sviluppato una SINOSSI, elaborato un USP, composto titoli forti e attraenti, abbozzato uno schema di testo. E sembra che vada tutto bene: tu sei il più figo e il più figo e i prodotti sono fantastici. Ma il problema è che i clienti ora sono esigenti e non si limitano a credervi sulla parola.

Perché sei migliore di Vasya Pupkin o Worldwide Stroy Publishing Inc. LLC? Perché un utente dovrebbe spendere i suoi sudati guadagni con te? Non lo ingannerai? Quale beneficio otterrà alla fine?

Devi fornire alla persona la prova del motivo per cui sei veramente il migliore, dimostrare quali vantaggi riceverà acquistando un prodotto o diventando cliente dell'azienda. Questo è un prerequisito per tutti i testi. Non basta interessare l’utente, devi convincerlo a contattarti.

Come parlare di vantaggi rispetto ai concorrenti?

Fai qualche ricerca: analizza i tuoi concorrenti, i loro servizi e prodotti. Guarda i loro punti di forza e di debolezza, pensa a cosa sai fare meglio. Ricorda, non devi solo parlare dei tuoi risultati o delle semplici caratteristiche del prodotto. Dovrebbe essere mostrato cosa daranno al cliente.

Diamo un'occhiata agli esempi per vedere quali errori si incontrano più spesso quando si cerca di parlare di un'azienda e cosa fare al riguardo:

1. Stesso tipo, benefici scarsi senza prove

   Spesso sentiamo dai clienti quanto segue: “Siamo come tutti gli altri, non ci sono differenze. Mi piace il modo in cui è scritto site.com: da noi è tutto esattamente uguale, scrivilo allo stesso modo." COSÌ non c'è bisogno di farlo.

   Gli utenti scelgono sempre tra diverse offerte, invece di precipitarsi alla prima che incontrano. Come puoi decidere a chi rivolgerti se è lo stesso ovunque?

   Non è necessario andare lontano per fare un esempio. Supponiamo che tu voglia ordinare del sushi per il tuo ufficio. Iniziamo a scegliere e vediamo la seguente immagine su 4 diversi siti di servizi di consegna:

   

   

   Trova 5 differenze tra questi 4 siti.

   Tutti hanno gli ingredienti più freschi, una selezione interessante, consegna veloce e prezzi competitivi. E no, i blocchi non sono presi fuori contesto - non c'è una spiegazione dettagliata da nessuna parte, i tempi di consegna, l'importo dello sconto e altre informazioni non sono indicati - indovina tu stesso.

   Oppure un altro esempio:

   

   Questo set è adatto a qualsiasi azienda: costruzione di case, vendita di pezzi di ricambio, consegna di fiori, sushi e tutto il resto. Il sito andrà perso tra migliaia di altri simili.

   Ora diamo un'occhiata a questa opzione:

   Certo il blocco non è perfetto, c’è qualcosa da migliorare. Tuttavia, il tempo è indicato: da 60 minuti per ricevere gli ambiti panini e puoi pagare l'ordine con la carta, quindi non devi correre per contanti.

   

   Anche questa opzione in alcuni punti manca di informazioni concrete, ma i vantaggi sono comunque evidenti, soprattutto se si considera il contesto di concorrenti assolutamente identici.

   Altro esempio, dal nostro sito web dalla pagina che descrive il servizio SEO in abbonamento:

   

   Penso che la differenza tra buona opzione e male che tu l'abbia preso.

   Cosa fare:

   Sbarazzarsi di cliché e cliché. Non dimenticare le specifiche. I proprietari dei siti web non dovrebbero nascondere informazioni e non giocare a fare la spia. Fornisci al copywriter tutte le informazioni. Non ci stancheremo di ripetere: i concorrenti trascorreranno del tempo e studieranno i tuoi prezzi, vantaggi e caratteristiche, ma il cliente non lo farà: lascerà semplicemente il sito e non tornerà.

   I copywriter dovrebbero porre attivamente domande al cliente, chiedere informazioni concrete e non limitarsi a frasi modello su prezzi vantaggiosi, alta qualità e ampia gamma.

2. Solido “noi-noi-noi”

   Scrivi non quanto sei bravo, ma quali vantaggi riceverà l'utente diventando cliente dell'azienda.

   

   Leggi questo e sorge la domanda: cosa ci guadagno io come cliente? Cosa otterrò?

   E quando vedo il testo sulle “giovani aziende in via di sviluppo dinamico”, mi viene davvero da piangere.

   Cosa fare:

   Quando descrivi i vantaggi, pensa alla persona e ai suoi interessi personali. Meno Noi, Di più Voi.

   Concentrati su ciò che ottiene il cliente. All'utente non interessa se stai sviluppando in modo dinamico o meno, vuole risolvere il suo problema con l'aiuto di un prodotto o servizio specifico. Mostra come ciò accadrà.

   

3. Molta acqua"

   La brevità non è sempre sorella del talento. Ma anche le lunghe descrizioni dei vantaggi del lavoro non porteranno alcun beneficio.

   

   Nessuno scruterà questo foglio di testo, che consiste al 90% di frasi modello.

   Cosa fare:

   Scrivi in ​​modo chiaro e pertinente, struttura le informazioni e non vuotare il sacco. Non dimenticare di presentare i vantaggi in una forma di facile lettura: usa icone, elenchi, tabelle.

   

4. Mancanza di fatti e prove

   Questo è già stato detto, ma lo ripeteremo ancora. A parole, tutti senza eccezione sono i migliori. Se sei più veloce, più attento, più affidabile dei tuoi concorrenti, dimostralo, non essere modesto. I dubbi del cliente possono essere dissipati dai fatti. Senza di loro, riceverà di nuovo un'altra serie di cliché che non lo convinceranno a comprare da te.

   

   

   Cosa fare:

   Operare con i fatti: un'ampia gamma - esattamente quanti articoli e cosa darà al cliente, basso costo - qual è la soglia minima e perché il prezzo è basso, garanzia di qualità - cosa esattamente, per quanti anni, ecc.

   Mostra vantaggi rispetto ai concorrenti. Descrivi come stanno andando le cose per te e come sono nelle altre aziende. Lascia che il cliente veda chiaramente che ordinare prodotti da te è chiaramente più redditizio.

5. Vantaggi per l’ottimizzazione o semplicemente “così sarà”

   Alcuni credono ancora che il testo sia necessario solo per l'ottimizzazione e che sia importante inserirvi quante più parole chiave possibile. Le persone spesso dimenticano il fatto che è necessario scrivere per le persone e non per i robot di ricerca.

   Il risultato è questo:

   

   Quali sono i vantaggi qui è un mistero. Di che tipo di acquisto e di fiducia nell’azienda possiamo parlare? E i motori di ricerca non saranno contenti di tale testo.

   Cosa fare:

   Scrivi per le persone, non per i robot. L’ottimizzazione dovrebbe essere organica e invisibile; se una parola chiave non rientra nella descrizione dei vantaggi, non utilizzarla.

6. Sostituzione dei vantaggi con proprietà tecniche o caratteristiche del prodotto

   Un altro errore comune. Con il pretesto di vantaggi, all'utente viene offerta una capacità di memoria di 1 TB, la super tecnologia 4K FullHD, un metodo unico di singolare analisi spettrale, ma non scrivono cosa questo darà al cliente.

   

   Non tutti capiranno perché hanno bisogno di questi terabyte di memoria o in che modo l'innovativa pistola per Karcher differisce da tutte le altre.

   Cosa fare:

   Trasforma gli immobili in benefici. Pensa e dicci cosa offriranno all'utente le dimensioni compatte di un affumicatoio elettrico, cosa c'è di buono nella lana di pecora inglese o in una scatola innovativa per una action camera. Spiega all'utente quanto sarà più facile e migliore la vita con i tuoi servizi o prodotti.

   

Invece di output:

Il blocco dei benefici è un elemento importante del testo. Il lettore dovrebbe ricevere immediatamente una risposta alla domanda "cosa è vantaggioso per me?" È necessario conquistare la persona, conquistare la sua fiducia e spingerla a compiere l'azione target.

Come farlo, chiedi? È difficile dare una risposta universale: dopo tutto, è così che vengono creati nuovi modelli e cliché. Ogni azienda, prodotto o servizio ha i suoi vantaggi unici, è importante saperli evidenziare e mostrare. Quando lavoriamo, non ci limitiamo a presentare l'azienda e i prodotti in una luce favorevole, ma studiamo attentamente le esigenze del pubblico target e diciamo ai clienti esattamente quali benefici e benefici riceveranno. Saremo felici di aiutarti