Esperienza nella gestione del personale all'estero. Revisione dei modelli esteri di gestione del personale. Lo sviluppo professionale dei lavoratori può essere effettuato

Molte organizzazioni moderne nel nostro paese hanno recentemente iniziato ad adottare l'esperienza straniera nella gestione del personale. Questo processo può essere chiamato internazionalizzazione nel campo della gestione moderna. Tale organizzazione del lavoro con i dipendenti comporta la creazione di vari modelli nelle imprese, nonché l'uso di un approccio sistematico per l'uso razionale delle risorse di lavoro.

Attualmente, i modelli di gestione del personale più diffusi utilizzati all'estero sono il modello di gestione del personale americano e giapponese.

Com'è l'organizzazione del lavoro negli USA

L'esperienza americana di gestione del personale prevede l'assunzione solo di dipendenti corrispondenti alla posizione prevista, ovvero la scelta viene effettuata secondo un criterio così importante come le qualifiche del candidato e le sue qualità professionali. La caratteristica principale di questo sistema è che lo specialista, svolgendo le sue funzioni, deve portare l'azienda a risultati elevati, ovvero aumentarne l'efficienza.

I principali criteri di selezione in questo caso sono:

• istruzione pertinente)
• precedente esperienza in un campo simile)
• compatibilità psicologica del dipendente con la posizione proposta)
• capacità di lavorare efficacemente con gli altri dipendenti
• ristretta specializzazione del candidato.

Le risorse umane negli Stati Uniti prestano soprattutto attenzione ai valori personali di ciascun candidato e ai risultati che possono essere ottenuti dalle sue attività. La base dell'intero meccanismo sono i singoli indicatori, la responsabilità individuale, nonché la definizione di obiettivi specifici a breve termine, realizzati in termini quantitativi. Per quanto riguarda le decisioni manageriali, nelle organizzazioni americane ciò viene fatto da quegli specialisti (dirigenti) che sono responsabili dell'attuazione dei compiti di gestione nell'impresa.

Di solito qui vengono fornite le seguenti condizioni di lavoro:

• riduzione del numero degli adempimenti da parte delle funzioni centrali e diminuzione del numero dei dipendenti nei servizi amministrativi)
• elenco esteso di descrizioni di lavoro per un gran numero di professioni)
• stipendio non fisso (a seconda del lavoro svolto))
• creazione di team "attraverso" all'interno dell'azienda, che consente di spostare specialisti da un dipartimento all'altro o di lasciare le posizioni se necessario.

Caratteristiche del modello giapponese

L'esperienza straniera di gestione del personale in Giappone è caratterizzata da segni opposti. Qui, i manager guardano prima di tutto al dipendente più potenziale, studiando attentamente tutti i suoi lati negativi e positivi. Solo dopo questo è la selezione della posizione appropriata per il candidato.

Le principali caratteristiche del modello giapponese sono le seguenti:

• qualità personali e professionali del candidato, la sua formazione sono i dati più importanti per il datore di lavoro)
• la prospettiva di un lavoro a lungo termine nell'organizzazione ospitante)
• rispetto del compenso delle mansioni svolte con il periodo di attività, con l'età, l'istruzione e l'efficienza del lavoro)
• ogni componente del team può partecipare a sindacati dislocati all'interno dell'azienda.

Per quanto riguarda i principi di organizzazione delle risorse lavorative, la gestione dell'impresa dà la priorità al lavoro di squadra e cerca di creare condizioni ottimali per l'interazione di tutti i dipendenti, indipendentemente dalle loro posizioni. Il modello giapponese prevede di prendere in considerazione tutti gli interessi non solo dell'organizzazione stessa, ma anche dei suoi dipendenti. La direzione qui apprezza la lealtà dell'azienda e in cambio dà garanzie al team e ad ogni specialista individualmente.

Come adottare il sistema

La gestione del personale nelle imprese estere è rappresentata da diversi approcci all'organizzazione del lavoro dei propri dipendenti. Mentre in America l'enfasi è sulle prestazioni, in Giappone i dipendenti stessi sono più apprezzati e i loro interessi sono presi in considerazione.

Non si può dire che alcuni modelli siano corretti e altri no, perché ognuno di essi è buono a modo suo. Ecco perché le imprese russe preferiscono sempre più un sistema misto, che non solo può portare a risultati elevati delle attività dell'azienda, ma anche creare condizioni favorevoli per le loro risorse di lavoro.

Il servizio di gestione del personale in condizioni moderne è di particolare importanza: consente di generalizzare e implementare tutta una serie di questioni relative all'adattamento di un individuo alle condizioni esterne, tenendo conto del fattore personale nella costruzione del sistema di gestione del personale di un'organizzazione.

Uno dei fattori fondamentali per adattare un'organizzazione alle condizioni moderne è la formazione di un servizio di gestione del personale flessibile e mobile, volto principalmente all'ottimizzazione del lavoro con il personale attraverso l'introduzione di nuove tecnologie innovative.

Nell'ambito del sistema di comando amministrativo nella Federazione Russa, il dipartimento del personale ha svolto lavori relativi alla conservazione dei documenti, all'analisi dei conflitti, alla presenza nei tribunali, al pagamento degli stipendi, ad es. le loro funzioni erano di supporto e tutte le principali decisioni sul personale venivano prese dall'alta dirigenza. Gli specialisti del personale erano chiamati segretari del welfare in Inghilterra, segretari pubblici negli Stati Uniti e in Francia. Le loro funzioni principali erano organizzare scuole e ospedali, controllare le condizioni di lavoro, resistere ai tentativi di creare sindacati e mediare tra l'amministrazione ei lavoratori.

Attualmente, in molti paesi è in corso un processo di rivalutazione del posto e dell'importanza del servizio di gestione del personale nell'impresa. Anche la direzione delle imprese nella Federazione Russa è costretta a cambiare punto di vista sul ruolo e l'importanza del servizio di gestione del personale nel mercato.

A causa dell'accresciuta importanza dell'opera, gli ex servizi per il personale si stanno trasformando nelle aziende occidentali in servizi per il personale o risorse umane con ampi poteri e diventano il "biglietto da visita" dell'organizzazione. Le nuove funzionalità portano il servizio del personale alla pari con altre divisioni leader dell'azienda.

Attualmente, i modelli di gestione del personale più diffusi all'estero sono i modelli americani e giapponesi di gestione del personale.

Le risorse umane negli Stati Uniti prestano soprattutto attenzione ai valori personali di ciascun candidato e ai risultati che possono essere ottenuti dalle sue attività. La base dell'intero meccanismo sono i singoli indicatori, la responsabilità individuale, nonché la definizione di obiettivi specifici a breve termine, realizzati in termini quantitativi. Il modello americano di gestione del personale prevede le seguenti condizioni di lavoro per il personale: diminuzione del numero degli obblighi svolti dalle funzioni centrali e diminuzione del numero dei dipendenti nei servizi amministrativi; elenco esteso di descrizioni di lavoro per un gran numero di professioni; salario non fisso (a seconda del lavoro svolto); creazione di team "attraverso" all'interno dell'azienda, che consente di spostare specialisti da un dipartimento all'altro o di lasciare le posizioni se necessario.

Il modello giapponese di gestione del personale ha segni opposti. I responsabili delle risorse umane prestano attenzione al dipendente più potenziale, studiando attentamente tutti i suoi aspetti negativi e positivi e solo dopo viene effettuata la selezione della posizione appropriata per il candidato.

Il modello giapponese di gestione del personale ha le seguenti caratteristiche: le più importanti sono le qualità personali e professionali del candidato, la sua formazione; la prospettiva di un lavoro a lungo termine nell'organizzazione ospitante; rispetto del compenso delle mansioni svolte con il periodo di attività, con l'età, l'istruzione e l'efficienza del lavoro; ogni componente del team può partecipare a sindacati dislocati all'interno dell'azienda. Una delle caratteristiche principali della gestione del personale giapponese è il sistema di lavoro a vita. Le aziende giapponesi collaborano con istituti di istruzione superiore che formano specialisti nei campi di cui hanno bisogno. Un candidato per una posizione deve lavorare per un anno come stagista e dopo un anno il dipendente diventa dipendente a tempo indeterminato e se esce di sua spontanea volontà ricomincia la sua carriera, il che risolve il problema del turnover del personale.

Tuttavia, lo svantaggio del sistema di gestione del personale giapponese è la comunicazione della direzione con i subordinati, l'incoraggiamento di vari collegamenti formali e informali e, allo stesso tempo, i lavoratori potrebbero non avere molto rispetto per l'amministrazione, il che spesso porta ad annunci da parte dei giapponesi lavoratori dei raduni. Nelle grandi imprese giapponesi, i dipartimenti del personale sono diretti da vicepresidenti, che occupano il secondo posto nella gerarchia manageriale. Per queste posizioni vengono assunti per lo più giovani energici di età inferiore ai 40 anni, che hanno un pensiero progressista flessibile, una visione ampia delle cose e senza la loro partecipazione non viene presa una sola decisione seria. Il servizio di gestione del personale stabilisce contatti con i sindacati, che aiutano a identificare e prevenire possibili conflitti nell'impresa, il che mette il servizio del personale alla pari con le altre divisioni leader dell'impresa.

Attualmente, il servizio del personale in tutti i paesi, così come in Russia, è considerato un servizio professionale serio, poiché l'attuazione delle funzioni e dei compiti di questo servizio richiede adeguate conoscenze, abilità e abilità speciali, ad es. è necessaria la specializzazione dei dipartimenti all'interno del servizio di gestione del personale. I responsabili delle risorse umane dovrebbero avere il diritto di partecipare all'attuazione della politica di utilizzo e sviluppo del personale nell'impresa, nell'analisi dei problemi umani, per anticipare le esigenze future di nuovi lavori e l'eliminazione di alcuni vecchi lavori, per studiare le nuove tendenze in società come risultato di processi economici, politici e sociali.

Sono riconosciuti i compiti professionali del responsabile del servizio di gestione del personale: sviluppo del personale, pianificazione del personale, selezione e adeguamento del personale, organizzazione della remunerazione, collocamento e formazione del personale, consulenza ai capi di dipartimento in materia di personale. La competenza del servizio di gestione del personale comprende il monitoraggio della formazione professionale e delle qualità professionali dei dipendenti, che possono essere individuate e controllate in vari modi: attestazione, superamento degli esami di qualificazione e caratteristiche conferite dal diretto superiore del dipendente. L'identificazione da parte del servizio di gestione del personale di una discrepanza tra il livello professionale di un dipendente e i requisiti per lui fissati dall'impresa comporta la necessità di una formazione professionale aggiuntiva o il trasferimento ad altra posizione, ed eventualmente il licenziamento. Il problema della formazione professionale o della riqualificazione dei dipendenti di un'impresa è piuttosto complesso non solo dal punto di vista organizzativo, ma anche da quello economico. L'impresa, rappresentata dal servizio di gestione del personale, risolve costantemente il problema dell'ottimizzazione dei costi della formazione aggiuntiva dei dipendenti, senza ridurre la qualità della formazione. Di recente, le modalità e le forme di lavoro dei servizi di gestione del personale presso le imprese stanno subendo significative trasformazioni, legate principalmente alla diffusa introduzione delle tecnologie dell'informazione. Nelle condizioni moderne, a nostro avviso, le aree di lavoro più prioritarie dei servizi di gestione del personale sono le seguenti attività: garantire che il livello delle qualifiche soddisfi i requisiti dell'economia moderna, dove le competenze e le conoscenze di base richiedono un aggiornamento continuo; controllare l'aumento del costo del lavoro; determinare la politica delle multinazionali nel campo della combinazione tra l'assunzione di manodopera a basso costo dall'estero e la popolazione dei propri paesi; ampliare le norme che regolano i rapporti di lavoro e organizzativi, dal rispetto delle leggi del lavoro agli standard morali ed etici (ad esempio, in materia di discriminazione, stili di vita sani, ecc.); sviluppo di modalità per supportare i dipendenti che lavorano in modalità virtuale utilizzando le telecomunicazioni a casa e non in visita in ufficio.

La pratica della gestione moderna mostra l'inefficienza delle soluzioni stereotipate a complessi problemi socioeconomici. La vera crescita economica è associata all'introduzione di metodi che assicurano l'attuazione di nuovi approcci alla gestione delle risorse umane basati sull'integrazione degli interessi degli imprenditori e del personale. Sono approcci innovativi alla gestione delle persone che contribuiscono alla crescita della produttività del lavoro e alla realizzazione del potenziale creativo del personale che determinano le prospettive per lo sviluppo di metodi di gestione appropriati. Gli indicatori per la valutazione dell'efficacia delle attività del servizio di gestione del personale caratterizzano la qualità, la completezza, l'affidabilità e la tempestività dello svolgimento dei compiti funzionali, tenendo conto dei risultati del lavoro dell'organizzazione. Sono considerati un'unica base per valutare l'efficacia del personale. L'efficacia del servizio di gestione del personale in un'organizzazione dipende: dalla sua strutturazione e specificazione delle funzioni di ciascuna unità strutturale; il lavoro interconnesso delle divisioni strutturali nell'ambito del servizio di comunicazione organica del lavoro del servizio del personale con il lavoro del servizio tecnico ed economico dell'impresa; personale di servizio.

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Gode ​​di una crescente influenza grazie al successo delle imprese giapponesi in tutto il mondo. Tuttavia, poiché il modello giapponese è in gran parte legato alla cultura giapponese, che ha le sue caratteristiche distintive uniche, non tutti gli elementi, gli approcci e le pratiche nel campo della gestione del personale possono essere estesi con successo ad altri paesi. In ogni caso, i modelli americano e giapponese sono generalmente considerati a poli diversi, principalmente dal punto di vista dell'orientamento all'individualismo (USA) e al collettivismo (Giappone). A sua volta, il modello europeo ha anche importanti tratti distintivi. GiapponeLe aziende giapponesi non sono solo organizzazioni orientate al profitto. Poiché in Giappone il lavoro a vita è diffuso, le organizzazioni nei loro rapporti con i dipendenti vanno molto oltre le normali relazioni di lavoro.È in relazione a questo che ogni azienda giapponese ha la sua filosofia aziendale, che si concentra su concetti come sincerità, armonia, cooperazione, contributo al miglioramento della società.Può essere distinto le seguenti caratteristiche della gestione del personale.

• ampliamento dei contenuti, delle forme e dei metodi di lavoro con il personale dell'azienda;
• approfondimento della specializzazione nelle varie funzioni di gestione del personale;
• crescita della professionalità dei dipendenti HRMS;
• aumento della spesa per le attività HRMS;
• attivazione dell'uso delle tecnologie dell'informazione.

introduzione

La rilevanza del tema di ricerca prescelto è dovuta al fatto che le condizioni attuali dell'organizzazione o dell'impresa richiedono la creazione di un efficace sistema di gestione del personale e quale modello di organizzazione o gestione dell'impresa scegliere, e dovrebbero essere considerate preferibili in Russia. In Russia, non esiste una tradizione nell'utilizzo di soluzioni di gestione già pronte, quindi la maggior parte delle aziende costruisce autonomamente i propri sistemi di gestione. Ciò è in gran parte determinato dalle specificità delle condizioni in cui operano le imprese russe (organizzazioni, imprese). Bassa disciplina del lavoro e delle prestazioni, distruzione dei legami manageriali e indebolimento del controllo dopo il crollo del sistema amministrativo, nonché assenza (o numero insufficiente) di personale appositamente formato.

In Russia, lo stato del sistema di istruzione, formazione e riqualificazione del personale può essere definito insoddisfacente. Una percentuale significativa di dirigenti di organizzazioni ritiene che non valga la pena spendere soldi per la formazione del personale, sia più facile assumere un dipendente con le qualifiche richieste. Con questo approccio, è difficile creare le basi di un'azienda stabile e prospera: un team affiatato e permanente di dipendenti altamente qualificati e devoti all'azienda. Le imprese spesso non prevedono i costi della formazione avanzata e della formazione del personale. Attualmente, la gestione del personale utilizza modalità quasi esclusivamente economiche. Gli incentivi materiali (stipendio, bonus, partecipazione agli utili, ecc.) non sempre funzionano e le organizzazioni che preferiscono utilizzarli non possono essere sostenibili a lungo. La gestione delle risorse umane è efficace solo quanto il successo con cui i dipendenti di un'organizzazione utilizzano il loro potenziale per gli obiettivi aziendali dell'organizzazione.

Quindi, c'è molto lavoro da fare, sia per i dirigenti che per il personale. Per i manager si concluderà innanzitutto con lo studio dell'esperienza mondiale nella gestione del personale. Molti, non conoscendo questa esperienza, rifiutano la possibilità stessa di usarla, riferendosi alle specificità uniche della Russia. Tuttavia, è dubbio che gli esperti occidentali conoscano meglio il nostro Paese, le specificità del Paese e i valori che sono inerenti alle nostre organizzazioni. Esistono due modelli di gestione nel mondo: occidentale (USA) e orientale (Giappone). La reciproca influenza e compenetrazione di questi modelli iniziò circa un quarto di secolo fa. Ora possiamo parlare di alcune caratteristiche universali del modello di gestione del personale, che includono elementi occidentali e orientali. Naturalmente, l'applicazione di determinate modalità di gestione, indipendentemente dalla loro origine, richiede cambiamenti, adattamenti alle caratteristiche socio-economiche e culturali del Paese.

Lo scopo di scrivere un lavoro di qualificazione finale è sviluppare raccomandazioni per l'uso dell'esperienza straniera nella gestione del personale in una piccola impresa.

I compiti principali del lavoro:

1) studiare l'esperienza straniera nella gestione del personale;

2) studiare le caratteristiche della gestione del personale russo;

) condurre un'analisi delle attività di Dairy Products LLC al fine di valutare la composizione del personale;

4) valutare il sistema di gestione del personale in Dairy Products LLC;

L'oggetto dello studio è l'attività di Dairy Products LLC (Novosibirsk).

Oggetto della ricerca è la composizione e il sistema di gestione del personale di Dairy Products LLC.

Basi metodologiche: opere di importanti autori russi e stranieri come Baryshnikova Yu.N., Vesnina V.R., Zhdankina N.A., Lukicheva L.I., Petrov N.P., Samoukina N.V., nonché materiali e documenti legislativi e normativi.

La base informativa dello studio era: la carta di Dairy Products LLC, il bilancio per il periodo 2008-2009 (modulo n. 1) Dairy Products LLC, il conto economico per il periodo 2008-2009 (modulo n. 2 del bilancio) .

Il lavoro di qualificazione finale consiste in un'introduzione, tre capitoli, una conclusione, un elenco di riferimenti e applicazioni.

Il primo capitolo affronta i problemi del sistema di gestione del personale russo, discute i fondamenti teorici del sistema di gestione del personale giapponese, conduce un'analisi comparativa dei modelli di gestione del personale giapponese e americano e considera i modelli di gestione del personale modificati.

Nel secondo capitolo vengono fornite le caratteristiche dell'impresa LLC "Prodotti lattiero-caseari", vengono considerati i principali indicatori finanziari che caratterizzano le attività finanziarie ed economiche dell'impresa, viene effettuata un'analisi della composizione del personale della LLC "Prodotti lattiero-caseari" e viene fornita una valutazione del personale e del sistema di gestione del personale.

In conclusione, si riassumono i risultati e si traggono le conclusioni.

1. Esperienza straniera nella gestione del personale

.1 Problemi di sviluppo e istituzione del sistema di gestione del personale in Russia

La creazione della produzione è sempre associata alle persone che lavorano nell'impresa. I principi corretti dell'organizzazione della produzione, i sistemi e le procedure ottimali svolgono un ruolo importante. Tuttavia, il successo industriale dipende da persone specifiche, dalle loro conoscenze, competenze, qualifiche, disciplina, motivazione, capacità di risolvere problemi e predisposizione all'apprendimento.

La base del concetto di gestione del personale dell'organizzazione è attualmente il ruolo crescente della personalità del dipendente, la conoscenza dei suoi atteggiamenti motivazionali, la capacità di formarli e dirigerli in conformità con i compiti che l'organizzazione deve affrontare. La situazione che si è creata nel nostro Paese, il cambiamento dei sistemi economici e politici, allo stesso tempo, porta grandi opportunità e gravi minacce per ogni individuo e introducono un notevole grado di incertezza nella vita di quasi ogni persona.

La gestione del personale in una situazione del genere acquisisce particolare rilevanza e significato: consente di generalizzare e implementare tutta una serie di questioni di adattamento umano alle condizioni esterne, tenendo conto del fattore personale nella costruzione del sistema di gestione del personale di un'organizzazione.

La gestione del personale è un processo di gestione sistematica e sistematicamente organizzata, con l'obiettivo sia di garantire l'efficace funzionamento del processo operativo sia di soddisfare le esigenze del personale nel suo sviluppo professionale e personale.

Una delle funzioni più importanti del servizio di gestione del personale è l'organizzazione del processo di formazione del personale, il miglioramento delle sue qualifiche e l'attivazione delle risorse umane. Tutto questo si ottiene solo con la formazione costante del personale, il miglioramento delle sue qualifiche e la determinazione strategica dell'orientamento professionale delle persone presenti e in questa produzione.

Ma la politica statale nel campo delle risorse umane che si è sviluppata in Russia si è rivelata inefficace: la scuola professionale è stata notevolmente indebolita, non esiste un sistema per lo sviluppo del personale aziendale e i vecchi legami tra istruzione professionale e professionale lavoro sono stati distrutti. Il mercato delle professioni e il mercato dei servizi educativi in ​​Russia non sono praticamente collegati.

Il percorso scelto per la transizione della Russia al mercato non ha giustificato le speranze riposte in essa. Sono più che noti i principali risultati di diversi anni di riforme economiche radicali: il calo della produzione, l'impoverimento delle persone; disoccupazione, scioperi, cambiamenti demografici sfavorevoli, soprattutto nelle regioni centrali della Russia, ecc. La rottura dei legami economici abituali migliora ulteriormente la manifestazione di tutti questi e altri processi negativi.

L'evoluzione del sistema di gestione che ha preso forma nelle prime fasi della riforma economica avviene nelle condizioni specifiche del periodo di transizione. Le sue caratteristiche importanti sono:

instabilità dei rapporti tra le imprese e insufficiente coordinamento delle loro attività;

libertà di attività economica, per via dell'ordinamento giuridico esistente;

instabilità della sfera regolatoria e della politica economica.

La questione del personale è indubbiamente di natura strategica, sia per le grandi aziende di successo che per le piccole.

Il mercato dei servizi educativi si è rivelato praticamente sbilanciato rispetto alle reali esigenze del mercato del lavoro qualificato. Il livello di qualità dei dipendenti delle imprese è significativamente inferiore ai requisiti del mercato del lavoro internazionale.

Il sistema di gestione del personale nella maggior parte delle imprese non è coerente con la strategia delle riforme del mercato, che ostacola in larga misura la possibilità di attuare programmi di stabilizzazione sostenibili, rivitalizzare la produzione e ristrutturare l'economia, migliorare la qualità e la competitività dei prodotti russi.

L'attuale pratica di lavoro nel campo della gestione del personale non prevede un rinnovamento qualitativo del personale, degli specialisti e dei dirigenti. Le imprese mancano inoltre di un sistema unificato di lavoro con il personale, in primo luogo un sistema di studio scientificamente fondato delle capacità e delle inclinazioni, di promozione professionale e promozionale dei dipendenti. Le funzioni di gestione del personale sono disperse tra vari servizi, dipartimenti e divisioni dell'impresa, in un modo o nell'altro coinvolti nella risoluzione dei problemi del personale. La mancanza del necessario coordinamento non consente una gestione efficace del personale.

Per questo, di norma, le funzioni HR non sono ancora in grado di assumere il ruolo di servizi che forniscano, ad esempio, l'intera gamma di misure che garantiscono la qualità della selezione e del collocamento del personale a tutti i livelli.

Va anche notato l'erosione dei valori tradizionali, che porta a gravi disordini delle convinzioni e dei valori personali. Stress, pressione e incertezza sono sempre più presenti nella maggior parte delle forme di vita organizzativa. A ciò si aggiunge la mancanza di informazioni in quasi tutti i settori della vita economica. Di conseguenza, si crea un ambiente di incertezza, quando le attività delle imprese sono principalmente finalizzate alla sopravvivenza quotidiana.

Pertanto, in queste condizioni, diventa particolarmente importante l'efficace gestione dell'impresa e delle risorse umane.

Per non ripetere gli errori del passato, è molto importante effettuare un adeguamento significativo della strategia economica per attuare una serie di decisioni organizzative e strutturali. Per eliminare tali carenze, è necessaria una pianificazione dello sviluppo del personale. Prima di tutto, questa è la pianificazione del movimento naturale del personale: pensionamento, licenziamento per malattia, in relazione allo studio, al servizio militare, ecc. Questo non è difficile da fare, ma è importante preparare un sostituto equivalente in modo tempestivo. Un'altra cosa è più difficile: rafforzare il potenziale della squadra, aumentare la sua competitività.

In secondo luogo, è necessario formare e migliorare significativamente le qualifiche del corpo dirigente in gestione, marketing, innovazione, gestione del personale e una serie di altre discipline, tenendo conto delle specificità dell'attuale situazione economica e del mercato russo. La formazione del settore dei servizi alle imprese dovrebbe diventare uno dei problemi principali della politica di investimento strutturale. L'insieme dei programmi utilizzati nel processo di formazione e riqualificazione dei dirigenti deve essere conforme ai mutati e accresciuti requisiti per i dirigenti. I programmi dovrebbero orientare i manager a valutare l'efficacia della gestione e, di conseguenza, aumentare la competitività massimizzando l'uso delle risorse umane nel lavoro, in contrapposizione alla crescita economica ottenuta attraverso investimenti aggiuntivi.

In terzo luogo, è importante che gli obiettivi e i valori aziendali siano percepiti dalla forza lavoro come propri. Abbiamo bisogno, quindi, della loro propaganda, del lavoro costante con la squadra. Allo stesso tempo, una valutazione obiettiva dei risultati del lavoro del dipendente e il riconoscimento dei suoi meriti da parte della direzione e dei colleghi, nonché la possibilità di prendere l'iniziativa, fungono da condizione per l'emergere di interesse per gli affari dell'azienda .

Se prima, per molti anni, la stragrande maggioranza delle imprese russe perseguiva una politica di gestione del personale secondo uno schema ben definito: scegliere uno specialista tra un'ampia gamma di persone in cerca di lavoro, assumerlo, forse un piccolo "ultima istruzione" sul posto di lavoro e lavoro uniforme a beneficio della sua impresa nativa. Ora questo schema richiede adeguamenti significativi.

Durante il periodo di crisi economica, in cui si trova da tempo la Russia moderna, la direzione principale del lavoro con il personale dovrebbe essere considerata lo sviluppo e l'enfasi principale non è sugli incentivi materiali e monetari per i dipendenti, ma su materiali, non monetari e immateriale.

Lavorare con il personale nel mercato in via di sviluppo dinamico di oggi è uno dei fattori chiave per aumentare la competitività di un'azienda. L'efficacia dell'organizzazione è dovuta non tanto all'utilizzo di un particolare sistema di gestione, ma al modo in cui i suoi elementi sono adattati alle condizioni di produzione e di mercato in cui opera.

Lo studio e l'applicazione di metodi efficaci di gestione del personale ci consentirà di migliorare qualitativamente l'organizzazione del lavoro dei dipendenti e di unirli in un unico team.

1.2 Modello giapponese di gestione del personale

Esistono molti modelli di gestione. Alcuni di essi si basano sulla priorità del fattore umano e differiscono in modo significativo l'uno dall'altro. Le loro principali differenze risiedono nell'interpretazione delle principali caratteristiche essenziali dei lavoratori, delle motivazioni della loro attività lavorativa e del comportamento sociale e produttivo.

Considerando l'enorme successo economico del Giappone e il ruolo che svolge nel mondo moderno, il modello giapponese di gestione del personale è del massimo interesse.

I fondamenti concettuali del tradizionale sistema di gestione del personale giapponese sono radicati in un lontano passato, quando le cellule primarie della società erano le famiglie feudali-clan (cioè). Il capo del clan, il padre della famiglia, aveva potere indiviso su tutti gli altri membri, il che portava alla forza speciale dei legami personali verticali di dominio e subordinazione e di una rigida disciplina all'interno di questa formazione. Era responsabilità del capo del clan proteggere i suoi membri con tutti i mezzi possibili, soprattutto di fronte al pericolo esterno. Era anche responsabile di garantire la continua esistenza del clan.

La presenza di un'istituzione così forte come il clan familiare giapponese fu fino ai primi anni del dopoguerra, e l'accordo generale con l'ordine che vi prevaleva, permisero agli imprenditori giapponesi di trasferire IE alle imprese senza troppe difficoltà. In ambito produttivo, questi principi sono stati interpretati come segue: l'impresa è una “casa”, “una sola famiglia”, il titolare dell'impresa è il “padre”, i lavoratori assunti sono i “figli”, con le conseguenti norme di comportamento delle parti. Gli ordini di clan diedero anche origine a speciali forme di organizzazione del lavoro "familiari", che dimostrarono una vitalità eccezionale. La fattibilità del sistema tradizionale è stata facilitata, tra l'altro, dalla rigida regolamentazione delle relazioni interpersonali nel Paese e dalla psicologia di gruppo dei giapponesi.

Descrivendo le relazioni interpersonali, possiamo dire che le norme morali promosse dalla religione, difese e educate dal sistema educativo, educativo Domostroy, hanno trovato conferma in ogni manifestazione della vita pubblica e un forte sostegno da parte dello Stato, profondamente radicato nella coscienza delle persone. Queste norme hanno assunto la forma di leggi morali ed etico-morali, la cui osservanza non solo è obbligatoria, ma è considerata l'unica forma accettabile di comportamento individuale.

Un posto importante tra queste norme è occupato dal principio di bontà - beneficenza (on). Le relazioni "on" nascono in modo del tutto naturale, da sole, oltre alla volontà e agli sforzi dell'individuo come risultato della sua appartenenza a qualsiasi gruppo e prevedono la reciprocità degli obblighi. Un individuo che occupa un gradino più alto nella gerarchia sociale agisce come un benefattore e coloro che sono inferiori in risposta ai benefici che gli sono resi devono adempiere a determinati obblighi. Questi obblighi sono di due tipi: gimu - un debito permanente che esiste al di fuori dei limiti temporali (rispetto, lealtà, devozione, ecc.), e giri - obblighi specifici nei confronti del benefattore che devono essere adempiuti entro un determinato periodo di tempo. Il rispetto degli obblighi di gimu e giri è, senza dubbio, un fattore importante nella coesione della società giapponese, sia a livello macro (scala nazionale) che a livello micro (famiglia, scuola, impresa).

Un fattore di coesione altrettanto importante è la psicologia di gruppo dei giapponesi. Il "gruppismo" si basa sul principio di wa ("pace e armonia"), che incoraggia la stretta osservanza delle relazioni benevole e corretto-educate tra i membri del gruppo. L'adesione a questo principio è indissolubilmente legata ad atteggiamenti comportamentali comuni ai giapponesi come la fedeltà agli obiettivi del gruppo, la volontà di rinunciare al proprio vantaggio, l'orientamento al raggiungimento di un compromesso, il mantenimento morbido ma irremovibile della propria dignità. Direttamente correlato al gruppismo è il coinvolgimento totale dei membri del gruppo nei suoi affari.

Descrivendo l'essenza di questo fenomeno, la nota autorità giapponese nel campo dei rapporti di lavoro, il professor Tadashi Hanami scrive: “L'espressione giapponese marugakae (coinvolgimento totale) dà un'idea completa della natura del rapporto tra imprenditori giapponesi e dipendenti. Questi ultimi sperimentano un forte bisogno di identificarsi con l'impresa, che ha il carattere di un gruppo sociale chiuso, analogo alla famiglia, i cui membri sono rappresentati dal diritto alla piena partecipazione emotiva agli affari del gruppo come individui. Questo è uno degli incentivi più potenti per la motivazione al lavoro.

Tuttavia, deve essere chiaro che tale coinvolgimento del personale assunto non è un fenomeno spontaneo. Non è nato da solo, ma è stata una naturale conseguenza della pratica del "lavoro a vita", "pagato per anzianità", nonché della ferma organizzazione sindacale, cioè triade specifica dell'organizzazione della gestione delle risorse umane nelle grandi imprese.

La prima componente della triade, il lavoro a vita (shushin koyo), è così definita: “A rigor di termini, il termine “lavoro a vita” non è del tutto corretto. Un termine più accurato sarebbe "impiego per la durata di una carriera". In regime di lavoro a vita, l'impresa che assume il lavoratore si impegna a fare tutto quanto in suo potere per trattenerlo anche durante le recessioni e per garantirne la continuità lavorativa fino al pensionamento, salvo circostanze straordinarie. Tale obbligo non è previsto nei contratti di lavoro, ma opera sulla base del tacito consenso del lavoratore e dell'amministrazione.

Il sistema del "lavoro a vita" copre solo i lavoratori di sesso maschile assunti a tempo indeterminato nelle grandi imprese, vale a dire. solo una parte relativamente piccola degli occupati.

Caratteristiche della seconda componente della triade di cui sopra: retribuzione per anzianità (nenko tingin): “L'importo del salario è fissato in base all'anzianità di servizio. Il salario iniziale di un dipendente è determinato dalla sua età e dal livello di istruzione. Di norma, questo pagamento è relativamente basso. Tuttavia, ogni anno aumenta secondo la scala stabilita. Questo processo di solito continua fino a quando l'età del lavoratore raggiunge circa 55 anni.

Come si vede, il "pagamento per anzianità" è indissolubilmente legato al "lavoro a vita": un dipendente può contare su una solida retribuzione principalmente con una lunga esperienza lavorativa nella stessa impresa.

Infine, la terza componente sono i sindacati aziendali (kigyo betsu rodokumiai). La quota di tali sindacati, costruiti non secondo il principio produttivo e settoriale, ma secondo il principio “ogni impresa ha il proprio sindacato autonomo”, rappresenta quasi il 95% delle organizzazioni sindacali del Paese, e ne uniscono il 91,1% di tutti i lavoratori organizzati nelle loro file.

Anche una caratteristica del modello giapponese è il metodo decisionale di gruppo. Questo metodo è chiamato rituale ringi in Giappone. Quando si organizza il lavoro per prendere una decisione importante, tutti coloro che ne possono risentire partecipano alla sua preparazione. Questo lavoro coinvolge solitamente dalle sessanta alle ottanta persone. Ma prima viene creato un gruppo di tre persone, che dovrebbe ascoltare e tenere conto dell'opinione di tutti. Questo processo richiede molto tempo e comunque fino al momento in cui tutti, nessuno escluso, giungano a un pieno accordo. I giapponesi partono dal fatto che la comprensione della decisione presa e l'accordo con essa sono più importanti dell'essenza della decisione stessa, poiché le differenze tra le opzioni possibili sono molto piccole, il che è dovuto all'accordo generale nell'ambito di un certo sistema consapevolmente formato di valori e obiettivi collettivi.

Inoltre, le aziende giapponesi stanno sviluppando programmi speciali, in base ai quali viene effettuata la nomina obbligatoria e coerente di ciascuno dei leader a una varietà di posizioni di circa lo stesso livello manageriale. L'enfasi è principalmente sullo sviluppo di manager generici in grado di risolvere un'ampia gamma di problemi affrontati dall'azienda. Lungo la strada, viene risolto un altro compito importante: creare un sistema di legami informali tra i rappresentanti dei vari dipartimenti. Ogni dipendente è necessariamente coinvolto nello svolgimento di un'ampia varietà di funzioni, sarà trasferito ad altri dipartimenti dell'azienda, a filiali dislocate in altre città e paesi.

E l'ultimo dei tratti più caratteristici del modello gestionale giapponese è l'attenzione alla qualità. È diventata una specie di ossessione per i giapponesi. Guidati da questa idea, hanno raggiunto, in brevissimo tempo, la massima qualità al mondo in un'ampia gamma di prodotti. Ma per questo era necessario non solo prefiggerci il compito di entrare nel mercato internazionale con il tuo prodotto e competere con successo su di esso, ma anche raggiungere l'attuazione della cosa più difficile: organizzare un lavoro specifico per migliorare la qualità su scala nazionale .

I giapponesi partono dal fatto che è sempre più costoso riparare i difetti che prevenire la comparsa dei difetti. Quindi, il punto principale del concetto di qualità è volto a prevenire i difetti, prevenendoli durante il processo produttivo. Qui, un ruolo enorme è stato assegnato ai lavoratori, che controllano essi stessi la qualità dei loro prodotti e ne hanno la piena responsabilità.

I meccanismi unici per dare vita a questo concetto sono i cosiddetti circoli della qualità, che coinvolgono quasi tutti i lavoratori nelle imprese. Lo scopo dei circoli è impostare e risolvere in modo indipendente i problemi di miglioramento della qualità del prodotto e della tecnologia di produzione, sviluppo di invenzioni, miglioramento della cooperazione lavorativa e aumento della produttività.

Il “cerchio”, al quale sono invitati a partecipare sia i lavoratori a tempo indeterminato che quelli temporanei, è guidato da un caposquadra. Il suo compito è quello di studiare diverse problematiche produttive direttamente legate a quest'area. In genere, il gruppo si riunisce per una o due ore una volta alla settimana per discutere un progetto specifico o una questione specifica.

I giapponesi hanno organizzato questo lavoro sulla base più seria e completa. I loro principali approcci si basavano sul fatto che la direzione doveva creare condizioni favorevoli per il lavoro dei "cerchi"; le attività dei “cerchi” sono programmate in modo tale che un atteggiamento positivo nei loro confronti diventi un naturale risultato della partecipazione alle loro attività. Lo scopo dei circoli di qualità va ben oltre il puramente economico. Consiste anche nel risolvere un altro compito, forse un compito socio-psicologico molto più importante: consentire a ciascun lavoratore di rafforzare il senso di appartenenza e di interesse per la causa comune, aumentare la motivazione al lavoro, ampliare l'orizzonte di attività e non essere solo un operaio, ma e in una certa misura un progettista, un ingegnere, e anche un proprietario e una parte organica dell'azienda.

I blocchi più grandi e, apparentemente, più versatili del sistema di gestione del personale in Giappone sono stati brevemente delineati sopra. Inoltre, i ricercatori del management giapponese identificano altre caratteristiche. Molti di loro sono di natura produttiva o chiarificatrice ed evidenziano aree di lavoro specifiche ristrette con il personale. Tuttavia, gli stessi giapponesi, apparentemente non a caso, prestano particolare attenzione ai dettagli, alle sciocchezze, vedendo in essi qualcosa di importante, senza il quale l'intero sistema smette di funzionare in modo efficace. Questi "dettagli" includono: la fedeltà dei dipendenti e la loro identificazione con l'azienda; creare un'atmosfera di fiducia; la presenza costante del management in produzione; un sistema di comunicazione intensiva sia al lavoro che al di fuori di esso; proprietà congiunta delle informazioni; alto morale del lavoro; adesione alle "cinque C" - i cinque principi di lavoro: Seiri (organizzazione), Seiton (ordine), Seiso (pulizia), Seiketsu (pulizia) e Shitsuke (disciplina); un sistema sviluppato di prestazioni sociali e servizi forniti dall'azienda ai propri dipendenti.

Riassumendo, possiamo dire che le capacità del sistema di gestione del personale giapponese sono dovute alla rotazione costante, che contribuisce alla comprensione da parte dei dipendenti delle interrelazioni dei processi nell'impresa e del loro posto e ruolo in essi; pianificazione annuale e valutazione dei risultati delle prestazioni congiuntamente dal manager e dai subordinati, che consente di formare un'idea unica degli obiettivi dell'impresa e aumentare l'efficienza dell'interazione della produzione.

1.3 Confronto tra i modelli gestionali americani e giapponesi

Il modello americano di gestione del personale non ha bisogno di essere descritto in dettaglio. Il modello americano di gestione del personale è storicamente precedente e quindi il più famoso e diffuso non solo negli Stati Uniti, ma anche in altre paure del mondo. Non ha senso soffermarsi in modo specifico su di esso anche perché, secondo i giapponesi, la gestione americana e giapponese è comune al 90%, o la stessa cosa, dal momento che i moderni metodi di gestione giapponesi sono presi in prestito principalmente dagli americani.

Il motivo per cui i giapponesi hanno acquisito la fama di "studenti brillanti" e di "imitatori insuperabili" è che il campione che prendono dagli altri viene impiantato nel vero organismo nazionale-culturale in modo tale da renderlo migliore dell'originale. I miglioramenti apportati a prima vista sembrano insignificanti, o anche semplicemente illogici e contrari alle regole della massimizzazione del profitto. Eppure, gli elementi migliorati funzionano molto bene.

Se consideri attentamente i controlli tipici utilizzati negli Stati Uniti e in Giappone, puoi vedere una differenza significativa in essi e persino la direzione opposta.

Il confronto dovrebbe partire da un elemento come il “rapporto con il fattore umano”. Il management giapponese, sia formalmente che informalmente, ha riconosciuto la necessità di prestare maggiore attenzione al fattore umano, il dipendente e creare tutte le condizioni affinché una persona lavori con autostima e riceva soddisfazione dal lavoro. I manager in Giappone hanno subito appreso che nella fase attuale di sviluppo della produzione, è possibile ottenere profitti costantemente elevati solo quando le questioni sociali vengono risolte allo stesso livello elevato, quando il dipendente sviluppa e realizza il suo potenziale umano nella misura massima. E devo dire che in pratica hanno fatto in questa direzione, forse più di chiunque altro al mondo.

Secondo i ricercatori americani, negli Stati Uniti, tradizionalmente, l'enfasi era sullo sviluppo della tecnologia, dell'automazione e dei metodi di controllo, e il fattore umano rimaneva in secondo piano come un'applicazione necessaria e inevitabile. Ogni anno vengono stanziati centinaia di miliardi di dollari per lo studio dei problemi legati al progresso scientifico e tecnologico, allo sviluppo dei fattori materiali di produzione e alle scienze naturali. Vengono inoltre stanziati fondi per una ricerca economica seria. Ma con i fondi per una comprensione scientifica del posto dell'uomo nella produzione, per migliorare la gestione del personale e migliorare l'organizzazione dell'attività lavorativa delle persone nei collettivi di lavoro, le cose sono molto più modeste.

Gli americani stanno diventando sempre più consapevoli che il motivo principale del possibile successo in competizione con loro è mettere la persona sotto i riflettori e gestire efficacemente il personale. Sono già riusciti a dimostrare che possono darsi grandi compiti e risolverli abbastanza rapidamente. Tuttavia, come ha osservato uno specialista giapponese: "Gli americani si sono svegliati, ma non si sono ancora alzati dal letto".

Confrontiamo gli approcci alla gestione del personale negli USA e in Giappone e presentiamolo sotto forma di tabella (vedi Appendice A).

Naturalmente, i dati riportati nella tabella non consentono di svelare tutte le sottigliezze delle differenze, sono solo indicate come tali. Allo stesso tempo, non si dovrebbe definire, ad esempio, il modello giapponese come ovviamente positivo e quindi incondizionatamente accettabile, e quello americano come rispettivamente negativo e inaccettabile. Tuttavia, notiamo che ciascuno di questi modelli ha dato e sta dando il giusto effetto se applicato al momento giusto, nel posto giusto, nelle giuste condizioni e da persone competenti.

Ad esempio, non tutte le aziende americane utilizzano il modello americano nella gestione del personale. Ci sono molte aziende che utilizzano solo alcuni dei suoi elementi o utilizzano il modello giapponese o alcune modifiche di questi modelli.

1.4 Sistemi HR modificati

Sarebbe un grosso errore se considerassimo i modelli giapponesi e americani come formati una volta per tutte e non tolleriamo l'introduzione di nuovi elementi più adeguati alle esigenze del tempo nel loro design. Gli specialisti del management hanno già studiato abbastanza bene sia il modello americano che quello giapponese e ne hanno individuato i lati positivi e negativi. Molti esperti occidentali, non senza ragione, ritengono che cambiamenti oggettivi nelle basi tecniche e tecnologiche della produzione, nonché nell'organizzazione socio-economica della società, richiedano cambiamenti significativi nel sistema di gestione del personale. Allo stesso tempo, il modello americano, che fino a poco tempo fa era dominante in Occidente, si sta progressivamente evolvendo includendo, da un lato, gli elementi del modello giapponese più adatti all'Occidente e, dall'altro, i propri progressivi sviluppi.

Il Giappone, in quanto concorrente già affermato e tangibile, ha costretto gli americani a ripensare criticamente la loro esperienza tradizionale e dare uno sguardo nuovo alla propria, ma non ampiamente instillata esperienza, la stessa esperienza che è stata principalmente adottata dai giapponesi ed è diventata loro nativa, ma tutti restando ancora estranei nelle mura native. Al riguardo, le osservazioni e le conclusioni formulate dagli scienziati americani T. Peters e R. Waterman, sulla base di un'indagine dettagliata condotta da una società di consulenza direzionale americana su 62 grandi società americane, a cui, secondo i criteri più severi, si possono attribuire ad un certo numero di esemplari, sono molto curiosi. Secondo gli autori, si possono identificare chiaramente otto principi caratteristici di una gestione efficace che possiedono le aziende americane esemplari, e la stragrande maggioranza delle altre aziende, di conseguenza, non lo fa:

) concentrarsi sull'azione, sui passi reali per raggiungere il successo; predisposizione a realizzazioni e innovazioni, conservazione della "velocità del piede";

) affrontare costantemente il consumatore, soddisfare i suoi bisogni e anticiparne i desideri, imparare dai consumatori e trarne spunti;

) sostegno all'indipendenza e all'imprenditorialità, incoraggiamento degli appassionati;

) considerazione delle persone come la principale fonte di aumento della produttività del lavoro e dell'efficienza produttiva;

) connessione con la vita, guida di valore;

) impegno nei propri affari, limitando le proprie attività solo a ciò che si possiede meglio;

) forma semplice e personale di gestione modesto;

) libertà d'azione e rigidità allo stesso tempo, coesistenza di centralizzazioni fanatiche nella gestione rispetto ad alcuni valori fondamentali, e massima autonomia fino a laboratori e gruppi di lavoro.

Questi principi, insieme allo schema di gestione delle “sette C” sviluppato dagli stessi autori (sette blocchi variabili interconnessi - Valori condivisi, Struttura, Strategia, Somma delle competenze, Composizione dei dipendenti, Stile di gestione, Sistemi e procedure), garantiscono l'efficacia dell'impresa management, sono diventati, in sostanza, i comandamenti di un imprenditore di successo. In essi, in forma sintetica, vengono divulgate sia la strategia che le tattiche di gestione di un'azienda esemplare. Oggi, questo modello è ampiamente conosciuto nel mondo non solo tra i teorici del management, ma anche tra i professionisti.

I modelli modificati che si sono formati su base americana e in condizioni americane, ma contenenti molte caratteristiche della gestione giapponese, iniziarono a essere chiamati il ​​sistema di gestione di tipo Z e il corrispondente sistema di principi: la teoria Z. Questi termini furono introdotti nella circolazione scientifica e pratica da William G. Ouchi, che pubblicò il suo libro Theory Z, in cui cercava di convincere della benefica simbiosi dei modelli americano e giapponese e della necessità di sostenere e stimolare questa tendenza nello sviluppo del sistema di gestione del personale negli Stati Uniti in ogni modo possibile.

Di particolare interesse per noi è il modello sviluppato e utilizzato da molti anni dalla società americana "IBM". E il punto qui non è solo che IBM utilizza nella massima misura ciò che costituisce l'arsenale della teoria Z e del sistema di gestione giapponese, ma anche che il modello IBM contiene e molti elementi originali vengono implementati con successo che rendono questa società completamente diversa da quella occidentale e società giapponesi. IBM non rientra in molti modi nei canoni della gestione razionale, eppure, nel corso degli anni, ha costantemente ottenuto risultati molto stimolanti.

L'essenza del modello di gestione applicato in IBM è costituito da 20 principi ("Principi I"), che sono divisi in due parti relativamente uguali. La prima parte gravita verso la "Teoria Z" nella massima misura e include i seguenti 10 principi:

) convinzioni forti che portano alla fissazione di obiettivi comuni e profondamente condivise sia dai dirigenti che dai lavoratori ordinari;

) valori etici condivisi dai dipendenti;

) politica di piena occupazione (“lavoro a vita”);

) arricchimento del lavoro, accrescendo la diversità del lavoro;

) stimolazione personale del lavoro;

) pianificare e garantire una carriera non specializzata;

) partecipazione personale al processo decisionale;

) la prevalenza del controllo implicito, ossia basato su indicatori quantitativi e pensiero razionale;

) coltivare e sviluppare una forte cultura aziendale;

) approccio olistico al dipendente; riconoscimento della priorità di soddisfare i bisogni dei lavoratori.

La seconda serie di principi, applicati esclusivamente all'IBM, mira a incoraggiare l'anarchia dell'individualismo come mezzo per contrastare le tendenze burocratiche emergenti e il paternalismo. Questo gruppo includeva i seguenti 10 "principi guida":

) una forte fede (ufficialmente proclamata e costantemente mantenuta) nell'individualismo (“rispetto della persona prima di tutto”);

) politica del personale, che consente di realizzare concretamente tale convinzione;

) uno status unico per tutti i dipendenti, le stesse condizioni democratiche in cui i rapporti tra dipendenti non possono fondarsi sulla soppressione di una persona da parte di un'altra;

) assunzione di specialisti altamente qualificati;

) ampliata la formazione professionale di tutti i dipendenti, ed in particolare dei top manager;

) massima delega di poteri e responsabilità ai livelli più bassi degli esecutori;

) deliberata limitazione dell'attività dei dirigenti di linea (al fine di sottrarre loro poteri amministrativi e deferirli in modo che gestiscano, non con l'autorità della carica, l'autorità di un dirigente informale);

) incoraggiare il dissenso e la divergenza di opinioni;

) incoraggiando ampi legami orizzontali;

) istituzionalizzazione dei cambiamenti. Apportare costantemente cambiamenti dettati dalla vita e permetterti di combattere l'ossificazione e la burocrazia. Modificare le strutture di gestione, dando loro flessibilità, mobilità e forme adeguate ai cambiamenti delle condizioni esterne.

Pertanto, i principi di cui sopra consentono di giudicare l'essenza e le molle mobili del sistema di gestione, nonché di avere un'idea della possibile e molto probabile direzione di sviluppo della pratica sia straniera che nazionale di gestione del personale di un'impresa e un'organizzazione.

2. Analisi del sistema di gestione del personale di Dairy Products LLC

.1 Caratteristiche organizzative ed economiche di Dairy Products LLC

La società a responsabilità limitata dei prodotti lattiero-caseari, di seguito denominata "Società", è stata costituita sulla base del codice civile della Federazione Russa e della legge federale della Federazione russa "Sulle società a responsabilità limitata".

Sede dell'organo esecutivo permanente della Società, attraverso il quale viene effettuata la comunicazione con la Società: Federazione Russa, 630501, regione di Novosibirsk, distretto di Novosibirsk, insediamento di Krasnoobsk, GNU SibNIIZKHIM SO RAAS.

La società è creata per soddisfare le esigenze dell'economia russa e della popolazione in prodotti, lavori, servizi, per garantire l'occupazione della popolazione in lavori socialmente utili e per realizzare un profitto.

La Società ha il diritto di concludere contratti per proprio conto, acquisire diritti patrimoniali e non patrimoniali e assumere obblighi, essere parte attrice e convenuta in giudizio.

La Società ha un bilancio indipendente, regolamento e altri conti presso banche. La Società ha un sigillo rotondo contenente la sua ragione sociale completa in russo e un'indicazione dell'ubicazione della Società. La Società ha il diritto di far registrare timbri e carta intestata con la propria ragione sociale, il proprio stemma, nonché marchi e altri mezzi di individuazione registrati secondo le modalità prescritte.

La Società ha il diritto di costituire riserve e altri fondi. Il fondo di riserva è costituito nella misura di almeno il 15% del capitale autorizzato della Società. La formazione del fondo di riserva viene effettuata mediante detrazioni annuali fino a quando il fondo non raggiunge la dimensione stabilita, ma non inferiore al 5% dell'importo dell'utile netto.

La Società, nelle sue attività, si ispira alla normativa vigente e alla presente Carta.

Il capitale autorizzato della Società è formato per un importo di 10.000 rubli. La proprietà della società è costituita da immobilizzazioni e capitale circolante, il cui valore si riflette in un bilancio indipendente.

L'organo direttivo supremo della Società è l'Assemblea Generale dei Membri della Società, composta dai Membri della Società. Ciascun Socio della Società avrà il numero dei voti all'Assemblea Generale dei Soci della Società in proporzione alla sua quota nel Capitale Autorizzato della Società. Le decisioni dell'assemblea sono prese a votazione palese. La prossima Assemblea Generale dei Membri della Società è convocata almeno una volta all'anno. L'Assemblea dei Partecipanti, nella quale vengono approvati i risultati annuali dell'attività della Società, si tiene non prima di due mesi e non oltre quattro mesi dopo la chiusura dell'esercizio.

Un partecipante in una società a responsabilità limitata ha il diritto di alienare liberamente la sua quota o parte di essa a qualsiasi altro partecipante. Tuttavia, tali azioni nei confronti di terzi sono limitate dal diritto di prelazione da parte di altri membri della società e possono anche essere vietate dallo Statuto.

Un membro della società può recedere dalla stessa in qualsiasi momento, indipendentemente dal consenso degli altri membri. In questo caso, gli deve essere corrisposto il valore della parte di proprietà corrispondente alla sua quota di capitale autorizzato.

La società può essere volontariamente riorganizzata secondo le modalità previste dalla legge. La riorganizzazione della Società può essere attuata nella forma di fusione, adesione, scissione, scissione e trasformazione. In sede di riorganizzazione vengono apportate opportune modifiche allo Statuto della Società.

L'attività principale di Dairy Products LLC è la produzione e vendita di prodotti grassi e oleosi, ovvero creme spalmabili. Spread è un prodotto grasso emulsionato con una frazione di massa del grasso totale dal 39% al 95% compreso. A differenza della margarina, la crema dovrebbe avere una consistenza plastica e facilmente spalmabile. A differenza del burro, insieme al grasso del latte, la composizione delle creme spalmabili comprende oli vegetali naturali o idrogenati in varie proporzioni. Le creme spalmabili sono consigliate principalmente per la nutrizione dietetica e preventiva. Dopotutto, questo prodotto ha una composizione equilibrata; oltre ai grassi del latte, comprende anche i grassi vegetali, e tra questi ci sono gli acidi grassi polinsaturi (linoleico, linolenico, arachidico), che hanno un effetto benefico sul nostro organismo. Inoltre, le creme spalmabili sono utilizzate in cucina e nell'industria della panificazione.

Per il consumatore, al momento dell'acquisto, due criteri sono determinanti. Il primo è il prezzo. È molto più basso del burro. La seconda è la qualità: composizione migliorata, combinazione, un'ampia gamma di grassi (anche a basso contenuto di grassi), durata di conservazione ottimale rispetto all'olio.

Le principali tipologie di prodotti:

Spalmare il grasso vegetale "Slavyansky";

crema di verdure e crema Starokrestyanskiy;

crema spalmabile di verdure "Contadina";

Crema spalmabile di verdure “Cioccolato”.

L'azienda possiede attrezzature, ovvero due moderne linee di produzione tecnologiche per la produzione di spalmabili in monoliti in scatole da 20 kg, 10 kg e una linea di confezionamento. Questa attrezzatura si trova in locali in affitto, quindi in futuro è prevista la costruzione di un nostro impianto. Per questo, è stato acquistato un terreno per un contratto di locazione a lungo termine, sono iniziate tutte le comunicazioni e il progetto è coordinato in parallelo.

L'organizzazione possiede anche magazzini materiali e tecnici dove sono stoccati burro, latte in polvere e altri beni materiali necessari alla produzione della crema spalmabile, nonché celle frigorifere per lo stoccaggio e il congelamento dei prodotti finiti.

Tutti i prodotti realizzati sono certificati.

LLC "Dairy Products" opera nel mercato dei prodotti petroliferi e grassi da circa quattro anni. In questo periodo l'azienda ha conquistato una certa fetta di mercato dalla Siberia all'Estremo Oriente. I clienti di Dairy Products LLC sono grandi aziende all'ingrosso, aziende manifatturiere e piccoli grossisti. L'azienda ha già un'immagine e una reputazione consolidate nel mercato dei grassi e dell'olio.

Il sistema di obiettivi dell'azienda può essere definito come segue:

produzione e immissione sul mercato di prodotti di alta qualità;

aumentare la quota di mercato e assumere una posizione di leadership su di essa;

miglioramento continuo della qualità del prodotto e della qualità del servizio clienti.

Il mercato di questo prodotto è stagionale, in quanto dipende in gran parte dal regime di temperatura e dalle condizioni di conservazione, il picco delle vendite cade nel periodo agosto-maggio. La situazione concorrenziale si sta sviluppando all'incirca allo stesso modo, sul mercato operano gli stessi produttori, che occupano una quota maggiore o minore in diversi segmenti. LLC "Dairy Products" conduce un'analisi sistematica delle attività dei concorrenti nella regione di Novosibirsk. L'analisi prende in esame la politica dell'assortimento, il livello della domanda dei consumatori, la politica dei prezzi, il tipo e la qualità dei prodotti delle aziende concorrenti.

LLC "Dairy Products" è un'azienda manifatturiera, quindi tutti i suoi prodotti arrivano al consumatore finale attraverso un acquirente all'ingrosso (intermediario). La scelta di una strategia intermediaria viene talvolta definita "marketing verticale". Qui viene utilizzata una strategia di bypass: il produttore rifiuta deliberatamente qualsiasi accordo con i rivenditori. Non ci sono attriti e conflitti come nel caso di una strategia di cooperazione, quindi il produttore ha numerose possibilità (nel senso di aspetti positivi), perché, ad esempio, può controllare l'intera gamma di strumenti di marketing in ogni fase del marketing sentiero.

Analizziamo la condizione finanziaria dell'azienda e la sua capacità di finanziare le sue attività.

La solvibilità di un'impresa è caratterizzata dal grado di liquidità e indica la capacità finanziaria dell'organizzazione di estinguere integralmente le proprie obbligazioni alla scadenza del debito (tabella 2.1).

Tabella 2.1 - Indici di liquidità per il 2009

Come si evince dalla tabella, all'inizio il valore del rapporto di liquidità attuale è lontano dalla norma, ma alla fine del periodo in corso il rapporto di liquidità diventava 0,183<2, т.е. увеличился, но все равно у предприятия не достаточно средств для погашения краткосрочных обязательств в текущем периоде. Значение коэффициента срочной ликвидности снизилось и составило 0,56, что соответствует норме, определенной для России (0,56<0,8), т.е. предприятие имеет возможность погасить обязательства в сжатые сроки. Значение коэффициента абсолютной ликвидности на начало периода (2,78) находился в передах норматива, однако на конец отчетного периода показатель снизился (1,16).

La stabilità finanziaria è il riflesso di uno stabile eccesso di reddito rispetto alle spese, garantisce la libera manovra dei fondi aziendali e, attraverso il loro effettivo utilizzo, contribuisce alla produzione e vendita ininterrotta dei prodotti (tabella 2.2).

Tabella 2.2 - Indici di stabilità finanziaria e solvibilità 2008-2009

personale dirigente modificato estero

Sulla base dei dati della tabella, si può affermare che la quota delle immobilizzazioni dell'impresa nelle attività non correnti è diminuita, a causa della riduzione degli investimenti finanziari a lungo termine. La diminuzione della quota degli asset mobili può essere caratterizzata come un trend negativo. Il coefficiente di valore degli immobili rientra nei limiti accettabili (più di 0,5), il che significa il grado accettabile di fornitura dell'impresa con i mezzi di produzione. La società ha una mancanza di capitale proprio. Il rapporto del capitale circolante proprio all'inizio (-3,016<0,1) и на конец отчетного периода (-0,666<0,1) находится в пределах норматива.

Nel periodo di rendicontazione si registra un aumento del rapporto di stabilità finanziaria (da 0,136 a 0,457), ma il rapporto non è ancora entro ³3 a causa di un forte aumento dei debiti verso fornitori e riflette un aumento della dipendenza dell'azienda da negativi a breve termine fattori di impatto.

Nel periodo di rendicontazione si registra una diminuzione del coefficiente di manovrabilità da 0,698 a 0,410 a causa della riduzione del proprio capitale circolante, che caratterizza negativamente l'impresa. L'indice delle immobilizzazioni tende all'unità (0,648), pertanto si può raccomandare alle imprese di Dairy Products LLC di concedere prestiti a lungo termine per formare attività non correnti al fine di liberare parte del proprio capitale per aumentare la quantità di mobili fondi.

Una diminuzione del coefficiente di autonomia indica un aumento dell'attrazione di fondi presi in prestito. Un aumento del coefficiente di dipendenza finanziaria caratterizza l'impresa non in meglio (0,843). Un aumento di questo rapporto indica un aumento del rischio di fallimento e crea un potenziale rischio che un'impresa abbia una carenza di fondi.

La redditività dei prodotti mostra quanto profitto cade su un'unità di prodotti venduti. La crescita di questo indicatore è conseguenza dell'aumento dei prezzi a costi costanti per la produzione dei prodotti venduti (lavori, servizi) o di una diminuzione dei costi di produzione a prezzi costanti, ovvero una diminuzione della domanda dei prodotti dell'azienda, nonché un aumento dei prezzi più rapido rispetto ai costi (tabella 2.3).

Tabella 2.3 - Indici di redditività per il 2009

Il rapporto di redditività complessivo è stato di 0,163 nel periodo di riferimento, il che significa che ogni rublo di vendita ha portato a 0,163 copechi di profitto contabile. Anche la redditività del prodotto è diminuita nel periodo. Il rendimento del capitale proprio rispetto all'inizio del periodo è di 0,284 ed è aumentato di 0,052. Ciò è dovuto all'aumento della redditività delle vendite e del tasso di rotazione degli asset.

Dopo aver condotto un'analisi finanziaria della società LLC "Dairy Products", possiamo dire che la società non è assolutamente liquida, alla fine del periodo di riferimento il rapporto di liquidità assoluto è diminuito. In generale, c'è uno stato soddisfacente degli indicatori di liquidità della società, ad es. la posizione finanziaria dell'impresa può essere considerata abbastanza stabile. In generale, vi è una tendenza ad aumentare la stabilità finanziaria dell'impresa nel periodo di riferimento. Tuttavia, l'azienda deve cercare ulteriori fonti di finanziamento nel prossimo futuro.

Al fine di ottimizzare il funzionamento dell'impresa, aumentarne l'efficienza e, di conseguenza, la solvibilità e la liquidità, è necessario prestare attenzione allo sviluppo di nuove tipologie di prodotti, tenendo conto delle esigenze del mercato consumer.

2.2 Analisi della composizione quantitativa e qualitativa del personale di Dairy Products LLC

Il sistema di gestione del personale è una componente indispensabile della gestione e dello sviluppo di qualsiasi organizzazione, è oggettivo, nasce con l'emergere dell'organizzazione stessa ed è indipendente dalla volontà di chiunque.

Iniziamo lo studio del sistema di gestione del personale con una valutazione del personale dell'organizzazione, perché questo è un fattore interno e determina in larga misura la posizione dell'impresa nel mercato.

Con lo sviluppo della scienza e della tecnologia, ci sono anche cambiamenti nella tecnologia di influenzare l'oggetto del lavoro, e questo cambia il contenuto dell'attività lavorativa, pone requisiti elevati alla composizione e alla qualità della forza lavoro. C'è bisogno di alta professionalità, uso multifunzionale di un numero crescente di lavoratori, eliminazione dell'analfabetismo economico.

Sulla base dei calcoli del fabbisogno di personale, Dairy Products LLC elabora una tabella del personale. Include: un elenco delle divisioni strutturali dell'organizzazione, posizioni, nonché dati sul numero di unità di personale, stipendi per ciascuna posizione, indennità e buste paga mensili. Per la tabella del personale viene fornito un modulo standard - modulo n. T-3 (vedi Appendice B).

La tabella del personale presso Dairy Products LLC è compilata da un contabile e coordinata con il capo, che la approva (vedi Appendice B).

La politica del personale è formalizzata e regolata dal Contratto Collettivo, dagli Standard aziendali, dai Regolamenti e da altri documenti normativi. L'organizzazione ha approvato le regole del regolamento interno del lavoro per i dipendenti dell'organizzazione.

I regolamenti interni sul lavoro sono un atto normativo locale di un'organizzazione che regola, in conformità con il Codice del lavoro della Federazione Russa e altre leggi federali, la procedura per l'assunzione e il licenziamento dei dipendenti, i diritti, gli obblighi e le responsabilità fondamentali delle parti di un contratto di lavoro, modalità di lavoro, tempo di riposo, incentivi e incentivi applicati ai dipendenti, sanzioni, nonché altre questioni di regolamentazione dei rapporti di lavoro con questo datore di lavoro.

Tutti i dipendenti di Dairy Products LLC concludono un contratto di lavoro quando vengono assunti. Un contratto di lavoro come accordo di lavoro è un fatto giuridico che dà origine a un rapporto di lavoro.

Secondo il contratto di lavoro, il dipendente è obbligato a svolgere tutti i compiti del datore di lavoro nell'ambito della specialità concordata (qualifica, posizione), ad es. eseguire operazioni, funzioni, ecc.

Contratto di lavoro - un accordo tra un datore di lavoro e un dipendente, in base al quale il datore di lavoro si impegna a fornire al dipendente un lavoro secondo la funzione lavorativa stipulata, per garantire le condizioni di lavoro previste dalla legislazione del lavoro e da altri atti normativi contenenti norme di diritto del lavoro, un contratto collettivo, accordi, regolamenti locali e dal presente contratto, a pagare il salario del dipendente in modo tempestivo e completo, e il dipendente si impegna a svolgere personalmente la funzione lavorativa determinata dal presente contratto, a rispettare le norme interne sul lavoro applicabili a questo datore di lavoro.

La struttura organizzativa del personale è presentata nell'Appendice D. Il numero di dipendenti di Dairy Products LLC è di 35 persone. Dinamica dell'organico per il periodo 2007-2010 mostrato in Figura 2.1.

Figura 2.1 - Dinamica del numero del personale di Dairy Products LLC per il periodo 2007-2010

Così, in 4 anni, l'organico medio è aumentato di 15 persone, la crescita è stata del 72%. Va notato che la crescita del numero di dipendenti è uno degli indicatori indiretti dello sviluppo della produzione e della crescita dell'impresa.

Il turnover del personale è del 2% (rapporto tra il numero dei dipendenti licenziati di propria spontanea volontà e per violazione della disciplina del lavoro e il numero medio dei dipendenti), che indica un clima socio-psicologico sano e condizioni di lavoro favorevoli create dalla direzione per il personale dell'organizzazione.

Analizziamo la composizione del personale dei dipendenti per genere (Figura 2.2).

Figura 2.2 - Composizione per genere dei dipendenti di LLC "Latticini" per il periodo 2009-2010

Come si può vedere dalla figura, il numero degli uomini nell'organizzazione supera il numero delle donne, il che è dovuto alla specificità dell'attività. Nel 2010, la percentuale di donne che lavorano nell'organizzazione è aumentata di 1 persona e ammontava al 20% del personale totale.

Figura 2.3 - Struttura per età del personale di Dairy Products LLC per il 2010

Pertanto, nell'organizzazione, l'età media dei dipendenti è di 36 - 60 anni.

Figura 2.4 - Struttura del personale di LLC "Latticini" per anzianità di servizio per il 2010

Nella figura sono riportati i dati che caratterizzano la dinamica del numero dei dipendenti per anzianità di servizio. Il livello di giovani specialisti con meno di 5 anni di esperienza lavorativa era il 14,2% del numero totale di dipendenti, specialisti con esperienza lavorativa da 5 a 10 anni - circa il 40% e la quota maggiore del 45,7% è rappresentata da dipendenti i cui dipendenti l'esperienza lavorativa in questa impresa è di oltre 10 anni.

Gli indicatori di performance dell'attività imprenditoriale sono determinati da una serie di indicatori qualitativi che caratterizzano il potenziale del personale, tra i quali i più importanti sono il livello di istruzione e l'esperienza professionale dei dipendenti.

Per analizzare l'organico dell'azienda con personale con formazione specialistica superiore e secondaria, consideriamo la composizione del personale per livello di istruzione (tabella 2.4).

Tabella 2.4 - Analisi della composizione del personale dell'organizzazione per livello di istruzione per il periodo 2008-2010

La tabella mostra che il livello di istruzione nell'organizzazione è cresciuto a causa dell'aumento della percentuale di dipendenti con istruzione superiore. In generale, la composizione delle qualifiche dei dipendenti di LLC "Dairy Products" corrisponde ai requisiti di lavoro e ai doveri del personale di un'azienda commerciale. Allo stesso tempo, il direttore ha una formazione economica e giuridica superiore, il vicedirettore ha una formazione economica e il contabile ha una formazione economica.

Pertanto, il potenziale del personale di Dairy Products LLC è piuttosto vario. Il personale è stabile, il turnover del personale è basso, il che indica che l'azienda ha creato tutte le condizioni necessarie per il normale lavoro del personale. Anche l'aumento della quota di lavoratori con istruzione superiore e la predominanza di lavoratori con esperienza lavorativa lunga dovrebbero essere attribuiti a caratteristiche positive.

2.3 Analisi del sistema di gestione del personale e valutazione del personale in Dairy Products LLC

Il fulcro di ogni organizzazione sono le persone che vi lavorano e che devono essere gestite. Il sistema di gestione del personale è molto versatile e sfaccettato, include tutti gli aspetti dell'interazione dei dipendenti con l'organizzazione. L'efficacia del sistema di gestione del personale dell'organizzazione è un sistema di indicatori che riflettono il rapporto tra costi e risultati, in relazione agli interessi dei suoi partecipanti. Si esprime nel raggiungimento dell'effetto massimo al costo minimo delle risorse di lavoro ed è misurato come il rapporto tra il risultato e il costo del lavoro vivente in tutte le aree dell'organizzazione.

Non esiste un responsabile delle risorse umane qualificato presso Dairy Products LLC, quindi la politica del personale non viene formata in alcun modo. Il flusso di lavoro del personale, il libro paga e la contabilità dell'orario di lavoro sono effettuati dall'ufficio contabilità, dalla selezione del personale - dal capo dell'impresa.

Attualmente esiste la seguente procedura per la formazione del personale: il direttore assume un vicedirettore, un direttore commerciale, un capo contabile, un direttore di produzione, un tecnologo, un responsabile del magazzino, quindi il top management seleziona i propri assistenti.

Il reclutamento di personale in Dairy Products LLC viene effettuato da fonti esterne e interne. Le modalità di reclutamento esterno includono: pubblicazione di annunci sui giornali. Un metodo comune è contattare i dipendenti con una richiesta di raccomandare i loro amici o conoscenti per lavoro.

Il reclutamento presso LLC Dairy Products è una serie di attività volte ad attrarre candidati che abbiano le qualità necessarie per raggiungere gli obiettivi fissati dall'organizzazione.

Nella maggior parte dei casi, per il posto vacante viene selezionata la persona più qualificata per svolgere il lavoro effettivo. Tra i metodi più utilizzati per raccogliere le informazioni necessarie per prendere una decisione di selezione, vengono utilizzati interviste e test.

L'intervista presso LLC "Dairy Products" è il metodo più utilizzato per la selezione del personale. Anche i dipendenti non dirigenti vengono assunti raramente senza almeno un colloquio.

Un colloquio preliminare con i candidati è condotto dal line manager. Allo stesso tempo, applica le regole generali della conversazione, volte a chiarire l'educazione del richiedente, valutarne l'aspetto e definire le qualità personali.

Durante una conversazione a noleggio, le informazioni vengono scambiate, di solito sotto forma di domande e risposte. Ci sono vari errori che riducono l'efficacia delle conversazioni in corso. Un errore comune è la tendenza a trarre una conclusione sul richiedente dalla prima impressione, dai primi minuti della conversazione. Inoltre, ci sono casi in cui l'intervistatore basa un'opinione sull'impressione di come appare una persona, si siede su una sedia, mantiene il contatto visivo e su queste impressioni valuta il candidato per la posizione.

Al momento della domanda di lavoro, al candidato viene chiesto di presentare le testimonianze dei precedenti superiori e altri documenti simili. Se gli ex datori di lavoro forniscono solo informazioni minime generali, le lettere di raccomandazione sono di scarsa utilità. Se è necessario un controllo dei precedenti, un'alternativa più accettabile alla scrittura potrebbe essere una telefonata al capo precedente per scambiare opinioni o chiarire eventuali domande di interesse. Gli elementi più frequentemente controllati sono l'ultimo posto di lavoro e di istruzione.

Il rapporto di lavoro termina con la sottoscrizione di un contratto di lavoro con il richiedente.

Pertanto, il compito principale in LLC "Dairy Products" quando si assume personale è soddisfare la domanda di dipendenti in senso qualitativo. È la qualità del personale nelle condizioni di concorrenza del mercato il fattore principale che determina la sopravvivenza e la posizione economica dell'organizzazione.

All'interno dell'organizzazione, il dipendente attraversa il processo di formazione di determinate qualità, assimilazione di norme organizzative, tradizioni di interazione, ecc. Allo stesso tempo, l'interazione nell'organizzazione può essere efficacemente indirizzata alla soluzione di determinati compiti solo con una valutazione continua delle persone incluse in questi compiti.

Una valutazione permette di identificare le caratteristiche di un dipendente come parte del capitale umano dell'organizzazione e di conoscere meglio quelle qualità che ne consentiranno un utilizzo più efficace.

Questa valutazione viene quasi sempre eseguita, nonostante Dairy Products LLC non abbia procedure formali al riguardo. La continuazione stessa del lavoro di una persona nell'organizzazione e il pagamento di uno stipendio a lui, in una certa misura, è considerata il risultato della sua valutazione da parte dell'organizzazione.

Dairy Products LLC non ha criteri chiari per la selezione e la valutazione dei candidati.

La formazione del personale nell'organizzazione viene effettuata in due casi principali: quando una persona entra nell'organizzazione e quando viene nominata in una nuova posizione.

Al fine di valutare il personale e valutare il livello di complessità dei rapporti di lavoro, le aspettative del team dalla direzione dell'impresa, identificare le principali esigenze di cambiamento, sono state studiate le opinioni dei dipendenti dell'organizzazione e i risultati di il sondaggio è stato confrontato con le proprie impressioni visive. La pratica di studiare le opinioni del gruppo di lavoro si è basata su questionari e interviste parziali. Le interviste sono state condotte in un contesto informale con lavoratori di vario livello (alto, medio e basso) e professioni. Nel processo di studio delle opinioni dei dipendenti, sono state identificate una serie di carenze significative nel lavoro dell'organizzazione.

Per valutare il personale è stata utilizzata una valutazione globale.

Lo scopo della valutazione a matrice è identificare i punti di forza e di debolezza nelle competenze dei dipendenti.

Il profilo di competenza di un dipendente è alla base del lavoro individuale del manager e dell'ufficio risorse umane, per stimolare le motivazioni interne ed esterne, l'autosviluppo e l'attuazione di programmi di qualità ed efficienza del lavoro.

Profilo di competenza della posizione - la base per la selezione del personale, il lavoro di gestione del personale, le descrizioni dei lavori, la certificazione, i piani di sviluppo, i programmi di incentivazione, i piani di lavoro personali.

Gli indicatori di profilo sono valutati su una scala di cinque punti.

La natura sistemica della valutazione è che l'indagine consente di valutare contemporaneamente la conformità dei dipendenti in termini di efficienza lavorativa e loro ranking, in termini di orientamento alle attività produttive attuali e future, professionalità, stile di lavoro e relazioni sociali.

Metodologia di valutazione della matrice.

Dall'intero elenco dei criteri di valutazione, che può contenere decine di posizioni, i criteri più significativi sono contraddistinti in modo esperto dai responsabili delle divisioni funzionali e lineari, che rivelano requisiti professionali per questo tipo di lavoro, compiti urgenti per i dipendenti, dettati da attività produttive attuali e prospettiche, nonché le caratteristiche personali dei dipendenti e il loro stile di lavoro. Naturalmente, lo sviluppo di indicatori oggettivi e pertinenti è un problema serio per l'attuazione di una valutazione globale. Ma paga bene.

Questi criteri, il cui numero dovrebbe essere ottimale e non infinito, sono disposti in una tabella a matrice, dove i criteri si trovano da un lato ei nomi dei membri del team sono dall'altro lato. Ogni dipendente fornisce le proprie valutazioni ai colleghi. Di conseguenza, si ottengono stime per ciascun dipendente in base a criteri pertinenti in un momento specifico e in un team specifico.

Il valore di questo metodo sta nel fatto che integra realmente i valori aziendali, le esigenze professionali e le caratteristiche personali dei dipendenti. Inoltre, consente al capo del dipartimento di influenzare la formazione della squadra nelle giuste direzioni, nonché di modificare (aggiornare) in modo flessibile queste direzioni a seconda dello stato delle cose e delle mutevoli attività del dipartimento.

La tabella 2.5 presenta i criteri selezionati.

Tabella 2.5 - Elenco dei criteri di valutazione del personale

Questo elenco è stato distribuito tra i dipendenti di Dairy Products LLC e i risultati del sondaggio sono presentati nell'Appendice D.

Pertanto, l'indicatore più alto è caratterizzato dal criterio "relazioni professionali", il più basso - "requisiti promettenti".

È stato inoltre sviluppato un questionario per la valutazione delle qualità professionali dei dipendenti. Ai dipendenti è stato chiesto di valutare i criteri selezionati su una scala di dieci punti (vedi allegato E).

I punteggi medi ottenuti a seguito dell'indagine sono presentati nella Tabella 2.6.

Tabella 2.6 - I risultati della valutazione delle qualità professionali del personale

I criteri che hanno ricevuto il punteggio più alto: lo stato di salute e lo sviluppo fisico, la chiarezza di espressione dei pensieri, la cultura del linguaggio, la capacità di stabilire e mantenere forti relazioni commerciali con il capo / subordinati. Il personale è caratterizzato da buoni indicatori in termini di salute e sviluppo fisico, capacità abbastanza sufficienti per instaurare e mantenere solide relazioni di servizio e di affari con il capo e/o subordinati; la chiarezza di espressione dei pensieri, la cultura del discorso è abbastanza ovvia.

I criteri che hanno ricevuto il punteggio più basso: esperienza lavorativa e conoscenza pratica nella posizione ricoperta, livello di competenza professionale (professionalità personale), iniziativa e intraprendenza, voglia di innovazione.

Ciò indica che l'esperienza e la conoscenza pratica del personale non è molto grande, l'iniziativa e l'intraprendenza non sono sempre dimostrate sufficienti, nonché un livello soddisfacente di competenza professionale (professionalità personale).

Le conoscenze e le capacità pratiche del personale sono soddisfacenti, il livello di capacità e competenze organizzative è soddisfacente, tuttavia si può notare che si tende ad aumentare l'efficacia dei risultati delle attività professionali man mano che si acquisisce esperienza, così come il desiderio di accrescere le conoscenze professionali.

Pertanto, a seguito dell'analisi del funzionamento del sistema di gestione del personale e del suo sviluppo, nonché della valutazione del personale in Dairy Products LLC, sono stati identificati i seguenti problemi:

mancanza di servizio del personale in quanto tale;

la ricerca e selezione dei dipendenti non avviene secondo la strategia di gestione del personale o la politica del personale, ma al verificarsi di un posto vacante “bruciante”;

non c'è sviluppo del personale, ma si nota la volontà dei dipendenti di crescita professionale e di carriera;

l'adeguamento professionale del personale è attuato “di passaggio”, senza un adeguato supporto organizzativo e metodologico;

mancanza di “propaganda” di cambiamenti e una nuova visione da parte dei dipendenti delle prospettive future;

mancanza di strategie di sviluppo e formazione del personale.

Questi problemi indicano la necessità di migliorare il sistema di gestione del personale nell'organizzazione e se la direzione dell'organizzazione presta la dovuta attenzione a questo problema, l'azienda ha tutte le possibilità per un ulteriore sviluppo di successo.

3. La possibilità di applicare l'esperienza straniera nella gestione del personale in Dairy Products LLC

1 Indicazioni per migliorare il sistema di gestione del personale, tenendo conto dell'esperienza giapponese in Dairy Products LLC

L'obiettivo principale della gestione del personale è garantire l'efficace organizzazione delle risorse umane all'interno dell'organizzazione e la formazione di una persona con elevata responsabilità, psicologia collettiva, qualifiche elevate e un senso sviluppato del comproprietario dell'impresa.

Gli obiettivi della gestione del personale saranno raggiunti solo se la direzione inizia a considerare le risorse umane dell'impresa come la chiave della sua efficacia. Per raggiungere questo obiettivo, la direzione deve garantire lo sviluppo del personale professionale come condizione essenziale, la cui attuazione è impossibile senza un'attenta pianificazione, un lavoro scrupoloso e una valutazione.

Sulla base di quanto sopra, un risultato positivo dall'introduzione di qualsiasi metodo di gestione straniera, incluso il giapponese, è possibile solo se possono essere pienamente adattati alla cultura economica russa. È possibile che lo stile di gestione giapponese, o almeno le sue caratteristiche essenziali, sia simile nell'aspetto a quello russo. Per la Russia, che è quasi un terzo del Paese dell'Estremo Oriente, questa ipotesi non sembra sorprendente.

Il sistema di gestione giapponese, secondo molti ricercatori, consente l'utilizzo più completo delle conoscenze e delle capacità dei dipendenti nel raggiungimento degli obiettivi dell'impresa. Di recente, un numero crescente di imprese americane ha implementato le tecniche e i metodi del modello di gestione giapponese, che consentono di creare le condizioni per un lavoro più produttivo dei dipendenti. Probabilmente, per la gestione più efficace delle imprese russe, è opportuno e accessibile integrare le migliori conquiste del management sia occidentale che giapponese, combinandole in modo ottimale.

Quindi, l'introduzione di quali elementi del sistema di gestione giapponese per Dairy Products LLC potrebbero determinarne l'effettivo funzionamento?

I compiti principali degli affari e del governo in Giappone sono il comfort dei membri della società e la soddisfazione dei bisogni individuali. Competitività, uguaglianza ed equità sono definiti criteri uguali e ugualmente importanti di successo sociale. Criteri non meno importanti sono la solidarietà interna dei membri dei sociologi a tutti i livelli, l'assenza di invidia e l'investimento nella generazione futura. Gli obiettivi moderni sono generalmente dichiarati come la creazione di una società prospera e un'assistenza favorevole alla comunità mondiale.

Di fondamentale importanza per la realizzazione degli obiettivi sopra delineati è la necessità di prestare attenzione allo sviluppo delle risorse umane. Le persone sono considerate la principale ricchezza competitiva di qualsiasi organizzazione. Le risorse umane devono essere sviluppate per raggiungere obiettivi strategici, non distruggere l'armonia esistente e prevenire la disarmonia in futuro.

A questo proposito, è necessario apportare alcune modifiche al sistema di gestione del personale e sviluppare misure relative al miglioramento del nuovo sistema di gestione del personale di Dairy Products LLC e possono essere presentate nella sequenza seguente.

Per un leader, devi iniziare a lavorare con la coesione della tua squadra, per questo devi sviluppare una strategia per l'organizzazione e portarla a tutti i dipendenti dell'organizzazione senza eccezioni. È molto utile che il maggior numero possibile di dipendenti prenda parte allo sviluppo della strategia, la voce di tutti dovrebbe essere ascoltata.

Il secondo passo importante dovrebbe essere la discussione della strategia adottata nel gruppo di lavoro.

È estremamente importante in ciascuna unità strutturale di Dairy Products LLC formare una visione chiara e precisa di come questa strategia verrà implementata in un particolare dipartimento, team. In questa fase, è necessario discutere con i dipendenti il ​​modello di comportamento di un dipendente di questa unità, per discutere i criteri di valutazione del lavoro. Il manager deve assicurarsi che tutti i dipendenti del suo dipartimento comprendano i loro compiti e quale comportamento si aspetta da loro la direzione dell'azienda.

Ecco perché il terzo passaggio dovrebbe essere colloqui individuali con ciascun dipendente del dipartimento, unità, team. Durante questi colloqui, è necessario chiarire gli scopi e gli obiettivi del dipendente, il suo comportamento e, se necessario, apportare modifiche. In futuro, tali riunioni dovrebbero essere regolari e svolgersi più spesso che in condizioni normali.

Per tenere informato il personale sulla posizione attuale e strategica, si raccomanda:

) disponibilità di un calendario di incontri tra il dirigente ei dipendenti, affisso presso lo stand informativo;

) l'opportunità, qualche giorno prima della riunione programmata, di trasferire al segretario del capo quesiti per i quali i dipendenti desidererebbero ricevere risposta. Questo punto è importante dal punto di vista che il gestore non può sempre rispondere con competenza ad alcune domande specifiche (di natura economica, legale, ecc.). A questo proposito, la possibilità di una conoscenza preliminare delle domande gli offre l'opportunità di consultazioni preliminari con specialisti, nonché l'opportunità di preparare giustificazioni documentali per le sue risposte.

In questo caso, l'attenzione e la cura del manager è il più forte stimolo di attività per il dipendente. Ogni dipendente dovrebbe sentirsi parte di una squadra che ha a cuore il destino di questa persona. In questo caso, il leader funge da portavoce della preoccupazione del team per il dipendente.

Queste misure dovrebbero mirare a creare una nuova immagine di atteggiamento nei confronti del lavoro in ciascun dipendente e, in primo luogo, nei dirigenti.

Coinvolgimento del personale nel processo decisionale. Organizzando questa direzione di attività, la gestione dovrebbe basarsi su due principi fondamentali.

In primo luogo, la persona che esegue il lavoro sa meglio di chiunque altro come farlo, e quindi è in grado di migliorarlo meglio di chiunque altro.

In secondo luogo, una persona è maggiormente impegnata nelle proprie idee. Il Giappone, il primo a livello nazionale ad attuare l'idea del coinvolgimento del personale nel processo decisionale, ha ottenuto risultati migliori a costi inferiori rispetto ai concorrenti su apparecchiature di ultima generazione, ma con vecchi metodi di gestione dei comandi che non sfruttano il potenziale della squadra. In questo caso è stato utilizzato uno schema semplice e naturale:

la gestione dell'organizzazione ha creato le condizioni per la manifestazione di iniziativa, la discussione collettiva dei problemi, la partecipazione all'attuazione delle proprie idee;

l'attuazione delle proposte ha comportato un aumento significativo della produttività del lavoro nei luoghi di lavoro;

la crescita della produttività del lavoro, a sua volta, ha contribuito a ridurre i costi, per poi portare ad un aumento del volume delle vendite e della crescita del reddito.

Il coinvolgimento del personale nel processo decisionale implica il momento del trasferimento di responsabilità e questo, a sua volta, significa che i dipendenti condividono la responsabilità dello stato di cose nell'impresa (qualunque essa sia).

Si consiglia di utilizzare elementi del sistema giapponese di formazione sul lavoro nelle attività di Dairy Products LLC, ovvero: briefing e rotazione.

Il briefing è una spiegazione e una dimostrazione dei metodi di lavoro direttamente sul posto di lavoro ed è svolto sia da un dipendente che da tempo svolge queste funzioni, sia da un istruttore appositamente formato. In una determinata impresa, questa funzione può essere svolta da un capoturno o da un direttore di produzione. Il briefing è, di regola, breve, incentrato sullo sviluppo di specifiche operazioni o procedure che fanno parte dei doveri professionali dello studente. Il coaching sul posto di lavoro è un mezzo economico ed efficace per sviluppare semplici competenze tecniche.

La rotazione è un metodo di autoapprendimento in cui un dipendente si sposta temporaneamente in un'altra posizione per acquisire nuove competenze. Oltre a un effetto puramente educativo, la rotazione ha un effetto positivo sulla motivazione dei dipendenti, aiuta a superare lo stress causato da funzioni produttive monotone, perché. i dipendenti dell'impresa sono costretti a lavorare per molti anni nello stesso posto di lavoro, eseguire la stessa operazione disgustosa, che riduce il loro interesse per il lavoro, sopprime l'iniziativa e ostacola la crescita professionale. L'introduzione di un sistema di rotazione crea le condizioni per l'interesse a lungo termine per l'occupazione dei dipendenti, può contribuire alla loro crescita professionale, rendere i dipendenti più felici, consente di apprendere vari aspetti dell'impresa e agire con obiettività nell'interesse dell'intera azienda.

Queste proposte non richiedono alcun investimento e il sistema di rotazione può essere fissato con l'ausilio di un provvedimento (vedi Appendice G).

Oltre al coaching e alla rotazione del personale nell'impresa analizzata, si raccomanda di utilizzare la cosiddetta formazione al di fuori del luogo di lavoro.

Quando si assume in questa organizzazione, viene prestata eccessiva attenzione alla verifica delle speciali conoscenze professionali delle persone in cerca di lavoro e soprattutto alla presenza di significative esperienze lavorative in altre organizzazioni. Allo stesso tempo, Dairy Products LLC non ha i propri programmi di formazione dei dipendenti. Nelle aziende giapponesi, al contrario, con rare eccezioni, non richiedono una formazione speciale e ristretta da parte delle istituzioni educative e tengono conto, al momento dell'assunzione, principalmente delle prospettive generali dei dipendenti e della loro capacità di abituarsi alla squadra. Le stesse imprese addestrano i dipendenti nelle competenze limitate necessarie. Pertanto, in questa azienda è necessario introdurre tale pratica e allo stesso tempo creare i propri sistemi di formazione interni per non perdere potenziali promettenti dipendenti che non hanno conoscenze altamente specializzate, nonché per garantire la professionalità e crescita umana dei dipendenti.

A tal fine si propongono le seguenti misure per lo sviluppo del personale e la formazione periodica del personale.

La formazione presso Dairy Products LLC dovrebbe essere focalizzata sul presente e progettata per risolvere problemi aziendali momentanei, il suo obiettivo è instillare in un dipendente le competenze specifiche di cui i dipendenti hanno bisogno.

La formazione è fornita sia su base obbligatoria che volontaria. Tutta la formazione si svolge in cinque fasi:

1) analisi del bisogno di formazione;

2) pianificazione e progettazione della formazione;

) sviluppo di un programma di formazione;

) condurre la formazione;

) valutazione dell'efficacia della formazione.

Viene eseguita la rigorosa osservanza di tutte le fasi, poiché se si salta almeno una fase, la qualità dell'allenamento diminuirà notevolmente.

La formazione del personale presso Dairy Products LLC deve essere svolta nei seguenti casi:

quando si introducono nuovi standard di lavoro;

quando ci sono requisiti per migliorare l'efficienza del lavoro;

con l'emergere di nuove tecnologie;

quando le richieste dei clienti o dei clienti aumentano;

quando si trasferiscono dipendenti a nuove posizioni;

quando si introducono nuovi sistemi informativi;

quando si introducono nuovi principi contabili;

quando si introducono altre innovazioni.

La necessità di formazione è determinata dal line manager, che organizza il processo di formazione per i suoi subordinati. Il compito principale della formazione avanzata per dirigenti, specialisti e lavoratori è aumentare il livello di qualificazione di tutto il personale, al fine di formare professionalità tra i dipendenti.

Dopo la formazione, viene effettuata una valutazione, che prevede:

valutazione del livello di conoscenza professionale del dipendente;

valutazione delle attività produttive del dipendente;

valutazione delle qualità personali di un dipendente in base alle esigenze del luogo di lavoro.

La valutazione viene effettuata secondo i seguenti criteri (indicatori) a 5 livelli (su una scala a 5 punti). I criteri di valutazione possono cambiare, ma la loro struttura rimane invariata. I criteri di valutazione delle prestazioni includono:

1) risultati (efficienza) delle attività:

Per i manager: contributo personale alla realizzazione dei piani d'impresa; nessuna interruzione degli obblighi previsti e contrattuali; contributo personale all'introduzione di nuove attrezzature e tecnologie, miglioramento dell'organizzazione del lavoro nelle nuove condizioni economiche, stabilità finanziaria; clima socio-psicologico favorevole;

per gli specialisti: pieno e propositivo svolgimento delle funzioni ufficiali; nessuna interruzione degli obiettivi pianificati; osservanza della disciplina del lavoro; contributo personale all'introduzione di nuove apparecchiature e tecnologie.

Il capo del dipendente effettua un'analisi delle sue attività ed effettua una valutazione generalizzata secondo tale criterio;

2) qualità del lavoro:

Per i manager: sapiente combinazione di stili di gestione; la capacità di scegliere strategie promettenti per lo sviluppo della produzione;

per gli specialisti: consegna del lavoro dalla prima presentazione; nessun errore durante l'esecuzione delle attività; padronanza di specialità correlate; alta cultura degli incarichi, ecc.;

) la professionalità è valutata in base all'esperienza o alla categoria del dipendente, alla qualità del lavoro, all'assenza di errori professionali, all'indipendenza nelle decisioni, alla fondatezza del rischio, ecc.;

) la valutazione delle qualità personali, cioè psicologiche individuali del dipendente, è effettuata al fine di determinare la conformità di tali qualità ai requisiti del luogo di lavoro.

Le prestazioni dei dipendenti sono valutate dal supervisore diretto o da un esperto invitato.

Quando si valutano i dipendenti di questa impresa secondo questa metodologia, viene compilata una scheda per valutare le attività e le caratteristiche delle qualità personali del dipendente (tabella 3.1).

Tabella 3.1 - Valutazione delle attività e delle qualità personali del dipendente

In questa scheda è apposto un segno “+” nella colonna corrispondente della valutazione. Quindi viene calcolato il punteggio medio. Il foglio è firmato dallo specialista certificato.

Va notato che la valutazione deve essere obiettiva e competente, poiché la capacità dei dipendenti di far fronte ai compiti e alle responsabilità loro assegnati nello svolgimento delle proprie attività dipende in gran parte dal suo risultato.

Ma l'efficacia di questo processo sarà solo quando l'impresa avrà un sistema parallelo di incentivi morali e materiali.

3.2 Proposte di miglioramento dei sistemi di incentivazione dei dipendenti

Nelle organizzazioni della Terra dei Fiori di Ciliegio, manager e proprietari partono dal fatto che sono le condizioni, e non i manager, a incoraggiare il dipendente a lavorare in modo efficace. Pertanto, i leader giapponesi organizzano le cose in modo tale che i dipendenti abbiano le motivazioni più forti per un lavoro produttivo e la motivazione si estende non solo al posto di lavoro, ma anche all'ambiente familiare.

Procedendo da ciò, nella società LLC "Dairy Products", la motivazione dovrebbe svolgere un ruolo dominante. Dopo tutto, cos'è la motivazione? Può essere definito come un insieme di forze che inducono una persona a compiere azioni con il dispendio di determinati sforzi, ad un certo livello di diligenza, con un certo grado di perseveranza verso il raggiungimento degli obiettivi prefissati.

La gestione di LLC "Dairy Products" nel processo di collaborazione con il personale dell'organizzazione dovrebbe utilizzare attivamente tipi di motivazione sia economici che non economici. L'essenza dei metodi economici è la seguente: le persone, a seguito del soddisfacimento dei requisiti della leadership, ricevono benefici che aumentano il loro livello di benessere. Le motivazioni economiche più utilizzate nell'azienda in esame sono: piccoli bonus, aumenti salariali, programmi bonus, principalmente per quadri e top manager.

Ma poiché la struttura principale del personale è composta da lavoratori che lavorano nella produzione, il seguente schema di motivazione può essere utilizzato per migliorare la qualità del lavoro e aumentare il loro interesse.

Al fine di accrescere l'interesse materiale dei lavoratori, si propone un sistema di remunerazione basato sull'applicazione del criterio dell'efficienza del lavoro. L'essenza del sistema proposto è che il salario dei dipendenti è composto da due parti: costante e variabile. La parte costante dello stipendio è fissa (stipendio, tariffa) e la parte variabile è un bonus, il cui importo dipende non solo dai risultati del lavoro di un singolo dipendente, ma anche dai risultati del lavoro della squadra in cui lavora e la sua quota nei risultati complessivi della squadra. La particolarità del sistema di pagamento proposto è che non solo stimola il lavoro dei dipendenti stessi, ma prevede anche per la gestione dell'impresa la possibilità di gestione operativa e stabilizzazione della necessaria efficienza del lavoro dei dipendenti con cambiamenti incontrollati nella reddito dell'impresa.

Gli incentivi per i dipendenti per aumentare la produttività del lavoro nell'impresa hanno un vantaggio, poiché la relazione tra risultati e costo del lavoro è chiaramente definita.

Quando si distribuisce il fondo di incentivazione collettivo, la produttività del lavoro individuale può essere determinata per i lavoratori a cottimo attraverso la percentuale di adempimento degli standard di produzione, per i lavoratori a tempo parziale - attraverso l'esecuzione di compiti standardizzati.

Inoltre, al fine di migliorare gli incentivi materiali, oltre alla tariffa base (stipendio), ai dipendenti deve essere corrisposta la seguente retribuzione:

compenso per esperienza lavorativa continua.

Il pagamento della retribuzione ai dipendenti dovrebbe essere effettuato sotto forma di premi percentuali mensili sulla retribuzione ufficiale, a seconda dell'anzianità continuativa di servizio che dà diritto a percepire la retribuzione (tabella 3.2).

Tabella 3.2 - Pagamento del compenso

La maturazione e il pagamento della retribuzione per l'esperienza lavorativa continua negli importi specificati avviene mensilmente per il tempo effettivamente lavorato, previa disponibilità di fondi propri.

L'anzianità di servizio viene calcolata una volta all'inizio dell'anno. La durata del servizio che dà diritto a ricevere una remunerazione include solo il tempo di lavoro nella società Dairy Products LLC.

I capi dipartimento hanno il diritto di ridurre l'importo della retribuzione per i dipendenti per omissioni di produzione nel lavoro, ma non oltre il 50%:

in violazione della disciplina del lavoro e della tecnologia;

ritardo al lavoro e partenza anticipata dal lavoro;

per azione disciplinare;

per la responsabilità amministrativa e penale;

per omissioni sul lavoro.

Parallelamente, al fine di migliorare la qualità del lavoro del team e aumentare il loro interesse, si raccomanda alla direzione di Dairy Products LLC di utilizzare i seguenti schemi di motivazione del personale:

premi premium;

pagare una retribuzione forfettaria per gli anniversari del lavoro dei dipendenti dell'impresa;

doni preziosi;

dichiarazione di gratitudine, nonché presentazione di diplomi e certificati;

a tutti i dipendenti dovrebbe essere fornita assistenza finanziaria in caso di difficoltà finanziarie, in caso di incidente, malattia prolungata, ecc. Se sono disponibili fondi, è anche necessario pagare l'assistenza materiale per le ferie per un importo fino a due stipendi ufficiali ( aliquote tariffarie).

Calcolare l'efficacia delle misure proposte. Come mostra l'esperienza straniera, nel caso dell'interesse materiale, la produttività del lavoro aumenta del 10%. Dato che la parte incentivante dei salari dopo l'attuazione delle misure sarà in media del 20% dei salari, quindi con un salario medio dei lavoratori di 11.100 rubli, l'effetto economico sarà:

* 0,20 * 0,1 \u003d 222 rubli. mensile da 1 persona.

Di conseguenza, per l'anno il risparmio sarà: 222*12*20 persone. (solo lavoratori) = 53280 rubli.

Ciò libera il libro paga, che può essere speso per la formazione periodica del personale.

Gli incentivi non economici possono essere sia organizzativi che morali. L'organizzazione include obiettivi motivazionali per attirare un dipendente a partecipare alla gestione dell'organizzazione. Sulla base di ciò, gli obiettivi dovrebbero essere difficili e indicativi, poiché tali obiettivi suscitano nelle persone il desiderio di mettersi alla prova, contribuiscono all'emergere dell'eccitazione. Modi morali: elogi pubblici, al fine di dimostrare che il dipendente è osservato, gioito per il suo successo e distinto dal resto del personale, possibilità di concedere il diritto di voto, lavoro più interessante, riconoscimento del dipendente a qualsiasi livello .

Tutto ciò contribuirà a un aumento significativo del livello di lavoro del team e, di conseguenza, garantirà un aumento della redditività delle attività dell'intera organizzazione. Pertanto, la politica di Dairy Products LLC dovrebbe essere costruita in modo tale che il sistema di remunerazione dei dipendenti risponda in modo flessibile a eventuali cambiamenti che si verificano nel processo di raggiungimento degli obiettivi fissati.

Conclusione

Oggi nel nostro paese ci sono un gran numero di questioni irrisolte e contraddizioni nell'organizzazione del sistema di gestione del personale. Lo studio e l'applicazione di metodi efficaci di gestione del personale ci consentirà di migliorare qualitativamente l'organizzazione del lavoro dei dipendenti e di unirli in un unico team.

Esistono molti modelli di gestione. Alcuni di essi si basano sulla priorità del fattore umano e differiscono in modo significativo l'uno dall'altro. Le loro principali differenze risiedono nell'interpretazione delle principali caratteristiche essenziali dei lavoratori, delle motivazioni della loro attività lavorativa e del comportamento sociale e produttivo. Esistono due modelli di gestione nel mondo: occidentale (USA) e orientale (Giappone). Ora possiamo parlare anche di alcune caratteristiche universali del modello di gestione del personale, che includono elementi occidentali e orientali. Naturalmente, l'applicazione di determinate modalità di gestione, indipendentemente dalla loro origine, richiede cambiamenti, adattamenti alle caratteristiche socio-economiche e culturali del Paese.

In questo lavoro, nel primo capitolo, sono stati considerati i problemi del sistema di gestione del personale russo, sono state delineate le basi teoriche dei sistemi di gestione del personale giapponese e americano, che sono estremamente diversi e significativi, e sono stati considerati i sistemi di gestione del personale modificati.

Insieme ai fondamenti teorici dell'argomento, nel secondo capitolo è stata svolta un'analisi della composizione del personale e del sistema di gestione del personale di Dairy Products LLC.

Questa organizzazione opera nel mercato dei prodotti petroliferi e grassi da circa quattro anni. In questo periodo l'azienda ha conquistato una certa fetta di mercato dalla Siberia all'Estremo Oriente. Il numero del personale è di 35 persone.

Il potenziale del personale di Dairy Products LLC è piuttosto vario. Il personale è stabile, il turnover del personale è basso, il che indica che l'azienda ha creato tutte le condizioni necessarie per il normale lavoro del personale. Anche l'aumento della quota di lavoratori con istruzione superiore e la predominanza di lavoratori con esperienza lavorativa lunga dovrebbero essere attribuiti a caratteristiche positive.

Il personale è caratterizzato da buoni indicatori in termini di salute e sviluppo fisico, capacità abbastanza sufficienti per instaurare e mantenere solide relazioni di servizio e di affari con il capo e/o subordinati; la chiarezza di espressione dei pensieri, la cultura del discorso è abbastanza ovvia.

Tuttavia, l'esperienza e la conoscenza pratica del personale non sono molto grandi, l'iniziativa e l'intraprendenza non sono sempre dimostrate sufficienti, nonché un livello soddisfacente di competenza professionale (professionalità personale), ma si tende ad aumentare l'efficacia dei risultati dell'attività professionale come esperienza maturata, nonché il desiderio di migliorare le competenze professionali.

Non esiste un responsabile delle risorse umane qualificato presso Dairy Products LLC, quindi la politica del personale non viene formata in alcun modo. Il flusso di lavoro del personale, il libro paga e la contabilità dell'orario di lavoro sono effettuati dall'ufficio contabilità, dalla selezione del personale - dal capo dell'impresa. La ricerca e selezione dei dipendenti non avviene secondo la strategia di gestione del personale, ma al verificarsi di una “vacanza calda”. Non esiste una strategia per lo sviluppo e la formazione del personale, l'adeguamento professionale del personale viene attuato "di passaggio", senza un adeguato supporto organizzativo e metodologico.

Individuate le principali problematiche, sono state proposte alcune modifiche al sistema di gestione del personale e sono state sviluppate misure relative al miglioramento del nuovo sistema di gestione del personale di Dairy Products LLC:

) per un leader, devi iniziare a lavorare con la coesione della tua squadra, per questo devi sviluppare una strategia per l'organizzazione e portarla a tutti i dipendenti dell'organizzazione senza eccezioni. È molto utile che il maggior numero possibile di dipendenti partecipi allo sviluppo della strategia, la voce di tutti dovrebbe essere ascoltata;

) coinvolgimento del personale nel processo decisionale;

) è opportuno utilizzare la formazione sul posto di lavoro nelle attività di Dairy Products LLC: briefing e rotazione, nonché utilizzare in parallelo anche la cd formazione fuori dal luogo di lavoro;

) al fine di accrescere l'interesse materiale dei lavoratori, è stato proposto un sistema di remunerazione basato sull'applicazione del criterio dell'efficienza del lavoro;

) anche per migliorare gli incentivi materiali per i dipendenti, è necessario corrispondere una retribuzione.

Le misure proposte contribuiranno ad aumentare la produttività del lavoro, aumentare la motivazione professionale, un processo decisionale rapido e di alta qualità, migliorare lo stato sociale dei dipendenti e un'efficace gestione del personale, che in generale avrà un effetto positivo sulle prestazioni di Dairy Products LLC.

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Introduzione ................................................. ................................................ .. ...... 3

1. Possibilità di utilizzare l'esperienza straniera nella gestione del personale nella pratica russa ............................. ......................... ................................ ............................. .................. quattro

2. Caratteristiche del modello americano ................................................ .... ........... 7

3. Esperienza giapponese nella gestione del personale ................................................ .... ....... quindici

4. Peculiarità della gestione del personale nei paesi dell'Europa occidentale.......... 22

4.1. Approcci tradizionali e innovativi nel modello di gestione dell'Europa occidentale ............................. ........................................................... ............................................................. ... 22

4.2. Premi non finanziari ................................................ ................ .............. trenta

Conclusione................................................. .................................................. 34

Bibliografia:................................................................ . ............................................. 36

La comprensione che la gestione è un aspetto speciale del funzionamento di un'organizzazione è stata realizzata per la prima volta negli Stati Uniti. E questo significa che la stessa gestione è in gran parte un fenomeno americano, che riflette le peculiarità dell'immagine americana del mondo.

Il management americano è caratterizzato da una rigida organizzazione del management. Per lui è più caratteristico il desiderio di formalizzare i rapporti manageriali.

Per il management americano è molto caratteristico l'idea di responsabilità personale del dipendente. L'efficacia del lavoro di un determinato leader è determinata in base al fatto che sia stato in grado di raggiungere personalmente gli obiettivi che gli erano stati fissati.

La gestione europea differisce in piccola misura da quella americana. Il fatto è che l'Europa e gli USA sono culture abbastanza vicine, e quindi lo scambio di realizzazioni tra loro procede con meno difficoltà.

In Europa, come negli Stati Uniti, le piccole e medie imprese svolgono un ruolo molto importante nell'economia. Questo determina anche alcune caratteristiche della gestione europea. Per le piccole imprese, la necessità di sopravvivere è più urgente, quindi è necessaria una risposta più rapida a qualsiasi cambiamento, anche minimo, della situazione, a cui è necessario adattarsi.

Una delle differenze significative tra il management europeo e il management americano è che in Europa, anche nell'ambito di grandi aziende e società, le filiali mantengono un notevole grado di indipendenza. Questa autonomia può applicarsi sia alle decisioni produttive e finanziarie, sia all'innovazione. I problemi di gestione di imprese relativamente piccole in Europa sono più rilevanti che negli Stati Uniti.

Il management giapponese è influenzato dalla cultura originaria del Giappone e dal fatto che sia entrato nel mercato mondiale solo dopo la seconda guerra mondiale. Il Giappone ha ripreso dall'Europa e dagli Stati Uniti gli aspetti positivi dell'esperienza, in primis l'orientamento verso le nuove tecnologie ei metodi psicologici di gestione. In Giappone, l'esperienza lavorativa è più apprezzata dell'istruzione, quindi i leader in Giappone vengono formati direttamente sul posto di lavoro. Se in Europa e negli USA danno prima una conoscenza teorica, che poi viene consolidata dalla pratica, poi in Giappone forniscono pratica, che solo allora si trasforma in conoscenza.

I giapponesi sono molto attenti alle connessioni tra le persone, oltre che alle caratteristiche personali dei dipendenti, tendono a selezionare una posizione per una persona, e non una persona per una posizione. I giapponesi evitano l'individualismo nelle loro azioni, non sono inclini a imporre la responsabilità personale, praticamente non controllano l'efficacia delle azioni di un singolo lavoratore; molto più importante per loro è la responsabilità collettiva (di gruppo). Un'altra caratteristica del management giapponese è che i dirigenti prestano particolare attenzione alle innovazioni tecnologiche. Da questo punto di vista, il Giappone supera tutti i paesi del mondo.

Il vantaggio dell'esperienza giapponese per il management russo risiede principalmente in connessione con l'integrazione morbida del meglio che è stato sviluppato nella cultura aziendale in Europa e negli Stati Uniti. La professione di "manager" è una delle più apprezzate e, soprattutto, una delle più ricercate.

La scienza del management in Russia è agli albori. Le differenze significative riguardano la cultura: i valori e i principi che sono alla base della nostra società. Anche il comportamento dei consumatori è specifico. Una ricca tradizione creata dagli statisti e dagli imprenditori dei secoli passati deve ancora essere integrata nella nostra comprensione della gestione.

2. Caratteristiche del modello americano

Di noto interesse è lo studio del modello di gestione americano. Fu negli Stati Uniti che si formò per la prima volta la scienza e la pratica del management. Il modello americano è utilizzato nelle società nel Regno Unito, negli Stati Uniti, in Australia, in Nuova Zelanda, in Canada e in altri paesi. È caratterizzato dalla presenza di azionisti individuali e da un numero sempre crescente di azionisti indipendenti, cioè non legati alle società di capitali (si chiamano azionisti "esterni" o "estranei"), nonché da un quadro normativo ben definito che definisce i diritti e gli obblighi di tre partecipanti chiave: manager, amministratori e azionisti.

Il management americano assorbì le fondamenta della scuola classica fondata da Henri Fayol. Gli americani Luther Gyulik e Lindal Urvik hanno fatto molto per rendere popolari le disposizioni principali della scuola classica. La scuola classica ha avuto un'influenza significativa sulla formazione di tutte le altre aree della teoria manageriale americana.

Il modello di governance americano è nato a cavallo tra il XIX e il XX secolo, quando gli Stati Uniti hanno conosciuto un boom economico. Enormi risorse naturali attirarono le menti avanzate di quel tempo; il livello di sviluppo dell'ingegneria e della tecnologia entrava in netto contrasto con il sistema dei rapporti di produzione che si era sviluppato in quel momento. Il capitalismo classico stava passando al suo stadio monopolistico più alto. Fu durante questo periodo che si formarono i presupposti oggettivi per l'emergere della "gestione scientifica" negli Stati Uniti e le attività del suo leader, Frederick Winslow Taylor.

Non è affatto un caso che il centro di sviluppo della teoria e della pratica del management all'inizio del XX secolo si sia spostato dall'Inghilterra all'America. Le attività dei fondatori della "gestione scientifica" riflettevano le tendenze caratteristiche dell'era del capitalismo classico: un'economia di libero mercato, l'imprenditorialità individuale, il predominio delle medie e piccole imprese. L'organizzazione del lavoro e della gestione in una tale "economia locale" non richiedeva l'applicazione sistematica della scienza, e la scienza stessa non era ancora l'istituzione sociale dominante, la principale forza produttiva dell'industria. Tale era lo stato delle cose in Inghilterra nell'era di Arkwright, Smith, Bolton e Owen. Possiamo quindi concludere che è stato il modello inglese, o meglio anglosassone, a costituire la base della scuola americana di management.

Una situazione diversa si sviluppò tra la fine del XIX e l'inizio del XX secolo negli Stati Uniti, che, in termini di livello tecnico di produzione, divennero uno dei leader mondiali. Alcuni fatti aiutano a capire perché l'America si è rivelata la culla del governo moderno. Già all'inizio del 20° secolo, gli Stati Uniti erano praticamente l'unico Paese in cui una persona poteva superare le difficoltà legate alla sua origine, nazionalità, dimostrando competenza personale. Il fattore principale nello sviluppo della scienza manageriale qui non sono state le medie e piccole imprese, ma le grandi imprese: aziende grandi e super grandi, come Midvale Steel e Bethlehem Steel, ad esempio, ognuna delle quali impiegava diverse migliaia di persone. In America, scriveva Peter Drucker, “le grandi corporazioni sono una minoranza, ma una tale minoranza che definisce la struttura tipica della società, il comportamento delle persone, il loro modo di vivere. Il grande business è la base di ogni società industrializzata. Finanzia e dà vita anche alla grande scienza. Anche i sindacati e le amministrazioni pubbliche non sono altro che una risposta sociale al fenomeno del big business: è stato il non intervento dello Stato che ha permesso agli imprenditori che avevano successo all'inizio del loro sviluppo imprenditoriale di diventare monopolisti.

Notando le differenze nello sviluppo dell'industria dell'Europa continentale e del Nord America, alcuni esperti sottolineano che gli americani iniziarono con la meccanizzazione dell'intero complesso delle operazioni, mentre gli europei tendevano a meccanizzare singole operazioni, come la tessitura o la filatura.

In Inghilterra, il pensiero tecnico si è sviluppato nell'ambito della scienza accademica. Per così dire, su base statale, e poi, dopo qualche tempo, è arrivata alla pratica. Gli americani hanno preso in prestito le migliori idee tecniche degli europei in forma finita e le hanno immediatamente tradotte in modelli tecnici concreti. L'approccio nordamericano è stato più flessibile e rapido, l'introduzione della tecnologia è stata meno impigliata nelle reti burocratiche. I centri del progresso tecnologico in Europa sono spesso serviti da agenzie governative e università e negli Stati Uniti - imprese. Le aziende leader avevano laboratori ben attrezzati coinvolti nell'attuazione pratica dei progressi tecnologici. Questi sono i prerequisiti storici per l'emergere della scuola americana di management.

Nella scuola americana di management, è generalmente accettato che il successo di un'azienda dipenda principalmente da fattori interni. Particolare attenzione è riservata all'organizzazione razionale della produzione, alla crescita costante della produttività del lavoro e all'uso efficiente delle risorse. Mentre i fattori esterni passano in secondo piano.

La razionalizzazione della produzione si esprime in un elevato grado di specializzazione dei singoli dipendenti e delle unità strutturali dell'azienda e in una rigida delimitazione delle loro mansioni. I vantaggi della specializzazione sono che riduce la quantità di formazione dei lavoratori, aumenta il livello delle competenze professionali in ogni luogo di lavoro specializzato, separa dalle attività di produzione quelle che non richiedono manodopera qualificata e possono essere svolte da lavoratori non qualificati che ricevono salari più bassi e anche aumenta le capacità di attrezzature specializzate.

Nella maggior parte dei casi le decisioni vengono prese individualmente, mentre il livello di responsabilità nella piramide del management è di uno o due gradini più alto del livello dei manager con potere formale. Ciò significa che la direzione è responsabile delle attività dei propri subordinati.

L'azienda americana opera in un ambiente sociale egualitario. Di conseguenza, i lavoratori qui sono più mobili, cambiano facilmente lavoro alla ricerca di vantaggi individuali. Vale la pena notare che lo spirito di “sacrificio” (altruismo) è raro tra gli americani: anche in azioni volte al beneficio della società, infatti, si rileva facilmente il tornaconto personale. Spesso l'azienda incoraggia la competizione tra i dipendenti (uno dei modi per stimolare), motivo per cui gli americani sono individualisti pronunciati ea volte è molto difficile per loro lavorare in gruppo.

Il modello di gestione americano è caratterizzato da un modello di gestione gerarchico.

Nel modello tradizionale di organizzazione gerarchica, prima di tutto, c'è una distinzione tra il processo di presa delle decisioni strategiche di business e le decisioni operative. La base della gestione strategica è un'analisi sistematica e situazionale dell'ambiente esterno (macroambiente e concorrenti) e interno (ricerca e sviluppo, personale e loro potenziale, finanza, cultura organizzativa, ecc.).

La componente più importante del lavoro pianificato della società è la pianificazione strategica, sorta in condizioni di saturazione del mercato e rallentamento della crescita di un certo numero di società. La pianificazione strategica crea le basi per prendere decisioni di gestione efficaci.

Per ridurre la resistenza dei lavoratori ai cambiamenti organizzativi in ​​atto nelle società, si stanno sviluppando programmi per migliorare la "qualità della vita lavorativa", con l'aiuto del quale i dipendenti di una società sono coinvolti nello sviluppo di una strategia per il suo sviluppo, discutendo questioni di razionalizzazione della produzione e risoluzione di vari problemi interni ed esterni.

La prima riguarda le scelte aziendali dell'impresa, che determinano le principali direzioni del suo funzionamento. Dopo lo sviluppo di quest'ultimo, l'azienda prende decisioni operative per adeguare la propria attività a diverse circostanze impreviste (guasto di attrezzature, matrimonio, ecc.) e ai mutamenti della situazione del mercato.

Attualmente negli Stati Uniti si sono diffuse quattro forme principali di coinvolgimento dei lavoratori nella gestione: partecipazione dei lavoratori alla gestione del lavoro e qualità del prodotto in officina; creazione di consigli di lavoro (comitati paritetici) di lavoratori e dirigenti; sviluppo di sistemi di partecipazione agli utili; attrarre i rappresentanti dei lavoratori nei consigli di amministrazione delle società.

Nell'economia americana, lo stato non gioca un ruolo significativo come proprietario dei mezzi di produzione e imprenditore in generale. La quota del settore pubblico sul PIL è di circa il 4% e, insieme alle imprese degli enti locali, di circa il 13% del PIL. Impiega circa il 14-15% della forza lavoro. Lo stato possiede una parte significativa della proprietà: quasi il 25% del territorio, la rete di strade federali e molte altre imprese infrastrutturali.

Lo Stato svolge un ruolo decisivo nella riproduzione della forza lavoro, nella protezione dell'ambiente e nello sviluppo della sfera scientifica. Svolge la regolamentazione a livello nazionale attraverso la politica monetaria e di bilancio, il sistema contrattuale federale. In generale, lo stato svolge funzioni socialmente significative che o non portano reddito rapido o non sono ottimali per le entità economiche private.

Comportamenti:

Gli uomini d'affari agiscono in modo diretto;

Ricorrono a un assalto, un ordine in procinto di concordare una decisione nei negoziati;

Non fanno lunghe digressioni, ma vanno subito all'essenza stessa del problema, classificandolo pragmaticamente, risolvendo i problemi uno per uno.

L'obiettivo principale è un accordo globale. Una delle condizioni più importanti è il rispetto di tutte le leggi, i regolamenti, i regolamenti e non il vantaggio e l'accordo tra i partner. La delegazione americana ai colloqui deve includere un rappresentante autorizzato che ha il diritto di prendere decisioni e un avvocato. I manager americani non accolgono con favore se i loro colleghi (partner) vengono interrotti durante le discussioni o se ne vanno prima che venga presa una decisione per discutere la loro decisione.

Attualmente negli Stati Uniti si sono diffuse quattro forme principali di coinvolgimento dei lavoratori nella gestione:

Partecipazione dei lavoratori alla gestione della manodopera e della qualità del prodotto a livello di negozio;

Creazione di consigli di lavoro (comitati congiunti) di lavoratori e dirigenti;

Sviluppo di sistemi di partecipazione agli utili;

Invitare i rappresentanti dei lavoratori nei consigli di amministrazione aziendali.

Nella pratica è estremamente raro attirare i lavoratori a partecipare ai più alti organi di governo societario - i consigli di amministrazione.

Per ridurre la resistenza dei lavoratori ai cambiamenti organizzativi in ​​atto nelle società, si stanno sviluppando programmi per migliorare la "qualità della vita lavorativa", con l'aiuto del quale i dipendenti di una società sono coinvolti nello sviluppo di una strategia per il suo sviluppo, discutendo questioni di razionalizzazione della produzione e risoluzione di vari problemi interni ed esterni.

Le caratteristiche principali del management in un'azienda americana:

Funzionalità, il che significa responsabilità lavorative chiaramente assegnate al dipendente. Principio: concentrati su ciò che fai con maggior successo; Non importa chi sei, ciò che conta è cosa puoi fare come specialista.

Il compito del manager è quello di rivelare il potenziale creativo del dipendente. Incoraggiamento di nuove idee.

Riqualificazione obbligatoria e formazione continua.

Gestione degli obiettivi. La divisione di qualsiasi problema, dove la soluzione è associata a un insieme di conoscenze eterogenee. Un chiaro algoritmo per raggiungere.

Implementazione di tendenze opposte: un approccio funzionale rigido (ad esempio un sistema di trasporto) e un gran numero di leader e personalità creative, decentramento e centralizzazione, rigidità nella difesa dei propri interessi e flessibilità nell'attuazione.

La crescita professionale avviene rigorosamente nel quadro della specializzazione professionale.

Cultura aziendale sviluppata.

La gestione è considerata un forte vantaggio competitivo.

La ristrutturazione del lavoro del personale è iniziata con dirigenti e specialisti altamente retribuiti. Dal punto di vista del concetto di "risorse umane" l'investimento in questo personale è molto giustificato.

La competenza e il personale "interesse per l'impresa" dei dirigenti di alto livello influenzano in modo più radicale le prestazioni complessive dell'impresa. Pertanto, il lavoro del personale, compreso il sistema di remunerazione, assicurazioni sociali e benefici vari, è focalizzato sulla sicurezza del top management dell'azienda. Considerando che l'abbandono del lavoro con gli esecutori ordinari ha contribuito all'elevato turnover di questo personale a causa dell'usura prematura fisica o morale (obsolescenza delle capacità professionali), della scarsa qualità della vita lavorativa. Negli anni '70 e '80 persiste un approccio nettamente differenziato al lavoro con il personale, sebbene alcune aziende siano state costrette a trasferire nuovi metodi di lavoro a un contingente più ampio di personale.

Si richiama l'attenzione, in primo luogo, sulla dipendenza delle stime monetarie dalla natura della posizione stessa (ad esempio, le corrispondenti stime per i quadri erano 3 volte superiori a quelle per i programmatori). In secondo luogo, in termini relativi, per la maggior parte delle professioni e posizioni, sono state rilevate grandi differenze nel “valore individuale” del dipendente per l'impresa. Le deviazioni in entrambe le direzioni vanno dal 40 al 70% dello stipendio ufficiale. La differenza di valore per l'azienda dei migliori manager rispetto alla media è stata determinata in $ 30.000.

Pochissimi tipi di lavoro nello studio di Schmidt e altri si sono rivelati insensibili agli sforzi e alle qualifiche individuali dei singoli artisti. Si tratta di posizioni con normative del lavoro particolarmente rigide e turni rigorosi. Tra questi, ad esempio, le posizioni dei cassieri nei servizi contabili delle società.

3. Esperienza giapponese nella gestione del personale

Non esiste una teoria generale di gestione adatta a tutti i tempi e a tutti i popoli - esistono solo principi generali di gestione che danno origine a sistemi di gestione giapponesi, americani, francesi o tedeschi con le loro caratteristiche uniche, poiché tengono conto di determinati valori nazionali, caratteristiche della psicologia, mentalità, ecc. d. Il sistema di gestione giapponese è riconosciuto come il più efficace al mondo e la ragione principale del suo successo è la capacità di lavorare con le persone.

Negli ultimi anni, l'interesse per le forme e i metodi di gestione giapponesi è cresciuto in tutto il mondo, poiché il rapido sviluppo di successo dell'economia di questo paese gli ha permesso di assumere una posizione di primo piano nel mondo. Il Giappone è il più grande produttore mondiale di autovetture; domina la produzione di quasi tutte le categorie di microcircuiti a semiconduttore di massa; riconosciuto come il paese più competitivo al mondo; occupa una posizione di primo piano nel garantire l'alfabetizzazione, la politica sociale, la qualità della vita. Questi e altri successi sono in gran parte dovuti all'alto livello di gestione, i cui fondatori furono Matsushita, Kurata, Ishizaka, Honda, Morita, Ibuka e altri.

Il sistema di governo giapponese si sviluppò in parte sotto l'influenza delle tradizioni locali, in parte come risultato dell'occupazione americana dopo la seconda guerra mondiale e in parte come reazione alla necessità di combattere la povertà e la devastazione del dopoguerra.

Il processo di formazione del management giapponese è stato influenzato dalle idee manageriali americane. Pertanto, l'idea più importante della gestione giapponese che un dipendente dovrebbe lavorare per tutta la vita in un'azienda è di origine americana, ma in Giappone questa idea ha un enorme effetto.

Il management giapponese utilizza costantemente i concetti di gestione più utili dei paesi occidentali, i loro metodi e tecniche, adattandoli alle loro caratteristiche nazionali, preservando e rafforzando così i loro valori e contribuendo alla creazione di uno stile di pensiero e metodi speciali inerenti solo al giapponese gestori.

Il modello di gestione giapponese si basa sulla filosofia "Siamo tutti una famiglia", quindi il compito più importante dei manager giapponesi è stabilire relazioni normali con i dipendenti, per formare una comprensione che i lavoratori e i dirigenti sono un'unica famiglia. Le aziende che sono riuscite a farlo sono state quelle di maggior successo. I sondaggi sui dipendenti della società di fama mondiale "Sony Corporation" hanno mostrato che il 75-85% degli intervistati si considera un "team", le cui azioni congiunte rafforzate andranno a beneficio di tutti i suoi membri.
I giapponesi chiamano l'organizzazione "uchi", che significa "casa, famiglia", e sono convinti che puoi cambiare la tua visione del mondo, divorziare, cambiare il tuo cognome e nome - non puoi semplicemente cambiare l'azienda.

La pratica mostra che i dipendenti che lavorano insieme per molto tempo creano un'atmosfera di automotivazione e autostimolazione. Allo stesso tempo, la gestione è principalmente di natura consultiva: in queste condizioni non si dovrebbero definire troppo chiaramente i termini di riferimento di tutti, perché ognuno è pronto a fare ciò che è necessario.
In ogni squadra c'è un obiettivo chiaro e comprensibile che unisce il personale dell'azienda in un team di persone che la pensano allo stesso modo che sono sintonizzate per risolvere il compito centrale, raggiungere l'obiettivo a cui tutto è subordinato.

Ogni dipendente giapponese si identifica molto da vicino con l'azienda in cui lavora ed è convinto della propria importanza e indispensabilità per la sua azienda. Non è un caso che per i giapponesi la parola “professione” sia identificata con il lavoro, ma in pratica significa l'organizzazione (azienda) in cui lavorano: un lavoratore giapponese, in risposta a una domanda sulla sua professione, nomina l'azienda in cui lavora.

Il sistema di gestione giapponese cerca di rafforzare l'identificazione del lavoratore con l'impresa, portandola a sacrificarsi in nome degli interessi dell'impresa: i dipendenti delle aziende giapponesi raramente si prendono un giorno di riposo o di riposo, incondizionatamente lavoro straordinario, non usufruiscono di ferie interamente retribuite, ritenendo che altrimenti dimostrerebbero una scarsa lealtà all'azienda.

Vincolato da vari obblighi nei confronti dell'azienda e tenuto conto di vari incentivi materiali, un dipendente non può lasciare l'azienda senza perdere la maggior parte dei privilegi, né ridurre l'intensità del lavoro per paura di essere scavalcato da altri, trasferito a una struttura meno lavoro prestigioso, ecc.

Di conseguenza, non c'è quasi nessun turnover dei dipendenti nelle aziende giapponesi e, a giudicare dalle statistiche, ci sono solo 25 giorni di assenteismo ogni 1000 lavoratori nell'industria automobilistica (negli Stati Uniti - 343 giorni, ovvero 14 volte di più).

Suggerendo costantemente a ciascun dipendente che il suo benessere personale dipende dai risultati delle attività dell'azienda, utilizzando incentivi materiali e spirituali, inclusi considerevoli pagamenti ai dipendenti per scopi sociali, il management giapponese raggiunge un'elevata intensità di lavoro e produttività.

Per comprendere la gestione giapponese, è importante considerare il comportamento dei giapponesi in un gruppo. In Giappone c'è il concetto di "pesi", cioè "dovere d'onore", che impone al soggetto il rispetto di adeguate regole di comportamento determinate dal suo ruolo nel gruppo. Queste regole cambiano man mano che l'individuo si sposta da un gruppo all'altro (famiglia, scuola, università, microgruppi dell'organizzazione in cui lavora).

Un individuo può adempiere al "dovere d'onore" solo prendendo il proprio posto, rigorosamente definito (che corrisponde al principio confuciano "a ciascuno il suo posto") e mostrando lealtà al gruppo, cioè subordinare il proprio comportamento agli obiettivi sociali. Di conseguenza, il comportamento dell'individuo è valutato non da criteri astratti del bene e del male, ma dal suo contributo all'attività del gruppo, dalla sua utilità al gruppo.

Le tradizioni di gruppo hanno lasciato il segno sul comportamento dei giapponesi nel gruppo e al di fuori di esso. Il loro comportamento al di fuori del gruppo è caratterizzato da isolamento e riluttanza al contatto, ma nel loro gruppo, in un ambiente di relazioni e connessioni consolidate, i giapponesi sono pronti ad aiutare chiunque. Secondo i sondaggi, il 70% dei giapponesi si considera obbligato a partecipare da vicino agli affari degli amici (negli Stati Uniti - 45% dei residenti, in Inghilterra - 36%, in Germania - 31%, in Francia - 12% e in Russia - 6%).

Il principio fondamentale del gruppo è "tenere la testa bassa", cioè. essere come il resto. Il gruppo stesso può riconoscere la priorità di qualcuno, ma il dipendente non dovrebbe fare uno sforzo per farlo. La crescita degli indicatori di lavoro è necessaria, ma se qualcuno del gruppo ha ottenuto risultati migliori, questo è considerato un risultato del gruppo.

Una componente importante della gestione giapponese è il sistema di occupazione a vita (oa lungo termine) e l'anzianità. La promozione del lavoro in Giappone dipende principalmente dall'età e dall'anzianità, quindi vengono prese in considerazione tutte le altre qualità. Un dipendente che si trasferisce in un'altra azienda perde la sua anzianità e ricomincia da capo. I lavoratori che cambiano lavoro sono discriminati in termini di salari, benefici, pensioni; sono trattati come persone di seconda classe.

Un metodo importante per rafforzare i legami dei dipendenti con il management e l'azienda nel suo insieme è incoraggiare un'intensa comunicazione reciproca, che si esprime in varie forme. Ad esempio, tutti i giorni, tranne sabato e domenica, tutto lo staff inizia la giornata con esercizi fisici e cantando l'inno della propria compagnia. Dopodiché, tutti i dipendenti dell'azienda, indipendentemente dalla loro posizione, recitano i comandamenti affissi sui muri e dedicati principalmente al lavoro duro e coscienzioso, all'obbedienza, alla diligenza, alla modestia e alla gratitudine.

Le aziende giapponesi celebrano ogni anno il "Company Foundation Day", che offre l'opportunità alla direzione aziendale di mettere in pratica l'idea di "comunità di interessi" tra imprenditori e dipendenti.

La norma di attività per un manager giapponese è la presenza quotidiana nel sito di produzione, la comunicazione costante con le persone, la risoluzione di tutti i problemi emergenti sul posto, le conversazioni sistematiche con i lavoratori e gli specialisti sui modi per migliorare ulteriormente la produzione, aumentare l'efficienza della gestione. Tutti i reclami dei dipendenti, di norma, sono seguiti da una risposta immediata da parte della direzione.

I capi d'officina ogni mattina danno incarichi agli operai, leggono il riassunto del lavoro di ieri e si informano sul benessere degli operai, sapendo che se l'operaio è malato o preoccupato per qualcosa, non potrà lavorare bene.

I gestori in Giappone, anche il direttore dello stabilimento, non dispongono di un ufficio separato: insieme ai colleghi, sono alloggiati in un'unica grande stanza aperta senza tramezzi, dotata di mobili semplici e necessari. Questo dovrebbe ricordare ai dipendenti che stanno lavorando insieme per rendere l'azienda di successo.
Non ci sono privilegi a seconda del grado o della classe, compresi i privilegi di utilizzare mense separate. I dirigenti della Sony Corporation indossano indistintamente le stesse giacche blu del resto degli operai; durante una recessione della produzione, sono principalmente salari ridotti. Tutto ciò ha un enorme effetto economico e morale, poiché i lavoratori sentono il loro legame con i dirigenti e l'azienda.

Il management giapponese utilizza anche una certa procedura per l'assunzione, la promozione e la formazione dei dipendenti. Quando si assumono diplomati di scuole secondarie e università, si incoraggia la creazione di dinastie lavorative, ad es. impiego di bambini e parenti stretti dei lavoratori del personale. È ampiamente praticato assumere su raccomandazione di qualcuno del personale dell'azienda, che è responsabile della sua raccomandazione. Le statistiche mostrano che il numero di persone assunte su raccomandazione nelle aziende è di circa il 45%.
Particolare è anche l'ordine di rotazione delle imprese giapponesi. A differenza degli Stati Uniti, dove una persona può lavorare come caposquadra per tutta la vita se soddisfa lui e l'azienda, in Giappone si crede che una lunga permanenza di un dipendente in una posizione porti a una perdita del suo interesse per il lavoro, una diminuzione nel livello di responsabilità. Pertanto, la rotazione del lavoro è la norma ed è spesso combinata con la promozione.

La frequenza di rotazione dipende da una serie di circostanze (età, anzianità di servizio, specialità, ecc.) e può variare da 4 a 7 anni. Di conseguenza, ogni dipendente acquisisce 5-6 specialità e diventa un generalista. In molti casi, questo risolve il problema dell'intercambiabilità.

Il management giapponese si caratterizza anche per le peculiarità della forma, dimensione e contenuto della remunerazione. I salari sono determinati principalmente da indicatori di anzianità e risultati del lavoro. Le grandi società giapponesi offrono ai dipendenti molti vantaggi aggiuntivi: indennità per il mantenimento della famiglia, pagamento per il viaggio verso il luogo di lavoro, assistenza medica, assicurazione sociale e altri benefici sociali. Gli stipendi del personale dirigente delle aziende sono raramente più di 7-8 volte superiori allo stipendio di un apprendista appena assunto.

Le aziende giapponesi utilizzano un intero sistema di incentivi non materiali (morali) per i buoni dipendenti: promozione; emissione di premi, doni di valore; rilascio di certificati di copyright; tenere riunioni speciali in cui si rileva il lavoro di alta qualità del dipendente; fornire incentivi per l'acquisto di azioni dell'impresa; viaggi retribuiti presso le imprese del cliente (anche in altri paesi); pubblicazione di articoli speciali in una pubblicazione intrasocietaria (stampa); organizzazione di trasferte per dipendenti con famiglia a carico dell'azienda; organizzazione di pranzi congiunti dei dipendenti con la direzione dell'azienda; parcheggi appositamente designati, ecc.

La specificità della gestione giapponese, che tiene conto della psicologia delle persone e del loro status sociale, e che ha permesso di ottenere un successo insolito nell'industria, ha contribuito al miglioramento dei metodi tradizionali di gestione del personale in altri paesi con economie sviluppate.

4. Caratteristiche della gestione del personale nell'Europa occidentale

4.1. approcci tradizionali e innovativi nel modello di gestione dell'Europa occidentale

Di recente, sia in teoria che in pratica, si è sempre più sviluppata la motivazione dei manager con l'ausilio di una parte variabile o variabile della remunerazione. Ciò è interconnesso con una serie di ragioni e circostanze prevalenti nell'economia globale, nell'economia dei paesi e nell'economia delle imprese.

Senza dubbio, la ricca esperienza accumulata in materia di remunerazione nel settore produttivo ha contribuito alla teoria e alla pratica di motivare i manager. La principale difficoltà nel trasferimento diretto dei sistemi esistenti è la difficoltà di misurare il lavoro manageriale. Un chiaro orientamento della strategia aziendale al valore del business ha in qualche modo risolto il dilemma del calcolo del risultato delle azioni di gestione. Il valore di un'impresa (ovvero il valore di mercato) è al momento facilmente determinabile e comparabile, ma difficile da prevedere. Al fine di evitare errori (incorrere in costi inutili o sottovalutare il lavoro), i proprietari delle aziende spesso si concentrano su un indicatore più chiaramente definito o creano un determinato quadro per il "gioco del valore".

Approccio tradizionale consiste nello stabilire un certo livello di remunerazione monetaria in funzione delle qualifiche, della posizione, delle mansioni del dirigente (indicatori statici), e non dello svolgimento nel tempo dei compiti. Questo approccio prevale nelle imprese con una struttura di proprietà statale e nelle imprese in cui il proprietario è sia il capo che il gestore dell'impresa.

Nel primo caso, l'introduzione di un meccanismo di incentivazione aggiuntivo sotto forma di stipendio variabile è impossibile a causa dell'apparato statale rigido e inflessibile e, principalmente, degli obiettivi non commerciali che si prefiggono per i dirigenti.

Nel secondo caso, quando il titolare è anche dirigente dell'impresa, viene a mancare uno dei problemi di governo societario, ovvero il rapporto “gestore-titolare”.

Lo stipendio è fissato in base ai seguenti parametri:

Titoli di studio

esperienza nella posizione di riferimento;

Responsabilità per i subordinati

sfere di competenza nella gestione della proprietà di un'impresa e non solo.

Il problema degli incentivi aggiuntivi viene risolto con l'ausilio di vari tipi di privilegi che non sono combinati in un sistema comune (uso di veicoli ufficiali, telefoni cellulari ufficiali, infrastrutture sociali dell'impresa, ecc.).

Il compito principale approccio orientato alla performance o al risultato - dare ulteriore motivazione al leader per ottenere risultati. In questo caso, il risultato può essere misurato sia quantitativamente che qualitativamente (Fig. 1).

Riso. 1. Gerarchia dei sistemi di ricompensa basati sulle prestazioni

Per "comportamento" si intende la ricompensa per determinati passaggi, proprietà che contribuiscono al raggiungimento del risultato. Ad esempio, la formazione dei responsabili delle vendite per migliorare le loro qualifiche aumenterà senza dubbio il loro livello di capacità di comunicazione con i clienti. Con il compito di aumentare il livello delle vendite, questo è un certo passo verso il raggiungimento del risultato.

Di norma, come risultato quantitativo misurabile, vengono utilizzati indicatori che sono influenzati dal gestore. Questa è una dipendenza dalla crescita del volume delle vendite rispetto al volume della produzione per determinati parametri (intervallo di tempo, numero di dipendenti).

Il parametro qualitativo non è un indicatore finanziario dello stato dell'impresa e una condizione indispensabile per il buon esito dell'impresa. Questa è la soddisfazione dei clienti dell'impresa o la soddisfazione dei dipendenti dell'impresa.

È importante notare che il manager ha un'influenza diretta sul "comportamento", e qui tutto è nelle sue mani. Il risultato finale può essere influenzato da effetti di terzi o esterni: condizioni di mercato, fornitori di imprese, azioni del governo.

Quello più promosso e allo stesso tempo criticato oggi è l'approccio basato sul valore dell'impresa (impresa).

In alcune società, l'applicazione di questo metodo ha portato al fiorire dell'impresa, all'attuazione della strategia, in altre società a scandali aziendali e fallimenti. La tabella 1 illustra le opzioni di incentivazione del management incentrate sull'aumento del valore aziendale.

Tabella 1

Incentivi incentrati sull'aumento del valore aziendale