Colli di bottiglia nel calcolo della produzione. Identificazione dei colli di bottiglia. Pianificazione di un programma di produzione o assortimento ottimale. Trasformazioni. Nuova organizzazione all'interno del negozio ASC1

Esempio di descrizione di un processo aziendale

Un semplice esempio di "processo aziendale" è preparare un panino per la colazione. Quando si esegue una descrizione del processo, ci sono piccole sottigliezze che è opportuno osservare. Familiarizzare con la descrizione del processo di preparazione di un panino:

1. Preparare i componenti;

2. Tagliare un pezzo di pagnotta con un coltello;

3. Spalmare il burro su un pezzo di pagnotta.

La descrizione è costruita da singole operazioni. Ogni operazione si conclude con un prodotto specifico ( consultare tabella. 3)

Tabella 3 - Un esempio di descrizione di un processo aziendale

Requisiti della descrizione del processo:

1. La descrizione del processo deve essere completa e concisa. Non dovrebbe essere troppo dettagliato, dettagliato. Quindi, ad esempio, non è necessario includere nella descrizione del processo azioni come "prendere un coltello in mano", "separare parte del burro con un coltello".

2. La descrizione del processo dovrebbe essere coerente, senza tralasciare elementi importanti. La sequenza delle operazioni può essere costruita e controllata utilizzando la domanda "perché?"

Ad esempio: "Prepara componenti" perché? A "Tagliare un pezzo di pagnotta"

Perché "tagliare un pezzo di pagnotta"? A "Spalmare il burro su un pezzo di pagnotta".

3. La descrizione di ogni operazione del processo inizia con un verbo nella forma indefinita "Cuocere ...", "Tagliare ...", "Distribuire ...".

È consentito utilizzare la terza forma del verbo: prepara, taglia, spalma.

Secondo G.S. Altshuller: "Un collo di bottiglia" è un posto di lavoro, un'operazione (funzione, compito), a volte uno specialista, in cui sono richiesti tempo, sforzi, risorse finanziarie e materiali aggiuntivi. La particolarità di un collo di bottiglia è che viene percepito come un inconveniente, ma in pochi ci pensano: qual è il motivo per cui esiste? Avendo trovato un posto del genere, si può formulare un problema, ma è più vantaggioso formulare una contraddizione come segno della presenza di una futura "soluzione forte e bella".

Quando si descrivono i processi aziendali, tutti i processi aziendali sono divisi in quattro gruppi, ognuno dei quali ha le proprie caratteristiche distintive.

Figura 25 - Gruppi di processi aziendali

Al gruppo maggiore includere i seguenti processi aziendali:

1) processi che aggiungono valore al prodotto che l'azienda produce;

2) processi che creano un prodotto che sia di valore per un cliente esterno;

3) processi la cui finalità diretta è generare reddito;

4) processi per i quali il cliente esterno è disposto a pagare denaro.

Caratteristica distintiva dei principali processi è quella di essere direttamente coinvolti nell'implementazione delle aree di business dell'azienda. Nella maggior parte dei casi, l'elenco dei processi aziendali principali è un'immagine speculare dell'albero delle linee di business dell'azienda. Oltre a questo circa i principali processi aziendali determinano i ricavi dell'azienda. Sono loro che determinano il profilo del business, sono di importanza strategica. In nessun caso dovrebbero essere esternalizzate, perché l'organizzazione perderà la sua competitività. Sono questi processi che un'azienda competitiva deve essere in grado di eseguire meglio di altre nel suo settore. Man mano che l'azienda funziona, i principali processi aziendali evolvono o muoiono a seconda della domanda del mercato e della strategia dell'azienda.

Tabella 4 - Caratteristiche dei principali processi aziendali

Un esempio dei principali processi di primo livello per un'azienda che produce e vende vestiti e scarpe è mostrato in Fig. 3. I materiali per la produzione di vestiti e scarpe sono gli stessi: pelle, tessuti, ecc. Pertanto, il processo di I "materiali per l'acquisto" saranno gli stessi per vestiti e scarpe: dopotutto, viene acquistata una certa quantità di materiali, che poi vengono smistati nella produzione di vestiti e scarpe.

Figura 26 - Un esempio dei principali processi di primo livello per un'azienda di abbigliamento e calzature

Supportare i processi aziendali. A differenza del principale fornendo i processi aziendali hanno altri scopi e scopi. Mentre i processi di core business portano denaro producendo un prodotto e soddisfacendo le esigenze dei clienti, i processi abilitanti supportano l'infrastruttura dell'organizzazione. I clienti non sono pronti a pagare soldi per loro, ma questi processi sono necessari per l'esistenza dell'azienda. I clienti dei processi di supporto sono generalmente dipartimenti e dipendenti dell'organizzazione, chiamati clienti interni quando descrivono i processi. I processi aziendali come il supporto amministrativo ed economico, la sicurezza, il supporto legale, ecc. sono considerati fornitori.

I processi di supporto includono:

processi i cui clienti sono i processi principali, le unità strutturali ei dipendenti dell'organizzazione;

processi che supportano l'infrastruttura di un'organizzazione.

L'abilitazione dei processi aziendali può produrre prodotti adatti alla vendita in un mercato estero, ma questi prodotti non sono fondamentali, sono secondari o sottoprodotti. Il supporto ai processi aziendali non ha importanza strategica. Poiché l'azienda continua a funzionare, può essere presa la decisione di fare di un sottoprodotto il prodotto principale. In questo caso, il processo aziendale di supporto diventa quello principale. C'è anche una prospettiva opposta: un'azienda può esternalizzare il suo processo aziendale di supporto se ci sono altre organizzazioni nell'ambiente esterno che possono eseguire questo processo aziendale in modo più economico, veloce ed efficiente grazie alla loro specializzazione e maggiore competenza ed esperienza.

Tabella 5 - Caratteristiche dei processi aziendali a supporto

Processi di gestione stanno anche fornendo. Non sono necessari per un cliente esterno, ma sono necessari per la gestione dell'azienda, perché sono questi processi che consentono di gestire l'azienda, garantendone la sopravvivenza, la competitività e lo sviluppo.

Il gruppo di gestione comprende i seguenti processi aziendali:

1) processi che garantiscono la sopravvivenza, la competitività e lo sviluppo dell'organizzazione e ne regolano le attività correnti;

2) processi, il cui scopo diretto è la gestione delle attività dell'organizzazione.

Caratteristica distintiva dei processi di gestione è la loro struttura tipica. La differenza tra i processi di gestione è determinata dalle specifiche degli oggetti di gestione che gestiscono. Ad esempio, il processo aziendale "Gestione finanziaria" gestisce l'oggetto "denaro", il processo aziendale "Gestione marketing" gestisce l'oggetto "cliente", il processo aziendale "Gestione del personale" gestisce l'oggetto "personale", ecc.

Tabella 7 - Caratteristiche dei processi di gestione aziendale

Figura 27 - Struttura tipica dei processi di gestione aziendale

Qualsiasi processo di gestione ricade su questo schema. Se prendiamo il processo di "Budget", la fase di "Pianificazione" si chiamerà "Sviluppo del budget", il cui risultato saranno i budget finanziari e operativi. Inoltre, viene assicurata l'esecuzione dei budget, viene eseguita la registrazione di ciò che è stato realizzato, ecc. Se consideriamo il processo di "Gestione strategica", la prima fase sarà denominata "Pianificazione strategica", il cui output sarà un piano strategico.

L'ultimo gruppo di processi aziendali che resta da considerare sono i processi di sviluppo aziendale.

I processi aziendali di sviluppo rappresentano attività di investimento in cui gli sforzi vengono compiuti oggi e i risultati si ottengono dopo un certo periodo. Che cos'è un progetto? Un progetto è un processo che viene implementato una volta, dopo di che termina la sua esistenza. Viene sostituito da un nuovo progetto e questa situazione si ripete molte volte.

Tabella 8. Caratteristiche dei processi di sviluppo del business

Metodologia di analisi del collo di bottiglia

Gli indicatori utilizzati nella pratica e i loro aggregati, di regola, sono allineati alle condizioni di una particolare impresa. Ciò consente non solo di identificare il potenziale strategico dell'impresa, ma anche di quantificarne i maggiori "colli di bottiglia". Un esempio di costruzione di una struttura di indicatori basata sull'analisi dei "colli di bottiglia" dell'impresa è riportato nella tabella. 8.1.

Scheda segnapunti bilanciata

Nelle attuali condizioni economiche, le attività delle società russe sono solitamente associate a un aumento del livello di instabilità nell'ambiente esterno, a rischi significativi e a una forte concorrenza. Allo stesso tempo, molte aziende hanno una strategia di comportamento piuttosto vaga nell'ambiente attuale con un piano d'azione confuso per l'attuazione della strategia, o in generale.

Tabella 8.1. Indicatori nell'analisi del sistema dei "colli di bottiglia"

non ne ho. In questo contesto, per una serie di ragioni soggettive e oggettive, le aziende non prestano la necessaria attenzione all'interconnessione dei sottosistemi "finanza", "relazioni con i clienti", "processi aziendali interni", "formazione e sviluppo del personale". Tutto ciò, in definitiva, non consente di elaborare una strategia economica razionale e di determinare modalità pratiche per la sua attuazione e controllo.

Se parliamo della pratica internazionale e dell'introduzione dei suoi migliori sviluppi positivi nell'economia e nella gestione russa, uno degli esempi è l'uso del monitoraggio, lo sviluppo e l'applicazione di una balanced scorecard per valutare la performance delle entità aziendali, che vanno da il livello di impresa al livello di complessi uniti in un sistema industriale, un'economia regionale, un'economia nazionale e ulteriori sistemi di gestione dello stato, della regione, del complesso, dell'impresa.

Balanced Scorecard / Il tabellone del pareggio ( SSP/BSC ) consente di tradurre gli obiettivi strategici in un piano chiaro per le attività operative dei dipartimenti e dei dipendenti chiave e valutare i risultati delle loro attività in termini di attuazione della strategia utilizzando indicatori chiave di prestazione ( chiave indicatore di prestazione , KRI ).

La Balanced Scorecard è stata sviluppata da uno studio del 1990 dei professori di economia di Harvard David Norton e Robert Kaplan. Lo studio è stato condotto per identificare nuovi modi per migliorare le prestazioni e raggiungere gli obiettivi di business. Nella conduzione dello studio, Norton e Kaplan sono stati guidati dalla seguente ipotesi: la gestione con l'ausilio di indicatori finanziari non fornisce informazioni sufficienti per prendere decisioni gestionali corrette e tempestive. Di conseguenza, hanno sviluppato un sistema fondamentalmente diverso per monitorare l'efficacia e il raggiungimento degli obiettivi strategici, chiamato "Balanced Scorecard". La prima pubblicazione di questi sviluppi ha ricevuto il punteggio più alto: Harvard Business Review ha definito la Balanced Scorecard il contributo più significativo alla pratica di gestione negli ultimi 75 anni.

Un'azienda ha successo solo se si sviluppa sistematicamente. Nell'aspetto della gestione, il concetto di "sviluppo pianificato" significa la creazione e l'attuazione di piani strategici. In pratica, l'attuazione dei piani strategici diventa il test più serio per l'organizzazione. La massa dei singoli eventi e delle azioni dei dipendenti dovrebbe essere coordinata in modo tale da raggiungere gli obiettivi, preferibilmente al minor costo e nel minor tempo possibile. La balanced scorecard nasce come strumento per coordinare le azioni dei reparti e dei dipendenti per raggiungere l'obiettivo principale dell'azienda.

Il principio fondamentale del BSC, che è diventato in gran parte la ragione dell'elevata efficienza di questa tecnologia di gestione, è che puoi gestire solo ciò che può essere misurato. In altre parole, gli obiettivi possono essere raggiunti solo se ci sono indicatori quantificabili che dicono al manager cosa esattamente deve essere fatto e se sta facendo ciò che sta facendo correttamente in termini di raggiungimento dell'obiettivo. Il sistema si concentra su indicatori di performance non finanziari, consentendo di valutare aspetti dell'attività apparentemente difficili da misurare come il grado di fidelizzazione della clientela o il potenziale innovativo dell'azienda.

Gli autori del BSC hanno proposto quattro aree di valutazione delle prestazioni che rispondono alle domande più importanti per il buon funzionamento dell'azienda: per il sottosistema "Finanza" - qual è l'idea della società tra azionisti e investitori? "Clienti": che tipo di azienda vedono gli acquirenti dei suoi prodotti? "Processi aziendali" - quali processi aziendali richiedono ottimizzazione, su quali organizzazioni dovrebbero concentrarsi, quali dovrebbero essere abbandonate? "Apprendimento e crescita" - quali opportunità esistono per la crescita e lo sviluppo dell'azienda?

Questi quattro aspetti correlati ed equilibrati raccolgono e analizzano i dati. Il sistema comprende i seguenti parametri organizzativi:

• prospettive di formazione e crescita - caratteristiche dei dipendenti, informatica, motivazione e orientamento;
• processi intra-aziendali - descrizione del mercato, ingresso nel mercato, produzione, consegna, servizio;
• aspetto del consumatore - quota di mercato, capacità di trattenere e conquistare i consumatori; soddisfazione del consumatore; redditività dei consumatori;
• aspetto finanziario: crescita dei ricavi, gestione dei costi, utilizzo dei beni.

In fig. 8.4.

Alcune organizzazioni aggiungono un quinto ai quattro sopra, o sostituiscono uno dei quattro con uno che riflette al meglio la missione e la strategia dell'organizzazione.

Ma per scegliere la soluzione giusta, per ogni sottosistema è necessario selezionare solo quegli indicatori che colgono accuratamente l'essenza della strategia. Paul R. Niven suggerisce nei suoi lavori di studiare una serie di criteri utilizzati per selezionare gli indicatori più adatti alla strategia.

Riso. 8.4.

Uno dei tanti vantaggi del BSC è che costringe l'organizzazione a scegliere tra diverse alternative. La selezione degli obiettivi e delle iniziative per soddisfare gli standard dovrebbe essere discussa durante lo sviluppo della scorecard. In nessun luogo il processo di scelta difficile è più evidente che nella selezione delle misure di performance. Queste metriche sono il fulcro di un sistema equilibrato e serviranno da punto di riferimento e punto di riferimento per l'intera organizzazione. I seguenti sono criteri di selezione che l'esperienza e la ricerca hanno dimostrato di essere efficaci nella valutazione e nella selezione degli indicatori.

Collegamento alla strategia. Questo criterio è il più ovvio, ma la sua importanza non può essere sopravvalutata. Una scorecard è uno strumento per tradurre la strategia in azione attraverso indicatori di performance che raccontano la strategia. La scelta di indicatori di prestazione che non influiscono sull'attuazione della strategia può creare confusione e confusione, poiché i dipendenti spenderanno risorse preziose per indicatori di prestazione che non influiscono sul raggiungimento degli obiettivi generali dell'azienda.

espressione quantitativa. È necessario trovare stime quantitative di eventuali indicatori, anche implicanti una caratteristica soggettiva dell'attività, ad esempio, valutare i fornitori: "buono", "soddisfacente" o "medio". Inoltre, ogni specialista investirà in queste definizioni un significato diverso. Tuttavia, se, ad esempio, i fornitori vengono valutati in base alla percentuale di puntualità nella consegna dei prodotti, i risultati saranno obiettivi e inequivocabili. Se applichi un approccio creativo, puoi quantificare quasi tutti gli indicatori di performance.

Disponibilità. Ci sono indicatori di performance che non sono stati registrati in passato e che sono emersi solo attraverso il processo di sviluppo di BSC. Non c'è dubbio che gli indicatori nuovi e non convenzionali siano un eccellente vantaggio del BSC, devono essere calcolati solo i costi ei benefici associati alla loro determinazione.

Chiarezza. Gli utenti BSC dovrebbero comprendere immediatamente sia le implicazioni operative che strategiche di ciascun indicatore.

Equilibrio. È necessario evitare l'effetto della subottimizzazione (vale a dire, migliorare un indicatore a scapito di altri). Il sistema di indicatori richiede la ricerca di combinazioni ottimali e l'adozione di decisioni sull'allocazione delle risorse. Non si dovrebbe creare una situazione in cui l'attenzione su determinati indicatori riduca effettivamente la competitività.

Rilevanza. Le metriche nel sistema dovrebbero riflettere accuratamente il processo o l'obiettivo che deve essere misurato. Un buon test consiste nel determinare se è possibile agire sui risultati di un determinato indicatore. Se qualche aspetto dell'attività viene svolto male, si deve essere in grado di valutare la natura del problema ed eliminarlo. Questo può essere dimostrato utilizzando gli indici delle prestazioni che molte organizzazioni utilizzano nelle loro Scorecard. Un indice è una combinazione di diversi indicatori separati, uniti da alcuni attributi e che rappresentano un unico indicatore generale di attività. Gli indici possono fornire informazioni molto utili, soprattutto quando è necessario includere più indicatori e allo stesso tempo limitarne il numero totale nel Sistema. Tuttavia, nell'intero set di indicatori non dovrebbero esserci più di cinque indici.

Avere una definizione comune. Un sistema bilanciato può contenere una serie di indicatori di performance altamente specializzati, e questo è assolutamente corretto, poiché parla di questa particolare strategia. I problemi sorgono quando nel sistema sono inclusi indicatori con definizioni vaghe o senza definizioni. La puntualità di consegna può essere l'indicatore più importante, ma cosa significa puntualità? È importante specificare il valore esatto dell'indicatore di attività.

Un punto importante è anche la determinazione del numero richiesto di indicatori di performance. Ciò richiede una storia obiettiva sulla strategia scelta per le quattro componenti del BSC. La storia della strategia richiederà una serie completa di risultati chiave (indicatori di ritardo) e driver di performance (indicatori di punta) in tutto il BSC. Spesso il rapporto tra loro è uno a uno, ma a volte ci sono due fattori di attività per un indicatore finale. Se assumiamo che il loro rapporto sia uno a uno, il BSC richiederà almeno otto indicatori, un rapporto di 1: 2 suggerisce 12 indicatori. Dato che alcuni obiettivi di prestazione hanno più di un indicatore, il numero di indicatori aumenterà rapidamente a 20 o più. La maggior parte dei professionisti e dei consulenti di Scorecard sono del parere che Scorecard per il livello più alto in un'organizzazione richieda da 20 a 25 indicatori. Il confronto con il benchmark per l'attuazione del BSC in vari settori ha dato gli stessi risultati. Tuttavia, questa non è una regola "di ferro"; se sono necessari 30 indicatori per valutare la strategia, allora tanti dovrebbero essere nel BSC. Allo stesso modo, se è possibile utilizzare 15 metriche per descrivere una strategia, non aggiungere metriche aggiuntive solo per colmare il divario.

A titolo di esempio, di seguito è riportato il numero di indicatori per i componenti BSC per il livello più alto nell'organizzazione:

• Finanza. Da tre a quattro indicatori dei risultati finanziari attesi. L'organizzazione dovrebbe essere molto chiara sui suoi obiettivi finanziari e non includere troppi parametri.
• Clienti. Da cinque a otto indicatori. La composizione degli indicatori sarà dettata dal valore di acquisto dell'offerta. La componente client di solito ha molti indicatori anticipatori.
• processi interni. Da cinque a dieci indicatori. Questa componente identifica i processi chiave che devono essere perfezionati per continuare ad aggiungere valore ai clienti ea coloro che hanno interessi finanziari nell'organizzazione. I processi possono coprire l'intera organizzazione e quindi ci sono più indicatori in questa componente che in altre.
• Formazione e crescita del personale. Da tre a sei indicatori. Questi indicatori sono le forze trainanti degli altri tre pilastri. Questi sono spesso i più difficili da identificare e concordare.

All'interno di un sistema equilibrato, è necessario distinguere tra indicatori che misurano i risultati raggiunti e indicatori che riflettono i processi che contribuiscono a tali risultati. Entrambe le categorie di indicatori dovrebbero essere collegate tra loro, poiché per ottenere la prima (ad esempio, un certo livello di produttività), è necessario implementare la seconda (ad esempio, per ottenere un certo utilizzo delle capacità produttive).

Il sistema BSC copre tutte le unità strutturali dell'organizzazione e ne garantisce il funzionamento congiunto e coordinato.

Nel tentativo di raggiungere i propri obiettivi, un'organizzazione può utilizzare una serie di tecnologie di gestione, ad esempio integrare BSC con altri sistemi. Tuttavia, per il buon funzionamento della Balanced Scorecard, sono necessarie informazioni primarie obiettive e complete per la corretta e tempestiva valutazione di ciascun indicatore stabilito. L'utilizzo di una balanced scorecard è un processo che non consiste nello sviluppo di una strategia, ma nella sua attuazione richiede una strategia chiaramente formulata.

Un esempio di collegamento tra indicatori e obiettivi strategici è riportato nella tabella. 8.2.

La formazione degli indicatori chiave per ciascuna componente della strategia dovrebbe iniziare con i quadri (gruppi, divisioni, centri di responsabilità). Per fare ciò, è fondamentale determinare chi sarà responsabile della loro attuazione.

Tabella 8.2. Scheda di valutazione bilanciata aziendale

nie. L'elenco degli indicatori per ciascuno dei gruppi selezionati dovrebbe essere il più dettagliato possibile. Ad esempio, l'amministratore delegato è responsabile degli indicatori di valutazione della "soddisfazione degli azionisti (proprietari)". Di conseguenza, nell'elenco generale degli indicatori possono essere incluse diverse centinaia di indicatori di performance. Quindi, dall'elenco generale, è necessario selezionare quegli indicatori che sono davvero necessari alla gestione da gestire e che ti permetteranno di valutare il grado di raggiungimento dei tuoi obiettivi, e non solo di essere monitorati "a titolo informativo". Per tale selezione può essere formato un gruppo di esperti. Di norma, dovrebbe includere capi di dipartimento e dipartimenti. Il loro compito è caratterizzare ciascuno degli indicatori secondo criteri, ad esempio:

• 1) se l'indicatore riflette il grado di raggiungimento degli obiettivi strategici dell'impresa;
• 2) se la definizione di questo o quell'indicatore è chiara e non ambigua. Innanzitutto, l'indicatore dovrebbe essere chiaro a quei manager che dovranno prendere decisioni sulla base di esso;
• 3) se l'indicatore è utile per il processo decisionale.

Di conseguenza, dovrebbe essere sviluppato un elenco (sistema) di indicatori chiave di prestazione dell'azienda (Tabella 8.3).

In futuro, l'attuazione di questo approccio all'analisi delle attività dell'azienda comporta la definizione di criteri per la valutazione degli indicatori selezionati.

L'utilizzo delle attività BSC consente al sistema di controllo di collegare i piani strategici con quelli operativi. Il monitoraggio degli indicatori chiave e l'analisi delle deviazioni individuate fornisce feedback e contribuisce allo sviluppo di azioni correttive.

Il controllo nel sistema di controllo implica non solo il confronto tra il piano e il fatto, ma anche la spiegazione delle ragioni della deviazione. Il controllo non mira a trovare il colpevole, ma a identificare le ragioni che hanno causato questa deviazione. A volte il mancato raggiungimento degli obiettivi pianificati comporta per l'impresa perdite molto inferiori rispetto al raggiungimento del 100%. Ad esempio, se a causa di un imprevisto deterioramento delle condizioni di mercato, le vendite effettive iniziassero a diminuire, l'attuazione del piano di produzione del 100% comporterà perdite, poiché nel magazzino si forma un'eccedenza di prodotti finiti, che non è altro rispetto al capitale circolante morto, che riduce il livello di redditività reale dell'impresa.

Tabella 8.3. Sistema di indicatori chiave di performance dell'azienda

Pertanto, il controllo nel sistema di controllo consiste nel confrontare i valori pianificati ed effettivi con la situazione che si sta sviluppando sul mercato. Nel controllo strategico, la questione dell'attuazione del piano è così formulata: "L'attuazione (inadempimento) del piano nelle condizioni odierne è economicamente fattibile o meno?" Allo stesso tempo, la fattibilità economica è intesa come avvicinamento all'obiettivo strategico prefissato.

Ad esempio, se si sceglie come obiettivo strategico il raggiungimento di un certo livello di ritorno sul capitale investito, allora è necessario capire cosa sia, ad esempio, un aumento delle scorte di prodotti finiti o crediti con contestuale aumento del fatturato rispetto a il piano porta a. Se il rendimento del capitale investito aumenta, una tale deviazione dovrebbe essere accolta favorevolmente.

• URL: fd.ru

È conveniente confrontare graficamente la capacità produttiva delle singole fasi, costruendo un diagramma delle capacità delle singole sezioni, officine, chiamato profilo della capacità produttiva. Tale diagramma fornisce una rappresentazione visiva del rapporto tra capacità di produzione delle singole fasi, colli di bottiglia nella produzione e riserve (Fig. IX.4). Nell'individuare la proporzionalità delle capacità rispetto ai limiti di produzione, è consigliabile prendere la potenza dell'attrezzatura principale (sezione, officina), per la quale è impostata la potenza dell'intero oggetto (o collegamento), per unità (o 100 %), e la potenza di tutto il resto dovrebbe essere espressa come coefficienti calcolati in relazione a questa base.

Come risultato dei calcoli, vengono determinati il ​​grado di carico delle attrezzature disponibili, i colli di bottiglia nella produzione e gli oggetti per lo sviluppo degli eventi tecnici dell'ufficio.

L'economicità dell'utilizzo del sistema progressivo è spiegata dal fatto che all'aumentare della produzione la parte costante dei costi di officina (riscaldamento, illuminazione, manutenzione degli apparati) rimane pressoché invariata, pertanto la quota di questi costi per prodotto (dispositivo) diminuisce, il che ne riduce significativamente il costo. Tali salari sono consentiti dal direttore delle imprese temporaneamente solo in caso di colli di bottiglia nella produzione.

Gli autori propongono un metodo per calcolare le capacità di produzione su un computer unificato per vari workshop. Il suo utilizzo fornisce un aumento della precisione e dell'efficienza dei calcoli della capacità, consente di identificare tempestivamente i colli di bottiglia nella produzione e pianificare un carico uniforme delle apparecchiature di produzione.

Misure per eliminare i colli di bottiglia nella produzione.

Gli elementi a/D" e 1" 1 caratterizzano le misure per eliminare i colli di bottiglia nella produzione e corrispondono ai codici della settima colonna del modulo 9A.

Gli elementi a / D "" e a / d "" vengono compilati in modo programmatico quando si emette il modulo 10A per la stampa quando si eliminano i colli di bottiglia nella produzione

I dati dei moduli 13, 14 aiutano a delineare meglio le misure per eliminare i colli di bottiglia nella produzione, a determinare i costi della loro attuazione. Mirano a sfruttare le opportunità disponibili presso l'impresa per aumentare la produzione.

Si precisa che le informazioni possono essere utilizzate a tutti i livelli di gestione delle attività produttive ed economiche di un impianto produttivo. In particolare, può essere utilizzato per pianificare il volume delle spese in conto capitale per eliminare i colli di bottiglia nella produzione, per determinare gli oggetti per effettuare ordini per immobilizzazioni, ecc.

L'eliminazione dei colli di bottiglia nella produzione può essere ottenuta attraverso le seguenti attività

L'eliminazione dei colli di bottiglia nella produzione ha le sue caratteristiche e viene effettuata secondo determinate regole, dovute alla natura dell'evento.

Si analizzano i risultati di calcolo ottenuti nel modulo 10, si individuano i colli di bottiglia e si delineano le misure organizzative e tecniche per eliminarli, che vengono inseriti nel modulo 9A (Misure di base per eliminare i colli di bottiglia nella produzione).

I dati dell'array Form 10 vengono utilizzati per determinare il fattore di carico dell'apparecchiatura, tenendo conto delle misure per eliminare i colli di bottiglia della produzione e il numero di unità di apparecchiature in eccesso (mancanti). Dai documenti della matrice del modulo 10A, tutte le parti (prodotti) sono state elaborate

Quando si compila un programma di produzione a breve termine, vengono stabilite la quantità e la gamma di prodotti e servizi. Per fare ciò, è necessario conoscere i colli di bottiglia della produzione e del marketing.

L'esperienza americana nel XX secolo. ha mostrato chiaramente che il motore profondamente innovativo, il fulcro dell'autopropulsione della riproduzione è la dipendenza dall'uomo come produttore e consumatore dell'intero spettro disponibile di ricchezza materiale e spirituale. L'economia americana è stata la prima a passare a una formula dinamica della totalità delle attività: bisogni promettenti (innovativi). Questi ultimi sono quei bisogni per i quali attualmente non esistono prodotti o servizi corrispondenti sul mercato. Sorgono nei colli di bottiglia della produzione e del consumo e fungono da linea guida per la scelta delle priorità dello sviluppo innovativo.

La cosa principale nella preparazione di questi rapporti è informare i gestori sui casi di deviazioni di determinati risultati di produzione dagli indicatori pianificati. Pertanto, l'analista contabile aiuta ad analizzare i risultati della produzione e identificare i punti deboli della produzione, non dedicando tempo a quelle operazioni del processo produttivo che vengono eseguite secondo il piano, ma concentrando l'attenzione del management sui colli di bottiglia nella produzione.

I risultati degli incarichi assegnati Il candidato è invitato a formulare gli incarichi che il posto gli prevede, per i quali è previsto l'inserimento in riserva. Il grado di idoneità del candidato alla posizione è determinato dal grado di conoscenza dei problemi e delle strozzature della produzione, nonché dalla capacità di vedere opportunità innovative nella produzione. L'analisi dei compiti assegnati dovrebbe essere effettuata da esperti esperti.

L'adempimento di questi ordini richiede l'utilizzo del 35% della capacità dell'impresa, che non solo supera le sue capacità massime, ma carica ulteriormente il collo di bottiglia della produzione: la lavorazione di parti su macchine per il taglio dei metalli, eseguita in condizioni di carenza di operatori di macchine.

Nella prima fase, ad es. durante il periodo di preparazione organizzativa, vengono creati gruppi creativi, vengono determinati il ​​programma e i metodi di lavoro. La seconda fase prevede la raccolta dei dati che caratterizzano lo stato dell'organizzazione del lavoro in ciascun sito produttivo, la loro elaborazione e analisi e la determinazione delle riserve. In questa fase vengono individuate le strozzature nella produzione, viene stabilita l'importanza e la sequenza di sviluppo delle misure.

Il punto di partenza dell'attività di razionalizzazione è la progettazione tematica. Il piano tematico per l'invenzione e la razionalizzazione viene creato durante la discussione sui colli di bottiglia della produzione. Per la costruzione della condotta nord, il piano tematico prevede solitamente le seguenti sezioni: lavori di sistemazione economica lavori preparatori e di scavo, lavori di carico e scarico e trasporto, lavori di sgombero neve, lavori di saldatura e installazione, lavori di isolamento e posa, lavori di zavorramento e riparazione, installazione di unità di rinforzo, lavori di spurgo e collaudo, riparazione di apparecchiature e altri lavori.

Come già notato, il valore della capacità produttiva è determinato all'inizio e alla fine del periodo calcolato, durante il quale la produttività del lavoro, e quindi l'intensità di lavoro dei prodotti manifatturieri, non rimangono costanti. Alla fine del periodo calcolato, l'intensità del lavoro dovrebbe essere inferiore rispetto all'inizio. Di conseguenza, anche il tasso progressivo di input di lavoro, incluso nel calcolo della potenza alla fine del periodo calcolato, dovrebbe essere inferiore. Questa riduzione dell'intensità del lavoro in base al coefficiente pianificato di aumento della produttività del lavoro è prevista da officine, sezioni e gruppi di attrezzature secondo il piano per il miglioramento della progettazione dei prodotti, dei processi tecnologici e dell'organizzazione della produzione. In questo caso, l'attenzione principale dovrebbe essere prestata allo sviluppo di misure per ridurre l'intensità del lavoro alle strozzature nella produzione, inasprindo gli standard di intensità del lavoro per le operazioni di dettaglio che ostacolano la produzione.

L'articolo discute un metodo per analizzare ed eliminare i colli di bottiglia nei processi aziendali tecnologici, logistici e organizzativi. Per lo studio dei processi aziendali tecnologici, logistici e organizzativi, viene applicato l'approccio dei processi di conversione delle risorse multi-agente. Sono necessarie sempre più risorse di calcolo per modellare i processi di conversione delle risorse. A questo proposito, è rilevante identificare e utilizzare nuovi principi per costruire e analizzare modelli multi-agente dei processi di conversione delle risorse. Il metodo di analisi ed eliminazione dei colli di bottiglia del processo di conversione delle risorse multi-agente si basa sull'integrazione del modello del processo di conversione delle risorse, dell'analisi operativa delle reti probabilistiche, dell'approccio multi-agente e dei sistemi esperti. Il metodo di analisi ed eliminazione dei colli di bottiglia nel processo di conversione delle risorse multi-agente è implementato programmaticamente in un sistema automatizzato per la produzione di prodotti metallurgici.

sistema informativo automatizzato

operazioni tecnologiche

processo di conversione delle risorse

collo di bottiglia

modellazione multi-agente

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I metodi esistenti di analisi e simulazione dei processi aziendali tecnologici, logistici e organizzativi incontrano spesso oggetti in cui il numero di elementi supera le centinaia. A questo proposito, per condurre un esperimento di simulazione di tali modelli sono necessarie sempre più risorse di calcolo e tempo al computer. I processi aziendali tecnologici, logistici e organizzativi si riferiscono a processi di trasformazione delle risorse. La specificità di questi tipi di processi è l'esistenza nella loro composizione di sottoprocessi (operazioni) per prendere e concordare decisioni, sottoprocessi o elementi di controllo, decisori (DM). Per formalizzare i modelli decisionali e gli scenari per prendere decisioni (di gestione e coordinamento), questo documento propone di utilizzare l'apparato dei sistemi multi-agente ed esperti. A questo proposito, il compito di sviluppare un nuovo metodo per analizzare ed eliminare i colli di bottiglia nei processi di conversione delle risorse multi-agente (MPPR) è un compito urgente.

Un metodo per analizzare ed eliminare i colli di bottiglia in un processo di conversione delle risorse multi-agente

Consideriamo due elementi principali del processo MPPR (operazione e agente) utilizzato per analizzare ed eliminare i colli di bottiglia nei processi aziendali (processi aziendali tecnologici, logistici, organizzativi). L'analisi operativa delle reti probabilistiche viene utilizzata come base teorica del metodo.

Per valutare le prestazioni dell'operazione Op del processo MPR, considerare i seguenti parametri: la coda media delle richieste per l'operazione QOp_av, il carico di lavoro medio dell'operazione UOp_av, operazione semplice per mancanza di strutture PMechOp, operazione semplice per la mancanza di risorse di input PResOp:

,

,

dove TENDA- tempo di osservazione (durata dell'intervallo di osservazione del processo),

n- numero di esecuzioni dell'operazione Operazione durante l'osservazione TENDA,

SUPERIORE- la durata dell'operazione Operazione,

Tatto- unità di tempo,

Contano_Meccanico_sbloccare- il numero di quote di fondi che non sono bloccate durante l'esecuzione delle operazioni in corso,

Contano_Meccanico_utilizzo- il numero di unità di fondi necessarie per avviare l'operazione Operazione,

Contano_ris- il numero attuale di unità di risorse,

Contano_Ris_Nel- il numero di unità di risorse necessarie per avviare l'operazione Operazione.

Analogamente alla valutazione della coda, viene valutato lo stato medio delle risorse (sia di input che di output in relazione a una determinata operazione o regola dell'agente). Per valutare l'utilizzo dello strumento nelle operazioni di processo, considerare il carico di lavoro medio dello strumento UMech_av:

,

dove Count_Mech_Lock - il numero di unità dell'utensile bloccate durante l'esecuzione delle operazioni correnti,

Count_Mech - numero totale di unità Mech.

Analizzeremo le statistiche di funzionamento dell'agente in base alla coda media delle richieste all'agente QAg_av e al carico di lavoro medio dell'agente che elabora le richieste UAg_av:

,,

dove - operatore di elaborazione dell'applicazione (creazione, eliminazione o blocco (compresa la modifica dei parametri) di un'applicazione),

AgSolutIf - condizioni dell'agente "Se",

AgSolutThen - condizioni per l'agente "A".

Rappresentiamo le regole per analizzare i parametri del processo MPR ed eliminare i colli di bottiglia (le regole per la modifica (piegatura / espansione)) sotto forma di diagrammi di ricerca delle decisioni (Figura 1). I vertici del grafico hanno le seguenti designazioni: 0 - valore zero, M - valore piccolo, C - valore medio, B - valore alto dell'oggetto corrispondente del grafico (coda, carico di lavoro o tempo di inattività). Le linee tratteggiate delle transizioni del grafico corrispondono alle soluzioni per lo zero e le code di ordine piccolo per l'operazione, le linee continue corrispondono alle soluzioni nei restanti casi.

Come risultato dell'esperimento, si formano le statistiche sull'esecuzione delle operazioni, il funzionamento degli agenti, la spesa e la formazione di risorse e richieste e l'uso di fondi nelle operazioni del processo MRM. Sulla base dei risultati dell'analisi degli esperimenti, vengono diagnosticati i colli di bottiglia e viene presa la decisione di collassare/estendere il processo MPR (eliminare i colli di bottiglia). Il criterio per interrompere il metodo di analisi ed eliminare i colli di bottiglia nel processo di conversione delle risorse è ridurre il tempo di attesa a valori accettabili per tutti i blocchi.

La modifica del processo MPR viene eseguita mediante le seguenti azioni: eliminando un'operazione o aggiungendo un'operazione parallela; aggiunta/rimozione (aumento/diminuzione della quantità) dei fondi utilizzati dalla/e operazione/i; aumento / diminuzione della quantità di risorse; aggiunta o rimozione di una regola agente, eliminazione di un agente.

Fig. 1. Schemi per la ricerca di soluzioni all'applicazione delle regole di analisi ed eliminazione dei colli di bottiglia nel processo di MPPR

Il metodo è implementato programmaticamente nel sistema automatizzato per la produzione di prodotti metallurgici (AS VMP). La fase preliminare del metodo è la creazione e il perfezionamento (modifica) del modello di processo aziendale nel modulo per la creazione di modelli di processo (PMS). La figura 2 mostra un diagramma di flusso del metodo per analizzare ed eliminare i colli di bottiglia nel processo MPR. Abbreviazioni utilizzate nella figura:

IM - modulo di integrazione del modello;

KZ - modulo costruttore di query;

OPP - modulo per l'ottimizzazione dei processi aziendali;

SMP - modulo per la creazione di modelli di processo;

TBPI è un tipico processo aziendale permanente di un'impresa metallurgica per modificare i processi di produzione.

Riso. 2. Schema generale del metodo di analisi ed eliminazione dei colli di bottiglia del processo di conversione delle risorse multi-agente

Considera i passaggi principali del metodo. Il metodo proposto consiste nelle seguenti fasi (numerazione delle fasi secondo la numerazione dei blocchi nella figura 2).

1. Se il modello di processo aziendale è stato precedentemente creato nel modulo SMP, passare alla fase successiva. Quando si crea un modello di simulazione di un processo aziendale (nel modulo SMP), vengono creati i seguenti sottomodelli:

1) generazione di oggetti (unità di produzione (PU) / progetti / ordini), tale oggetto nel modello MPRM può essere rappresentato come un'istanza di un'applicazione (transazione) con un insieme di attributi;

2) i processi di passaggio degli oggetti (processi aziendali tecnologici, logistici e organizzativi relativi alla lavorazione di unità di produzione su unità e attrezzature, al trasporto dell'unità non utilizzata e all'evasione di ordini/fasi del progetto/operazioni di produzione), in il modello MPPR, il percorso di elaborazione della domanda è formato da una catena di blocchi costituita da convertitori (operazioni e agenti);

3) fornitura di risorse di consumo (materie prime, materiali e semilavorati), nel modello MPPR, il percorso di approvvigionamento delle risorse è formato da una catena di blocchi costituiti da operazioni e agenti;

4) l'esercizio di mezzi (macchine, attrezzature, unità, trasporti, personale).

2. Per aggiornare il modello per i processi attuali dell'impresa nel modulo OPP, è necessario prima aggiornare i valori delle variabili del modello interagendo con i moduli KZ e IM.

4. Progettare l'esperimento secondo le ipotesi avanzate. L'elaborazione di un piano di esperimenti consiste nella scelta di tali parametri di input (controllati) del modello, i cui valori hanno il maggiore impatto sui valori dei parametri di output (stimati) del modello.

5. Gli esperimenti di simulazione vengono eseguiti nel modulo OPP. Gli esperimenti vengono eseguiti secondo il piano degli esperimenti fino a quando non viene trovata una soluzione ottimale o efficiente.

6. Durante la diagnosi dei colli di bottiglia, vengono analizzati i seguenti parametri del processo MPR:

1) il tasso di utilizzazione dell'operazione, mezzo, agente;

2) il tempo medio dell'applicazione in coda per l'operazione, agente;

3) fermo macchina per mancanza di fondi e/o risorse di input. Per valutare la dinamica dell'operazione e dell'agente, vengono analizzati la coda media delle richieste per l'operazione, l'agente e lo stato medio delle risorse.

7. Come risultato dell'esperimento, si formano le statistiche sull'esecuzione delle operazioni, il funzionamento degli agenti, la spesa e la formazione di risorse e applicazioni e l'uso di fondi nelle operazioni del processo MRM. Sulla base dei risultati dell'analisi delle statistiche degli esperimenti, vengono diagnosticati i colli di bottiglia e viene presa la decisione di modificare (fold/sweep) il processo MPR. In questa fase viene effettuata la scelta della soluzione ottimale.

Il criterio per interrompere il metodo può anche essere una diminuzione del tempo di attesa a valori accettabili per tutti i blocchi del modello. Questa fase è finalizzata a risolvere il problema della parallelizzazione dei processi paralleli nel tempo per la produzione di unità di prodotti inclusi nell'ordine (ordini) (nei blocchi del modello di simulazione possono verificarsi situazioni con elaborazione parallela delle applicazioni).

8. Se la soluzione ottimale è stata trovata nella fase precedente, passare alla fase 12, altrimenti all'11a (vedi Figura 2).

9. Se allo stadio 9 non è stata trovata la soluzione ottimale, si procede all'adeguamento del piano sperimentale e si procede al passaggio allo stadio 5.

10. Se nella fase 9 è stata trovata una soluzione ottimale, vengono fornite raccomandazioni per modificare il processo. Questa fase avvia il lancio di TBPI per migliorare il processo aziendale (processo aziendale tecnologico, logistico, organizzativo) al fine di eliminare i colli di bottiglia.

Il metodo è stato testato sull'attività di bilanciamento delle risorse dei processi aziendali.

Conclusione

Il compito di sviluppare un metodo per l'analisi e l'eliminazione dei colli di bottiglia nel processo di conversione delle risorse multi-agente è risolto grazie all'integrazione dell'analisi operativa delle reti probabilistiche, dell'approccio multi-agente, del modello del processo di conversione delle risorse e del apparati di sistemi esperti. Sono state sviluppate regole per l'analisi e l'eliminazione dei colli di bottiglia (regole di modifica) del processo di trasformazione delle risorse multi-agente sulla base di diagrammi di ricerca delle decisioni. Il metodo è implementato programmaticamente in un sistema automatizzato per la produzione di prodotti metallurgici.

Il lavoro è stato svolto nell'ambito del contratto n. 02.G25.31.0055 (bozza 2012-218-03-167) con il sostegno finanziario del Ministero dell'Istruzione e della Scienza della Federazione Russa.

Revisori:

Porshnev S.V., dottore in scienze tecniche, professore, capo del dipartimento di radioelettronica dei sistemi informativi, Università federale degli Urali intitolata a V.I. il primo presidente della Russia B.N. Eltsin, Ekaterinburg;

Dorosinsky LG, dottore in scienze tecniche, professore, capo del dipartimento di fondamenti teorici di ingegneria radio, Università federale degli Urali. il primo presidente della Russia B.N. Eltsin, Ekaterinburg.

Collegamento bibliografico

17. Analisi delle strozzature emergenti nell'impresa.

Il compito della pianificazione operativa del programma di produzione è determinare la gamma e il volume dei prodotti. Per fare ciò, è necessario conoscere le seguenti informazioni:

1) prezzi dei prodotti;

2) costi di produzione;

4) impianti di produzione disponibili.

Problemi di pianificazione di un programma di produzione

è determinato principalmente dal tipo e dal numero di colli di bottiglia nella produzione. Inoltre, sono importanti possibili processi tecnologici alternativi. Stiamo parlando dell'attrezzatura installata e dell'intensità del suo utilizzo nel processo produttivo.

Esistono vari approcci alla pianificazione del programma di produzione.

Ci sono tre approcci fondamentali nell'impresa:

a) Nessun collo di bottiglia.

Poiché non ci sono colli di bottiglia, tutti i prodotti possono essere prodotti.

b) La presenza di un collo di bottiglia.

Assumiamo che sia accertato che nell'impresa è presente un collo di bottiglia. È necessario distinguere tra i casi dell'unico e possibile processo tecnologico alternativo.

Se i costi variabili per unità di tempo sono gli stessi per tutti i prodotti, è necessario verificare se gli importi di copertura sono positivi per tutti i prodotti e processi o negativi per determinate combinazioni di prodotti e processi.

Se sono noti i proventi delle vendite e i costi variabili per unità di produzione, e quindi l'importo della copertura, è possibile formare il programma di produzione ottimale in più fasi. Concentrarsi sull'importo della copertura consente di costruire in sequenza il programma se è presente solo un collo di bottiglia.

c) La presenza di più colli di bottiglia.

Se, durante il controllo dei programmi di vendita e produzione, si scopre che ci sono più colli di bottiglia nella produzione contemporaneamente, è più difficile prendere una decisione. In questo caso, dovrebbero essere utilizzati metodi di programmazione lineare.

La pianificazione di un programma di produzione ottimale non deve essere effettuata esclusivamente dal punto di vista dei costi, ma devono essere presi in considerazione criteri orientati al profitto. I dati di calcolo del costo totale non sono sufficienti per pianificare un programma di produzione ottimale, poiché tali calcoli non dividono i costi in costi variabili e fissi. Oltre ai costi, è necessario tenere conto dell'impatto delle decisioni gestionali sui ricavi delle vendite e sugli importi di copertura. Al riguardo, si richiede di utilizzare i dati di calcolo degli importi di copertura.

La presenza di un collo di bottiglia può essere spiegata da due motivi:

a) se il processo produttivo è monostadio, la capacità esistente non è sufficiente per produrre la quantità massima possibile di tutti i prodotti con importi di copertura positivi;

b) se il processo produttivo è a più stadi, il collo di bottiglia si verifica solo in un'area, la cui capacità non è sufficiente per produrre tutti i prodotti.

Se l'impresa presenta un collo di bottiglia, è necessario calcolare gli importi relativi di copertura per unità di tempo di caricamento del collo di bottiglia per i singoli gruppi di prodotti. Con questo in mente, è necessario modificare la sequenza classificata di produzione dei prodotti al fine di ottenere il valore ottimale del risultato di produzione. La determinazione del programma di vendita e produzione senza tenere conto della capacità disponibile al collo di bottiglia si traduce in un importo di copertura complessivo inferiore. Questa è la decisione sbagliata, perché in questo caso l'azienda perde i suoi importi di copertura.