Zone economiche strategiche e centri economici strategici. Centro economico strategico. Analisi di un insieme di zone economiche strategiche

Qui, una zona economica strategica è intesa come un segmento separato dell'ambiente a cui l'impresa ha (o vuole avere) accesso. Un business center strategico è un'unità organizzativa intrafirm responsabile dello sviluppo delle posizioni strategiche dell'azienda in una o più aree di business strategiche.

Nell'ambito dell'università, il centro economico strategico, a nostro avviso, può essere caratterizzato dalle seguenti caratteristiche

Ovviamente, quando si costruisce la gestione su base divisionale, a unità aziendali separate - (facoltà), centri educativi e di ricerca - viene assegnato il ruolo di centri economici strategici.

Combinazione (o combinazione). Tale strategia operativa dell'impresa integra i vari tipi di strategie private di zone economiche strategiche o centri economici strategici considerati. Questa strategia è tipica per la maggior parte grandi imprese(organizzazioni) con ampia diversificazione industriale e territoriale delle attività operative. Di conseguenza, la strategia di investimento di tali imprese (organizzazioni) è differenziata nel contesto dei singoli oggetti di gestione strategica, essendo subordinata a vari obiettivi strategici del loro sviluppo.

La soluzione a questo problema nella letteratura economica si propone di realizzarla suddividendola in centri decentrati - unità di business strategiche (SCU), centri di affari strategici (SCC). L'idea alla base di questa divisione è che ciascuna, ad esempio, una zona o un centro possa essere considerata come un'attività indipendente. Quindi, ad esempio, si distinguono i "campi di attività strategici", che sono caratterizzati dalle seguenti caratteristiche

La definizione di SZH avviene indipendentemente dalla struttura dell'impresa e dei suoi prodotti. Dopo la separazione di SZH, si sta formando un centro economico strategico, che è un'unità organizzativa all'interno dell'azienda responsabile dello sviluppo delle posizioni strategiche dell'azienda in una o più zone economiche. Strategic business center) è responsabile della selezione del campo di attività, dello sviluppo di prodotti competitivi e delle strategie di vendita.

V l'anno scorso promettente è l'allocazione di centri economici strategici che fanno capo al “tipo dirigente d'impresa” (vicepresidente responsabile del mercato subordinato).

Le unità produttive e di business sono state raggruppate in centri di affari strategici (SCC), focalizzati su un mercato specifico per la vendita di prodotti (servizi) e fornitura complessa di risorse. A SCC furono affidati piani di produzione e vendita a lungo termine, che divennero parte di piano a lungo termine della società. Una caratteristica importante della riorganizzazione effettuata è stata la creazione di SCC ai vari livelli della gerarchia gestionale a livello di gestione di gruppo dei reparti, a livello di reparti e all'interno dei reparti di produzione. In altre parole, il rafforzamento del focus strategico delle attività è rintracciabile in tutte le strutture gestionali esistenti.

Le aziende hanno a loro disposizione enormi quantità di dati finanziari e di marketing che potrebbero non essere mai utilizzati per prendere decisioni di marketing a meno che non siano organizzate attorno a un IIA. Uno dei vantaggi della creazione di un IIA è che i dati finanziari vengono convertiti in un modulo che può essere utilizzato dai responsabili marketing. Tradizionalmente, i dati che caratterizzano la redditività dell'azienda sono calcolati ai fini della contabilità e della rendicontazione finanziaria. Ciò ha dato origine a due problemi. In primo luogo, questi dati possono essere eccessivamente aggregati (ad esempio, redditività per divisioni o centri di affari strategici dell'azienda), il che li rende inadatti a prendere decisioni di marketing a livello di prodotto e, in secondo luogo, una distribuzione arbitraria dei costi di marketing per merce può creare idee errate sulla loro reale redditività.

Ricorda cosa significano i seguenti termini: strategia, priorità di allocazione delle risorse, obiettivo strategico, previsione, analisi del portafoglio, pianificazione del portafoglio, zona economica strategica, centro economico strategico.

Qual è la relazione tra concetti e centri economici strategici

Se la società è impegnata in un'attività di un solo settore, allora livello aziendaleè assente e si sta sviluppando una strategia per un centro economico strategico o un centro di profitto, ad es. a livello aziendale.

Nella quinta fase, oltre a definire due gruppi di compiti (a breve termine e strategici), viene effettuata la distribuzione delle responsabilità per realizzare un profitto dalla loro attuazione. Inoltre, è assegnato alle unità produttive ed economiche operative e ha la responsabilità di sviluppo strategico- su centri di affari strategici (SCH) o unità di affari strategici (SCS) che formano il portafoglio di affari dell'impresa (impresa).

Un centro di investimento strategico è un'unità strutturale indipendente di un'impresa (organizzazione), specializzata nello svolgimento di determinate funzioni o aree di attività di investimento, garantendo un'efficace attività economica delle singole zone economiche strategiche e dell'impresa nel suo insieme. La strategia di investimento di tali centri è limitata dalle aree funzionali delle loro attività ed è subordinata ai compiti della gestione strategica generale degli investimenti dell'impresa.

Le organizzazioni per l'attuazione competente della pianificazione strategica devono identificare chiaramente le loro aree di produzione ed attività economica, in un'altra terminologia: unità economiche strategiche (СХЕ), unità aziendali strategiche (SEB) o centri commerciali. L'emergere di SCU è stato guidato dalla crescita delle dimensioni dell'organizzazione e dai requisiti per garantire una gestione efficace. Riso. 2.1. caratterizza la dinamica dei costi di produzione (1) e di gestione (2), nonché i costi totali (3). Fico. 2.1. ne consegue che, per ragioni economiche, la dimensione dell'organizzazione nel suo insieme non dovrebbe superare determinate dimensioni, dopodiché il compito di dividere l'organizzazione sorge sulla base di determinati principi organizzativi e legali. Uno di questi principi è l'allocazione di CXE.

Per la prima volta questo approccio è stato implementato nella struttura della società americana General Electric. La formazione di divisioni aziendali strategiche ha trasformato la società da un produttore specializzato di motori elettrici a una delle aziende più diversificate degli Stati Uniti. La società aveva circa 200 filiali autonome - centri di profitto. L'autonomia delle filiali era spesso in contrasto con gli interessi aziendali, era difficile gestire centralmente un numero così elevato di divisioni strutturali, l'efficienza dell'azienda stava diminuendo. Pertanto, tutti i tipi di attività sono stati suddivisi in 43 organizzazioni economiche isolate.

Produzione- Questi sono centri economici strategici. Un importante gruppo economico per la gestione delle TNC è il livello di gruppo

Lo Strategic Business Center (SCH) è un'unità organizzativa interna responsabile dello sviluppo delle posizioni strategiche dell'azienda in una o più aree di attività e del risultato finale delle sue attività. La prima di tali unità strutturali è stata introdotta dalla società americana General Electric, che ha assegnato a SCS le divisioni operative ed economiche (reparti produttivi, organizzazioni di vendita), responsabili non solo della pianificazione e dell'attuazione della strategia, ma anche del risultato finale - realizzare un profitto. Dopo General Electric, molte altre aziende americane hanno seguito il percorso di creazione di SCS. Il criterio principale per la formazione di SCS è l'efficacia dello sviluppo in una specifica direzione strategica, l'uso efficace della tecnologia e un alto livello di redditività. Gli obiettivi della pianificazione strategica sono la diversificazione delle attività dell'impresa.

Nelle aziende dei paesi dell'Europa occidentale e in Giappone, le unità di produzione svolgono un ruolo leggermente diverso. Con il passaggio ad una gestione decentralizzata, i reparti produttivi assumono il ruolo di coordinatori delle attività delle loro controllate, che godono di autonomia operativa, economica, finanziaria e giuridica. Allo stesso tempo, le stesse filiali non sono solo centri di profitto, ma anche centri di responsabilità. Quest'ultimo significa che sviluppano autonomamente le direzioni strategiche delle attività produttive nell'ambito della gamma di prodotti loro assegnata, conducono ricerca e sviluppo, identificano potenziali consumatori di prodotti, realizzano la loro produzione e vendita, forniscono gli investimenti di capitale necessari per l'ammodernamento di produzione, organizzare l'approvvigionamento materiale e tecnico delle proprie imprese. ... Come centri di profitto, sono pienamente responsabili del tasso di rendimento stabilito dalla direzione dell'impresa, mantengono bilanci indipendenti e hanno conti profitti e perdite separati, che sono compilati in un unico modulo e inclusi nel bilancio consolidato della società . Le funzioni del dipartimento di produzione comprendono il controllo e il coordinamento delle attività delle filiali ad esso assegnate, solitamente nelle seguenti aree più importanti di ricerca, produzione, vendita e finanza.

L'oggetto principale di analisi per la pianificazione strategica è il centro strategico di gestione, che unisce diversi reparti produttivi dell'azienda, che agisce sul mercato come un'unità economica indipendente - il centro del profitto.

Riteniamo che il concetto di zone economiche strategiche e centri economici strategici 2, formulato da I. Ansoff, sia molto fruttuoso.

All'estero sono chiamati centri economici strategici (SCC). Sono un'unità strutturale intra-shipping con indipendenza economica, formata secondo il principio dell'unità tecnologica, di assortimento, di consumo dei corrispondenti prodotti e servizi sviluppati, prodotti e venduti sul mercato.

Non è facile attuare i principi della sinergia in imprese diversificate. I capi di centri economici strategici, non legati da interessi ad altri SCC, evitano di diventare dipendenti l'uno dall'altro. Pertanto, la direzione dell'azienda deve fare molti sforzi per dimostrare l'importanza di questo principio ai responsabili delle unità strutturali.

E l'ultimo. Le attività dell'azienda possono essere diversificate in più direzioni, mentre a una direzione separata corrisponde spesso una divisione che si occupa di servire un determinato gruppo di consumatori e si trova di fronte a determinati concorrenti. Ogni direzione può essere autonoma in termini di strategia, ad es. formare un centro economico strategico (SBU - business unit strategi). La componente principale del piano aziendale è l'allocazione delle risorse per ciascuna di tali unità. Le decisioni strategiche a livello aziendale in genere comportano acquisizioni, cessioni e altri tipi di diversificazione. Qui, il ruolo della pianificazione del marketing è anche quello di identificare opportunità e minacce che derivano da

Nelle prime fasi, lo sviluppo della strategia è iniziato definendo "in quale settore si trova l'azienda". Questa era la visione generalmente accettata dei confini che distinguevano l'azienda e indicavano i limiti esterni alla crescita e alla diversificazione che poteva rivendicare. Ad esempio, T. Levitt, che negli anni '60 condannò la ferrovia e compagnie petrolifere per il fatto che non potevano determinare il contenuto della loro attività imprenditoriale, li ha invitati a dichiarare la loro appartenenza al settore: il primo ai trasporti, il secondo all'energia.

Agli occhi dei primi strateghi, definire "l'industria in cui operiamo" e capire i punti di forza e debolezze l'impresa equivaleva a segnare i confini dell'attenzione ai tradizionali ambiti di attività.

All'inizio degli anni '60, la maggior parte delle aziende di medie dimensioni e tutte le grandi senza eccezioni si trasformarono in complessi che uniscono la produzione di prodotti diversi e con essa entrano in numerosi mercati di prodotti. E se nella prima metà del secolo la maggior parte di questi mercati è cresciuta rapidamente e ha mantenuto la sua attrattiva, all'inizio degli anni '60 le prospettive per la loro evoluzione erano molto diverse: dal boom al declino. Questa discrepanza è sorta a causa delle differenze nel grado di saturazione della domanda, delle condizioni economiche, politiche e sociali locali, della concorrenza e del tasso di rinnovamento tecnologico.

Divenne sempre più evidente che l'avanzamento in nuovi settori non avrebbe in alcun modo aiutato l'azienda a risolvere tutti i suoi problemi strategici oa sfruttare tutte le opportunità, poiché nuovi compiti sono sorti proprio nell'ambito delle sue attività tradizionali. Pertanto, l'analisi della strategia si è sempre più focalizzata sulle prospettive dell'insieme delle industrie in cui l'azienda era già coinvolta. Di conseguenza, il primo passo nell'analisi non è stato più "definire il settore in cui opera l'azienda", ma sviluppare idee sulla totalità di quelle numerose attività in cui è impegnata.

Ciò ha richiesto ai manager di cambiare radicalmente il loro punto di vista. Entro la metà del secolo, era necessario imparare a vedere le prospettive dell'azienda come "dall'interno", percependo il suo futuro attraverso gli occhi delle diverse unità organizzative e dal punto di vista dei gruppi tradizionali di prodotti realizzati da l'azienda. Le prospettive sono state generalmente determinate estrapolando le prestazioni delle divisioni dell'azienda. Tuttavia, all'inizio degli anni '70, ogni divisione serviva tipicamente un gruppo di mercati con prospettive molto diverse e, allo stesso tempo, diverse divisioni potevano lavorare nella stessa area della domanda. L'estrapolazione dei risultati delle prestazioni precedenti ha perso la sua affidabilità e, soprattutto, non ha permesso di valutare possibili cambiamenti condizioni ambientali in tutta la loro diversità. Pertanto, ho dovuto imparare a "guardare fuori", a studiare l'ambiente dell'azienda dal punto di vista delle tendenze individuali, dei pericoli, delle opportunità che derivano dallo stato di questo ambiente.

L'unità di tale analisi è la zona economica strategica (SZH) - un segmento separato dell'ambiente a cui l'impresa ha (o vuole avere) accesso. Il primo passo nell'analisi della strategia è identificare le aree appropriate, indagarle al di fuori del rapporto con la struttura dell'azienda o dei suoi prodotti attuali. Il risultato di tale analisi è una valutazione della prospettiva che in questo ambito si apre a chiunque. Un concorrente ragionevolmente abile in termini di crescita, margini di profitto, stabilità e tecnologia passa al livello successivo con queste informazioni per decidere come l'azienda competerà con altre aziende nel campo in questione.

Una valutazione della prospettiva dal punto di vista dell'ambiente esterno è stata intrapresa per la prima volta nel Dipartimento della Difesa degli Stati Uniti da R.

Nel mondo imprenditoriale, l'azienda americana General Electric è diventata l'iniziatrice, proponendo, oltre a questo concetto, l'idea di un business center strategico (SCC) - un'unità organizzativa interna responsabile dello sviluppo delle posizioni strategiche dell'azienda in una o più zone economiche.

La relazione tra i concetti di zona economica strategica e centro economico strategico è mostrata in Fig. 2.2.1. La parte superiore della figura mostra che SZH è caratterizzato sia da un certo tipo di domanda (bisogni) che da una certa tecnologia. Ad esempio, prima del 1950, la necessità di amplificare segnali elettrici deboli era soddisfatta dalla tecnologia dei tubi a vuoto. Inventato nel 1948, il transistor è diventato il pilastro della concorrenza nella tecnologia dei semiconduttori.

La necessità di amplificare i segnali deboli insieme alla tecnologia dei semiconduttori è uno SZH, le cui prospettive dopo il 1950 iniziarono a svanire. La stessa esigenza più la tecnologia dei transistor è un'altra area, all'epoca estremamente promettente.

Come mostra questo esempio, non appena una tecnologia viene sostituita da un'altra, il problema del loro rapporto diventa per l'azienda una questione della scelta strategica più importante: mantenere (e per quanto tempo) la tecnologia tradizionale o passare a una nuova , a causa della quale una certa parte dei prodotti dell'azienda diventa obsoleta. ... Ci sono molti esempi di come le aziende che non beneficiano dello sviluppo di SZH conservano i loro vecchi prodotti anche dopo che sono diventati obsoleti.

Riso. 2.2.1. Zone economiche strategiche e centri economici strategici

Poiché la parte inferiore della Fig. 1, dopo aver selezionato un SZH, l'azienda deve sviluppare una gamma di prodotti adeguata. La responsabilità della scelta del campo di attività, dello sviluppo di prodotti competitivi e delle strategie di vendita è della SCC. Una volta sviluppata la gamma di prodotti, la responsabilità di realizzare il profitto ricade sulle divisioni dell'attuale attività commerciali.

Quando un'azienda affronta per la prima volta questo concetto, deve decidere da sola un'importante questione sulla natura del rapporto tra i dipartimenti - strategico e commerciale.

Per evitare questa doppia responsabilità strategica, General Electric ha trovato un'altra soluzione. Ha fatto il duro lavoro - ha distribuito i suoi dipartimenti delle attuali attività commerciali (gruppi di fabbriche, uffici di progettazione, uffici commerciali, ecc. - Approx. Scientific ndr.) Tra il SCC in modo che quest'ultimo fosse responsabile non solo della pianificazione e dell'attuazione del strategia, ma anche per il risultato finale: realizzare un profitto.

Questo approccio ha permesso di sbarazzarsi del trasferimento della strategia "attraverso la strada" e ha reso la SCC responsabile sia dei profitti che delle perdite. Tuttavia, come hanno riscontrato General Electric e altre società, la struttura organizzativa esistente non corrisponde pienamente al nuovo SCC, il che rende impossibile una condivisione delle responsabilità chiara e univoca.

La terza soluzione è quella di riorganizzare l'azienda sulla base delle SCC in modo che a ciascuna di esse corrisponda una divisione dell'attuale attività commerciale. Questa opzione, che a prima vista è così semplice, ha le sue difficoltà, poiché il criterio principale per la formazione del SCC all'interno dell'organizzazione - l'efficacia dello sviluppo in questa direzione strategica - è solo uno dei parametri che definiscono struttura organizzativa in genere. Ce ne sono altri: uso efficiente della tecnologia e alti livelli di redditività. La riorganizzazione sulla base di SCC, massimizzando l'efficacia del comportamento strategico, può allo stesso tempo ridurre gli indicatori di redditività dell'azienda o semplicemente rivelarsi un compito impossibile per qualche motivo legato alla tecnologia (nel Capitolo 4.3. Considereremo il problema di allineare gli sviluppi strategici con le attività in corso nella struttura organizzativa).

Da quanto sopra si evince che il problema della ripartizione delle responsabilità tra le SCC dell'azienda non è affatto semplice e la sua soluzione può essere ogni volta diversa. Tuttavia, è già noto per esperienza che il concetto di SZH e SZH è strumento necessario fornire all'azienda un'idea chiara di cosa potrebbe diventare il suo ambiente in futuro, che è estremamente importante per prendere decisioni strategiche efficaci.

Strutture di pianificazione organizzativa

Il processo di pianificazione prevede:

In primo luogo, il top management dell'organizzazione;

In secondo luogo, il team di pianificazione;

In terzo luogo, i capi e gli specialisti dei dipartimenti.

L'ideale, come già indicato, è una situazione del genere in cui tutti i dipendenti dell'organizzazione sono coinvolti nella discussione e nell'elaborazione dei piani.

Come sono distribuite le responsabilità tra i partecipanti alle attività pianificate?

Top managementè l'architetto del processo di pianificazione, ne definisce le fasi principali e la sequenza di pianificazione.

L'alta direzione deve rendere il processo di pianificazione accessibile e comprensibile per ogni dipendente dell'organizzazione, deve essere in grado di coinvolgere il più possibile i suoi dipendenti.

Un'altra funzione del senior management è quella di formulare la strategia dell'azienda e prendere decisioni di pianificazione strategica. La direzione dell'azienda determina gli obiettivi generali del suo sviluppo e le principali modalità per raggiungerli. Lo sviluppo della strategia richiede capacità analitiche e pensiero su larga scala da parte del senior management.

Management medio e basso, e specialisti le divisioni sono impegnate nello sviluppo dei piani operativi. I compiti degli specialisti includono anche l'analisi dell'ambiente interno ed esterno dell'organizzazione, facendo previsioni. Capi di dipartimento e dipendenti a tempo pieno sono uniti nella valutazione di strategie alternative proposte per l'organizzazione.

Le funzioni del team di pianificazione saranno discusse separatamente in uno dei paragrafi seguenti.

Negli ultimi anni, in molte grandi organizzazioni, le funzioni

la pianificazione strategica viene trasferita ai dipartimenti, cioè c'è decentramento pianificazione interaziendale.

Questo processo viene eseguito come segue.

1. L'intera gamma di attività dell'organizzazione è suddivisa in segmenti principali - esiste una "segmentazione strategica" (il termine è stato proposto da una nota azienda specializzata nell'analisi e nello sviluppo di strategie - "Boston Consulting Group" - BCG ).

2. C'è una ridistribuzione dei poteri strategici a favore dei leader di segmento.

L'alta amministrazione rimane responsabile della direzione generale dello sviluppo dell'organizzazione: l'ubicazione e la struttura degli investimenti, il volume totale della produzione e dei profitti. Inoltre, la direzione centrale determina restrizioni di risorse (principalmente finanziarie) sulle attività dei livelli inferiori.

Viene effettuato il decentramento del servizio di pianificazione: il numero del dipartimento centrale è ridotto, i dipartimenti di pianificazione vengono creati sul campo.

3. Si sta formando un centro economico strategico (SCC) a livello di una suddivisione separata. Sviluppa e implementa il proprio piani strategici... Esempi di società che hanno creato la SCC sono la nota società americana General Electric, la società britannica Imperial Chemical Industries e alcune altre.

Vantaggi di SCC:

=> SCC consente la considerazione più accurata delle condizioni economiche a livello delle singole grandi divisioni, crea opportunità per un adattamento più flessibile delle divisioni ai consumatori, all'ambiente esterno nel suo insieme;

=> nell'ambito del CCS si riducono i tempi per il passaggio delle informazioni di base, si accelera il processo decisionale;

=> l'esistenza del SCC rende possibile una più ampia partecipazione dei lavoratori alla pianificazione delle loro attività.

Svantaggi di SCC:

=> il sovraccarico di informazioni del top management dell'azienda aumenta notevolmente, poiché le informazioni vengono ora generate contemporaneamente in più luoghi; => c'è la minaccia che la stessa strategia e tattica delle azioni dell'organizzazione venga seppellita sotto le valanghe di attività pianificate nel centro agricolo e nei servizi centrali dell'azienda (eccesso di offerta di pianificazione);

=> c'è il pericolo di erodere gli obiettivi aziendali e sostituirli con una moltitudine di obiettivi non coordinati dei reparti.

Se per le grandi imprese una tendenza pronunciata è il decentramento delle attività di pianificazione, le piccole organizzazioni, al contrario, tendono a una maggiore centralizzazione della pianificazione, alla creazione e all'espansione di un servizio di pianificazione centrale.

3. CONTENUTO E ORGANIZZAZIONE DELLA PIANIFICAZIONE INTERNA

3.3. Schemi di pianificazione in un'organizzazione economica

3.3.3. Centri d'affari strategici

Negli ultimi anni, in molte grandi organizzazioni, le funzioni di pianificazione strategica sono state trasferite ai dipartimenti, ovvero, decentramento pianificazione interaziendale. Questo processo viene eseguito come segue.

1) L'intera gamma di attività dell'organizzazione è suddivisa in segmenti principali - si verifica la "segmentazione strategica" (il termine è stato proposto da una nota azienda specializzata nell'analisi e nello sviluppo di strategie - "Boston Consulting Group" - BCG).

2) C'è una ridistribuzione dei poteri strategici a favore dei leader di segmento.

L'alta amministrazione rimane responsabile della direzione generale dello sviluppo dell'organizzazione: l'ubicazione e la struttura degli investimenti, il volume totale della produzione e dei profitti. Inoltre, la direzione centrale determina restrizioni di risorse (principalmente finanziarie) sulle attività dei livelli inferiori.

Viene effettuato il decentramento del servizio di pianificazione: il numero del dipartimento centrale è ridotto, i dipartimenti di pianificazione vengono creati sul campo.

3) Si sta formando un centro economico strategico (SCC) a livello di un'unità separata. È impegnato nello sviluppo e nell'attuazione dei propri piani strategici. Esempi di società che hanno creato la SCC sono la nota società americana General Electric, la società britannica Imperial Chemical Industries e alcune altre.

Vantaggi di SCC:

SCC consente la considerazione più accurata delle condizioni economiche a livello delle singole grandi divisioni, crea opportunità per un adattamento più flessibile della divisione ai consumatori, all'ambiente esterno nel suo insieme;

Nell'ambito dell'SCC, i tempi per il passaggio delle informazioni di base sono ridotti, il processo decisionale è accelerato;

L'esistenza del SCC rende possibile una più ampia partecipazione dei lavoratori alla pianificazione delle loro attività.

Svantaggi di SCC:

La congestione informativa dei vertici aziendali è in forte aumento, poiché le informazioni vengono ora generate contemporaneamente in più luoghi;

C'è la minaccia che la stessa strategia e tattica delle azioni dell'organizzazione saranno sepolte sotto le valanghe di attività pianificate nel centro agricolo e nei servizi centrali dell'azienda (eccesso di offerta di pianificazione);

Zone economiche strategiche - SZH (strategicbusinessunit - SBU) - un raggruppamento di zone economiche basato sull'allocazione di alcuni elementi strategicamente importanti comuni a tutte le zone. Tali elementi possono includere una gamma sovrapposta di concorrenti relativamente vicini obiettivi strategici, la possibilità di una pianificazione strategica unificata, fattori chiave comuni di successo, capacità tecnologiche.

L'importanza manageriale del concetto SZH è che consente alle aziende diversificate di razionalizzare l'organizzazione di diverse aree di business. Gli SBA aiutano anche a ridurre la complessità della preparazione di una strategia aziendale e l'interazione delle aree di attività di un'azienda in diversi settori.

SZH può essere considerato come un segmento separato dell'ambiente di mercato, al quale l'azienda ha o vuole avere accesso.

Zone economiche strategiche e centri economici strategici

La strategia è uno strumento complesso e potenzialmente potente con cui l'impresa moderna può resistere a condizioni mutevoli. Ma questo non è uno strumento facile e la sua implementazione e utilizzo non sono economici, sebbene si giustifichino con gli interessi. La strategia è uno strumento che può aiutare seriamente un'azienda che si trova in un contesto di instabilità che ha perso prestigio. Pertanto, la strategia merita la più seria attenzione come strumento di gestione, ma dobbiamo renderci conto che non integra in alcun modo il comportamento naturale delle persone che lavorano nell'organizzazione e la trattano senza alcun entusiasmo.

Quando la pianificazione strategica è entrata in pratica negli anni '60, la diversificazione delle attività dell'azienda è diventata il suo obiettivo principale. Poiché, a causa dell'instabilità delle tecnologie, dei cambiamenti nell'ambiente competitivo, del rallentamento dei tassi di crescita, dell'emergere di restrizioni socio-politiche, ecc. crescendo il numero dei compiti di natura strategica, diventava sempre più evidente che con la semplice aggiunta di nuove tipologie di attività era impossibile risolvere tutti i problemi sorti. Pertanto, negli anni '70, l'attenzione degli strateghi è passata dalla diversificazione alla manipolazione di tutta una serie di settori, tipologie di attività in cui l'azienda è specializzata.

Questo è stato accelerato dal fatto che diversi tipi le attività che l'impresa ha gestito gradualmente hanno iniziato a divergere sempre più tra loro su indicatori come prospettive di ulteriore crescita, redditività e vulnerabilità strategica dell'impresa. Il maggior contributo allo sviluppo del concetto per l'analisi del reclutamento nel settore di un'impresa è stato fornito dal Boston Advisory Group (BCG), che ha proposto un metodo noto come "matrice BCG". Altri hanno sviluppato il concetto originale con nuove matrici più grandi.

Nelle prime fasi, lo sviluppo della strategia è iniziato definendo "in quale settore si trova l'azienda". Questa era la visione generalmente accettata dei confini che distinguevano l'azienda e indicavano i limiti esterni alla crescita e alla diversificazione che poteva rivendicare. Agli occhi dei primi strateghi, definire "il settore in cui operiamo" e capire i punti di forza e di debolezza dell'azienda equivaleva a definire i confini del focus sulle aree di business tradizionali.

All'inizio degli anni '60, la maggior parte delle aziende di medie dimensioni e tutte le grandi senza eccezioni si trasformarono in complessi che uniscono la produzione di prodotti diversi e con essa entrano in numerosi mercati di prodotti. E se nella prima metà del secolo la maggior parte di questi mercati è cresciuta rapidamente e ha mantenuto la sua attrattiva, allora all'inizio degli anni '60 le prospettive per la loro evoluzione erano molto diverse: dal boom al declino. Questa discrepanza è sorta a causa delle differenze nel grado di saturazione della domanda, delle condizioni economiche, politiche e sociali locali, della concorrenza e del tasso di rinnovamento tecnologico.

Stava diventando sempre più evidente che l'ingresso in nuovi settori non avrebbe in alcun modo aiutato l'azienda a risolvere tutti i suoi problemi strategici oa sfruttare tutte le opportunità, poiché nuovi compiti sono sorti proprio nell'ambito delle sue attività tradizionali. Pertanto, l'analisi della strategia si è sempre più focalizzata sulle prospettive dell'insieme delle industrie in cui l'azienda era già coinvolta. Di conseguenza, il primo passo nell'analisi non è stato più "definire il settore in cui opera l'azienda", ma sviluppare idee sulla totalità di quelle numerose attività in cui è impegnata.

Ciò ha richiesto ai manager di cambiare radicalmente il loro punto di vista. Entro la metà del secolo, era necessario imparare a vedere le prospettive dell'azienda come "dall'interno", percependo il suo futuro attraverso gli occhi delle diverse unità organizzative e dal punto di vista dei gruppi tradizionali di prodotti realizzati da l'azienda. Le prospettive sono state generalmente determinate estrapolando le prestazioni delle divisioni dell'azienda. Tuttavia, all'inizio degli anni '70, ogni divisione serviva tipicamente un intero gruppo di mercati con prospettive molto diverse e, allo stesso tempo, diverse divisioni potevano lavorare nella stessa area della domanda. L'estrapolazione dei risultati delle prestazioni precedenti ha perso la sua affidabilità e, soprattutto, non ha permesso di valutare possibili cambiamenti nelle condizioni ambientali in tutta la loro diversità. Pertanto, ho dovuto imparare a "guardare fuori", a studiare l'ambiente dell'azienda dal punto di vista delle tendenze individuali, dei pericoli, delle opportunità che derivano dallo stato di questo ambiente.

L'unità di tale analisi è la zona economica strategica (SZH) - un segmento separato dell'ambiente a cui l'impresa ha (o vuole avere) accesso. Il primo passo nell'analisi della strategia è identificare le zone appropriate, esplorarle al di fuori della relazione con la struttura dell'azienda o dei suoi prodotti attuali. Il risultato di tale analisi è una valutazione della prospettiva che in questo ambito si apre a chiunque. Un concorrente ragionevolmente abile in termini di crescita, margini di profitto, stabilità e tecnologia passa al livello successivo con queste informazioni per decidere come l'azienda competerà con altre aziende nel campo in questione.

Una prospettiva ambientale è stata intrapresa per la prima volta dal Dipartimento della Difesa degli Stati Uniti da R. McNamara e J. Hitch, che hanno sviluppato il principio delle missioni di combattimento separate - l'equivalente militare del concetto di zone economiche strategiche.

Dopo aver selezionato un SZH, l'azienda deve sviluppare una gamma di prodotti adeguata. La responsabilità della scelta del campo di attività, dello sviluppo di prodotti competitivi e delle strategie di vendita è della SCC. Una volta sviluppata una linea di prodotti, la responsabilità di realizzare il profitto ricade sull'unità aziendale nell'attività corrente.

Quando un'azienda affronta per la prima volta questo concetto, deve decidere da sola un'importante questione sulla natura del rapporto tra i dipartimenti - strategico e commerciale. Ad esempio, McNamara, iniziando a sviluppare questo concetto, ha scoperto che i principali tipi di forze tattiche - l'esercito, la marina, l'aviazione e i marines - interferiscono e spesso si contraddicono a vicenda nel risolvere le missioni di combattimento separate di deterrenza strategica, difesa aerea degli Stati Uniti, operazioni militari limitate, ecc. e. La soluzione di McNamara era creare nuove divisioni che pianificassero strategicamente i rispettivi compiti separati. Le decisioni strategiche sviluppate da loro vengono passate "attraverso la strada" - ai dipartimenti competenti per l'attuazione. Pertanto, secondo il piano di McNamara, le divisioni strategiche erano responsabili solo dello sviluppo della strategia pianificata e i dipartimenti della sua attuazione. Questa divisione ha causato confusione e perdita di coordinamento, in particolare a causa del fatto che alcune funzioni hanno spesso svolto le responsabilità di unità strategiche. Così, ad esempio, sia la marina che l'aviazione militare erano responsabili dello sviluppo delle singole funzioni di deterrenza strategica.

Per evitare questa doppia responsabilità strategica, General Electric ha trovato un'altra soluzione. Ha fatto il duro lavoro - ha distribuito i suoi dipartimenti delle attività commerciali correnti (gruppi di impianti, uffici di progettazione, uffici commerciali, ecc.) tra le SCC in modo che queste ultime fossero responsabili non solo della pianificazione e dell'attuazione della strategia, ma anche della risultato finale - realizzare un profitto.

Questo approccio ha permesso di sbarazzarsi del trasferimento della strategia "attraverso la strada" e ha reso la SCC responsabile sia dei profitti che delle perdite. Tuttavia, come hanno riscontrato General Electric e altre società, la struttura organizzativa esistente non corrisponde pienamente ai centri di affari strategici (SCC) di nuova creazione, il che rende impossibile una condivisione delle responsabilità chiara e univoca.

La terza soluzione è quella di riorganizzare l'azienda sulla base delle SCC in modo che a ciascuna di esse corrisponda una divisione dell'attuale attività commerciale. Questa opzione, che a prima vista è così semplice, ha le sue difficoltà, poiché il criterio principale per la formazione del SCC all'interno dell'organizzazione - l'efficacia dello sviluppo in questa direzione strategica - è solo uno dei parametri che definiscono la struttura organizzativa nel complesso. Ce ne sono altri: uso efficiente della tecnologia e alti livelli di redditività. La riorganizzazione sulla base di SCC, mentre massimizza l'efficacia del comportamento strategico, può allo stesso tempo ridurre gli indicatori di redditività dell'azienda o semplicemente rivelarsi un compito impossibile per qualche motivo legato alla tecnologia.

Da quanto sopra si evince che il problema della ripartizione delle responsabilità tra le SCC dell'azienda non è affatto semplice e la sua soluzione può essere ogni volta diversa. Tuttavia, è già noto per esperienza che il concetto di SZH e SZH è uno strumento necessario che fornisce a un'azienda un'idea chiara di cosa potrebbe diventare il suo ambiente in futuro, che è estremamente importante per prendere decisioni strategiche efficaci.