Wichtige HR-Kennzahlen für HR. Personalabteilung: Funktionen definieren und Struktur optimieren Personaldienstleistungsstruktur

HR-Markenstruktur

In seinem Buch Mansurov R.E. "HR Branding. Wie man die Effizienz der Mitarbeiter verbessert" sagt: "... es gibt zwei Komponenten im HR Branding: internes und externes HR Branding, die für jede unterschiedliche Arbeitsfronten erfordern."

"Die Zielgruppe der internen HR-Marke sind die Mitarbeiter des Unternehmens. Es lohnt sich, seine Gründung mit einer Studie über die Beteiligung und Zufriedenheit des Personals zu beginnen, mit der Identifizierung der Hauptfaktoren seiner Bindung. Die Analyse der erhaltenen Daten wird es sein die vorrangigen Aufgaben zu sehen: Was muss in den Systemen Anpassung, Training, Motivation, interne Kommunikation sowie in der "Umwelt", der Atmosphäre des Unternehmens, angepasst werden. Wenn wir über die Gestaltung dieser Systeme sprechen von Grund auf neu, dann hängt ihre effektivste Konstruktion von den Werten und Merkmalen des Unternehmens ab.

Zum Beispiel, wichtiger Punkt in einem gut strukturierten Anpassungsprogramm - Bekanntschaft mit den Top-Managern des Unternehmens. Die beste Grundlage für die Gestaltung einer Unternehmenskultur sind Informationen aus erster Hand, aus erster Hand. Aber auch auf ein Nachschlagewerk / Buch / Paket / Diskette für einen neuen Mitarbeiter ist nicht zu verzichten. Es ist schwer zu sagen, welchen Beitrag eine bestimmte Technologie der Personalbindung zum Gesamtprozess leistet: Wenn alle Systeme vorhanden sind und in jedem von ihnen die effektivsten Werkzeuge verwendet werden (z Mentoring, Corporate University, E-Learning) werden die Loyalität und das Engagement der Mitarbeiter zunehmen. Zuerst brauchst du:

Fragen Sie die Mitarbeiter, was sie von dem Unternehmen als Arbeitgeber halten.

Finden Sie heraus, was sie für stark halten und schwache Seiten Unternehmen.

Finden Sie heraus, wie das Unternehmen im Vergleich zu anderen Arbeitgebern abschneidet.

Erfahren Sie von neuen Mitarbeitern, was sie über das Unternehmen gehört haben und warum sie es bei anderen potenziellen Arbeitgebern gewählt haben.

Fragen Sie neue Mitarbeiter, ob sie das bekommen, was sie erwarten.

Fragen Sie Mitarbeiter aus verschiedenen Berufs- und soziale Gruppen was Sie tun können, um ein attraktiver Arbeitgeber zu werden.

Handeln und ändern Sie auf Grundlage dieser Daten. Der schlimmste Fehler besteht darin, Mitarbeiter um Feedback zu bitten und sie dann an das „Große Schwarze Loch der Mitarbeiterbewertungen“ zu senden.

Planen Sie sinnvolle HR-Prozesse mit großer Sorgfalt und Genauigkeit. Bitten Sie die Mitarbeiter um schrittweises Feedback zu Prozessen wie Einstellung, Onboarding, organisatorischen Änderungen, Beurteilungen usw.

Nutzen Sie die Geheimwaffe des HR-Brandings: Gewinnen Sie Manager, die wissen, wie man ein unterstützendes Arbeitsumfeld schafft. Der gesunde Menschenverstand sagt, dass Manager der wichtigste Faktor für die Arbeitserfahrung eines Mitarbeiters sind. Mitarbeiter kommen ins Unternehmen, verlassen aber die Führungskräfte. Um wirklich zum bevorzugten Arbeitgeber zu werden, anstatt nur darüber zu reden, müssen Sie auf allen Ebenen in die Entwicklung von Führungskräften investieren.

Erstellen Sie ein System zur Bewertung der Effektivität von Managern. Damit sich Investitionen in die Führungskräfteentwicklung zu einer starken HR-Marke entwickeln, ist es notwendig, den Einsatz neuer Managementkompetenzen im Strudel des Arbeitsalltags zu evaluieren.

Darüber hinaus sind zwei Prozesse für die Bildung einer internen HR-Marke von großer Bedeutung: eine effektive interne Kommunikation und ein Personal-Ausbildungs- und -Entwicklungssystem….

Effektive interne Kommunikation sollte:

zur Schaffung eines Klimas des Vertrauens und der Beteiligung im Unternehmen beitragen;

Zeigen Sie, dass die Unternehmensleitung die Interessen der Mitarbeiter auf allen Ebenen bei der Entwicklung von Strategien und Richtlinien berücksichtigt;

die ständige Information der Mitarbeiter über Veränderungen, wichtige Entscheidungen und Erfolge im Unternehmen sicherstellen;

Mitarbeiter motivieren durch öffentliche Anerkennung individueller Erfolge und Leistungen ...

Zu den Faktoren bei der Wahl eines Arbeitgebers gehört das Vorhandensein von tolle Möglichkeiten für Entwicklung, Ausbildung und Karriereentwicklung. Die besten Arbeitgeber versuchen auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten, das Budget für die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter beizubehalten und gegebenenfalls zu reduzieren - finden Sie effektive Lösungen, mit denen Sie das Niveau und das Volumen der Ausbildung zu geringeren Kosten aufrechterhalten können. Der Übergang von externer zu interner Ausbildung ist sowohl in russischen als auch in internationalen Unternehmen zu einem neuen Trend geworden. Dies liegt zum einen an der Kostenreduzierung, zum anderen ist internes Training oft besser als externes Training, da es die Besonderheiten eines bestimmten Unternehmens berücksichtigt.

Die interne HR-Marke bestimmt maßgeblich die externe. Der Arbeitsmarkt vertraut nicht immer den offiziellen Angaben des Unternehmens, sondern den Bewertungen aktueller und ehemaliger Mitarbeiter – in viel stärkerem Maße. Wie ein Unternehmen in den Augen der Kandidaten aussieht, hängt maßgeblich davon ab, wie es in den Augen seiner Mitarbeiter aussieht. Auch diese Beeinflussung darf nicht immer spontan bleiben, es gibt durchaus gängige Instrumente zur gegenseitigen Beeinflussung von internen und externen HR-Marken. Zum Beispiel ein Belohnungssystem für Empfehlungen. Durch die Gewinnung von Bekannten für das Unternehmen stärken die Mitarbeiter des Unternehmens sein Image als Arbeitgeber und werden gefördert. Auch die Zusammenarbeit mit ausscheidenden Mitarbeitern ist nicht zu unterschätzen – schließlich ist es deren Feedback, der oft eine negative Meinung über das Unternehmen erzeugt. Ein richtig geführtes Abschlussgespräch, die Klärung aller strittigen Fragen und die Unterstützung bei der Weiterbeschäftigung machen ehemalige Mitarbeiter zu treuen Wegweisern der HR-Marke des Unternehmens.

Externes HR-Branding richtet sich an Spezialisten, die sich noch auf der anderen Seite des Unternehmens befinden, also an potenzielle Stellensuchende. Im Marketing sind in diesem Fall Kandidaten die Zielgruppe. Jedes Unternehmen muss sich als Arbeitgeber positionieren: auf Baustellen, in Message Boards, in Print, in Personalvermittlungsagenturen usw. Doch nicht jeder macht es mit Bedacht, gemäß dem gebauten Konzept der Bildung der Arbeitgebermarke. Oft veröffentlichen Unternehmen einfach Stellen auf Jobbörsen, wenn sie neue Mitarbeiter suchen, aktualisieren eine Unternehmenswebsite, um Studenten zu gewinnen, oder drucken Broschüren, wenn sie sich auf einer Jobmesse präsentieren müssen.

Der Aufbau einer HR-Marke ist ein zeitaufwändiger und weniger spontaner Prozess, er erfordert sorgfältig abgestimmte Maßnahmen und vor allem eine detaillierte Studie. Zielgruppe... Bei der Entwicklung eines Konzepts werden entsprechend den gesetzten Zielen und Zielsetzungen spezifische Instrumente zur Beeinflussung des Publikums ausgewählt: Methoden, Formen und Kanäle der Informationsvermittlung. In letzter Zeit sprechen immer mehr Experten von der Notwendigkeit, die Zielgruppe der Kandidaten zu segmentieren und entsprechende Akzente in der Botschaft der HR-Marke zu setzen. Eine Studie von Employer Brand International zeigt beispielsweise, dass flexible Arbeitszeiten für Frauen sechsmal wichtiger sind als für Männer. Und die fröhliche Atmosphäre, die Urlaubsstimmung am Arbeitsplatz, ist für das jugendliche Publikum dreimal so bedeutend wie bei Kandidaten aus der Altersgruppe über 50.

Es gibt keine universellen und perfekten Arbeitgeber – wichtig ist, dass das HR-Markenversprechen den Erwartungen und Bedürfnissen der richtigen Kandidaten entspricht. Gleichzeitig führen Unternehmen eine bessere Auswahl durch, bei der der Fluss irrelevanter Lebensläufe abnimmt und die Zahl der Antworten von „richtigen“ Leuten wächst, die wirklich hoch motiviert sind, hier zu arbeiten. Die Kandidaten wiederum erhalten maximale Informationen, um die richtige Entscheidung zu treffen und den für sie passenden Arbeitgeber auszuwählen.

Zusammenfassend erfordert der Aufbau einer starken HR-Marke systemischer Ansatz und die Durchgängigkeit der Prozesse in allen Phasen: von der ersten Positionierung des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt bis hin zu den abschließenden Gesprächen mit den ausscheidenden Mitarbeitern.

„Das Image eines Unternehmens als Arbeitgeber wird durch Menschen geprägt und vermittelt, die in irgendeiner Weise am Unternehmen beteiligt sind. Und Mundpropaganda hat oft mehr Gewicht als die schönsten Worte, die auf der Unternehmenswebsite des Unternehmens geschrieben werden oder in anderen offiziellen Quellen (der in Zukunft ein potentieller Mitarbeiter des Unternehmens werden könnte), dh jeder, der am Eingang in irgendeiner Weise mit einem Unternehmensvertreter in Kontakt tritt, sollte einen positiven Eindruck haben, das Gefühl haben, dass er respektiert wird, dass er dankbar für das Interesse und die Aufmerksamkeit Die Rolle der Mitarbeiter der Personalabteilungen ist in dieser Situation offensichtlich und bedeutsam: Als „Gesicht des Unternehmens“ bilden sie durch ihre Verhaltensweisen eine Vorstellung vom Arbeitsstil des Unternehmens, Professionalität (oder Unprofessionalität) auf die Frage „Will ich in diesem Unternehmen arbeiten?“ Alle Emotionen, mit denen und der Arbeitnehmer (Kandidat) das Unternehmen verlässt, bringt er auch auf den Arbeitsmarkt.

Bei der Gewinnung externer Kandidaten vom Arbeitsmarkt sollte man nicht vergessen, wie wichtig es für ein Unternehmen ist, ein attraktiver Arbeitgeber für die bereits Beschäftigten zu sein und zu bleiben. Immer mehr Unternehmen konzentrieren sich heute auf die Bindung von Mitarbeitern, immer mehr Arbeitgeber beginnen zutiefst und aufrichtig zu erkennen, dass Mitarbeiter die Schöpfer des Produktwertes des Unternehmens sind."

Bundesamt für Eisenbahnverkehr

Moskauer Staatliche Universität für Eisenbahntechnik (MIIT)

ITTOP

Abteilung "Verwaltung"

KURS-Projekt

Nach Disziplin: "Unternehmensführung"

"Die wichtigsten Aufgaben und Prinzipien der Organisation von HR-Service in Unternehmen, die Erfahrung von Weltunternehmen"

Vollendet: Student

Novichkova Maria Vladimirovna, Gruppe TUP-412

Akzeptiert: AssistenzprofessorIn

Kovalskaya Marika Ivanovna

Moskau 2008

Einführung 3

1. CORPORATION HUMAN RESOURCES UND DAS KONZEPT DER HR SERVICES 5

1.1 Besonderheiten der Humanressourcen eines Unternehmerunternehmens 5

1.2 Merkmale des Personalmanagements. Personal

Richtlinie 11

1.3 Personaldienstleistung - Personalverwaltungsdienst 13

2.hr-SERVICE: ORGANISATORISCHER ASPEKT 20

2.1 Ort der HR-Dienstleistung in der Organisationsstruktur.

Inland und Auslandserfahrung 25

2.2 Beziehung zwischen HR und Vorgesetzten 37

2.3 HR und Top Manager: Einheit und Kampf der Gegensätze

3. ROLLE VON HR SERVICES IN DER UNTERNEHMENSFÜHRUNG 43

3.1. Aufbau des Personalmanagementdienstes

3.2 Ziele und Zielsetzungen der Personalabteilung im Konzern 43

3.3 Die strategische Rolle von HR 50

3.4 Die Rolle der Humanressourcen in der Zusammenarbeit mit dem Management

Mitarbeiter im Ausland 47

Fazit 54

Anhang 1 56

ANLAGE 2

Liste der verwendeten Quellen und Literatur 58

Einführung

Relevanz des Forschungsthemas. Unter den gegenwärtigen wirtschaftlichen Bedingungen, wenn das alte Wirtschaftsmanagementsystem zerstört und ein neues geschaffen und entwickelt wird, erfordert es viel Zeit und Mühe, die Unternehmensmanagementsysteme gemäß den Anforderungen der externen Umgebung und des internen Umfelds umzuwandeln organisatorisches Potenzial. Parallel zum Prozess der Bildung neuer Managementstrukturen findet ein Prozess des Verständnisses der neuen Rolle des Personals bei der Gewährleistung des effektiven Betriebs des Unternehmens statt.

Es scheint eine allgemein anerkannte Tatsache zu sein, dass die Geschäftseffizienz weitgehend von den Humanressourcen abhängt – Fähigkeiten, Fähigkeiten, Kenntnisse des Personals. Die Humanressourcen, die als die wichtigste Produktivkraft der Gesellschaft angesehen werden, sind auch der Hauptfaktor der Produktionstätigkeit des Unternehmens. Bei der Entwicklung der Marktbeziehungen sollten die Hauptproduktivkräfte als die führende Kraft der unternehmerischen Fähigkeit zugeschrieben und definiert werden, die im gegenwärtigen instabilen Zustand Wirtschaftssystem ist eine Quelle für die Entdeckung neuer Wachstums- und Entwicklungsreserven.

Aus diesem Grund investieren viele Unternehmer in verschiedenen Marktsektoren heute stark in Humanressourcen: Auswahl, Bewertung, Ausbildung, Arbeitsanreize und Mitarbeitermotivation.

Die schrittweise Erkenntnis der Bedeutung des Faktors Mensch für den Unternehmenserfolg führt zur Entstehung von HR Services (Personalmanagement Services). Auch die Aktivitäten solcher Services unterscheiden sich von denen der Personalabteilungen, so wie sich das Sortiment in einer Filiale in Zeiten der Knappheit von der Fülle im heutigen Supermarkt unterscheidet.

In der russischen Managementpraxis fehlte bis vor kurzem der Begriff „Personalmanagement“. Die Aktivitäten in diesem Bereich waren auf verschiedene Abteilungen verteilt: Die Personalabteilung erteilte Anordnungen zur Einschreibung von Mitarbeitern und speicherte Personalinformationen, die Arbeits- und Lohnabteilung berechnete den Bedarf an Mitarbeitern nach Berufen und Qualifikationen, löste Fragen der Tarifierung von Arbeitnehmern und Arbeitsplätzen, in Darüber hinaus gab es eine Ausbildungsabteilung und eine Schulungsabteilung, eine Abteilung für soziale Entwicklung, eine Abteilung für Arbeitsschutz und Sicherheit. Dies führte dazu, dass die Arbeit mit dem Personal nicht personalisiert war, sondern formal, niemand war für jeden einzelnen Mitarbeiter verantwortlich.

Personalmanagement-Dienstleistungen sind heute multifunktional geworden, ihre Aufgaben sind viel breiter und vielfältiger als die Funktionen von Personalabteilungen. Personalmanagement von Hilfs-, Service wird zu einer der führenden Funktionen des Unternehmens. Das Hauptziel des HR-Service ist die Effizienzsteigerung der Mitarbeiter, die Entwicklung und Umsetzung eines Personalentwicklungsprogramms.

Ziel Kursprojekt - eine umfassende Studie zum Konzept des Personalmanagements eines Unternehmens (HR-Service). Entsprechend dem Zweck der Studie wurde Folgendes festgestellt: Aufgaben:

Analysieren Sie die bestehenden theoretischen und empirischen Ansätze zur Problematik von HR-Services in modernen Unternehmen;

Zeigen Sie, was die HR-Services von Unternehmen sind, die Ziele ihrer Aktivitäten, Hauptaufgaben, Struktur;

Analysieren Sie die Rolle von Human Resource Management Services in der Führung eines Unternehmens, auch am Beispiel der Erfahrungen von Weltkonzernen in diesem Bereich;

Ziehen Sie Schlussfolgerungen zu diesem Thema.

Objekt Forschung dieser Studienarbeit ist Personal.

Gegenstand Forschung ist das moderne Konzept des Personalmanagements in einem Unternehmen.

Der Grad der wissenschaftlichen Ausarbeitung des Problems. Zu allgemeineren oder ähnlichen inhaltlichen Problemen gibt es eine recht umfangreiche Zahl wissenschaftlicher Forschungsarbeiten und Veröffentlichungen. In den letzten Jahren hat die Zahl der Veröffentlichungen und Artikel in verschiedenen Zeitschriften zugenommen, wobei der Schwerpunkt auf der Rolle von Human Resource Management Services in modernen Unternehmen liegt.

1 CORPORATION HUMAN RESOURCES UND DAS KONZEPT DES HR SERVICE

1.1. Die Besonderheiten der Humanressourcen eines unternehmerischen Unternehmens.

Der Begriff „Human Resources“ ist eine wörtliche und unverfälschte Übersetzung des englischen „Human Resources“. Es gibt kein allgemein anerkanntes Verständnis des Begriffs HR (nachfolgend Human Resources). In westlichen Quellen (einschließlich Dokumenten internationaler Organisationen) wird der Begriff "Humanressourcen" nicht nur in der Managementwissenschaft verwendet, sondern auch in Disziplinen der geopolitischen Analyse, Demographie, Politikwissenschaft, Wirtschaftsgeographie, die als sehr nahe fungieren. Gleichzeitig aber ein breiteres, das nicht nur quantitative, sondern auch qualitative Merkmale potenzieller Arbeitsmarktteilnehmer umfasst. Darüber hinaus wird der Begriff „Human Resources“ (auch in wirtschaftlichen Disziplinen) sowohl im Ausland als auch in unserem Land häufig in einem rein allgemeinen Ressourcenbereich verwendet, was tatsächlich zu Assoziationen mit Rohstoffen für die Produktion führt.

Unter Berücksichtigung eben solcher Assoziationen hat S.V. Shekshnia, die zweifellos von einem fairen, im Allgemeinen und ganz logischen Prinzip ausgeht: Ressourcenmanagement ist die Grundlage des Organisationsmanagements. Menschen, betont S.V. Shekshnia unterscheiden sich natürlich erheblich von allen anderen Ressourcen, die von Organisationen angezogen werden.

Um Assoziationsextreme zu vermeiden, sollte man die Besonderheiten und Unterschiede der Humanressourcen verstehen. Laut Shekshna sind sie wie folgt.

Erstens sind Menschen mit Intelligenz ausgestattet, ihre Reaktion auf äußere Einflüsse (Führung) ist emotional bedeutsam und nicht mechanisch, und daher ist der Interaktionsprozess zwischen der Organisation und dem Mitarbeiter offensichtlich wechselseitig.

Zweitens sind Menschen in der Lage, sich kontinuierlich zu verbessern und weiterzuentwickeln. Ein Mensch baut seine beruflichen Fähigkeiten während seiner gesamten Karriere weiter aus und nur wenn diese Bedingung erfüllt ist, wird er dem allgemeinen Fortschritt der Gesellschaft und der Produktion entsprechen.

Drittens ist das Arbeitsleben eines Menschen in der modernen Gesellschaft langfristig (seine Grenzen sind 30-50 Jahre) und dauert in der Regel lange in einer Organisation (oder zumindest in einer Branche).

Viertens, im Gegensatz zu Material und natürliche Ressourcen Menschen kommen (in den meisten Fällen) bewusst mit bestimmten Zielen in die Organisation und erwarten, dass der Arbeitgeber ihnen hilft, um ihnen die Möglichkeit zu geben, diese Ziele zu erreichen. Darüber hinaus sollte jede Interaktion – aus ähnlichen Gründen oder aus anderen Gründen – sowohl dem Mitarbeiter als auch seiner Organisation Zufriedenheit bringen. 1

Der Arbeiter kann nicht wie andere Ressourcen als homogene Substanz betrachtet werden; Im Laufe der Arbeit kann er andere Eigenschaften erwerben, die zuvor nicht bemerkt wurden, und die Arbeitskraft kann ihren Wert ändern. Darüber hinaus kann eine Person kündigen - als eine Art Ressource für ein bestimmtes Unternehmen verschwinden; kann studieren, den Beruf wechseln. Ein Mensch hat Selbstbewusstsein und Willen, Gefühle und Stimmung, im Arbeitsprozess kann er die Bedingungen, unter denen er verwendet wird, aufgeben oder ändern. Auch im Prozess der Arbeitstätigkeit kommt es zwischen den Mitarbeitern zu zwischenmenschlichen Kommunikationen, die sich auf die Arbeitsleistung auswirken.

Das Personallexikon gibt eine dreidimensionale Vorstellung von Human Resources, konzentriert sich jedoch nicht auf die Definition eines Objekts, sondern auf die Beschreibung seiner Eigenschaften, qualitativen Merkmale.

Human Resources ist ein Begriff, der das Personal oder das gesamte Personal eines Unternehmens (Firmen, Institutionen, Organisationen), Arbeitskräfte oder Arbeitsressourcen einer Branche, eines Territoriums, einer Region, eines Landes als Ganzes qualitativ und sinnvoll charakterisiert. Neben den traditionellen Merkmalen, die den Elementen der definierten Bevölkerung – Personal, Personal, Arbeitskräfte, Arbeitsressourcen – innewohnen, umfasst der Begriff ... Zuverlässigkeit, eine gewisse Wirkung der Zusammenarbeit und Selbstorganisation, Verbesserung der Arbeitsbeziehungen, Motivation, Unternehmertum. Im Sinne des Begriffs "Humanressourcen" ist eng verwandt, korreliert mit Begriffen wie "Humanpotenzial", "Arbeitspotenzial", "intellektuelles Potenzial", die jedes von ihnen im Umfang übertreffen, getrennt betrachtet. 2

Die Entstehung des Begriffs „Human Resources“ als Führungsgegenstand negiert die Begriffe „Personal“ und „Personal“ nicht, sondern integriert, vereint und schließt sie ein. Daher bleiben sie nicht nur in Kraft, sondern werden auch in Zukunft ständig verwendet. Auf bestimmten hierarchischen Führungsebenen in einer Organisation, in einem Unternehmen, kann man auch von Personalmanagement sprechen, das entweder eine völlig autonome Existenzberechtigung hat oder integraler Bestandteil des Personalmanagements ist.

Die wichtigste Schlussfolgerung zu der für uns interessanten Trias der Konzepte lautet wie folgt: Hinter jedem von ihnen steht ein anderes, nicht übereinstimmendes Kontrollobjekt.

Lassen Sie uns zusammenfassend Interpretationen von Definitionen betrachten, die diese Unterschiede anschaulicher hervorheben.

Human Resources sind professionelle Arbeiter beschäftigt Planstellen und diejenigen, die in offiziellen Arbeitsbeziehungen mit Unternehmen, Organisationen - Arbeitgebern stehen.

Personal - die aggregierte Zusammensetzung der Mitarbeiter der Organisationsstruktur, die im Namen der Erreichung gemeinsamer Unternehmensinteressen und -ziele handeln.

In diesem Fall meinen wir Arbeitnehmer, unabhängig von ihrer Qualifikation, Verbindung mit der Haupt-, Hilfs- oder verwaltungstechnischen Tätigkeit, Stellung in der offiziellen Hierarchie der Organisation, Vorliegen eines Arbeitsvertrages oder Arbeit aufgrund des Eigentums des Unternehmens usw.

Human Resources (als Managementobjekt) sind Individuen (Individuen): a) von Interesse für die Arbeits- und Produktionswelt als potenzielle Arbeitnehmer; b) mit dem Unternehmen, der Organisation im Moment durch arbeitsrechtliche oder zivilrechtliche Beziehungen verbunden sind; c) diejenigen, die früher solche Beziehungen hatten und bis heute bestimmte für beide Seiten vorteilhafte Kontakte zu ihren Arbeitgebern unterhalten. 1

Für ein funktionierendes Produktionssystem sind Human Resources nichts anderes als personifiziertes Kapital, ein Asset einer Organisation. Oder mit anderen Worten, der wertvollste Teil der Gesamtressourcen, die ein Unternehmen, seine Unternehmen und andere Abteilungen haben können.

Human Resources haben quantitative und qualitative Merkmale, das quantitative Merkmal von HR ist ihre Anzahl – tatsächlich, durchschnittlich, normativ, geplant. Das qualitative Merkmal wird mit den fachlichen und qualifizierenden Inhalten der Tätigkeit und der Höhe des Personalpotentials als Kombination verschiedener Qualitäten verbunden, die die Arbeitsfähigkeit des Personals bestimmen. Diese Eigenschaften wiederum hängen zusammen:

Mit der Arbeitsfähigkeit und -neigung des Arbeiters, seiner Gesundheit, Ausdauer, Art des Nervensystems, d.h. alles was das physische und psychische Potenzial widerspiegelt

Mit dem Umfang an Allgemein- und Spezialwissen, Arbeitsfähigkeiten und -fähigkeiten, die die Befähigung zur Arbeit mit bestimmten Qualifikationen, Interessen und Bedürfnissen bestimmen. 2

Um die Humanressourcen in einer mehrstufigen und großräumigen Struktur koordiniert managen zu können, ist es notwendig, sich jedes der betrachteten Elemente und das Gesamtsystem als Ganzes vorzustellen und zu verstehen (siehe Anhang 11). Tatsächlich hängen sowohl die Ressourcenstrategie als auch die Praxis des Umgangs mit Menschen von ihren Besonderheiten ab.

1.2. Merkmale des Personalmanagements. Personalpolitik.

Die Hauptaufgabe des Personalmanagements ist der effektivste Einsatz der Fähigkeiten der Mitarbeiter im Einklang mit den Zielen des Unternehmens und der Gesellschaft. Gleichzeitig soll der Erhalt der Gesundheit jedes Einzelnen sichergestellt und Beziehungen der konstruktiven Zusammenarbeit zwischen den Teammitgliedern und verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen hergestellt werden.

Das Personalmanagement eines Unternehmens umfasst einen Komplex miteinander verbundener Aktivitäten:

Ermittlung des Bedarfs an Arbeitern, Ingenieuren, Managern verschiedener Qualifikationen, basierend auf der Strategie des Unternehmens.

Arbeitsmarktanalyse und Beschäftigungsmanagement.

Auswahl und Anpassung des Personals.

Planung der Karriere der Mitarbeiter des Unternehmens, ihres beruflichen und administrativen Wachstums.

Bereitstellung rationeller Arbeitsbedingungen, einschließlich einer für jede Person günstigen sozialen und psychologischen Atmosphäre.

Organisation Herstellungsprozesse, Kostenanalyse und Arbeitsergebnisse, Herstellung optimaler Verhältnisse zwischen der Anzahl der Geräte und der Anzahl der Personen in verschiedenen Gruppen.

Management der Arbeitsproduktivität.

Entwicklung von Motivationssystemen für effektive Leistung.

Begründung der Einkommensstruktur, ihrer Differenzierung, Gestaltung der Lohnsysteme.

Organisation von Erfindungs- und Rationalisierungsaktivitäten.

Teilnahme an Tarifverhandlungen zwischen Arbeitgeber- und Arbeitnehmervertretern.

Entwicklung und Umsetzung Sozialpolitik Unternehmen.

Vermeidung und Beseitigung von Konflikten. 2

Der Arbeitsumfang für jede dieser Funktionen hängt von der Größe des Unternehmens, den Eigenschaften der produzierten Produkte, der Situation auf dem Arbeitsmarkt, der Qualifikation des Personals, dem Automatisierungsgrad der Produktion, der sozialpsychologischen Situation am Standort ab Unternehmen und darüber hinaus.

Das Personalmanagement (Personalmanagement) ist ein Teil der Unternehmensführung, der die Gestaltung der betrieblichen Sozialpolitik, der Sozialpartnerschaft und des Vertrauens zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern sicherstellt. Ohne Personalmanagement ist das normale Funktionieren von Unternehmen und Organisationen jeglicher Art von Eigentum unmöglich. Um die Richtung und Grundlage der Arbeit mit Personal, allgemeine und spezifische Anforderungen daran festzulegen, wird die Personalpolitik des Unternehmens entwickelt.

Im Rahmen der Personalpolitik des Unternehmens verstehen das System der theoretischen Ansichten, Anforderungen, Prinzipien, die die Hauptbereiche der Arbeit mit dem Personal bestimmen, sowie die Methoden dieser Arbeit, die es ermöglichen, ein hocheffizientes, zusammenhängendes Team zu bilden.

Die Personalpolitik ist eng mit allen Bereichen der Geschäftspolitik des Unternehmens verbunden. Entscheidungen im Bereich der Personalpolitik finden in allen funktionalen Teilsystemen des Unternehmens statt: Management der wissenschaftlichen und technischen Aktivitäten, Produktionsmanagement, wirtschaftliche Aktivitäten usw.

Zu den Hauptzielen Die Personalpolitik umfasst:

Rechtzeitige und qualitativ hochwertige Bereitstellung des Unternehmens mit Personal in der erforderlichen Anzahl;

Rationeller Einsatz der Humanressourcen;

Gewährleistung der Bedingungen für die Umsetzung der arbeitsrechtlichen Rechte und Pflichten der Arbeitnehmer.

Die wichtigsten Sorten Unter Personalpolitik versteht man eine Einstellungspolitik, eine Ausbildungspolitik, eine Vergütungspolitik, eine Politik zur Gestaltung von Personalverfahren, eine Politik der sozialen Beziehungen in einem Unternehmen.

Jedes Unternehmen entwickelt seine eigene Personalpolitik unter Berücksichtigung seiner Besonderheiten, aber die Entwicklung und Umsetzung der Personalpolitik in allen Betrieben erfolgt nach einheitlichen Grundsätzen.

HR-Prinzipien Firmen: wissenschaftlicher Ansatz, Planung, Kontinuität, Konsistenz, Einheit der Führung, Kombination von Ein-Mann-Führung und Kollegialität; Kontrolle über die Ausführung von Entscheidungen; Originalität des Umgangs mit Situationen; Aufrechterhaltung der ständigen Übereinstimmung der Personalschulung mit den Produktionsanforderungen, wobei Planung mit wirtschaftlicher Initiative kombiniert wird; materielles Interesse an der Aufführung von Arbeiten mit einer geringeren Anzahl von Darstellern.

Die Personalpolitik ist dokumentiert, die es ermöglicht, die Ansichten der Unternehmensleitung zur Verbesserung des Zusammenspiels der Abteilungen zu äußern und Konsistenz im Prozess der Personalentscheidungen herzustellen; die Mitarbeiter über die Regeln der internen Beziehungen informieren; Verbesserung des moralischen und psychologischen Klimas usw.

Die Personalpolitik des Unternehmens wird von einer Reihe von Faktoren bestimmt, die sich in interne und externe einteilen lassen. Zu den externen zählen das Arbeitsrecht, die Beziehungen zur Gewerkschaft, die Aussichten für die Entwicklung des Arbeitsmarktes. Interne Faktoren sind die Struktur und Ziele des Unternehmens, der territoriale Standort, die interne Unternehmenskultur, das moralische und psychologische Klima im Team.

Wichtige Bereiche der Personalpolitik sind:

Ermittlung des Qualifikationsbedarfs des Personals im Rahmen des Gesamtkonzeptes der Unternehmensentwicklung;

Bildung neuer Personalstrukturen;

Entwicklung von Verfahren zur Personalführung;

Bildung des Konzepts der Entlohnung, materieller und moralischer Anreize für Mitarbeiter;

Bestimmung von Mechanismen zur Gewinnung, Verwendung und Freigabe von Personal;

Entwicklung sozialer Beziehungen;

Bereitstellung von Entwicklung, Ausbildung, Umschulung, Weiterbildung von Personal;

Verbesserung des moralischen und psychologischen Klimas im Team des Unternehmens usw.

Die Umsetzung der Personalpolitik ist ein System von Plänen, Normen und Standards, administrativen, wirtschaftlichen, sozialen und anderen Maßnahmen zur Lösung von Personalproblemen.

1.3. HR-service - Personalmanagement-Service

In den 1920er und 1930er Jahren entstanden Spezialeinheiten, die sich mit Personalproblemen befassten. Sie führten Arbeiten im Zusammenhang mit der Pflege von Dokumenten, der Analyse von Konflikten und der Präsenz vor Gericht durch. Ihre Funktionen waren Hilfsfunktionen, und alle wesentlichen Personalentscheidungen wurden von der Unternehmensleitung getroffen.

Heute werden aufgrund der gestiegenen Bedeutung und „Vielseitigkeit der Arbeit“ die ehemaligen HR-Services in HR- oder HR-Services umgewandelt.

Personalmanagementdienste sind funktional und beteiligen sich nicht direkt an der Verwaltung der Hauptaktivitäten des Personals, sondern helfen nur der Unternehmens- und Abteilungsleitung bei der Lösung von Einstellungs-, Entlassungs-, Versetzungs-, Weiterbildungsproblemen usw. Daher ist es in der Praxis wichtig, die Rechte von Vorgesetzten und HR-Spezialisten optimal zu kombinieren.

Derzeit gibt es wesentliche Veränderungen in der Tätigkeit der Personaldienste, darunter:

Übergang von der Personalauswahl und -vermittlung zur Mitwirkung bei der Gestaltung der Geschäftsstrategie und organisatorischen Veränderungen;

Unterstützung des Linienmanagements;

Professionalisierung des Bereichs Personalmanagement und Reduzierung der Rolle der technischen Ausführenden darin;

Mitwirkung bei der Gestaltung und Umsetzung der Sozialpartnerschaftspolitik;

Arbeiten Sie an der umfassenden Personalentwicklung.

In vielen Fällen werden HR-Services in großen Unternehmen von Führungskräften geleitet, die die zweiten Plätze in der Führungshierarchie besetzen, oder von einem HR-Direktor (in der englischen Literatur HR-Direktor).

Die Funktionen eines Personalleiters unter modernen Bedingungen unterscheiden sich erheblich von den üblichen Funktionen des Leiters der Personalabteilung: Er ist in die Geschäftsführung des Unternehmens (Verwaltungsrat, Vorstand usw.) eingebunden und beteiligt sich an der Entwicklung von Plänen für die Entwicklung des Unternehmens, macht Vorschläge zur Optimierung der Organisationsstruktur des Unternehmens, bewertet das Handeln der Unternehmensleitung aus Sicht des Personalmanagements.

Der Titel der Position „HR-Direktor“ oder „HR-Direktor“ gelangte Anfang der 1990er Jahre in das Lexikon russischer Manager, nachdem viele westliche Unternehmen auf unserem Markt erschienen waren.

Der Personalleiter vertritt die Interessen der Mitarbeiter; ein Berater für Probleme der Beziehungen zwischen Arbeitnehmern; Koordinator der Interaktion zwischen Personal, Gewerkschaften und Verwaltung.

HR hat wie andere Abteilungen eine eigene Stellenhierarchie, die Teil der Unternehmensstruktur ist.

Die typische Struktur des Personalmanagementdienstes ist in Anlage 2 dargestellt.

Betrachten wir die Hauptrichtungen des Personalmanagementdienstes des Unternehmens auf der Grundlage dieser Struktur.

1. Abteilung Personalplanung:

Ermittlung des Personalbedarfs für einen bestimmten Zeitraum;

Einschätzung des zukünftigen Arbeitskräftebedarfs;

Angebotsbewertung Belegschaft basierend auf der Analyse der aktuellen Ressourcen unter Berücksichtigung von Verlusten durch Personalfluktuation;

Entwickeln Sie einen Aktionsplan, um erwartete Engpässe oder Überschüsse an Arbeitskräften zu verhindern.

2. Personalabteilung:

Organisation der Anwerbung und Auswahl von Personal;

Beauftragung neuer Mitarbeiter;

Organisation von Dienst- und Karriereplanung;

Durchführung von Berufsberatung;

Leistungsbewertung;

Interview mit dem Entlassenen.

3. Organisationsabteilung Löhne:

Analyse der beruflichen Verantwortlichkeiten;

Klassifizierung von Werken und deren Abrechnung;

Entwicklung eines Vergütungs- und Bonussystems;

Überarbeitung der Tarife und individuelle Bezahlung.

4. Abteilung für Berufsbildung und Umschulung:

Organisation und Kontrolle der betrieblichen Ausbildung einschließlich der Unterweisung von Mitarbeitern;

Erstellung von Bildungsmaterialien;

Abschluss von Verträgen zur Ausbildung von Mitarbeitern mit Bildungseinrichtungen;

Führen von Aufzeichnungen und Statistiken zu Trainingsprogrammen.

5. Abteilung Arbeitsbeziehungen:

Mitwirkung bei der Entwicklung von Tarifverträgen;

Berücksichtigung von Beschwerden und Streitigkeiten;

Förderung der Entwicklung von Verbindungen und Beziehungen zwischen Management und Mitarbeitern.

6. Abteilung Personalforschung:

Untersuchung von Fragen der Personalpolitik und der Arbeitsbeziehungen;

Erhebung des moralischen und psychologischen Klimas im Unternehmen;

Entwicklung von Regeln, Verfahren für die Personalarbeit sowie Formen des Dokumentenflusses;

Erstellung von Referenzmaterialien.

7. Abteilung gesellschaftliche Entwicklung:

Schaffung der sozialen Infrastruktur des Unternehmens: freiwillige Kollektivversicherung; Bereitstellung von Sozialleistungen; Altersvorsorge; Zahlung von Entlassungsentschädigungen; Organisation von Mahlzeiten und Erholung für die Mitarbeiter.

8. Abteilung Arbeitssicherheit und medizinische Hilfe:

Entwicklung von Sicherheitsstandards;

Prüfung von Waren, Ausrüstungen auf Einhaltung der Sicherheitsnormen;

Untersuchung der Unfallumstände;

Bereitstellung medizinischer Versorgung;

Information des Personals im Bereich Arbeitssicherheit.

Die Anzahl des Personals im Personalmanagement hängt von vielen Faktoren ab: der Größe des Unternehmens, der Art seiner Tätigkeit, den Besonderheiten der Aufgaben, den Werten und Traditionen, der Finanzlage, dem Entwicklungsstand. Auf einen HR-Mitarbeiter kommen nach den Ergebnissen verschiedener Studien zwischen 30 und 2000 Personen. Im Durchschnitt kommen 200 Mitarbeiter der Firma auf einen Spezialisten.

Für die erfolgreiche Erfüllung ihrer Aufgaben benötigen HR-Spezialisten:

1) Verfügbarkeit professionelles Wissen im Bereich der Personalführung, erworben durch praktische Arbeit und Ausbildung;

2) Verstehen der Besonderheiten der Tätigkeit des Unternehmens (seines Tätigkeitsbereichs);

3) Führungs- und Managementfähigkeiten.

4) methodische Unterstützung, die alle theoretischen, methodischen Ansätze und praktischen Traditionen der Umsetzung der Arbeitstätigkeiten der Mitarbeiter des Unternehmens enthält, die in den einschlägigen regulatorischen und methodischen Dokumenten des Unternehmens festgelegt sind;

5) Ressourcenunterstützung, die auf den rechtzeitigen Erhalt von materiellen Ressourcen abzielt, die für die Mitarbeiter des Unternehmens zur Durchführung von Arbeitstätigkeiten erforderlich sind;

6) organisatorische Unterstützung - das Vorhandensein der organisatorischen und technologischen Struktur des Unternehmens und der Beziehungen zwischen seinen Beamten und strukturellen Abteilungen, die maximal zur Erreichung seiner Ziele beitragen;

7) Informationsunterstützung des Personalmanagements - eine Reihe von implementierten Lösungen in Bezug auf Umfang, Platzierung und Organisationsformen der im Unternehmen zirkulierenden Informationen. Es umfasst betriebliche Informationen, behördliche Informationen, technische und wirtschaftliche Informations- und Dokumentationssysteme. Dies ist mit Personalcomputern im Personalverwaltungsdienst möglich. Zur Umsetzung der Informationsunterstützung werden Computerprogramme zur gemeinsamen Nutzung erstellt und entwickelt.

Die Erstellung und Durchführung der Personaldokumentation ist in den einschlägigen Gesetzen und Verordnungen sowie in regulatorischen und methodischen Dokumenten geregelt.

2 HR SERVICE: ORGANISATORISCHE ASPEKTE

2.1. Ein OrtHR-Dienstleistungen in der Struktur der Organisation. Erfahrungen im In- und Ausland.

Obwohl das Konzept des „Personalmanagements“ in der Praxis des russischen Managements bis vor kurzem fehlte, verfügte jede Organisation über Personalabteilungen, die mit den Funktionen der Einstellung und Entlassung von Personal sowie der Organisation der Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitern betraut waren Personal. Die Rolle der Personalabteilungen in den Belangen der Unternehmensleitung war jedoch bekanntlich unbedeutend, und die meisten Arbeiten in der Personalverwaltung wurden (und werden, wie soziologische Studien belegen, noch immer) direkt vom Chef durchgeführt der Einheit. Um zu verstehen, warum HR-Services eine solche Position in der Organisation einnehmen, betrachten Sie das Diagramm der bestehenden Organisationsstruktur des Unternehmens:

Wie aus der Grafik ersichtlich, sind die Personalabteilungen von den Abteilungen Arbeitsschutz und Sicherheit strukturell getrennt; Abteilungen für Arbeitsorganisation und Löhne; die Rechtsabteilung und andere Abteilungen, die einen Teil der HR-Funktionen in der Organisation wahrnehmen. Diese Abteilungen sind dem Leiter des Personaldienstes in keiner Weise unterstellt, daher ist die Personalabteilung weder methodisch noch informativ noch die Koordinationsstelle der Personalpolitik im Unternehmen.

Daraus ergibt sich das wichtigste Problem der russischen Personalverwaltungsdienste: Da sie einen geringen organisatorischen Status im internen Management haben, nehmen sie nicht an der strategischen Planung des Unternehmens und der Annahme anderer wichtiger Entscheidungen teil, und somit leisten die Personalabteilungen keine viele Aufgaben im Personalmanagement.

Die Hauptaufgabe der Personalabteilung ist, wie schon oft gesagt, die Auswahl der Kandidaten für die Stelle. Personalverantwortliche sollten in der Lage sein, die würdigsten auszuwählen; Sie müssen wissen, wie, es ist besser, es später zu fördern, zu trainieren und zu verschieben. Der Personaldienst sollte nicht autonom agieren, es ist notwendig, dass alle diese Verfahren den Zielen und Zielen des Unternehmens entsprechen. Bis der HR-Service an der Entwicklung der gesamten Organisation beteiligt ist, muss er die Rolle einer Agentur – eines Personalvermittlers – erfüllen.

Daher ist laut IBS (eine der ersten russischen Firmen, die einen HR-Service geschaffen hat) nach eigener Erfahrung die ideale Option, wenn der Personalmanagement-Service einen signifikanten Status in der Hierarchie der Organisation hat, obwohl er nicht über die Recht, Änderungen in anderen Abteilungen direkt umzusetzen, hat aber ein Empfehlungsrecht, wenn es um die Richtung solcher Änderungen geht. Um die Autorität des Personalmanagementdienstes zu stärken, ist es besser, wenn dieser von einem der dem Leiter am nächsten stehenden Assistenten geleitet wird: Einerseits kennt ihn jeder in der Organisation und vertraut ihm, auch der Leiter selbst, und andererseits Andererseits kennt er die Organisation von innen.

Je nach Entwicklungsgrad und Besonderheiten der Organisation kann der strukturelle Standort der Personalabteilung unterschiedlich sein. In der ausländischen Praxis gibt es mehrere solcher Möglichkeiten.

Variante 1: strukturelle Unterordnung des Personaldienstes unter die Leitung der Verwaltung:

Die Hauptprämisse dieser Option besteht darin, alle zentralen koordinierenden Dienste in einem funktionalen Teilsystem zu konzentrieren. Die Aufgabenerfüllung durch den Personaldienst wird im Rahmen seiner Funktion als zentrale Einheit betrachtet.

Option 2: strukturelle Unterordnung des Personalmanagementdienstes als Zentralabteilung unter die Geschäftsführung der Organisation

NS
Der Vorteil der zweiten Option ist die Nähe zu allen Bereichen der Unternehmensführung. Eine solche Struktur ist am besten für kleine Organisationen in der Anfangsphase ihrer Entwicklung geeignet, wenn das Management den Status des Personaldienstes noch nicht klar definiert hat. Andererseits soll mit dieser Option die Gefahr einer mehrfachen Unterordnung unter widersprüchliche Weisungen ausgeschlossen werden.

Option 3: Strukturelle Unterordnung des Personaldienstes als Zentralorgan unter die Geschäftsleitung:

Diese Option ist in der Anfangsphase der Organisationsentwicklung am akzeptabelsten, wenn der erste Manager versucht, den Status und die Rolle des Personaldienstes auf diese Weise zu erhöhen, obwohl die hierarchische Ebene der stellvertretenden Manager noch nicht bereit ist, die Wahrnehmung der Personalabteilung als äquivalente Einheit der zweiten Führungsebene.

Option 4: organisatorische Einbindung des Personalmanagementdienstes in die Leitung der Organisation:

Diese Option kann als die typischste für hinreichend entwickelte Unternehmen angesehen werden, wobei der Bereich Personalmanagement als gleichwertiges Management-Subsystem unter anderen Management-Subsystemen zugeordnet wird.

2.2. BeziehungHR-Service- und Linienmanager

Personalmanagement ist ein System aufeinander bezogener Elemente, das nur dann effektiv funktioniert, wenn Integrität gewahrt wird.
Linienvorgesetzte sind Teil dieses Systems. Einerseits müssen sie die notwendigen Produktionsergebnisse sicherstellen, andererseits eine gut koordinierte Arbeit der Untergebenen, d. h. Einhaltung der Arbeits- und Produktionsdisziplin, Konfliktfreiheit im Team, hohe Arbeitsmotivation, Teamfähigkeit usw. In Darüber hinaus muss der Vorgesetzte in arbeitsrechtlichen Fragen versiert sein.

Sowohl die Vorgesetzten als auch die Personalverantwortlichen sind auf der einen oder anderen Ebene Führungskräfte, die befugt sind, Menschen an die Arbeit heranzuführen und sicherzustellen, dass sie erledigt wird. Dies ist ihre Ähnlichkeit. Der Unterschied besteht darin, dass die Linienvorgesetzten mit der Leitung der Hauptabteilungen (Produktion, Haushalt usw.) betraut sind und der Personaldienst befugt ist, sie bei der Erreichung dieser Ziele zu beraten und zu unterstützen.

Mögliche HR-Positionen:

Personaldirektor (Stellvertretender Generaldirektor für Personal)

Personalleiter (HR Manager)

HR Manager

Vergütungsmanager

Social Relations Manager (Sozialprogramme)

Ausbildungsleiter (Spezialist)

Ausbildungsleiter (Unternehmenstrainer)

Psychologe

HR-Spezialist (HR-Inspektor, HR-Inspektor)

Recruiting-Manager (Recruiter)

Assistent

Neben den aufgeführten „typischen“ Stellen im Personaldienst können solche Stellen als Fachkraft für Personaleinsatzplanung auftreten; Personalleiter; Recruiting-Berater; Spezialist (Berater) für Managementorganisation; HR-Administrator; Rekrutierungsspezialist; Leiter Personaldienst; Leiter der Lohnbuchhaltung; Personalberater / Personalvermittler; Assistentin des Personaldirektors; Angestellter o / k; Forscher. In der Praxis vereint ein Spezialist natürlich mehrere Funktionsbereiche in seiner Arbeit.

Das Problem ist, dass die meisten Linienvorgesetzten ihre Probleme lieber selbstständig mit untergeordneten Mitarbeitern lösen. Dies führt zu ernsthaften Schwierigkeiten, da jeder der Vorgesetzten als Fachleute auf einem engen Gebiet und ohne besondere Ausbildung im Bereich der menschlichen Beziehungen Personalfragen in der aktuellen spezifischen Situation am besten löst, die die Umsetzung von eine einheitliche Personalpolitik des Unternehmens.

Gleichzeitig besteht die Aufgabe der Unternehmensleitung darin, die Zusammenarbeit zwischen mittleren und unteren Führungskräften sicherzustellen und die zunehmende Bedeutung der Personaldienstleistung für die gemeinsame Lösung von Personalproblemen durch diese Abteilungen zu verstehen.

Betrachten wir eine der Möglichkeiten der Aufgabenteilung zwischen Personalmanagement und Linienvorgesetzten.

Im Bereich Beschäftigung (wo er die Anwerbung, Auswahl, Anwerbung usw. von Personal umfasste) liegt es in der Verantwortung der Vorgesetzten, die für die Erfüllung bestimmter Aufgaben erforderliche Einstufung eines Mitarbeiters genau festzulegen. Dann rückt der HR-Service in den Vordergrund, dessen Mitarbeiter Bewerber suchen, mit ihnen Screening-Gespräche führen und testen. Die besten Kandidaten werden an den entsprechenden Vorgesetzten geschickt, der im Auswahlverfahren über die Einstellung derjenigen Personen entscheidet, die hinsichtlich ihres Potenzials und ihrer Qualifikation für eine bestimmte Tätigkeit geeignet sind.

Im Bereich der Ausbildung ist der Personalleiter für die Durchführung wissenschaftlicher Forschungen verantwortlich, um umfassende Pläne, Ausbildungsrichtungen und Bedürfnisse dafür zu entwickeln; Aufbau externer Kontakte; Sammlung und Analyse relevanter Informationen. Zu seinen Aufgaben gehört auch die Unterstützung des Firmenpräsidenten bei der Erfüllung der wachsenden Bedürfnisse des Unternehmens durch die Entwicklung und Koordination von Schulungsprogrammen; Beratung bei der Ausbildung von Unternehmensbereichen, die an der Entwicklung neuer Ideen und Produkte beteiligt sind; Ziele setzen, Ausbildungspläne auf der Grundlage der neuesten wissenschaftlichen Erkenntnisse im Bildungsbereich erstellen. Und am Ende die Führungskräfte mit abschließenden Materialien zur Wirtschaftlichkeit des Ausbildungssystems zu versorgen.

Ist der Personalleiter mit einer solchen Planung beschäftigt, dann löst der Vorgesetzte die Schulungsprobleme auf seiner eigenen Ebene. Die Aufgaben des Linienvorgesetzten umfassen folgende Funktionen:

Ermittlung und Erleichterung der Umsetzung des Schulungsbedarfs für die in der Einheit arbeitenden Personen; Rücksprache mit dem PM-Manager bezüglich gezielter Schulungen;

Personaltrainingsspezialisten einbeziehen Programmdesign für verschiedene Personalkategorien ausgelegt;

eine Entscheidung über die aussichtsreichsten Studienrichtungen für die Einheit treffen.

2.3. HRund Topmanager: Einheit und Kampf der Gegensätze

In der Phase der Bildung eines HR-Dienstes besteht das Problem der Beziehungen zu einem Top-Manager tatsächlich nicht. Alle Bemühungen und Ressourcen sind darauf ausgerichtet, organisatorische Probleme zu lösen. Die Unternehmensleitung sagt zu jeder Frage gerne „Ja“. In der Gründungsphase wird der Personaldienst in der Regel zum „Lieblingsspielzeug“ der ersten Person des Unternehmens und kann daher nach der Finanzdirektion mindestens den zweiten Platz beanspruchen.

Die ersten Schwierigkeiten treten auf, wenn der Personaldienst beginnt, Routineaufgaben zu lösen. Oft hört man in dieser Phase vom Personalreferenten: „Alles ist auf den Schienen, und es geht bergab. Da habe ich nichts zu tun“. Der Generaldirektor mischt sich nicht mehr in die Angelegenheiten des Personaldienstes ein, er muss nur noch die Kontrollzahlen „am Ausgang“ kennen – die Kommunikation des Topmanagers mit dem Personalchef wird zur Routine. Hier zeigen sich die ersten Anzeichen von Missverständnissen: Entweder hat der Firmenchef nicht das bekommen, was er erwartet hat, oder der Personalreferent lässt sich von seiner eigenen Entwicklungslogik des Personaldienstes leiten.

Was ist der Grund für das Missverständnis? HR-Führungskräfte sind in den 90er Jahren aus der Psychologie-Community hervorgegangen. Dies sind sehr spezifische Menschen, die anscheinend aufgrund ihrer Besonderheiten Probleme erzeugen, wo sie nicht existieren, und schwierige Beziehungen zu anderen aufbauen. Oder vielleicht liegt es daran, dass Menschen oft zu Psychologen werden, die etwas in sich suchen, die fehlenden Qualitäten kompensieren wollen, aufgrund derer sie zu sehr auf sich selbst fixiert sind und sich nicht auf die Probleme der Führungskraft einstellen können. Generell gibt es unter Personalverantwortlichen viele seltsame Menschen, insbesondere ehemalige Psychologen. Natürlich gerät diese "Seltsamkeit" in Konflikt mit den gesunden Kampfeigenschaften russischer Geschäftsleute. Sie verstehen oft aufrichtig nicht, was "dieser abstruse Absolvent der Psychologie" will.

Um an die Spitze durchzubrechen, braucht ein Geschäftsmann natürlich außergewöhnliche Fähigkeiten. Entweder ist dies dieselbe seltsame Person, die Ideen ausstrahlt, mit denen niemand Schritt halten kann; oder es ist eine starke Persönlichkeit, die in der Lage ist, der Umwelt ihren Willen aufzuzwingen.

Wenn ein Manager ein kreativer, ehrgeiziger Mensch ist und sich sicher ist, dass das von ihm geschaffene Unternehmen einzigartig ist, dass es ein Kunstwerk ist, dann benötigt er oft einen HR-Spezialisten, um nicht minder einzigartige Technologien zu entwickeln, beispielsweise Personalrekrutierung. Solche Führer scheinen in einer anderen Dimension zu leben. Der Personalleiter befindet sich in der Situation eines Ingenieurs, der beauftragt wurde, eine Brücke zu bauen, aber kein gewöhnliches Bauwerk nach den Gesetzen der Festigkeitswerkstoffe, sondern etwas Ungewöhnliches nach den Gesetzen der Quantenmechanik.

Bei der Interaktion mit einem willensstarken Führer treten andere Schwierigkeiten auf. Solche Führungskräfte wechseln zu oft das Personal, und die Personalabteilung kann ihre Bedürfnisse weder in Bezug auf Effizienz, noch als neue Spezialisten noch in der gleichen harten Einstellung zum Personal erfüllen. Aber der Personaloffizier kann nicht zäh sein, er muss immer einen Kompromiss zwischen den eisernen Installationen von oben und einem eher schonenden Umgang mit dem Personal einhalten.

Es ist praktisch unmöglich, einen so „starken“ Führer zu überzeugen – er wird durch sein inhärentes erhöhtes Bewusstsein für seine eigene Bedeutung und absolute Richtigkeit behindert. In der Regel werden jene Führer, die ohne fremde Hilfe, manchmal ohne eine gute Ausbildung, an die Spitze gekommen sind, „willensstark“. Ein gebildeter Mensch spricht die Sprache der Argumente. Und derjenige, der es „durchgemacht“ hat, sich selbst und anderen beweist, dass er etwas kann, hält dies für einen ausreichenden Grund für andere, ihm bedingungslos zu gehorchen. Er handelt nach dem Prinzip: „Wenn du so schlau bist, wo ist dann dein Geld?! Und wenn du so viel Geld nicht verdient hast, dann hör mir zu." Für diese Menschen sind emotionale Bindungen zu Kollegen, die sich über viele Jahre gemeinsamer Leistung entwickelt haben, nicht wichtig.

Der einfachste Weg für einen Personalverantwortlichen, sich in eine von einem „Macht“-Führer geleitete Struktur einzufügen, besteht darin, eine gute persönliche Beziehung zu ihm aufzubauen. Dies ist in einer bürokratischen Struktur jedoch praktisch unrealistisch. Hier sind eher Hingabe-, Loyalitäts- und schließlich Bequemlichkeitsbeziehungen für die erste Person möglich. Der Personalchef in einer solchen Struktur muss sich also zunächst ehrlich die Frage beantworten: Bin ich bereit, ein Rädchen in seinem Mechanismus zu werden?

Noch vor wenigen Jahren wusste der erste Leiter der Organisation, der eine komplette Personalabteilung aufbaute, nicht genau, wofür er sie brauchte, außer für die Auswahlfunktionen, oder verstand nicht alle Konsequenzen ihrer Schaffung. Auch der traditionelle Personalworkflow wurde in Frage gestellt, und man glaubte, dass er auf der Welle der „bürgerlichen Romantik“ als Relikt der Bürokratie aussterben würde. Vielmehr verstand ein solcher Manager intuitiv die Wettbewerbsvorteile von Personaldienstleistungen und wollte oft nur seine „Fortschrittlichkeit“ demonstrieren. Aber heute hat sich die Situation in großen und fortschrittlichen inländischen Unternehmen geändert. Hier versteht die erste Person, warum es einen Personaldienst gibt. Steuern, Dienstalter, Arbeitsbuchführung, Arbeit mit der Sozialversicherung usw. sind Zeichen der Aussöhnung mit der bürokratischen Realität, der Übernahme der Spielregeln mit dem Staat. Nicht nur Fachkräfte auf dem Arbeitsmarkt rekrutieren, sondern betriebswirtschaftliche Technologien schulen, Personal motivieren, Konflikte bewältigen, Unternehmenskultur gestalten oder verändern, Arbeitskraft und Organisation messen Entwicklung des Unternehmens- das sind die neuen Features der Personalabteilung, die heute für die Unternehmensleitung notwendig sind.

Ein moderner Top-Manager kann genau kalkulieren, wie viel er für die Aufrechterhaltung von Personaldienstleistungen ausgibt und wohin diese Gelder fließen. In einer solchen Situation sind ihm die persönlichen Beziehungen zum Personalreferenten nicht wichtig - alles ist technisiert, und es bestehen technokratische Beziehungen zwischen ihnen.

Es waren die „fortgeschrittenen“ Personalreferenten, die Worte wie „Mission“ und „strategische Ziele“ in ihre Unternehmen brachten. Sie waren die ersten Berater und Berater von Führungskräften in dieser Angelegenheit. Personalverantwortliche sind in der Regel Menschen, die sich interessieren, leben, Bücher lesen, Seminare besuchen. Daher sind sie oft diejenigen, die Management Best Practices in das Personalmanagement einführen. Wenn das Unternehmen keine zusätzlichen 150.000 US-Dollar hat, um einige Price & Coopers einzuladen, eine Mission zu entwickeln, dann sind die allgegenwärtigen Personalreferenten dabei: Sie schlagen entweder eigene Optionen vor oder organisieren eine Brainstorming-Sitzung mit dem gesamten Management.

Leider kann er in Russland, wo ein Personalreferent sich nicht nur mit Personalfragen befassen will, sondern behauptet, die Organisationsentwicklung des Unternehmens zu sein, vom Chef als Bedrohung wahrgenommen werden. Ein wettbewerbsfähiger Führer versucht eher, einen solchen Spezialisten loszuwerden.

Und noch einmal zur Krise. Der Personaldienst wird gekürzt, und auch das Gehalt wird gekürzt. In der Personalabteilung verbleibt in der Regel nur eine Person - der Manager, wenn er natürlich alles „mit eigenen Händen“ zu erledigen weiß, einschließlich der Entlassung von Mitarbeitern.

Während einer Krise verstecken Führungskräfte oft ihre Augen vor der Personalabteilung. Wieso den? Denn personell wird ein unpopuläres Programm durchgeführt: Entlassungen, Gehaltsverzögerungen - und das alles fällt auf die Schultern des Personalreferenten.

Meiner Meinung nach sollte ein Unternehmen auf jeden Fall danach streben, einen erkennbaren Namen zu haben oder mit etwas Berühmtem in Verbindung gebracht zu werden. Natürlich kostet Namenswerbung Geld, aber es zahlt sich immer aus. Das Unternehmen wird für hochqualifizierte Fachkräfte attraktiv. Es ist eine bekannte Tatsache: Wenn man mit einem Kandidaten spricht, der zu einem Unternehmen mit einem Namen geht, stellt man fest, dass er es gut findet, dort zu arbeiten. Die Folge ist mehr Vertrauen in das Unternehmen, weniger Suchkosten bei besserer Qualität der Kandidaten.

Generell sind die ersten Personen sehr schwer zu überzeugen. Es gibt wenige Menschen unter ihnen, die bereit sind zuzuhören. Andererseits muss man immer mit der ersten Person übereinstimmen. In der Regel löst der Personalreferent das einfache Problem des Überlebens und der Anpassung im Unternehmen. Sie können sich nur erlauben, eine Superaufgabe zu verwirklichen, indem Sie eine höhere Position einnehmen. Ansonsten geht der Personaloffizier mit erhobenem Kopf und leerer Tasche.

Die Erfahrung zeigt, dass in den oberen Rängen großer Unternehmen ein demokratischer Führungsstil äußerst selten ist, Autoritarismus dort beliebter ist. Dementsprechend muss ein Personalreferent, der Beziehungen zur ersten Person des Unternehmens aufbauen möchte, eine gewisse Flexibilität haben, die Fähigkeit, sich sozusagen von unten anzupassen. Solche Leute sollten keine ausgeprägten Ambitionen haben. Sie sollten ihr „Ich“ vergessen und die Effizienz der Kommunikation an erste Stelle setzen.

Ich denke, wenn der Personalreferent ein guter Psychologe oder allgemein ein offener, aufrichtiger Mensch ist, der in der Lage ist, effektiv zu kommunizieren, dann wird er mit jedem Top-Manager eine Sprache finden.

3 DIE ROLLE VON HR SERVICES IN DER UNTERNEHMENSFÜHRUNG

3.1. Aufbau des Personalmanagementdienstes

Wie kann man die Schaffung einer modernen Personalabteilung richtig angehen und die Arbeit des Personalleiters effektiv gestalten?

Das Unternehmen entwickelt sich, immer mehr Zeit und Mühe wird dem Direktor für strategische Fragen abgenommen. Doch irgendwann stellt er fest, dass die Mitarbeiterzahl um ein Vielfaches gestiegen ist und die finanziellen Ergebnisse zu wünschen übrig lassen. Bei sorgfältiger Analyse der Situation stellt der Manager fest, dass die Leistungsprobleme des Unternehmens verständlich sind.

Die Sache ist die:

Die Suche und Auswahl von Mitarbeitern für das Unternehmen erfolgt nicht auf der Grundlage von Plänen für seine Entwicklung, sondern nach dem Entstehen einer „brennenden“ Vakanz;

Die Regelungen zur Beförderung und Versetzung von Mitarbeitern haben sich spontan entwickelt und sind längst überholt;

Eine Anpassung neuer Mitarbeiter erfolgt nicht;

Personalqualifikationen entsprechen nicht dem Niveau der zu lösenden Aufgaben, Schulungen werden nicht durchgeführt;

Das Arbeitsentgelt hängt nicht vom Arbeitsergebnis ab.

Nach einer solchen Analyse hat der Direktor das Gefühl der völligen Unkontrollierbarkeit eines überwucherten Koloss, der Tag für Tag Kapital aufsaugt und keine Rendite abgibt. "Wie viele Parasiten zahle ich umsonst?" - er ist entsetzt. Und in diesem Moment entsteht in meinem Kopf der heilsame Gedanke, den Personaldienst neu zu strukturieren, eine Person zu finden, die das Personal auf einem modernen Niveau führt, genau wie ein technischer Produktionsleiter.

Natürlich wird in jedem spezifischen Unternehmen der HR-Service (Personalmanagement-Service) auf einzigartige Weise erstellt, aber der Prozess seiner Bildung umfasst eine Reihe von obligatorischen Schritten.

Der erste Schritt besteht darin, die Entwicklungsperspektiven zu prüfen. Die Arbeit einer modernen Personalabteilung soll das Wachstum der Leistungsfähigkeit des Unternehmens sicherstellen. Daher muss der Generaldirektor zunächst die Perspektiven klar skizzieren. Wird es ein Eintritt in neue Märkte mit entsprechendem Personalaufbau sein und in welchem ​​Zeitrahmen - innerhalb eines Jahres, zwei oder drei Jahren. Oder es ist geplant, das Filialnetz in den Regionen deutlich auszubauen und lokale Fachkräfte zu benötigen.

Schritt zwei ist die Entscheidung, was an den Personalleiter delegiert werden soll. Zunächst ist es unwahrscheinlich, dass der CEO den Personalleiter mit Entscheidungen in allen Fragen der Personalführung delegiert. Und dafür gibt es eine Reihe objektiver und subjektiver Gründe. Objektiv gesehen braucht der neue Personalchef Eingewöhnungszeit und der CEO muss sich um die richtige Auswahl eines Spezialisten kümmern. Subjektiv fällt es vielen CEOs schwer, etwas zu delegieren. Lange Zeit folgten sie ihrer Lieblingsregel: Wenn du es gut machen willst, dann mach es selbst. Daher kann sich die Probezeit für einen Top-Manager ewig hinziehen. Und die wirklichen Funktionen und Befugnisse werden ihm nicht übertragen. Ohne diese ist es unmöglich, einen modernen HR-Service aufzubauen. Die Studie zeigte, dass die Effektivität der Personaldienstleistung in modernen russischen Unternehmen in erster Linie von der Wahrnehmung durch die Unternehmensleiter abhängt (siehe Tabelle 1).

Tabelle 1. Forschungsergebnisse

Wie definiert man die Aufgaben und Befugnisse des zukünftigen Personalleiters richtig? Bei der Bearbeitung dieses Themas sollte nicht von einer abstrakten Liste möglicher Funktionen ausgegangen werden, sondern von den primären Aufgaben des Unternehmens. Der Direktor muss festlegen, was er von der Arbeit des Direktors der Personalverwaltung erwartet. Welche Ergebnisse er erzielen möchte und wie er diese auswertet. Ansonsten ist es besser, keine Energie und kein Geld mit der Suche nach einem neuen Top-Manager zu verschwenden.

Durch die Schaffung eines Personalmanagementdienstes legt der Leiter die Spielregeln fest (delegiert eine Reihe von Funktionen an den Personalleiter). Die Regeln wurden eingeführt, man muss sie befolgen. Wenn die erste Person gegen ihre eigenen Einstellungen und die Ergebnisse der Arbeit des Personalmanagementdienstes verstößt, um Maßnahmen zu korrigieren (sie werden nicht in das System zur Bewertung der Arbeit des gesamten Unternehmens einbezogen, sie bilden keine Grundlage für strategische Entscheidungen), dann wird der Dienst, egal wie technologisch er aufgebaut wäre, sterben. Vielleicht sind es diese Realitäten, die viele Mythen und Missverständnisse über die Rolle des Personalleiters und seinen Dienst im Unternehmen aufkommen lassen.

Schritt drei ist die Suche nach einem Regisseur. An einen solchen Spezialisten gibt es formelle und informelle Anforderungen. Formal: einschlägige Ausbildung, Berufserfahrung und Referenzen aus einer früheren Tätigkeit.

- Ausbildung: Die häufigsten Personalleiter sind Rechtsanwälte, Psychologen und Philologen. Sie haben in der Regel eine Berufsausbildung - einjährige Kurse in der Fachrichtung HR-Manager (mindestens 1000 Stunden).

Eine Erfahrung. Bildung allein reicht nicht für eine Spitzenposition. Mindestens 3, vorzugsweise 5 Jahre Berufserfahrung in einer ähnlichen Position werden vorausgesetzt. Der Kandidat musste nicht unbedingt die ganze Zeit den Posten des Personalleiters bekleiden, sagen wir, schrittweiser Aufstieg in diese Position. Was ist noch wertvoller.

Empfehlungen. Sie müssen überprüft werden. Sehen Sie sich zudem die eingereichten Papiere nicht förmlich an, sondern beauftragen Sie den Sicherheitsdienst, Informationen über die Gründe für das Ausscheiden des Kandidaten aus dem bisherigen Unternehmen, über seine Tätigkeit dort zu sammeln. Dies ist nicht so schwer zu tun. Es gibt wenige qualifizierte Personalleiter auf dem Arbeitsmarkt, und wenn sie von Unternehmen zu Unternehmen wechseln, macht sich dieses Ereignis im HR-Umfeld bemerkbar. Die Kollegen verstehen alle, wer, wie und warum gegangen ist und ob es am vorherigen Arbeitsplatz einen Konflikt gab.
Informelle Anforderungen ergeben sich aus den Besonderheiten der Position des Personalleiters. Der Personalleiter sollte ein Puffer zwischen dem CEO und den Mitarbeitern des Unternehmens sein. Seine Aufgabe ist es, den Regisseur vor alltäglichen, aktuellen Problemen und Konflikten zu schützen und möglichst auf seiner Ebene zu lösen. Und nur bei unzureichender Autorität, um Probleme an den Top-Manager zu bringen. Daher die Anforderungen an Stressresistenz und Flexibilität an einen Kandidaten für eine solche Position. Er muss auch in der Lage sein, Menschen zuzuhören und zu hören, zu verstehen, was der Grund für bestimmte Handlungen in einer bestimmten Situation ist.

Der Personalleiter muss die Richtlinien des CEO in die Praxis umsetzen. Daher muss er in der Lage sein, seine Position in der Phase der Projektbesprechung zu verteidigen. Aber sobald die Entscheidung gefallen ist, "zu grüßen" und unabhängig davon, ob er mit der Entscheidung einverstanden ist oder nicht, die vom CEO gewählte Linie auszuführen. Und zwar so, dass der Ruf des Führers nicht leidet. Daher sollte der zukünftige Personalleiter gegenüber dem Unternehmen, in dem er arbeiten wird, sehr loyal sein, um seine Emotionen kontrollieren zu können.

Schritt vier - Vorstellung des Regisseurs. Die Aufgabe der Anpassung des Personalleiters liegt vollständig beim CEO. Er muss dem neuen Mitarbeiter die interne Situation im Unternehmen schildern, ihn dem Kreis der anderen Top-Manager vorstellen, ihm vorstellen und dafür sorgen, dass in seinem Umfeld keine Konflikte entstehen.
Natürlich sorgt die Ankunft eines neuen Mitarbeiters für Spannungen im psychologischen Klima des Unternehmens. Die Nervosität der Atmosphäre hängt davon ab, wie ausgewogen und professionell das Handeln des Personalleiters ist. Und dies ist eine zusätzliche Gelegenheit für den Firmenchef, sich von der Richtigkeit seiner Wahl zu überzeugen.

Schritt fünf – Entwicklung eines Aktionsprogramms. In Übereinstimmung mit dem Entwicklungsprogramm des Unternehmens und den geäußerten Erwartungen des Managements an die Ergebnisse des neuen Dienstes erstellt der Personalleiter einen Plan für die Arbeit mit dem Personal. Der Manager muss die Angemessenheit des Programms beurteilen und verstehen, welche Entscheidungen der Personalleiter auf diesem Weg treffen wird und welche er besser für sich lassen sollte.

Kriterium für die Abgrenzung von Verantwortungsbereichen sind meist die Kosten einer Lösung. Dies betrifft insbesondere die Genehmigung eines Vergütungssystems oder eines Schulungsplans für Mitarbeiter bei offenen Schulungen und Lehrgängen. Und das bedeutet keineswegs, dass der Personalleiter diese Entscheidungen nicht beeinflussen kann.

Wenn es um einen Personalschulungsplan für die nächsten sechs Monate geht, dann sollten zum einen die Ergebnisse der Assessment-Aktivitäten präsentiert werden. Es ist notwendig, dass der Bericht klar beschreibt, dass diese und jene Fähigkeiten fehlen und von diesen und jenen Mitarbeitern benötigt werden, daher wurden ein solches Programm und solche Schulungen gewählt. Andererseits sollte eine Analyse des Marktes für Dienstleistungen im Bereich Ausbildung präsentiert werden: eine Aufschlüsselung nach Unternehmen (diese und solche Unternehmen führen diese Schulungen durch, Preise usw., basierend auf dem optimalen Preis-Leistungs-Verhältnis, dieses Unternehmen ist ausgewählt). Neben der Begründung, warum etwas getan wird, sollte der Personalleiter klar beschreiben, was das Unternehmen von diesen Veranstaltungen erhält und wie schnell.

Schritt sechs ist das Erstellen eines Dienstes. Früher unterschied sich eine Personalabteilung nur in der Anzahl der Mitarbeiter, die von der Größe der Organisation abhing. Personaldienstleistungen moderne Unternehmen lässt sich grob in drei Gruppen einteilen.
Konservative. Sie arbeiten auf die altmodische Weise, übernehmen die technischen Funktionen der Personalaktenverwaltung.
Moderate Innovatoren. Neben der Personalaktenführung nehmen sie separate Funktionen im Personalmanagement wahr: Rekrutierung, Zertifizierung der Mitarbeiter und Gestaltung ihres Ausbildungsprogramms. Manchmal kommt ein Psychologe in den Stab der Personalabteilung, und dann beschäftigt sich diese Einheit mit dem sozialpsychologischen Mikroklima im Team.

Innovatoren. Sie führen aktiv fortschrittliche Personaltechnologien ein. In jüngster Zeit haben große Unternehmen sogar eine unabhängige Struktur namens Zentrum für Personalbewertung, -entwicklung und -ausbildung geschaffen, die nicht nur mit ihren eigenen Mitarbeitern arbeitet, sondern auch offene und unternehmensbezogene Schulungen für andere Unternehmen durchführt. Dadurch kann die Division nicht nur selbsttragend, sondern auch profitabel gestaltet werden. Bei einer großen Anzahl von Mitarbeitern kann jede HR-Funktion von einer eigenen Einheit innerhalb der HR-Abteilung wahrgenommen werden. Aber in einer realen Situation werden im Moment ihrer Organisation noch lange nicht alle Funktionen realisiert.

3.2. Ziele und ZieleHR-Dienstleistungen im Unternehmen

In der Vergangenheit hat die Personalabteilung (in unserem Land) bestenfalls das Geld der Organisation gespart, indem sie alle Papiere korrekt ausgefüllt hat, um das Unternehmen vor Rechtsstreitigkeiten mit Mitarbeitern zu schützen. Die HR-Funktion muss nun für das Unternehmen profitabel sein, indem es die Umsetzung seiner Strategie erleichtert.

Das Hauptziel der Aktivitäten von Personalmanagement-Dienstleistungen in modernen Organisationen ist daher, „dem Unternehmen Gewinn zu bringen“.

Die westliche Theorie besagt, dass der HR-Service die folgenden Ziele hat:

Bereitstellung gut ausgebildeter und motivierter Mitarbeiter für die Organisation;

Effektive Nutzung der Leistung, Qualifikationen, praktischen Erfahrungen und Fähigkeiten aller Mitarbeiter in der Organisation;

Erreichen einer maximalen Reaktionsfähigkeit der Mitarbeiter auf die Ziele und Bedürfnisse der Organisation, Konvergenz der Interessen der Mitarbeiter und der Erwartungen des Unternehmens in Bezug auf berufliche Tätigkeiten;

Systematische Kommunikation der Unternehmenspolitik und der eigenen Politik der Personalverwaltungsdienste an die Mitarbeiter.

Das Personalmanagement ist letztendlich erforderlich, um die Bemühungen der Mitarbeiter auf die Umsetzung der geplanten Strategien des Unternehmens zu fokussieren; Gewährleistung der effektiven Nutzung der intellektuellen und körperlichen Fähigkeiten der Mitarbeiter, der Verwirklichung ihres Potenzials; die Stärkung der Arbeitsbeziehungen im Geiste der Zusammenarbeit zu fördern und das moralische Klima im Team zu verbessern.

Da nur eine fruchtbare gemeinsame Tätigkeit des Teams den Erfolg des Unternehmens garantiert, besteht das oberste Ziel der Personalarbeit darin, die Erwartungen des Unternehmens und die Interessen der Mitarbeiter zu maximieren.

Generell kann das Zielsystem der Personalführung in zweierlei Hinsicht betrachtet werden. Einerseits muss sie die Frage beantworten: Was sind die spezifischen Bedürfnisse der Arbeitnehmer, deren Befriedigung sie von der Verwaltung einfordern können. Andererseits soll das gleiche Zielsystem auch folgende Frage beantworten: Welche Ziele für den Personaleinsatz setzt sich die Verwaltung und welche Bedingungen will sie dafür schaffen.

Offensichtlich hängt die Effektivität des Personalmanagements davon ab, inwieweit diese beiden Zielgruppen konsistent sind.

Aus Sicht des Mitarbeiters des Unternehmens lässt sich der Block sozialer Ziele also wie folgt darstellen (Abb. 1):

Die Erfahrung hat gezeigt, dass die Aktivitäten von HR-Services nicht auf die sehr begrenzten Maßnahmen reduziert werden können, die traditionell von HR-Abteilungen in Russland durchgeführt wurden. Der neue Ansatz im Personalmanagement ist komplex. Westliche Unternehmen verfügen seit langem über einheitliche Personalmanagement-Dienste, die alle Funktionen zur Rationalisierung von Arbeitsabläufen und Personalmanagement-Prozessen erfüllen.

Eine solche Ein komplexer Ansatz auf den Personalmanagement-Service in der Organisation führt dazu, dass sie beginnen, ihr Aufgabenspektrum vom reinen Personal (Bildung, Auswahl und Vermittlung von Personal) auf ein breiteres Themenspektrum auszudehnen, das nicht nur die Personalpolitik, sondern auch das Personal umfasst Motivation, Entlohnung der Mitarbeiter, Koordinationsinteressen von Mitarbeitern und Unternehmen etc.

V weiten Sinne Funktionen des Personaldienstes sind ein Zweig der allgemeinen Unternehmenspolitik, der auf die eine oder andere Weise mit dem Faktor Mensch verbunden ist.

Betrachten Sie die Klassifizierung von HR-Funktionen in einer Organisation:

Teilsystem der Arbeitsbedingungen:

Einhaltung der Anforderungen der Psychophysiologie

Einhaltung der Anforderungen der technischen Ästhetik

Arbeits-und Gesundheitsschutz

Organisation von Produktionsabläufen, Analyse von Kosten und Arbeitsergebnissen, Ermittlung des optimalen Verhältnisses zwischen der Anzahl der Ausrüstungsgegenstände und der Anzahl des Personals.

Teilsystem der Arbeitsbeziehungen:

Analyse und Regulierung von Gruppen- und Personenbeziehungen

Analyse und Regulierung von Managementbeziehungen

Management von Arbeitskonflikten und Stress

sozialpsychologische Diagnostik

Einhaltung ethischer Standards für Beziehungen

Verwaltung der Beziehungen zu den Gewerkschaften.

Subsystem für die Registrierung und Abrechnung von Personal:

Registrierung und Abrechnung von Zulassungen, Entlassungen, Versetzungen

Informationsunterstützung des Personalmanagementsystems

Berufsberatung

Beschäftigungssicherung

Subsystem Personalplanung, Prognose und Marketing:

Entwicklung einer Personalmanagementstrategie

Analyse der Humanressourcen

Analyse des Arbeitsmarktes, Planung und Prognose des Personalbedarfs, Organisation der Werbung

Personalplanung

die Beziehung zu externen Quellen, die Personal für die Organisation bereitstellen

Bewertung von Kandidaten für eine vakante Position

laufende periodische Beurteilung des Personals.

Teilsystem Personalentwicklung

technische und wirtschaftliche Ausbildung

Umschulung und Weiterbildung

mit der Personalreserve arbeiten

fachliche und sozialpsychologische Anpassung neuer Mitarbeiter

Subsystem zur Analyse und Entwicklung von Arbeitsanreizen:

Rationierung und Tarifierung des Arbeitsprozesses

Entwicklung von Lohnsystemen

Nutzung von Anreizen

Entwicklung von Formen der Gewinn- und Kapitalbeteiligung

Management der Arbeitsmotivation

Teilsystem der Rechtsdienstleistungen

Lösung von Arbeitsproblemen im Hinblick auf rechtliche Standards

Koordination administrativer Dokumente für das Personalmanagement

Lösung rechtlicher Fragen der wirtschaftlichen Tätigkeit.

Subsystem zur Entwicklung der sozialen Infrastruktur:

Gastronomie

Wohnungsverwaltung

Entwicklung von Kultur und Sportunterricht

Gesundheit und Erholung

Umgang mit sozialen Konflikten und Stress

Subsystem zur Entwicklung der Organisationsstruktur des Managements

Analyse der bestehenden Organisationsstruktur des Managements

Gestaltung der Organisationsstruktur des Managements

Entwicklung der Besetzungstabelle

Aufbau einer neuen Organisationsstruktur des Managements

Diese Klassifikation bietet eine erschöpfende Liste von Funktionen, die dem Personaldienst im Sinne eines neuen Ansatzes für das Personalmanagement zugeschrieben werden. Der Satz bestimmter Funktionen der Personalmanagement-Dienstleistung in verschiedenen Unternehmen ist jedoch unterschiedlich, da in der Regel jeder Manager diejenigen Elemente auswählt, die nicht seiner Meinung nach für eine bestimmte Situation besser geeignet sind (Größe des Unternehmens, Besonderheiten seiner Aktivitäten , etc.) und erscheinen ihm für den erfolgreichen Betrieb der Organisation nützlich. Aber trotz aller Unterschiede zwischen den Organisationen gibt es ein Standard-Set von HR-Services, die zusammen die Personalpolitik des Unternehmens repräsentieren. Schauen wir uns diese Funktionen genauer an.

Personalplanung - das beinhaltet:

Einschätzung der verfügbaren Ressourcen (d. h. Analyse des Arbeitsinhalts und des Personals)

Einschätzung des zukünftigen Bedarfs (Prognose des internen und externen Arbeitskräfteangebots und der Arbeitskräftenachfrage)

Entwicklung eines Programms zur Deckung des zukünftigen Personalbedarfs basierend auf der Korrelation des internen und externen Arbeitskräfteangebots mit der Nachfrage und der Entwicklungsstrategie des Unternehmens. Für eine korrekte Prognose müssen die durchschnittliche Personalfluktuation, der natürliche Ruhestand (Tod, Pensionierung etc.) und andere Faktoren berücksichtigt werden.

Die Einstellung von Mitarbeitern schafft einen Pool potenzieller Kandidaten für alle Positionen

Personalauswahl - Bewertung der Kandidaten für eine Stelle und Auswahl der Besten aus den im Zuge der Einstellung gebildeten Reserven.

Zu den wichtigsten Bewertungskriterien gehören: fachliche, pädagogische, organisatorische und dann die persönlichen Qualitäten des Kandidaten. In dieser Reihenfolge, denn sonst läuft die Firma Gefahr, einen tollen Menschen, aber einen schlechten Spezialisten einzustellen.

Zu den wichtigsten Auswahlverfahren gehören Tests, Eignungsfeststellung und Vorstellungsgespräch.

4) Festsetzung von Löhnen und Leistungen - Entwicklung der Lohn- und Leistungsstruktur, um einen Arbeitnehmer zu gewinnen und zu halten.

An dieser Stelle muss daran erinnert werden, dass das Gehalt eine monetäre Belohnung für geleistete Arbeit ist und für viele Arbeitnehmer die Rolle eines entscheidenden Arguments spielt. Die Gehaltsstruktur wird durch die Gehaltshöhe der Wettbewerber, die Bedingungen auf dem Arbeitsmarkt, die Produktivität und Rentabilität der Organisation bestimmt. Es sollte hinzugefügt werden, dass das System der Zusatzleistungen heute für die Arbeitnehmer von großer Bedeutung ist. Zu den Vorteilen können gehören: Gewinnbeteiligung, Zahlung bei Werbeaktionen, Zahlung von Urlaub usw.

Anpassung ist die Einführung von eingestellten Arbeitnehmern in die Organisation und in alle ihre Abteilungen, um zu verstehen, was die Organisation von ihnen erwartet und welche Arbeit in ihr die verdiente Anerkennung erhält.

Das Hauptziel der Anpassung besteht darin, die persönlichen Kenntnisse, Erfahrungen und Werte des Mitarbeiters mit den Werten und Traditionen der Organisation in Einklang zu bringen, ihm den Umgang mit einem bestimmten Unternehmen beizubringen. Die Anpassung erfolgt über formelle und informelle Kanäle.

Ausbildung - Entwicklung von Programmen zum Lehren von Arbeitsfähigkeiten, um die Arbeit effektiv zu verrichten.

Schulungen sind notwendig, um eine hohe Arbeitsproduktivität aller Mitarbeiter und einzelner Mitarbeiter bei Aufnahme in eine neue Position und bei unzureichender Qualifikation aufrechtzuerhalten. Damit die Trainingsprogramme effektiv sind, muss der Personaldienst gemeinsam mit der Unternehmensleitung ein entsprechendes lernförderliches Klima schaffen: Förderung der Studierenden, Unterstützung durch Lehrende etc.

Bewertung der Arbeitstätigkeit - Entwicklung von Methoden zur Bewertung der Arbeitstätigkeit und zur Information der Arbeitnehmer. Die Beurteilung der Arbeit ermöglicht die Beurteilung der Quantität, Qualität und Intensität der Arbeit.

Heute können wir über zwei Arten von Personalbewertungen sprechen, deren Methoden in direktem Zusammenhang mit der Einstellung zum Mitarbeiter des Unternehmens als wertvolle Ressource stehen: die erste ist die Personalbewertung bei der Einstellung, die zweite die Personalbewertung Leistung (dies ist der schwierigste Teil der Personalarbeit, der eine höhere Qualifikation erfordert und von Führungskräften des Unternehmens und von Spezialisten der Personalmanagementdienste).

Die Hauptanforderungen an die Bewertung sind die Forderung nach Objektivität des Bewerters und für den Personalmanagementdienst die Entwicklung kompetenter Verfahren und Technologien für die Personalbewertung.

Die Personalbewertung ermöglicht es Ihnen, den Grad der Bereitschaft eines Mitarbeiters zu untersuchen, genau die Art der Tätigkeit auszuüben, der er nachgeht, sowie das Niveau seiner potenziellen Möglichkeiten zur Bewertung der Wachstumsaussichten zu ermitteln.

Die Beurteilung von Arbeit und Personal ist ein integraler Bestandteil einer so weit verbreiteten Personaltätigkeit wie die Bescheinigung.

Beförderung, Herabstufung, Versetzung, Entlassung von Personal - Um diese Funktion auszuüben, müssen Personalverwaltungsdienste:

Entwickeln Sie eine Methodik, um einen Mitarbeiter aus einer Position mit größerer oder geringerer Verantwortung zu entfernen

Entwickeln Sie die Berufserfahrung des Mitarbeiters durch Wechsel in andere Positionen oder Arbeitsbereiche (dh HR-Services sind an der Karriereplanung der Mitarbeiter beteiligt).

Am Beispiel dieser Klassifikationen wollte ich zeigen, dass es heute keine einheitliche, streng definierte Sicht auf die Funktionen des HR-Service in einer Organisation gibt. Wie bereits erwähnt, verwenden Unternehmensführer selten Theorie in reiner Form, aber in der Regel passen sie es den Funktionsbedingungen einer bestimmten Organisation an. Die Ergebnisse der Studie zeigten jedoch, dass trotz aller unternehmens- und länderübergreifenden Unterschiede im Bereich Personalmanagement (in zwei Firmen der gleichen Branche des gleichen Landes findet man keine zwei formal und inhaltlich ähnlichen Dokumente zur Regulierung vor die Aktivitäten des Personaldienstes), bekennen sie sich alle zu einer gemeinsamen Ideologie und methodischen Grundlage der Personalarbeit.

Laut einer Studie der American Society for Human Resource Management sind folgende HR-Funktionen am zeitaufwendigsten (in absteigender Reihenfolge):

Lösung von Personalproblemen (Auswahl, Orientierung, Personalbeurteilung)

Festsetzung von Vergütung und Leistungen

Ausbildung, berufliche Entwicklung

Arbeitsbeziehungen

Andere Aktivitäten

Je nach Größe, Entwicklungsstand und strategische Pläne Unternehmen können einzelne Funktionen des Personaldienstes an Bedeutung gewinnen. Der Eintritt in einen neuen Markt erfordert beispielsweise eine massive Umschulung der Mitarbeiter. Für Unternehmen, die ihr Netzwerk erweitern, ist es von größter Bedeutung, eine große Zahl an qualifiziertem Personal zu gewinnen. Für sich stetig entwickelnde Unternehmen ist es wichtig, mit einem Talentpool zu arbeiten, das fachliche Niveau von Spezialisten zu verbessern, eine interne Rotation durchzuführen, da sonst die Mitarbeiter an einem Ort sitzen, was nicht zum Wachstum der Arbeitsproduktivität beiträgt

3.3. Strategische RollePersonal-Service

Um erfolgreich zu sein, muss HR zusammen mit anderen Geschäftsbereichen eine Reihe von Funktionen erfüllen, von der Bereitstellung grundlegender Operationen bis hin zur strategischen Planung. Es gibt viele „Modelle“, die allgemein die wichtigsten Bereiche für die durchschnittliche HR-Funktion skizzieren. Das bekannteste davon ist zweifellos das von Dave Ulrich von der University of Michigan vorgeschlagene „Vier-Sektoren“- oder „Business-Partnership“-Modell. Doch so effektiv dieses Modell auch ist, es definiert nicht die Rolle der strategischen Planung. Als Alternative schlage ich das Modell „Five Levels of HR Contribution“ (siehe Abbildung 2) vor, das meiner Meinung nach alle Ebenen der HR-Funktion besser beschreibt.

Die „Arbeit“ der Personalverantwortlichen lässt sich klar in fünf Ebenen einteilen, von operativ bis strategisch.

Jede Abteilung für Personalmanagement muss sicherstellen, dass die Mitarbeiter mit den notwendigen Informationen versorgt werden, ihre Fragen beantworten und auch alle aktuellen Aufgaben auf operativer Ebene vollständig erfüllen. Die meisten Experten werden zustimmen, dass dies die altbekannten und einfachsten HR-Operationen sind:

Arbeit mit Unterlagen im Zusammenhang mit der Einstellung neuer Mitarbeiter, der Registrierung von Bewegungen und Entlassungen, der Führung der Gehaltsabrechnungen usw.;

Beratung der Mitarbeiter zu Arbeitsrecht, Personalpolitik des Unternehmens

Neben der Durchführung grundlegender Operationen sind die meisten HR-Dienste für die Aufrechterhaltung des Personalbestands verantwortlich. Die zweite Funktionsebene umfasst viele der Standardaufgabenbereiche des Personaldienstes, insbesondere: Personalausstattung, Vergütung und Sozialleistungen, Beziehungen im Team, Mitarbeiterschulung. Jede Funktionseinheit der Personalabteilung hat, obwohl sie mit anderen interagiert, ihre eigenen Ziele und Zielsetzungen und erbringt einige Dienstleistungen eigenständig. Auf dieser Ebene werden beispielsweise durchgeführt:

Entwicklung von Standardverfahren und -richtlinien für Personalerweiterung, Personalschulung und -entwicklung, Vergütung und Sozialleistungen;

Durchführung der primären Personalberichterstattung.

Auf der dritten Ebene sind die Tätigkeiten des Personaldienstes in das im Gesamtunternehmen geplante Tätigkeitsspektrum eingebunden und konzentrieren sich hauptsächlich auf taktische Aufgaben. Eines der Hauptziele eines jeden Unternehmens ist die Steigerung der Produktivität, daher müssen die Bemühungen aller Abteilungen koordiniert werden. Aufgabe des HR-Service ist es, die Produktivität aller Mitarbeiter zu steigern bzw. zu maximieren.

Um die Arbeitsproduktivität direkt zu beeinflussen, werden Parameter zu ihrer Bewertung und konkrete Einflussgrößen darauf benötigt. Darüber hinaus sind organisatorische Lösungen erforderlich, um verschiedene Funktionsbereiche der Personalabteilung zu stimulieren (oder sogar zu zwingen), als ein einziges Team an diesem Ziel zu arbeiten.

Um die Gesamtproduktivität zu verbessern, müssen Personalmanager Initiativen entwickeln, um das Dollaräquivalent der Arbeitskosten kontinuierlich zu erhöhen und gleichzeitig die durchschnittlichen Arbeitskosten pro Produktionseinheit beizubehalten oder zu senken.

Auf der dritten Ebene gehören zu den funktionalen Aufgaben der Personalabteilungen die Identifizierung aller Faktoren, die die Arbeitsproduktivität beeinflussen, und die Entwicklung von Maßnahmen zu deren Steuerung. Eine typische Situation ist leider, dass sich keine der Personalabteilungen solche Ziele setzt.

Hier sind einige „unkonventionelle“ HR-Funktionen, die auf dieser Ebene hinzugefügt werden:

Entwicklung von Instrumenten und Strategien zur Bindung wichtiger Mitarbeiter;

Versetzung von Mitarbeitern in Abteilungen, die einen größeren Einfluss auf die Erzielung von Geschäftsergebnissen haben;

Entwicklung von Systemen der immateriellen Anreize und der Anerkennung von Mitarbeitern;

Messung und Analyse des Zustands der Arbeitsressourcen;

Koordination des Wissensmanagements.

Die vierte Ebene ist ein wesentlicher Übergangspunkt, ab dem die Arbeit der Personalabteilung beginnt, einen strategischen Beitrag zum Erfolg des gesamten Unternehmens zu leisten. Um den Wettbewerbsvorteil zu steigern, muss darauf geachtet werden, dass jeder Kernprogramm Personalmanagement und jede Personaldienstleistung waren die besten ihrer Art (im Vergleich zu konkurrierenden Unternehmen). Auf dieser Ebene konzentrieren sich die Bemühungen auf die Komponenten der externen Umgebung, während sich alle vorherigen ausschließlich auf interne Prozesse konzentrierten. Anstatt nur zu verfolgen, was Wettbewerber tun, ist es auf der vierten Ebene wichtig, die Schwächen und Schwächen in der Leistung konkurrierender Unternehmen zu identifizieren (und auszunutzen). Bisher haben nur wenige ausgewählte Eliteunternehmen die Aktivitäten von HR-Services auf dieser Ebene finanziert. Typische Maßnahmen zur Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen sind:

Analyse von HR-Programmen in konkurrierenden Unternehmen;

Planung der Beschäftigtenzahl und Prognose der Arbeitsproduktivität;

Schaffung und Entwicklung eines positiven Images des Unternehmens als Arbeitgeber;

Wettbewerbsintelligenz.

Auf der fünften Ebene werden die schwierigsten Arbeiten ausgeführt, um den strategischen Beitrag der Humanressourcen zum Unternehmenserfolg sicherzustellen. Bemühungen auf dieser Ebene gehen weit über die bloße Beeinflussung der Arbeitsproduktivität hinaus. Hier gilt es, strategische Geschäftsprobleme in Bereichen wie der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen, deren Qualitätsverbesserung, der Verbesserung der Dienstleistungen für die Kunden sowie der Verbesserung der Marktposition des Unternehmens anzugehen. Nur wenige Unternehmen erreichen diese strategische Ebene des Personalmanagements und die meisten gehören einer „Kultur der Produktivität“ an. Typische Aktivitäten von HR-Dienstleistungen, die darauf abzielen, strategische Probleme des Unternehmens zu lösen und neue Möglichkeiten zu finden, sind:

Einbindung von Personalverantwortlichen in Business Development Teams;

Beratung durch Personalleiter von Spezialisten im Bereich Design und Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen;

Analyse der Auswirkungen der Qualität des Workforce Managements auf Innovationsprozesse und für die Zeit, die erforderlich ist, um neue Produkte auf den Markt zu bringen;

Bildung und Entwicklung einer „Kultur der Produktivität“ im Unternehmen;

Beteiligung der Personalabteilungen an den Prozessen von Fusionen und Übernahmen von Unternehmen.

Der letzte Punkt, der bei der Definition der strategischen Rolle des Personalwesens angesprochen werden muss, ist der historische Fokus auf Kostensenkung. Dies ist ein wichtiger Aspekt der HR-Funktion, aber es gibt mehrere gute Gründe, den Fokus von der Kostensenkung auf steigende Renditen und steigende Umsätze zu verlagern.

Jedes große Unternehmen versucht, seine Gewinne zu steigern, aber um dieses Ziel zu erreichen, ist es wichtig zu verstehen, dass jede Gleichung zur Berechnung von Gewinnen aus zwei Teilen besteht: Einnahmen und Kosten. Ein Unternehmen kann seinen Gewinn steigern, indem es Kosten senkt oder den Umsatz steigert (Preiserhöhung für ein Produkt / eine Dienstleistung oder Umsatzsteigerung). Personalabteilungen haben sich traditionell auf den kostensenkenden Teil der Formel konzentriert, vielleicht weil es relativ einfacher ist, die Arbeitskosten zu senken.

Leider können formale Personalkostensenkungen nachteilig sein. Die vorherrschende HR-Praxis des „Underaccounting“ ist der Hauptgrund dafür, dass die Personalabteilungen die Steigerung der Mitarbeiterproduktivität nicht beeinflussen können. "Unvollständige Aufwandsrechnung" bedeutet, dass ihre allgemeine Liste keine zusätzlichen Kosten im Zusammenhang mit einer schlechten Organisation des Produktionsprozesses enthält, da solche "unvorhersehbaren Folgen" nicht direkt mit den Aktivitäten des Personaldienstes zusammenhängen. Hier sind einige offensichtliche Beispiele für fragwürdige Kosteneinsparungen und „Unterrechnung“:

Einstellung von gering qualifizierten Arbeitskräften in kritischen Situationen. Dies ist deutlich günstiger als die Einstellung hochqualifizierter Mitarbeiter, kann sich aber negativ auf die Produktqualität und Innovationsprozesse auswirken;

Ersetzung hochproduktiver Arbeiter, die höhere Löhne verlangen, durch billigere, wenn auch weniger effiziente. Dies führt letztendlich dazu, dass deutlich mehr Mitarbeiter eingestellt werden müssen, um das gleiche Produktionsniveau aufrechtzuerhalten;

das durchschnittliche Marktniveau von Arbeitskosten und „unterbezahlten“ Arbeitnehmern ignoriert. Letztendlich behindert dies die Rekrutierung und Bindung der besten Leute;

die durchschnittlichen Bildungskosten durch billige zu ersetzen. Dies führt zu einer Erhöhung der Fehlerzahl und einer Verringerung des Arbeitssicherheitsniveaus.

Wie Sie sehen, führt eine willkürliche Senkung der Personalkosten ohne gleichzeitige Überwachung der Auswirkungen einer solchen Senkung auf Einkommen und Produktivität zu negativen Folgen. Tatsächlich kann jeder Buchhalter mit geschlossenen Augen Kosten senken, aber es braucht einen echten Produktivitätsspezialisten, um zu erkennen, dass formale Kostensenkungen und unzureichende Berichterstattung tatsächlich einen erheblichen negativen Einfluss auf den Geschäftserfolg haben können.

Das strategische Ziel der Personalabteilung sollte es sein, Einkommen und Produktivität zu steigern und gleichzeitig das Niveau der relativen Arbeitskosten zu halten (oder zu senken). Wenn Top-Manager vor der Wahl stehen, die Einnahmen zu steigern oder die Kosten zu senken, entscheiden sie sich unweigerlich dafür, die Einnahmen zu steigern. Denn in einem umkämpften Markt werden die Einnahmen durch die Verbesserung der Qualität von Produkten und Dienstleistungen gesteigert, und dies ist ein langfristiger Wettbewerbsvorteil. Sorglose Kürzungen der Personalkosten können kurzfristig den Gewinn steigern, langfristig aber sinken. Darüber hinaus kann es Ihrer Wettbewerbsfähigkeit und Ihrem Image schaden.

3.4. RolleHR-Dienstleistungen in der Zusammenarbeit mit Führungskräften im Ausland

FAZIT

Unter modernen Bedingungen in der Theorie der Unternehmensführung gibt es einen signifikanten Wandel im allgemeinen Managementparadigma. Heute gilt das Personal als die wichtigste Ressource der Organisation, die in hohem Maße den Erfolg aller ihrer Aktivitäten bestimmt und eine der wichtigsten Ressourcen der Organisation ist, die richtig verwaltet, optimale Bedingungen für ihre Entwicklung geschaffen und investiert werden muss die dafür notwendigen Mittel.

Die Ergebnisse der Untersuchung der etablierten Managementpraxis in verschiedenen auf dem russischen Markt tätigen Organisationen zeigen, dass die meisten inländischen Unternehmen ihr Hauptaugenmerk auf alles andere als auf das Personal richten und somit das Personal als Gegenstand des Managements im Hintergrund bleibt. Daher ist es nicht verwunderlich, dass die Personalverwaltungsdienste der meisten russischen Organisationen einen niedrigen Organisationsstatus haben, nicht professionell ausgebildet sind und sich tatsächlich auf die Ausübung ausschließlich buchhalterischer Funktionen beschränken.

Inzwischen ist, wie nicht nur ausländische, sondern auch moderne inländische Erfahrungen zeigen, das Personal heute ein langfristiger Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit und das Überleben des Unternehmens. Vor dem Hintergrund der Instabilität der russischen Wirtschaft, der Instabilität des Finanzmarktes, der regelrechten Schwäche und Unterentwicklung des heimischen Arbeitsmarktes ist für die Organisation eine der schwierigsten, aber gleichzeitig lebenswichtigen und notwendigen Aufgaben die Aufgabe der Schaffung und Gewährleistung des effektiven Funktionierens des Personaldienstes.

In diesem Zusammenhang besteht die objektive Notwendigkeit, die Tragfähigkeit der bestehenden Personalmanagement-Dienstleistung im Unternehmen zu ermitteln, den Grad der Erfüllung der ständig wachsenden Anforderungen im Bereich der Personalführung zu beurteilen und diese Anforderungen zu erfüllen.

Mitarbeiter

Humanressourcen

Gegenstände des Personalmanagements, Personal, Human Resources

ANHANG 1

ANLAGE 2

LISTE DER VERWENDETEN QUELLEN UND REFERENZEN

1. Mark A. Hugheslid, Dave Ulrich, Brian I. Becker Messung der Leistung der Personalabteilung. Menschen, Strategie und Leistung = Die HR-Scorecard: Verknüpfung von Menschen, Strategie und Leistung. - M .: « Williams» , 2007 .-- S.304.

2. Dave Ulrich. Effektives Personalmanagement: Die neue Rolle des Personalmanagers in der Organisation = Human Resource Champions: Die nächste Agenda für Wertschöpfung und Erzielung von Ergebnissen. - M .: « Williams» , 2006 .-- S. 304.

3. Pivovarov S. E., Tarasevich L. S., Maisel A. I. Internationales Management. 3. Aufl. - SPb.: Peter, 2006.-- 656 S.: Ill. - (Reihe "Lehrbuch für Hochschulen").

4. Levin B.A. ua Human Resources des Unternehmens: Strategie und Managementpraxis. Levin und V. I. Galakhov, E. Yu. Zarechkin, B. F. Usmanow. Unter insgesamt. Hrsg. B. A. Levin. - M.: IStGH "Akademkniga", 2005. - 670 S.: ill.

5. Rodtschenko V. V. Internationales Management: Lehrbuch. Nutzen. - 2. Aufl., Stereotyp. - K.: MAUP, 2002.-- 240 S.: Abb. - Bibliographie: S. 234-235.

6. Organisation der unternehmerischen Tätigkeit: Lehrbuch. Handbuch für Universitäten / Ed. prof. Gorfinkel, aka. GB Polyak, Prof. V. A. Shvandara. - M.: UNITI-DANA, 2004.-- 525 S.

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2 Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. Personal: ein Wörterbuch von Konzepten und Definitionen. - M.: Prüfung, 2000. - S.502.

1 Levin B.A. ua Humanressourcen des Unternehmens: Strategie und Managementpraxis. Levin und V. I. Galakhov, E. Yu. Zarechkin, B. F. Usmanow. Unter insgesamt. Hrsg. B. A. Levin. - M.: IStGH "Akademkniga", 2005. - Abb. - S.54

2 Bazadze N.G. Personalmanagement im Bereich wissensintensiver Unternehmen: Lehrbuch. - M.: Verlag MAI, 2002. - ill. - S.8-9

1 Levin B.A. ua Humanressourcen des Unternehmens: Strategie und Managementpraxis. Levin und V. I. Galakhov, E. Yu. Zarechkin, B. F. Usmanow. Unter insgesamt. Hrsg. B. A. Levin. - M.: IStGH "Akademkniga", 2005. - Abb. - S.56

Zusammenfassung >> Staat und Recht

... Grundsätze Management in den USA und Japan 2.1 Grundsätze Management in den USA ………………………………………… ..22 2.1. Grundsätze... Jahrhunderte Welt eine Erfahrung ... Prinzipien die Organisation: - Prinzip Tore. Organisation ... Prinzip Elastizität die Organisation... Bestimmung Aufgaben ... Unternehmen ... Unternehmen ... Service Das Wichtigste ...

Die Arbeit des HR-Teams kann eine Schlüsselrolle in einem Unternehmen spielen, das sich entweder auf einen qualitativen Entwicklungssprung vorbereitet oder angesichts einer Stagnation des Marktes den Einsatz von Arbeitskräften verbessern will. Damit der neu geschaffene HR-Service wirklich zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen kann, ist es notwendig, seine Arbeit richtig zu organisieren und im Zusammenspiel mit dem Top-Manager bestimmte „Spielregeln“ zu beachten.

Wir scheitern oft, weil wir keine Lösung finden.
Problem, sondern weil wir versuchen, das falsche Problem zu lösen.
Russell Ackoff

Wer sich solche Unternehmungen einfallen lässt, wird der Feindseligkeit dieser entgegentreten
die von der alten Ordnung profitieren, und die Kälte derer, die von der neuen profitieren.
N. Machiavelli. "Souverän"

Leader-Partnerschaft

Die Effektivität des Leiters der neuen HR-Struktur hängt in erster Linie davon ab, wie erfolgreich die Kommunikation und Interaktion zwischen ihm und dem "Kunden" (wir werden den Begriff des Projektmanagements verwenden) - der Person, die das letzte Wort hat Entscheidungsfindung - gebaut werden. Der Kunde für das HR ist der CEO oder der Inhaber, der das Unternehmen persönlich führt. Der Kürze halber nenne ich ihn „Erste Person“. Aus eigener Erfahrung kann ich sagen: Wenn die Bestellung des Direktors der Gesellschaft vom Eigentümer / Hauptaktionär storniert oder geändert werden kann (der Direktor ist tatsächlich nicht die „Erste Person“), müssen Sie Ihre Vorschläge besprechen mit dem, dessen Wort entscheidend ist.

Die bedrohlichste Situation für die Umsetzung eines HR-Projekts ist, wenn:

• der Initiator der Entstehung des Personaldienstes ist ein eingestellter Manager, und die „erste Person“ selbst versteht nicht sehr gut, warum das Unternehmen eine neue Abteilung (und neue Kosten) braucht;
• der Eigentümer schlägt vor, einen HR-Service einzurichten, aber der angestellte Direktor sieht keine Notwendigkeit dafür.

In beiden Fällen besteht ein Interessenkonflikt der Spitzenfunktionäre. Ich glaube, dass es notwendig ist, die Kommunikation so aufzubauen, dass die Vorschläge des Personaldirektors von der Person genehmigt werden, die das letzte Wort hat. Andernfalls wird dieses Unternehmen keine greifbaren Ergebnisse erzielen können. Natürlich ist es eine sehr schwierige Aufgabe, die Kommunikation zwischen einem eingestellten Top-Manager und einem Eigentümer zu moderieren. Da man keine Erfahrung mit einer solchen Kommunikation mit dem Direktor und dem Eigentümer hat, ist es besser, keine Verantwortung zu übernehmen, da jedes Projekt zum Scheitern verurteilt ist, wenn die Top-Manager die Ziele des neu geschaffenen Personaldienstes nicht verstehen.

Angenommen, die „First Person“ und der eingestellte Top-Manager einigen sich in wichtigen Fragen. Was muss getan werden, um die Arbeit der Personalabteilung von Grund auf zu organisieren? Ich erzähle es dir aufgrund meiner Erfahrung.

Zuallererst bemühe ich mich, eine transparente Kommunikation mit der „First Person“ aufzubauen. Nachdem ich die Vision vom Platz der Personalabteilung im Unternehmen, ihren Zielen, aktuellen und zukünftigen Aufgaben (sowie einem Bewertungssystem für deren Umsetzung) formuliert habe, nehme ich ihre Unterstützung in Anspruch. Nach vollständiger Information wird die „Erste Person“ in das Gespräch einbezogen, bringt seinen Standpunkt zum Ausdruck - dies erzeugt ein Gefühl seiner Beteiligung an den Veränderungen (was für viele Manager, insbesondere Unternehmer, psychologisch sehr wichtig ist). Dadurch habe ich die Möglichkeit, nicht nur einen Arbeitsplan für die Personalabteilung für die nahe Zukunft zu erstellen, sondern auch in Zukunft eine Plattform für das gegenseitige Verständnis aufzubauen. Und die Hauptsache ist, öffentliche Unterstützung von der „Ersten Person“ zu erhalten (bei einem Treffen oder in Anwesenheit bedeutender Unternehmensführer). Ohne diese Unterstützung ist es kaum möglich, den notwendigen Einfluss auf die Mitarbeiter auszuüben, ohne den eine Neuordnung des alten Systems nicht möglich ist.

Personalaudit und Arbeitsplan

Als nächstes müssen Sie die HR-Prozesse im Unternehmen auditieren. Um Informationen über den tatsächlichen Stand der Dinge zu erhalten, mache ich dies im Rahmen meiner Bekanntschaft mit dem Unternehmen, ohne den Fokus auf Überprüfung und Bewertung zu legen. Wenn Mitarbeiter nichts über das eigentliche HR-Audit wissen, können sie negative Informationen nicht verbergen. Und auf keinen Fall machen Sie Kommentare zu Vorherige Bestellungen in Gesellschaft. "Veteranen" empfinden dies als Kritik: "Früher funktionierte alles schlecht!"

Während des Audits versuche ich herauszufinden, ob das Unternehmen eine Personalpolitik – formalisiert oder zumindest „virtuell“ – als Handlungslogik der „Ersten Person“ hat. Das Verständnis eines Managers für die Bedeutung einer Personalführungspolitik ist ein gutes Zeichen. Diese Phase hilft, die Erwartungen der „First Person“ zu klären und durch den Vergleich mit meinen Annahmen zur Strategie deren Position zu bestimmen.

Zentrales Thema der Personalpolitik ist es, dem Unternehmen entsprechend qualifizierte Mitarbeiter zur Verfügung zu stellen, die in der Lage sind, die übertragenen Aufgaben zu erfüllen. Daher stelle ich mir und anderen Führungskräften ständig die Frage: "Welche Mitarbeiter brauchen wir?" (Tabelle 1).

Tab. 1. Welche Mitarbeiter arbeiten / sollen in unserem Unternehmen arbeiten?

Die Definition der Eigenschaften der benötigten Mitarbeiter hängt natürlich nicht nur von der Meinung der „First Person“ und des Personalleiters ab, sondern auch von vielen objektiven Parametern:

• aus der Unternehmensstrategie (Kosteneinsparungen, Qualitätsführerschaft usw.);
• Stadien seiner Entwicklung;
• geschäftliche Besonderheiten;
• Umfang (Anzahl, Komplexität der Organisationsstruktur, Vorhandensein von Niederlassungen usw.);
• die Lage auf dem Arbeitsmarkt;
• die Komplexität der Arbeitsarten (Qualifikationen, Zeitpunkt des "Eintritts" in die Position usw.);
• Qualifikationen von Personalvermittlern usw.

In einem Unternehmen mit einer langen Geschichte und gut geölten Prozessen werden beispielsweise Jobs in Führungspositionen höchstwahrscheinlich über dem Marktmedian bezahlt, die Gehälter der mittleren Führungskräfte liegen auf dem Medianniveau oder etwas darunter (um 5-8%) , werden normale Arbeiter unter dem Median bezahlt (um 10-15%). Kleine Gehälter für Arbeitnehmer können aber durch erweiterte Sozialleistungen (Krankenversicherung, Limitvergabe für Mobilfunk etc.), Weiterbildungsmöglichkeiten, Karriereperspektiven, flexible Arbeitszeiten, Urlaubsnutzung etc. ausgeglichen werden.

Die Analyse der erhaltenen Daten ermöglicht es uns vorherzusagen:

• der Schwierigkeitsgrad, Arbeitnehmer auf dem Arbeitsmarkt zu finden;
• Trainingsmodell (einschließlich des erforderlichen Detaillierungsgrads);
• präferierte Mitarbeiter-Incentive-Systeme;
• Detaillierungsgrad der Kontrolle;
• erforderliche Verhaltensmodelle (Ziel / Aufgabe / Aktion);
• Leitlinien für die Entwicklung der Unternehmenskultur etc.

Im nächsten Schritt bewerte ich die Führungsstile von Schlüsselmanagern, für die ich das „Management Grid“ der amerikanischen Forscher R. Blake und J. S. Mouton verwende. Jede Tätigkeit von Führungskräften wird in zwei „Dimensionen“ bewertet – „Aufmerksamkeit gegenüber der Produktion“ und „Aufmerksamkeit gegenüber den Menschen“ (Abb. 1).

Reis. 1. "Verwaltungsraster" Blake-Mouton

Die Analyse der vorherrschenden Führungsstile von Führungskräften hilft bei der Einordnung der Organisation als ein bestimmter Typ: „Schnell“ oder „Langsam“ (Tabelle 2).

Tab. 2. Organisationsform nach

Parallel analysiere ich die Wünsche der Führungskräfte, identifiziere mögliche Schwierigkeiten, das Vorhandensein des Wunsches, etwas zu ändern. Basierend auf den Ergebnissen der vorläufigen „Exploration“ baue ich einen „Baum der Loyalität gegenüber Veränderungen“ (Abb. 2).

Reis. 2. "Treuebaum"

Es ist besser, einen ganzen "Wald" zu bauen - einen eigenen "Baum" für jedes der geplanten HR-Projekte (z ", etc.). Diese Informationen sind sehr wichtig, da die Taktik der Projektdurchführung je nach Einstellung der Menschen dazu entwickelt werden sollte - Gleichgültigkeit, Loyalität oder aggressiver Widerstand ...

Praxis zeigt:

• Abteilungen / Mitarbeiter, die die Ergebnisse der Änderungen verwenden, werden den Änderungen entweder loyal gegenüberstehen oder ihnen gegenüber gleichgültig sein;
• die mitarbeiter und der leiter der abteilung, in der die änderungen vorgenommen werden, sind zunächst vehement dagegen.

Der Treuebaum ist ein nützliches Werkzeug, das hilft zu verstehen: Wer kann mich unterstützen? Hauptversammlung oder über die Nuancen bestimmter Prozesse sprechen, mit denen die Veränderungen im Voraus besprochen werden müssen, von wem Widerstand zu erwarten ist (auch auf der Ebene der "Ersten Person") ...

Dann analysiere ich die wichtigsten HR-Prozesse. Sie können diese anhand einer Checkliste (Tabelle 3) bewerten. Der Detaillierungsgrad in der Liste der wichtigsten HR-Prozesse hängt von den Besonderheiten der Geschäftstätigkeit des Unternehmens ab. Dichotome Bewertung - "ja / nein".

Tab. 3. Checkliste zur Bewertung bestehender / erforderlicher HR-Prozesse

Beachten Sie beim Ausfüllen der Checkliste Folgendes:

• Spalte "Verfügbarkeit des Prozesses"... „Nein“ wird gesetzt, wenn der Prozess teilweise, inkonsequent, irrational umgesetzt wird. Zum Beispiel wird die Personalauswahl in der Organisation durchgeführt - es gibt eine Funktion, die jedoch von den Vorgesetzten und der Personalabteilung wahrgenommen wird. Oder - ein Antrag auf Recherche wird verspätet gestellt, es gibt kein Antragsformular, für Stellenangebote das Profil wird nicht entwickelt, die Verantwortlichkeiten und Arbeitsbedingungen werden nicht beschrieben usw. All dies deutet darauf hin, dass das Unternehmen keinen gut aufgebauten HR-Prozess hat.
• Spalte "Formalisierung des Prozesses"... „Ja“ wird gesetzt, wenn die in den Dokumenten festgelegten Standards und Verfahren tatsächlich eingehalten werden.
• Spalte "Prozessbewertung"... Die Note "Ja" wird vergeben, wenn das Unternehmen über ein System zur Bewertung der Qualität dieses Prozesses verfügt und entsprechend den Ergebnissen die Handlungen der Ausführenden korrigiert werden und diese Handlungen die Effizienz des Prozesses und des Unternehmens insgesamt beeinträchtigen .

Beispielsweise führt der Fokus der Recruiter auf die Erfüllung des Indikators „Pünktlichkeitsschlussquote“ dazu, dass sie tendenziell schnell neue Mitarbeiter rekrutieren, was zu Lasten der Qualität der Kandidaten geht. Natürlich „helfen“ Manager dabei oft, denn sie brauchen immer „dringend“! In Fällen, in denen es nicht möglich ist, einen quantitativen Indikator auszuwählen, ist es besser, die Abfolge von Aktionen zu beschreiben, die die Mitarbeiter ausführen müssen (der Algorithmus ist in der Regel leicht zu überprüfen) sowie strenge Filter in der Phase der erste Einschätzung und Auswahl. Gleichzeitig kann die Suchgeschwindigkeit erhöht werden, indem die Suchpriorität gesteuert oder zusätzliche Ressourcen angezogen werden.

• Spalte "Verfügbarkeit von HR-Kennzahlen"... „Ja“ wird gesetzt, wenn das Unternehmen ein Kennzahlensystem entwickelt hat, mit dem Sie die Effektivität von HR-Prozessen im Vergleich zu Branchen-Benchmarks beurteilen können. Zum Beispiel: Umsatz pro Vertriebsleiter / Vollzeitbeschäftigter, Verhältnis Instandhaltung zu Produktion, Fluktuationsrate.

Die richtige Wahl der Indikatoren hilft bei Veränderungsprozessen: Wenn das Unternehmen Führungskräfte braucht und das Auswahlkriterium die Fähigkeit ist, die Aufgaben der Führungskraft schnell zu erfüllen, müssen die Auswahlkriterien angepasst werden; wenn die durchschnittliche Dauer der Tätigkeit eines Managers im Unternehmen eineinhalb Jahre beträgt (er geht auf dem Höhepunkt seiner Wirksamkeit und die erlernten Fähigkeiten werden von einem Wettbewerber angewendet) - müssen Sie Programme zur Bindung von Schlüsselspezialisten entwickeln, etc. Gute HR-Kennzahlen helfen bei der Umsetzung von Geschäftsentwicklungsplänen.

Tatsächlich sind die Ergebnisse des Audits die Grundlage für die Erstellung eines Arbeitsplans für die Personalabteilung für die nahe Zukunft. Es bleibt, Prioritäten zu setzen. Dazu untersuche ich die Finanzkennzahlen des Unternehmens und die qualitativen Kennzahlen der wichtigsten Geschäftsprozesse (Umsatz-, Produktionsmengen-, Marketingkosten-Statistiken etc.) und erfahre auch die Erwartungen der „First Person“ an die Priorität eines bestimmten Themas (Abb. 3). Dadurch entscheide ich über die Reihenfolge / Priorität meiner Arbeitsaufgaben.

Reis. 3. Modell der Unternehmensprioritäten

Das Handeln des neuen Personalleiters wird natürlich zunächst die Aufmerksamkeit des gesamten Teams auf sich ziehen. In dieser Phase ist es am sinnvollsten, vielleicht nicht die wichtigste Aufgabe für das Unternehmen zu lösen, sondern eine wirklich machbare. Es ist nicht das meiste effektive Lösung viel besser, als nicht den effizientesten zu haben!

Außerdem für erfolgreiche Arbeit Ein Personalleiter braucht eine gewisse „Ressource der Macht“. Es wird bereitgestellt von:

• öffentliche Unterstützung von HR-Projekten durch die „First Person“;
• Erlangung von Entscheidungsbefugnissen (Einstellung, Personalbeurteilung, Entwicklung von Anreizsystemen, Einflussnahme auf die Genehmigung von Prozessen);
• die Wirksamkeit von Maßnahmen zur realen Umsetzung oder Veränderung von HR-Prozessen.

Die Hauptsache ist, nicht zu vergessen, dass Macht kein Ziel ist, sondern ein Werkzeug, um das Geplante zu erreichen!

Wenn Sie einen HR-Service von Grund auf neu erstellen, ist es besser, mit der Entwicklung und Implementierung eines Personalsystems zu beginnen. Ich verwende mein eigenes Modell, das ich bereits in vielen Unternehmen getestet habe und passe es an neue Gegebenheiten an. Zuerst beschreibe ich die wichtigsten Phasen:

• das Bewerbungsverfahren für die Besetzung offener Stellen;
• Auswahlsystem;
• Entscheidungsfindungsmechanismus;
• den Entscheidungsprozess.

Bei Bedarf beziehe ich auch das Personalplanungssystem und die Freigabe der Besetzungstabelle mit ein.

Nachdem das Personalsystem funktioniert hat, beginne ich, ein System von materiellen Anreizen zu entwickeln. Ein wirksames System muss eine Reihe von Kriterien erfüllen:

1. Sollte an den strategischen Zielen des Unternehmens ausgerichtet sein... (Sie können beispielsweise nicht die Servicequalität von Menschen verlangen, sondern anhand des Umsatzvolumens / der Anzahl der produzierten Produkte bewerten).
2. Berücksichtigen Sie Mitarbeitervorschläge bei der Festlegung des Bewertungssystems und der Bewertungskriterien: Die Praxis zeigt, dass Menschen oft sehr wichtige Ergänzungen anbieten, auf welche Nuancen geachtet werden sollte.
3. Sei flexibel... Das Anreizsystem sollte zeitnahe Anpassungen an Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt oder im Unternehmen ermöglichen. Darüber hinaus ist es gut, dass Sie es "neu ausrichten" können, ohne den Bonusmechanismus zu ändern.
4. Effizient sein... Der Gewinnzuwachs aus der Leistungssteigerung der Mitarbeiter durch die Einführung eines Motivationssystems soll die Kosten für dessen Umsetzung und Verwaltung übersteigen.
5. Sei ausgeglichen- ein optimales Gleichgewicht zwischen der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens und interner Fairness zu schaffen.
6. Arbeite... Das Anreizsystem muss genau und systematisch eingesetzt werden.
7. Motivieren... Die Erhöhung der Leistungen an Arbeitnehmer sollte an das Wachstum des Unternehmenseinkommens geknüpft sein.
8. Seien Sie verständlich... Mitarbeiter sollen den Mechanismus zur Berechnung des Bonus selbstständig verstehen und selbst berechnen können. Sonst wird es nicht funktionieren.

Meine Erfahrung zeigt, dass die Entwicklung eines neuen Modells mindestens zwei Monate dauert – vom Projektstart bis zur Einführung des Systems. In den meisten Fällen zeigen sich im zweiten Monat nach Einführung der neuen Regeln spürbare Veränderungen im Verhalten der Mitarbeiter. Das heißt, von der Entscheidung zur Umstellung auf das neue System bis zu den ersten Ergebnissen vergehen mindestens vier Monate oder noch mehr. Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, denn Gegner werden Ihnen innerhalb eines Monats die Schwäche des vorgeschlagenen Modells vorwerfen.

In der Phase der Änderung der Bewertungs- und Vergütungssysteme kann die größte Schwierigkeit darin bestehen, die Kriterien, ja das gesamte System zur Bewertung der Tätigkeiten der Unternehmensbereiche zu überarbeiten. Dies ist eine ernsthafte Arbeit, die die Beteiligung der gesamten Organisation erfordert. Die Entscheidung über die Initiierung eines solchen Projekts muss im Einzelfall unter Berücksichtigung der Bedürfnisse des Unternehmens und nur mit der unbedingten Unterstützung der „First Person“ getroffen werden.

Die Erfahrung zeigt: Für jeden Prozess dauert die Änderung / Einführung eines neuen Prozesses 1,5-2,5 Monate. Zu diesem Zeitpunkt müssen Sie sich darauf konzentrieren, die Implementierung des neuen Prozesses zu überwachen und den Mitarbeitern ständig dabei zu helfen, auf neue Weise zu arbeiten.

Um den Widerstand gegen Veränderungen zu reduzieren, habe ich einen bestimmten Aktionsalgorithmus entwickelt:

1. Zunächst ziehe ich die Unterstützung der „First Person“ in Anspruch – ich begründe die Notwendigkeit eines neuen HR-Prozesses und untermauere meine Position mit betriebswirtschaftlichen Kalkülen. Ich versuche, dem Leiter verständlich zu machen: Es wird nicht möglich sein, von den akzeptierten Regeln abzuweichen. Ich warne Sie, dass dies bei vielen Menschen, sogar sehr autoritativen, Widerstand hervorrufen kann.
2. Ich entwickle und unterzeichne die entsprechenden Regularien (Reglemente, Verfahren etc.).
3. Ich diskutiere mit „loyalen“ und „gleichgültigen“ Menschen die Notwendigkeit und Wünschbarkeit eines solchen HR-Prozesses und werbe deren Unterstützung.
4. Ich initiiere ein Treffen von Führungskräften, bei dem ich den neuen HR-Prozess vorstelle, sowie öffentliche Unterstützung von der „Ersten Person“ und Zustimmung von anderen Teilnehmern erhalte.
5. Erst danach melde ich mich die Entscheidung und alle kurz in die Vorschriften einführen, die die Grundregeln beschreiben.
6. Nach der Einführung des neuen HR-Prozesses erinnere ich periodisch alle Schlüsselpersonen (in der Regel in elektronisches Formular) über die Grundvoraussetzungen.

Nur nach erfolgreiche Umsetzung In den ersten beiden HR-Projekten beginne ich mit der Erarbeitung des "Reglements zum HR-Service" - jetzt habe ich die Befugnis, die notwendigen Befugnisse zu genehmigen. Mein weiteres Handeln hängt von den Bedürfnissen eines bestimmten Unternehmens ab.

Tipps für Kollegen

Einen HR-Service von Grund auf aufzubauen ist nicht einfach. Bei einem solchen Projekt sollte der HR seine Stärke nüchtern einschätzen. Aus eigener Erfahrung kann ich sagen: Ich habe mich als recht kompetenter Manager gefühlt, als ich bereits drei erfolgreich abgeschlossene Projekte (und unter anderen Bedingungen) hatte. Tiefe fachliche Kenntnisse und das Verständnis der Mechanismen zur Entwicklung und Implementierung grundlegender HR-Prozesse sind eine unabdingbare Voraussetzung. Es ist unmöglich, Prozesse zu etablieren, die Sie nicht verstehen ...

Was hilft Ihnen, einen HR-Service von Grund auf erfolgreich zu starten?

1. Lernen Sie, Ihre Interessen konsequent zu vertreten – ohne dies ist kein Projekt realisierbar. Denken Sie daran, dass Sie das Verhalten des gesamten Unternehmens beeinflussen müssen.
2. Entwickeln Sie die Kompetenz eines Diplomaten (oder "Integrators", in der Sprache von Yitzhak Adizis) - lernen Sie, Menschen um sich zu sammeln und unauffällig zu vereinen, sowie Aufgaben zwischen ihnen zu verteilen.
3. Richten Sie alle Ihre Aktionen darauf aus, die Arbeitsproduktivität zu steigern. Nur durch den Nachweis Ihrer Rentabilität können Sie ein bedeutender Mitarbeiter für die „First Person“ werden – mit Zahlen! Seine Unterstützung ist Ihre Ressource.
4. Lernen Sie, Autorität zu delegieren. Versuchen Sie nicht, alles auf einmal zu tun - Sie werden mit der Arbeit überfordert sein. Denken Sie daran, Sie sind der ideale Schuldige für alle ungelösten Probleme. „Behalte“ immer das Ziel – du musst ein System schaffen, kein Performer sein!
5. Erholen Sie sich vom Perfektionismus: "Ein schlechter Prozess ist besser als kein Prozess."
6. Holen Sie sich die Unterstützung der „First Person“ – ohne sie können Sie keinen Erfolg erzielen.
7. Sagen Sie nie, dass "es vorher schrecklich war!" Demütigung fügt keinen Respekt hinzu, Beleidigung fügt keine Loyalität hinzu.
8. Machen Sie das Beste aus dem, was Sie bereits haben. Ändern Sie nicht, was funktioniert, es sei denn, es ist unbedingt erforderlich.
9. Versuchen Sie nicht zu betrügen und „stark“ zu sein. Einfachheit, Offenheit und Stärke überzeugen.
10. Wenn Sie unter Druck stehen, schlagen Sie einfach zurück und bieten Sie dann Zusammenarbeit an. Dies ist die effektivste Art der Beziehung.
11. Versuchen Sie, alles so transparent und öffentlich wie möglich zu machen. Diskutieren Sie Ihre Ideen mit Kollegen.

Und vor allem lernen Sie, die Ergebnisse der Arbeit des Personaldienstes in der „Sprache der Zahlen“ zu präsentieren. Ein Personalleiter ist ein Geschäftspartner des Chefs eines Unternehmens, und jeder wirtschaftliche Erfolg wird in Geld gemessen. Wenn Sie dies nicht können, müssen Sie an sich selbst arbeiten.

Malichevsky Vladimir - Experte der Zeitschrift "HR Manager"

Eine eigene Struktureinheit (wie auch immer es genannt wird - Direktion, Abteilung, Abteilung, Dienst), die sich mit dem Personalmanagement des Unternehmens befasst, ist äußerst notwendig. Und wie Sie wissen, ist es besser, von Anfang an alles richtig und solide aufzubauen, als es später wieder aufzubauen. Und Sie müssen mit dem Bau vom Fundament aus beginnen, d.h. aus der Struktur.

Die Struktur des Personalmanagementdienstes hängt von einer Reihe objektiver Faktoren ab, darunter:

• Organisationsstruktur des Unternehmens;
• die Anzahl des Personals;
• Funktionen und Aufgaben, die diesem Gerät zugewiesen sind.

Betrachten wir jeden dieser Faktoren separat.

Abhängig von der Organisations- und Personalstruktur des Unternehmens.

1) Lineare Funktionsstruktur.

Dies ist vielleicht die gebräuchlichste Organisations- und Personalstruktur. Die Personaldienstleistung in einem solchen Unternehmen baut meist auf dem Prinzip der funktionalen Spezialisierung auf. Jede Abteilung ist für ihren eigenen Arbeitsbereich verantwortlich. Die Struktur des Dienstes ist in (Abb. 1) dargestellt. Die Anzahl und Bezeichnung der Abteilungen variiert je nach Zielsetzung, Strategieplanung, Personalpolitik und Unternehmensgröße. Die Personalabteilung kann beispielsweise auch eine Abteilung für soziale Entwicklung, eine Abteilung für Arbeit und Löhne, eine Abteilung für psychologische Unterstützung usw. umfassen.

Reis. 1 Lineare Funktionsstruktur

Die linear-funktionale Struktur trägt zur Entwicklung der beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten der Mitarbeiter (aufgrund der Spezialisierung) bei, bietet eine zentrale Kontrolle über die funktionalen Abläufe und ermöglicht eine einzige vereinbarte Politik im Bereich der Personalverwaltung.

2) Divisions-(Produkt-)Struktur.

Die divisionale Struktur ist typisch für Unternehmen mit mehreren Produktgruppen. Jede dieser Gruppen konzentriert sich auf ihre eigenen Prioritäten innerhalb des Gesamtgeschäftsplans. Wie in Abb. 2 umfasst die Abteilung einen Personalleiter, der alle seine Interessen im Zusammenhang mit dem Personalmanagement wahrnimmt (Auswahl, Rechnungswesen, Personalschulung usw.). Es ist wichtig zu beachten, dass der Personalleiter in einer solchen Struktur doppelt unterstellt ist: direkt - dem Bereichsleiter und indirekt - dem Personalleiter des gesamten Unternehmens.

Reis. 2 Divisionsstruktur

Das Gute an einer divisionalen Struktur ist, dass sie es dem HR-Manager ermöglicht, tiefer in die Probleme einer bestimmten Produktgruppe einzusteigen; Spezialisten anziehen, die genau den Bedürfnissen der Gruppe entsprechen, das entsprechende Marktsegment gründlich recherchieren.

3) Struktur nach geografischer Verteilung.

Die geografische Struktur ist für Unternehmen relevant, die Märkte mit einem großen geografischen Gebiet bedienen. In der Regel wird das Territorium nach dem Regionalprinzip aufgeteilt (Abb. 3). Jede Region (oder jeder Verband) hat einen eigenen Personalleiter oder eine Personalabteilung, die direkt an den Regionsleiter berichtet. Manchmal gibt es in solchen Strukturen eine Zentrale. In diesem Fall erfolgt die Festlegung strategischer Ziele, die Koordination der Aktivitäten und die Kontrolle über die Umsetzung einer einheitlichen Personalpolitik des Unternehmens durch den Personaldirektor.

Reis. 3 Geografische Struktur

Zu den Vorteilen der geografischen Struktur gehören die Möglichkeit, regionale Arbeitsmärkte besser zu nutzen; umgehend auf aufkommende Probleme in der Region reagieren; Fokussierung der Aufmerksamkeit und Bemühungen des Personalleiters auf lokale Aufgaben; Sparen Sie finanzielle Ressourcen für den Lohn eines Spezialisten und die Reisekosten.

4) Matrix-(Design-)Struktur.

Charakteristisch für die Matrix-Organisations- und Personalstruktur ist die Isolation der einzelnen Projekte voneinander und von der Zentrale des Unternehmens. In Abb. 4 zeigt ein typisches Modell einer solchen Struktur. Der Personalleiter berichtet direkt an den CEO (und führt daher Aufträge aus). Seine Aufgaben liegen vor allem in der Beratung von Projektleitern zu Personalführung, Diagnostik des sozialen und psychischen Klimas im Team, Prävention und Lösung von Konfliktsituationen.

Reis. 4 Matrixstruktur

In größeren Unternehmen, in denen Anzahl, Umfang und Dauer der Projekte von Bedeutung sind, ist es sinnvoll, einen HR-Service zu schaffen. Die Struktur des Dienstes kann wie folgt sein: ein Personalleiter in der Zentrale und 1-2 Personalleiter in jedem Projekt.

Abhängig von der Anzahl der Mitarbeiter des Unternehmens.

Wie die Praxis zeigt, ist es bei einem Unternehmen mit 10 bis 50 Mitarbeitern wirtschaftlich sinnvoller, einen Personalleiter auslagern zu lassen. Es ist notwendig, das Aufgabenspektrum zu bestimmen, das Sie an einen externen Spezialisten verlagern möchten. Dabei kann es sich sowohl um relativ kurzfristige Projekte (Schreiben von Stellenbeschreibungen, Aufbau einer Kandidatendatenbank für bestimmte Fachgebiete, Gewinnung einer bestimmten Anzahl von Spezialisten für das Unternehmen usw.) als auch um eine langfristige Zusammenarbeit handeln.

Auslagerung - Abonnementservice von Websites " Lebenszyklus"das Unternehmen oder die Übertragung eines Teils der in die Struktur der Unternehmensarbeit fallenden Funktionen an einen Drittunternehmer, der die ihm anvertrauten Arbeiten im Interesse des Kunden fachgerecht und verantwortungsbewusst ausführt.

Outsourcing trägt dazu bei, - Zeit der Führungskraft zu entlasten, Geld für die Anschaffung und Ausstattung eines Spezialistenarbeitsplatzes zu sparen, keine Aufwendungen für die Verbesserung der Mitarbeiterqualifikation.

Beschäftigt das Unternehmen mehr als 50 Mitarbeiter, wird bereits ein HR-Manager in Vollzeit benötigt. Im Durchschnitt „verlässt“ sich 1 Personalleiter auf 50-100 Personen. Zahlreiche Beobachtungen bestätigen, dass die vollständige Umsetzung ihrer funktionale Verantwortlichkeiten HR ist in der Lage, mit einer maximalen Belastung von 120 Personen zu trainieren. Weitere Berechnungen sind nicht schwierig. Zum Beispiel, wenn das Unternehmen 350 Mitarbeiter beschäftigt. Damit das Personal wirklich eingesetzt werden kann, ist daher ein Service von mindestens 3 Personen erforderlich.

Je nach Aufgabenstellung des Personalmanagementdienstes.

HR-Funktionen lassen sich in 3 Kategorien einteilen:

1) strategische Planung (Entwicklung der Personalpolitik, langfristige Planung, innovative Entwicklung);

2) Consulting (Unterstützung von Unternehmensleitern in Schlüsselbereichen des Personalmanagements, Beratung des Unternehmenspersonals in arbeitsrechtlichen Fragen);

3) operative Funktionen (tägliche Arbeit, um das Unternehmen mit Personal zu versorgen, Personalaufzeichnungen zu führen, Statistiken zu erheben usw.).

Zur Umsetzung strategischer Ziele benötigen Sie einen Spezialisten mit höchster Spezialisierung im Bereich Human Resource Management. Dies ist ein Direktor / Executive / HR Manager, dessen Hauptaufgabe es ist, Veränderungen auf allen Ebenen der Organisation zu ermöglichen.

Die Beratung kann durch einen Personalspezialisten mit praktischer Erfahrung in der Umsetzung der Personalpolitik erfolgen. Ihre Aktivitäten können hochspezialisierte Aspekte wie Change Management und Training umfassen; Koordinierung von Maßnahmen im Bereich ihrer Spezialisierung; Einschätzung des externen Arbeitsmarktes etc. Unternehmen können auch einen freiberuflichen Spezialisten als Berater hinzuziehen. Dies ist insbesondere dann ratsam, wenn nicht ständig die Dienste eines Beraters benötigt werden.

Operative Funktionen werden in der Regel von einer Fachkraft der Ein- oder Mittelstufe, Sachbearbeitern und Personalleiterassistenten wahrgenommen. Ihre Aufgabe ist es, die Verwendung bestimmter Verfahren zu entwickeln und aufrechtzuerhalten, um laufende Operationen durchzuführen. Die Liste ihrer Maßnahmen umfasst: Suche und Auswahl von Personal (Stellenvermittlung, Lebenslaufanalyse, Vorstellungsgespräche); Personalabrechnung; Verwaltung des Arbeitsplans; Organisation der Ausbildung; Personalentwicklung am Arbeitsplatz.

Wir haben die wesentlichen Faktoren untersucht, die bei der Entwicklung und Bildung einer für die qualitativ hochwertige Arbeit der Mitarbeiter im Unternehmen verantwortlichen Struktureinheit zu analysieren und zu berücksichtigen sind.

Zusammenfassend können wir den Algorithmus zum Erstellen eines Personalmanagementdienstes beschreiben:

1) Definieren Sie klar die Ziele, Zielsetzungen und Funktionen, denen ein einzelner Spezialist oder Dienst gegenübersteht.

2) Analysieren Sie die aktuelle Situation im Unternehmen. (Sie können dies in Eigenregie tun oder sich an ein Beratungsunternehmen wenden, das ein umfassendes Organisations- und Personalaudit durchführt und Empfehlungen ausspricht).

3) Bestimmen Sie die Zusammensetzung und Struktur des zukünftigen Dienstes unter Berücksichtigung der Ergebnisse früherer Studien.

4) Stellen Sie die Beziehung zwischen den erstellten und bestehenden Struktureinheiten her. In diesem Fall müssen eindeutig erfasst werden: Art der Kommunikation, ihr Inhalt, Häufigkeit, materielle Träger (es gibt vier Arten der Kommunikation zwischen Struktureinheiten: lineare Unterordnung; funktionale Führung; Mitausführung; funktionale Dienstleistung).

5) Legen Sie die Rechte und Pflichten der Einheit fest (dokumentieren Sie diese Informationen im Reglement der Abteilung / des Dienstes).

6) Stellenbeschreibungen für jeden Spezialisten vorschreiben (dieses Thema muss mit aller Verantwortung angegangen werden; eine klar formulierte Stellenbeschreibung mit einer vollständigen Liste der funktionalen Pflichten, Rechte und Pflichten eines Mitarbeiters räumt viele Fragen auf: bei der Auswahl, wann bei der Beurteilung der Arbeitsproduktivität, bei der Berechnung von Lohnausschüssen usw.)

7) Bilden Sie eine bauliche Einheit, indem Sie kompetente Fachkräfte einstellen.

Einführung

Wir kümmern uns um Sie, wir schützen die Natur

Zeit und Lebensraum ... Die wertvollsten Ressourcen, aber es gibt immer weniger Orte auf der Weltkarte, an denen Zeit und Raum die Ursprünglichkeit der göttlichen Schöpfung bewahrt haben, Orte, an denen majestätische Weiten und Urkraft durch ihre Natürlichkeit verblüffen, wo die Die Bewegung der Zeit verlangsamt sich, das biologische Alter nimmt ab, die Selbstverwirklichung beschleunigt sich ...

Warum EcoZone? Wussten Sie, dass der Ressourcenverbrauch pro 150 Hotelzimmer pro Woche dem Ressourcenverbrauch pro 100 Familien pro Jahr entspricht? In gewöhnlichen Hotels werden in Zimmern mit Rund-um-die-Uhr-Beleuchtung riesige Mengen Strom verbraucht. Die Bettwäsche wird täglich mit Strom, Wasser, menschlichem Aufwand und umweltschädlichen chemischen Reinigungsmitteln gewechselt und gewaschen. Die Zimmer sind mit Einwegkosmetik ausgestattet, wodurch zusätzlicher Müll entsteht.

Land, Wasser und Energie sind Ressourcen, die wir alle schonen müssen. Daher wurde das Konzept eines Öko-Hotels geschaffen, um die Auswirkungen auf die Umwelt zu reduzieren.

EcoZone ist eine Kette von drei modernen Öko-Hotels in den malerischen Ecken der Ukraine: den Berghängen der Karpaten, der sonnigen Küste der Krim und den einladenden Wäldern der Zentralukraine, nicht weit von Kiew.

Das Öko-Hotel "EcoZone" ist ein großartiger Ort sowohl für Familien als auch für Liebhaber von abgeschiedenen, ruhigen und romantischen Aufenthalten in der Natur.

In unserer Arbeit streben wir danach, Komfort und Fürsorge für unsere Gäste auf höchstem Niveau und Respekt für die Umwelt zu verbinden.

Derzeit arbeiten rund 150 Mitarbeiter in den Hotels und der Zentrale des Unternehmens.

Der Hauptsitz des Unternehmens, sein Finanz-, Verwaltungs- und Managementzentrum befindet sich in Kiew.

Personalstrategie

Die Mission der Personalabteilung ist es, ein Geschäftspartner des Top-Managements zu sein und die Erreichung der Geschäftsziele des Unternehmens durch die Bildung und Entwicklung eines Teams von Fachleuten sicherzustellen, die den Werten des Unternehmens verpflichtet sind.

Vertrauen in die Mitarbeiter ist eines der Grundkriterien für den Erfolg unseres Unternehmens.

Aufgaben der Personalabteilung:

· Verwaltung von HR-Prozessen (Führen von Personalakten und erforderlichen Statistiken);

· Personalsuche und -auswahl (Gewährleistung der Besetzung freier Stellen durch die am besten geeigneten Kandidaten);

· Anpassung der Mitarbeiter (Hilfe für einen neuen Mitarbeiter, seine Aufgaben und Verantwortlichkeiten zu verstehen, "Eingießen" in das Team);

· Beurteilung des Personals (Nachverfolgung qualifizierter Mitarbeiter, deren Übereinstimmung mit der besetzten Position);

· Aus- und Weiterbildung (Sicherung der Verbesserung der Qualität der geleisteten Arbeit, Erhalt durch Karriereplanung und Erweiterung der Verantwortungsbereiche);

· Motivation (Einführung eines Vergütungssystems (MBO), Vergütung und Sozialleistungen auf wettbewerbsfähigem Niveau);

· Bildung der Unternehmenskultur (sicherstellen, dass die Mitarbeiter die Werte und Ziele des Unternehmens verstehen und einhalten.);

· HR-Branding (Popularisierung der Arbeitgebermarke, Erhöhung der Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen);

Organisationsstruktur der Personalabteilung

Die Personalabteilung des Unternehmens beschäftigt 6 Mitarbeiter. Die Organisationsstruktur der Abteilung ist wie folgt (siehe Anhang 1):

1. Leiter der Personalabteilung.

Verantwortungsbereich: Personalstrategie definieren. Mitwirkung bei strategischen Entscheidungen zu unternehmerischen und kaufmännischen Themen durch das Personal. Organisation und Kontrolle der Aktivitäten der Mitarbeiter der betrauten Abteilung, um deren reibungslosen Ablauf zu gewährleisten.

Der Arbeitsplatz befindet sich am Sitz der Gesellschaft.

2. Spezialist für Personalausbildung und -entwicklung.

Direkt dem Leiter der Personalabteilung unterstellt.

Aufgabenbereich: Analyse des Ausbildungsbedarfs, Entwicklung und Umsetzung (gemeinsam mit dem Abteilungsleiter) Ausbildungssystem, Bewertungssystem. Entwicklung und Implementierung dieses Netzwerks von Schulungen, Seminaren und anderen Schulungsveranstaltungen in Hotels.

Der Arbeitsplatz befindet sich am Sitz der Gesellschaft. Häufige Geschäftsreisen für Schulungen.