Business-Modelling-Tools und Funktionen seiner Anwendung. Analyse moderner Werkzeuge zur Modellierung von Geschäftsprozessen Werkzeuge zur Modellierung von Geschäftsprozessen

Das Material wurde von den Spezialisten der Firma "Abis Soft" vorbereitet

So treffen Sie eine Wahl

Bevor Sie mit der Auswahl eines Softwareprodukts beginnen, müssen Sie drei grundlegende Fragen beantworten:

1. Was muss beschrieben werden?

2. Inwieweit müssen Sie beschreiben?

3. Wie wird die Leistung überwacht?

Bei der Beantwortung der ersten Frage sollten Sie festlegen, welche Bereiche des Leitsystems Sie beschreiben werden, ob eine umfassende Beschreibung des Gesamtsystems erforderlich ist.

Die Antwort auf die zweite Frage soll eine Vorstellung davon geben, ob das Managementsystem für ein bestimmtes Unternehmen, eine Abteilung oder für die gesamte Organisation als Ganzes beschrieben wird.

Die dritte Frage bestimmt die Einschränkungen, die einem Softwareprodukt auferlegt werden können, damit seine Integration mit dem ausführenden System in Zukunft erfolgen kann.

Wenn Sie Antworten auf diese Fragen haben, können Sie die Bandbreite der Möglichkeiten deutlich eingrenzen Softwareprodukte.

• Möglichkeit der Mehrbenutzerarbeit,
• Methoden zur Ergebnispräsentation,
• Schnittstelle und Ergonomie,
• Verfügbarkeit von Dokumentation und technischem Support,
• Hardware und Software,
• Preis.

Ohne vorzugeben, die ultimative Wahrheit zu sein, bieten die Autoren des Reviews einige Möglichkeiten zur Bewertung der getesteten Produkte.

1. Wenn das Unternehmen bereits eine Strategie entwickelt hat und diese kontrolliert werden muss, dann ist von den im Artikel besprochenen Auslandsprodukten die Lösung dafür am besten geeignet Hyperion Performance Scorecard präsentiert von Orakel.

2. Steht das Hauptaugenmerk auf den Geschäftsprozessen im Unternehmen, dann ist das Produkt des Unternehmens optimal. IBM - IBM WebSphere Business Modeler.

(Es sollte klargestellt werden, dass die Wahl der Software von Herstellern wie IBM, Oracle, SAP, bestimmt durch die Wahl ERP-Systeme des jeweiligen Herstellers. Ihre Geschäftsmodellierungssoftware besteht aus Subsystemen komplexer Produkte.)

3. Von den russischen Produkten ist es am besten zu verwenden INTALEV: Unternehmensnavigator wenn Sie das gesamte Unternehmen (Holding) als Ganzes beschreiben möchten und nicht nur einen einzelnen Geschäftsbereich (Bereich oder Zweigniederlassung).

Die Informationen wurden von Vertretern der Hersteller in der Russischen Föderation oder von den offiziellen Websites der Hersteller eingeholt.

ARIS Business Performance-Edition.

Realisiert durch das System IBM Rational ClearCase

Geschäftsprozessmodellierung ist ein wirksames Instrument zur Optimierung der Unternehmensaktivitäten, mit dem Sie feststellen können, wie das Unternehmen als Ganzes funktioniert und wie die Aktivitäten an jedem Arbeitsplatz organisiert sind. Die Methodik (Notation) zur Erstellung eines Modells (Beschreibung) eines Geschäftsprozesses wird als eine Reihe von Wegen verstanden, mit denen Objekte der realen Welt und die Verbindungen zwischen ihnen in Form eines Modells dargestellt werden. Jedes Objekt und jede Verknüpfung ist durch eine Reihe von Parametern oder Attributen gekennzeichnet, die bestimmte Eigenschaften eines realen Objekts widerspiegeln (Objektnummer, Name, Beschreibung, Ausführungsdauer (für Funktionen), Kosten usw.).

Die Beschreibung von Geschäftsprozessen erfolgt zum Zwecke ihrer weiteren Analyse und Reorganisation. Der Zweck der Reorganisation kann die Einführung eines Informationssystems, die Reduzierung von Kosten, die Verbesserung der Qualität des Kundenservice, die Erstellung von Arbeits- und Arbeitsanweisungen usw. sein, und eine detaillierte Beschreibung der Prozesse an sich ist nicht wertvoll.

Reengineering Geschäftsprozesse (engl.Business Process Reengineering) ist ein grundlegendes Umdenken und radikale Neugestaltung von Geschäftsprozessen, um eine maximale Effizienz der produktiven, wirtschaftlichen und finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten zu erreichen, formalisiert durch die entsprechenden organisatorischen und administrativen und behördliche Dokumente... Business Engineering besteht darin, Geschäftsprozesse zu modellieren (ein Modell „wie es ist“ zu entwickeln, es zu analysieren, ein Modell „wie es sollte“ zu entwickeln) und einen Plan für den Übergang in den Zustand „wie es sollte“ zu entwickeln und umzusetzen.

Viele moderne Methoden zur Geschäftsprozessmodellierung basieren auf der SADT-Methodik (Structured Analysis and Design Technique), der IDEF-Standardfamilie (Icam DEFinition, wobei Icam für Integrated Computer-Aided Manufacturing steht) und algorithmischen Sprachen.

Die wichtigsten Arten von Methoden zur Modellierung und Analyse von Geschäftsprozessen:

Geschäftsprozessmodellierung ( Geschäftsprozessmodellierung). Die am weitesten verbreitete Methodik zur Beschreibung von Geschäftsprozessen ist der IDEF0-Standard. Modelle in IDEF0-Notation sind für eine allgemeine Beschreibung des Geschäfts eines Unternehmens in einem funktionalen Aspekt gedacht.

Beschreibung der Arbeitsabläufe ( Workflow-Modellierung). Der IDEF3-Standard soll Arbeitsabläufe beschreiben und kommt algorithmischen Methoden zum Bauen von Blockschaltbildern nahe.

Beschreibung der Datenströme ( Datenflussmodellierung). DFD-Notation ( Datenflussdiagramme) ermöglicht es Ihnen, die Abfolge der im Laufe des Prozesses durchgeführten Arbeiten und die Informationsflüsse zwischen diesen Arbeiten zu reflektieren.

Andere Methoden.

In Bezug auf die Erzielung des Mehrwerts eines Produkts oder einer Dienstleistung lassen sich folgende Prozessklassen unterscheiden:

Wichtige Geschäftsprozesse (z. B. Marketing, Herstellung, Lieferung und Wartung von Produkten).

Unterstützende Geschäftsprozesse werten das Produkt nicht auf, sondern steigern seinen Wert (z technischer Service usw.).

Geschäftsprozesse verwalten.

Geschäftsmodell ist eine formalisierte (grafische, tabellarische, textuelle, symbolische) Beschreibung von Geschäftsprozessen. Der Hauptanwendungsbereich von Geschäftsmodellen ist das Business Process Reengineering.

Die Ziele der Geschäftsprozessmodellierung werden in der Regel wie folgt formuliert:

Ein Verständnis für die Struktur der Organisation und die Dynamik der darin ablaufenden Prozesse vermitteln;

Ein Verständnis der aktuellen Probleme der Organisation und der Möglichkeiten zu ihrer Lösung vermitteln;

Stellen Sie sicher, dass Kunden, Benutzer und Entwickler das gleiche Verständnis der Ziele und Zielsetzungen der Organisation haben;

Schaffen Sie eine Grundlage für die Bildung von Anforderungen an Software, die die Geschäftsprozesse einer Organisation automatisiert (Anforderungen an Software werden auf der Grundlage eines Geschäftsmodells gebildet).

Ein wichtiges Element des Geschäftsprozessmodells ist Geschäftsregeln oder Domänenregeln. Typische Geschäftsregeln sind Unternehmenspolitik und Landesgesetze. Geschäftsregeln werden in der Regel in einem bestimmten Dokument formuliert und können in Modellen abgebildet werden.

Zersetzung im Allgemeinen ist es eine Methode, die es ermöglicht, die Lösung eines großen Problems durch die Lösung einer Reihe kleinerer Probleme zu ersetzen, indem ein Objekt nach einem bestimmten Kriterium in seine Bestandteile zerlegt wird. In der Praxis wird die Dekomposition verwendet, um Geschäftsmodelle zu verfeinern.

Phasen der Beschreibung von Geschäftsprozessen:

Bestimmung der Ziele der Beschreibung.

Beschreibung der Umgebung, Definition von Inputs und Outputs des Geschäftsprozesses, Erstellung von IDEF0-Diagrammen.

Beschreibung der Funktionsstruktur (Prozessaktionen), Erstellung von IDEF3-Diagrammen.

Beschreibung der Abläufe (Material, Information, Finanz) des Prozesses, Erstellung von DFD-Diagrammen.

Aufbau der Organisationsstruktur des Prozesses (Abteilungen, Teilnehmer, Verantwortliche).

IDEF0

Das Modell besteht aus Diagrammen, Textfragmenten und einem Glossar, die miteinander verknüpft sind. Diagramme sind die Hauptkomponenten des Modells, alle Funktionen und Schnittstellen darauf werden als Blöcke und Bögen dargestellt.

Die Verbindung zwischen Bogen und Block bestimmt den Schnittstellentyp:

Kontrollinformationen werden oben in den Block eingegeben.

Eingabeinformationen gelangen in den Block auf der linken Seite.

Die Ergebnisse kommen aus dem Block rechts.

Mechanismus (Mensch oder automatisiertes System), die die Operation ausführt, von unten in den Block ein.

Jede Komponente des Modells kann in einem anderen Diagramm zerlegt (detaillierter entschlüsselt) werden. Es wird empfohlen, die Modellierung zu beenden, wenn der Detaillierungsgrad des Modells seinen Zweck erfüllt. Die Gesamtzahl der Ebenen im Modell sollte 5-6 nicht überschreiten.

Die Diagrammerstellung beginnt mit der Darstellung des gesamten Systems als einen einzelnen Block und Bögen, die Schnittstellen mit Funktionen außerhalb des Systems darstellen. Dann wird der Block, der das System als einzelne Einheit darstellt, in einem anderen Diagramm mit mehreren Blöcken, die durch Schnittstellenbögen verbunden sind, detailliert dargestellt. Jedes detaillierte Diagramm ist eine Blockzerlegung aus dem Diagramm der vorherigen Ebene. Bei jedem Schritt der Zerlegung wird das Diagramm der vorherigen Ebene für ein detaillierteres Diagramm als Elterndiagramm bezeichnet.

In solchen Diagrammen sind weder Reihenfolge noch Zeit explizit angegeben. Die Methode hat eine Reihe von Nachteilen: die Komplexität der Wahrnehmung (viele Bögen in den Diagrammen und viele Zerlegungsebenen), die Schwierigkeit, mehrere Prozesse zu verknüpfen.

IDEF3

Diese Methode soll simulieren Abfolge von Aktionen und die gegenseitigen Abhängigkeiten zwischen ihnen innerhalb der Prozesse. IDEF3-Modelle können verwendet werden, um einen Drilldown auf IDEF0-Funktionsblöcke durchzuführen, die keine Dekompositionsdiagramme haben.

IDEF3-Diagrammanzeige Handlung in Form eines Rechtecks. Aktionen werden mit Verben oder Verben benannt, jeder Aktion wird eine eindeutige Identifikationsnummer zugewiesen (der Aktionsnummer wird normalerweise die Nummer ihres Elternteils vorangestellt, zum Beispiel 1.1.).

Alle Links in IDEF3 sind unidirektional und von links nach rechts organisiert.

IDEF3-Linktypen:

Zeitlicher Vorrang, einfacher Pfeil. Die ursprüngliche Aktion muss abgeschlossen sein, bevor die letzte Aktion beginnen kann.

Objektfluss, Doppelpfeil. Die Ausgabe der ursprünglichen Aktion ist die Eingabe der letzten Aktion. Die ursprüngliche Aktion muss abgeschlossen sein, bevor die letzte Aktion beginnen kann. Streaming-Link-Namen sollten das Objekt, das mit ihnen übermittelt wird, eindeutig identifizieren.

Unscharfe Beziehung, gestrichelter Pfeil.

Der Abschluss einer Aktion kann den Beginn der Ausführung mehrerer anderer Aktionen gleichzeitig einleiten, oder umgekehrt kann eine bestimmte Aktion den Abschluss mehrerer anderer Aktionen erfordern, bevor ihre Ausführung gestartet wird (Prozessverzweigung).

Die Verzweigung des Prozesses wird durch spezielle Blöcke abgebildet:

- "Und", mit dem &-Zeichen blockieren.

- "Exklusives ODER" ("einer von"), Block mit dem X-Zeichen.

- "ODER", Block mit dem O-Zeichen.

Wenn die Aktionen "UND", "ODER" synchron ausgeführt werden müssen, wird dies durch zwei vertikale Doppelstriche innerhalb des Blocks asynchron - durch einen - angezeigt.
Mit der IDEF3-Methode können Sie eine Aktivität mehrmals zerlegen und so alternative Prozessabläufe in einem einzigen Modell dokumentieren.

DFD

Der Zweck dieser Präsentation besteht darin, zu demonstrieren, wie jeder Prozess verwandelt sich ihre Eingabe Daten am Wochenende. Sie kann nicht nur Informationen, sondern auch Stoffflüsse abbilden. Wie in anderen Modellen wird auch die Dekomposition unterstützt.

Die Hauptkomponenten von Datenflussdiagrammen sind:

Externe Entitäten (materielles Objekt oder Individuell die Quelle oder Empfänger von Informationen sind, zum Beispiel Kunden, Personal, Lieferanten, Kunden, Lager);

Systeme und Subsysteme (z. B. ein Subsystem für die Arbeit mit Einzelpersonen);

Prozesse (Umwandlung von Eingangsdatenströmen in Ausgangsdatenströme nach einem bestimmten Algorithmus; physikalisch kann es z Gerät usw.);

Datenspeichergeräte (abstrakte Geräte zum Speichern von Informationen);

Datenströme (Pfeile im Diagramm).

Es ist notwendig, auf jedem Diagramm 3 (weniger macht keinen Sinn) bis 7 (mehr wird nicht wahrgenommen) Prozesse zu platzieren, ohne die Diagramme mit Details zu überladen, die auf dieser Ebene unbedeutend sind.

Der erste Schritt beim Aufbau einer DFD-Hierarchie besteht darin, Kontextdiagramme zu erstellen. Typischerweise wird beim Entwurf relativ einfacher Systeme ein einzelnes Kontextdiagramm mit einer Sterntopologie erstellt, in dessen Zentrum der sogenannte Hauptprozess steht, der mit den Senken und Informationsquellen verbunden ist. Für komplexe Systeme (zehn oder mehr externe Entitäten, verteilte Natur und Multifunktionalität des Systems) wird eine Hierarchie von Kontextdiagrammen aufgebaut. Gleichzeitig enthält das Top-Level-Kontextdiagramm nicht einen einzigen Hauptprozess, sondern eine Menge von Subsystemen, die durch Datenströme verbunden sind.

Jeder Prozess auf einem DFD kann mit einem DFD oder (wenn der Prozess elementar ist) einer Spezifikation detailliert werden. Spezifikationen sind Beschreibungen von Algorithmen für Aufgaben, die von Prozessen ausgeführt werden. Spezifikationssprachen können von strukturierter natürlicher Sprache oder Pseudocode bis hin zu visuellen Modellierungssprachen reichen.

In der Geschäftsprozessmodellierung werden Datenflussdiagramme (DFDs) verwendet, um AS-IS- und AS-TO-BE-Modelle zu erstellen und somit die bestehende und vorgeschlagene Struktur der Geschäftsprozesse einer Organisation widerzuspiegeln.

ARIS

Derzeit besteht eine Tendenz zur Integration verschiedener Modellierungsmethoden, die sich in der Schaffung integrierter Modellierungswerkzeuge manifestiert. Eines dieser Werkzeuge ist ein Softwareprodukt namens ARIS (Architecture of Integrated Information Systems), das von der deutschen Firma IDS Scheer entwickelt wurde.

ARIS unterstützt vier Modelltypen (und viele Modelltypen in jedem Typ), die unterschiedliche Aspekte des untersuchten Systems widerspiegeln:

Organisationsmodelle, die die Struktur des Systems darstellen - die Hierarchie von Organisationseinheiten, Positionen und bestimmten Personen, Verbindungen zwischen ihnen sowie die territoriale Verknüpfung von Struktureinheiten;

Funktionsmodelle, die eine Hierarchie von Zielen enthalten, die dem Managementgerät gegenüberstehen, mit einer Reihe von Funktionsbäumen, die zum Erreichen der Ziele erforderlich sind;

Informationsmodelle, die die Informationsstruktur widerspiegeln, die für die Implementierung des gesamten Funktionsumfangs des Systems erforderlich ist;

Managementmodelle, die eine integrierte Sicht auf die Implementierung von Geschäftsprozessen innerhalb des Systems darstellen.

Zum Aufbau der aufgeführten Modelltypen werden sowohl ARIS-proprietäre Modellierungsmethoden als auch verschiedene bekannte Modellierungsmethoden und -sprachen, insbesondere UML, verwendet. Sie können den Modellierungsprozess mit jedem der Modelltypen starten.

Das Hauptgeschäftsmodell von ARIS ist eEPC (Extended Event-driven Process Chain). Die ARIS eEPC-Notation ist eine Erweiterung der IDEF3-Notation. Ein Geschäftsprozess in der eEPK-Notation ist ein Fluss von sequentiell ausgeführten Arbeiten (Prozeduren, Funktionen), die in der Reihenfolge ihrer Ausführung angeordnet sind. Die tatsächliche Dauer des Verfahrens wird im eEPK nicht visuell wiedergegeben.

Um Informationen über die tatsächliche Dauer der Prozesse zu erhalten, ist es notwendig, andere Beschreibungstools zu verwenden, beispielsweise MS Project.

Modelle in ARIS sind Diagramme, deren Elemente unterschiedlich sind Objekte- "Funktionen", "Ereignisse", " Struktureinheiten"," Dokumente " usw. Zwischen Objekten bestimmter Typen können installiert werden Verbindungen bestimmter Art ("erfüllt", "entscheidet sich", "muss über die Ergebnisse informiert werden" etc.). Jedes Objekt entspricht einem bestimmten Satz von Attributen, die Sie eingeben können Weitere Informationenüber ein bestimmtes Objekt.

Die Hauptobjekte der eEPK-Notation:

Funktion. Dient zur Beschreibung der Funktionen (Verfahren, Arbeiten), die von Abteilungen / Mitarbeitern des Unternehmens ausgeführt werden. Jede Funktion muss durch ein Ereignis ausgelöst werden und mit einem Ereignis enden; jede Funktion kann nicht mehr als einen Pfeil enthalten, der die Ausführung der Funktion "beginnt", und aus mehr als einem Pfeil, der den Abschluss der Ausführung der Funktion beschreibt.

Vorfall. Dient zur Beschreibung realer Ereignisse, die die Ausführung von Funktionen beeinflussen.

Organisationseinheit. Zum Beispiel Management oder Abteilung.

Dokumentieren. Reflektiert echte Medien wie Papierdokumente.

Angewandtes System.

Cluster von Informationen. Charakterisiert eine Reihe von Entitäten und Beziehungen zwischen ihnen.

Kommunikation zwischen Objekten. Die Art der Beziehung zwischen Objekten, z. B. Aktivierung der Ausführung einer Funktion durch ein Ereignis.

Logischer Operator. Mit dem Operator "AND", "OR" oder exklusives "OR" können Sie die Verzweigung eines Prozesses beschreiben.

Wenn beim Erstellen eines Modells in eEPC nur die Reihenfolge der Verfahren angegeben wird, ohne sich um die Reflexion von Kontrolldokumenten und -informationen zu kümmern, werden die resultierenden Modelle aus Sicht der Analyse und Weiterverwendung einen geringen Wert haben.

Zur Ablage von Modellen in ARIS wird ein Objekt-DBMS verwendet und für jedes Projekt eine neue Datenbank angelegt. Es werden verschiedene Datenbankverwaltungsfunktionen bereitgestellt, wie z. B. die Zugriffskontrolle. Die Datenbank ist ein hierarchischer Speicher von Modellen.

Die Arbeit zur Modellerstellung sollte strengen und umfangreichen Modellierungsvereinbarungen (Standards) unterliegen, ARIS unterstützt einen methodischen Filtermechanismus, der es dem Benutzer erlaubt, nur eine bestimmte Menge von Schemata und Objekten zu verwenden. Die Entwicklung solcher Vereinbarungen erfordert einen erheblichen Zeitaufwand und hochqualifizierte Spezialisten. Wenn ein Projekt mit ARIS ohne detaillierte Ausarbeitung solcher Vereinbarungen beginnt, ist die Wahrscheinlichkeit sehr hoch, dass Geschäftsprozessmodelle erstellt werden, die die gestellten Fragen nicht beantworten.

Nach einer allgemeinen Klärung der allgemeinen funktionalen Aufgaben, die von den betrachteten Werkzeugen gelöst werden, ist es nun notwendig, die Fähigkeiten, die diese Werkzeuge bieten, zu vergleichen.

Bei der weiteren Analyse werden nur die Eigenschaften der Programme ARIS ToolSet (nachfolgend ARIS), BP-Win - Erwin (nachfolgend BP-Win) und ORG-Master (nachfolgend ORG-Master) berücksichtigt. Das Programm von Rational Rose konzentriert sich weitestgehend auf den Aufbau reiner Software und nicht auf organisatorische Systeme, um die Darstellung zu vereinfachen, werden wir von der Betrachtung ausschließen, zumal die zugrunde liegende UML-Methodik nun in ARIS implementiert ist).

Funktionalität von Werkzeugen zur Modellierung von Geschäftssystemen

Beim Vergleich verschiedener Werkzeuge zur Modellierung von Geschäftssystemen empfiehlt es sich, deren Eigenschaften nach folgenden Funktionsgruppen zu betrachten:

• Werkzeuge zum Erstellen von Modellen von Geschäftssystemen;
• Werkzeuge zum Analysieren von Modellen;
• Mittel zur Optimierung simulierter Systeme nach ihren Modellen;
• Unterstützung für Bibliotheken typischer Modelle;
• Registrierung von Vorschriften und Dokumentation;
• Unterstützung bei der Entwicklung von Datenbankmodellen und Softwaretools;
• Integration mit anderen Softwareprodukten (CASE-Tools, ERP-Systeme, Anwendungsprogramme).

• allgemeine Organisation von Geschäftsprozessen und die Reihenfolge des Zusammenwirkens von Organisationseinheiten (Leistungsträgern),
• Verteilung der Verantwortung für die Implementierung einzelner Funktionen und die Nutzung von Systemressourcen,
• Laden von organisatorischen Links, Darstellern und instrumentellen Ressourcen in das System,
• die wichtigsten Zeit- und Kostenparameter des simulierten Systems,
• Anforderungen an die Ressourcenbereitstellung der im System ablaufenden Prozesse.

Analyse allgemeine Organisation von Geschäftsprozessen und die Reihenfolge des Zusammenwirkens von Organisationseinheiten im System erfolgt direkt beim Studium der konstruierten Modelle von Geschäftsprozessen. Qualitative Analyse ermöglicht es Ihnen auch, diese zu identifizieren Rolle, die unter bestimmten Voraussetzungen vom Verfahren ausgeschlossen werden können. Dabei Sichtbarkeit des Modells und die Möglichkeit, die im System vorhandenen Beziehungen nachzuvollziehen wird von größter Bedeutung.

Hinweise zur Übersichtlichkeit der Modelle werden im Folgenden gegeben. Aber auch hier ist zu beachten, dass eine wichtige Voraussetzung für das Modell ist die Möglichkeit seiner Analyse vor seiner vollständigen Konstruktion. Wenn es in der Tat möglich ist, Verbindungen (sowie deren Fehlen) im System erst nach dem Erstellen des vollständigen Modells zu identifizieren, erweist sich dies in der Anfangsphase der Arbeit als sehr unpraktisch, wenn Informationen über die Merkmale der auftretenden Prozesse vorliegen im System können noch teilweise fehlen oder ungenau sein.

Hier ist ORG-Master in einer vorteilhaften Position, da das darin enthaltene Modell der Geschäftsprozesse nicht direkt in Form eines IDEF-Diagramms aufgebaut wird. Dieses Diagramm kann automatisch generiert werden, nachdem die Klassifikatoren, die das Modell bilden (Geschäftsfunktionen, Organisationseinheiten, Ressourcen usw.) Geschäftsbetrieb). Somit sind bereits vor dem Erhalt des vollständigen (oder partiellen) Modells des Geschäftsprozesses die Hauptbeziehungen, die den modellierten Prozess bestimmen, bereits identifiziert und können analysiert werden.

Im Gegensatz zu diesem Ansatz werden die Geschäftsprozessmodelle in ARIS und BP-Win direkt aufgebaut und die bestehenden Beziehungen zwischen den Prozesskomponenten müssen durch entsprechende Vorgehensweisen für die Analyse aufbereitet werden.

So wird beispielsweise nach dem Aufbau eines Geschäftsprozessmodells in BP-Win mit ERwin ein separates Datenmodell aufgebaut, in dem Verknüpfungen zwischen Systemkomponenten (Datenmodell-Entitäten gemäß der Methodik) hergestellt werden. Anschließend werden diese Modelle über einen Mechanismus verknüpft, der im Wesentlichen dem in ORG-Master verwendeten Proähnelt (siehe Anhang 1. Modellkomponenten der ORG-Master-Software und Methodenkomplex).

Vor diesem Hintergrund die zweite der betrachteten Möglichkeiten der Modellanalyse: Analyse der Verantwortungsverteilung für die Implementierung einzelner Funktionen und der Nutzung von Systemressourcen, wird beim Aufbau eines Geschäftsprozessmodells im ORG-Master-System automatisch implementiert. Tatsächlich zeigen die Projektionen der Organisationsverknüpfung - Funktionen und Funktionen - Ressourcen, die beim Erstellen von Geschäftsprozessmodellen in ORG-Master angegeben werden, direkt die Verantwortlichen für einen bestimmten Arbeitsbereich oder eine bestimmte Ressource (und ermöglichen eine beliebige Kombination von ihnen) analysiert). Darüber hinaus ermöglicht ORG-Master den Export von Matrixprojektionen nach MS Excel, auf deren Basis Analyse-Organisationsdiagramme erstellt werden.

In ARIS und BP-Win ist es dazu notwendig, entweder alle Verbindungen in Geschäftsprozessdiagrammen (und Datenmodellen in BP-Win) manuell nachzuvollziehen oder die entsprechenden Listen bzw. Reports gezielt aufzubauen.

Frage über das Laden von Darstellern und instrumentellen Ressourcen im System, sowie das Erhalten von Schätzungen für die wichtigsten Zeitparameter des simulierten Systems, können anhand quantitativer Daten über die Komplexität (oder einfach die Dauer) der von ihnen implementierten Funktionen entschieden werden. Um dieses Problem zu lösen, ist es notwendig, solche Daten auf die eine oder andere Weise in das System einzugeben sowie Mittel bereitzustellen, um zusammenfassende Schätzungen zu erhalten. Die Unterstützung der IDEF3-Methodik (in BP-Win), ABC-Methoden in ARIS und BP-Win sowie Simulationswerkzeuge in ARIS (und teilweise in BP-Win) sorgen für eine gewisse Verarbeitung dieser Schätzungen. Die eigentlichen Ausgangsdaten werden vom Benutzer festgelegt, der somit für das Endergebnis verantwortlich ist.

Die Erzielung ausreichend repräsentativer Schätzungen durch statistische (Simulations-/Ereignis-)Modellierung (und darüber hinaus unter Verwendung von ABC-Methoden unter Berücksichtigung der Ressource Zeit) für die Belastung von Systemkomponenten wird jedoch durch die folgenden Faktoren erschwert.

Moderne Ansätze zur Analyse jedes Prozesses ( Arbeitsablauf) gehen davon aus, den Zeitpunkt ihrer Durchführung durch den Zeitraum der Durchführung der Maßnahmen und den Zeitpunkt der Übermittlung ihrer Ergebnisse zu dividieren. Gleichzeitig nimmt in Büroprozessen oder den Prozessen der Erbringung einer Dienstleistung die eigentliche Arbeit im Durchschnitt etwa 10 % der Zeit in Anspruch, und die restliche Zeit wird entweder für die physische Bewegung des Arbeitsergebnisses verwendet (Unterschrift erforderlich) des Vertragstextes, der noch einmal gewaschen werden muss) und Anstehen, bis der Testamentsvollstrecker Zeit findet, den Prozess fortzusetzen. Daher geben Verfahren, die auf einer einfachen Summation der Betriebszeit basieren, zum gegenwärtigen Zeitpunkt in der Regel keine genaue Darstellung der Zeitparameter des Prozesses.

Sie können versuchen, angemessenere Ergebnisse zu erzielen, indem Sie das Verhalten des Systems simulieren. Für die Zeiten von Dienstverzögerungen muss man jedoch entweder sehr ungefähre Annahmen über das Gesetz ihrer zeitlichen Verteilung treffen oder ziemlich teure und aufwendige Zeitmessungsverfahren und anschließende statistische Verarbeitungen durchführen. Gleichzeitig wird die Zuverlässigkeit der erhaltenen Ergebnisse nicht zu hoch sein oder erhebliche zusätzliche Kosten erfordern. Daher erscheint es vernünftig, folgendes anzugehen: „Die Kosten für die Modellierungskosten zur Beschaffung von Informationen sollten den Wert (die Kosten) der Ergebnisse ihrer Verwendung nicht überschreiten. Außerdem sollte man sich immer an das Pareto-Gesetz erinnern, aus dem bezogen auf das betrachtete Problem folgt, dass 20 % des Modellierungsaufwands 80 % des Effekts liefern.

Daher lohnt es sich aus unserer Sicht vor dem Übergang zu komplexen und zeit- und ressourcenintensiven Modellierungsmethoden, die mit quantitativen Schätzungen von Zeit- und Kostenparametern verbunden sind, darauf zu konzentrieren, einen Effekt aus der Umsetzung offensichtlicherer Geschäftsergebnisse zu erzielen Modellieren. Es empfiehlt sich eine quantitative Optimierung unter Berücksichtigung von Messungen und Analysen realer Prozesse durchzuführen.

ORG-Master verfügt über ein funktionales Analogon zu den ABC-Analysewerkzeugen - den Budgetierungsassistenten, der ein einfaches Budgetierungssystem generiert. Ein Ergebnis der Arbeit dieses Systems ist eine quantitative Abschätzung der Kosten für die Umsetzung von Geschäftsprozessen (operative Budgets), die zumindest wertmäßig mit den Daten vergleichbar ist, die mit Hilfe der ABC-Kostenunterstützungstools gewonnen wurden.

Darüber hinaus umfasst die ORG-Master-Familie auch das Softwarepaket Time-Master, dessen eine Komponente, die das Management von Prozessen (Workflow) sicherstellt, die Erstellung von Statistiken im Zuge deren Ausführung ermöglicht, die Schätzungen für die Zeitparameter der für die Analyse notwendigen Prozesse.

• Tools zur Optimierung von Geschäftssystemen (Geschäftsprozesse) zusätzlich zu den Fähigkeiten der Analyse von Modellen bieten: ein Management-Tool.
• Generieren einer Reihe von Alternativen;
• Planung;
• Auswahl der besten Vorgehensweise;
• Ressourcenzuweisung;
• Prioritäten setzen.

Die Implementierung der aufgeführten Funktionen ist in der Regel mit der Verwendung spezieller recht komplexer oder umständlicher Algorithmen zur Lösung von Optimierungsproblemen verbunden. Im ARIS-System sind eine Reihe solcher Möglichkeiten integriert. Ihre Umsetzung erscheint jedoch im Allgemeinen erst in der Phase der Feinabstimmung des Geschäftsprozesses angemessen, nachdem die Ergebnisse seiner Umstrukturierung mit einfacheren Methoden erreicht wurden.

Unterstützung für generische Modellbibliotheken ermöglicht es Ihnen, zuvor erstellte Entwicklungen beim Erstellen neuer Modelle zu verwenden. Diese Fähigkeit wird in allen drei betrachteten Tools bereitgestellt. Insbesondere unterstützt ORG-Master sowohl vollständige Referenzgeschäftsmodelle von Unternehmen, die als Ergebnis realer Projekte in russischen Unternehmen erhalten wurden, als auch "Bibliotheks"-Klassifikatoren, die die typische Organisation einzelner Aspekte der Aktivitäten beschreiben.

Anmeldung, nach den konstruierten Modellen, Betriebsordnung scheint eine sehr wichtige Gelegenheit zu sein, um die Integrität und Konsistenz der dokumentarischen Beschreibung des Geschäftssystems sicherzustellen. Die Bedeutung dieser Komponente für Geschäftsmodelle lässt sich verstehen, wenn man sich Vorschriften als Instrument der Unternehmenssteuerung ansieht. Wenn ein Unternehmen stabil ist, bedeutet dies, dass seine Geschäftsprozesse gut geölt sind und sich fast formal regulieren lassen. Die interne Kultur, die in einem solchen Unternehmen vorhanden sein muss, ermöglicht es, bei Bedarf das System oder die Parameter der Geschäftsprozesse durch Änderung der Arbeitsordnungen der zuständigen Abteilungen und Leistungsträger schnell neu aufzubauen.

Das Vorhandensein von Dokumenten-Regelungen zu allen Aspekten der Tätigkeit des Unternehmens ist eine der Grundbestimmungen des Konzepts der regelmäßigen, Systemmanagement... Ihrer Meinung nach werden in einem gut organisierten Unternehmen etwa 80% der Managemententscheidungen nach vorgegebenen Verfahren getroffen, und nur der Rest, der mit ungewöhnlichen Situationen und verschiedenen Innovationen verbunden ist, verlässt sich auf die Kreativität und den Heldenmut der Mitarbeiter.

Die Organisation eines Unternehmens (Unternehmens), die auf die Erreichung bestimmter Ziele ausgerichtet ist, wird auf modernem Niveau durch den folgenden Standardsatz grundlegender Organisationsdokumente geregelt:

• die Vorschrift zur Organisations- und Funktionsstruktur, die die Zusammensetzung der im Unternehmen unterstützten Geschäfte und Funktionen sowie deren Verteilung im Unternehmen widerspiegelt;
• Bestimmungen zur Unternehmenspolitik (Buchhaltung, Anlage usw.);
• Bestimmungen über die Organisation der wichtigsten Teilsysteme der Geschäftstätigkeit und des Managements des Unternehmens mit einer detaillierten Beschreibung der Funktionen nach Geschäftsbereichen;
• dokumentierte Verfahren - Beschreibungen von Geschäftsprozessen in einer Form, die es ermöglicht, den Prozess sowohl einem externen Beobachter vorzustellen als auch sich von diesem Dokument an die Ausführenden der Prozessvorgänge zu orientieren;
• und schließlich die traditionellen "Teilungsklauseln" und " Stellenbeschreibungen»Personal mit Listen der funktionalen Pflichten, Arten von Verantwortlichkeiten, Rechten und Befugnissen der Mitarbeiter.

Darüber hinaus soll es möglich sein, spezielle Meldeformulare zur Erstellung von Dokumenten in verschiedenen Funktionsbereichen zu erstellen: Leistungsbeschreibung für ein Unternehmensmanagement-Informationssystem, Qualitätshandbuch (siehe z. B. Anhang 3) und andere spezielle Dokumente gemäß ISO9000-Standard usw.

Alle Informationen, die es Ihnen ermöglichen, diese Dokumente zu generieren, müssen in Form eines zusammenhängenden und konsistenten Systems im gesamten Geschäftsmodell des Unternehmens (Unternehmens) enthalten sein. Darüber hinaus müssen viele der erstellten Dokumente so weit wie möglich den allgemein anerkannten russischen Standards entsprechen (die Systeme ARIS und BP-Win erfüllen natürlich die letzte Anforderung im geringsten).

In der ORG-Master-Umgebung werden solche Anweisungen und Anweisungen automatisch als textuelle Formen von Beschreibungen von Prozeduren generiert, die durch die entsprechenden Klassifikatoren und Relationsprojektionen von Verknüpfungen zwischen ihnen repräsentiert werden. Grafische Formen (verschiedene Digraphen und Prozessdiagramme) sind eine gute Ergänzung zu diesen Dokumenten.

Im ARIS-Umfeld basieren Stellenbeschreibungen und Prozessbeschreibungen auf Ereignisprozessdiagrammen und im Prinzip kann versucht werden, verschiedene Textdokumente durch die Analyse von Prozessmodellen und Organisationsstrukturen aufzubauen. Obwohl hier eher das Gegenteil der Fall ist - das System konzentriert sich hauptsächlich auf die Erstellung von Grafiken, und die Funktion der Erstellung von Dokumenten-Vorschriften ist eindeutig hilfsweise und daher nicht entwickelt.

In BP-Win ist die direkte Möglichkeit, verschiedene Regelungen zu erhalten, nicht vorgesehen.

Gegenüber Projektdokumentation zwei Seiten kommen in Frage: eine Beschreibung von Geschäftsprozessen und eine Beschreibung eines Informationssystems zur Unterstützung von Geschäftsprozessen für dessen spätere Entwicklung. Die erste davon ist in jeder der betrachteten Umgebungen praktisch gleichermaßen durch die Möglichkeit gegeben, verschiedene Berichtsformulare nach den konstruierten Modellen von Geschäftsprozessen zu konstruieren.

Was die Dokumentation für den Aufbau eines Informationssystems angeht, bietet die BP-Win / ERwin-Umgebung die klassischsten Möglichkeiten, die eigentlich dafür geschaffen wurde.

Die Fähigkeiten von ARIS sind in etwa ähnlich: In den ersten Versionen des Datenmodells wurde das Entity-Relationship-Schema, in späteren Versionen in der Sprache UML beschrieben. ARISToolset bietet jedoch erweiterte Entwicklungsfunktionen Informationssysteme.

Die Fähigkeiten von ORG-Master ermöglichen es Ihnen, die für die Organisation der Informationsunterstützung für modellierte Geschäftsprozesse erforderlichen Datenstrukturen mit seinen eigenen universellen Werkzeugen - Klassifikatoren und Projektionen - vollständig abzubilden. Es gibt keine Formalismen wie ER-Diagramme, obwohl letzte Version Visualisierung im DFD-Standard ist möglich. Darüber hinaus wurde es möglich, die Interaktion zwischen Funktionsblöcken auf IDEF0-Diagrammen abzubilden, nicht nur durch die direkte Übertragung von Dokumenten und Dateien, sondern auch durch gemeinsame Datenbanken!

Unterstützung bei der Entwicklung von Datenbankmodellen und Softwaretools bezieht sich in der Regel auf die Fähigkeiten von Tools wie CASE oder ähnlichen Tools zur Konfiguration von Enterprise-Management-Informationssystemen (zB Systeme der ERP-Klasse). Eine solche Unterstützung kann die folgenden Funktionen bereitstellen:

• Analyse und Gestaltung der Architektur von Informationsmanagementsystemen,
• Gestaltung von Datenbanken und Dateien,
• Programmierung (Erzeugung von Programmcodes),
• Unterstützung und Reengineering,
• Projektmanagement.

Fragen Analyse und Design von Informationssystemarchitekturen werden in der Regel durch die Definition der Systemanforderungen und der zugehörigen Spezifikationen abgeschlossen. Diese Phase mit einem systematischen Designansatz sollte sich direkt auf die Modelle von Geschäftssystemen stützen und diese tatsächlich detailliert beschreiben. Daher gelten hier alle obigen Überlegungen zur Konstruktion, Analyse und Optimierung von Systemmodellen sowie zur Gestaltung von Regelwerken und Dokumentationen.

Datenbank- und Dateidesign(konzeptionelle und interne Ebene), Transformation von Datenmodellen, Beschreibung von Dateiformaten in den betrachteten Tools am vollständigsten wird nur in BP-Win (ERwin) unterstützt, da diese Umgebung speziell für die Lösung solcher Probleme entwickelt wurde.

Im ARIS-Umfeld wird diese Möglichkeit im Paket ARIS Toolset auf der Ebene der Projektspezifikation und der Definition von Datenbankparametern bereitgestellt.

Der im ORG-Master-Umfeld entwickelte Ansatz geht davon aus (jedoch nicht zwingend), dass in den modellierten Geschäftssystemen Informationssysteme verwendet werden können, die bereits über Datenbanken verfügen. In diesem Fall müssen sie nicht neu konstruiert werden, es sei denn, das System soll ersetzt werden. In Ermangelung von Informationssystemen schafft ORG-Master jedoch die Grundlage für das konzeptionelle Datenmodell und die Dateistrukturen. Dieses Framework wird durch Beschreibungen der Zusammensetzung und Beziehung von Informationsobjekten und Dokumenten repräsentiert, die in Geschäftsprozessmodellen verwendet werden.

Generierung von Programmcodes für Anwendungs- oder Systemtools ARIS- und ORG-Master-Systeme werden nicht bereitgestellt, da es sich um Tools für das Design von Geschäftssystemen und nicht um Software handelt. Bis zu einem gewissen Grad ist diese Funktion nur in BP-Win implementiert.

Wartung und Überarbeitung... Diese Funktionen werden in der Regel durch Dokumentation, Programmanalyse, Programmrestrukturierung und Reengineering realisiert. Die oben gemachten Ausführungen zu den Dokumentationswerkzeugen sind in dieser Diskussion vollumfänglich anwendbar.

Funktionen Projektmanagement Erstellung von Datenbanken und Softwaretools sind spezifisch für die Entwicklung von Softwareprodukten. Sie werden in dieser Form in BP-Win implementiert. Das Projektmanagement in der ORG-Master-Familie unterstützt das Softwarepaket Time-Master vollständig. (Obwohl diese Funktionen für die jeweilige Werkzeugklasse streng genommen nicht erforderlich sind).

Integration mit anderen Softwareprodukten impliziert eine Erweiterung des Anwendungsbereichs des betrachteten Tools und kann sowohl im Rahmen der Entwicklung einer Familie kompatibler Softwaretools (wie Platinum Technologies) als auch mit Software anderer Entwickler (Fremdsoftware) erfolgen.

Die Integration mit Softwareprodukten von Drittanbietern erfolgt zu einem der folgenden Zwecke:

• Nutzung der Funktionalität des integrierten Produkts, um den Umfang Ihres Produkts zu erweitern,
• die Integration Ihres Produkts in ein Drittprodukt zu ermöglichen,
• Bereitstellung einer in gewisser Weise universellen Schnittstelle für Ihr Produkt, wenn ein bestimmter Dritter nicht im Voraus bekannt ist.

Aus Sicht des Funktionsfokus Integration mit:

• CASE bedeutet,
• ERP-Systeme,
• Anwendungsprogramme.

ARIS verfügt über Schnittstellen zu mehreren CASE-Tools und ist auch ein Modellbildungswerkzeug zur direkten Anpassung solcher Enterprise-Management-Systeme, vor allem SAP R/3. Wie oben erwähnt, stützt sich das System auf seine eigene Notation zur Darstellung von Geschäftsprozessen, daher verwendet es integrierte Simulationstools und ein Tool Kostenanalyse, deren Ergebnisse jedoch in MS Excel-Formate exportiert werden können.

Die Systeme ORG-Master und BP-Win unterstützen das Notationssystem IDEF0 zur Beschreibung der abgebildeten Geschäftsprozesse. Im Prinzip ist dies eine Art Bindeglied zwischen diesen Tools und für die Kommunikation mit anderen Softwareprodukten, die diese Methodik verwenden. Ohne hier jedoch die Probleme des "Alters" der IDEF0-Notation zu berücksichtigen, sollte darauf hingewiesen werden, dass die interne Darstellung von Daten in jedem System unterschiedlich ist und eine Standardschnittstelle wie "Sockets" oder Klassen für das IDEF0-System nicht spezifiziert. Es gibt jedoch ein standardisiertes Dateiformat zur Darstellung von IDEF-Diagrammen. Obwohl die mit ihrer Hilfe erstellten Beschreibungen sowohl für Mensch als auch für Computer nicht sehr bequem sind, ist es daher möglich, sie als Mittel zum Austausch von Modellen zu verwenden, wenn entsprechende Konverter dieses Formats vorhanden sind. Ein solcher Konverter wird in den folgenden Versionen von ORG-Master bereitgestellt.

BP-Win unterstützt Methoden IDEF0, DFD und IDEF3 und lässt sich mit den folgenden Softwareprodukten (meist vom gleichen Hersteller) integrieren:

• ERwin Datenmodellierungstool (Platinum Technology),
• Projektmanagement- und Lagersystem ModelMart (Platinum Technology),
• ein spezialisierter Berichtsgenerator für das RPTwin-Modell (Platinum Technology),
• Simulationssystem BPSimulator (System Modeling Corporation),
• Kostenanalysetool EasyABC (ABC Technologies).

(* Platinum Technology - seit 1999 in Computer Associates eingetreten)

ORG-Master ist zunächst als organisatorisches Klassensystem positioniert, das sich auf die Lösung von Problemen bei der Modellierung und Gestaltung von Geschäftsprozessen und -strukturen sowie auf die Unterstützung von organisatorischen Entscheidungen konzentriert. Es bietet die Möglichkeit zur Integration mit eigenen Entwicklerpaketen ("BIG-SPB Software"), die sich auf die Lösung verschiedener funktionaler Aufgaben konzentrieren. Im ORG-Master-System werden bei Bedarf automatisch einfache Führungsinformationssysteme in der MS-Office-Umgebung erstellt:

• Budgetierungssystem (das ist ein einfaches System Betriebsbuchhaltung, Verwaltung der Rentabilität und Zahlungsfähigkeit des Unternehmens).
• Marketingsystem (Sammeln operativer quantitativer Informationen über den Markt des Unternehmens sowie Integration mit seinem eigenen CRM-System zur Unterstützung der Kundenbeziehungen).

Die Einführung dieser Anwendungen in die Aktivitäten des Unternehmens ermöglicht es Ihnen, moderne Managementtechniken schnell zu beherrschen, was den Übergang zu komplexeren Führungssystemen erheblich erleichtert.

Es ist möglich (und wurde in Projekten getestet) Datenschnittstellen durch Austauschdateien im Rahmen des Aufbaus integrierter Informationssysteme mit Ausführungs- und Analyseprogrammen von Partnerfirmen: 1C, A&T: Soft, Intalev, Comtech +, INEK, etc., as sowie mit komplexen Steuerungssystemen Unternehmensressourcen (z. B. IPS-Produktion).

Die neue Version bietet auch Mechanismen zum Exportieren von Beschreibungen von Geschäftsprozessen in das Softwarepaket Time-Master, das die Eigenschaften von Systemen wie Projektmanagement, WorkFlow und Personal Information System vereint und auf Internet-/Intranet-Technologien aufbaut.

Abschnittszusammenfassung:

Die wichtigsten funktionalen Fähigkeiten der verglichenen Instrumente sind in Tabelle 2 dargestellt, wo Schätzungen des Implementierungsgrads von Funktionen oder Eigenschaften auf einer fünfstufigen Skala angegeben sind.

Wie aus Tabelle 2 ersichtlich, ergibt die direkte Summation der Schätzungen eine Streuung von etwa ± 4 %. Eine solche Streuung liegt im Fehler der Schätzungen selbst. Darüber hinaus erhielten die Mittel selbst, die sich in ihrer funktionalen Ausrichtung unterscheiden, ähnliche Schätzungen, da die unterschiedlichen Stärken und schwache Seiten unterschiedliche Mittel kompensieren sich bei direkter Berechnung gegenseitig.

Bei der Diskussion der funktionalen Fähigkeiten wurde jedoch betont, dass einzelne Gruppen von funktionalen Fähigkeiten direkt für die Lösung von Problemen des Business Engineering unterschiedliche Bedeutungen haben. Diese Tatsache spiegelt sich in den Koeffizienten in der Spalte „Gewicht“ in Tabelle 2 wider. Unter Berücksichtigung dieses Faktors ergibt sich, dass Gesamtbeurteilung komplexer ORG-Master übertrifft ARIS leicht.

Dies kann jedoch wiederum auf unterschiedliche Präferenzen und Prioritäten bei der beabsichtigten Verwendung des Produkts zurückzuführen sein. Zum Beispiel aufgrund einer geringeren Bedeutung der bestehenden Werkzeuge zur quantitativen Analyse von Modellen (Simulation und Ereignismodellierung) sowie Optimierungswerkzeugen, die jedoch in allen betrachteten Systemen schlecht vertreten sind. Gleichzeitig werden die Eigenschaften selbstdokumentierender Modelle oder die Vielseitigkeit der Darstellung verschiedener Aspekte der Modellierung sehr geschätzt.

Generell empfiehlt es sich bei der Bewertung und Auswahl eines Modellierungswerkzeugs, selbstständig zu entscheiden, welches der Systemwerkzeuge für die Lösung eines spezifischen Problems seiner Anwendung am wichtigsten ist und dementsprechend „Gewichte“ festzulegen.

Darüber hinaus bietet Referenzanhang 2 einen Überblick über Formalisierungsstandards und Werkzeuge zur Konstruktion und / oder Analyse bestimmter Modelle, die in den betrachteten Systemen verwendet werden.

Der Artikel richtet sich an Manager und Top-Manager von Unternehmen, die ernsthaft ein Enterprise-Management-System aufbauen wollen, selbstständig oder unter Einbindung von externen Spezialisten ein Enterprise-Management-System nach einem Prozessansatz konzipieren und implementieren wollen. Praktische Aspekte der Gestaltung werden berücksichtigt, Beispiele und Empfehlungen gegeben.

In Anbetracht dessen, dass Unternehmen und Organisationen, von denen ein Beispiel im Artikel betrachtet wird, fortfahren erfolgreiche Arbeit auf dem Markt werden bestimmte Namen, Titel und andere Details des Werks ausgeblendet oder durch Artikel ersetzt, die dem Sinn und Zweck des Artikels nahe kommen. Dennoch danken die Autoren ihren Mitarbeitern für ihre Hilfe bei der Erstellung des Materials.

Ich möchte den Artikel damit beginnen, dass die Autoren in keiner Weise so tun, als würden ihre Arbeiten als abgeschlossen wahrgenommen Lernprogramm Zu diesem Thema. Diese Seiten spiegeln einige der Erfahrungen der Autoren bei der praktischen Umsetzung der Anwendung des Prozessansatzes zum Betrieb von Managementsystemen für Kundenunternehmen wider.

Wer braucht es

Und nicht nur an wen – sondern auch wann und wofür. Der Entwurf eines Leitsystems ist eine ernsthafte und umfangreiche Aufgabe, die einen erheblichen Aufwand an Unternehmensressourcen erfordert und nicht immer eine den Kosten entsprechende Wirkung mit sich bringt. Daher lohnt es sich, vor Beginn dieser Arbeit zumindest eine Frage nach der Zweckmäßigkeit zu stellen. Es ist also ziemlich offensichtlich, dass Einzelunternehmer, der Chef und Untergebener in einer Person ist, braucht seine Tätigkeit nicht zu formalisieren, solange es nur ihn allein betrifft. Führungskräfte kleiner Unternehmen sind auch mit mündlichen Befehlen recht erfolgreich, indem sie nur die notwendigsten Beziehungen zu Untergebenen formalisieren, wie beispielsweise Einstellungen und Entlassungen oder solche, die für die "externe" Berichterstattung erforderlich sind. Der Grund ist klar: Der Ausführende jedes Auftrags ist immer im Blick, der Arbeitsfortschritt ist klar und ersichtlich, es gibt keine komplexen technologischen Ketten und personellen Abhängigkeiten voneinander. Große Unternehmen (ab Hunderten von Mitarbeitern) erlauben dem Manager nicht mehr, alle Details der laufenden Arbeiten zu verfolgen - und was größeres Unternehmen, desto mehr wird das, was darauf passiert, für den Regisseur zum Geheimnis. Wir müssen große Teams in Abteilungen aufteilen, Führungskräfte auf verschiedenen Ebenen ernennen und die Verantwortung für einzelne Teile der Gesamtarbeit verteilen. Mit anderen Worten, bauen Sie ein Managementsystem auf.

Das erste Kriterium ist also klar - Größe. Ein Unternehmen, das ein formalisiertes Managementsystem benötigt, beschäftigt mindestens 50 Mitarbeiter. Allerdings beschäftigt sich nicht jedes Unternehmen mit der Konzeption eines Leitsystems oder dessen Modernisierung - zufrieden mit dem bestehenden System. Versuchen wir herauszufinden, in welchen Situationen es sich lohnt, eine solche Aktivität durchzuführen.

● Neu gegründetes Unternehmen... Zum Beispiel ist ein neues Werk im Bau. Eine sehr günstige Situation, um von Anfang an eine ideale Führungsstruktur zu schaffen. Ein solches System wird frei von jeglichen Traditionen und Gewohnheiten sein - ob gut oder schlecht - und wird sich zunächst an den Erwartungen des Eigentümers des im Bau befindlichen Unternehmens orientieren.

● Aufwachsendes Unternehmen. Etwas unmerklich bewegt sich Ihr Unternehmen von einem kleinen Unternehmen zu einem mittleren, zu einem großen ... Eine Erhöhung des Produkt- und Dienstleistungsangebots, eine Erhöhung der Mitarbeiterzahl führt unweigerlich zu einer Änderung des Managementsystems, Delegation von Befugnissen, Verteilung von Verantwortungsbereichen ... Das ehemalige Team von Gleichgesinnten gliedert sich klar in Chefs und Untergebene. Wo früher Kooperation war, herrscht interner Wettbewerb. Als Ergebnis wird ein neues Managementsystem gebildet, und es hängt nur vom Kopf ab, ob es wirksam wird oder nicht. Die Gestaltung eines Managementsystems auf der Grundlage von Best Practices kann dazu beitragen, die wichtigsten Wachstumsschmerzen der Managementkrise zu vermeiden.

● Die Notwendigkeit, Wettbewerbsfähigkeit und Effizienz zu verbessern. Dabei spielt es keine Rolle, ob das Unternehmen ein natürlicher Monopolist ist oder in einem hart umkämpften Markt tätig ist – früher oder später wird es notwendig, die Kosten von Produkten oder Dienstleistungen zu senken, die Servicequalität zu erhöhen und die Zeit für die Einführung neuer Produkte zu verkürzen zum Markt. Wenn es heute noch möglich ist, die Produktionskosten durch die Auswahl der besten Lieferanten zu senken, ist der Einkauf moderne Ausrüstung, Verbesserung der Technologie, dann werden diese Möglichkeiten morgen ausgeschöpft sein, und es wird notwendig sein, interne Ressourcen zu finden. Die Leistung anderer Wettbewerbsvorteile nur durch Optimierung des Unternehmensführungssystems möglich.

● Die Notwendigkeit einer Zertifizierung nach internationalen Standards. Unabhängig von den Gründen, die diese Notwendigkeit verursacht haben, ist ihre Umsetzung ohne Änderung und Formalisierung des Managementsystems unmöglich.

● Es ist beabsichtigt, ein automatisiertes Kontrollsystem einzuführen. Tatsache ist, dass die Anschaffung und Installation eines automatisierten Kontrollsystems nicht immer zu positiven Ergebnissen führt. Spezialisten für die Implementierung solcher Systeme, unabhängig von ihrer Produktorientierung, sind sich in einem einig: "Automatisieren ist das Durcheinander nicht möglich." Das perfekteste Managementsystem funktioniert nicht ohne eine klare Verteilung der Verantwortlichkeiten zwischen den darin arbeitenden Mitarbeitern. Und selbst wenn es ein klares Kontrollsystem gibt, lohnt es sich, vor dem Investieren erheblicher Ressourcen in die Anschaffung und Implementierung eines automatisierten Kontrollsystems zu überlegen, ob das System, das es hat, Fehler enthält, die nicht in einer starren Computerlogik behoben werden sollten.

● Wunsch, dem Geschäft einen Mehrwert zu verleihen. In einigen Fällen können Geschäftsprozesse eines der wichtigsten Vermögenswerte des Unternehmens sein. Ein Beispiel sind Unternehmen, die im Dienstleistungsmarkt tätig sind. Für einen potenziellen Investor verringert das Vorhandensein strenger Betriebsvorschriften das Risiko, seine Investitionen selbst bei Massenentlassungen zu verlieren, erheblich.

Natürlich kann es auch andere Gründe geben – oder eine Reihe von Gründen, warum der Entwurf eines Steuerungssystems notwendig wird. Vor allem sollte man bei einer Entscheidung nicht vergessen einfache Wahrheit: "Wenn es funktioniert, repariere es nicht!" (Während des Schreibens des Artikels hatten die Autoren einige Meinungsverschiedenheiten bei der Interpretation dieses Sprichworts. Wir haben uns auf diese Klarstellung geeinigt: Was heute gut funktioniert, kann morgen zum Problem werden.

Einige Beispiele aus dem Leben

Betrachten Sie einige Unternehmen, für die die Modellierung von Geschäftsprozessen zu einem wahrgenommenen Bedarf geworden ist. Die Beispiele stammen aus dem wirklichen Leben, die entsprechenden Pressemitteilungen können im Internet eingesehen werden, jedoch haben die Autoren in diesem Artikel versucht, ein verallgemeinertes anschauliches Bild zu erstellen. Daher ist es reiner Zufall, wenn Ihnen ein Beispiel für ein bestimmtes Unternehmen vorkommt.

Ein IT-Unternehmen ist ein typisches mittelständisches Unternehmen. Hauptrichtungen der Tätigkeit:

● Verkauf von Business-Automation-Tools – vom Verkauf von Buchhaltungs- und Office-Software bis hin zu vollwertigen automatisierten Kontrollsystemen

● Implementierung von Tools zur Geschäftsautomatisierung

● Systemintegration

● Dienstleistungen zur Schulung und Zertifizierung der Spezialisten des Kunden

● Produktion und Vertrieb eigener Software.

Ein typisches Beispiel, wenn aus Quantität Qualität wird. Mit dem Wachstum der Unternehmensautorität, der Zunahme der Kundenzahl, wurde das Angebot an Waren und Dienstleistungen erweitert. Die Spezialisierung der Mitarbeiter nahm zu – und ihre Zahl wuchs. Es entstanden Abteilungen zur Lösung verschiedener Probleme, Hilfsabteilungen und viele Mitarbeiter beteiligten sich an jedem Projekt. Natürlich konnte das Management nicht mehr alle Themen der Tätigkeit kontrollieren, es wurde notwendig, ein effektives Zusammenspiel der Mitarbeiter und Abteilungen miteinander zu organisieren.

Ein anderes Beispiel. Großer Bestand. Früher, unter sowjetischer Herrschaft, wurden solche Unternehmen als städtebaulich bezeichnet - weil das Unternehmen neben dem Abbau und der Verarbeitung von Mineralien auch soziale und häusliche Aufgaben wahrnahm, Kindergärten, Krankenhäuser, Campingplätze, Kantinen in der Bilanz hatte .. ... sowie Reparatur-, Energie-, Transport- und sonstige Hilfsleistungen ... Die Umstrukturierung führte nicht nur zu einem Besitzerwechsel des Werks, um das herum die ganze Stadt gebaut wurde, sondern auch zu radikalen Veränderungen in der Struktur des Unternehmens. So wurden zum Beispiel die Reparaturdienste der Werkstätten in einer großen separaten Produktion zusammengefasst, und Dutzende von Uniformkantinen erlangten größere Unabhängigkeit, passten sich den spezifischen Bedingungen an und begannen, Gewinne zu erzielen. Es ist klar, dass eine solche Beteiligung anders als bisher geführt werden sollte. Der Entwurf einer Steuerung ist in diesem Fall keine Laune - sondern eine lebensnotwendige Notwendigkeit.

Ein anderes Beispiel. Natürlicher Monopolist. Ganz Russland Lieferant - wieder aus Sowjetzeiten. Die Aufgaben für das Unternehmen werden auf Regierungsebene festgelegt. Zu den Aufgaben gehörte insbesondere die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems. Im Zuge der Problemanalyse wurde die Notwendigkeit erkannt, von einem funktionalen Geschäftsmodell zu einem auf Geschäftsprozessen basierenden Modell zu wechseln, was wiederum die Gestaltung eines neuen Managementsystems erforderte.

Unterschiedliche Beispiele, unterschiedliche Ziele und Lösungsansätze. Eines haben jedoch alle Unternehmen gemeinsam – die Notwendigkeit, ein auf Geschäftsprozessen basierendes Enterprise-Management-System zu entwerfen und zu implementieren.

Wo soll ich anfangen?

Der traditionelle Ansatz beinhaltet die Beschreibung eines bestimmten Zustands "wie er war", eine Suche Engpässe und Änderung des Systems, das dann als „korrigiert, was war“ qualifiziert. Eine einfache und effektive Technik für nicht ganz vernachlässigte Fälle. Die mangelnde Konzentration auf das Notwendige ist jedoch ein gravierender Nachteil dieses Ansatzes, insbesondere wenn das aktuelle Ziel des Eigentümers weit von dem entfernt ist, was das Unternehmen tut. Die Entwicklung und Formalisierung der Strategie hilft, die richtige Richtung zu finden. Ein Beispiel für eine Strategie, die mithilfe einer strategischen Landkarte formalisiert wurde - Abbildung 1.

Bild 1.

Der Aufbau einer Karte beginnt mit der Klärung des Zwecks des Eigentümers. Was erwartet er von seinem Unternehmen? Im gegebenen Beispiel ist das Ziel einfach und klar - den Wert des Unternehmens im langfristigen Ereignishorizont zu steigern und den Gewinn kurzfristig zu steigern. Auch andere Ziele sind möglich – zum Beispiel die Steigerung der Investitionsattraktivität. Hauptbedingung ist die Erreichbarkeit des Ziels, seine klare und klare Definition (zum Beispiel: „Ich möchte verkaufen können“ dieses Geschäft für 10 Millionen"). Die Zielsetzung erfolgt in der Regel im Dialog zwischen dem Eigentümer und Business Analysten und Top-Managern des Unternehmens, deren Aufgabe es ist, unklare Wünsche zu bestimmten Zahlen und Fakten zu bringen, die innerhalb eines bestimmten Zeitraums erreicht werden sollen Zeit. Bei diesen Treffen werden auch Methoden zur Erreichung des Hauptziels skizziert. In unserem Beispiel lässt sich das höchste Ziel – die Steigerung des Markenwerts – in zwei Teilziele aufteilen – hoher Markenwert des Unternehmens und Produktmarken des Unternehmens- so entschieden die Analysten, die Aktivitäten des Unternehmens zu studieren. Die unteren Ebenen zeigen, wie diese Werte erhöht werden können. Die resultierende Karte skizziert klar die wichtigsten Handlungsrichtungen, um das vom Eigentümer angegebene Hauptziel zu erreichen.

Und jetzt können Sie nach obiger Vorlage handeln. Die strategische Landkarte zeigt, welche Teilziele erreicht werden müssen, um das höchste Ziel zu erreichen. Mit diesem Bezugspunkt ist die Kette „wie es war“ – „wie es sein wird“ sinnvoll und lenkt die Gestaltung des Managementsystems auf die Lösung eines strategischen Problems. Jedes Element des bestehenden Managementsystems kann sich auf die Erreichung eines der Ziele der strategischen Landkarte auswirken oder auch nicht. Es ist klar, dass Reengineering nur für diejenigen erforderlich ist, die wichtig sind, um sie zu erreichen strategisches Ziel Elemente.

Welche Elemente werden analysiert? Allen voran das Waren- und Dienstleistungsangebot des Unternehmens. Ein Register – ein Gesamtpaket dieser Vorschläge – wird erstellt und analysiert. Ist alles, was wir produzieren, rentabel, nützlich und trägt zur Erreichung der Hauptziele bei? Sollen wir unser Sortiment erweitern? Muss ich es in Bezug auf unrentable Waren oder Dienstleistungen reduzieren? Können unrentable Güter oder Dienstleistungen profitabel (und profitabel - superprofitabel?) gemacht werden. Es wird ein vielversprechendes Paket an Produkten und Dienstleistungen geschnürt, für das eine Geschäftsprozessmodellierung durchgeführt wird. Für die Produktanalyse können Sie beispielsweise die Matrix der Boston Consulting Group verwenden (Abbildung 2).

Figur 2.

Auf das Thema des Artikels bezogen ist die Gestaltung von Geschäftsprozessen am relevantesten für „Stars“ (auch potenzielle) und „Cash Cows“.

Es ist nicht immer notwendig, eine „Ist-Analyse“ von Geschäftsprozessen durchzuführen. Kompetente Business-Analysten (oder erfahrene Führungskräfte) sind in der Regel in der Lage, Geschäftsprozesse „richtig“ vorzuschlagen. Es gibt jedoch Situationen, in denen niemand sagen kann, "wie es soll" - zum Beispiel eine völlig neue Art von Geschäft oder ein Unternehmen mit einer Vielzahl komplexer Interaktionen zwischen Abteilungen, die die Effizienz ihrer Arbeit erhöhen müssen. Eine Optimierung der Arbeit ist nur durch eine gründliche Analyse der bestehenden Geschäftsprozesse möglich. Gleichzeitig ist es sehr wahrscheinlich, dass die Analyse zeigt, dass intuitiv aufgebaute Verbindungen und Interaktionen optimal sind und Effizienzgewinne an anderer Stelle gesucht werden sollten. Nichtsdestotrotz wird die Erstellung eines Betriebsdiagramms der Geschäftsprozesse für das Unternehmen von Vorteil sein, da es Möglichkeiten zur Formalisierung von Aktivitäten bietet und auch die Arbeitsgrundlage für den Fall von Änderungen im Geschäft bereitet.

Die fehlende Analyse des "wie es war" ist auf die Besonderheiten der Gestaltung eines Managementsystems für ein neu gegründetes Unternehmen zurückzuführen. Das Managementsystem ist zunächst darauf ausgerichtet, die strategischen Ziele des Unternehmens zu erreichen.

Teilnehmerteam

"Kader sind alles!" Dieser Slogan ist wie nirgendwo sonst im Prozess der Verbesserung des Managementsystems relevant. Um dieses Problem zu lösen, ist es unmöglich, einfach professionelle Darsteller einzustellen, die alles für Sie tun. Die engagierte Beteiligung von Schlüsselmitarbeitern des Unternehmens ist eine unabdingbare Voraussetzung für die Lösung dieses Problems. Andererseits ist die Einladung externer Fachkräfte zwar wünschenswert, aber nicht notwendig – wenn Ihre Mitarbeiter alle notwendigen Funktionen übernehmen. Versuchen wir, diese Funktionen zu beschreiben und ein formelles Team von Darstellern zu rekrutieren sowie auf die Bedeutung professioneller Fähigkeiten für alle hinzuweisen.

Stratege. Er ist auch der Projektleiter. Die Aufgabe dieser Person im Projekt besteht darin, die Erwartungen des Eigentümers in eine Strategie zu deren Erreichung zu übersetzen, die Aktionen der übrigen Teilnehmer zu koordinieren und Konflikte zu lösen, wenn eine vollständige Sicht der Situation erforderlich ist. Der Stratege muss, wenn er auf militärische Verbände angewendet wird, das gesamte Bild der Schlacht darstellen, dh es müssen Abwehraktionen durchgeführt werden. In einigen Sektoren - offensiv, in anderen - muss die Kavallerie zu einem bestimmten Zeitpunkt aus dem Hinterhalt springen, um einen Durchbruch zu gewährleisten, Panzer nutzen diese Durchbrüche, um nach hinten durchzubrechen und den Feind zu besiegen ... Es ist ihm egal, welche Formation die Panzer werden einziehen - dies ist eine lokale taktische Aufgabe. Es ist ihm egal, mit welchem ​​Transportmittel Munition transportiert wird - sie müssen nur in der richtigen Menge geliefert werden. Wenn sich die Nachschubabteilung und der Kommandant der Panzerbrigade nicht auf die Anzahl und den Zeitpunkt der Lieferung von Granaten einigen können, muss der Stratege, der die allgemeine Logik der Funktionsweise des Systems kennt, den Konflikt zwischen den Diensten unter Anleitung seiner Stellungnahme zur notwendigen Ausgewogenheit. Einer der realistischsten Kandidaten für diese Funktion ist der CEO (es kommt jedoch auch vor, dass der CEO ein „Hochzeitsgeneral“ ist oder zu beschäftigt ist und die Funktion eines Strategen einem Stellvertreter oder einem externen Berater anvertrauen kann). Je nach Erfahrung, Arbeitsaufwand, Verfügbarkeit von Spezialwissen können sowohl Stellvertreter als auch externe Berater (z. Die endgültige Entscheidungsfindung liegt jedoch immer noch bei dieser Person oder manchmal beim Eigentümer des Unternehmens.

Business-Analysten. Erfahrene Berater in Strategie- und Geschäftsprozessen mit Fähigkeiten in deren Gestaltung, Analyse und Optimierung. Es ist vorzuziehen, Fachleute einzuladen, die eine spezielle Ausbildung erhalten haben und Erfahrung mit realen und erfolgreiche Projekte... Unter Anwendung der bestehenden allgemeinen Empfehlungen und des eigenen gesunden Menschenverstands sind die Top-Manager des Unternehmens jedoch in der Lage, diese Funktionen zumindest auf durchschnittlichem Niveau zu erfüllen. Schließlich müssen der Finanzvorstand, der Chefingenieur, der Stellvertreter der Entwicklung und andere diensthabende Führungskräfte die strategischen und taktischen Aspekte ihrer Tätigkeit analysieren können. Was einen professionellen Business-Analysten von ihnen unterscheidet, ist lediglich die Erfahrung in der Arbeit in anderen Unternehmen, die Fähigkeit, über die üblichen Vorstellungen hinauszugehen und das Wissen um Empfehlungen, die offensichtlich positive Ergebnisse bringen. Als Beispiel für solche Empfehlungen kann man anführen: den Prozess möglichst parallelisieren, Automatisierung nutzen, die Anzahl der Geschäftsprozesse, die von verschiedenen Abteilungen durchgeführt werden, minimieren.

Low-Level-Designer von Geschäftsprozessen. Um zu verstehen, wer diese Personen sind, betrachten wir die Aufgabe aus der Sicht der vorliegenden Aufgabe. Zum Kleinunternehmen in der Regel werden 7-8 Geschäftsprozesse der obersten Ebene unterschieden (zB Produktion, Vertrieb, Versorgung, Personalreproduktion etc.). Jeder von ihnen ist in 7-8 kleinere Teilprozesse unterteilt - detaillierter (z. B. kann "Produktion von Produkten" die Herstellung von Teilen, Montage von Produkten, Qualitätskontrolle umfassen) - d fünfzig Geschäftsprozesse. In großen Unternehmen ist in der Regel eine weitere Aufteilung erforderlich - eine oder zwei weitere Ebenen. (Figur 3)

Figur 3. Ein Beispiel für die Aufteilung der Geschäftsprozesse eines mittelständischen Unternehmens. Für große fügen Sie einfach ein oder zwei Stockwerke tiefer hinzu ...

So übt beispielsweise ein einzelner Personalleiter in einem mittelständischen Unternehmen seine Funktion innerhalb eines einzigen Geschäftsprozesses aus, der einfach als „Recruiting“ bezeichnet wird. Da er fast alle Arbeiten alleine macht, ist es nicht nötig, für diese Arbeit ein Reglement zu schreiben. Eine andere Sache ist die Personalabteilung eines großen Unternehmens, wo es eine Aufteilung verschiedener Funktionen auf die Mitarbeiter gibt. Der Prozess des "Recruitings" besteht in diesem Fall bereits aus Dutzenden von weiteren einfache Aktionen von unterschiedlichen Personen ausgeführt werden - und deren Interaktion muss von den Geschäftsprozessen der unteren Ebene beschrieben werden. Die letzte Ebene zur Aufteilung von Geschäftsprozessen ist ein Geschäftsvorgang – ein Prozess, der vollständig von einer Personaleinheit ausgeführt und gesteuert wird. Und für sehr große Unternehmen sind Tausende von Geschäftsprozessen ganz real. Lassen Sie uns nun eine imaginäre Projektion des Bildes der Geschäftsprozesse auf das Diagramm der Unternehmensbereiche vornehmen. Natürlich passen einige Geschäftsprozesse vollständig in eine Abteilung. Es wird auch Prozesse geben, für die zwei oder mehr Abteilungen zuständig sind (in gewisser Weise). Und die unangenehmsten Situationen sind solche, in denen die Verantwortung für die Ausführung eines Geschäftsprozesses immer wieder von einer Abteilung auf eine andere übertragen wird (vorausschauend ist es empfehlenswert, solche Geschäftsprozesse nach Möglichkeit zu vermeiden). Abbildung 4 zeigt schematisch die Geschäftsprozesse eines fiktiven Produktherstellungsunternehmens. Ein Teil der Geschäftsprozesse, dargestellt mit schwarzen Pfeilen, findet innerhalb der Unternehmensbereiche statt. Der andere Teil - die blauen Pfeile - bewegt sich von einer Einheit zur anderen. Der dritte Teil schließlich ist ein Prozess, an dem mehrere Abteilungen beteiligt sind. Rote gestrichelte Linie.

Reis. 4. Zu den Geschäftsprozessen gehören. Schwarze Pfeile kennzeichnen den Ablauf interner Geschäftsprozesse von Abteilungen, farbige Pfeile - Prozesse einer höheren Ebene.

Wer ist am besten mit der Modellierung eines Low-Level-Geschäftsprozesses betraut, für den eine Abteilung vollständig (oder fast vollständig) verantwortlich ist? (Wer sollte mit der Bildung einer Panzerabteilung betraut werden, um einen Durchbruch durchzuführen?) Die Antwort liegt nahe - dies ist der Leiter der Einheit (oder ein externer Berater dieser Ebene, der mit dem Leiter der Einheit zusammenarbeitet). Aber es wäre zumindest leichtsinnig, das Zusammenspiel von Reitern, Panzersoldaten und Nachschub an der Spitze einer dieser Einheiten zu planen – die Gefahr, sich „die Decke über den Kopf zu ziehen“ ist zu groß. Daher sollte die Modellierung von Geschäftsprozessen auf den oberen Ebenen, Prozessen mit einer Vielzahl von Beziehungen zwischen Werkstätten und Abteilungen, direkt vom Strategen als am Erfolg des Gesamtunternehmens interessierter Mensch und nicht als separate Einheit durchgeführt werden. Die Mindestanforderungen für Designer sind die gleichen wie berufliche Verantwortung benannte Mitarbeiter. Die Einstellung von ausgelagerten Fachkräften kann Führungskräfte entlasten, während Erfahrung und fachliche Fähigkeiten die Arbeit beschleunigen können.

Darsteller. Sie sind auch Geschäftsprozessexperten auf niedriger Ebene und ... Versuchskaninchen. Es reicht nicht aus, ein theoretisch korrektes Interaktionsschema aufzustellen. Um zu gewinnen, müssen Sie es in die Tat umsetzen. Das heißt, es zu normalen Darstellern zu bringen und seine Ausführung zu erreichen. Die ideale Option ist, einen oder zwei der aktivsten und fähigsten Mitarbeiter aus der Anzahl der Mitarbeiter auszuwählen, die die gleiche Arbeit ausführen, und sie auf neue Weise mit der Arbeit zu betrauen – bis das System debuggt ist. Eine andere Möglichkeit ist ein schrittweiser Übergang von einigen der alten Prozesse zu neuen, die sie ersetzen. In der Realität ist dies jedoch nicht immer der Fall. Das Beziehungssystem (insbesondere wenn es nicht optimiert wurde) kann so komplex sein, dass eine große Anzahl von Teilnehmern in das Testen eingebunden werden muss. Eine Analogie lässt sich am Beispiel der Implementierung eines automatisierten Informationssystems ziehen. Es kommt selten vor, dass einzelne Abschnitte des alten Systems durch neue Lösungen ersetzt werden können. Häufig müssen Mitarbeiter für einige Zeit parallel im alten und im neuen System Aufzeichnungen führen. Für diese Teammitglieder ist ein Outsourcing nicht möglich. Externe Berater können die Implementierung jedoch erheblich beschleunigen, indem sie Fachleute zur Schulung und Beratung von Unternehmensmitarbeitern einsetzen und die Korrektheit der Prozesse überwachen.

Frage: Kann ein Team, das nur aus Mitarbeitern des Unternehmens besteht, ohne Einbeziehung externer Spezialisten, mit bestimmten Methoden und gesundem Menschenverstand ein neues Managementsystem aufbauen und implementieren - von der Strategischen Landkarte bis hin zu detaillierten Geschäftsprozessen, Vorschriften usw.?

Antwort: Es gibt keine klaren Methoden für die korrekte Konstruktion von Geschäftsprozessen "von und nach", aber es gibt Empfehlungen sowie Referenzmodelle. Auf deren Basis kann ein starker Manager mit eigener und fremder Erfahrung zumindest ein Betriebssystem aufbauen. Um jedoch die maximale Effizienz aus dem System herauszuholen, ist neben großer (und vorzugsweise breiter) Erfahrung eine ganze Menge Talent erforderlich. In diesem Fall hat das Unternehmen eine echte Chance, „unter die Top Ten“ zu kommen. Um der unangefochtene Marktführer in seinem Geschäft zu werden, braucht das Unternehmen die Hilfe eines genialen Teams unter der Leitung des entsprechenden Leiters.

Das eigentliche Design...

Wie bereits erwähnt, gibt es keine einheitliche Methodik für die Entwicklung von Geschäftsprozessen. In diesem Abschnitt werden wir versuchen, eine Reihe von Schlüsselpunkten zu berücksichtigen, auf die wir uns konzentrieren und die wir nicht beachten sollten.

Vollständigkeit und Harmonie der übergeordneten Geschäftsprozesse. Die Bedeutung dieses Kriteriums entspricht der Bedeutung des Unternehmens selbst. Der Kommandant muss die Schlacht zuerst in seinem eigenen Kopf gewinnen und sich vorstellen, wie sich die Ereignisse auf dem Schlachtfeld entwickeln sollen - sonst lohnt es sich nicht einmal, sich dem Feind zu nähern. Je nach Unternehmensgröße sind zwei oder drei Ebenen auf Integrität und Konsistenz zu prüfen.

Konzentration der Anstrengungen auf das Erreichen strategischer Ziele. Geschäftsprozesse, die keinen Einfluss auf Schlüsselindikatoren werden zuletzt oder gar nicht entwickelt. Lassen Sie uns die einfachste Berechnung durchführen: Für ein Unternehmen mit drei Ebenen von Geschäftsprozessen (dh ein nicht sehr großes einheitliches Unternehmen) haben wir 7-8 Prozesse der oberen Ebene, von denen jeder in 7-8 BPs der zweite Ebene, das gleiche Aufteilungsprinzip bleibt unten ... Dadurch haben wir bereits auf der dritten Ebene über 350 Geschäftsprozesse. Im Durchschnitt besteht jeder Geschäftsprozess aus einem Dutzend Operationen, was insgesamt viertausend Operationen für das Unternehmen ergibt. Und das nur für ein bisschen! Ich schlage vor, die geometrische Progression zur vierten und fünften Ebene selbst zu berechnen. Natürlich benötigen nur solche Monster wie Gazprom oder RAO UES die fünfte Detailstufe, aber auch für die vierte Stufe ist die Anzahl der Operationen nicht gering. Jeder Prozess, idealerweise jeder Betrieb muss mindestens einmal im Jahr oder bei sich ändernden äußeren Bedingungen optimiert, geregelt und überprüft werden. Angesichts der Anzahl der Operationen verstehen wir, dass das Ideal, wie üblich, unerreichbar ist und die Verfolgung nur zu einem ungerechtfertigten Überverbrauch von Ressourcen führt. Sie müssen eine traurige, aber richtige Entscheidung treffen - nachdem Sie eine strategische Landkarte erstellt haben, entwerfen Sie nur die Geschäftsprozesse, die den darin festgelegten Zielen entsprechen. Und wenn die Reinigung des inneren Territoriums keines der Ziele oder Unterziele der strategischen Karte beeinflusst, keinen Indikator des BSC beeinflusst, dann lassen Sie es von den Reinigungskräften selbst regulieren. Zumindest bis wir endlich Produktion, Vertrieb und Lieferung herausgefunden haben ...

Die Granularität muss unseren Bedürfnissen entsprechen. Einer der Gründe, warum übermäßige Details nicht zugelassen werden sollten, ist oben dargelegt - eine ungerechtfertigte Zunahme des Arbeitsvolumens. Ein anderer erinnert an das alte Gleichnis vom Tausendfüßler – wenn einfache natürliche Handlungen für den Mitarbeiter zu detailliert beschrieben werden, kann deren Umsetzung wirkungslos werden. Das Hauptkriterium in diesem Fall ist einfach: Wenn eine klare Aufgabenverteilung zwischen den Mitarbeitern erreicht und die Grundprinzipien für die Durchführung von Operationen festgelegt sind, ist eine weitere Detaillierung nicht erforderlich. Es genügt anzugeben, dass der Mitarbeiter beispielsweise nach Eingang einer Bewerbung die entsprechende Rechnung ausdrucken und die Ausführungszeit einstellen muss – ohne anzugeben, mit welchen Tastenkombinationen sich durch die Zellen bewegen, speichern und die Datei ausdrucken soll.

Vergessen Sie beim Entwerfen nicht, die Hauptparameter des Geschäftsprozesses festzulegen (Abbildung 5).

Abbildung 5. Die wichtigsten Parameter des Geschäftsprozesses

Dazu zählen beispielsweise Durchlaufzeiten und Kosten. Design ist in den meisten Fällen nur eine der Aufgaben beim Reengineering eines Steuerungssystems. Früher oder später besteht der Wunsch nach Optimierung - dann werden diese Zahlen nützlich sein. Wenn die Optimierung jedoch nicht in den Sofortplänen enthalten ist, können Sie sie verschieben ... wenn Sie nicht befürchten, dass es Stunden oder Tage dauern kann, bis Mitarbeiter eine Rechnung drucken.

Einschätzung der Problematik und Bedeutung des Prozesses. Es ermöglicht Ihnen auch zu verstehen, welche Prozesse sofort entworfen werden sollten und welche warten können. Zu den Hauptkriterien zählen hier: 1) Kritikalität für das Geschäft. Das heißt, wie sehr die falsche Ausführung des Prozesses dem Unternehmen schaden kann - Kosten erhöhen, zum Verlust eines Kunden führen, die Annahme einer wichtigen Entscheidung verzögern ... 2) Die Häufigkeit der Wiederholung des Prozesses (selten, oft .) , regelmäßig). 3) Die Anzahl der Verantwortungsübertragungen innerhalb eines Prozesses, z. B. von Abteilung zu Abteilung. Solche Prozesse sind potentiell gefährlich und bringen viele Probleme mit sich.

Leader in allen drei Kategorien sind klare Kandidaten für Design und Optimierung.

Abbildung 6. Veranschaulichung des Prozessansatzes

Zu beachten ist, dass diese beiden Ansätze selten in ausgeprägter Form vorkommen. So deckt die Personalabteilung eines Großunternehmens fast immer die Bedürfnisse aller Unternehmensbereiche ab, gleichzeitig ist die Produktion stark unterschiedlicher Produkte sehr oft in getrennten Unternehmensteilen organisiert. Somit sollte die Aufgabe, zu bestimmen, welcher Ansatz in einem bestimmten Unternehmen stattfindet (und auch welcher tatsächlich umgesetzt werden soll), als einer der allerersten im Zuge der Arbeit an einem Projekt gelöst werden. Denn je mehr ein Unternehmen zu einer funktionalen Struktur tendiert, desto unübersichtlicher sind die Geschäftsprozesse und desto verantwortungsvoller und schwieriger gestaltet sich die Aufgabe. Die Empfehlung, auf das Prozessmanagement umzusteigen, ist nicht immer angemessen - schließlich müssen in diesem Fall beispielsweise alle Ressourcen in Abteilungen unterteilt werden, was in Bezug auf einzelne Ressourcen (z. B. ein Energieumspannwerk) unmöglich ist. und kann sich als wirtschaftlich unrentabel erweisen. Ein weiteres Beispiel ist eine Rigging-Werkstatt mit zehn Personen, die eine Maschine mit einem Gewicht von 2-3 Tonnen bewegen können. Wenn diese Werkstatt in fünf Brigaden in verschiedenen Divisionen zerstreut ist, wird es unmöglich sein, eine solche Maschine zusammenzurücken. Sie werden in jedem Bereich ein Team von zehn Leuten halten müssen - und es ist keine Tatsache, dass sie ständig mit Arbeit belastet werden.

Berücksichtigen Sie den unvermeidlichen Widerstand der Mitarbeiter des Unternehmens gegen alles, was auf die eine oder andere Weise das bestehende Beziehungssystem zerstören wird. Daher wird der Leiter der Rigging-Abteilung mit einer Degradierung zum Vorarbeiter wahrscheinlich nicht zufrieden sein und wird nach allen möglichen Wegen suchen, um die Annahme einer solchen Entscheidung zu sabotieren. Mitarbeiter werden die Bedeutung ihrer Arbeit übertreiben – und versuchen, die Bedeutung der Arbeit anderer Abteilungen zu reduzieren. Abteilungsleiter werden gewinnbringende Geschäftsprozesse durchziehen und sich auf jede erdenkliche Weise die Verantwortung für den notwendigen Beitrag zu den Prozessen „anderer“ absprechen. Wobei natürlich eine sehr starke Abhängigkeit von der Innovationsstimulation für bestimmte Leistungsträger besteht (die an Veränderungen meist gar nicht interessiert sind, auch wenn sie für die Zukunft etwas sehr Gutes versprechen, denn eine Steigerung in der Effizienz bedeutet aus ihrer Sicht eine Möglichkeit, mehr für Ihren Arbeitgeber für das gleiche Geld zu tun).

Was wir am Ende erwarten

Das Endergebnis des Entwurfs sollte ein Unternehmen sein, das nach dem neuen Schema arbeitet. Eines der wichtigsten endgültigen Designprodukte ist die notwendige und ausreichende Menge an regulatorischer Dokumentation.

Regelungen zu Geschäftsprozessen (zumindest wesentliche), einheitliche Formen der externen und internen Dokumentation, Bestimmungen zu Abteilungen, Stellenbeschreibungen, Besetzungstabelle Unternehmen - dies ist die Mindestliste. Ebenso wichtig ist die Umsetzung des Systems, die Umsetzung der Vorschriften in die Praxis. Nur dann können wir sagen, dass die Mühen und Ressourcen für die Gestaltung nicht umsonst verschwendet wurden. Es ist gut, wenn Sie es schaffen, die Umsetzung in kleine Etappen und Abschnitte zu unterteilen (zum Beispiel erst der Einkauf, dann Lagerhäuser etc.) Neben der Tatsache, dass man so den Prozess der Einführung von Innovationen souverän steuern kann, wird jeder kleine Erfolg ein guter Anreiz für die weitere Arbeit. Es ist zwar nicht immer möglich, die Implementierung in separate, unabhängige Abschnitte zu unterteilen. Auch wenn das neue System die Aufteilung der Verantwortung zwischen den Abteilungen vollständig vermeidet, wenn die Struktur neuer Geschäftsprozesse streng linear und einfach ist, selbst dann die Notwendigkeit, Messungen "on the fly" durchzuführen (wer wird es erlauben, ein profitables Unternehmen zu stoppen?) des neuen Prozesses betrifft Dutzende von alten, die wiederum durch Dutzende von "neuen" ersetzt werden, von denen jeder ... (und weiter, inkrementell). Daher ist das Team während der Implementierung in den meisten Fällen gezwungen, einige Zeit nach dem alten System zu arbeiten und parallel neue Aktivitäten zu simulieren (die meisten Ihrer Mitarbeiter sind gebildete Menschen und wissen genau, dass sie es für lange Zeit tun müssen doppelte Arbeit, nur damit die Endbelastung im Vergleich zum Original zunehmen würde - daher der Widerstand gegen Innovationen). In den am meisten vernachlässigten Fällen erweist es sich als einfacher, ein neues Werk in der Nähe zu bauen, um ein Managementsystem zu implementieren (genau das muss man beispielsweise bei AvtoVAZ tun, wo die aus der Sowjetzeit geerbten Absurditäten mit diesen multipliziert werden während des Restrukturierungsprozesses erworben, ein Umfeld geschaffen, in dem sich fast jeder Mitarbeiter Innovation widersetzt. ). Und schließlich ist ein weiteres natürliches Designergebnis die Einführung eines automatisierten Enterprise-Management-Systems. Es ist seit langem bewiesen, dass Automatisierung die Arbeitseffizienz verbessert. Automatisierung macht sich besonders in Unternehmen bemerkbar, in denen ein klares und rationelles Managementsystem vorhanden ist und alle Geschäftsprozesse geregelt sind. Und im Gegenteil, die Verwaltung ohne Vorplanung zu automatisieren, bedeutet, die Implementierung von ACS zum Scheitern zu bringen (haben wir schon die Unmöglichkeit erwähnt, zufällig auftretende Beziehungen auf unbestimmte Weise zu automatisieren?). Das Vorhandensein eines strengen Systems von Geschäftsprozessen wird es ermöglichen, die Implementierung automatisierter Kontrollsysteme unter dem Gesichtspunkt der maximalen Effizienz anzugehen. Nun ist es durchaus realistisch, die kritischsten Arbeitsbereiche zuerst zu automatisieren, mit dem dadurch gewonnenen bzw.

Einschätzung des Ressourcenbedarfs

Wenn Sie zuvor an solchen Aktivitäten beteiligt waren, dann stellen Sie sich bereits vor, wie viel einfacher Ihr Girokonto die Gestaltung machen wird, wie viele Mitarbeiter Sie vorübergehend als vollwertige Kampfeinheiten verlieren werden (und wie viele Sie überhaupt verlieren werden). Die folgende Argumentation ist wahrscheinlicher für diejenigen, die planen, zum ersten Mal mit solchen Arbeiten zu beginnen – schließlich ist es gefährlich, das Ausmaß der zukünftigen Verluste sowohl zu über- als auch zu unterschätzen. Eine überschätzte Komplexitätsschätzung kann dazu führen, dass das Projekt ganz aufgegeben wird (zusammen mit der Hoffnung, Branchenführer zu werden) oder zu unnötig hohen Beträgen im Rahmen eines Vertrags mit dem Auftragnehmer. Eine unterschätzte Schätzung führt dazu, dass irgendwann die Ressourcen nicht mehr ausreichen und das Projekt aufgegeben wird – was wiederum Geldverluste bedeutet. Genauso wichtig ist das Timing – und das aus den gleichen Gründen. Die Praxis zeigt, dass mittelständische Unternehmen - von 500 bis 1000 Personen - in einem Jahr ein neues Managementsystem entwickeln und implementieren. Unternehmen mit 10.000 Mitarbeitern werden ca. 2-3 Jahre brauchen. Je nach Komplexität der Situation kann sich die Implementierungszeit jedoch um das Zwei- bis Dreifache verlängern.

Aus dem Personalbedarf kann für diesen gesamten Zeitraum von einem festen Team von 3-4 Personen (Strategen, Analysten) und der Notwendigkeit, gegebenenfalls Mitarbeiter des Unternehmens, - Abteilungsleiter und ordentliche Ausführende - einzubeziehen, ausgegangen werden. Die Chefs werden involviert sein, ungefähr ein bis zwei Monate Nettozeit während des gesamten Design- und Implementierungszyklus, normale Performer - weniger, von 2 Wochen bis zu einem Monat. Die Kosten für Ihre Spezialisten können angesichts dieser Zeit geschätzt werden. Externe Berater sind teuer. Die Dienstleistungen eines Spezialisten können zwischen 1,5 und 25 Tausend Rubel pro Arbeitsstunde kosten.

Ein wenig über die Erfolgsgarantien. Wir haben bereits gesagt, dass bei der eigenständigen Gestaltung eines Managementsystems ein erfahrener und vernünftiger Manager mit Unterstützung eines Teams seiner Stellvertreter gute Chancen hat, diese Arbeit ohne Einbeziehung externer Berater zu erledigen - obwohl ein solches Team natürlich dies tut beim ersten Mal kein optimales Ergebnis erzielen. Es gibt mehr Möglichkeiten für ein professionelles Team - und je bekannter (und teurer) Beratungsunternehmen Sie einladen - desto näher kommen Sie dem idealen Managementsystem für Ihre Tätigkeitsart. Ein bekanntes Unternehmen schätzt in der Regel seinen Ruf, seine Spezialisten können im Rahmen einer Vorprojektbefragung über die Wirksamkeit der anstehenden Arbeiten schließen - oder sie verweigern, wenn aus irgendeinem Grund der Erfolg das Design wird nicht garantiert. In letzter Zeit ist ein anderer Ansatz aufgetaucht - zum Zeitpunkt der Implementierung wird der Lead Consultant vom Kundenunternehmen als Top-Manager eingestellt - als Direktor oder Stellvertreter. Dafür muss natürlich die Reputation eines Beratungsunternehmens sehr hoch sein, aber Sie können sich auf das Ergebnis sicher sein Hohe Qualität, mit einer spürbaren Einsparung von Nervenzellen. Ein wenig bekanntes Unternehmen kann billiger sein – aber das Ergebnis ist alles andere als garantiert.

Frage: Ist es möglich, die Kosten für den Entwurf eines Steuerungssystems zu reduzieren?

Antwort: Es ist möglich und notwendig. Der Ressourcenbedarf lässt sich durch den Einsatz spezialisierter Softwareprodukte reduzieren.

● Der erste Grund, warum die Konstruktionsautomatisierung wirklich nützlich ist, ist die Möglichkeit, jeden Schritt des Weges zu speichern und zu bearbeiten. Im Ist-Zustand erstellte und gespeicherte Geschäftsprozesse erleichtern die Modellierung von Ist-Prozessen erheblich – das Bearbeiten ist einfacher als das Neuanlegen.

● Der zweite Grund liegt im Verständnis der Grundlagen der Effizienz begründet. Häufig repetitive Prozesse sind entscheidend für den Gesamtverlauf des Falles – schließlich ist ihr Beitrag zu den gesamten Arbeitskosten trotz ihrer Einfachheit und Routine sehr hoch. Bei der Gestaltung von Geschäftsprozessen gibt es viele Schablonen, sich wiederholende Aktionen, die, wenn handgefertigt den Löwenanteil der gesamten Entwicklungszeit in Anspruch nehmen. Natürlich erleichtert die Verwendung der Methoden STRG-C - STRG-V die Arbeit in WORD oder Excel bei der Eingabe erheblich, aber eine spezielle Software bietet eine noch komfortablere Gestaltungsumgebung.

● Der dritte Grund ist die Vernetzung aller Objekte – von Abteilungen und Mitarbeitern bis hin zu Prozessen unterschiedlicher Ebenen und strategischen Zielen. In einem gut konstruierten System sollte alles einem einzigen strategischen Zielsystem unterliegen. Spezialisierte Software sorgt für eine solche Vernetzung, hilft lästige Fehleinschätzungen durch Unachtsamkeit bei der Eingabe von Informationen zu vermeiden.

● Der vierte Grund ist die Möglichkeit der Optimierung. Auch wenn es heute kein Programm gibt, das selbstständig die optimale Version eines Geschäftsprozesses entwerfen kann (sonst würde der Bedarf an Managern und Business-Analysten von selbst verschwinden, ein Computer ist billiger) – sondern Hunderte von Zyklen von jedem von Tausenden von Geschäftsprozessen simulieren in Dutzenden Variationen ihrer Interaktion ... Probieren Sie es mit Excel aus! Und in diesem Fall können Sie nicht auf die statistische Verarbeitung verzichten - schließlich funktioniert das System in der realen Welt, wo alles passiert.

● Der fünfte (und für viele der wichtigste) Grund ist die Automatisierung der Ergebnisausgabe. Auch das beste Managementsystem bleibt nur ein Projekt, bis aus Geschäftsprozessen Regelwerke und Stellenbeschreibungen werden. Ein System, das in der Lage ist, all diese Hunderte und Tausende von regulatorischen Dokumenten automatisch zu generieren und sie sogar jedem Mitarbeiter zur Verfügung zu stellen, spart dem Manager sehr viel seiner sehr teuren Zeit. Natürlich vergisst das automatisierte System bei der Korrektur von Geschäftsprozessen (und es wird dringend empfohlen, diese mindestens jährlich auf ihre Vitalität zu überprüfen) nicht, Änderungen an allen von den Änderungen betroffenen Dokumenten vorzunehmen - und bringt die neuen Spielregeln wieder mit an die Mitarbeiter. Wir dürfen nicht vergessen, dass automatisch generierte Vorschriften konsistent und konsistent sind (wenn natürlich die Geschäftsprozesse richtig gestaltet sind) und Mitarbeiter die „Löcher“ in Ihrer internen Gesetzgebung nicht mehr nutzen können.

● Sechster Grund. Eher wichtig für unerfahrene Designer. Die Anleitung für spezialisierte Software ist an sich schon eine Aussage über die Grundlagen der Modellierung von Geschäftsprozessen. Wenn Sie nach dem in der Software beschriebenen Muster arbeiten, macht der Anfänger keine nervigen Fehler, das System lässt keine wichtigen Aktionen oder Schritte aus, wodurch die Erfolgschancen des Designs erheblich steigen.

• Ein ganzheitliches Bild vom Leben der Organisation gewinnen, unterschiedliche Sichtweisen auf ein sich ständig entwickelndes und sich veränderndes Geschäft vereinbaren.
• Gewährleistung des gegenseitigen Verständnisses auf allen Ebenen der Organisation und Überbrückung der Kluft zwischen den leitenden und ausführenden Parteien.
• Sicherstellung der Senkung der Produktionskosten und Erhöhung des Qualitäts- und Serviceniveaus.

Im Prozess der Geschäftsmodellierung findet ein Übergang vom Konzept des „Was“ zu dem Konzept des „Wie“ statt. Das Ergebnis der Simulation sollte ein Dokument sein, das dem Entwicklungsteam ein klares Verständnis der Projektgrenzen sowie der Soft- und Hardware des Kunden vermittelt. Die erhaltenen Daten spiegeln sich in der Projektspezifikation wider, die die folgenden Abschnitte umfassen kann:

• eine Beschreibung der Hauptentitäten der Anwendungsdaten;
• eine formale Beschreibung der Anwendungsspezifikation;
• Geschäftslogik und Geschäftsregeln;
• funktionale Anforderungen;
• Nicht-funktionale Anforderungen;
• Bewerbungsformular / Seitenvorlagen;
• eine Abstimmung oder ein Abkürzungsverzeichnis;
• Hilfsdiagramme.

Geschäftsmodellierungstools und ihre Entwicklung

Zur Erstellung von Geschäftsmodellen werden Informationssystem-Designtools und entsprechende Beschreibungssprachen verwendet (die bekannteste davon ist UML – Unified Modeling Language). Mit Hilfe solcher Sprachen werden grafische Modelle und Diagramme erstellt, die die Struktur der Geschäftsprozesse der Organisation, die Organisation der Interaktion zwischen Menschen und die notwendigen Änderungen zur Verbesserung der Leistung der gesamten Organisation zeigen. Geschäftsmodelle werden ständig weiterentwickelt. Anfänglich war es mit Hilfe solcher Tools möglich, nur die Geschäftsfunktionen (Arbeit) des Unternehmens und die Bewegung von Daten bei ihrer Ausführung zu beschreiben. Gleichzeitig war es schwer zu erkennen, ob dieselbe Business Function oder eine andere Business Function gemeint war, wenn dieselbe Business Function bei der Ausführung unterschiedlicher Arbeiten verwendet wurde. Die Unfähigkeit, die Hierarchie von Geschäftsprozessen (zum Beispiel „Wertschöpfungskette“, „Geschäftsprozess“, „Teilprozess“, „Arbeit“, „Funktion“) explizit zu definieren, führte zu Problemen bei der Verwendung solcher Beschreibungen. Die Beschreibungen selbst waren nur eine Sammlung von Bildern. Später tauchten Tools auf, mit denen Sie die Organisation nicht nur von der Seite der Geschäftsfunktionen, sondern auch von anderen Seiten beschreiben können. So wurde es möglich, separate Diagramme zu erstellen, die organisatorische Struktur Unternehmen, Datenflüsse in einer Organisation, die Abfolge der Durchführung von Geschäftsfunktionen, die einen einzelnen Geschäftsprozess bilden, mit der Möglichkeit, logische Symbole zu verwenden, usw. Aufgrund der ständig steigenden Anforderungen an Geschäftsmodelle werden immer mehr Diagramme scheinen verschiedene Aspekte von Aktivitätenorganisationen zu beschreiben, die die Erstellung des Modells immer schwieriger machten. In diesem Zusammenhang ist die nächste wichtige Etappe in der Entwicklung von Geschäftsmodellierungswerkzeugen mit der Idee verbunden, ein einziges Repository (Speicher) von Objekten zu verwenden und die Idee einer möglichen Wiederverwendung von Objekten in verschiedenen Diagrammen. Welches Werkzeug auch immer gewählt wird, es ist erforderlich, um das Zusammenspiel der lokalen Informationssysteme untereinander sicherzustellen. Der modernste und zugleich allgemein anerkannte Standard zur Organisation des Geschäftsprozessmanagements ist heute BPEL (Business Process Execution Language). Auf Basis dieses Produkts können Sie eine einzige Integrationsplattform für alle verwendeten Anwendungen erstellen. Nach der Modellierung der Prozesse verwendet eines der Modellierungswerkzeuge spezielle Übersetzer, um das Modell zu BPEL zu bringen.

Beispiele für Geschäftsmodellierung und deren Ergebnisse

• Kosten senken. Das Geschäftsmodell wird Aufschluss darüber geben, wo unnötige Kosten vermieden und der Ressourceneinsatz optimiert werden können. Basierend auf dem Geschäftsmodell wird eine Funktions- und Kostenanalyse durchgeführt, um die Kosten eines Produkts oder einer Dienstleistung zu berechnen, und ein Budgetmanagementsystem aufgebaut, mit dem Sie die Kosten eines Unternehmens kontrollieren können.
• Erhöhte Effizienz. Die Fähigkeit, die Kosten für Anpassung und Personalschulung zu reduzieren. Die auf dem vorbereiteten Geschäftsmodell basierende regulatorische Dokumentation entspricht dem aktuellen Stand der Dinge der Organisation, verteilt Verantwortlichkeiten, baut ein hierarchisches System der Karriereentwicklung auf.
• Erweiterung des Einflussbereichs, Erweiterung des Netzwerks, Organisation von Niederlassungen. Das Vorhandensein eines Geschäftsmodells reduziert die Kosten und ermöglicht es, die Struktur der Anordnung neuer Unternehmenszweige zu beschreiben.
• Angemessenheit der Investition. Mit Hilfe der Geschäftsmodellierung ist es möglich, die Höhe der Kapitalanlage mit ausreichender Genauigkeit zu bestimmen, Risiken und finanzielle Verluste in der Anlaufphase eines neuen Projekts zu reduzieren.
• Implementierung des EDMS. Das Geschäftsmodell des Unternehmens standardisiert die Zusammenstellung der Dokumente des Unternehmens und legt die Wege für den Dokumentenverkehr fest.
• Automatisierung und Implementierung von ERP-, SCM-, CRM- oder anderen Softwaresystemen. Basierend auf dem Geschäftsmodell ist es möglich, höhere Qualitätsanforderungen an das System zu formulieren und eine hinsichtlich Kosten und Funktionalität optimale Lösung auszuwählen.
• Zertifizierung des Qualitätsmanagementsystems. Die Entwicklung eines Geschäftsmodells eines Unternehmens kann den Zeit- und Kostenaufwand für die Entwicklung, Implementierung und Zertifizierung eines Qualitätsmanagementsystems deutlich reduzieren und erhält ein Set erforderliche Dokumente für eine erfolgreiche Zertifizierung die Kosten für die Aufrechterhaltung eines Qualitätsmanagementsystems reduzieren.

Merkmale der Geschäftsmodellierung

Die Erstellung, Umsetzung und Betreuung eines Geschäftsmodells ist ein teures Investitionsprojekt. Und wie bei jedem Projekt sollte der Erstellung eines Geschäftsmodells eine Analyse der Machbarkeit und Realisierbarkeit seiner Umsetzung vorangehen. Große Projekte erfordern leistungsstarke Geschäftsmodellierungswerkzeuge mit ausgereifter Funktionalität: mit der Möglichkeit, Informationen in einem einzigen Repository zu speichern, Teamarbeit an einem Modellierungsprojekt und Überprüfung des erstellten Modells auf Integrität, halbautomatische Generierung von Diagrammen, Integration mit anderer Software, Analyse und Dokumentation des Modells - während es bei kleinen Projekten aus Kostengründen sinnvoller wäre, weniger leistungsfähige Tools einzusetzen. Um die Aktivität, die Entwicklung der bestehenden Struktur, zu analysieren, sollte zunächst ein adäquates Geschäftsmodell aufgebaut werden. Das heißt, zunächst die Theorie und erst danach - ihre Umsetzung.

Lösungen

Heutzutage gibt es eine Vielzahl von Softwareprodukten, die darauf ausgelegt sind, die Architektur einer Organisation zu beschreiben. Nach den Berichten des Analyseunternehmens Gartner sind die folgenden Unternehmen den Marktführern dieses Segments zuzuordnen.