Wertschöpfungskettenanalyse als Kostensenkungsinstrument. Strategische Kostenkettenanalyse. Hauptaktivitäten

2.1 Kostenkonzept

Jedes Unternehmen, ein Unternehmen, bestimmt, bevor es mit der Herstellung von Produkten beginnt, wie viel Gewinn und welches Einkommen es erzielen kann. Der Gewinn eines Unternehmens, einer Firma, hängt von zwei Indikatoren ab:

Produktpreise und Produktionskosten. Der Preis von Produkten auf dem Markt ergibt sich aus dem Zusammenspiel von Angebot und Nachfrage. Unter dem Einfluss der Gesetze der Marktpreisbildung unter Bedingungen des freien Wettbewerbs kann der Preis von Produkten auf Wunsch des Herstellers oder des Käufers nicht höher oder niedriger sein, er wird automatisch ausgeglichen. Eine andere Sache sind die Kosten der Produktionsfaktoren, die für Produktions- und Vertriebsaktivitäten verwendet werden, die als "Produktionskosten" bezeichnet werden. Sie können sich je nach Arbeitsaufwand erhöhen oder verringern oder Materielle Ressourcen, der Stand der Technik, die Organisation der Produktion und andere Faktoren. Folglich verfügt der Hersteller über eine Vielzahl an kostensparenden Hebeln, die mit geschickter Führung in die Tat umgesetzt werden können. Was versteht man unter Produktionskosten, Gewinn und Bruttoeinkommen?

V Gesamtansicht Produktions- und Vertriebskosten (Kosten für Produkte, Arbeiten, Dienstleistungen) stellen die Kostenschätzung der im Produktionsprozess verwendeten Produkte (Arbeiten, Dienstleistungen) dar natürliche Ressourcen, Rohstoffe, Materialien, Brennstoffe, Energie, Sachanlagen, Arbeitsressourcen sowie sonstige Kosten für ihre Herstellung und ihren Verkauf.

Zu den Kosten für die Herstellung und den Verkauf von Produkten zählen:

Kosten im Zusammenhang mit der direkten Herstellung von Produkten aufgrund von Technologie und Produktionsorganisation;

Verwendung natürlicher Rohstoffe;

Vorbereitung und Beherrschung der Produktion;

Verbesserung der Technologie und Organisation der Produktion sowie Verbesserung der Produktqualität, Erhöhung der Zuverlässigkeit, Haltbarkeit und anderer Betriebseigenschaften (Nicht-Kapitalkosten);

Erfindung und Rationalisierung, Durchführung experimenteller Arbeiten, Herstellung und Prüfung von Modellen und Mustern, Zahlung von Lizenzgebühren usw .;

Service Herstellungsprozess: Versorgung der Produktion mit Rohstoffen, Materialien, Brennstoffen, Energie, Werkzeugen und anderen Arbeitsmitteln und Arbeitsgegenständen, Erhaltung der Betriebsgrundlagen der Produktion, Einhaltung der Hygiene- und Hygieneanforderungen;

Gewährleistung normaler Arbeitsbedingungen und Sicherheitsmaßnahmen;

Produktionsmanagement: die Aufrechterhaltung der Mitarbeiter des Managementapparates des Unternehmens, der Firma und ihrer Struktureinheiten, Geschäftsreisen, Wartung und Instandhaltung technischer Kontrollen, Vergütung für Beratungs-, Informations- und Prüfungsleistungen, Bewirtungskosten im Zusammenhang mit kommerzielle Aktivitäten Unternehmen, Firmen usw .;

Ausbildung und Umschulung von Personal;

Abzug für staatliche und nichtstaatliche Sozialversicherung und Altersvorsorge an den staatlichen Beschäftigungsfonds;

Abzug für die obligatorische Krankenversicherung usw.

Die konkrete Zusammensetzung der auf die Herstellungskosten entfallenden Kosten ist in fast allen Ländern gesetzlich geregelt. Dies ist auf die Besonderheiten des Steuersystems und die Notwendigkeit zurückzuführen, zwischen den Kosten des Unternehmens nach den Quellen ihrer Erstattung zu unterscheiden (in den Produktionskosten enthalten und daher zu Lasten der Preise dafür erstattet und aus dem verbleibender Gewinn nach Steuern und sonstigen Pflichtzahlungen).

In Russland gibt es ein Dekret über die Zusammensetzung der Kosten für die Herstellung und den Verkauf von Produkten (Bauarbeiten, Dienstleistungen), die in ihren Kosten enthalten sind, und über das Verfahren zur Bildung finanzielle Ergebnisse bei der Gewinnbesteuerung berücksichtigt.

Es gibt zwei Ansätze zur Kostenschätzung: buchhalterisch und wirtschaftlich. Sowohl Buchhalter als auch Ökonomen sind sich einig, dass die Kosten eines Unternehmens in einem bestimmten Zeitraum dem Wert der Ressourcen entsprechen, die zur Herstellung der in diesem Zeitraum verkauften Waren und Dienstleistungen verwendet wurden. Im Jahresabschluss des Unternehmens werden die tatsächlichen ("expliziten") Kosten erfasst, die die Barkosten für die Bezahlung der eingesetzten Produktionsmittel (Rohstoffe, Materialien, Abschreibungen, Arbeitskosten usw.) darstellen. Ökonomen berücksichtigen jedoch nicht nur explizite, sondern auch „implizite“ Kosten. Lassen Sie uns dies an folgendem Beispiel erklären.

Angenommen, das Unternehmen investiert in die Produktion von Produkten das geliehene Kapital, das es von der Bank genommen hat; dann würden die Kosten Mittel für die Rückzahlung der Bankzinsen beinhalten. Folglich ist es erforderlich, implizite Kosten in Höhe von Bankzinsen von den Erträgen des Unternehmens auszuschließen, sofern das eingeworbene Kapital angelegt wird.

Aber auch das Konzept der "impliziten Kosten" vermittelt kein vollständiges Bild der wahren Produktionskosten. Das liegt an den vielen Möglichkeiten nutzung der ressourcen treffen wir eine eindeutige entscheidung, deren einzigartigkeit durch die begrenzten ressourcen erzwungen wird.

Wenn Sie sich zum Beispiel vom Fernsehen mitreißen lassen, verpassen Sie die Gelegenheit, ein Buch zu lesen, nachdem Sie das Institut betreten haben, verlieren wir die Möglichkeit, ein Gehalt zu erhalten, wenn wir diesen oder jenen Job ausüben.

Daher betrachten Ökonomen diese oder jene Produktionsentscheidung und die Bewertung der tatsächlichen Kosten als Kosten verpasster (verpasster) Chancen.

Unter den "Kosten entgangener Chancen" versteht man die Kosten und den Einkommensverlust, die bei der Wahl einer der Optionen für Produktions- oder Vertriebsaktivitäten entstehen, was bedeutet, dass andere mögliche Optionen abgelehnt werden.

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Ushanov I. G.
Samara State University of Ways of Communication, Samara
Der wesentliche Unterschied zwischen klassischem Management Accounting und Strategischem Accounting besteht bekanntlich darin, dass ersteres auf die Betrachtung der im Unternehmen ablaufenden Hauptprozesse (wie Einkauf, Produktionszyklen, Kundenbeziehungen) nur in den Teil, der direkt innerhalb der Organisation durchgeführt wird. Mit anderen Worten, das traditionelle Management Accounting umfasst eine Reihe von Prozessen vom Zeitpunkt der Zahlung an Lieferanten für die gelieferten Rohstoffe bis zum Erhalt der Zahlung für die gelieferten Produkte von den Kunden. Aus der Sicht des Kostenansatzes gibt es innerhalb dieser Reihe von Prozessen mehrere Stufen der Wertschöpfung, die durch die interne Umgebung des Unternehmens begrenzt sind. Die Wertschöpfung ist in diesem Fall als Differenz zwischen den Gesamterlösen aus dem Verkauf der hergestellten Produkte und den Kosten der Zwischenprodukte zu verstehen, die auf den verschiedenen Stufen des Durchlaufs anfallen Geschäftsprozess Unternehmen. Der Mehrwert beinhaltet alle internen Kosten der Organisation, inkl. an die Mitarbeiter gezahlte Kosten für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe Löhne, Abschreibung, Miete und Gewinn. Das Hauptziel der Organisation ist es, die Differenz zwischen den Kosten der für die Produktion aufgewendeten Ressourcen und dem Verkauf der hergestellten Produkte auf ein Maximum zu bringen, d.h. Mehrwert zu maximieren.
Aus Sicht des Strategischen Controllings als informationsunterstützendes System strategischer Entscheidungsfindung weist das Wertschöpfungskonzept jedoch eine Reihe von Nachteilen auf, die seine Anwendungsmöglichkeiten in der Wirtschaft einschränken strategischen Ziele... Diese Nachteile lassen sich wie folgt vereinfachen: Der Anwendungsbereich dieses Konzepts beginnt zu spät und endet zu früh. Die Durchführung einer Kostenanalyse nur ab dem Zeitpunkt des Rohstoffeinkaufs ermöglicht es dem Unternehmen nicht, von den Verbindungen zwischen seinen Lieferanten und den verschiedenen Lieferoptionen zwischen ihnen zu profitieren, und die Fertigstellung der Kostenanalyse zum Zeitpunkt des Verkaufs des Produkts nicht ermöglichen die Berücksichtigung der Verbindungen zu wichtigen Kundengruppen. Aus strategischer Sicht kann die Bilanzierung und Analyse solcher Chancen jedoch für das Unternehmen äußerst nützlich sein. Praktisches Werkzeug im Rahmen des Strategischen Management Accounting, das einer Organisation die Durchführung einer solchen Analyse ermöglicht, ist die von Michael Porter als Ergänzung zum Konzept der Wertschöpfung vorgeschlagene Idee des Aufbaus von Wertschöpfungsketten (Wertschöpfungsketten oder Wertschöpfungsketten).
Die Wertschöpfungskette ist eine der Methoden der strategischen Analyse, die im Wertansatz verwendet wird. Die Modellierung und Analyse verschiedener Wertschöpfungsketten ermöglicht es uns, Möglichkeiten zur Optimierung von End-to-End-Geschäftsprozessen zu identifizieren und dadurch die Entwicklung von Anlageentscheidungen zu deren Veränderung zu stimulieren sowie den Return on Investment von wichtigen Kundengruppen zu bestimmen und hervorzuheben attraktive Kundengruppen oder Marktsegmente. Die Grundidee des Wertschöpfungskettenkonzepts besteht darin, dass die Grundlage für die Effektivität der gesamten Organisation in einem Wettbewerbsumfeld darin besteht, wie effektiv die Organisation ihrerseits die erforderlichen Maßnahmen zur Entwicklung, Produktion, Vermarktung, Lieferung, und unterstützen auch seine Produkte oder Dienstleistungen. Um ihre strategischen Fähigkeiten zu bewerten und strategische Initiativen umzusetzen, muss eine Organisation ihre gesamte Wertschöpfungskette sorgfältig analysieren, was bedeutet, dass jede einzelne Aktivität im Kontext ihres Mehrwerts für den Verbraucher und der erforderlichen Kosten betrachtet werden muss diesen Konsumwert zu schaffen.
Die Wertschöpfungskette eines einzelnen Unternehmens besteht also aus einer Reihe von Typen Wirtschaftstätigkeit durch das Unternehmen in verschiedenen Tätigkeitsbereichen durchgeführt. Die traditionelle Zusammensetzung der Wertschöpfungskette lässt sich in diesem Zusammenhang wie folgt darstellen (Abb. 1). 1 J 1 Rohstoffe F&E Produktion Marketing Distribution Service 1 1 P 1
Reis. 1. Die Wertschöpfungskette eines einzelnen Unternehmens
Aus dieser Perspektive erscheint es interessant, auch den Ansatz zum Aufbau einer Wertschöpfungskette für interne Geschäftsprozesse einer Organisation zu betrachten, der von R. Kaplan und D.
Norton im Rahmen des Aufbaus einer Balanced Scorecard. Kaplan und Norton weisen darauf hin, dass jedes Unternehmen über einzigartige Prozesse verfügt, um Mehrwert für seine Kunden zu schaffen, um das Ziel zu erreichen Finanzkennzahlen, aber dennoch lässt sich ein verallgemeinertes Modell zur Schaffung einer Wertschöpfungskette abgrenzen, das von Organisationen unterschiedlichen Profils als Grundlage verwendet werden kann.
Die Kette der internen Geschäftsprozesse beginnt mit innovativen Prozessen - das Erkennen aktueller und zukünftiger Kundenbedürfnisse und deren Erfüllung, setzt sich in den operativen Prozessen fort - der Produktion und Lieferung von Waren und Dienstleistungen an bestehende Kunden und endet mit dem After-Sales-Service, d.h. , die einen After-Sales-Service anbietet, der auch den Wert der vom Anbieter erhaltenen Waren und Dienstleistungen erhöht. dieses Modell ist in Abb. 2.
Betrachten wir jede der drei Hauptkomponenten dieses Modells. Innovationsprozess Die Wertschöpfungskette der internen Geschäftsprozesse umfasst in erster Linie die Prozesse einer Organisation, die die aufkommenden oder latenten Bedürfnisse ihrer Kunden untersucht, um geeignete Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, die diese Bedürfnisse erfüllen können. Operationeller Prozess - Der zweite Hauptprozess im gesamten internen Wertschöpfungskettenmodell ist die Produktion und Lieferung von Waren und Dienstleistungen an den Kunden. Die Verbesserung der Qualität dieses speziellen Prozesses gilt traditionell als eine der wichtigsten Reserven, um die Gesamteffizienz des Unternehmens zu steigern und seine Kosten zu senken, jedoch setzen Kaplan und Norton es im Rahmen der Balanced Scorecard auf Augenhöhe mit die anderen beiden Hauptprozesse identifizieren sie im Hinblick auf das Ausmaß des Einflusses auf die Erreichung der strategischen Ziele der Organisation. Die dritte Komponente der internen Wertschöpfungskette in diesem Modell betrachtet den After-Sales-Service, der darauf abzielt, den Wert des Angebots von Waren oder Dienstleistungen eines bestimmten Unternehmens in den Augen der Zielkäufer zu steigern.
Anzumerken ist, dass der Aufbau der Wertschöpfungskette einer eigenen Organisation, sowohl im Hinblick auf die Hauptaktivitäten als auch auf die internen Geschäftsprozesse, noch immer nicht das Hauptproblem löst, das sich bei der strategischen Verwendung des Wertschöpfungsbegriffs ergibt - Rechnungslegung, einschließlich externer „Links“ in der Wertschöpfungskette, die außerhalb des Unternehmensbereichs liegen. Die Schlüsselrolle des Wertschöpfungsgedankens als Instrument des strategischen Management Accounting liegt gerade darin, dass er im Gegensatz zum Wertschöpfungskonzept die außerhalb der Organisation ablaufenden Prozesse in den Mittelpunkt stellt und jede einzelne Organisation im Kontext der gesamten Wertschöpfungskette. Daher sollte die Wertschöpfungskette im strategischen Aspekt eine einzige Abfolge von Transformationen sein, beginnend mit den Rohstoffen bis zum Verkauf des Produkts an den Endverbraucher, und jede spezifische Organisation sollte berücksichtigt werden, wie in Abb. 3 als Teil einer gemeinsamen Schaltung.
Die Wertschöpfungskette in Abb. 3, berücksichtigt die gesamte Wertschöpfung der Branche sowie das wettbewerbsfähige Unternehmen der Branche. Darüber hinaus ist, wie bereits erwähnt, zwischen dem Wertschöpfungsbeitrag bestimmter Arten von Kern- und unterstützenden Aktivitäten innerhalb der Organisation zu unterscheiden. Lassen Sie uns kurz jede der vorgestellten Hauptaktivitäten beschreiben.
Wertschöpfungskette des Vertriebskanals Wertschöpfungskette des Kunden Wertschöpfungskette des Lieferanten
kov Ich unterstütze Hauptaktivität Aktivität Infrastruktur des Unternehmens
Human Resource Management Technologieentwicklung Logistik Versorgung Anlieferungen Fertigung Auslieferungen
Marketing und Vertrieb _ Abb. 3. Einheitliche Wertschöpfungskette der Branche nach M. Porter
Eingehende Lieferungen können Aktivitäten wie das Empfangen, Lagern und Verteilen eingehender Ressourcen für hergestellte Produkte oder erbrachte Dienstleistungen umfassen. Die Produktion beinhaltet die Implementierung grundlegender technologischer Operationen innerhalb des Produktionszyklus. Auslieferungen beinhalten die Verteilung eines Produkts nach Kundengruppen und umfassen Prozesse wie Lagerung, Verpackung, Be- und Entladung usw. Marketing und Verkauf sind Aktivitäten, die mit der Bekanntmachung von Verbrauchern mit einem Produkt oder einer Dienstleistung, der Erweiterung von Absatzmärkten, der Optimierung von Vertriebskanälen usw ., d.h. sie spiegeln alle Aspekte der Marketingaktivitäten der Organisation wider. Service soll den Wert eines Produkts oder einer Dienstleistung für einen Verbraucher durch Produktvorbereitung, Reparatur, Kundendienst usw. erhalten oder steigern. ...
Die von M. Porter identifizierten unterstützenden Aktivitäten sind wiederum auf die eine oder andere Weise mit jeder der Hauptaktivitäten der Organisation verbunden.
Im Detail lässt sich jede der neun Aktivitäten der Organisation noch tiefer spezifizieren, beispielsweise lassen sich Marketing und Vertrieb nach ihren jeweiligen Funktionen unterteilen: Marktforschung, Produktwerbung, Marketingentwicklung neues Produkt usw. Die Hauptaufgabe der Analyse von Aktivitäten innerhalb der Wertschöpfungskette besteht, wie bereits erwähnt, darin, die Kosten und Outputparameter jeder der aufgeführten Aktivitäten zu überprüfen und Wege zu deren Verbesserung zu finden. Durch den Abgleich dieser Daten mit den Daten von Wettbewerbern werden Möglichkeiten zur Erzielung eines Wettbewerbsvorteils identifiziert. Od-
Es sollte jedoch nicht vergessen werden, dass die Wertschöpfungskette eines jeden Unternehmens in mehr einschließt breites System, die auch die Wertschöpfungsketten von Lieferanten und Verbrauchern umfasst. Ein Unternehmen kann seine Rentabilität steigern, indem es nicht nur seine Wertschöpfungskette analysiert und Schritte zu deren Optimierung ergreift, sondern auch die Mechanismen bewertet, mit denen die Wertschöpfungsaktivitäten des Unternehmens auf die Wertschöpfungsketten seiner Lieferanten und Verbraucher ausgerichtet sind.
Um eine Wertschöpfungskette vom Rohstoff bis zum Endverbraucher aufzubauen, ist es notwendig, strategisch wichtige Wirtschaftszweige zu identifizieren und das Kostenverhalten entsprechend den akzeptierten Differenzierungsquellen zu analysieren. Experten zufolge gibt es derzeit jedoch praktisch keine Organisationen, die eine solche Analyse mit hoher Effizienz ausschließlich im eigenen internen Rahmen durchführen können, da Organisationen, die die gesamte Wertschöpfungskette, mit der sie arbeiten, vollständig abdecken, äußerst selten sind. In den allermeisten Fällen agieren unterschiedliche Unternehmen in der Praxis auf unterschiedlichen Stufen der Wertschöpfungskette und decken nur wenige "Glieder" einer einzigen Kette ab, so dass aus methodischer Sicht der Prozess der Wertanalyse Chains beginnt mit einer internen Analyse des Unternehmens und geht dann in eine externe Wettbewerbsanalyse über. Es endet mit der Integration dieser beiden Analysen zum Definieren, Erstellen und Verwalten Wettbewerbsvorteil Organisationen.
Der Fokus auf die Schaffung eines langfristigen Wettbewerbsvorteils des Unternehmens beinhaltet eine ernsthafte Analyse, welche Vorteile die Organisation aus bestehenden Produktions- und Handelsaktivitäten in aktuellen Marktsegmenten bringt und wie effektiv ihre bestehenden Produktions- und Handelsketten sind (dh Beziehungen zu bestehenden Lieferanten und Kunden) ... Wenn die Analyse zeigt, dass eine Organisation in anderen Marktsegmenten oder in einer anderen Organisation von Wertschöpfungsketten große Erfolge erzielen kann, sollte dieses Unternehmen seine Anstrengungen auf die Entwicklung dieser Richtung konzentrieren und seine Beziehungen zu Lieferanten und Verbrauchern neu strukturieren oder interne Prozesse für Implementierung. bestimmte Typen wirtschaftliche Tätigkeit gemäß den identifizierten Chancen. Es sei noch einmal darauf hingewiesen, dass die Umsetzung dieser Chancen unter anderem durch Kooperationen mit anderen Branchenteilnehmern erreicht werden kann.
Somit ermöglicht die Notwendigkeit, beim Aufbau einer Wertschöpfungskette nicht nur interne Faktoren und Arten der wirtschaftlichen Tätigkeit einer Organisation, sondern auch externe Faktoren, insbesondere Beziehungen zu Lieferanten und Verbrauchern, im Rahmen der gegebenen strategischen Leitlinien zu berücksichtigen dass wir den Aufbau von Wertschöpfungsketten als wirksames Instrument für das strategische Management Accounting betrachten, das es ermöglicht, Wertschöpfungsanalysen durchzuführen, erstellt von der Organisation innerhalb der Wertschöpfungskette der gesamten Branche. Darüber hinaus kann das Konzept der Porter-Wertschöpfungskette bis zu einem gewissen Grad im Gegensatz zu den Ansätzen des traditionellen Management Accounting stehen, insbesondere der Notwendigkeit, sich ausschließlich auf interne Faktoren zu konzentrieren.
Liste der verwendeten Quellen
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Nikolaeva O.E., Alekseeva O.V. Strategisches Management Accounting. Hrsg. 2. Moskau: LKI-Verlag, 2008.
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Kostenkettenkonzept.Erstanalyseein strategisches Werkzeug für die strategische AnalyseKosten ist das Konzept einer Kostenkette, die definiertArbeit, Funktionen und Prozesse, diemuss während der Entwicklung, Produktion durchgeführt werdenProduktion, Vermarktung, Lieferung und Betreuung derProdukte oder Dienstleistungen. Die Kostenerzeugungskette beginnt mit der Beschaffung der RohstoffeMaterialien, weiterhin in der Herstellung von Teilen und Baugruppen, deren Montage, GroßhandelVerteilung und Ende Einzelverkauf Endverbraucherkommerzielle Produkte oder Dienstleistungen.

Die Kostenkette des Unternehmens zeigt ein kohärentes Bündel von Aktivitätenund die darin ausgeführten Funktionen (Abbildung 4-1). Diese Kette beinhaltet Gewinneweil der Aufschlag auf die Kosten für die Führung des wertschöpfenden Geschäfts eines Unternehmens normalerweise ein Teil des Preises (oder des Gesamtpreises) istKosten) vom Käufer bezahlt. Wert schaffen darüber hinausdie Kosten für die Beschaffung sind das grundlegende Ziel eines Unternehmens.

Die Wertanalyse konzentriert sich auf die relative Wertposition eines Unternehmens im Verhältnis zu seinen Wettbewerbern. Der primäre analytische Ansatz für eine solche Analyse ist der Aufbau einer Wertschöpfungskette für einzelne Aktionen, die ein Bild der Wertsteigerung von Rohstoffen bis hin zu den Preisen der Endverbraucher zeigt. Ordnen Sie die Haupt- und Nebenaktivitäten des Unternehmens zu (Abb. 8.3).

Reis. 8.3. Die Haupt- und Nebentätigkeiten des Unternehmens bei der Gestaltung der Wertschöpfungskette

Bei einer Kostenanalyse werden die Kosten für jede Art von Aktivität (in jedem Link) geschätzt und mit ähnlichen Parametern eines Wettbewerbers verglichen. Es sei daran erinnert, dass Preis- und Kostenunterschiede zwischen konkurrierenden Unternehmen unter anderem aufgrund der Aktivitäten der Lieferanten oder bei der Lieferung der Waren an den Endverbraucher entstehen. Dabei werden bei der Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens in Bezug auf Preise und Kosten nicht nur die Kosten des Unternehmens selbst, sondern auch die Kosten von Lieferanten und Händlern berücksichtigt. Letztlich geht die Wertschöpfungskette des Herstellerunternehmens in das System ein Wirtschaftstätigkeit das beginnt in der Wertschöpfungskette der Lieferanten und endet in der Wertschöpfungskette der Verbraucherunternehmen.

Die schwierigste Phase der Kostenanalyse ist die Gewinnung von Informationen über die Kosten und die Arbeitsorganisation der Wettbewerber. Basisdaten für das Benchmarking können Informationen aus öffentlichen Geschäftsberichten von Unternehmen, Forschungsmaterialien von Beratungsunternehmen und Informationen aus Gesprächen mit Analysten, Verbrauchern oder Lieferanten sein. Der Vergleich von Kosteninformationen wird zusätzlich dadurch erschwert, dass konkurrierende Unternehmen oft unterschiedliche Kostenrechnungsmethoden verwenden.

Für die Zwecke der Wertschöpfungskettenanalyse gibt es drei Hauptbereiche, in denen sich konkurrierende Unternehmen unterscheiden können (Abbildung 8.4).

Reis. 8.4. Wichtige Glieder der Wertschöpfungskette

Die Kosten an jedem Glied der Kette hängen von vielen Faktoren ab.

1. Der Produktionsumfang. Skaleneffekte werden mit dem Wachstum des Aktivitätsvolumens erzielt.

2.OLebendigkeit und Erfahrungsschatz... Durch das Sammeln von Erfahrung und erhöhter Professionalität werden die Geschäftskosten im Laufe der Zeit reduziert.

3. PErwerb von Schlüsselressourcen... Die Kosten in der Wertschöpfungskette des Unternehmens hängen unter anderem von den Kosten der Ressourcenbeschaffung ab.

4.CVerknüpfung mit anderen Gliedern der Wertschöpfungskette... Die Koordination der Aktivitäten kann die Gesamtkosten senken.

5. Teilen von Geräten und Ressourcen. Die Verteilung der Kosten auf mehrere Aktivitäten bietet Skaleneffekte, verkürzt die Zeit für die Technologieentwicklung und erhöht die Kapazitätsauslastung.

6. Unternehmensstrategie. Die Höhe der Kosten kann je nach Wettbewerbsposition und Zielen des Unternehmens variieren.

Kostenvorteile lassen sich durch Restrukturierung von Prozessen und Aufgaben in drei Bereichen erzielen.

1. Bei hohen Kosten im inneren Teil der Kette sollten Sie:

Implementieren Sie die besten Industriestandards;

Führen Sie ein Audit durch und schließen Sie kostspielige Aktivitäten aus;

Kostenintensive Aktivitäten in Distrikte verlagern;

Investieren Sie in kostengünstige Technologie;

Ziehen Sie das Outsourcing von Funktionen als alternative Lösung in Betracht;

Produkte ändern, um deren Kosten zu senken;

Gleichen Sie interne Kosten mit Einsparungen im vorderen und hinteren Bereich der Kette aus.

2. Bei Problemen an der Rückseite der Kette sollten Sie:

Rückwärtsintegration zur Kostenkontrolle;

Umstellung auf Ersatzmaterialien;

Überarbeitung der Lieferbedingungen.

3. Bei Problemen an der Vorderseite der Kette sollten Sie:

Nutzen Sie attraktivere Vertriebskanäle;

Verwenden Sie die Frontintegrationsoption;

Gleichen Sie den Unterschied aus, indem Sie die Kosten an anderer Stelle in der Kette senken.

Bei der Planung von Korrekturmaßnahmen ist zu berücksichtigen, dass einerseits Änderungen in einem Teil der Kette zu Änderungen in anderen Kettengliedern führen können und andererseits die hohen Kosten in einem Teil durch Reduzierung der Kosten für andere Links kompensiert.