2. Funktionen und Aufgaben der Logistik Es gibt zwei Arten von Funktionen der Logistik: operative und koordinierende. Operative Funktionen sind mit der Verwaltung der Bewegung von Sachwerten in der Versorgung von Produktion und Vertrieb verbunden.

3. Grundbegriffe der Logistik Das Konzept eines Logistiksystems ist zentral für die Logistik. Ein komplexes Organisationssystem, bestehend aus Fragmenten von Verknüpfungen, die in einem Prozess zur Verwaltung von Material und verwandten Prozessen vereint sind, ist die Logistik.

4. Faktoren und Trends in der Entwicklung der Logistik in der Industrie Industrieländer Das Interesse an den Problemen der Logistikentwicklung ist mit wirtschaftlichen Gründen verbunden. Die Entwicklung der Logistik wurde durch folgende Faktoren vorgegeben: erhöhte Anforderungen an Qualitätsmerkmale

5. Grundprinzipien der Logistik Um die Logistik zu beherrschen und zu verbessern, werden in einigen Firmen Beratungszentren geschaffen. Die Entwicklung der Logistik erfolgt in Verbindung mit der Entwicklung des Logistikkonzepts und seiner Prinzipien. Kritisch bei der Gestaltung

9. Grundkonzepte der Informationslogistik Die Logistik kann zu Recht als wesentlicher Faktor bei der Umsetzung von Maßnahmen zur Steigerung der wirtschaftlichen Positivität von Produktion und Vertrieb angesehen werden. Bei der Rationalisierung dieser Handlungsstrukturen kann es

1. Wesen und Inhalt der Produktionslogistik Das Unternehmen im gegenwärtigen Entwicklungsstadium wird in einer langfristigen Beziehung mit Rohstofflieferanten und Verbrauchern betrachtet Endprodukte, es sollte Teil eines gut funktionierenden Logistiksystems für

1. Ziele, Ziele und Funktionen der Distributionslogistik Das Hauptziel der Distributionslogistik ist es, Waren mit minimalen Kosten zum Verbraucher zu bringen Distributionslogistik ist die Planung und Steuerung des physischen Transports von Materialien

4. Regeln der Distributionslogistik Um die Probleme der Distributionslogistik zu lösen, müssen einige Regeln eingehalten werden: Zunächst ist festzuhalten, dass es innerhalb der Distributionslogistik weder Ressourcen noch Ergebnisse gibt, sondern nur außerhalb.

4.1.4. KPIs für die Vertriebsabteilung Die Ziele der Verwendung von KPIs für Vertriebsmitarbeiter sind die Steigerung des Umsatzes, die Steigerung des Umsatzes pro Kunde usw. Nachfolgend finden Sie eine der möglichen

4.1.5. KPI für die Logistikabteilung Einer der möglichen KPIs zur Beurteilung der Leistung des Leiters der Logistikabteilung mit dem Ziel, die Rentabilität von Expeditionseinheiten zu erhöhen

4.1.5.1. Position - Leiter der Logistikabteilung KPI - Prozentsatz des Plans für den Gewinn aus Speditionsleistungen,% Berechnungsformel: 100%, wobei Pr. Fakt. - tatsächlicher Gewinn aus Speditionsleistungen; Pr.pl. - geplanter Gewinn aus Expeditions

4.2.5. KPIs für die Abteilung Kundenservice Der Hauptzweck der Verwendung von KPIs ist in diesem Fall die Verbesserung der Servicequalität

4.3.3. KPI für die Finanzabteilung

4.3.5.1. Position - Leiter der Logistikabteilung KPI Profit aus Speditionsleistungen pro Mitarbeiter, Tausend Rubel Berechnungsformel: Pr.eq.usl./Nwork., Wo Pr.eq.usl. - von Speditionsleistungen profitieren; Nr. - die Anzahl der Abteilungsmitarbeiter KPI Gewichtete durchschnittliche Lieferzeit

Bei der Entwicklung der Logistik in den Industrieländern hat sich ein Indikatorensystem gebildet, das allgemein deren Effizienz und Effektivität bewertet, zu denen in der Regel gehören:

• allgemeine Logistikkosten;
• die Qualität der Logistikdienstleistung;
• Dauer der Logistikzyklen;
• Leistung;
• Return on Investment in die Logistikinfrastruktur.

Diese Indikatoren können aufgerufen werden Schlüssel- oder komplexe Indikatoren für die Effizienz des Logistiksystems... Sie liegen den Berichtsformen von Unternehmen und Indikatorensystemen für Logistikpläne auf verschiedenen Ebenen zugrunde. Es gibt allgemein anerkannte Verfahren zur vergleichenden Bewertung von Unternehmen (Benchmarking) im Bereich Logistik auf der Grundlage analytischer und Expertenmethoden unter Verwendung der angegebenen komplexen Indikatoren.

Somit sind die Schlüssel- / Komplexindikatoren der Effizienz des Logistiksystems die Hauptindikatoren für die Effizienz des Ressourceneinsatzes im Unternehmen für das gebildete Logistiksystem, die zusammen die Wirksamkeit des Logistikmanagements bewerten und die Grundlage der Logistikplanung sind , Buchhaltung und Kontrolle.

Erwägen kurze Beschreibung komplexe Indikatoren.

Gesamtlogistikkosten sind die Gesamtkosten, die mit einem Komplex aus funktionalem Logistikmanagement und Logistikverwaltung im Logistiksystem verbunden sind.

Im Rahmen der allgemeinen Logistikkosten lassen sich folgende Hauptkostengruppen unterscheiden:

• Kosten für die Durchführung von Logistikoperationen / -funktionen (operative, operative Logistikkosten);
• Schäden aus logistischen Risiken;
• Kosten für die Logistikverwaltung.

Die meisten Berichtsformulare zur Umsetzung des Logistikplans enthalten Indikatoren für Logistikkosten, die nach logistischen Funktionsbereichen gruppiert sind, z. B. Kosten in der Materialwirtschaft, Kosten der physischen Distribution usw., und innerhalb dieser Bereiche nach Logistikfunktionen. Die Zuordnung und Abrechnung von Kosten für Transport, Lagerhaltung, Umschlag, Bestandsführung, Auftragsverwaltung, Informations- und EDV-Unterstützung etc. werden im westlichen Geschäft allgemein akzeptiert.

Um die Probleme der Optimierung der Struktur oder des Managements im Logistiksystem zu lösen, berücksichtigen die Gesamtlogistikkosten häufig den Gewinnverlust durch das Einfrieren (Immobilisieren) von Produkten in Lagerbeständen sowie Schäden durch Logistikrisiken oder schlechte Qualität der Logistikdienstleistungen . Dieser Schaden wird in der Regel als möglicher Umsatzrückgang, Rückgang des Marktanteils, entgangener Gewinn usw. bewertet.

Die Analyse der Struktur der Logistikkosten in verschiedenen Industrien der wirtschaftlich entwickelten Länder zeigt, dass der größte Teil davon von den Kosten eingenommen wird für:

• Bestandsverwaltung (20-40%);
• Transportkosten (15-35%);
• Aufwendungen für Verwaltungs- und Managementfunktionen (9-14%).

In den letzten zehn Jahren sind die Logistikkosten vieler westlicher Unternehmen für Logistikfunktionen wie Transport, Auftragsabwicklung, Informations- und EDV-Unterstützung sowie für die Logistikverwaltung spürbar gestiegen.

Analyse der Logistikkosten Westliche Unternehmen in der Regel als Prozentsatz von Standard-, Volumen- oder Ressourcenindikatoren durchgeführt, zum Beispiel:

• Logistikkosten im Verhältnis zum Verkaufsvolumen;
• getrennte Komponenten der Logistikkosten im Verhältnis zu den Gesamtkosten;
• Logistikkosten des Unternehmens in Bezug auf Standards oder Durchschnittsniveaus in der Branche;
• Logistikkosten in Bezug auf die relevanten Posten des Firmenbudgets;
• die logistischen Ressourcen des Budgets im Verhältnis zu den projizierten Kosten.

Die aufgeführten Indikatoren sind häufig in Berichtsformularen zur Logistikleistung (Produktivität) enthalten, wobei der Schwerpunkt auf der Effizienz der Nutzung liegt finanzielle Resourcen Unternehmen.

Die Verwendung der allgemeinen Logistikkosten als Schlüsselindikator bei der Gestaltung einer Logistikstrategie im Inlandsgeschäft stößt auf eine Reihe von Schwierigkeiten, die sich vor allem aus folgenden Gründen ergeben:

• Ausfall des aktuellen Systems Buchhaltung und statistische Berichterstattung von Unternehmen, um viele Komponenten der Logistikkosten hervorzuheben;
• die Präsenz im Inlandsgeschäft von "doppelter" Buchhaltung, "schwarzem Bargeld", der Vertraulichkeit von Finanzinformationen für Partner im Logistiksystem und sogar zwischen Struktureinheiten innerhalb des Unternehmens usw .;
• fehlende Methoden zur Berechnung von Schäden aus logistischen Risiken usw. Das Konzept der Logistikdienstleistungsqualität basiert auf den einheitlichen Begriffen „Service“ und „Service“.

Im Wesentlichen handelt es sich bei der überwiegenden Mehrheit der Logistikoperationen / -funktionen um Dienstleistungen, daher kann eine Logistikdienstleistung als der Prozess der Erbringung von Logistikdienstleistungen (als Ergebnis der Durchführung der entsprechenden Operationen oder Funktionen) für interne oder externe Verbraucher definiert werden.

Im Logistiksystem tätige Vermittler sind hauptsächlich Dienstleistungsunternehmen, bei denen Dienstleistungen untrennbar mit dem Produkt verbunden sind, das in verschiedenen Teilen des Logistiknetzwerks vertrieben, beworben und verkauft wird. Zu diesen Verbindungen zählen verschiedene Transportunternehmen, Spediteure, Groß- und Einzelhändler, Lager, Terminals, Zollagenten, Versicherungen usw. Gleichzeitig können die Kosten für Logistikleistungen die Kosten direkt für die Herstellung von Produkten deutlich übersteigen.

Trotz der Bedeutung von Logistikdienstleistungen für die Umsetzung von Unternehmensstrategien gibt es noch keine effektiven Möglichkeiten, deren Qualität zu beurteilen, was durch eine Reihe von Merkmalen der Leistungsmerkmale im Vergleich zu den Merkmalen von Produkten erklärt wird. Diese Funktionen sind:

1. Unantastbarkeit der Dienstleistung. Für Dienstleister ist es schwierig, die Arten von Dienstleistungen zu erklären und zu spezifizieren, und auch für Käufer ist es schwierig, sie zu bewerten.
2. Der Käufer ist oft direkt an der Erstellung der Dienstleistung beteiligt.
3. Dienstleistungen werden in dem Moment konsumiert, in dem sie produziert werden, d.h. Dienstleistungen werden nicht gespeichert oder transportiert.
4. Der Käufer wird durch den Kauf der Dienstleistungen nie zum Eigentümer.
5. Ein Service ist eine Aktivität und kann daher nicht getestet werden, bevor ein Kunde ihn kauft.

Diese Eigenschaften und Merkmale von Dienstleistungen spielen eine wichtige Rolle im Logistikprozess. Es ist sehr wichtig zu berücksichtigen, dass sich die Servicequalität in der Logistik in dem Moment manifestiert, in dem sich Dienstleister und Käufer treffen. Die Messung der Servicequalität bei der Analyse und Gestaltung eines Logistiksystems sollte sich an den Kriterien orientieren, die Käufer von Logistikdienstleistungen für diese Zwecke verwenden. Wenn der Käufer die Qualität der Logistikdienstleistung bewertet, vergleicht er einige der tatsächlichen Werte von "Messparametern" der Qualität mit den erwarteten Werten dieser Parameter, und wenn diese Erwartungen übereinstimmen, wird die Qualität als zufriedenstellend angesehen.

In Bezug auf Logistikdienstleistungen ist es unserer Meinung nach angemessener, Qualität als „den Grad der Diskrepanz zwischen den Erwartungen der Kunden und ihrer Wahrnehmung von Kriterien wie Realität, Zuverlässigkeit, Reaktionsfähigkeit, Kompetenz, Höflichkeit, Vertrauen, Sicherheit, Kommunikation“ zu definieren Fähigkeiten, Verständnis für den Kunden. Dementsprechend werden diejenigen Unternehmen, in denen der Kunde die vollständigste Präsenz dieser Eigenschaften verspürt, als Unternehmen mit der höchsten Qualität wahrgenommen."

Die wichtigsten Komponenten (Parameter) zur Messung der Servicequalität:

• Greifbarkeit- die physische Umgebung, in der der Dienst, die Einrichtungen, die Büroausstattung, die Ausrüstung, die Art des Personals usw. präsentiert werden;
• Verlässlichkeit- Ausführung "just in time", dh zB bei physischer Distribution, Lieferung des richtigen Produkts zur richtigen Zeit am richtigen Ort. Zuverlässigkeit von Informationen und Finanzverfahren, die den physischen Vertrieb begleiten;
• eine Verantwortung- Wunsch, dem Käufer zu helfen, Garantien für die Leistungserbringung;
• Vollständigkeit- Verfügbarkeit der erforderlichen Fähigkeiten, Kompetenzen, Kenntnisse;
• Verfügbarkeit- einfache Kontaktaufnahme mit Dienstleistern, günstige Zeit für den Käufer, um Logistikdienstleistungen zu erbringen;
• Sicherheit- Abwesenheit von Gefahr, Risiko, Misstrauen (z. B. Sicherheit der Ladung während des Transports);
• Höflichkeit- das Verhalten des Dienstleisters, die Korrektheit des Personals;
• Geselligkeit- die Fähigkeit, in einer für den Käufer verständlichen Sprache zu sprechen;
• verständnis mit dem käufer- aufrichtiges Interesse am Käufer, die Fähigkeit, seine Bedürfnisse (Anforderungen) zu verstehen.

Die Spezifikation der Parameter der Qualität von Logistikdienstleistungen und die Wahl der Methoden (Methoden) zu deren Bewertung und Kontrolle sind vielleicht die schwierigsten Aufgaben in der Logistikverwaltung.

Der wichtigste integrierte Indikator für die Effizienz des Logistiksystems ist die Dauer des gesamten Logistikzyklus- Zeitpunkt der Ausführung der Bestellung des Verbrauchers (Käufers). Die Verwendung dieses Indikators (bzw. seiner einzelnen Komponenten) ergibt sich aus den Anforderungen der Unternehmensstrategie, wenn Zeit als Hauptfaktor zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens gewählt wird.

Komplexer Indikator - Produktivität (Effizienz) des Logistiksystems- bestimmt sich nach dem Umfang der logistischen Arbeit (Dienstleistungen), die durch technische Mittel, technologische Einrichtungen oder Personal des Logistiksystems pro Zeiteinheit erbracht werden, oder durch den spezifischen Ressourcenverbrauch des Logistiksystems.

Die meisten ausländischen Unternehmen, die Logistikdienstleistungen anbieten, erstellen spezielle Berichte zur Logistikleistung / -produktivität, die eine ziemlich große Anzahl von Indikatoren widerspiegeln, zum Beispiel:

• die Anzahl der pro Zeiteinheit bearbeiteten Bestellungen;
• Frachtsendungen pro Einheit Lagerkapazität und Ladekapazität von Fahrzeugen;
• das Verhältnis des "Input-Output"-Typs, um die Dynamik des Produktionsoutputs und des Arbeitsablaufs widerzuspiegeln;
• das Verhältnis der Betriebslogistikkosten pro Einheit des investierten Kapitals;
• das Verhältnis der Logistikkosten pro Produktionseinheit;
• Vertriebslogistikkosten pro Verkaufsmengeneinheit etc.

Wie aus der obigen Liste hervorgeht, wird die Produktivität anhand des Arbeitsvolumens des Personals oder der Ausrüstung pro Zeiteinheit (oder anhand der spezifischen Parameter der technologischen Ausrüstung, der Fahrzeuge oder pro Flächeneinheit, Volumen usw.) dann wird die Effektivität vor allem durch den spezifischen Aufwand an finanziellen Ressourcen im Logistiksystem geprägt.

Als Indikatoren für die Effizienz des Fahrzeugeinsatzes beispielsweise der Auslastungsfaktor der Tragfähigkeit (Ladekapazität) des Fahrzeugs, das Verkehrsaufkommen oder der Umschlag des rollenden Transportmaterials pro Stunde (Schicht, Tag), der Frachtumschlag pro 1 Tonne Ladekapazität des Fahrzeugs usw. Um die Effektivität des Einsatzes von Lagertechnikgeräten zu bewerten, kann ein Indikator für das Umschlagsvolumen pro Zeiteinheit verwendet werden.

Leistungsindikatoren können auf die Infrastrukturlogistikabteilungen des gesamten Logistiksystems angewendet werden. Zum Beispiel, Gesamtindikator Lagerproduktivität kann der Lagerumschlag pro Tag sein usw.

In der ausländischen Praxis des Logistikmanagements werden die Indikatoren für Produktivität und Produktivität (Effektivität) in den meisten Fällen nicht getrennt. Der Indikator "logistische Effizienz" entspricht in seiner Bedeutung eher dem in unserer Wirtschaft angenommenen Indikator - Ressourcenproduktivität ?, charakterisiert den spezifischen Verbrauch von Finanz-, Material-, Energie- und Arbeitsressourcen in Bezug auf volumetrische oder andere geplante Indikatoren.

Der komplexe Indikator - Return on Investment in die Logistikinfrastruktur - charakterisiert die Effizienz der Investitionen in die Infrastruktureinheiten des Logistiksystems, zu denen derzeit gehören:

• Lagereinrichtungen (Lager verschiedener Arten und Zwecke, Frachtterminals und Terminalkomplexe);
• Transporteinheiten verschiedene Typen Transport;
• Verkehrskommunikation (Auto und Eisenbahnen, Gleisanschlüsse usw.);
• Reparatur- und Hilfseinheiten für Transport- und Lagereinrichtungen;
• Telekommunikationssystem;
• Informations- und Computersystem (eine Reihe von technischen Mitteln und Bürogeräten).

Die Rendite der Investitionen in die aufgeführten Objekte der Logistikinfrastruktur wird nach den aktuellen regulatorischen und methodischen Dokumenten zur Beurteilung der Wirksamkeit von Kapitalanlagen ermittelt.

Die Methode Balanced Scorecard (BSC)... Sie ermöglicht es, den Grad der Zielerreichung, die Effektivität der Geschäftsprozesse und die Arbeit des Unternehmens, seiner Bereiche und jedes einzelnen Mitarbeiters anhand der sogenannten Key Performance Indicators ( EnglischLeistungskennzahlen, KPI). Ihre Verknüpfung mit dem System der Mitarbeitermotivation erhöht das Interesse dieser an der Erreichung der gesetzten Ziele durch das Unternehmen und macht dieses Interesse konstant.

Anwendung von BSC im Bereich Unternehmenslogistik sollte helfen, vier kritische Fragen zu beantworten:

1. Wie bewerten interne und externe Kunden die Logistik?

2. Welche Prozesse können die Umsetzung der Logistikstrategie sicherstellen?

3. Wie kann eine weitere Verbesserung erreicht werden (Innovation und Lernen)?

4. Wie beurteilen Aktionäre und Top-Manager des Unternehmens die Logistikaktivitäten?

In den Prozess der Entwicklung und Implementierung des BSC-Systems sollte einbezogen werden Projektteam , darunter sowohl Spezialisten der Logistikabteilung als auch Top-Manager des Unternehmens. Es ist sehr hilfreich, einen externen Wirtschaftsprüfer-Berater zu haben.

Um Schlüsselindikatoren hervorzuheben und zu einem System zu kombinieren, müssen Sie die folgenden Schritte ausführen:

1. Es ist notwendig, die Ziele der Logistikstrategie zu formalisieren

Zum Beispiel, Setzt ein Unternehmen eine Unternehmensstrategie des konzentrierten Wachstums durch territoriale Ausweitung der Absatzmärkte und Erhöhung der Produktpalette um, kann beispielsweise eine Minimierung der Investitionen in die Logistikinfrastruktur mit einer Dezentralisierung der Warenströme und einer divisionalen Struktur des Logistikmanagements erreicht werden als Hauptelemente der Logistikstrategie ausgewählt. Diese Strategie kann mit Hilfe von Intermediären (Vertriebsunternehmen), dem Aufbau eines Netzwerks regionaler Distributionszentren, der dezentralen Steuerung der Logistik in dedizierten Vertriebsregionen umgesetzt werden. Die Hauptziele einer solchen Strategie können sein:

§ Reduzierung der gesamten Betriebslogistikkosten;

§ Steigerung der Produktivität der Logistikinfrastruktur;

§ Verbesserung der Qualität der Logistikdienstleistungen;

§ Aufrechterhaltung minimaler Kosten mit einem qualitativ hochwertigen Service;

§ Einsatz von Outsourcing-Programmen bei Logistikaktivitäten.

2. Bestimmen Sie die Hauptindikatoren der Logistikleistung und ordnen Sie Ziele in Übereinstimmung mit diesen Indikatoren zu

Die Umsetzung dieses Schrittes umfasst die Formulierung der aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten Ziele der Logistikstrategie des Unternehmens und deren Darstellung in Form von Kennzahlen des Managementsystems. Um dieses Ziel zu erreichen, ist es notwendig, die möglichen Einflusshebel der Logistik auf die Effizienz des Unternehmens zu analysieren. Im Allgemeinen unter Der "Hebel der Logistik" seine Fähigkeit, die Rentabilität des Unternehmens zu steigern, ist bekannt.

Zum Beispiel, Die Logistikabteilung des Unternehmens besteht aus einer Logistikabteilung (verantwortlich für die Entwicklung eines Lieferplans für Produkte, Transport und Lagerbetrieb) und einer Abteilung für die Zusammenarbeit mit Händlern (Überwachung des Kundendienstes). Bei der Einführung des BSC-Systems hat der Unternehmensleiter dem Projektleiter für die Einführung dieses Systems und den Abteilungsleitern folgende Ziele gesetzt:

§ Kunden einen qualitativ hochwertigen Service bieten.

§ Organisation der transparenten Arbeit der Unternehmensbereiche.

§ Transparente Abgrenzung des Bonusanteils des Gehalts an die Mitarbeiter (jetzt kann jeder Mitarbeiter sein Gehalt für einen Monat berechnen).

Vor der Einführung des Systems (dies geschah schrittweise, experimentell) wurden alle Verantwortungsbereiche auf die Bereiche verteilt.

Dass Das BSC-System der Logistikabteilung des Unternehmens besteht aus den folgenden Gruppen von Indikatoren:

1) Indikatoren zur Bewertung der Arbeit mit externen Kunden und der Qualität der Logistikdienstleistungen. Sie ermöglichen es Ihnen, die Pünktlichkeit der Bereitstellung und die Qualität der Lieferung, den Ablauf und die Zeit für die Übergabe der Dokumentation, die Auftragsabwicklung zu kontrollieren. Je nachdem, wie genau die Mitarbeiter vorschriftsmäßig gehandelt haben, erziehen oder Reduktionsfaktoren diese Indikatoren (beeinflussen Boni oder Abschreibungen von Mitarbeitern). Diese Indikatoren sind unterteilt in betriebsbereit (Beurteilung der aktuellen Arbeit mit dem Kunden für einen Monat) und strategisch (Erfüllung des Verkaufsplans für das Quartal, Jahr).

2) Indikatoren zur Bewertung der internen Leistung(z. B. bewertet die Abteilung für Händlerarbeit die Arbeit der Logistikabteilung zu Fragen der termingerechten Transportbereitstellung).

Um die eingeführte Logistik zu bewerten nicht mehr als fünf Koeffizienten (KPI): drei für die Bewertung der externen Arbeit, zwei für die interne. Wenn es zu viele Indikatoren gibt, werden die Mitarbeiter verwirrt, verstehen nicht, was und wie sie tun und kontrollieren sollen.

So werden beispielsweise KPIs gebildet, die eine Bewertung der Aktivitäten der Vertriebsabteilung ermöglichen.

Betriebsindikatoren:

§ Qualität der Sendungen;

§ Lieferzeit (Einhaltung vertraglicher Pflichten, nach denen wir verpflichtet sind, Produkte innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens zu liefern).

Strategische Indikatoren:

§ Erfüllung des Verkaufsplans;

§ interne Bewertung der Leistung der Einheit (zB Erfüllung von Kundenansprüchen).

Die am häufigsten verwendeten sind die folgenden Messgrößen (Metriken) zur Beurteilung der Effektivität der Logistikdienstleistung :

§ Dauer der Logistikzyklen.

§ Nutzung von Investitionen in die Logistikinfrastruktur.

§ Kundenzufriedenheit mit der Qualität der Logistikdienstleistungen.

§ Allgemeine und betriebliche Logistikkosten.

§ Das Verhältnis von Produktivität und Ressourceneffizienz der Logistikinfrastruktur und des Personals.

Auch benutzt Strategisches Gewinnmodell. In diesem Modell bestimmen Einnahmen, Kosten, Bestände und andere Vermögenswerte, die je nach Logistikaktivität variieren, den Beitrag der Logistik zu den resultierenden Geschäftsleistungsindikatoren - der Kapitalrendite und der Rendite des Unternehmens.

3. Es ist notwendig, Methoden und Algorithmen zur Berechnung von Indikatoren (KPI) zu definieren

Es ist notwendig, die Effektivität der logistischen Geschäftsprozesse für alle zu bewerten Gruppen von Metern (Metriken).

Die individuelle Motivation des Personals sollte mit Indikatoren (KPI - für jede Kennzahl) verknüpft werden. Zukünftig sollen Daten überwacht, gemessen und ausgewertet werden, damit nachvollziehbar ist, welche logistischen Geschäftsprozesse verbessert werden müssen, wie eine solche Ressourcenallokation erreicht werden kann, um die Umsetzung der Logistikstrategie des Unternehmens sicherzustellen.

Zum Beispiel, Die Abteilung Business Development ist für die Abrechnung und Steuerung der KPIs im Unternehmen verantwortlich. Buchhaltung und Qualität werden vom Entwicklungsleiter überwacht, technische Parameter werden von seinen Untergebenen - Kundendienstleitern - analysiert.

Das Standardschema für die Verwendung von KPIs in Unternehmen ist wie folgt. Bei Verhandlungen mit potentiellen Kunden wird die Möglichkeit der Einführung von KPIs frühestens ein Viertel nach Beginn der Zusammenarbeit diskutiert. Diese Zeit wird benötigt, um mögliche Kriterien zur Qualitätsbewertung zu analysieren, Verfahren und mögliche Sanktionen bei niedrigen KPI-Werten zu entwickeln. Nach Ablauf des angegebenen Zeitraums wird den Kunden eine Vorstellung von den erforderlichen KPIs gemacht; manchmal ergänzen sie Partner. Nach Verhandlungen wird ein gemeinsames Verständnis zur Berechnung und Verwendung von KPIs erzielt und ein Vorgehen entwickelt.

Hauptfaktoren:

1) Einhaltung der Lieferzeit von Fahrzeugen zur Verladung. Entsprechend den täglich eingehenden Kundenanfragen sind wir verpflichtet, Fahrzeuge zum festgelegten Zeitpunkt zur Beladung bereitzustellen. Von unserer Seite wird dies vom Manager überwacht, von der Kundenseite – vom Disponenten oder Lagermitarbeitern.

2) Technische Eigenschaften Autos. Kunden benötigen je nach Art des Produkts unterschiedliche Transportarten. Maschinen müssen ein bestimmtes Volumen und eine bestimmte Kapazität aufweisen, in gutem Zustand sein und die Anforderungen an das Aussehen erfüllen.

3) Rechtzeitige Lieferung. Jeder Fahrer hat seine eigene Route. Manchmal muss ein Auto Produkte in mehrere Geschäfte bringen. Die Pflicht des Unternehmens besteht darin, den Routenplan zu erfüllen.

4) Dokumentenfluss. Jeder Transport wird von einem bestimmten Satz von Dokumenten begleitet. Das Transportunternehmen ist verpflichtet, beim Wareneingang im Geschäft einen kompletten Satz mit Stempeln zu übergeben.

5) Disziplin der Fahrer. Die Fahrer stehen in Kontakt mit den Kundenmitarbeitern im Verladelager und mit den Kunden der Partner beim Entladen. Daher muss das Unternehmen die Qualität der Lieferung und die Disziplin des Personals garantieren, was eine taktvolle Kommunikation erfordert, ordentlich Aussehen Mitarbeiter, Kenntnis der Besonderheiten der Ware, des Verfahrens zur Annahme und Übergabe der Produkte. Für alle aufgeführten Indikatorengruppen werden Qualitätsbewertungskriterien festgelegt und monatlich der Manager Transportunternehmen zusammen mit dem Vertreter des Kunden füllt die Tabelle für jeden Indikator (KPI) aus. Darüber hinaus werden die gewonnenen Ergebnisse zusammengefasst und mit den etablierten Arbeitsstandards verglichen.

Bei Übereinstimmung mit der festgelegten Norm gilt der KPI als abgeschlossen und die Arbeit wird als qualitativ hochwertig bewertet. Sind die Indikatoren niedriger als geplant, kann der Auftraggeber dem Auftragnehmer eine Geldbuße in Höhe eines bestimmten Betrags aus der Gesamtrechnung der erbrachten Dienstleistungen erstatten. Ist der KPI höher als der im Vertrag festgelegte, kann der Auftragnehmer mit bestimmten Prämien rechnen, wenn dies mit dem Auftraggeber vereinbart wurde. Da die Umsetzung von KPIs von den Transportlogistikern abhängt (dh sie sind in der organisatorischen Unterstützung der Arbeit mit den Kunden tätig), ermutigt das Unternehmen sie, qualitativ hochwertige Dienstleistungen zu erbringen. Je nach KPI-Level wird jedem Kunden ein Bonus ausgezahlt oder ein Bußgeld verhängt. Um am Monatsende nicht mit niedrigen Indikatoren zu kämpfen, führt jeder Manager täglich Aufzeichnungen über die KPIs. Auf diese Weise können Sie Maßnahmen ergreifen, um die Leistung zu verbessern.

4. Es ist notwendig, Programme zu entwickeln, um die Ziele und Ziele der Logistik zu erreichen

Solche Programme müssen mit den Top-Managern des Unternehmens abgestimmt werden.

Zum Beispiel, Die Aktivität sollte von den Kunden bewertet werden. Dazu können Sie einen Indikator wie z Kundenzufriedenheitsindex (ICI). Gleichzeitig befragt der Qualitätsservice des Unternehmens die Verbraucher zur Arbeit einzelner Unternehmensbereiche und fragt nach Bewertungen (auf der üblichen 5-Punkte-Skala, dh 2 - ungenügend, 5 - ausgezeichnet usw.) Als Ergebnis wird ein Kundenzufriedenheitsindex angezeigt. Sie betrifft die Bildung des Bonusanteils des Gehalts in diesen Sparten.

Andere KPIs können je nach Spezifik der Tätigkeit für jede Abteilung separat entwickelt werden. So wird die Effektivität der Kundendienstabteilung anhand folgender Indikatoren bewertet:

§ genaue Einhaltung der Lieferzeit der Ladung;

§ Sicherheit der Ladung;

§ keine Abweichungen in Bezug auf die Kundenerwartungen und die ausgegebenen Finanzen (für die Lieferung der geplante Betrag ausgegeben);

§ die Anzahl der transportierten Tonnen Fracht (bearbeitete Rechnungen).

Gleichzeitig ist das Motivationssystem des Unternehmens so aufgebaut, dass KPIs beeinflussen die Höhe der Boni ... Dies gilt insbesondere für Vertriebsleiter. Auf dem Bonusteil von ihnen Löhne von solchen beeinflusst KPIs wie „Gewinn“, „Anzahl Neukunden“, „Leistung“ Produktionsplan» (Bewerbung kommt aus den Produktionsabteilungen), „Abweichung vom ursprünglich berechneten Kurs“. Am Ende des Quartals können die Koeffizienten bestimmter Indikatoren steigen oder fallen.

5. Bereitstellung von Informationsunterstützung für die Berechnung von ausgewogenen Logistikindikatoren

Es ist notwendig zu erstellen Informationssystem Rechnungslegung und Kontrolle durch die Entwicklung von Meldeformularen. Es gibt mehrere gängige Berichtsformulare, mit denen Sie Standards kontrollieren und die tatsächlichen Werte von Logistik-KPIs verfolgen können. Typischerweise werden im Informationssystem Berichte zu Logistik-KPIs in Form einer Tabelle in Microsoft Excel gepflegt, in denen Istwerte mit Standardwerten verglichen werden (die sogenannten „Fakten-Standard“-Berichte).

6. Es ist notwendig, die Zusammensetzung und die Standards der KPIs in Abhängigkeit vom Einfluss des externen Umfelds und den Aktionen der Wettbewerber zu überarbeiten

Das Ergebnis der Arbeit sollte sein Grundstruktur der KPI-Logistik in die Gesamtbilanz der Balanced Scorecard (BSC) des Unternehmens aufgenommen. Zukünftig verfeinert das Projektteam das Set und die Methoden zur Berechnung von KPIs, erstellt eine funktionierende Version des BSC und legt dann fest, in welcher Reihenfolge das System implementiert wird. Wesentliche Aufgabe – Festlegung von KPI-Standards und -Verfahren für ihre Planung (zum Beispiel mit einem Benchmarking-Tool). Es ist auch notwendig, sich zu entwickeln Kommunikationsplan Informationen über die Logistikstrategie des Unternehmens und die Anwendung von KPIs an jeden Mitarbeiter des Logistikdienstes zu kommunizieren, Informationsunterstützung für die Berechnung und Überwachung von KPIs im Unternehmensinformationssystem zu ermitteln und zu debuggen.

Dabei kann es erforderlich sein, die strategischen Ziele des Unternehmens neu zu definieren, um die erforderlichen Kennzahlen zur Messung der Effektivität der Logistik genau zu bestimmen.

Die Effektivität des Einsatzes von KPIs in der Logistik wird maßgeblich von einem wohlgeformten Unternehmensdatenbank der Logistikoperationen , die Teil der allgemeinen Datenbank des Unternehmensinformationssystems (CIS) ist.

Die Detaillierung der Kosten (für jeden Logistikvorgang müssen die Kosten für finanzielle Ressourcen, Zeit und Arbeitsintensität zugeordnet werden) ist die Grundlage für die Rationierung der Ressourcenkosten im Unternehmen und ermöglicht Ihnen eine effektive Steuerung von Logistikkennzahlen.

Durch die Implementierung der BSC-Logistik können folgende Ziele erreicht werden:

1. Erhalten Sie stabile Gewinne und optimieren Sie die Wertschöpfung für den Kunden in der Lieferkette.

2. Erhöhen Sie die Kapitalisierung des Unternehmens.

3. Stellen Sie die Kundenbindung sicher.

4. Erreichen Sie eine hohe Produktivität der Verknüpfungen der Logistikinfrastruktur und den reibungslosen Ablauf logistischer Geschäftsprozesse.

5. Um eine flexible Reaktion der Lieferkette auf externe und interne Faktoren im Zusammenhang mit der Logistik zu erreichen.

Tabelle 1. Die Hauptindikatoren und die Zusammensetzung der KPI-Indikatoren für die Wirksamkeit von Logistiklösungen

Tabelle 2: Beispiele für Logistik-KPIs

LOGISTISCHER KONTROLLINDIKATOREN (KPI) SYSTEM DER GESCHÄFTSPROZESSE IN LIEFERKETTEN

Die Controlling-Funktionalität des Logistikcontrollings von Lieferketten besteht aus folgenden Aufgaben:

• 1. Planung (strategisch, taktisch, operativ) des Logistikcontrollings der Supply Chain.
• 2. Entwicklung und Implementierung einer Balanced Scorecard zur Beurteilung der Effektivität von Logistikaktivitäten (KPI-System).
• 3. Implementierung eines Benchmarking-Verfahrens zur Etablierung von KPI-Standards.
• 4. Erstellung von Meldeformularen.
• 5. Entwicklung eines Monitoring-Systems und Informationsunterstützung zur Steuerung von Prozessen.
• 6. Analyse von KPI-"Lücken" und Regulierung oder Beseitigung von Abweichungen der tatsächlichen Werte von Indikatoren von den geplanten.

Die Lösung des ersten Problems ist eine Ableitung der Zielvorgaben für das Funktionieren der Lieferkette, deren Struktur durch die Durchführung der folgenden Schritte bestimmt wird:

• 1 - Bewertung der Verbraucherbedürfnisse;
• 2 - Identifizierung möglicher Zielmärkte, deren Bewertung und Auswahl;
• 3 - Formulierung von Zielen und Strategien für die Lieferkette;
• 4 - Entwicklung alternativer Lieferkettenstrukturen und deren Bewertung;
• 5 - die Wahl der Struktur der Lieferketten.

Einer der Umstände, der die Besonderheiten der ersten solchen Phase am stärksten beeinflusst, ist das Erscheinen eines neuen Produkts auf dem Markt. Als weiterer Umstand wird die unbefriedigende Leistung des Unternehmens angesehen. Dies sind Marktanteil, Verkaufsvolumen, Kapitalrendite, Veränderungen in der Struktur der Verbrauchernachfrage.

Die allgemeine Empfehlung hier ist, in die Kosten-Nutzen-Analyse einzubeziehen Wirtschaftstätigkeit in Zielmärkten nur die Kosten, die sich ändern, wenn ein separates Verbrauchersegment hinzugefügt oder aus der Betrachtung entfernt wird.

Aufgabe der zweiten Stufe ist es, Zielmärkte auszuwählen, die die maximale Rendite auf das investierte Kapital bieten.

Im dritten Schritt erfolgt die Wahl des Versorgungskanals und

sein thematischer Inhalt ist personalisiert.

Die Lösung der zweiten Aufgabe der Logistikcontrolling-Funktionalität besteht in der Verwendung einer invarianten Zusammensetzung von Logistikcontrolling-Kennzahlen (KPI) (Tabelle 1). Die ausländische Praxis der Verwendung dieser Indikatoren weist darauf hin, dass sie eine gewisse Branchenspezifität aufweisen.

Tabelle 1 - Zusammensetzung der KPI-Indikatoren

Es ist zu beachten, dass die maximale Qualität der Logistikdienstleistungen weitgehend von den Fähigkeiten des Unternehmens abhängt

widerstehen der vollständigen Abhängigkeit von der Bevorratung als einziger

Möglichkeiten, die Verfügbarkeit der Verbraucher dafür zu gewährleisten. Das Festlegen eines angemessenen Niveaus reduziert sich darauf, ein solches Verhältnis von Grenzerlös und Grenzlogistikkosten zu finden, wenn der Gewinnbetrag den höchsten Wert einnimmt. In der Praxis ist dies nicht realisierbar, daher sollte ein etwas anderer Ansatz gewählt werden, der sich durch folgende Phasen auszeichnet:

• 1. Identifizierung des Grundniveaus der Logistikdienstleistungen;
• 2. Analyse der Sensibilität der Verbraucher für die Qualität der Logistikdienstleistungen;
• 3. Feststellung der Notwendigkeit, das Niveau der Logistikdienstleistungen zu ändern.

Die Ermittlung des Basisniveaus von Logistikleistungen basiert auf einer Kosten-Nutzen-Analyse. Es beginnt mit der Berechnung der Kosten, die den Standardkundenbedürfnissen entsprechen, und endet mit der Bewertung des erwarteten Nutzens, der sich in einem spezifischen Umsatz und einer langfristigen Kundenbindung niederschlägt. Die Einkommensbemessung basiert auf der Prämisse, dass das Einkommen umso höher ist, je höher das Dienstleistungsniveau ist. Darüber hinaus sollte die folgende Abhängigkeit berücksichtigt werden. Der mit der Verbesserung des Service-Levels verbundene Kostenanstieg beschleunigt sich, wenn sich die Gesamtqualität der Logistikdienstleistung dem Null-Schrott-Standard oder der Erfüllung einer perfekten Bestellung nähert, d.h. zu 100% Kundenzufriedenheit. Insbesondere durch die Implementierung eines selektiven Serviceansatzes, der durch die Kundensegmentierung bestimmt wird, nach Serviceklassen mit der ABC-Analysemethode (Tabelle 2), ist es möglich, das Niveau der Logistikdienstleistungen für die Verbraucher künstlich abzusenken.

Tabelle 2 – Segmentierung der Verbraucher nach Logistikdienstleistungsklassen

Der Höchstwert der gesamten Logistikkosten wird auf Basis des unter dem Einfluss der Marktbedingungen gebildeten Kundenservicepreises ermittelt (Tabelle 3).

Tabelle 3 - Die Bedeutung von Kostenschätzungen in Abhängigkeit von der Branchenposition des Unternehmens

Benchmarking oder Benchmarking ist vergleichende Einschätzung die Leistungsfähigkeit des Prüf- und Referenzobjekts,

deren korrekte Funktion außer Zweifel steht. Im Ausland wird es häufig von Unternehmen verwendet, um ihre

Logistikstandards zu den besten Best Practice Beispielen. In diesem Fall wird eine Kombination von drei Methoden verwendet vergleichende Analyse... Die erste beinhaltet die Verwendung veröffentlichter Logistikdaten, die aus analytischen Übersichten, Zeitschriften und Universitätsstudien gewonnen werden können. Obwohl solche Informationen verfügbar sind, ist es schwierig, daraus konkrete Empfehlungen abzuleiten. Die zweite Methode basiert auf der Zusammenführung eines Unternehmens mit anderen Organisationen zum systematischen Austausch von Daten für vergleichende Analysen. Diese Vereinigung ist effektiver als die vorherige Methode. Die dritte Methode setzt auf Economic Intelligence, die sich hauptsächlich mit allen offenen Informationsquellen beschäftigt.

Das Verfahren zum "Tuning" des KPI-Systems - strategische und taktische Planung von Logistikindikatoren (Standards) sollte auf der Verwendung der Best Practices führender Unternehmen (Leader in ihrer Branche) oder engster Wettbewerber basieren.

V moderne Bedingungen Die Festlegung von Logistik-KPI-Standards kann auf zwei Arten erfolgen:

Legen Sie zunächst KPI-Standards basierend auf früheren Werten von Indikatoren fest, d. vom erreichten Niveau nach den strategischen Leitlinien des Unternehmens planen. Ein solcher Vergleich sagt jedoch nichts darüber aus, wie wettbewerbsfähig und erfolgreich das Unternehmen im Vergleich zu anderen ist. Diese Option eignet sich für Unternehmen, die in ihrer Branche unangefochten führend sind.

Zum anderen kann ein Benchmarking im Vergleich zu westlichen Unternehmen durchgeführt werden, da im Ausland regelmäßig detaillierte Berichte über die Logistikaktivitäten von Unternehmen veröffentlicht werden. Selbst die allgemeinsten Branchenkennzahlen können einen Hinweis darauf geben, wohin die Reise gehen soll. Ausländische Unternehmen agieren jedoch in einem anderen Geschäftsumfeld. Das bedeutet, dass ihre Praxis nicht immer mit der inländischen vergleichbar ist.

Zweifellos besteht die Möglichkeit, das Funktionieren der Lieferkette aus Verbrauchersicht, d.h. korreliere sie

Erwartungen an die Qualität der ihnen erbrachten Logistikleistungen, beispielsweise anhand eines Schemas (Abbildung 1).

Abbildung 1 - Modell der Qualität der Logistikdienstleistung

Dieses Diagramm veranschaulicht, wie die Erwartungen des Kunden an die Servicequalität und die Gründe für eine mögliche Unzufriedenheit erfüllt werden. Als Gründe werden Diskrepanzen (Lücken) zwischen dem Output des Service Delivery-Prozesses und dem Input des Service-Consuming-Prozesses angesehen.

Die erste Lücke ergibt sich aus der Diskrepanz zwischen den Erwartungen an den Kundenservice und der Wahrnehmung dieser Erwartungen durch das Lieferantenmanagement. Die Unzufriedenheit des Kunden mit der Servicequalität rührt daher, dass das Management des Lieferanten kein hinreichend klares Verständnis von der Servicequalität hat. Darauf aufbauend ist der zentrale Aspekt in der Serviceorganisation die Prognose von Kundenanfragen.

Die Gründe für den ersten Bruch:

• ? unwirksam Marktforschung Versorgungsmarkt;
• ? unzureichend geschätzte Parameter zur Messung der Servicequalität;
• ? unzureichende Informationskanäle für die Berücksichtigung der Angebotsnachfrage und Methoden zur Bewertung der Parameter der Dienstqualität;
• ? Vielzahl von Hierarchieebenen im Lieferantenhandbuch.

Die zweite Lücke ist die Lücke zwischen der Wahrnehmung der Kundenerwartungen durch das Lieferantenmanagement und den Spezifikationen, die die Servicequalität bestimmen. Mögliche Ursachen sind:

• ? falsche Einstellung des Top-Managements des Lieferanten zu den Parametern der Servicequalität;
• ? ungenaue Transformation der Verbrauchererwartungen in die Spezifikation von Servicequalitätsparametern;
• ? unzureichende exekutive Disziplin in Bezug auf die Bestellung des Verbrauchers;
• ? unzureichender Standardisierungsgrad der Dienstgüteparameter;
• ? Fehlen von Zielen oder Leitlinien für die Entwicklung einer Spezifikation für Dienstgüteparameter.

Die dritte Lücke, dargestellt in Abbildung 1, definiert die Lücke zwischen der Qualität der Leistungsbeschreibung und dem tatsächlichen Kundenservice. In der Regel tritt es aufgrund von unsachgemäße Leistung Bestellung aus folgenden Gründen:

• ? das Vorhandensein von funktionsübergreifenden logistischen Konflikten;
• ? unzureichende Leistung und technische Arbeitsdisziplin;
• ? schwaches Zusammenspiel von Service Quality Controllern und Lieferantenmanagement;
• ? Mängel der Methoden zur Akzeptanz und selektiven Kontrolle der Servicequalität von Warenströmen;
• ? Fehleinschätzungen bei der Auswahl von Vermittlern, die an der Organisation von Dienstleistungen beteiligt sind usw.

Die vierte Lücke (Abbildung 1) ist auf die Diskrepanz zwischen der Ausführung der Bestellung des Käufers und der Bereitstellung von Informationen zurückzuführen, die folgende Gründe haben:

• ? der Lieferant nicht über ein angemessenes internes und externes Kommunikationssystem verfügt;
• ? Übertreibung der Servicequalität des Anbieters in den Medien.

Die fünfte Lücke ist die Diskrepanz zwischen Kundenerwartungen und der Qualität ihrer Bestellungen.

Die Bewertung der Qualität von Logistikleistungen ist nur ein Teilbereich des Logistikcontrollings, daher hat die Kundenorientierung deutliche Grenzen.

Der Verbraucher erwartet von den Lieferanten stets die einwandfreie Erfüllung der Bestellung. Im Ausland wird dieser Aspekt durch das Prisma der „vollkommenen Ordnung“ betrachtet.

Eine „perfekte Bestellung“ ist eine Leistung, die folgende Standards erfüllt:

• 1 - vollständige Lieferung aller Produkte für alle bestellten Rubriken;
• 2 - Lieferung innerhalb der vom Verbraucher gewünschten Frist mit einer Toleranz von ± 1 Tag;
• 3 - vollständige und genaue Pflege der Auftragsdokumentation, einschließlich Quittungen, Rechnungen, Rechnungen usw.;
• 4 - einwandfreie Einhaltung der vereinbarten Lieferbedingungen, d.h. hochwertige Montage, richtige Ausstattung, Einsatzbereitschaft und keine Beschädigungen.

Unter modernen Bedingungen erfüllen maximal nur 55-60% der im Zyklus der Auftragserfüllung durchgeführten Logistikvorgänge die oben genannten Anforderungen. Ein ähnlicher Prozentsatz liegt bei den meisten Unternehmen nicht über zwanzig. Als unveränderliche Hindernisse für eine „vollkommene Bestellung“ gelten in diesem Fall: Fehler bei der Annahme einer Bestellung; ungenaue Informationen über das Produkt; Nichtverfügbarkeit der bestellten Ware; überschüssiger Kredit; Nichteinhaltung der Lieferzeit der Bestellung; Fehler bei der Auswahl einer Bestellung; Fahrlässigkeit bei der Auftragserteilung; Verspätung bei Versand oder Lieferung; unvollständige Dokumentation; Fehler bei der Überweisung von Zahlungen; Frühe Lieferung; Beschädigung der Ware während des Transports; Fehler bei der Rechnungsstellung; Berechnung der über den Tarif hinausgehenden Zahlung; unvollständige Zahlung der Verbraucherrechnung.

Zu beachten ist, dass die Entwicklung von Formularen für die logistische Berichterstattung modular sein sollte (Abbildung 2).

Abbildung 2 - Modulare Datenbank zur Erstellung von Logistikberichten

Die Hauptanforderung an diese Formulare besteht darin, die Voraussetzungen für die Erfassung vollständigerer und genauerer Daten zu gewährleisten, vor allem die Logistikkosten.