Vergleichende Bewertung der Methoden zur Bildung des FuE-Budgets. F&E-Budgetierung F&E-Budgetierung

Prozesse Vertrags- und Betriebsbuchhaltung Erfassung des Plans der geplanten Einnahmen Geld Erfassung des Cashflow-Umstandes Erstellung eines Cashflow-Plans im Rahmen von Verträgen mit Auftragnehmern und Lieferanten Erfassung des Cashflow-Umstandes im Rahmen von Verträgen mit Auftragnehmern und Lieferanten Erstellung des Reportings Untergliederungen PEO-Abteilung F&E-Vertragsmanagement finanzieren

PUP-Phasen Verträge der UZSR-Projektphase Verträge mit Lieferanten und Co-Ausführern Finanzierung der Phase Pläne und Berichte über Kontrahenten Plan \ Tatsache der Finanzierung Tatsache der Mittelverwendung Projekt-BU-Dokumente OE (automatische Generierung gemäß den Vertragsbedingungen) Ausgaben Plan wird gemäß den Bedingungen des Vertrags mit der Gegenpartei automatisiert Bankdokumente Finanzierungsplan Management F&E-Vereinbarungen Allgemeines Arbeitsschema Bargelddokumente Vereinbarung mit dem Generalkunden DGZ-Takten Zahlungsplan DGZ-Takten Lieferplan Zahlungsprotokoll Zahlungsfakt Zahlungsausgangsrechnungen Zahlungseingangsrechnungen Werküberlassungsakte Werksübernahmeakte, Zahlungsplan Automatisierte Generierung automatisierte Bildung Plan Fakt zu die vorherige Folie

Verwaltung von F&E-Verträgen Vereinbarungen Vertragskarten Vertragsphasen Katalogklassifizierer Verträge - ein durchgängiger dokumentarischer Teil des Systems zur Pflege von Verträgen mit dem Generalkunden (CP), Verträgen mit Vertragspartnern und Lieferanten (CA), allgemeine Geschäftsverträge. Dokumentenflussdiagramm

Verwaltung von F&E-Verträgen Vereinbarungen mit Regierungsaufträgen - Zahlungsplan Zahlungsjournal Budgetzahlung Für jede der Vertragsstufen steht die Bildung eines Zahlungsplans zur Verfügung Aus der Terminplanposition kann eine Budgetzahlung generiert werden Die generierte Budgetzahlung wird automatisch berücksichtigt im Finanzierungsplan der entsprechenden Projektphase Dokumentenflussdiagramm

Für Projektphasen steht Ihnen im Bereich Zahlungsjournal die Möglichkeit zur Verfügung, Planrechnungen zu generieren. Der Satz geplanter Zahlungen, der aus der Phase generiert wird, ist der Finanzierungsplan für die Phase. F&E-Vertragsmanagement Projektphasenfinanzierung - Plandokumentenflussdiagramm

Verwaltung von FuE-Verträgen Vereinbarungen mit Staatsvertrag - Erstellung und Zahlung von Betriebsdokumenten Tatsächliche Zahlung Zahlungsjournal Für jede Phase der Vereinbarung ist es möglich, Rechnungen für Zahlungen, Rechnungen (Arbeitsleistungen) zu erstellen Bank / Kassenabteilung Die generierte Ist-Zahlung spiegelt sich automatisch im Finanzierungsplan der entsprechenden Projektphase wider Belegflussdiagramm

Aus dem Bereich Projekte kann eine Vereinbarung mit dem Generalkunden geschlossen werden ... ... dann ist es möglich, Rechnungen für Zahlungen aus dem Bereich Projektphasen zu erstellen (zusätzlich zur Standardfunktion zum Erstellen von Rechnungen des UZSR-Moduls) Eigenschaften der Zahlungsbelege, die das Konto geschlossen haben Die Liste der ausgestellten Rechnungen aus der Projektphase ist direkt im Abschnitt Projekte verfügbar Verwaltung von F&E-Verträgen Finanzierung der Projektphase - Fakten Dokumentenflussdiagramm

Die Tatsache des Erhalts von Mitteln für die Phase ... ... für jedes Jahr der Phase ... für jeden Monat des Jahres Die tatsächlichen Zahlungen, die die Konten der Projektphase abgeschlossen haben, werden in der Registerkarte Finanzierung der Phase angezeigt Management von F&E-Verträgen Finanzierung der Projektphase - Fakt Dokumentenflussdiagramm

Verwaltung von F&E-Verträgen Vereinbarungen mit CA - Erstellung und Zahlung von Betriebsdokumenten Für jede Vertragsphase steht die Erstellung von Eingangsrechnungen und Quittungen (Abnahmebescheinigungen) zur Verfügung. / Kasse (Zahlungsanträge können verwendet werden) Die generierten Ist-Zahlung wird automatisch im Verwendungsplan der entsprechenden Projektphase widergespiegelt Ist-Zahlung Zahlungsjournal Belegflussdiagramm

Im Abschnitt Projekte hat der Benutzer Zugriff auf eine umfangreiche Reihe von Funktionen für die Betriebsbuchhaltung ... ... Rechnungen und erbrachte Leistungen Registrierung von Rechnungen im Rahmen einer Vereinbarung mit einem Auftragnehmer oder Lieferanten ... Vereinbarungen mit Auftragnehmern und Lieferanten in Verbindung mit die Projektphase Management von F&E-Verträgen Pläne und Berichte zu Auftragnehmern Dokumentenflussdiagramm

Im Rahmen von Verträgen mit Kontrahenten und Lieferanten Plan, automatisch, basierend auf den Vertragsbedingungen (Betrag, Bedingungen, Verfahren der Vorauszahlung und Berechnung) Fakt, automatisch, basierend auf Daten der tatsächlichen Zahlungen im Rahmen von Verträgen, in Echtzeit, nach Festlegen der Tatsache der Zahlung im System, mit der Möglichkeit, zum Zahlungsjournal zu gelangen Verwaltung von F&E-Verträgen Pläne und Berichte über Kontrahenten Dokumentenflussdiagramm

Zweck Ein Subsystem, das die Bildung von Budgets, einer benutzerdefinierten Struktur, basierend auf den Anmeldeinformationen des Systems, unter Verwendung von vom Benutzer entwickelten Berechnungsalgorithmen bereitstellt. Zusammenführung von Plan- und Ist-Finanzdaten des Rechnungswesens in einem integrierten Darstellungsmodell, im Kontext von benutzerdefinierten Posten Budgetierung Positionierung

Budgetierung Möglichkeit, eine beliebige Budgetstruktur (einschließlich mehrstufig) anzupassen Unterstützung für steckbare Algorithmen zur Berechnung von Budgetposten Detaillierung von Budgetposten aus Sicht der Systemdokumente, einschließlich Interaktiver Postennachzählung Möglichkeit zur Bildung eines Budgets mit täglichen oder monatlichen Spalten Nachverfolgung der Budgetausführung Mehrere Budgets in einem Abrechnungszeitraum zu unterschiedlichen Terminen Automatische Berechnung von Abweichungen von Budgetposten gegenüber früheren Zuständen Genehmigung und Kontrolle der Einhaltung von Kostenlimits für einen bestimmten Zeitraum (Verwendung als Limitquelle in Zahlungsaufforderungen) Upload des Budgets Daten in einem bestimmten Format zur Integration mit Budgetierungssystemen der Hauptorganisation / Holding Veröffentlichung von Budgets in der WEB-Schnittstelle des Systems Budgeting Opportunities

Budgetbildung Grundschema der Arbeit Veröffentlichung und Berichterstattung Artikelhierarchie mit Tagesgrafiken Artikelhierarchie mit Monatsgrafiken Verweise auf in die Artikelkalkulation einbezogene Systemdokumente Gebildete Budgets Budgetstruktur, Ist-Parameter der Budgetbildung Formale Beschreibung der Algorithmen zur Budgetbildung Posten Algorithmen zur Budgetberechnung Budgetierung Artikel (tageweise ) Einnahmen und Ausgaben Posten, Kosten Posten Budgeteinstellungen UDO_PKG_FINPLAN_UTILS.CALC_% Berechnungsalgorithmen implementiert in PL / SQL Dokumentarten Artikel (monatlich) Detaillierung MS Excel WEB-Schnittstelle

Tägliche Budgetierung Ist-Zahlungen Zahlungsaufträge Geplante Zahlungen Monatliche Budgetierung BDDS (01) (Plan) BDDS (02-12) (Plan - Fakt) Zahlungsjournal BDDS (täglich) (Plan - Fakt) Operatives Rechnungswesen Zahlungsaufforderungen Rechnungswesen Auskünfte über Limits von Artikel, um eine Entscheidung über die Auszahlung des Antrags zu treffen Zahlungen Monatliche Restrukturierung (Überwachung der Einhaltung des geplanten Budgets – des Jahreslimits) Tägliche Restrukturierung (Überwachung der Einhaltung des Monatslimits) Informationen über die monatlichen Limits nach Posten, um deren Einhaltung täglich zu verfolgen Zahlungen Bildung von Budgets Platz in Geschäftsprozessen ( am Beispiel von BDDS)

Plan - Ist-Budgets Umplanungsmodi Ohne Umplanung Proportional sequentiell Modi zur Berechnung von Plankennzahlen Neukalkulation Nutzung des letzten Budgets als Planungsdatenquelle Nutzung des ersten Budgets als Plandaten Budgetierung Besonderheiten der Algorithmen

Verknüpfung mit Projektcodes Position (Eingang) Plan Fakt Budgeteinstellungen Projekte / Phasen Finanzierungsplan Zahlungsjournal (geplante Zahlungen) Position (Aufwand) Plan Ist Kostenplan Zahlungsjournal (Ist Zahlungen) Eingangsrechnungen zur Zahlung Rechnungen zur Zahlung Eingang / Eingang Quittungen funktioniert ( Dienstleistungen) Lieferscheine / Leistungsnachweise (Leistungen) Vereinbarung mit dem Generalkunden Vereinbarungen mit Auftragnehmern und Materiallieferanten und PKI Budgetierung Datenquellen - BDDS (Auftragsabrechnung) Pläne und Berichte zu Auftragnehmern Dokumentenflussdiagramm

Budgetbildung Budgeteinstellung Veröffentlichungseinstellungen Gültigkeitszeitraum der Einstellungen Detailzeitraum Budgetart Budgetposten Verknüpfung eines Artikels mit einem Algorithmus (einem der Standard) Verknüpfung von Algorithmusparametern mit einem Projekt (Auftrag), sowie einem STC-Artikel, Richtung von Einnahmen / Ausgaben, Gegenpartei

Die Praxis hat eine Reihe von Standardansätzen zur Bestimmung des F&E-Budgets der Organisation entwickelt:

als Prozentsatz des Umsatzes;
basierend auf einem Vergleich mit dem Budget der Wettbewerber;
basierend auf dem durchschnittlichen F&E-Budget der Branche;
als Basis nehmen die durchschnittliche größe das Budget des Unternehmens für die Vorperiode und erhöhen es um einen Betrag, der der internen Wachstumsrate des Verkaufsvolumens in der aktuellen Periode entspricht;
Schätzung der F&E-Ausgaben, um spezifische Ziele für die Produktentwicklung zu erreichen und den Anteil des Budgets (in %) für unabhängige Forschung zu erhöhen;
ein Budget in der vom wissenschaftlichen Personal begründeten Höhe zuzuweisen, sofern dessen Wert im Rahmen der finanziellen Möglichkeiten des Unternehmens liegt;
basierend auf der Übereinstimmung zwischen dem Umfang der F&E und anderen Aktivitäten des Unternehmens.

Die Analyse möglicher Ansätze zeigt, dass jede Methode zur formalen Bestimmung des Gesamtbudgets für F&E ungenau ist und ihre Anwendung zeigt, dass das Unternehmen nicht über seine tatsächlichen Bedürfnisse nachdenkt. Es sollte natürlich nicht in Betracht gezogen werden, den Umfang der F&E der Wettbewerber herauszufinden und diesen dann für sich selbst festzulegen effektive Lösung... Es ist auch nicht sinnvoll, Forscher nach der Höhe der benötigten Mittel zu fragen, es sei denn, diese Höhe wird von den Forschern bei der Ermittlung des allgemeinen Bedarfs an die Ziele und die Strategie des Unternehmens geknüpft. Ist dies der Fall, kann das Management die Summen anhand der entsprechenden Standardansätze analysieren.

Die Annahme, dass zukünftige Umsätze proportional zu den Forschungsausgaben sind, kann falsch sein. Der Geschäftserfolg eines Unternehmens durch signifikante Produkt- und Prozessverbesserungen steigt nicht immer proportional zu seinem F&E-Budget. Darüber hinaus kann ein großes Umsatzvolumen durch den Verkauf von Produkten erzielt werden, für die die Forschungskosten vernachlässigbar waren und umgekehrt.

Können Forschungsausgaben jedoch an deren Ertragspotenzial gekoppelt werden, bietet dies eine gute Grundlage, um die Höhe eines erheblichen Teils des Budgets zu bestimmen. Mit dieser Methode lässt sich jedoch nicht ermitteln, welcher Anteil des Budgets für die Grundlagenforschung die Position des Unternehmens wesentlich verbessern könnte, oder die Zuweisung für die eigenständigen kreativen Interessen von Wissenschaftlern in Labors.

Die Höhe des F&E-Budgets kann durch die Antworten auf die folgenden Fragen beeinflusst werden.

1. Was ist erforderlich, um die langfristigen Unternehmensziele zu erreichen?

Wenn das Unternehmen ein langfristiges Planungsprogramm hat, ist es Langzeit ziele bestimmt werden, und daher ist es möglich, die Höhe der erforderlichen F&E-Aufwendungen zu ihrer Erreichung abzuschätzen. Es gibt eine „ideale“ Menge an F&E, die quantifiziert werden kann und die sich, wenn sie durchgeführt wird, auf das Gesamtbudget auswirkt.

2. Ist das Unternehmen in der Lage, den erforderlichen Forschungsaufwand zu finanzieren?

Wenn das Unternehmen vorübergehend in finanzielle Schwierigkeiten gerät, kann die Höhe des „idealen“ Budgets reduziert werden. Diese Entscheidung sollte nach sorgfältiger Überlegung getroffen werden. Der Drang der Unternehmen, in einem Abschwung Kosten zu senken, ist gerechtfertigt, jedoch nicht in Bezug auf die F&E-Ausgaben. Die FuE-Budgets müssen stabil genug sein, um den Rhythmus dieser Tätigkeit und die erforderliche Zusammensetzung des wissenschaftlichen und kreativen Personals aufrechtzuerhalten. Andernfalls verliert das Unternehmen die bereits für Forschung und Entwicklung aufgewendeten Mittel unwiederbringlich und verringert die Chancen seiner Weiterentwicklung.

Um die Interessen von Naturwissenschaftlern und Ingenieuren in den FuE-Programmen des Unternehmens zu unterstützen, empfiehlt es sich, das Volumen der Grundlagenforschung leicht zu erhöhen. Für die Industrie insgesamt ist dieses Volumen derzeit sehr gering.

Die Planung umfasst alle Glieder der Wertschöpfungskette in Handelsorganisation: Einkauf, Produktion, Verkauf. Zur Vergleichbarkeit und zum Aufzeigen der Bedeutung jedes einzelnen Faktors im Prozess der Neuwertschöpfung (Materialien, Arbeit, Informationen etc.) wird er wertmäßig durchgeführt. In der ausländischen Literatur wird die Planung auf der Grundlage monetärer Kosten-Nutzen-Maßnahmen üblicherweise als Budgetierung bezeichnet.

Die Budgetierung ermöglicht Ihnen:

- die Aktivitäten des Bereichs im Unternehmen zu koordinieren und einem gemeinsamen strategischen Ziel unterzuordnen;
- die den Abteilungen übertragenen Aufgaben zu konkretisieren und anschließend den Stand der Dinge für die laufende Periode durch Vergleich der geplanten und tatsächlich erreichten Indikatoren zu analysieren;
- ein betriebswirtschaftliches System für Abweichungen zu implementieren, ähnlich dem automatischen Kontrollsystem in der Technik;
- Finden Sie heraus, wer für die Verletzung des Arbeitsplans, der Überschreitung des Budgets und der Einsparungen verantwortlich ist, und schaffen Sie ein Anreizsystem in der Organisation, um die kurz-, mittelfristigen und strategischen Ziele des Unternehmens zu erreichen.

In der Phase der Machbarkeitsstudie wird das Projekt als Mini-Firma betrachtet, das keine Drittmittel anzieht. Dafür sollten für jedes Jahr des Prognosezeitraums Jahresbudgets erstellt werden, die den Mittelverkehr charakterisieren.

Kapitalbudget und Betriebsbudget

Wir betrachten ein bedingtes Beispiel für die Prognose von Budgets für den Netto-Cashflow eines Projekts.

Die Prognose der Bewegung von Projektmitteln ist mit einem hohen Maß an Unsicherheit verbunden, die mit zunehmendem Prognosehorizont wächst. Zur Begründung von Investitionsentscheidungen beträgt das Prognoseintervall ein Jahr.

Im Folgenden betrachten wir ein bedingtes Beispiel für die Prognose von Projektbudgets.

Erstellung des Projektkapitalbudgets

In der Gegenwart Seminararbeit angenommen wurde: das gesamte Investitionsvolumen im Wesentlichen und Betriebskapital wird im Zero-Scheduling-Intervall ausgeführt. Im Nullintervall - die gesamte Vorbereitungsphase für den Start des Projekts.

Das Gesamtinvestitionsbudget umfasst das F&E-Budget (F&E-Budget) und das Investitionsbudget.

Das F&E-Budget umfasst die Kosten für Forschung, Entwicklung neuer Produkte oder Produktionstechnologien, die Ziel und Inhalt des Investitionsvorhabens sind, die in folgenden Gruppen zusammengefasst werden:

- Befriedigung qualitativ neuer Bedürfnisse;
- Erhöhung der Qualität der Befriedigung bestehender Bedürfnisse;
- Senkung der Kosten zur Deckung des Bedarfs;
- Erweiterung des Umfangs der Bedürfnisbefriedigung;
- Beibehaltung des bestehenden Umfangs der Bedarfsdeckung (Aktualisierung und Austausch von Geräten).

Die F&E-Kosten werden nach Schätzungen oder aggregiert durch Standards berechnet (Prozentsatz des Umsatzes, Prozentsatz des Betriebsgewinns usw.).

Das Ergebnis der Forschung und Entwicklung ist die Erstellung von Design- und Technologiedokumentationen, die es uns ermöglichen, zu produzieren Neues Produkt oder verarbeiten. Die Kosten für die Erstellung einer solchen Dokumentation werden als Kapitalkosten klassifiziert, die durch Nettoerträge aus dem Verkauf neuer Produkte oder Verfahren gedeckt werden. In High-Tech-Branchen (Luft- und Raumfahrtinstrumentierung, Automatisierung, Telemechanik, Kommunikation usw.) ist der Anteil der F&E-Kosten am Produktpreis recht hoch. Sie sinkt, wenn das Absatzvolumen von Hightech-Produkten wächst. Daher können sich nur große Unternehmen mit großen Absatzmengen hohe F&E-Kosten leisten.

In dieser Kursarbeit wird das Budget für F&E-Ausgaben (in Rubel) im Formular dargestellt.

Zu bedenken ist: Wird eine neue Technologie von einem Entwickler eines Unternehmens an einen Käufer übertragen, kann der Entwickler der Entwicklung mit ihm über die Höhe der Lizenzgebühren verhandeln - konstante (Miet-)Zahlungen eines Teils der Einnahmen an die Entwickler. Für den Nutzer der neuen Technologie werden in diesem Fall die Anschaffungskosten in Form eines Zahlungsstroms als Teil der Betriebskosten oder im Gewinn berücksichtigt. In dieser Arbeit wird diese Berechnungsvariante nicht berücksichtigt. Es wird davon ausgegangen, dass F&E-Kosten dem Prognoseintervall 0 als Teil der Kapitalkosten in Höhe von 500 Rubel zugerechnet werden.

Das Gesamtinvestitionsbudget für das Projekt beinhaltet eine langfristige Investition, die durch den Netto-Cashflow aus der laufenden Geschäftstätigkeit getilgt wird.

Bei der Berechnung der Indikatoren wurden folgende Annahmen getroffen: a) F&E-Kosten in Höhe von 500 Rubel. werden als Investitionen im Anlagevermögen ausgewiesen; b) das Investitionsbudget umfasst die Kosten des Anlagevermögens in Höhe von 4270 Rubel. und die Kosten für das Betriebskapital - 930 Rubel. Betriebskapitalkosten werden in Höhe von mindestens der Hälfte des Jahresbedarfs an Betriebskapital im ersten Intervall der Datenvorhersage. Sie sind notwendig, um das Projekt zu starten und zu unterstützen, bis die Betriebskosten durch den Verkaufserlös gedeckt sind. Berücksichtigt die Investition nicht den Betriebsmittelbedarf des Projekts, so stehen während der Projektdurchführung keine ausreichenden Mittel zur Finanzierung der Betriebskosten zur Verfügung, bis der Verkaufserlös (Ertragsstrom) eine finanzierbare Höhe erreicht.

Dabei ist zu beachten, dass der Kapitalhaushalt relativ zuverlässig erstellt werden kann. Daher beziehen sich alle seine Parameter auf den aktuellen Zeitraum (Intervall 0), für den Preise, Kostenvolumen und andere für die Berechnungen erforderliche Indikatoren bekannt sind. Die Bestimmung von Indikatoren zukünftiger Planungsintervalle ist mit der Notwendigkeit einer Prognose und damit mit probabilistischen Schätzungen ihrer Werte verbunden. Je breiter der Prognosehorizont ist, desto höher ist die Unsicherheit der zukünftigen Werte der Projektindikatoren.

Prognose des Betriebsbudgets des Projekts

Unter operativer Tätigkeit werden die Haupttätigkeiten von Unternehmen verstanden.

Das Betriebsbudget spiegelt die Produktions- und Nichtproduktionsaspekte (Verkauf und Verwaltung) des Geschäfts wider.

Das Betriebsbudget umfasst: Vertriebsbudget, Produktionsbudget (direktes Budget Materialkosten, Budget der direkten Arbeitskosten, Budget der Gemeinkosten der Produktion), Budget der Vertriebskosten, Budget der Verwaltungskosten.

Das Betriebsbudget umfasst variable Kosten, die von der Produktionsmenge abhängen, und Fixkosten, die nahezu unabhängig von der Produktionsmenge sind.

Projektverkaufsbudget

Das Verkaufsbudget beinhaltet die Prognose der Zahlungseingänge aus dem Verkauf von Waren und Dienstleistungen. Es wird davon ausgegangen, dass während des betreffenden Jahres alle verkauften Artikel von den Käufern bezahlt werden. Das heißt, bis zum Jahresende ist das gesamte Forderungsvolumen gegenüber Käufern getilgt. Tisch 3 zeigt den projizierten Zeitplan der erwarteten Geldeingänge aus Verkäufen.

Die Prognose des Verkaufsbudgets beinhaltet die Lösung der wichtigsten strategischen Fragen des Projekts - über Waren und Märkte: welche, wo und zu welchen Preisen verkauft werden sollen. Diese Frage wirft das Problem des Umgangs mit Wettbewerbern auf, die die Veränderungen des kontrollierten Marktanteils in der Branche genau beobachten. Unternehmen lassen sich nur ungern in Preiskämpfe verwickeln, halten Wettbewerber jedoch davon ab, ihren Absatz auszuweiten.

Das Verkaufsbudget charakterisiert die Haupteinnahmequelle, die den Return on Investment in das Projekt bestimmt. Um es vorherzusagen, führen Sie Marktforschung, einschließlich Prognosen zu Absatzmengen, Preisen für Waren und Dienstleistungen, unter Berücksichtigung der Reaktionsmöglichkeiten potenzieller Wettbewerber in verschiedenen Marktsegmenten. Das Papier befasst sich mit dem Verkauf eines Produkts in einem Markt.

Produktionsbudget

Das Produktionsbudget wird in der Regel in physikalischen Maßeinheiten des Produkts zusammengestellt. Er muss das Verkaufsbudget berücksichtigen, den Lagerbestand erhöhen oder verringern Endprodukte pro Jahr und die Auslastung der Produktionskapazität des Projekts. Tisch 4 zeigt die Prognose des Produktionsbudgets, Stk. in Form von Sachleistungen.

Der Bestand am Ende des Planungszeitraums beträgt 10 % des Umsatzes im nächsten Jahr, und der Saldo zu Beginn der Periode entspricht dem Saldo am Ende der Vorperiode. In unserem Beispiel: Bestandsveränderungen in Dynamik treten im 1. und 2. Intervall auf, so dass während des Projektbetriebs ein Bestand von 10 Stück im Fertigwarenlager vorhanden ist. Endprodukte.

Bei der Prognose des Produktionsbudgets ist es einerseits notwendig, dass die Arbeitsbelastung von Arbeitern und Ausrüstung voll ist, und andererseits muss berücksichtigt werden, wie das Unternehmen die Nachfrage der Verbraucher erfüllt. Es kann für Zwischenverbraucher (Distributoren, Großhändler) „ab Werk“ oder für den Endverbraucher „ausverkauft“ funktionieren. Im letzteren Fall muss das Unternehmen Vorräte an Fertigwaren aufbauen und diese zur Deckung von Nachfragespitzen verwenden ( Vorfeiertage, Saisonspitzen usw.). In unserem Beispiel: Das Unternehmen bedient die Nachfrage der Verbraucher „off the line“. Die Kapazitätsauslastung eines stationär betriebenen Projekts ist konstant und ziemlich hoch - 0,9 (die Reserven der genutzten Kapazitäten betragen 10%). Im stationären Modus, der im 3. Intervall startet, erreicht das Projekt seine Design-Produktionskapazität. Im Fertigwarenlager gibt es einen konstanten Bestand - in Höhe von 10% des Verkaufsvolumens im stationären Modus. Es ist zu berücksichtigen, dass eine Erhöhung des Lagerbestands die Rentabilität der Verwendung des mit dem Projekt verbundenen Kapitals verringert, jedoch das Risiko (die Wahrscheinlichkeit) einer Unterbrechung des Lieferplans verringert. Die Lagerbestände an Fertigprodukten im Lager widerstehen den Risiken potenzieller Verluste bei ihrer Entstehung (Ausfälle von Geräten, Streiks, Aktionen von Wettbewerbern usw.).

Direktes Materialkostenbudget des Projekts

Die Prognose des Produktionsbedarfs für Grundmaterialien und Komponenten und deren Bestände im Lager wird im Budget für Materialeinzelkosten des Projekts zusammengefasst.

Die Berechnung der Einkäufe von Grundstoffen und Komponenten erfolgt nach der Formel:

Einkäufe = Produktionsvolumen + Gewünschter Lagerbestand zum Jahresende - Lagerbestand zum Jahresanfang

Berechnungen im Formular werden für jede Art von Grundmaterialien und Komponenten durchgeführt, die für die Produktion benötigt werden, und dann aufsummiert.

Bei der Vorhersage der Indikatoren wurden folgende Annahmen getroffen:

a) Der Bestand am Ende der Periode wird zu 10% des Bedarfs für die nächste Periode zu Beginn der Periode genommen - gleich dem Saldo am Ende der vorherigen Periode.
b) die Hauptverbrauchsmaterialien werden während des Jahres bezahlt. Mit anderen Worten, die Verbindlichkeiten gegenüber den Materialverkäufern werden jeweils zum Jahresende abbezahlt.

Vorräte an Grundstoffen und Komponenten im Lager dienen als Reserven, um Störungen auszugleichen Herstellungsprozess(Verluste aus der Ehe usw.) und die damit verbundenen potenziellen Verluste.

Budget für direkte Arbeitskosten

Das Budget für direkte Arbeitskosten umfasst die Vorhersage des Bedarfs der Herstellung von Produkten in der Arbeitszeit und die Schätzung der Kosten der direkten Arbeitskosten.

Im Allgemeinen sind zur Ermittlung der Einzelkosten der Grundmaterialien und der Einzelkosten der Arbeitskraft die Konstruktion und die Herstellungstechnologie des Produkts erforderlich. In der Konstruktions- und Technologiedokumentation werden die Verbrauchsraten von Materialien und Komponenten, die Verbrauchskosten der Arbeitskosten nach Art der Arbeit (Beschaffung, Mechanik, Montage usw.), die Qualifikationen der Arbeiter und die entsprechenden Qualifikationsnormen angegeben Löhne... Bei der Begründung von Investitionen werden diese Berechnungen in erweiterter Form durchgeführt. Bei der Erstellung eines Businessplans für ein Projekt werden Berechnungen genauer durchgeführt.

Gemeinkostenbudget für die Projektproduktion

Das Produktionsgemeinkostenbudget umfasst andere Produktionskosten als direkte Materialkosten und direkte Lohnkosten: Bezahlung von Reparaturhilfskräften, Serviceausrüstung, Transport, Kosten für Hilfsstoffe, Energie, Treibstoff für technologische Zwecke usw. Das Produktionsgemeinkostenbudget umfasst konstante und variable Komponenten. Variabler Bestandteil der Produktionsgemeinkosten = Variabler Bestandteilssatz Stundenbedarf für direkte Arbeitskräfte

Die konstante Kostenkomponente ist unabhängig von der Produktmenge und umfasst: Abschreibungen, Kosten für Beleuchtung, Heizung, Sicherheit usw. Bei der Vorhersage der Indikatoren werden folgende Annahmen getroffen: a) der Satz der variablen Komponente der Produktionsgemeinkosten Kosten werden in Höhe von 1 Rubel für jede Stunde der Grundlohnkosten berechnet ... Dieser Standard entspricht den bestehenden Produktionsanlagen eines ähnlichen Profils wie das betrachtete Projekt; b) die konstante Komponente in Höhe von 600 Rubel enthält jährliche Abschreibungsabzüge in Höhe von 300 Rubel. Da die Abschreibung jedoch keinen Mittelabfluss verursacht, sollte sie bei der Berechnung der Gemeinkosten von den gesamten Gemeinkosten abgezogen werden; c) Zahlungen auf Rechnungen für Gemeinkosten erfolgen im gleichen Zeitraum, in dem sie entstehen.

Kostenbudget des Projektvertriebs

Das Vertriebsbudget für das Projekt umfasst Marketing-, Promotion- und Vertriebskosten. Es wird im Format variabler und fixer Kosten projiziert.

Bei der Vorhersage der Indikatoren wurden folgende Annahmen getroffen: a) Die variablen Verkaufskosten (Transport, Be- und Entladen usw.) pro verkaufter Produkteinheit betragen 1 Rubel; b) Die laufenden Verkaufskosten (Gehälter der Verkäufer, Instandhaltung und Miete von Verkaufs- und Lagerflächen, Werbung usw.) betragen 100 Rubel. für den Zeitraum; c) die Zahlung auf den Konten der Vertriebskosten erfolgt in der gleichen Periode, in der sie anfallen.

Projektverwaltungskostenbudget

Verwaltungsbudget ist abhängig von organisatorische Struktur die das Projekt durchführende Gesellschaft und beinhaltet in der Regel die Kosten für die Verwaltung von Geschäftsbereichen und den Unterhalt des Firmensitzes (Vergütung für die Verwaltung, Miete und Unterhalt von Räumlichkeiten, Reisekosten etc.).

Bei der Prognose der Indikatoren wurden folgende Annahmen getroffen: a) Verwaltungskosten pro verkaufter Produkteinheit betragen 1 p. (nach Angaben von Unternehmen mit ähnlichem Profil und Struktur); b) die konstante Komponente der Verwaltungskosten (Unterhaltung der Hauptverwaltung, Vergütung der Verwaltung, Buchhalter, Mitarbeiter usw.) beträgt 200 Rubel / Jahr; c) Zahlungen für Verwaltungskosten werden in den Zeiträumen ihres Anfalls geleistet.

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MERKMALE DER ANWENDUNG DES ERGEBNISORIENTIERTEN BUDGETIERUNGSMODELLS AUF DIE INDUSTRIELLE F&E

Kireeva Marina Sergeevna

Der Übergang zu einer leistungsorientierten Budgetierung erfordert Änderungen in allen Phasen des Haushaltsverfahrens: Planung, Haushaltsvollzug, Kontrolle über dessen Ausführung, Berichterstattung. Ergebnisorientierte Budgetierungsverfahren sind ziemlich gut formalisiert und vielseitig. Gleichzeitig hat der Einsatz dieser Technologie in einigen Bereichen, beispielsweise bei der Finanzierung von Forschungs- und Entwicklungsarbeiten der Industrie, eine ausgeprägte Besonderheit.

Die Hauptnachteile des bestehenden Systems der Einzelhaushaltsplanung sind das Fehlen eines Systems zur Bewertung der Wirksamkeit und Effizienz der Haushaltsausgaben sowie eine geringe Verantwortung und Initiative der unteren Ebene der staatlichen (kommunalen) Verwaltung, fehlende von Interesse, Gelder zu sparen. Um das öffentliche Finanzmanagement qualitativ zu verbessern, ist die Einführung neuer Budgetierungsmethoden erforderlich. Diese Methoden wurden der weltweiten Praxis entlehnt, wo das leistungsbasierte Budgetierungsmodell (RBB) seit mehreren Jahrzehnten erfolgreich angewendet wird.

In der sehr Gesamtansicht Leistungsbudgetierung kann als ein Budgetierungssystem definiert werden, das die Beziehung zwischen Budgetausgaben und erzielten Ergebnissen widerspiegelt. Einer der grundlegenden Unterschiede zwischen der RBB und der traditionellen Einzelhaushaltsplanung besteht darin, dass der Haushaltsvollzug bei der RBB nicht nur nach dem Umsetzungsgrad bestimmter Haushaltsposten, sondern auch nach dem Erfüllungsgrad der ursprünglich gesetzten Ziele beurteilt wird. Zu diesem Zweck wird ein spezielles Indikatorensystem entwickelt und eingeführt, das es ermöglicht, den Grad der Zielerreichung regelmäßig zu verfolgen, die Wirksamkeit der Haushaltsausgaben zu überwachen und zu bewerten. Dieser Ansatz ermöglicht es, die Wirksamkeit von Haushaltsausgaben zu bewerten, die Verantwortung von Verwaltern und Empfängern von Haushaltsmitteln für deren effektive Verwendung zu erhöhen und auf der Grundlage der gewonnenen Daten die optimale Verwendung der verfügbaren Mittel im Interesse der Bürger zu ermitteln .

Ein ergebnisorientiertes Budget sollte es ermöglichen, den Zusammenhang zwischen den gesetzten Zielen, den umgesetzten Budgetausgaben, den durchgeführten Aktivitäten und den erzielten Ergebnissen nachzuvollziehen. Diese Logik der Budgetierung trägt dazu bei, ihre Transparenz zu erhöhen und den Grad der Kontrolle über die Durchführung von Programmen und die Verwendung von Haushaltsmitteln zu erhöhen. Dazu müssen in den Begleitdokumenten zum Haushaltsentwurf folgende Indikatoren enthalten sein:

1) die Ziele und Zielsetzungen der verfolgten Politik;

2) Indikatoren für die Wirksamkeit der verfolgten Politik, die es ermöglichen würden, den Grad der Erreichung der angestrebten Ziele, die Wirksamkeit und Effizienz der Umsetzung der einen oder anderen Richtung der Haushaltspolitik zu bewerten;

3) eine Beschreibung der Aktivitäten, die erforderlich sind, um die angestrebten Ziele zu erreichen, um Doppelarbeit zu vermeiden und zu beurteilen, inwiefern die Durchführung dieser oder jener Veranstaltung gerechtfertigt ist, welche Aktivitäten im Gegenteil nicht ausreichen, wie viel die Umsetzung der Veranstaltungskosten;

4) finanzielle Resourcen die ausgegeben werden (oder wie geplant ausgegeben werden - für den Haushaltsentwurf), um das Ziel zu erreichen.

Derzeit sind in der Budgetdokumentation die meisten dieser Projekte Indikatoren fehlen entweder (zum Beispiel im Haushalt) oder sind keine spezifischen, messbaren Werte (in den meisten gezielten Programmen).

Eines der wichtigsten Elemente der RBB in der Budgetierungsphase ist die Bewertung Vollständige Kosten Budgetprogramme und Dienstleistungen. Nach der Formulierung von Zielen und Zielsetzungen müssen die Institutionen bestimmen, welcher Komplex von Maßnahmen und Aktionen erforderlich ist, um diese zu erreichen, und auch ihren Ausgabenbedarf für die Umsetzung dieser Maßnahmen bewerten. Die Schätzung des Ausgabenbedarfs sollte auf der Berechnung der Gesamtkosten der Haushaltsprogramme und -dienste basieren, die in vielen Fällen nicht bereitgestellt werden können vorhandenes System Buchhaltung. Insbesondere erfolgt die Berechnung der Kosten häufig ohne Berücksichtigung von Abschreibungen auf Sachanlagen, Verwaltungs- und sonstigen Aufwendungen. Bei der Bildung des Zielprogrammbudgets sollten die Programmbudgets alle mit der Durchführung des Programms verbundenen Kosten umfassen: Kosten der Arbeitsplanung, direkte Leistungserbringung, Programmverwaltung, Überwachung der Programmdurchführung usw.

Für eine leistungsorientierte Budgetierung ist es erforderlich, die Kosten aller Abteilungen der regionalen und kommunalen Verwaltungen nach Tätigkeitsarten zur Erreichung der gesetzten Ziele aufzugliedern. Für jede Art von Tätigkeit des Leitungsgremiums sollte ein eigenes Programm entwickelt werden.

Programme sind eine Reihe von Aktivitäten, die erforderlich sind, um die geplanten Ziele und Ziele zu erreichen. Jedes Programm sollte eine Beschreibung enthalten:

1) die Ziele und Zielsetzungen des Programms;

2) im Rahmen des Programms erbrachte Dienste und eine Gruppe von Verbrauchern dieser Dienste;

3) Aktivitäten, die notwendig sind, um die gesetzten Ziele und Zielsetzungen zu erreichen;

4) Leistungsindikatoren des Programms (quantitative Leistungsindikatoren und sozial bedeutsame Ergebnisse), insbesondere:

a) Werte der Indikatoren für Vorjahre, Zielwert für das laufende Jahr;

b) Zielwert für das nächste Jahr;

c) Zielwerte für den zweiten, dritten usw. Jahre der Programmdurchführung (bei langfristigen Programmen);

5) die zur Ausführung des Programms erforderlichen Ressourcen, insbesondere:

a) Aufwendungen im Vorjahr;

b) das Budget für das laufende Jahr;

c) Ausgaben für den zweiten, dritten usw. Jahre der Programmdurchführung (bei langfristigen Programmen);

6) Risiken im Zusammenhang mit der Durchführung des Programms.

Die Verwendung eines programmatischen Ansatzes für die Budgetierung hat eine Reihe von Vorteilen:

1) eine klare Ausrichtung der Ausgaben auf die Erfüllung bestimmter Ziele;

2) die Fähigkeit, die Durchführung von Programmen durch ein System von Indikatoren der Programmdurchführung zu überwachen und zu kontrollieren (Kontrolle über Ressourcen, Produkt, Programmwirkung);

3) die Möglichkeit der Anwendung von Wettbewerbsprinzipien für die Aufteilung der Haushaltsmittel zwischen den Programmen auf der Grundlage einer formalisierten Bewertung ihrer Wirksamkeit und Gültigkeit.

Die potenziellen Vorteile einer leistungsorientierten Budgetierung können voll ausgeschöpft werden, wenn gezielte Programme die gesamte Volkswirtschaft des Landes sowie einzelne Ministerien und Ressorts abdecken, was einen erheblichen Zeitaufwand erfordert.

In der Praxis wird die Notwendigkeit und Durchführbarkeit der RBB-Implementierung in der Regel durch das Vorhandensein einer Reihe von spezifischen Situationen erklärt:

1) eine Situation, in der traditionelle Methoden zur Steigerung der Effizienz der Haushaltsausgaben (vor allem offene Wettbewerbe, Stärkung der Finanzdisziplin und Treasury-Technologien) haben sich praktisch erschöpft und können die Probleme der Haushaltsungleichgewichte oder unzureichenden nicht lösen Hohe Qualität Budget (staatliche, kommunale) Dienstleistungen;

2) eine Situation einer Haushaltskrise, in der radikale Maßnahmen erforderlich sind, um die Kosten zu senken und gleichzeitig die gleiche Position in Bezug auf das erreichte Niveau der Bereitstellung von Haushaltsdienstleistungen beizubehalten;

3) eine Situation, in der der Haushalt aufhört, ein vollwertiges Verwaltungsinstrument zu sein, wenn seine Ausgabenposten beginnen, ihr eigenes Leben zu führen, aber der politische Wille und der Wunsch vorhanden sind, die Situation zu ändern, die Dinge in Ordnung zu bringen Haushaltsbereich, die Ziele und Gründe für die Ausführung der Haushaltsausgaben klären;

4) das Vorhandensein von politischen Ambitionen, im "Mainstream" zu sein, die in auftreten Russische Föderation Reformen oder der Wunsch, Mittel aus dem Bundesfonds zur Reform der regionalen und kommunalen Finanzen oder Mittel internationaler Trägerorganisationen zu erhalten, die zur Reform des Haushaltsverfahrens bereitgestellt werden.

Gleichzeitig gilt es bei der Einführung leistungsorientierter Budgetierungstechniken eine Reihe von Aspekten zu berücksichtigen:

1) Entwicklung eines Modells der effektiven Budgetierung, das am besten für das Gebiet geeignet ist, das sich in der Region entwickelt hat ( Gemeinde) Managementsystem, verfügbare Ressourcen, Aufgaben;

2) die Zusammenstellung eines Pakets von Entwürfen von Regulierungsrechtsakten, die die Schlüsselelemente einer effektiven Haushaltsplanung sicherstellen (Entwicklung, Vorlage und Genehmigung von Entwürfen von Regulierungsrechtsakten);

3) Prüfung von Ressortzielprogrammen (langfristige Zielprogramme), Ergebnisberichte und Handlungsschwerpunkte (DROND);

4) Diagnose des bestehenden Modells des Haushaltsverfahrens, um Empfehlungen für die Umsetzung des RBB zu formulieren;

5) Erstellung eines umfassenden Plans zur Umsetzung der RBB in der Region oder Gemeinde;

6) Unterstützung von Regierungsstellen, die bereichsspezifische Zielprogramme und (oder) langfristige Zielprogramme erstellen (Beratung, Unterstützung bei der Vorbereitung von Programmen, DRONDs)

7) komplex Beratungsunterstützung Umsetzung einer leistungsorientierten Budgetierung in der Region oder Kommune (Monitoring, Konsultationen zu einzelnen Veranstaltungen etc.).

Um die Umsetzung der Prinzipien der leistungsorientierten Budgetierung in Bezug auf innovative Programme auf regionaler Ebene zu beschleunigen, ist es in einer ersten Stufe erforderlich, auf Ziel(programm-)methoden der Planung und Steuerung der Entwicklung der wissenschaftlichen und technischen Basis der Branche. Es ist in diesem Bereich - dem Bereich der F&E - mit größte Stärke Ressourcenknappheit wirkt sich aus, und hier besteht der dringendste Bedarf, die Effizienz ihrer Nutzung zu verbessern. Budgetmanagement Finanzen

Dementsprechend sollte als erster Schritt bei der Implementierung von Softwareplanungsmethoden in der Industrie die Schaffung einer Softwarestruktur für die Ressourcenallokation zum Thema F&E betrachtet werden. Dazu sollten alle bestehenden Themen der F&E-Branche in Form von Programmen oder Projekten formalisiert und nach der Gemeinsamkeit ihres Zwecks gruppiert und nach dem Bedeutungsgrad gereiht werden, mit der größten Sensibilität der F&E für Ressourcenzwänge. Die Gruppierung nach der Allgemeinheit der Zielfunktion ist ein direkter Hinweis auf die Leistungsbudgetierung und die Priorität des objektiven Aspekts bei der Zerlegung gegenüber dem funktionalen.

Natürliche Meilensteine auf dem Weg zur Umsetzung der Hauptaspekte einer ergebnisorientierten Budgetierung werden die Übergangsmomente von einer Phase der F&E in eine andere sein: von der angewandten Forschung zur experimentellen Arbeit, dann zur experimentellen Entwurfsarbeit, nach deren Ergebnissen (nach dem Testen Prototyp) kann entschieden werden, mit der Serienproduktion zu beginnen.

Gleichzeitig wird der Existenz einer eigenen internen Zeit des Projekts, einer eigenen Zeitleiste, die nicht an einen externen Kalender gebunden ist, einen wichtigen Platz eingeräumt. Interne Zeit ist ungleichmäßig und diskontinuierlich - Übergänge von einer Phase zur anderen, Zyklen (Rücksendung eines Projekts zur Überarbeitung) und parallele Verzweigungen (Teilprojekte eines Projekts). Das Abgleichen paralleler Teilprojekte mit unterschiedlichen internen Zeiten und Reifegraden ist eine separate schwierige Aufgabe. Die Inbetriebnahmezeit für Teilprojekte und Teilsysteme ist unterschiedlich, sodass der zunächst erreichbare Optimalitätsgrad gering sein wird. Das Vorhandensein von fatalen temporären Lücken ist eine der Eigenschaften von F&E in komplexen Systemen.

Der größte „Engpass“ bei der Umsetzung ergebnisorientierter Budgetierungsmethoden ist die Schaffung einer Reihe von Methoden und Verfahren zur Abstimmung von Programmen mit dem Branchenbudget.

Informationsgrundlage für die Vorbereitung einer Entscheidung über die Zweckmäßigkeit der Aufnahme bzw. Fortführung der Finanzierung eines Programms sind ein Bündel von Branchenprogrammen und ein begleitender F&E-Finanzierungsplan, gegliedert nach einer Zielprogrammstruktur.

Literatur

1. Samsonov A. R. Ergebnisorientierte Budgetierung. Chancen und Herausforderungen bei der Nutzung des RBB-Systems

2. Yakobson L.I., Glagolev A.V., Kudyukin P.M. Optimierung der Haushaltsausgaben für die öffentliche Verwaltung und die kommunale Selbstverwaltung

3. Offizielle Seite des Magazins über Innovationsaktivitäten

4. Gamukin V. V. Neuerungen im Haushaltsprozess: leistungsbasierte Budgetierung / Analytisches Bulletin - 2006. - №4. - S. 46-54.

5. Uvarov S.A. Verwaltung der öffentlichen Ausgaben zur Optimierung des Budgetprozesses.

Gepostet auf Allbest.ru

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