Thema: Auslandserfahrung im Personalmanagement. Das amerikanische Human Resources Management System: Was sind die Hauptvorteile? Personalmanagement in anderen Ländern

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Einführung

"Der Manager beschäftigt sich nicht mit Hunden, nicht mit Affen,
aber mit menschen. Sein einziger Zweck ist wie
Führer - andere Menschen zur Arbeit zu ermutigen "
Lee Iacocca

Eine gut organisierte Unternehmensführung ist bekanntlich der Schlüssel zum Erfolg. Es gibt verschiedene Managementschulen: amerikanisch, europäisch, japanisch. Jeder von ihnen hat seine eigenen Merkmale, die mit den nationalen Traditionen des Landes verbunden sind. So ergaben sich beispielsweise gewisse Schwierigkeiten beim Versuch, japanisches Management ins Ausland zu exportieren. So selbstverständlich für die Mitarbeiter dieses Landes ist der Geist der Firma - die Familie, wenn japanische Manager ihre Schützlinge nach den Details ihres Lebens außerhalb der offiziellen Aufgaben fragen, Europäer und Amerikaner, die Angestellte ausländischer Niederlassungen japanischer Firmen wurden , wurden als Einmischung in das Privatleben wahrgenommen.

Grundsätzlich ist die Frage, welches Management besser ist: japanisch, amerikanisch oder europäisch, nicht ganz legitim. Die Suche nach einem optimalen Modell kann nur auf dem Weg der gegenseitigen Anpassung und gegenseitigen Bereicherung gehen. Unternehmen, die in der Lage sind, neue Formen und Ideen wahrzunehmen, traditionelles, aber entwicklungshemmendes aufgeben, erhalten Vorteile.

Abschnitt 1

Die Personalpolitik amerikanischer Firmen beruht in der Regel auf mehr oder weniger denselben Prinzipien. Rekrutierung. Allgemeine Kriterien für die Personalauswahl sind Ausbildung, praktische Berufserfahrung, psychologische Verträglichkeit und Teamfähigkeit. Die leitenden Mitarbeiter des Unternehmens werden ernannt. Besonderes Augenmerk wird darauf gelegt, dem Unternehmen qualifiziertes Personal für Berufe wie Einsteller, Werkzeugmacher, Reparaturpersonal zur Verfügung zu stellen. Auf der untersten Ebene fehlt es an qualifiziertem Personal: Obermeister und Meister. Dies liegt an hohen Anforderungen und Verantwortung, unzureichenden moralischen und materiellen Anreizen, der Zurückhaltung von Fachkräften gegenüber der Besetzung von Meisterpositionen und den gestiegenen Anforderungen an diese Arbeit im Bereich Technik und Mensch.

Arbeitsbedingungen. Die Einführung der Automatisierung in der Produktion hat die Arbeitsbedingungen des Personals erheblich verändert:

Ersetzen starrer Listen von Berufen und Stellenbeschreibungen durch breitere, akzeptablere und bequemere für Arbeitnehmer;
eine Verringerung der Arbeitsbelastung in den zentralen Diensten und eine Verringerung des Verwaltungsapparats;
Übergang zu flexiblen Vergütungsformen;
Vereinigung von Ingenieuren, Wissenschaftlern und Produktionsmitarbeitern in End-to-End-Teams (vom Design bis zur Herstellung von Produkten) - Designzielgruppen.

Von großer Bedeutung bei der Entwicklung der Personalpolitik sind die Grundsätze und Anforderungen an die eingestellten Mitarbeiter.

Amerikanische Firmen, die traditionelle Rekrutierungsprinzipien anwenden, konzentrieren sich auf spezialisiertes Wissen und Fähigkeiten.

Unternehmen setzen auf die enge Spezialisierung von Managern, Ingenieuren und Naturwissenschaftlern. Amerikanische Spezialisten sind in der Regel Profis in einem engen Wissensgebiet, und daher erfolgt ihr Aufstieg entlang der Managementhierarchie nur vertikal, was beispielsweise bedeutet, dass der Finanzier nur in diesem Bereich Karriere macht. Dies schränkt die Aufstiegsmöglichkeiten in den Führungsebenen ein, verursacht die Fluktuation von Führungskräften, ihren Wechsel von einem Unternehmen in ein anderes.

Bei der Einstellung werden alle Kandidaten auf ihre Berufsausbildung getestet. Normalerweise entwickelt jedes Unternehmen seine eigenen Auswahlkriterien und Verfahren für die Einstellung von Mitarbeitern. Nach der Einstellung wird ein Einarbeitungsverfahren durchgeführt, bei dem der Mitarbeiter entsprechend seiner engen Spezialisierung, der Tätigkeit des Gesamtunternehmens und seiner Organisationsstruktur in seine Aufgaben eingeführt wird.

In amerikanischen Firmen wird die Entlassung von Personal, einschließlich Managern, immer von einer Reihe von Bewertungs- und Aufklärungstechniken begleitet, mit Ausnahme von Extremsituationen (Diebstahl, Betrug, offensichtliche Verletzung der Ordnung). Jeder Mitarbeiter wird ein- bis zweimal im Jahr beurteilt. Die Ergebnisse der Beurteilung werden vom Mitarbeiter und seinem Vorgesetzten besprochen und von diesen unterschrieben. Sie enthalten eine Liste von Arbeitsmängeln und Möglichkeiten, diese zu beseitigen, sowie gegebenenfalls eine Abmahnung vor einer Entlassung oder darauf, dass eine weitere Amtszeit von einer Verbesserung der Arbeit abhängt.

Die endgültige Entscheidung über die Entlassung eines Mitarbeiters trifft der Vorgesetzte, der zwei oder drei Ebenen höher ist als der Vorgesetzte selbst. In jedem Fall kann der Arbeitnehmer gegen den Entlassungsbeschluss auf einer höheren Führungsebene oder vor Gericht Berufung einlegen. Einige Firmen haben Arbeitsstreitkommissionen, die sich mit Kündigungsbeschwerden von Arbeitnehmern befassen. Die Zusammensetzung solcher Kommissionen umfasst sowohl Vertreter der Verwaltung als auch der Arbeitnehmer.

In den meisten Unternehmen unter modernen Bedingungen ist der Trend vorherrschend, die Anzahl der Mitarbeiter der funktionalen Dienste im Zuge der Umstrukturierung des gesamten Unternehmens zu reduzieren. Ford und Chrysler haben beispielsweise rund 40 % ihrer Mitarbeiter im Bereich Functional Services entlassen. Einhergehend mit dem Abbau des Verwaltungspersonals wurde das System der Informationsflüsse und Entscheidungsprozesse neu strukturiert.

Amerikanische Unternehmer neigen dazu, eins zu eins zu sein, während japanische Unternehmer eher das Konzept eines Teams bevorzugen.

Personalmanagement-Ansätze.

Humankapitalansatz. Kleine Investition in Ausbildung. Für einen Mitarbeiter ist es einfacher, spezifische Schulungen zu „kaufen“. Formalisierte Bewertung.
Arbeitsmarktansatz. Externe Faktoren stehen an erster Stelle. Kurzfristige Vermietung. Spezialisierte Werbeleiter
Hingabe an den Organisationsansatz. Direkte Arbeitsverträge. Externe Anreize. Einzelne Arbeitsgebäude. Starres Service-Karrieremodell; das amerikanische Modell des Organisationsmanagements passt sich den äußeren Umständen an, deren Veränderungen zu einer Veränderung der gesamten Organisation führen.

Amerikanische Wissenschaftler - Soziologen, Ökonomen - stellen fest, dass im Laufe der modernen Phase der wissenschaftlichen und technologischen Revolution die Fähigkeit der Arbeiter, die Ergebnisse der Produktion und der wirtschaftlichen Aktivitäten zu beeinflussen, dramatisch zunimmt. Dies erklärt sich nicht nur dadurch, dass der Arbeiter heute eine riesige Masse materialisierter Arbeit in Bewegung setzt. Die Natur moderner Produktions- und Managementtechnik steht in vielen Fällen einer strengen Regulierung entgegen, erfordert eine gewisse Autonomie bei der Entscheidungsfindung direkt am Arbeitsplatz und schränkt gleichzeitig die Möglichkeiten der Kontrolle über das Handeln des Bedieners ein. Der amerikanische Soziologe D. Yankelovich betrachtet die Ausweitung der individuellen Kräfte des modernen Arbeiters im Vergleich zum Teilarbeiter der Ära der industriellen Revolution als eines der prägenden Zeichen der "zweiten industriellen Revolution". Die festgestellten Änderungen des Arbeitsinhalts finden zweifellos statt und wirken sich auf die Umstrukturierung des Personalmanagementansatzes aus.

Diese Veränderungen sind nicht nur in der Produktion, sondern auf allen Managementebenen sichtbar. Die Computerisierung des Managements ermöglicht es heute, eine Reihe von Zwischengliedern in seiner Mittelschicht zu beseitigen, insbesondere solche Positionen, in denen Manager hauptsächlich mit der Aggregation von Informationen beschäftigt sind. Dies erhöht die Komplexität und Verantwortung der Entscheidungen auf den höchsten Ebenen, eine Reihe von Befugnissen werden zusätzlich an die mittlere und untere Führungsebene delegiert. Viele Konzerne durchlaufen eine radikale Neustrukturierung der Arbeit der untergeordneten Führungskräfte, insbesondere bei der Organisation von "selbstverwalteten Arbeitsgruppen". Gleichzeitig verschwindet in vielen Fabriken, zum Beispiel dem neuen Komplex "Saturn" von "General Motors", die Figur des Meisters ganz vom Besetzungstisch und versucht, seine Funktionen auf die Arbeitsgruppe zu übertragen. Im Gegenteil, die Verantwortlichkeiten der leitenden Meister, die mehrere autonome Arbeitsgruppen beaufsichtigen, werden viel komplizierter, und die Führungskräfte müssen anders arbeiten, Führungs- und Überzeugungsfähigkeiten einsetzen, die Aufmerksamkeit auf die Ausbildung des Personals und das Management des moralischen und psychologischen Klimas in Teams erhöhen, nicht ganz zu schweigen von Kenntnissen über neue Technologien und Computerkenntnissen.

Veränderungen in der Art der erforderlichen fachlichen Fähigkeiten, beruflichen Anforderungen und im Verantwortungsbereich bestimmen die Verpflichtung zur besonderen Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter. In den Saturn-Werken beispielsweise dauert die Vorbereitung der Arbeiter auf den Arbeitsbeginn im Rahmen von „selbstverwalteten Arbeitsgruppen“ 3 bis 6 Monate und erfolgt nach speziellen Programmen.

Personalschulung wird im Rahmen des „Human Resources-Ansatzes“ als Mittel zur Steigerung der individuellen Arbeitseffizienz betrachtet. Es wird angenommen, dass durch Schulungen die Lücke in den Werten des "Werts" der Mitarbeiter für das Unternehmen (im Verhältnis zu den Besten) um das 2-3-fache verringert und der Gewinn erhöht werden kann.

Der Umgang mit der Ressource Arbeitskräfte bedeutet auch ein Bewusstsein für die begrenzten Quellen bestimmter Kategorien von qualifizierten Fach-, Führungskräften, Arbeitern im Vergleich zu den Bedürfnissen der Produktion, was zu einem Wettbewerb um den Besitz der wichtigsten und knappsten Kategorien von es. Das privatkapitalistische Wirtschaftssystem vergrößert die Kluft zwischen den sich schnell ändernden Produktionsbedürfnissen und dem allgemeinen Niveau und der Art der Berufsausbildung der Arbeiter. Die wissenschaftliche und technologische Revolution erfordert eine Erhöhung der Kosten der Unternehmen für Ausbildung, Berufsausbildung, systematische Weiterbildung und Umschulung. Das Streben vieler Unternehmen nach den am besten qualifizierten Arbeitskräften mit praktischer Erfahrung löst ihre besonderen Probleme, verstärkt aber die allgemeinen Ungleichgewichte auf dem Arbeitsmarkt. Dieser Umstand spiegelt sich im Wettbewerb um qualitativ hochwertige Arbeitskräfte wider. Der Übergang zu proaktiven Rekrutierungsmethoden erfordert jedoch eine deutliche Aufstockung des Budgets der Personaldienste. Berechnungen für ein Unternehmen zeigten, dass die Rekrutierung eines Spezialisten an der Hochschule im Durchschnitt dreimal mehr kostet als herkömmliche Rekrutierungsmethoden unter denjenigen, die sich bei der Firma beworben haben. In Unternehmen, die solche Kosten bezahlen, ist Arbeit keine „kostenlose“ Ressource mehr. Da darin Kapital investiert wird, interessiert sich das Unternehmen für eine ausreichend lange und komplexe Nutzung dieser spezifischen "Ressource".

In der Praxis ist dieser Ansatz mit solchen neuen Momenten in der Personalarbeit verbunden, wie der Erstellung von Bedarfsprognosen für bestimmte Personalkategorien; besondere Berücksichtigung von Qualifikationen und beruflichen Fähigkeiten bei der Bildung einer Datenbank; Übergang zu aktiven Methoden der Rekrutierung und Auswahl von Personal außerhalb des Unternehmens; deutliche Ausweitung des Anwendungsbereichs der innerbetrieblichen Personalschulung; die Verwendung einer jährlichen formalisierten Bewertung der Arbeitsergebnisse, um im Interesse des Unternehmens das vorhandene Potenzial jedes Mitarbeiters usw. gründlich zu identifizieren. Große Unternehmen begannen, Elemente der betrieblichen sozialen Infrastruktur für verschiedene Zwecke zu schaffen - von Kantinen bis hin zu medizinischen und physischen Apotheken, Programme zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen und allgemeinere Programme zur Verbesserung der Qualität des Arbeitslebens.

Eine Reihe von Unternehmen, die an hochwertigen Humanressourcen interessiert sind, haben in den letzten Jahren große Anstrengungen unternommen, um neue Ansätze für deren Planung und Nutzung, neue Formen der Managementorganisation zu untersuchen und zu entwickeln. So haben 16 der größten Unternehmen gemeinsam die "Association for Monitoring the External Environment" gegründet, die im Auftrag der finanzierenden Unternehmen die Auswirkungen neuer Technologien, staatlicher Regulierung und anderer externer Faktoren auf das Personalmanagement untersucht.

Heute gibt es in den Vereinigten Staaten zwei Trends gleichzeitig beim Einsatz von Arbeitskräften. Der erste ist der Wunsch der Konzerne, mit qualitativ hochwertigen Arbeitskräften den Bedarf der eigenen Produktion vollumfänglich zu decken und damit wichtige Vorteile im Wettbewerbskampf zu erzielen. Branchen, die mit neuen Bereichen des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts verbunden sind, stellen viel höhere Anforderungen an die Qualität des eingesetzten Personals. Diese Strategie beinhaltet zusätzliche Investitionen nicht nur in die Aus- und Weiterbildung der Arbeitskräfte, sondern auch in die Schaffung der notwendigen Voraussetzungen für eine umfassendere Nutzung. Dies wiederum weckt das Interesse der Unternehmen, die Fluktuation zu reduzieren und Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Daher die Tendenz zu einer deutlichen Ausweitung und Umstrukturierung der Personalarbeit.

Der Begriff „Humanressourcen“ rechtfertigt mit ökonomischen Argumenten neue Ansätze beim Personaleinsatz und die Notwendigkeit von Kapitalinvestitionen in die Entwicklung der Arbeitsressourcen. In den Fällen, in denen der Arbeitgeber mit einem Überangebot auf dem Arbeitsmarkt, gering qualifizierten Arbeitskräften oder der entsprechenden wirtschaftlichen Situation zu tun hat, bekommt dieses Konzept andere Facetten und wird tatsächlich mit den archaischsten Formen der Personalarbeit, der Arbeitsintensivierung, kombiniert.

Das Vorhandensein vieler Beispiele für große langfristige Investitionen und große organisatorische Anstrengungen von Unternehmen in Bezug auf die Rekrutierung, Ausbildung und Entwicklung von Personal, die Schaffung von Bedingungen für die Steigerung der Arbeitsproduktivität, bestätigen nur die allgemeine Regel, nach der die Personalpolitik von Unternehmen durch die wirtschaftliche Beurteilung der Wirksamkeit der angefallenen Kosten.

Die Wahl einer Strategie für die Personalarbeit wird durch die realen Bedingungen des Funktionierens von Unternehmen bestimmt. Sie wiederum sind weitgehend auf den derzeitigen Mechanismus der staatlichen Monopolregulierung zurückzuführen.

Sektion 2

Japan hat seine eigene Besonderheit im Personalmanagement, die auf folgenden Merkmalen basiert: Einstellung von Arbeitnehmern auf Lebenszeit oder für lange Zeit; Gehaltserhöhung mit Dienstalter; Beteiligung der Arbeitnehmer an Gewerkschaften, die im Unternehmen gegründet werden.

Folgende Grundprinzipien des japanischen Managementtyps lassen sich unterscheiden:

Verflechtung der Interessen und Lebensbereiche von Betrieben und Arbeitnehmern, hohe Abhängigkeit des Arbeitnehmers von seinem Betrieb, Gewährung erheblicher sozialer Garantien und Vorteile im Gegenzug für Loyalität zum Betrieb und Bereitschaft, seine Interessen zu wahren.
Vorrang des Kollektivs vor dem Einzelnen, Förderung der Zusammenarbeit der Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens, in verschiedenen Kleingruppen, Gleichberechtigung zwischen den Mitarbeitern unabhängig von ihrer Position;
Aufrechterhaltung eines Gleichgewichts von Einfluss und Interessen der drei Hauptkräfte, die das Funktionieren des Unternehmens gewährleisten: Manager, Spezialisten und Investoren (Aktionäre);
Bildung von Partnerschaften zwischen Firmen - Geschäftspartnern, einschließlich zwischen Lieferanten und Käufern von Produkten.

So setzt das Personalmanagement in Japan Beschäftigungsgarantien, die Ausbildung neuer Arbeitnehmer, eine dienstzeitabhängige Vergütung und ein flexibles Gehaltssystem voraus.

Eine garantierte Beschäftigung wird in Japan bis zu einem gewissen Grad durch ein lebenslanges Beschäftigungssystem gewährleistet, das für Arbeitnehmer bis zum Alter von 55-60 Jahren gilt. Dieses System deckt etwa 25-30% der japanischen Arbeitnehmer ab, die in großen Unternehmen beschäftigt sind. Im Falle einer starken Verschlechterung der Finanzlage müssen japanische Firmen jedoch immer noch entlassen werden; Es gibt keine offiziellen Dokumente zu Beschäftigungsgarantien. Nichtsdestotrotz wird davon ausgegangen, dass die Arbeitsplatzsicherheit, die japanische Unternehmen ihren Mitarbeitern bieten, das Herzstück des Erfolgs ist, den sie bei der Verbesserung der Produktivität und Produktqualität erzielt haben, um die Bindung der Mitarbeiter an ihr Unternehmen zu gewährleisten.

In japanischen Unternehmen ist man der Meinung, dass ein Manager ein Spezialist sein sollte, der in jedem Bereich des Unternehmens arbeiten kann. Daher wählt der Leiter einer Abteilung oder eines Bereichs bei der Erhöhung der Qualifikation für die Entwicklung ein neues Tätigkeitsfeld, in dem er zuvor noch nicht gearbeitet hat.

Unternehmen nutzen eine Kombination von Berufen, die Fähigkeit zur Teamarbeit, das Verständnis für die Bedeutung ihrer Arbeit für eine gemeinsame Sache, die Fähigkeit, Produktionsprobleme zu lösen, die Lösung verschiedener Probleme zu verknüpfen, kompetente Notizen zu schreiben und Diagramme zu zeichnen als Kriterium.

In den meisten Unternehmen beinhaltet die Einstellung, den Mitarbeiter mit einer Beschreibung der beabsichtigten Funktion, Rechte und Pflichten vertraut zu machen. Ist die konkrete Stelle, für die der Arbeitnehmer angenommen wird, nicht im Jahresplan enthalten, so ist dessen Begründung erforderlich, wonach die vorgeschlagene Stelle von der Personalabteilung für die Aufnahme in das bestehende Vergütungssystem qualifiziert werden muss.

Die Rekrutierung beginnt, nachdem die Vorschläge für eine neue Position von der Geschäftsleitung genehmigt wurden. Die Personalabteilung unterstützt den Leiter der Abteilung, in der die Vakanz ausgeschrieben ist, bei der Auswahl der Kandidaten für die Mitarbeiter. Er erstellt in der Regel eine kurze Liste von Kandidaten, die den Qualifikationen für die Position entsprechen. Einige Firmen halten es für obligatorisch, Mitarbeiter aus anderen Bereichen ihres Unternehmens in die Kandidatenliste aufzunehmen. Die externe Rekrutierung erfolgt über Werbung, persönliche Kontakte, professionelle Personalvermittlungsfirmen und verfügbare elektronische Datenbanken. Die Kandidaten auf der Liste durchlaufen in der Regel eine Reihe von Interviews mit zukünftigen Führungskräften (zwei bis drei Ebenen höher), Kollegen und gegebenenfalls mit Untergebenen. Die Interviewergebnisse werden zusammengefasst und mit Empfehlungen ergänzt. Die endgültige Auswahl trifft der unmittelbare Vorgesetzte. Nissans Motto „The Enterprise is the Personnel“ fasst die Personalpolitik japanischer Unternehmen prägnant zusammen.

Im Personalmanagement gibt es drei miteinander verbundene Ansätze, die sich aus der Wirtschafts- und Organisationstheorie ergeben.

Der erste Ansatz bezieht sich auf die Bildung von Humankapital. Es basiert auf dem Wunsch des Unternehmens, seine eigenen Mitarbeiter zu entwickeln, anstatt Außenstehende zu rekrutieren. Dieser Ansatz ist eine Variante der „Build or Buy“-Philosophie: Manche Unternehmen finden es wirtschaftlicher, zu kaufen, als Komponenten für ihr Produkt herzustellen, andere bevorzugen es, fertige Talente von außen zu kaufen, anstatt in deren Vorbereitung und Entwicklung zu investieren .

Diese Strategie hat ihre positiven und negativen Aspekte. Unter Bedingungen eines hohen Wettbewerbs auf externen Arbeitsmärkten ist es für eine Organisation (um den Verlust eines Mitarbeiters zu vermeiden) rentabler, für einen Mitarbeiter für Zusatzqualifikationen hohe Löhne festzulegen. In diesem Fall bezahlt die Organisation den Mitarbeiter für neue Fähigkeiten, die es ihm ermöglichen, Erfahrungen zu sammeln und zu sammeln. Für den Mitarbeiter ist dies also ein Geschenk der Organisation, um die Personalfluktuation zu reduzieren, denn die Kosten für die Erfahrung sind zusätzliche Schulungen.

Der zweite Ansatz ist mit der Nutzung von Faktoren im Personalmanagement verbunden, die den Arbeitgeber motivieren, auf dem externen Arbeitsmarkt nach einem optimalen Berufsprofil zu suchen. Es ist zu beachten, dass die Anziehungskraft von Arbeitskräften auf den ausländischen Markt mit gewissen Einschränkungen verbunden ist. So sind gewisse Kosten für die Personalauswahl notwendig, es gibt gewisse Hemmnisse durch die Tätigkeit von Gewerkschaftsverbänden, Marktbedingungen können das Angebot an qualifizierten Arbeitskräften reduzieren, das für eine bestimmte Organisation benötigt wird. Unter diesen Bedingungen erhöht die Nutzung eines externen Arbeitsmarktes die mit der Einstellung von Arbeitskräften verbundenen Kosten.

Infolgedessen wird es für die Organisation rentabler, ihre Mitarbeiter auf der Grundlage ihrer eigenen Regeln zu entwickeln. Es wird darauf geachtet, qualifizierte und erfahrene Arbeitskräfte mit hohen Anforderungen an jeden Arbeitsplatz zu halten. Personalfluktuation und Beschäftigungsmangel werden als kostspielige Folgen der Nutzung des externen Arbeitsmarktes gesehen.

Der dritte Ansatz baut auf dem Konzept des organisatorischen Engagements auf, das zur Erstellung eines Verhaltensmodells der Organisation führt. In diesem Fall ist der Grad der Beteiligung der Mitarbeiter an ihren Aktivitäten so, dass sie mit der Organisation identifiziert werden. Die wirtschaftliche Beziehung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber wird durch Verträge zwischen Arbeitnehmern und der Organisation, die Löhne festlegen, andere wirtschaftliche Parameter, die Verantwortung begründen und Machtmissbrauch begrenzen, gestärkt. Gleichzeitig werden aber auch psychologische Faktoren einbezogen, zum Beispiel die Gewissenhaftigkeit des Mitarbeiters, die Gewissheit der Aufgabe und deren Leistungsabhängigkeit, die persönlichen Werte und Werte des Unternehmens, Einzel- und Gruppenbeziehungen etc.

Diese Kombination von wirtschaftlichen und psychologischen Parametern zielt darauf ab, die Verantwortung des Mitarbeiters für die Leistungsergebnisse in einem Umfeld hohen Vertrauens in seine Pflichten einzubeziehen. Wenn die Führungsphilosophie einer Organisation "gewissenhafte tägliche Arbeit für einen bestimmten Tageslohn" lautet, wird ihr "psychologischer Vertrag" mit den Mitarbeitern durch das Vorhandensein einer großen Anzahl von "Arbeitskräften" gekennzeichnet. Wenn ihre Philosophie darin besteht, sinnvolle und lohnende Arbeit zu leisten, wird sie mehr in die Mitarbeiterentwicklung investieren. Ein Top-Down-Personalmanagementsystem zentralisiert Auswahl-, Bewertungs-, Belohnungs- und Entwicklungsentscheidungen; das Bottom-up-Managementsystem verteilt Lösungen auf alle Ebenen.

Ein auf Gruppendurchführung ausgerichtetes Personalwesen wird die Sozialverträglichkeit bei der Auswahl berücksichtigen. Es wird auch ein gruppenzentriertes Bewertungssystem verwenden und Belohnungen bieten, die für die gesamte Gruppe akzeptabel sind.

1. Der Ansatz „Humankapital“.

Japanisches Modell: Große Investitionen in Ausbildung. Der Mitarbeiter muss "erzogen" werden Allgemeine Ausbildung. Nicht formalisierte Bewertung.

2. Der "Arbeitsmarkt"-Ansatz.

Japanisches Modell: Interne Faktoren stehen an erster Stelle. Langfristig (Einstellung auf Lebenszeit). Nicht spezialisierte Beförderungsleiter.

3. Der Ansatz "Organisations-Engagement".

Japanisches Modell: Interne Anreize. Gruppenorientierung bei der Arbeit. Komplexe Aufstiegsleiter ("Schlange")

Im japanischen Managementmodell sind die wichtigsten Veränderungsmechanismen an die internen Mechanismen der Arbeitsvermittlung gebunden.

Das japanische Modell des Personalmanagements weist folgende Merkmale auf:

a) allgemeine ethnische Merkmale - harte Arbeit, hochentwickeltes ästhetisches Gefühl, Liebe zur Natur, Festhalten an Traditionen, Neigung zum Anleihen, Ethnozentrismus, Praktikabilität;
b) Merkmale des Gruppenverhaltens - Disziplin, Hingabe an Autorität, Pflichtbewusstsein;
c) Alltagsmerkmale - Höflichkeit, Genauigkeit, Selbstbeherrschung, Sparsamkeit, Neugier.

Die Einführung von Elementen familiärer Beziehungen in das Management japanischer Unternehmen schuf günstige Bedingungen für die Stärkung der Arbeitsdisziplin, die Verbesserung der zwischenmenschlichen Beziehungen vertikal und horizontal und letztendlich für die Steigerung der Produktionseffizienz.

Eine der Komponenten der konzeptionellen Grundlage der Personalkontrolle kann als "totale Einbindung" bezeichnet werden. Dieses Konzept umfasst eine Reihe von Bestimmungen, die das kolossale Prestige des Arbeitsprozesses in den Augen der Arbeiter bestätigen.

"Total Involvement" entspricht der Dominanz von Brigadearbeitsmethoden in japanischen Unternehmen. Es gibt Anleihen bei den Ideen und der Praxis des Funktionierens von Familienclans. Die selbstlose Arbeit des gesamten Teams, in der sich jedes Mitglied spurlos auflösen sollte, galt ausnahmslos als patriotische Pflicht, als bestes Mittel, um Produktionsziele zu erreichen.

Ein Mitarbeiter einer Brigade fühlt sich in seinem gewohnten "Familienbusen", mobilisiert sofort, um ihn durch harte Arbeit zu schützen, und hat am meisten Angst, seine Kollegen mit Inkompetenz oder mangelndem Fleiß im Stich zu lassen. Diese Befürchtungen veranlassen ihn übrigens insbesondere, sich für die Teilnahme am Rotationssystem zu begeistern, also verwandte Berufe zu beherrschen und damit die gegenseitige Hilfestellung und Austauschbarkeit der Teammitglieder zu gewährleisten.

Die ständige und tiefe Sorge jedes Mitarbeiters für die Interessen der Brigade bildet den Hintergrund, vor dem sich der Arbeitswettbewerb in japanischen Unternehmen entfaltet. Es muss jedoch betont werden, dass das Ziel des Wettbewerbs nicht die Übererfüllung der gestellten Aufgaben ist, sondern deren gewissenhafte Erfüllung.

Die zweite Komponente der konzeptionellen Grundlage der Personalkontrolle kann als "Vertrauen" bezeichnet werden. Dieses Konzept beschreibt die feste Überzeugung der Mitarbeiter, dass ihr Beitrag zum Erfolg des Unternehmens, alle Opfer für den Wohlstand früher oder später in der einen oder anderen Form belohnt werden.

In Japan hat sich das System der „lebenslangen Beschäftigung“ und der Bezahlung nach Dienstalter weit verbreitet: Erstere hat die Hauptmotivation, eine stabile Beschäftigung unabhängig von Marktschwankungen und anderen Faktoren zu garantieren, und letztere besteht darin, eine steigende Bezahlung zu garantieren für eine langfristige Bindung an das Unternehmen.

Das System der "lebenslangen Beschäftigung" umfasst fast ausschließlich Absolventen von Bildungseinrichtungen, die noch nicht in den Arbeitsmarkt eingetreten sind, über keine beruflichen Fähigkeiten verfügen und, was in Japan sehr wichtig ist, berufliche Fähigkeiten, die den Anforderungen des beschäftigendes Unternehmen.

Daher durchlaufen Berufseinsteiger zunächst den Mechanismus der Berufsausbildung mit Rotation für verschiedene Typen ihres Berufsprofils, um die Eignung, die beste Kompatibilität mit dem einen oder anderen dieser Typen zu ermitteln, und sollten sie erst nach Abschluss einer Ausbildung sein auf einen bestimmten Job gelenkt.

Die dritte Komponente der konzeptionellen Grundlage der Personalsteuerung ist die „emotionale Nähe“. Dieser Begriff spiegelt recht treffend die Aussage einiger Theoretiker und Praktiker des japanischen Managements wider, offizielle und persönliche Barrieren innerhalb des Arbeitskollektivs spurlos abzubauen, um es vor den schädlichen Folgen stressiger Konfliktsituationen zu schützen. „emotionale Nähe“ entsteht vor allem am Arbeitsplatz, im Produktionsprozess. Dies geschieht zum Teil auf der Grundlage einer einfachen Kommunikation zwischen Personen, die Seite an Seite arbeiten. Die Hauptlast tragen jedoch Maßnahmen, die den Ausbau der Arbeitnehmerbeteiligung an der Unternehmensführung fördern.

Die frühzeitige und gründliche Vorbereitung japanischer Firmen auf die Wahrnehmung der "Beteiligung am Management" wurde sowohl durch die Reproduktion von Clan-Gewohnheiten in Unternehmen mit ihrer Gruppenorientierung als auch durch die Systeme der "lebenslangen Rekrutierung" und der Entlohnung nach Dienstalter sichergestellt, die die Konstanz des produktivsten Teils der Belegschaft zu erhalten, und das ist sehr wichtig im Hinblick auf die Maximierung der "emotionalen Nähe", des traditionellen Entscheidungssystems ("Ringe").

Dieses System basiert auf der Verwendung eines Projekts der einen oder anderen Lösung, das der Unternehmensleitung von verschiedenen Vertretern der Managementschicht von oben nach unten entlang der Verknüpfungen der Organisationsstruktur zur Bewertung vorgeschlagen werden kann. Das Hauptziel bei der Einführung eines Projekts in Kommunikationskanäle besteht darin, eine allgemeine Einigung über die empfohlene Lösung zu erzielen.

Einige ausländische Experten sehen im System der "Ringe" potenzielle Nachteile wie Langsamkeit und Aufteilung der Verantwortung für die Leistung. Offenbar wenden sie auch diesmal mechanisch westliche Normen an.

Die clanhafte Arbeitsweise eines japanischen Unternehmens macht die Zustimmung der Belegschaft mit der getroffenen Entscheidung zu einer in keiner Weise zu ignorierenden Notwendigkeit. Hinter dem, was für einen Außenstehenden langsam erscheint, verbirgt sich eine gründlich durchgeführte Informations- und Beratungsarbeit, die eine breite Masse von Arbeitnehmern einbezieht, darunter natürlich auch Vertreter der "Unterschicht", eine Arbeit, die die Entscheidung zu einem "Gemeinschaftsgut" macht. und daher verpflichtend für die Umsetzung.

Abschluss

Zur Lösung des Problems der Deckung des Personalbedarfs in Unternehmen in Japan, Westeuropa und den USA gibt es verschiedene Ansätze.

Das japanische Bildungssystem sieht die Ausbildung einer Fachkraft mit breitem Profil vor. Es wird davon ausgegangen, dass die Beherrschung bestimmter Arbeitsfähigkeiten in jedem Bereich das Vorrecht einer bestimmten Organisation und nicht einer Bildungseinrichtung ist. Daher erfolgt die Deckung des Personalbedarfs für niedrigere Positionen in japanischen Unternehmen auf Kosten externer Quellen und der Bedarf an Personal in höheren Positionen - auf Kosten interner Quellen.

Westeuropäische Unternehmen bevorzugen in vielen Fällen interne Quellen zur Deckung des Personalbedarfs, obwohl die Wettbewerbsbedingungen für die Stellenbesetzung formal sowohl für externe Bewerber als auch für eigene Mitarbeiter gleichwertig sind.

Amerikanische Firmen unterscheiden nicht zwischen der Bedeutung interner und externer Deckungsquellen für den Personalbedarf und bieten sowohl ihren Mitarbeitern als auch externen Bewerbern gleiche Chancen bei der Auswahl einer vakanten Stelle.

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Betrachtet man die Erfahrungen des Auslands in der Führung des Personals eines Unternehmens, so zeichnet sich der japanische Stil der Personalführung durch eine Manifestation des Respekts vor einer Person aus, die sich durch ein lebenslanges Rekrutierungssystem bildet, eine unbedeutende Differenzierung der Beförderung, wie sowie systematische Schulung und Einbindung des Personals in das Management. Die Einstellung auf Lebenszeit ist wertvoll, um den Mitarbeitern das Gefühl zu geben, „alle im selben Boot“ zu sein. Gleichzeitig gibt es viele Möglichkeiten für Mitarbeiter, nach oben zu wechseln und die Löhne zu erhöhen. Aber die Differenzierung der Arbeiter ist vernachlässigbar, daher finden sie gewissenhafte Arbeit von Vorteil. Andererseits verbessert die Betonung des Lernens und der Stärkung der Teilnahme am Management das Verständnis für die Rolle der eigenen Arbeit. Diese Faktoren führen zu hoher Produktivität, Reaktionsfähigkeit auf Innovationen und letztendlich zu hoher Wettbewerbsfähigkeit auf den globalen Märkten.

Das auf Kollektivismus basierende japanische Management nutzte und nutzt weiterhin moralische und psychologische Einflussinstrumente auf den Einzelnen. Management-Spezialist Hideki Yoshihara hob eine Reihe von Merkmalen hervor, die das japanische Management charakterisieren.

ь Arbeitsplatzgarantie und Schaffung eines vertrauensvollen Umfelds. Dies führt zu einer stabilen Belegschaft und einem Rückgang der Personalfluktuation. Die Beschäftigungsgarantie in Japan wird durch ein lebenslanges Beschäftigungssystem gewährleistet - ein einzigartiges und im europäischen Denken weitgehend unverständliches Phänomen.

ь Öffentlichkeit und Offenheit der Unternehmenswerte. Wenn alle Arbeitnehmer Zugang zu Informationen über die Richtlinien und Aktivitäten des Unternehmens haben, entwickelt sich eine Atmosphäre der Beteiligung und geteilter Verantwortung, die die Kommunikation verbessert und die Produktivität steigert.

b Erhebung von Daten und deren systematische Nutzung zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit der Produktion und der Qualitätsmerkmale von Produkten. Dies wird betont.

b Qualitätsorientiertes Management. Der Manager sollte der Qualitätskontrolle maximale Anstrengungen widmen.

ь Ständige Präsenz des Managements in der Produktion.

ь Aufrechterhaltung von Sauberkeit und Ordnung.

Das japanische Management kann als das Bestreben charakterisiert werden, die menschlichen Beziehungen zu verbessern, was Folgendes umfasst: Beständigkeit, Mitarbeitermoral, Beschäftigungsstabilität und Harmonisierung der Beziehungen zwischen Arbeitnehmern und Managern.

Die Japaner übernahmen meist moderne Managementmethoden von den Amerikanern, passten sie aber kreativ an die neuen Bedingungen und die japanische Mentalität an. Das japanische Management enthält eine Reihe von Konzepten, die es von einer Reihe von Managementsystemen in anderen Ländern unterscheiden. Die wichtigsten davon sind:

Das System der lebenslangen Beschäftigung und der Prozess der kollektiven Entscheidungsfindung;

Yu-Konzept des lebenslangen Lernens, das zur Selbstentwicklung führt;

Sie sind offen für neue Ideen.

Generell kann das japanische Managementsystem als Synthese importierter Ideen und kultureller Traditionen betrachtet werden. „Arbeitgeber setzen nicht nur menschliche Arbeitskraft ein, sondern alles“, lautet eine kurze Formel, die das Verhältnis zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern erklärt.

Um die Disziplin aufrechtzuerhalten und die Arbeitsqualität zu verbessern, verlässt sich das japanische Management mehr auf Belohnungen (Zertifikate, Geschenke, Geld, zusätzlicher Urlaub) als auf Bestrafung (Abmahnungen, Geldstrafen, Entlassungen). Japanische Manager sind äußerst zögerlich, auf Bestrafung zurückzugreifen. Und die Entlassung eines Mitarbeiters ist bei Diebstahl, Annahme von Bestechungsgeldern, Sabotage, Grausamkeit, absichtlichem Ungehorsam gegenüber den Anweisungen hoher Beamter zulässig. So wird Personalmanagement zu einem strategischen Faktor, da eine lebenslange Einstellung garantiert werden muss.

Der japanische Manager identifiziert sich sehr stark mit dem Unternehmen, das ihn eingestellt hat. Viele Mitarbeiter nehmen selten Ruhetage und nutzen ihren bezahlten Urlaub oft nicht vollständig, weil sie es für ihre Pflicht halten zu arbeiten, wenn das Unternehmen es braucht. Lokale Unternehmen bieten ihren Mitarbeitern Arbeitsplatzsicherheit und verwenden ein altersabhängiges Belohnungssystem, um zu verhindern, dass der Mitarbeiter zu einem anderen Unternehmen wechselt. Ein Mitarbeiter, der zu einem anderen Unternehmen wechselt, verliert sein Dienstalter und beginnt von vorne. Das System der lebenslangen Beschäftigung beruht auf der Garantie der Beschäftigung des Arbeitnehmers und auf der Garantie seiner Beförderung. Die Rekrutierung der Mitarbeiter erfolgt auf Basis persönlicher Eigenschaften und biografischer Daten. Loyalität wird mehr geschätzt als Kompetenz. Bei der Auswahl von Bewerbern für das Top-Management wird größter Wert auf die Fähigkeit zur Führung von Menschen gelegt.

Seit dem späten 19. Jahrhundert basieren die Vereinigten Staaten darauf, britische Organisations- und Unternehmererfahrungen zu kopieren. Inzwischen ist es eine organische Verschmelzung von theoretischer Forschung und fortgeschrittener Erfahrung. Ein hart umkämpftes Umfeld und eine erhöhte Anfälligkeit für neue Methoden trugen zur Schaffung einer effektiven Strategie in der Personalorganisation der Amerikaner bei.

In Amerika ist es üblich, dass ein guter Leiter eines kleinen Unternehmens es vorzieht, direkt mit seinen Untergebenen zu kommunizieren und zu vielen Themen nach ihrer Meinung zu fragen. Hat das Unternehmen eine klar formulierte Mission, kann es die Mitarbeiter effektiv motivieren und ihnen Vertrauen in die Bedeutung der geleisteten Arbeit geben. In amerikanischen Unternehmen wird angenommen, dass jeder Mitarbeiter einzigartig ist und für jeden eine individuelle Managementmethode angewendet werden sollte. Für die Untergebenen ist es wichtig, ob der Chef ihnen im Alltag hilft, ob er ihnen Karrierechancen eröffnet. Wenn beispielsweise einer der Untergebenen daran interessiert ist, eine Abteilung zu leiten, sollte ihm erklärt werden, was und wie er tun muss, um das Ziel zu erreichen. Ein Manager muss zeigen, dass er absolut jedem eine Aufstiegsmöglichkeit bietet und seine Wahl nicht auf der Grundlage persönlicher Vorlieben und Abneigungen trifft, sondern auf der Grundlage von Kriterien, die für alle klar und verständlich sind.

Sie lassen sich wie folgt klassifizieren:

§ Eigenverantwortung;

§ die Entscheidung trifft der Leiter;

§ Geschäftsbeziehungen werden niemals mit persönlichen verbunden;

§ die relative Autonomie der Leiter der einzelnen Abteilungen des Unternehmens;

§ mangelnde Loyalität der Mitarbeiter zu ihrem Unternehmen;

§ Geradlinigkeit des Handelns des Leiters (Übergang zum eigentlichen Wesen der Probleme, ihrer pragmatischen Einordnung und ihrer direkten Lösung).

In den Vereinigten Staaten ist der Geist des Individualismus sehr ausgeprägt, in dem jeder auf sich selbst aufpasst. Die spirituelle Grundlage des amerikanischen Managements ist die christliche Religion der protestantischen Konfession.

Der Direktor des amerikanischen Konzerns General Electric Jack Welsh hat seine 6 Führungsgrundsätze sehr gut formuliert:

W die Realität so wahrzunehmen, wie sie ist, ohne Anspruch auf das, was sie vorher war oder sehen möchte;

Ш nicht verwalten, sondern lenken;

Seien Sie aufrichtig mit jedem;

Ш Änderungen einführen, bevor sie erzwungen werden;

Ш ohne Wettbewerbsvorteil nicht in den Wettbewerb eintreten;

Behalten Sie die Kontrolle über Ihren eigenen Anteil, sonst wird es jemand anderes für Sie tun.

In Russland gibt es kein klar formuliertes nationales Modell oder Konzept des Managements. Das russische Management steht für seine Symbiose aus europäischem und asiatischem Stil. Die Gründe für das Fehlen eines eigenen Managermodells sind wie folgt:

kurze Zeit der Marktbeziehungen im Land;

Mangel an Kenntnissen, die den internationalen Anforderungen und Marktbedingungen entsprechen, bei der Mehrheit der russischen Führer;

Funktionieren von Einrichtungen für "Roll-off";

Minimierung der am meisten bevorzugten Tätigkeitsbereiche;

die Multinationalität des Landes, die Größe seines Territoriums und Unterschiede in der Gesetzgebung der tertiären Machtorganisationen erleichtern die Arbeit der Organisationen.

Unter modernen Bedingungen ist selbst eine sehr erfahrene Führungskraft ohne den Einsatz spezieller Tools und Methoden nicht immer in der Lage, die Vor- und Nachteile von Lösungen im Bereich Personalmanagement objektiv zu vergleichen und die beste auszuwählen. Um die Effizienz des Personalmanagements des Unternehmens zu verbessern, ist es notwendig, ausländische Stile und Methoden des Personalmanagements zu studieren.

So ergaben sich beispielsweise gewisse Schwierigkeiten beim Versuch, japanisches Management ins Ausland zu exportieren. So selbstverständlich für die Mitarbeiter dieses Landes ist der Geist der Firma - die Familie, wenn japanische Manager ihre Schützlinge nach den Details ihres Lebens außerhalb der offiziellen Aufgaben fragen, Europäer und Amerikaner, die Angestellte ausländischer Niederlassungen japanischer Firmen wurden , wurden als Einmischung in das Privatleben wahrgenommen.

Der folgende Umstand ist absolut nicht typisch für Japan. Normalerweise bedeutet das Ausscheiden eines Mitarbeiters aus dem Unternehmen seine völlige Isolation von seinen ehemaligen Kollegen, den Abbruch aller freundschaftlichen Bindungen zu ihm. Es versteht sich von selbst, dass derjenige, der gegangen ist, nicht zurückkehren kann. Es gab Präzedenzfälle, in denen Mitarbeiter, die Angebote anderer Firmen annahmen, nach einiger Zeit zurückkehrten und in Positionen versetzt wurden, die nicht niedriger waren als diejenigen, die sie zuvor in dieser Firma innehatten. Gleichzeitig bleiben alle positiven Eigenschaften des japanischen Managements, wie Teamorientierung, gegenseitige Hilfeleistung, Flexibilität, informelle Definitionen von Verantwortungs- und Arbeitsumfang, Austauschbarkeit bei Sony erhalten. Diese Kombination ermöglicht es dem Unternehmen, sowohl auf dem inländischen japanischen als auch auf dem internationalen Markt erfolgreich zu sein.

In japanischen Unternehmen gibt es zwei Abteilungen, die in ihrer Funktion und Struktur keine exakten Entsprechungen in westlichen Organisationen haben.

Eine davon ist die sogenannte Abteilung für allgemeine Angelegenheiten (somu-bu). Er befasst sich mit Rechtsfragen, internen Beziehungen, Beziehungen zu Aktionären, Regierungsbehörden, Handelsverbänden und verwandten Unternehmen, Dokumentation.

Die andere ist die Personalabteilung (jin-jibu), die oft ein Ableger von somu-bu ist und sich ab einer bestimmten Unternehmensgröße ausgliedert. Es fungiert als zentrale Einheit für alle Personalangelegenheiten.

Personalmanagement in Japan ist mehr als nur eine der vielen Funktionen, die jeder Unternehmensorganisation gemeinsam ist, es rangiert in der gleichen Rangordnung wie Produktions-, Vertriebs- und Finanzmanagement. Sie manifestiert Unternehmensphilosophie und eine Art Arbeitsorganisation in der Privatwirtschaft, die mit dem Begriff „Industriefamilie“ bezeichnet werden kann.

Eine Industriefamilie bedeutet, dass ein Handels- oder Industrieunternehmen nicht nur als wirtschaftliche Einheit, sondern (noch wichtiger) als Gemeinschaft von hier arbeitenden Menschen gesehen wird. Für die meisten von ihnen verkörpert jede Organisation bis zu einem gewissen Grad das Bild der Menschheitsfamilie.

Mitarbeiter verbinden ihren gegenwärtigen und zukünftigen sozialen Status sowie die Möglichkeiten zur körperlichen und geistigen Entwicklung vielfältig und teilweise vollständig mit ihrem Unternehmen, das sich um Menschen kümmert, auch in nicht dienstleistungsbezogenen Bereichen. Diese Philosophie des Unternehmertums findet ihren Ausdruck in der normativen (aus wirtschaftlichen Gründen nicht immer umgesetzten) langfristigen Beschäftigung und dem hohen Stellenwert, der dem Dienstalter beigemessen wird.

Auch in schwierigen Zeiten soll kein einziges Mitglied der „Familie“ beim Ausscheiden aus dem Unternehmen ohne Sorge um seine Zukunft gelassen werden.

Die älteren Mitglieder der „Familie“ werden respektvoller behandelt als die jüngeren, denn eine lange Betriebszugehörigkeit signalisiert Loyalität zum Unternehmen und viel Erfahrung – im Beruf und im Leben.

Damit der Zusammenhalt in der Gruppe erhalten und gestärkt werden kann, muss auf allen Ebenen die Harmonie („va“) darin ständig aufrechterhalten werden. Statt des Urteils „Du hast Recht, aber er hat Unrecht“ sollte man immer einen Kompromiss suchen.

Mitarbeiterversammlungen werden nicht so sehr abgehalten, um Entscheidungen zu treffen oder darüber zu informieren, sondern um die Beteiligung an den Angelegenheiten des Unternehmens zu fördern. Ein informeller und häufiger Kontakt ist für die Konsensbildung unerlässlich. In diesem Zusammenhang hält der Führer die Harmonie mehr aufrecht, als die Gruppe zu ziehen oder zu schubsen.

Da das Schicksal aller vom Schicksal des Konzerns abhängt, müssen alle gleich behandelt werden. Gleich bedeutet nicht gleich. Es gibt gesellschaftlich akzeptierte Normen im Land, die Menschen nach formalem Bildungsniveau, Dienstalter, Alter, Posten und sogar Geschlecht unterscheiden.

All dies wird im Standardlohnsystem berücksichtigt, das alle Festangestellten umfasst. In japanischen Unternehmen wird in der Regel zwischen zwei Ebenen des Personalmanagements unterschieden – der Unternehmensebene und der individuellen Ebene.

Auf Unternehmensebene ist die Personalabteilung die zentrale Einheit, die sich mit den formalen Aspekten des Personalmanagements befasst. Darüber hinaus unterstützt er auf jede erdenkliche Weise die Umsetzung dieser Führung auf individueller Ebene, bei der alle und alle – Vorgesetzte, Untergebene und Kollegen – sich mit den persönlichen und informellen Aspekten der Personalarbeit auseinandersetzen, also harmonisieren müssen zwischenmenschliche Beziehungen vor Ort. Die zentrale Position der Personalabteilung ist organisatorisch nicht festgelegt. Es wird von den Arbeitern selbst errichtet. Sie gehen in der Regel davon aus, dass sie zum Wohle des Unternehmens eingestellt wurden und keine bestimmte Tätigkeit ausüben, was auf ein Übergewicht der Gruppenorientierung gegenüber der Individualorientierung hindeutet. Sie wissen, dass sie von einer Stelle in eine andere versetzt werden, von einer Abteilung in eine andere, dies ändert ihren Status in der Untergruppe und die Kontrolle, die die Untergruppe über sie ausübt. Ihre Mitgliedschaft im Unternehmen bleibt unverändert. In diesem Sinne spüren sie die ständige Kontrolle durch die Personalabteilung.

Die Organisationsstruktur eines japanischen Unternehmens spiegelt seine Unternehmensphilosophie wider. Im Westen, wo die Wirtschaftlichkeit im Vordergrund steht, ist das Unternehmen auf der Grundlage der funktionalen Arbeitsteilung aufgebaut und neigt daher zu einer horizontalen Struktur, da jeder Bereich seiner Spezialisierung entsprechend eigenständig arbeitet. In Japan, wo der Schwerpunkt auf persönlichen Aspekten liegt, basiert die Struktur auf gegenseitiger Unterstützung und Hierarchie und ist daher eher vertikal.

Die Hauptabteilungen des Unternehmens sind Abteilungen ("bu"), Sektionen ("ka") und Unterbereiche ("kakari"). Es ist zu beachten, dass zwischen Angestellten (Büroangestellten) und Arbeitern (Handwerkern) klar unterschieden wird. Jinji bezieht sich auf das Kadermanagement von nicht gewerkschaftlich organisierten Wissensarbeitern, und Roma bezieht sich auf gewerkschaftlich organisierte Arbeiter. Die Personalabteilung ist für die Erhebung von Daten zu Leistung, Gehaltsniveau, Arbeitsbedingungen usw. des Mitarbeiters verantwortlich. in verbundenen und anderen Unternehmen. Informationen erhalten Sie durch persönlichen Kontakt mit Kollegen anderer Unternehmen sowie durch Besuche von spezialisierten Regierungsbehörden und -organisationen wie dem Arbeitsministerium, dem Japan Productivity Center, dem Sekretariat des Handelsverbandes und insbesondere der Japan Federation of Employers' Association.

Die Personalplanung, die eng mit der Unternehmensplanung verbunden ist, ist in Japan noch eine Ausnahme.

Unter den aktuellen Geschäftsbedingungen gelten als würdig:

In der Regel behalten Unternehmen nur eine langfristige Kennzahl im Auge – eine ausgewogene Belegschaftsstruktur. Dafür gibt es zwei Gründe. Der erste ist wirtschaftlich: Jedes Jahr geht eine bestimmte Anzahl von Arbeitnehmern in den Ruhestand, wenn sie die Altersgrenze erreichen (wenn sie das höchste Gehalt beziehen). Das senkt die Gehaltskosten deutlich, da sie durch unerfahrene Abiturienten ersetzt werden, die im Unternehmen am wenigsten bezahlt werden. Der zweite Grund ist, dass Ihnen die Einhaltung einer bestimmten Altersstruktur den beruflichen Aufstieg erleichtert.

In ständigem Kontakt mit anderen Abteilungen und in Kenntnis ihres Jahresbedarfs erstellt die Personalabteilung die Personalplanung des gesamten Unternehmens für das nächste Geschäftsjahr. Dazu muss er die maximale Anzahl der neu einzustellenden Absolventen und deren Anfangsgehalt berechnen. Human Resources prognostiziert geschätzte Arbeitskosten. Schließlich stellt er seine eigenen Haushaltsanforderungen vor, von denen die größten Kosten für Personalbeschaffung, Ausbildung und Sonderausgaben sind.

Die Einstellung, Ausbildung des Personals, seine Beförderung, Disziplinarmaßnahmen und Entlassungen, die Lösung von Fragen im Zusammenhang mit Löhnen und Arbeitsbedingungen, Sozialleistungen sowie Arbeitsbeziehungen sind das Vorrecht der Personalabteilung. Abteilungsleiter können ihre Vorschläge unterbreiten, sie werden vor einer Entscheidung konsultiert.

Überstunden werden in japanischen Unternehmen auf zwei Arten betrachtet. Erstens ist sein Einsatz wirtschaftlicher als die Rekrutierung zusätzlicher Arbeitskräfte, um die schwankende Nachfrage zu decken. Zweitens generiert es zusätzliches Einkommen für die Arbeitnehmer.

Überstunden werden hier nicht als Manifestation der Inkompetenz von Produktionsleitern oder falscher Planung des Arbeitseinsatzes betrachtet. Mit Zustimmung der Arbeitnehmervertreter (oder Gewerkschaft) können sie jederzeit und für einen beliebigen Zeitraum ernannt werden. Nach dem japanischen Arbeitsgesetzbuch kann ein Arbeitgeber die in Art. 7, 32, 40 oder an Wochenenden arbeiten, wenn er eine Vereinbarung mit einer Gewerkschaft trifft, wenn eine solche besteht und die Mehrheit der Arbeitnehmer des Unternehmens umfasst, oder in Ermangelung einer Gewerkschaft mit Personen, die die Mehrheit der Arbeitnehmer vertreten Mitarbeiter und reicht diese schriftlich bei der Verwaltungsbehörde ein.

Bei unterirdischen oder anderen gesundheitsschädlichen Arbeiten sollten die Überstunden jedoch zwei Stunden pro Tag nicht überschreiten.

Infolgedessen machen Überstunden in vielen Unternehmen etwa 10-15% des Monatslohns normaler Arbeitnehmer aus. Die Personalabteilung überwacht die Überstundenvergütung. Das war die Nachkriegstradition. Heutzutage meiden junge Arbeitnehmer jedoch Überstunden, da ihre Freizeit oft wichtiger ist als ein Zusatzverdienst. Neben den gesetzlichen Sozialleistungen (Kranken-, Arbeitslosen- und Arbeitsunfallversicherung) und Altersvorsorge gibt es in japanischen Unternehmen viele weitere Sozialprogramme.

Wohnen und Wohnen, Freizeitangebote, Kulturprogramme, Wohnungsdarlehen, Essenszuschüsse und Einkäufe in Firmengeschäften – all diese Programme werden zentral von der Personalabteilung verwaltet.

Auch die Personalabteilung kümmert sich um alle Leistungen. So bezuschusst er beispielsweise bei einer territorialen Versetzung einer Mitarbeiterin eines Unternehmens den Umzug der ganzen Familie und sucht für sie eine Wohnung.

Ideal für ein japanisches Unternehmen ist es, aus Abiturienten eine feste Belegschaft zu rekrutieren, die bis zur Altersgrenze im Unternehmen bleiben würde. Die Auswahlkriterien für Bewerber sind eher soziale als wirtschaftliche.

Ein japanisches Unternehmen ist im Allgemeinen der Ansicht, dass Spezialisierung und Arbeitsteilung sowie die Betonung der individuellen Leistungsfähigkeit die Leistungsfähigkeit des gesamten Unternehmens beeinträchtigen können. Daher werden Gruppenarbeit und Kollaboration am häufigsten gefördert, wobei die Interessen des gesamten Unternehmens im Vordergrund stehen.

Die Rekrutierung von Mitarbeitern ist auf die Erfüllung der allgemeinen Interessen des Unternehmens ausgerichtet und nicht auf die Ausübung einer bestimmten Tätigkeit an einem bestimmten Ort. Neue Mitarbeiter werden vom Unternehmen rekrutiert, nicht von einem einzelnen Manager. Im besten Fall lädt das Unternehmen neue Mitarbeiter ein, was auf ein breites Beschäftigungsspektrum hinweist: Produktion, Verkauf, Büroarbeit usw.

Auch wenn Arbeit überflüssig wird, werden Menschen nicht entlassen. Das Unternehmen bietet ihnen Umschulungen an und versetzt sie an andere Standorte oder in seine Regionalbüros.

Jährlich werden Schulabgänger ohne Berufserfahrung eingestellt, damit das Unternehmen sie auf das entsprechende Qualifikationsniveau bringen und die Unternehmenskultur unter Beibehaltung der Altersstruktur der Belegschaft verinnerlichen kann. Sie ist ein wichtiger Indikator für organisatorische Dynamik und die Fähigkeit zur technischen Innovation.

Der Jahresabschluss der Gesellschaft weist immer das Durchschnittsalter der Mitarbeiter aus.

In der Nachkriegszeit erfolgte die jährliche Rekrutierung von Arbeitern in drei Hauptgruppen: Sekundarschule (9 Pflichtschulklassen, ein Jugendlicher 15 Jahre alt), Gymnasium (12 Jahre Studium, 18 Jahre) und vier -Jahr College (16 Jahre Studium, Alter - 22).

Heutzutage ist die Rekrutierung von Abiturienten sehr begrenzt, da vor allem junge Menschen ins Gymnasium eintreten und viele Unternehmen Arbeitskräfte mit genau diesem Bildungsstand benötigen. Abiturienten finden nur in sehr kleinen Fabriken und Läden Jobs.

Die meisten Abiturientinnen und Abiturienten werden bei mittleren und großen produzierenden Unternehmen als Arbeiterinnen angestellt, einige der weiblichen Absolventinnen werden Assistentinnen von Sachbearbeitern oder Verkäuferinnen in großen Handels- und Dienstleistungsunternehmen. Als Kandidaten für Führungspositionen werden Männer mit Universitätsabschluss rekrutiert. Mädchen mit Hochschulabschluss sind für große Unternehmen nicht interessant, da sie höchstwahrscheinlich lange nicht arbeiten und mit etwa 25 Jahren heiraten.

In anderen Kategorien, wie Absolventen von zweijährigen Colleges (meist weiblich), Berufsschulen und Schulen, an denen der Abschluss mit einem Master abgeschlossen wird, haben japanische Unternehmen viele Jahre lang keine Rücksicht auf neue Mitarbeiter genommen. Doch jetzt ändert sich die Einstellung ihnen gegenüber.

Kleine Unternehmen sind bestrebt, Schulabgänger zu rekrutieren. Für sie ist es schwierig, junge Menschen mit Hochschulabschluss zu gewinnen, wenn sie nicht als schnell expandierend durch den Einsatz neuer Technologien bekannt sind. Kleine Firmen müssen sich auf den Transfer von arbeitsfähigen Arbeitskräften aus anderen Unternehmen verlassen und Personen mit einer gewissen Berufserfahrung einladen. Sie werden bis zum 1. April (Rekrutierungstermin für Abiturienten) in eine Festanstellung übernommen. Diese Arbeitnehmer werden weniger geschätzt als diejenigen, die direkt von der Schule kommen: Mindestens einige Jahre nach ihrem Eintritt in das Unternehmen sind ihre Gehälter niedriger und die Fortschritte sind langsamer.

Große Unternehmen wenden sich dieser Kategorie von Arbeitnehmern nur in Ausnahmefällen zu, beispielsweise wenn das Durchschnittsalter der Arbeitnehmer rapide ansteigt, was Ende der 1960er Jahre für einige Elektro- und Elektronikunternehmen typisch war.

In der Regel besteht eine Art stillschweigende Vereinbarung, keine qualifizierten Mitarbeiter von Wettbewerbern in ihrer Branche abzuwerben. Tatsächlich nutzen nur ausländische Unternehmen die Dienste von Personalvermittlern, um das für sie interessante Personal von Wettbewerbern zu unterscheiden.

Denn eine Festanstellung impliziert eine langfristige Tätigkeit und Absolventen und Unternehmen nehmen ihre Wahl ernst. Für Absolventen bestimmt fast immer die erste Einstellung ihre Zukunft. Bei einem Jobwechsel aus anderen Gründen als der familiären Situation oder der Firmenpleite vermutet die Gesellschaft entweder egoistische Motive („er verfolgt nur sein eigenes finanzielles Wohlergehen“) oder negative Persönlichkeitsmerkmale („er arbeitet nicht mit anderen Menschen“). Es braucht auch Zeit, bis der Neuankömmling von der Gesellschaft vollständig akzeptiert wird.

Bei einem Arbeitsplatzwechsel muss die Person einer geringeren Bezahlung und einem langsameren Aufstieg im Vergleich zu den Kaderarbeitern des Unternehmens zustimmen.

Die meisten Schulen organisieren Outreach-Meetings und Beratungsgespräche für ihre Alumni, veröffentlichen Firmenflyer mit Stellenangeboten an schwarzen Brettern, bereiten Firmeninformationen vor und geben Empfehlungen ab. Wo immer möglich und zweckmäßig, laden sie Vertreter großer Unternehmen und Unternehmen zu einem Treffen mit Alumni ein, um ihnen über eine bestimmte Branche zu berichten, sie über Unternehmen zu informieren.

Die vielversprechendsten Absolventen bereiten sich bereits zu Beginn des Abschlussjahres auf die Unternehmenswahl vor. Diese Ausbildung umfasst das Kennenlernen der Tätigkeit von Unternehmen, die Teilnahme an Sitzungen der Schule, Gespräche mit ehemaligen Absolventen.

Nach Sichtung der Personalakten der Bewerber und Auswahl der würdigsten werden diese aufgefordert, einen Aufsatz zu schreiben und anschließend das erste Gespräch zu führen. Bei zufriedenstellenden Ergebnissen werden die Kandidaten zu einem zweiten Vorstellungsgespräch zugelassen und teilweise getestet.

Einige Unternehmen führen auch Gruppeninterviews durch, bei denen Bewerber mit Bewerbern anderer Schulen ein bestimmtes Thema diskutieren.

Viele Unternehmen setzen auf informelle Vorgespräche. Sie werden in Form privater Gespräche zwischen Arbeitssuchenden und alten Mitarbeitern derselben Schule, die in der Personalabteilung tätig sind, geführt.

Ab dem zweiten Vorstellungsgespräch können auch andere unmittelbare Vorgesetzte daran teilnehmen und am Ende des Auswahlverfahrens auch Spitzenbeamte.

Nach dem Abschlussgespräch trifft das Unternehmen eine vorläufige Einstellungsentscheidung und benachrichtigt die eingestellten Personen persönlich oder durch einen alten Mitarbeiter. Diese Vorentscheidung ist erforderlich, da sie wenige Tage vor dem Studienabschluss des Bewerbers getroffen wird und vor der formellen Einstellung im kommenden April noch einiges passieren kann.

Um zu verhindern, dass bei einer anderen Firma eingestellt wurde, hält das Unternehmen Kontakt zu ihnen, zum Beispiel durch Besprechungen mit Mitarbeitern der Personalabteilung und anderen Mitarbeitern, und manchmal mit der Geschäftsleitung der Firma.

Es gibt viele gerichtliche Präzedenzfälle, die besagen, dass ein Unternehmen eine vorläufige Einstellungsentscheidung nicht ohne triftigen Grund rückgängig machen kann. Sie kann jedoch vom Antragsteller storniert werden, wenn er bis dahin keine Garantie abgegeben hat (einige Antragsteller erhalten mehrere solcher Vorabeinladungen).

Das Unternehmen hat die Möglichkeit, gegen diejenigen Schulen zu sanktionieren, deren Schüler regelmäßig gegen den Vorvertrag verstoßen. Die Sanktionen sollen die Zahl der Einladungen für Absolventen dieser Schule für das nächste Jahr reduzieren oder sogar die Rekrutierung ihrer Absolventen ganz einstellen.

Bemerkenswert ist, dass die Anstellungsbedingungen während des Einstellungsverfahrens nicht besprochen werden. Das Unternehmen stellt der Schule die allgemeinsten Informationen über den Stand ihrer Angelegenheiten zur Verfügung. Bestenfalls heißt es in den Informationen, dass "Löhne und Bedingungen durch die Einstellungsregeln des Unternehmens bestimmt werden".

Wenn nun die Weichen für die weltweite Nutzung des Faktors Mensch gestellt werden, um nicht nur isolierte, isolierte, wenn auch manchmal sensationelle ökonomische Errungenschaften, sondern eine gleichbleibend hohe Leistungsfähigkeit aller gesellschaftlichen Produktionssphären zu gewährleisten, ist eine radikale Rekonstruktion des Mechanismus der Arbeit Motivation in unserem Land sollte zu einer der vorrangigen Aufgaben der Wirtschaftsstrategie werden ...

Diese Aufgabe ist ungewöhnlich schwierig und erfordert vor allem einen grundlegend neuen, nicht standardisierten, integrierten Ansatz, der es ermöglicht, eine Verschiebung des echten, also nicht von Fall zu Fall, sondern kontinuierlich zu das moralische Potenzial jedes einzelnen Arbeiters und jeder Arbeitskraft zu mobilisieren, das Team als Ganzes.

Bei der Suche nach optimalen Möglichkeiten der Personalorientierung auf arbeitsintensive Tätigkeiten stellt sich das Problem des Verweises auf Auslandserfahrungen.

Berücksichtigt man die endgültigen Indikatoren für das Funktionieren der US-amerikanischen und japanischen Volkswirtschaften, die der Welt gezeigt wurden, ist der Schluss berechtigt, dass diese Erfahrung mit vielen Versuchungen verbunden ist. Es ist jedoch nützlich, jede Verschiebung der Ebene der in diesen Ländern etablierten Systeme der Arbeitnehmerverwaltung durch ihre umfassende Untersuchung und Bewertung vorwegzunehmen.

MINISTERIUM FÜR BILDUNG UND WISSENSCHAFT DER RUSSISCHEN FÖDERATION
STAATLICHE UNIVERSITÄT ELETSKY BENANNT NACH I.A. BUNINA

Fakultät der Ökönomie
Abteilung für Management

Kursarbeit
in der Disziplin "Managementtheorie"
zum Thema: Besonderheiten des Personalmanagements in verschiedenen Ländern

Einführung ………………………………………………………………………… 3
1. Konzept und Merkmale des Managements russischer Unternehmen im Vergleich zu ausländischen …………………………………………………… .6
1.1 Merkmale der Organisation des Personalmanagements ……………………… .6
1.2. Die Besonderheiten des Managements in Russland ……………………………… .. ……… 12
2. Grundsätze und Merkmale der Anwendung des japanischen Managementsystems ……………………………………………………………………………………………… ………………………………………………….
2.1 Die Hauptmerkmale der japanischen Regierungsführung ………………………………………… … …… 15
2.2 Führungsentscheidungen, Führungsstil und -konzept ………….… ..18
3.Amerikanisches Managementmodell …………………………………….… ..22
3.1. Theoretische Aspekte des amerikanischen Personalmanagementmodells …………………………………………………………………… ..22
3.2. Analyse des amerikanischen Modells der Personalführung in Unternehmen ………………………………………………………………………………… ..31
Abschluss................................................. ................................................... ...... 36 Literaturverzeichnis .................................. . ................................................................ ......... 38

Einführung

Das gewählte Thema ist aktuell sehr aktuell, da die Besonderheiten des Managements in verschiedenen Ländern schon immer im Fokus standen.
Moderne Tätigkeitsbedingungen von Industrieunternehmen erfordern die Schaffung eines effektiven Personalmanagementsystems des Unternehmens, die Entwicklung seines Personalpotenzials.
In dieser Situation bedarf es eines theoretischen Überdenkens der Personalprozesse, der Entwicklung einer Methodik zur Entwicklung einer Strategie und einer Taktik für den effektiven Einsatz des Personals von Industrieunternehmen, die zum Aufstieg und zur Entwicklung der heimischen Industrie beitragen und sicherstellen ihre Wettbewerbsfähigkeit sowohl auf den heimischen als auch auf den globalen Märkten.
Der ungenügend hohe Berufsbildungsstand eines Teils des Personals von Industriebetrieben erschwert deren Anpassung an moderne Anforderungen, was die theoretische Entwicklung sozioökonomischer Mechanismen für die Ausbildung und Reproduktion hochqualifizierter Arbeitnehmer von Industriebetrieben mit hohem allgemeiner und fachspezifischer Bildungsstand besonders bedeutsam und relevant.
Anzumerken ist, dass die Schaffung von Personalmanagement-Dienstleistungen, die den Anforderungen eines modernen Managements entsprechen, eigene effektive Ausbildungssysteme, Umschulungen und Weiterbildungen des Personals, auch der Arbeitnehmer von Industrieunternehmen, derzeit ein besonders akutes Problem für Industrieunternehmen darstellt, da es wurde zu Sowjetzeiten geschaffen, das System ihrer Berufsausbildung wurde praktisch beseitigt.
Gleichzeitig wird in der bestehenden wissenschaftlichen Forschung den Problemen der Gestaltung eines effektiven Personalmanagementsystems von Industrieunternehmen und der Erhaltung ihres Personalpotentials, dem Konzept, der Praxis und den Perspektiven seiner Entwicklung, der Schaffung eines effektiven Ausbildungssystems von eigene, Umschulung und Weiterbildung der Mitarbeiter von Unternehmen, ein Such- und Auswahlsystem, führende Kader.
Es gibt praktisch keine Methodik zur Entwicklung und Schaffung eines wirksamen Managementsystems zur fachlichen und qualifizierenden Entwicklung des Personalpotentials von Industrieunternehmen. Die Quantität und Qualität der verfügbaren Publikationen entspricht nicht der Aktualität und Relevanz der Lösung der entsprechenden Probleme.
Gegenstand der Untersuchung sind russische und ausländische Erfahrungen im Personalmanagement.
Gegenstand der Forschung sind die Prozesse des betrieblichen Personalmanagements unter verschiedenen Bedingungen.
Der Zweck dieser Studienarbeit ist es, die Erfahrung der Personalführung eines Unternehmens sowohl in Russland als auch im Ausland zu studieren.

Bei der Angabe des Ziels ist zu beachten, dass im Zuge des Verfassens der Arbeit die folgenden Aufgaben gelöst werden sollten.