Engpässe und begrenzte Kapazitätsressourcen. Arbeiten mit Diensten und zusammengesetzten Ressourcen in RMIS Was bedeutet dies, dass die Ressourcenkapazität nicht festgelegt ist?

Der Begriff Flaschenhals hat ein Äquivalent in der russischen Industrieterminologie Flaschenhals, das in seiner Bedeutung in etwa der wörtlichen Übersetzung aus dem Englischen entspricht – der Flaschenhals. Zusammen mit diesem Begriff verwenden die Autoren den entgegengesetzten Begriff Nicht-Flaschenhals, für den es schwierig ist, ein einfaches russisches Analogon zu finden. Zusammen mit diesen beiden Begriffen verwenden die Autoren den Begriff Capacity-Constrained Resource - CCR, der am treffendsten als Ressource mit begrenzter Kapazität bezeichnet werden kann. Aufgrund der kombinierten Verwendung dieser drei Begriffe und der Allgemeinheit des Themas, auf das sie sich beziehen (Ressource), werden hier jeweils die Begriffe unzureichende Ressource, überschüssige Ressource und Ressource mit begrenzter Kapazität verwendet. Aufgrund der hervorragenden Analogie des Engpasses mit den betrachteten Produktionssituationen wird jedoch auch für den Begriff Engpass in der Übersetzung die zweite Bedeutung Engpass verwendet. - Ca. Hrsg.
Die wichtigsten Bausteine ​​der Produktion
Jeder Produktionsprozess und jeder Fluss kann vereinfacht in einer von vier Grundkonfigurationen dargestellt werden, die in Abb. 20.5.
In Abb. 20.5 in Zeile A durchläuft das Produkt Prozess X und gelangt in Prozess Y. Zeile B zeigt, dass die Produkte von Prozess Y zu Prozess X gelangen. Zeile C zeigt die Situation, wenn als Ergebnis von Xu Y-Prozessen Unterbaugruppen erzeugt werden , die dann kombiniert und marktgerecht versendet werden. In Linie D sind die Prozesse X und Y voneinander unabhängig und bedienen die Bedürfnisse unterschiedlicher Märkte. Die letzte Spalte der Abbildung zeigt die verschiedenen Möglichkeiten die Reihenfolge der Lokalisierung unzureichender Ressourcen, die zur Vereinfachung der visuellen Wahrnehmung gruppiert und mit dem Buchstaben Y gekennzeichnet werden kann.
Die Benutzerfreundlichkeit solcher Bausteine ​​liegt darin, dass Sie dank ihnen den Produktionsprozess für seine Analyse und Verwaltung erheblich vereinfachen können. Anstatt also beispielsweise den Fortschritt und die Ausführung des Zeitplans in allen einzelnen Phasen des Produktionsflusses durch eine Gruppe überschüssiger Ressourcen zu verfolgen, können Sie Ihre Aufmerksamkeit nur auf den Start- und Endpunkt einer solchen Gruppe richten.
Ressourcenmanagement-Techniken
In Abb. 20. 6 zeigt grafisch Möglichkeiten zur Verwaltung knapper und überschüssiger Ressourcen.
Die Ressourcen X und Y sind Arbeitszentren, die für die Herstellung verschiedener Arten von Produkten bestimmt sind. Jeder von ihnen ist in der Lage, 200 Stunden im Monat zu arbeiten. Der Einfachheit halber gehen wir davon aus, dass es sich nur um einen Produkttyp handelt. Dann ändern wir die Bedingungen ein wenig und betrachten vier verschiedene Situationen... Die Produktion von Einheit X dauert eine Stunde, und die Marktnachfrage für dieses Produkt beträgt 200 Einheiten pro Monat. Die Produktionszeit Y beträgt 45 Minuten, und die Marktnachfrage dafür ist gleich - 200 Einheiten pro Monat.
In Situation A, wie in Abb. 20. 6, liefert die überschüssige Ressource Produkte an die unzureichende Ressource des Systems. Das Produkt geht von Arbeitsplatz X zu Zentrum Y. In diesem Fall ist Zentrum X eine unzureichende Ressource, da seine Kapazität 200 Einheiten beträgt (200 Stunden: 1 Stunde für die Freigabe einer Einheit). Center Y hat eine Kapazität von 267 Einheiten (200 Stunden: 45 Minuten pro Einheit). Da das Zentrum Y gezwungen ist, auf den Abschluss des Vorgangs am Arbeitsplatz X zu warten und gleichzeitig eine große Kapazität hat, kommt es nicht zu einer Ansammlung von Überproduktion im System. Alle Produkte werden auf den Markt geschickt.

Situation B ist das Gegenteil von Situation A, dh die Produktion geht vom Arbeitsplatz Y zum Zentrum X. Somit liefert eine unzureichende Ressource Arbeit an eine überschüssige Ressource. Da Y eine Kapazität von 267 Einheiten hat und X nur 200 Einheiten hat, können wir im Y-Zentrum nur 200 Einheiten produzieren (dh es wird zu 75% ausgelastet), ansonsten gibt es einen Bestand an unfertigen Arbeiten in vor dem Arbeitsplatz X. ...
In Situation C werden die in den Zentren X und Y produzierten Einzelteile zu Fertigwaren zusammengebaut und dann für den Markt freigegeben. Da das im X-Zentrum hergestellte Produkt und das im Y-Zentrum freigegebene Produkt integrale Bestandteile des Endprodukts sind, ist X eine überschüssige Ressource, da seine Kapazität 200 Einheiten beträgt und das Y-Zentrum daher nicht mit einer höheren Last arbeiten sollte als 75%. Sonst unnötig
Bestandteile von K.
In Situation D ist die Marktnachfrage für die von den Arbeitsplätzen X und Y hergestellten Produkte gleich. In diesem Fall können wir diese beiden Arten von Produkten als "Fertigwaren" bezeichnen, da die Nachfrage nach dem einen nicht von der Nachfrage nach dem anderen abhängt. In dieser Situation hat das Zentrum Y Zugang zu Materialien, die von X unabhängig sind, und kann, da es eine höhere Produktionskapazität hat, um den Bedarf des Marktes zu decken, mehr Produkte herstellen, als der Markt akzeptieren kann. Unter solchen Bedingungen können jedoch Vorräte an unnötigen Endprodukte.
Die vier oben beschriebenen Situationen zeigen die Merkmale knapper und überschüssiger Ressourcen und ihre Beziehung zu Produktion und Marktnachfrage. Sie zeigen, dass die Praxis, den Ressourcennutzungsgrad in der Industrie als Effizienzkriterium heranzuziehen, zu einer Überlastung unzureichender Ressourcen und in der Folge zu einer Erhöhung der Überbestände führen kann.
Temporäre Komponenten
Die Dauer des Produktionszyklus setzt sich aus folgenden Zeitkomponenten zusammen. Die Rüstzeit ist die Zeit, die ein Teil damit verbringt, darauf zu warten, dass die Ressource für die Freigabe eines bestimmten Teils angepasst wird. Bearbeitungszeit - die Zeit, während der das Teil bearbeitet wird. Verarbeitungszeitüberschreitung - die Zeit, während der das Teil auf die Freigabe der belegten Ressource wartet. Montage-Timeout ist die Zeit, in der ein Teil nicht auf die Freigabe der "Ressource, sondern auf ein anderes Teil wartet, mit dem es im Montageprozess kombiniert werden muss". Ausfallzeit - ungenutzte Zeit; dh Zykluszeit ohne die Summe aus Rüstzeit, Bearbeitungszeit und Bearbeitungs- und Montagewartezeit.
Für ein Teil, das eine unzureichende Ressource durchläuft, wird die längste Wartezeit die Bearbeitung sein. Wie wir bei der weiteren Diskussion in diesem Kapitel sehen werden, liegt dies daran, dass Ressourcen dieses Typs normalerweise durch den Arbeitsaufwand unterstützt werden, der erforderlich ist, um sie vollständig zu laden. Wenn das Teil die überschüssige Ressource passiert, ist die Montagewartezeit am längsten. Das Teil bleibt einfach an Ort und Stelle, wartet auf die Ankunft einer anderen Komponente und wird anschließend montiert.
Spezialisten für die Kompilierung Produktionspläne versuchen oft, Einrichtungszeit zu sparen. Stellen Sie sich vor, der Planer hat die Losgröße entsprechend erhöht, um diese Zeit zu halbieren. In diesem Fall führt die Verdoppelung der Losgröße zu einer doppelten Erhöhung aller anderen Zeitkomponenten des Produktionszyklus (Bearbeitungszeit und Wartezeit für Bearbeitung und Montage). Die Verdopplung dieser Zeiträume, bedingt durch die Halbierung der Rüstzeiten, verdoppelt etwa den Umfang der unfertigen Arbeiten und der Investitionen in die Vorräte.
Identifizieren unzureichender Ressourcen
Es gibt zwei bekannte Möglichkeiten, das System nach einer unzureichenden Ressource (oder mehreren) zu durchsuchen. Eine besteht darin, die Ressourcenkapazitätsvorlage auszuführen; und zweitens darin, die im Unternehmen gesammelten Erfahrungen zu nutzen, das System in Aktion zu beobachten und seine Eigenschaften mit Arbeitern und Managern der Produktionsstätten zu diskutieren.
Eine Ressourcenkardinalitätsvorlage kann erstellt werden, indem die Auslastung jeder Ressource mit Produkten beobachtet wird, die eine bestimmte Ressource durchlaufen sollen. Wenn wir das Leistungsmuster ausführen, gehen wir davon aus, dass unsere Daten relativ genau sind, wenn auch nicht unbedingt fehlerfrei. Betrachten Sie als Beispiel eine Situation, in der Produkte über die Ressourcen M1-M5 gesendet werden. Angenommen, anfängliche Berechnungen der Belastung jeder dieser Ressourcen durch ein bestimmtes Produkt ergaben die folgenden Ergebnisse:
M / 1 - 130% Stromlast;
M / 2 - 120% Stromlast;
M / 4 - 95 % Stromlast;
Bei dieser ersten Analyse können wir Ressourcen mit geringer Auslastung ignorieren, da sie redundant sind und kein Problem darstellen sollten. Wenn Sie die obige Liste zur Hand haben, sollten Sie direkt zum Geschäft gehen und alle fünf Vorgänge überprüfen. Beachten Sie, dass die Ressourcen M / 1, M / 2 und M / 3 überlastet sind. Das bedeutet, dass ihre geplante Kapazität die tatsächliche übersteigt. In einer solchen Situation werden wir sicherlich eine große Ansammlung von Lagerbeständen vor der M / 1-Ressource sehen. Andernfalls kann davon ausgegangen werden, dass irgendwo im System ein Fehler vorliegt, etwa in einem Streckenplan oder in einer Materialliste. Stellen Sie sich nun vor, dass sich durch Beobachtungen und Gespräche mit dem Ladenpersonal herausgestellt hat, dass Fehler in den Ressourcen M/1, M/2, M/3 und M/4 vorliegen. Wir verfolgen diese Fehler, nehmen die notwendigen Korrekturen vor und führen die Energievorlage erneut aus, was zu den folgenden Daten führt:
M / 1 - 110% Stromlast;
M / 2 - 115 % Stromlast;
M / 3 - 105 % Stromlast;
M / 4 - 90% Stromlast;
M / 5 - 85 % Stromlast.
Wie wir sehen können, werden die Ressourcen M / 1, M / 2 und M / 3 immer noch über ihre Kapazität geladen, aber die Ressourcennutzungsrate M / 2 ist am problematischsten. Wenn wir also derzeit von der Richtigkeit der erhaltenen Ergebnisse überzeugt sind, kann diese Ressource als unzureichende Ressource unseres Produktionssystems angesehen werden.
Wenn die Daten zu viele Fehler enthalten, lohnt es sich möglicherweise nicht, alle diese Fehler zu korrigieren, um eine zuverlässige Analyse zu erhalten (was Monate dauern kann). Es ist wahrscheinlich, dass es in diesem Fall viel effektiver ist, die Mehrwertsteuerklassifikation zu verwenden (wir werden sie in diesem Kapitel ausführlich besprechen) und einen darauf basierenden Aktionsplan zu entwickeln. Die Bestimmung des Unternehmenstyps (V, A oder T) hilft dabei, den Analysten genau an die Stelle im System zu lenken, an der sich aller Wahrscheinlichkeit nach die knappe Ressource befinden sollte. Um es zu identifizieren, verwenden Sie die Mehrwertsteuer-Klassifizierung, dann gehen Sie in die Werkstatt und beobachten und hören Sie zu. Im Gespräch mit Arbeitern und Meistern in der Werkstatt kann man durchaus Kommentare hören: „Wir müssen immer auf Teile von einer CNC-Maschine warten“ oder „Ich bekomme mehr Teile, als ich verarbeiten kann, und kann einfach nicht mithalten der Prozess." Diese Kommentare sollen die Grundlage für weitere Aktivitäten bilden.
Zeit sparen
Denken Sie daran, dass eine unzureichende Ressource eine Ressource ist, deren Kapazität geringer ist als die Nachfrage, die durch die von ihr produzierten Produkte bestimmt wird. Da wir uns auf knappe Ressourcen als Begrenzung der Einnahmen (die als Verkäufe definiert werden) konzentrieren, wird die Kapazität dieser Ressourcen geringer sein. Marktnachfrage für Produkte. Es gibt eine Reihe von Möglichkeiten, mit einer knappen Ressource Zeit zu sparen (bessere Werkzeuge, qualifiziertere Belegschaft, größere Losgrößen, reduzierte Rüstzeiten etc.), aber wie wertvoll ist diese Zeitersparnis? Unglaublich wertvoll!
Eine Stunde, die durch eine unzureichende Ressource eingespart wurde, erhöht das gesamte Produktionssystem um eine Stunde.
Wie sieht es mit der Zeitersparnis in der redundanten Ressource aus?
Eine Stunde, die an überschüssigen Ressourcen gespart wird, ist nichts anderes als eine Fata Morgana. Wir gerade
erhöhen wir die Ausfallzeit dieser Ressource um eine Stunde.
Da die redundante Ressource über mehr Kapazität verfügt, als zur Deckung des aktuellen Bedarfs im System benötigt wird, beinhaltet sie bereits von Anfang an Ausfallzeiten. Maßnahmen zur Zeitersparnis auf dieser Ressource führen nicht zu einer Erhöhung der Ressourcenauslastung im System, sondern erhöhen lediglich die Ausfallzeit.
Die Kosten für die Umwandlung einer überschüssigen Ressource in eine unzureichende
Wenn unnötig große Chargen durch die überschüssige Ressource geleitet werden sollen, kann dies zur Schaffung einer neuen knappen Ressource führen, was natürlich vermieden werden sollte. Betrachten Sie die Situation, die in Abb. 20. 7, wobei Yi, Y2 und Y3 überschüssige Ressourcen sind.
Lassen Sie die Ressource Yi Teile A produzieren, die dann an die Ressource Y3 gesendet werden, und B, die an die Ressource Y2 gesendet werden. Die Rüstzeit für die Freigabe von Teil A der Ressource Y beträgt 200 Minuten und die Bearbeitungszeit 1 Minute pro Teil. Teile A werden in Losen von 500 produziert. Um Teil B freizugeben, benötigt die Ressource Y1 eine Rüstzeit von 150 Minuten und eine Bearbeitungszeit von 2 Minuten pro Teil. Teil B wird in Chargen von 200 Stück produziert. In dieser Sequenz verbraucht Ressource Y2 70 % der Zeit und Ressource Y3 80 %.
Da die Zeit zum Einrichten der Ressource U1 für die Freigabe von Teil A 200 Minuten beträgt, haben der Arbeiter und der Abteilungsleiter fälschlicherweise entschieden, dass das Produktionsvolumen durch Reduzierung der Anzahl der Anpassungen erhöht werden kann. Nehmen wir an, die Batchgröße wird auf 1.500 erhöht und sehen, was passiert. Auf den ersten Blick mag es so aussehen, als hätten wir 400 Minuten Rüstzeit eingespart. (Denn statt drei Rüstvorgänge, die insgesamt 600 Minuten dauern, um drei Chargen von 500 Einheiten zu produzieren, haben wir nur eine Einrichtung für eine Charge von 1500 Einheiten.)
Das Problem in diesem Fall ist, dass das Einsparen dieser 400 Minuten nicht zum Ziel führt, da es die Produktion von Teil B stört, da Ressource Y1 mehr Teile B für Ressource Y2 produziert. In der Ausgangssituation war der Ablauf des Prozesses wie folgt: Teil A (700 min), Teil B (550 min), Teil A (700 min), Teil B (550 min) usw. Jetzt aber nach Erhöhung die Losgröße von Teil B auf 1500 Einheiten (1700 min), Ressourcen Y2 und Y3 werden nicht genug geladen und sie müssen länger auf Teile warten als sie sollten (30% Ausfallzeit für Ressource Y2 und 20% für Ressource Y,) . Die neue Sequenz sieht wie folgt aus: Teil A (1700 min), Teil B (1350 min) usw. Ein so langes Warten auf die Ressourcen Y2 und Y wird sehr unangenehme Folgen haben. Sie können vorübergehend zu unzureichenden Ressourcen werden, was zu einem Rückgang der Einnahmen führen kann.

"Trommel", "Stoßdämpfer" oder "Seil"
Jedes Produktionssystem benötigt einen bestimmten Kontrollpunkt oder mehrere Punkte, um seinen Produktionsfluss zu steuern. Wenn das System über eine begrenzte Ressource verfügt, ist er der beste Punkt für eine solche Kontrolle. Dieser Bezugspunkt wird "Trommel" (Trommel) genannt, weil sie "den Schuss produziert", der verwendet wird, um das Funktionieren des restlichen Systems (oder die Verarbeitung von Teilen, die von dieser knappen Ressource abhängig sind) zu kontrollieren. Denken Sie daran, dass eine unzureichende Ressource eine Ressource ist, deren Kapazität nicht ausreicht, um die Nachfrage nach ihren Produkten zu decken. Daher läuft eine solche Ressource ständig, und einer der Gründe für die Verwendung als Kontrollpunkt besteht darin, dass Sie sicherstellen können, dass im Laufe der vorherigen Vorgänge kein übermäßiges Produktionsvolumen vorhanden ist und kein übermäßiges Produktionsvolumen entsteht Vorräte an unfertigen Waren, mit denen dies nicht ausreicht.Ressource kann nicht umgehen.
Wenn im System keine unzureichende Ressource vorhanden ist, muss sich die "Trommel" an der Stelle der Ressource mit begrenzter Kapazität (CCR) befinden. Denken Sie daran, dass dies eine Ressource ist, die mit einer leicht unzureichenden Auslastung betrieben wird, aber im Durchschnitt die erforderliche Produktionskapazität hat, wenn ihre Arbeit nicht falsch geplant wurde (z , oder eine unnötig große Produktcharge produziert, wodurch die folgenden Arbeitsgänge nicht die erforderliche Belastung erhalten).
Wenn dem System sowohl eine unzureichende Ressource als auch eine Ressource mit begrenzter Kapazität fehlt, kann der Checkpoint an einer beliebigen Stelle darin platziert werden. Die beste Position ist in diesem Fall der Punkt, an dem der Ressourcenoutput auf die größte Anzahl von Operationen verteilt wird.
Der richtige Umgang mit knappen Ressourcen ist eine sehr wichtige Aufgabe, und wir haben in unserer Diskussion immer wieder betont, dass solche Ressourcen ständig mit Arbeit versorgt werden müssen. In Abb. 20.8 zeigt einen einfachen linearen Bewegungsfluss eines Teils von Ressource A zu Ressource C.
Angenommen, das Bearbeitungszentrum D ist eine unzureichende Ressource. Dies bedeutet, dass Operationen sowohl vor als auch nach dieser Ressource mehr Kardinalität haben. Wenn eine solche Reihenfolge nicht verwaltet wird, wird höchstwahrscheinlich ein großer Bestand an Teilen vor dem Arbeitsplatz D gesammelt, und in den folgenden Abschnitten wird es nicht genug davon geben. Die Lagerbestände an Fertigwaren werden sehr gering sein, da (nach der Definition der knappen Ressource) alle Fertigwaren auf den Markt gebracht werden.
Mit einer so knappen Ressource kann Folgendes getan werden. Erstellen Sie davor ein Pufferlager - einen "Stoßdämpfer" (Puffer), der seine konstante Belastung mit Arbeit gewährleistet. Da diese Ressource nicht ausreicht, bestimmt ihre Ausgabe den Ressourcenverbrauch im System. Informieren Sie Ressource A über die Anzahl der von Ressource D produzierten Teile, damit A ebenfalls die gleiche Menge produziert und nicht mehr. Diese Methode vermeidet die Anhäufung von Vorräten. Diese Verbindung zwischen Ressourcen wird "Seil" genannt. Sie kann rein formal (zB in Form eines Zeitplans) oder informell (zB in Form von täglichen Diskussionen) sein.
Sicherheitsbestände vor ungenügend, die Ressource ist ein Zeitpuffer (Time Buffer), da wir die Gewissheit brauchen, dass der Arbeitsplatz D immer mit Arbeit belastet wird und welche Art von Planproduktion darauf produziert wird, spielt keine Rolle. Wir könnten zum Beispiel einen 96-Stunden-Sicherheitsbestand der Produktion erstellen, wie in der Arbeitsfolge A bis P in Abb. 20.9.
Die Operationen von A bis zur Hälfte von E sind am ersten Tag für 24 Stunden geplant; Operationen von der zweiten Hälfte von E bis Teil von Operation I sind für den zweiten Tag (nächste 24 Stunden) geplant; der zweite Teil der Operation I bis Teil L ist für den dritten 24-Stunden-Tag geplant, und die Operationen von Teil L bis P sind für die letzten 24 Stunden geplant. Insgesamt dauert der gesamte Vorgang 96 Stunden. Dies bedeutet, dass bei einer normalen Abweichung oder wenn während des vorherigen Vorgangs etwas passiert und die Ausgabe vorübergehend verzögert wird, der Arbeitsplatz noch 96 Stunden laufen kann, wodurch die Belastung der aufeinander folgenden Ressourcen im System sichergestellt wird. Diese 96 Betriebsstunden beinhalten Zeit

Wir können die Frage stellen: Wie groß sollte der temporäre Stoßdämpfer sein? Die Antwort lautet: Sie muss so beschaffen sein, dass der kontinuierliche Betrieb einer unzureichenden Ressource gewährleistet ist. Eine Analyse der Varianz jeder Operation ermöglicht es Ihnen, die entsprechenden Annahmen zu treffen. Theoretisch kann die Größe des temporären Stoßdämpfers statistisch berechnet werden, indem die Leistung der Vergangenheit analysiert oder eine Abfolge von Vorgängen simuliert wird. Genauigkeit ist sowieso egal. Sie können damit beginnen, den temporären Dämpfer auf ein Viertel der gesamten Prozesszeit im System zu schätzen. Angenommen, der Arbeitsablauf von A nach G beträgt 16 Tage (Abbildung 20.10). In diesem Fall können Sie festlegen, dass die Dauer des temporären Stoßdämpfers vor der Ressource D 4 Tage betragen soll. Wenn diese Reserve in den nächsten Tagen oder Wochen aufgebraucht ist, sollte sie erhöht werden. Dies wird erreicht, indem für die erste Operation A mehr Material bereitgestellt wird. Wenn sich andererseits herausstellt, dass die Reserve nicht weniger als drei Tage beträgt, können wir die Bereitstellung von zusätzlichem Material für die Operation A verweigern und den temporären Stoßdämpfer reduzieren, bis dieses Datum. Daher ist praktische Erfahrung der beste Weg, um die endgültige Größe des temporären Stoßdämpfers zu bestimmen.
Wenn nicht eine unzureichende Ressource als "Trommel" verwendet wird, sondern eine Ressource mit begrenzter Kapazität (und daher die Ausfallzeit darin gering ist), können Sie sich entscheiden, zwei Reservebestände zu erstellen: einen vor dieser Ressource und den andere am Ende des Prozesses, in Form von Fertigprodukten (siehe Abb. 20.10).
Fertigwarenbestände schützen den Markt, und der temporäre Stoßdämpfer von CCR schützt die Einnahmen. In unserem Beispiel kann der Markt nicht alle Produkte akzeptieren, die wir veröffentlichen, daher müssen wir sicherstellen, dass genug davon vorhanden ist, wenn der Markt sie kaufen kann.

V dieses Beispiel wir brauchen zwei "Seile": erstens ein "Seil", das den Bestand an Fertigwaren mit der "Trommel" verbindet, wodurch der Ertrag erhöht oder verringert wird; zweitens das "Seil", das von der "Trommel" zum "Freigabe" der Materialien führt, wodurch Informationen über die verwendeten Materialien übertragen werden.
In Abb. 20. 11 zeigt das Netzwerkdiagramm eines Streams mit einer unzureichenden Ressource.
In diesem Fall werden Bestände nicht nur vor der gegebenen unzureichenden Ressource angelegt, sondern auch nach der Gruppe der überschüssigen Ressourcen, mit der diese knappe Ressource verbunden ist. Diese Struktur verlangsamt den Produktfluss nicht, nachdem sie eine unzureichende Ressource passiert haben, da sie nicht auf die Verarbeitung warten müssen.
Qualitätswert
Das Materialbedarfsplanungssystem lässt einen gewissen Ausschuss durch die Produktion einer etwas größeren Produktcharge als tatsächlich notwendig zu. Im Gegensatz zum MRP "duldet" das JIT-System keine schlechte Qualität, da sein Betrieb auf ausgeglichener Leistung basiert. Ein defektes Teil oder eine defekte Komponente kann zu Fehlfunktionen des JIT-Systems führen, was zu geringeren Einnahmen führt. Im Gegensatz zu JIT zeichnet sich die synchrone Fertigung durch Überkapazitäten im gesamten System aus, abgesehen von unzureichenden Ressourcen. Wenn ein defektes Teil vor einer unzureichenden Ressource produziert wird, wird nur das dafür aufgewendete Material unwiederbringlich beschädigt. Bei Überkapazitäten im System bleibt noch Zeit für einen anderen Arbeitsgang, um ein gerade aussortiertes Teil zu ersetzen. In der unzureichenden Ressource gibt es jedoch keine solche Freizeit, daher sollte ein Qualitätskontrollpunkt unmittelbar vor dieser Ressource platziert werden, damit sichergestellt werden kann, dass nur qualitativ hochwertige Produkte zur Verarbeitung in die unzureichende Ressource fallen . Darüber hinaus muss sichergestellt werden, dass Produkte, die nach unzureichenden Ressourcen durch den Betrieb gehen, nicht verschrottet werden, da dies einen Verlust an potenziellem Umsatz bedeutet.

Losgrößen
Welche Losgrößen gibt es am Fließband? Manche würden sagen "ein Stück", weil sich die Figuren nacheinander entlang der Linie bewegen; andere sagen "unendliche Zahl", weil die Linie ständig das gleiche Produkt produziert. Und beide Antworten werden richtig sein, sie bewerten die Situation nur aus verschiedenen Blickwinkeln. Die erste Antwort basiert auf einer Folge von Bearbeitungsteilen, die sich nacheinander entlang der Montagelinie bewegen. Die zweite Antwort konzentriert sich auf den Prozess. Aus Ressourcensicht ist die Losgröße unendlich groß,
weil der Prozess kontinuierlich die gleichen Teile produziert. So haben wir am Fließband einen Prozessstapel von unendlicher Größe (d. h. alle Artikel, die auf dem Fließband produziert werden, bevor er für den nächsten Prozess eingerichtet wird) und einen Transferstapel von einer Einheitsgröße.
Wie wir uns erinnern, haben wir in Kapitel 15 dieses Buches ausführlich auf die Kosten der Inbetriebnahme und die Betriebskosten eingegangen. Dabei beziehen sich die Rüstkosten auf die Bearbeitungscharge und die Betriebskosten auf die Transfercharge.
Der Verarbeitungsstapel kann groß oder klein sein, jedoch so, dass er innerhalb eines bestimmten Zeitraums verarbeitet werden kann. Was die Ressource angeht, haben wir es in diesem Fall mit zwei Arten von Zeitaufwendungen zu tun - Rüstzeit und Bearbeitungszeit (Ausfallzeit für technischer Service oder Gerätereparaturen werden nicht gezählt). Bei einer großen Verarbeitungscharge sind weniger Anpassungen erforderlich, was zu einer Erhöhung des spezifischen Gewichts der Verarbeitungszeit und einer Erhöhung des Produktionsvolumens führt. Bei Ressourcenknappheit sind gerade große Losgrößen wünschenswert, bei Ressourcenüberschüssen sind kleinere Losgrößen wünschenswert (da Stillstandzeiten besser ausgenutzt werden können), was zu einer Reduzierung des Produktbestandes bei der Bearbeitung führt.
Transferlose sind mit einer teilweisen Verlagerung von Behandlungschargen verbunden. Anstatt auf die vollständige Freigabe der gesamten Charge zu warten, können Produkte, die in einem bestimmten Vorgang bearbeitet wurden, an den nächsten Arbeitsplatz weitergegeben werden, damit dieser ebenfalls mit der gleichen Bearbeitungscharge arbeiten kann. Die Größe des Transfer-Stapels kann der Größe des Verarbeitungs-Stapels entsprechen, darf diese jedoch auf keinen Fall überschreiten.
Der Vorteil der Verwendung von Transferchargen, die kleiner sind als Verarbeitungschargen, besteht darin, dass in diesem Fall die Gesamtproduktionszeit und damit das Arbeitsvolumen reduziert wird. In Abb. 20.12 zeigt eine Situation, in der durch die Verwendung einer Transfercharge von 100 statt 1000 Einheiten und die Reduzierung der Transferchargen für den zweiten Arbeitsgang die Gesamtproduktionszeit von 2100 auf 1300 Minuten reduziert wurde.
So werden die Behandlungs- und Transferchargengrößen bestimmt
Die Logik verlangt, dass zur Bestimmung der Größe von Verarbeitungs- und Transferchargen der Masterplan der Produktion (unabhängig davon, wie er entwickelt wurde) analysiert und seine Auswirkungen auf verschiedene Arbeitsplätze bestimmt werden sollten. Im MRP-System bedeutet dies, dass zur Ermittlung der spezifischen Auslastung jedes Arbeitsplatzes der Produktionsmasterplan sowohl die Material- als auch die Kapazitätsplanung abdecken muss. Laut M. L. Strikanth gibt es aufgrund seiner Erfahrung zu viele Fehler in Produktionsdatenbanken, um eine solche Aufgabe gut ausführen zu können. Um potenziell knappe Ressourcen und Ressourcen mit begrenzter Kapazität zu identifizieren, schlägt er vor, Verfahren zu verwenden, die zunächst die Art der Produktion bestimmen: V, A oder T (diese werden später in diesem Kapitel ausführlich beschrieben). Es sollte nur wenige alternative Ressourcen geben, und die Führungskräfte sollten analysieren und bestimmen, welche von ihnen tatsächlich die Produktion betreiben. Diese Ressourcen werden zur "Trommel".
Anstatt den Hauptproduktionsplan anzupassen, um den Grad der Ressourcennutzung zu ändern, ist es zweckmäßiger und praktischer anzustreben, den Fluss jeder knappen Ressource oder Ressource mit begrenzter Kapazität zu kontrollieren und dadurch die "Harmonie" ihrer Produktionskapazitäten sicherzustellen. Behandlungs- und Transferchargengrößen werden basierend auf Leistungsvergleichen in der Vergangenheit angepasst, während die Zieltermine eingehalten werden.
Kleine Transferchargengrößen reduzieren die laufenden Arbeiten und beschleunigen den Produktionsfluss (was zu kürzeren Produktionszeiten führt), erfordert jedoch mehr Aufwand, um Materialien zu bewegen. Daher wird die Transferlosgröße basierend auf der optimalen Balance zwischen Produktionszeit, den Vorteilen der Reduzierung des Lagerbestands und den Kosten für den Materialtransport bestimmt.

Wenn Sie den Prozess des Managements des Workflows in Betracht ziehen, können Sie sich den folgenden vier Situationen stellen. Unzureichende Ressource (keine Ausfallzeit), bei der beim Wechsel von einem Produkttyp auf einen anderen keine Rüstzeit erforderlich ist. Unzureichende Ressource, bei der beim Wechsel von einer Produktart auf eine andere Rüstzeit erforderlich ist. Eine Ressource mit begrenzter Kapazität (mit geringer Ausfallzeit), bei der beim Wechsel von einem Produkt zum anderen keine Rüstzeit erforderlich ist. Eine Ressource mit begrenzter Kapazität, bei der beim Wechsel von einem Produkt zum anderen Rüstzeit erforderlich ist.
Im ersten Fall (unzureichende Ressourcen, bei denen beim Wechsel von einem Produkt auf ein anderes keine Rüstzeit erforderlich ist) müssen Vorgänge in einer streng geplanten Reihenfolge durchgeführt werden, die eine pünktliche Lieferung gewährleistet. Mangels Rüstzeiten zählt nur die Reihenfolge. Im zweiten Fall, wenn eine Anpassung erforderlich ist, wird die Chargengröße erhöht. Da dies aber eine knappe Ressource ist, spart eine Erhöhung der Losgrößen Rüstzeit und führt damit zu Mehrerlösen (die eingesparte Rüstzeit wird für die Produktion verwendet). Eine Vergrößerung des Verarbeitungsbatches kann zu Verzögerungen bei der Ausführung von früh im Prozess geplanten Vorgängen führen. Um die Produktionszeit zu verkürzen, ist es daher erforderlich, häufigere und kleinere Transferchargen zu verwenden.
















Die Situationen 3 und 4 beschreiben eine Ressource mit begrenzter Kapazität, die Einrichtungszeit erfordert oder nicht erfordert. Der Umgang mit solchen Ressourcen ist mit dem Umgang mit knappen Ressourcen vergleichbar, aber es ist äußerste Vorsicht geboten. Ressourcen mit begrenzter Kapazität haben in der Regel Ausfallzeiten. In diesem Fall wäre es angebracht, die Größe einiger Verarbeitungschargen zu reduzieren, um häufigere Produktwechsel zu ermöglichen. Dies führt zu einem kürzeren Produktionszyklus und die Vorgänge werden wahrscheinlich pünktlich abgeschlossen. Bei der Herstellung von Produkten für die Lagerlagerung hat die Verringerung der Größe des Umschlagsloses einen viel größeren Effekt als die Erhöhung der Anzahl der Übergabelose. Dies liegt daran, dass die resultierende Produktpalette viel breiter wird, was zu einer Reduzierung der laufenden Arbeiten und der Gesamtdurchlaufzeit führt.

Reis. 20.12. Auswirkung wechselnder Transferlosgrößen auf die Gesamtproduktionszeit einer Verarbeitungscharge von 1000 Artikeln

Bestandsverwaltung
Aus dem traditionellen Ansatz zur Bestandsverwaltung folgt, dass ihr einziger negativer Einfluss auf die Leistung eines Unternehmens ausschließlich in den damit verbundenen Betriebskosten liegt. Nun kann jedoch hinzugefügt werden, dass dieser Effekt auf die Verlängerung der Produktionszeit und das Auftreten von Problemen bei der Einführung technischer Innovationen zurückzuführen ist. Bei einer ständig stattfindenden technischen Verbesserung eines Produkts müssen oft auch bereits im Produktionssystem befindliche Produkte entsprechend angepasst werden. Folglich wird bei einem geringeren Arbeitsvolumen die Anzahl der technischen Änderungen von Produkten in der Produktion reduziert.
R. Fox und E. Goldrath schlagen vor, Aktien als Darlehen an eine bestimmte Produktionseinheit zu betrachten. Die Kosten für ein solches Darlehen richten sich ausschließlich nach dem gekauften Produkt, das Teil des Inventars ist. Wie oben erörtert, werden die Bestände in diesem Kapitel nur im Hinblick auf die Materialkosten betrachtet, keine Wertschöpfung durch die Produktion. Wenn Sie sich Inventar als Darlehen an eine Produktionseinheit vorstellen, müssen Sie feststellen, wie lange es in seinem Besitz ist. Wir halten den Dollartag für eines der geeigneten Kriterien dafür.
Dollar-Tage
Ein praktisches Maß für die Effizienz ist das Konzept der Dollar-Tage, ein Maß, das die Kosten eines Lagerbestands und die Zeit, die der Lagerbestand in einer bestimmten Produktionseinheit ist, kombiniert. Bei Verwendung dieses Kriteriums multiplizieren wir einfach den Gesamtwert des Inventars mit der Anzahl der Tage, die sie in der Abteilung verbracht haben.
Angenommen, Division X hat einen durchschnittlichen Lagerbestand von 40.000 US-Dollar und bleibt dort durchschnittlich fünf Tage. Daher multiplizieren wir den Lagerbestand in Abteilung X mit der Anzahl der Tage und erhalten das Lagerbestandsvolumen von 200.000 Dollar. Daraus lässt sich nicht ableiten, ob ein bestimmtes Niveau an Reserven hoch oder niedrig ist, aber dieses Kriterium zeigt deutlich, wo genau sie liegen. Das Managementpersonal kann dann verstehen, worauf es sich konzentrieren muss, und die akzeptablen Werte bestimmen. Gleichzeitig können Sie versuchen, Methoden zu entwickeln, um die Anzahl der Dollar-Tage zu reduzieren, während Sie sich daran erinnern, dass eine solche Maßnahme nicht zu einem lokalen Ziel werden sollte, beispielsweise nur um die Anzahl der Dollar-Tage zu minimieren und globalen Zielen zu schaden - Erhöhung der Rendite auf das investierte Kapital, Erhöhung des Cashflows und des Nettogewinns.
Die Anwendung des Dollar-Day-Kriteriums ist in vielerlei Hinsicht vorteilhaft. Betrachten Sie zum Beispiel die moderne Praxis, den Nutzungsfaktor der Ausrüstung als Effizienzkriterium zu verwenden. Um einen hohen Auslastungsgrad zu erreichen, schaffen die Unternehmen erhebliche Reserven, damit alle Standorte ohne Ausfallzeiten arbeiten. Ein hoher Lagerbestand führt jedoch zu einer Erhöhung der Dollar-Tage, was wiederum ein Anreiz ist, große Produktbestände im Produktionsprozess aufzugeben. Das Dollar-Tage-Kriterium kann auch in anderen Bereichen angewendet werden. Marketing. Stimuliert die Weigerung, große Lagerbestände an Fertigprodukten anzulegen. Das Hauptergebnis ist eine Steigerung des Absatzes von Fertigprodukten. Einkauf. Es stimuliert eine Abnahme der Bestellmenge, die auf den ersten Blick aufgrund der Rabatte beim Einkauf großer Produktmengen unrentabel erscheinen mag. Dies führt aber im Ergebnis zu einer Umstellung auf die Beschaffung auf dem System „just in time“. Produktion. Bietet einen Anreiz, keine großen Mengen an laufenden Arbeiten zu erstellen und Produkte nicht vor dem Moment freizugeben, in dem sie benötigt werden. Dadurch wird der Materialtransport in der Anlage beschleunigt. Projektmanagement. Ermöglicht die Quantifizierung der Effektivität von Projektinvestitionen und stimuliert die korrekte Zuweisung begrenzter Ressourcen zwischen
konkurrierende Projekte.

Die Dynamik vieler Märkte weist einen saisonalen Zyklus mit einem Spitzenwert der Nachfrage auf, der in der Zeit von September bis einschließlich Dezember auftritt, während die Nachfrage in anderen Monaten dreimal oder mehr niedriger sein kann. Dies ist auf die Besonderheiten des Aufbaus von Haushaltsprozessen sowohl auf staatlicher Ebene als auch auf Ebene großer Unternehmen zurückzuführen.

Zu Beginn des Jahres ist die Nachfrage an den Märkten minimal, dann im März und April eine leichte Zunahme der Aktivität, gefolgt von einer Sommerflaute. Im September steigt die Aktivität stark an, was mit dem nahenden Ende des Budgetplanungszeitraums verbunden ist - dem sogenannten "Drain" von Budgets. Zu diesem Zeitpunkt müssen Sie alles Notwendige sehr schnell erledigen, bis das Budget abgeschlossen ist und alle Unternehmen am Ende des Jahres überarbeitet sind.

Bei der Verbesserung der Vertriebsprozesse in produzierenden Unternehmen, die in Märkten mit saisonaler Nachfrage tätig sind, ist es notwendig, die Saisonalität zu berücksichtigen und die Reaktion des Unternehmens entsprechend zu planen. Bei ungleicher Nachfrage sind die Produktionsressourcen zeitweise stark überlastet, in anderen Monaten hingegen stehen sie still.

Versucht man in Zeiten erhöhter Nachfrage oder davor, zusätzliche Produktionsmittel zuzukaufen, wird es in einer Rezession schwierig, diese vollständig auszulasten, und sie hängen als Eigengewicht in der Bilanz des Unternehmens. Wenn während der Rezession die überschüssigen Produktionsressourcen reduziert werden, führt die nächste Nachfragespitze zu Überlastungen und Umsatzeinbußen des Unternehmens, da einige Aufträge aufgegeben werden müssen.

Wie sein? Auf den ersten Blick wäre es naheliegend, Produktionsressourcen in Zeiten hoher Nachfrage zu mieten, aber in diesen Zeiten werden Ressourcen von allen nachgefragt und ihre Miete kostet einen hübschen Cent.

Gut, wenn die Marktnische des Unternehmens es erlaubt, in Zeiten geringer Nachfrage die Produktion von Sonderanfertigung auf Massenfertigung umzustellen. Dann lädt das Unternehmen, das im Lager arbeitet, kostenlose Ressourcen, aber nicht jeder hat eine solche Möglichkeit.

Ein weiterer kritischer Punkt für die Optimierung des Vertriebsprozesses und insbesondere für die Nivellierung der Produktionsauslastung ist eine qualitativ hochwertige Forecast- und Absatzplanung. In vielen Unternehmen ist die Qualität der Absatzplanung in der Regel gering, was auf die regelmäßige Überschätzung und Nichterfüllung zukünftiger Absatzmengen zurückzuführen ist. Eine zu optimistische Planung führt dazu, dass die Produktion nach den generierten Absatzplänen zwar zu hundert Prozent oder mehr ausgelastet ist, jedoch mit Beginn der nächsten Planungsperiode die Auslastung nicht ausreicht und alle geplanten Verkäufe reibungslos auf die nächsten Monate verschoben. Ordnung in die Vertriebs- und Produktionsplanung zu bringen, ist nur durch die Einführung klarer und starrer Regeln in die Vertriebsprozesse möglich, wenn echte Informationen über den Vertrieb vorliegen. Und ohne dies ist es sinnlos, Entscheidungen über die Nivellierung der Ressourcenbelastung zu treffen.

Wenn die Absatzplanung eine akzeptable Genauigkeit bietet, können Sie die folgende Methode verwenden: Ausgleich der Nachfrage in Rezessionszeiten durch spezielle Preiskonditionen. In Zeiten des Rückgangs ist der Preis niedriger, in Zeiten erhöhter Nachfrage ist er natürlich höher. Diese Informationen sollten dem Kunden mit entsprechenden Kommentaren zur Verfügung gestellt werden, um die Nachfrage und damit die Produktionsauslastung auszugleichen.

Die zweite Möglichkeit der Nivellierung ist der Produktionsbeginn noch vor Vertragsabschluss unter Gewährleistung des Auftraggebers. Aber in vielen Fällen hat dieser Ansatz hohe Risiken aufgrund unkontrollierter Ausschreibungsverfahren. Möglicherweise werden Sie für eine abgeschlossene Bestellung einfach nicht bezahlt.

Der dritte Weg der Nivellierung ist die interne Veränderung der Ressourcenkapazität im Rahmen des Jahreszyklus. Die Methoden sind einfach: Einführung von Zweitschichten und Zuschlägen zu Spitzenzeiten, während in Krisenzeiten Geräte planmäßig repariert werden und Mitarbeiter in den Urlaub fahren.

Zum internationales Unternehmen es ist möglich, die Nachfrage auszugleichen, indem eine Ressource verwendet wird, die sich in befindet verschiedene Länder, für die eine gemeinsame Planung in verschiedenen Regionen erforderlich ist. Diese Methode ist spezifisch und nicht immer einfach zu implementieren.

Abstimmung der Auslastung der Produktionsressourcen Produktions- und Vertriebsabteilungen sollten gemeinsam durchgeführt werden, diese Aufgabe kann nicht einzeln gelöst werden. Das Vertriebsteam muss den aktuellen Status der Ressourcenauslastung verstehen und den Verkauf entsprechend den Produktionskapazitäten planen. Gleichzeitig gilt es zunächst, den ständigen Konflikt zwischen Vertrieb und Produktion zu lösen, der ein Eingreifen erfordert Generaldirektor... Neben organisatorischen Belangen ist es notwendig, die End-to-End-Planung vom Vertrieb über die Produktion bis hin zur Beschaffung zu automatisieren, damit die Abstimmung der Pläne automatisch erfolgt. Wenn es möglich ist, ein solches System aufzubauen, ist die Aufgabe des Lastausgleichs viel einfacher zu lösen.

Die Ausrichtungsaufgabe ist sehr wichtig: Nur wer in der Lage ist, seine Produktionsressourcen gleichmäßig auszulasten, wird die Kostenführerschaft halten können, was gerade in einer Phase der Stagnation und Rezession der Märkte wichtig ist. Waren die Manager in Zeiten des Marktwachstums weniger mit dem Lastausgleich beschäftigt, hat sich die Situation jetzt geändert und das Problem ist für viele Unternehmen kritisch geworden.

Einer der meisten wichtige Aspekte Die Aufgabe des Projektmanagers besteht darin, die Zuweisungen aller Ressourcen zu verfolgen, um ihre Arbeitsbelastung effektiv auszugleichen. Einige Ressourcen können überlastet sein, während andere möglicherweise nicht ausgelastet sind. Durch Anzeigen von Workloads und Verfügbarkeit in Microsoft Project können Sie beurteilen, wie effizient Ihre Ressourcen im Projekt sind und ob Anpassungen erforderlich sind.

Auf der Registerkarte Aufgabe oder Ressource Sicht Menüpunkt wählen Ressourcennutzung.

Viele Ressourcenansichten, einschließlich der Ressourcennutzung, zeigen überalterte Ressourcen in Rot an. Nicht verfügbar bedeutet, dass die maximale Anzahl von Ressourceneinheiten in einem bestimmten Zeitraum überschritten wurde. Auf Ressourcenblättern wird das Ressourcen-Load-Balancing-Kennzeichen auch im Indikatorfeld für Überverfügbarkeitsressourcen angezeigt. Sehen Sie sich den Indikator und die Aufgabenzuweisungen an, um zu beurteilen, ob eine Überbelichtung akzeptabel ist.

Notiz: Die Ansicht Ressourcenverwendung zeigt Ressourcenzuweisungen nicht nur für Aufgaben im aktuellen Projekt, sondern auch zusammengefasste Aufgaben an. Die Gesamtressourcenzuweisungen zeigen den Gesamtarbeitsaufwand, der der Ressource über alle Projekte hinweg zugewiesen wurde. Um zusammenfassende Ressourcenzuweisungen anzuzeigen, müssen Sie eine Verbindung zum Microsoft Project Server herstellen und ein Enterprise-Projekt öffnen. Wenn Sie nicht möchten, dass die Zusammenfassungszuweisungszeilen in den Summen enthalten sind, die in der Ressourcennutzungsansicht angezeigt werden, wählen Sie diese Zeilen aus und drücken Sie ENTF.

Auf der Registerkarte Aufgabe oder Ressource im Gruppen-Dropdown-Menü Sicht Menüpunkt wählen Ressourcennutzung.

Auf der Registerkarte Format Drücken Sie den Knopf Details hinzufügen.

In der Liste Verfügbare Felder wählen Ladeprozentsatz und drücke den Knopf Zeigen.

.

Rat: Sie können den in der Zeitleiste angezeigten Zeitraum vergrößern (z. B. können Sie die Ansicht von Tagen auf Stunden ändern), indem Sie auf klicken (+) in . erhöhen die untere rechte Ecke des Fensters. Alternativ können Sie über einen bestimmten Zeitraum hineinzoomen (z. B. können Sie die Ansicht von Tagen auf Wochen ändern), indem Sie auf klicken verringern (-).

V Projektzentrum Ressourcen.

Ressourcen in einer Gruppe Übergang Menüpunkt wählen Ladeplanung.

Auf der Registerkarte Verfügbarkeit in einer Gruppe Darstellung

• Arbeitskosten nach Ressourcen.

  Übrige Zeit.

  Ressourcennutzung.

In der Tabelle Einzelheiten

Rat: Verfügbarkeit Menüpunkt wählen Datumsbereich festlegen und dann in den rändern des fensters Definieren des Datumsbereichs neue Termine auswählen.

Auf der Registerkarte Ressource in einer Gruppe Sicht Ansicht auswählen Ressourcendiagramm.

Überprüfen Sie im linken Fenster den Namen der ersten Ressource, indem Sie nach links oder rechts scrollen.

In einer Gruppe Sicht Wählen Sie ein Element aus der Dropdown-Liste aus Ressourcenblatt oder Ressourcennutzung.

Auf der Registerkarte Sicht in einer Gruppe Datenöffne das Dropdown-Menü Filter und wählen Sie ein Element aus.

Um wieder zu sehen volle Liste Ressourcen im Dropdown-Menü Filter Menüpunkt wählen Kein Filter.

Notiz: Auch ohne einen Filter zu verwenden, können Sie leicht feststellen, auf welche Ressourcen zu häufig zugegriffen wird, da ihre Namen in jeder Ressourcenansicht rot hervorgehoben sind. Darüber hinaus wird in den Ansichten Ressourcenblatt und Ressourcennutzung das Indikatorfeld für solche Ressourcen vorgeschlagen, um die Auslastung zu nivellieren.

In jeder Aufgabenansicht, z. B. Gantt-Diagramm oder Netzwerkdiagramm, auf dem Ressource in einer Gruppe Ausrichtung Menüpunkt wählen Nächstes Überschwingen.

In einer Gruppe Sicht Menüpunkt wählen Ressourcenblatt oder Ressourcennutzung.

Auf der Registerkarte Sicht im Dropdown-Menü Gruppierung Menüpunkt wählen So erstellen Sie eine Gruppe.

Auf dem Feld Feldname wähle eine Option Überschreitung der Verfügbarkeit.

Auf dem Feld Befehl wähle eine Option Aufsteigend oder Absteigend.

Wenn Sie die Reihenfolge wählen Aufsteigend

dann weiter und wählen Sie den Wert Gipfel.

Geben Sie einen Namen für die Gruppe ein und klicken Sie auf Anwenden.

Überschreitung der Verfügbarkeit: Ja

Um die Ressourcen wieder in ihrer ursprünglichen Reihenfolge anzuzeigen, in der Dropdown-Liste Gruppierung Menüpunkt wählen [Keine Gruppe].

In einer Gruppe Sicht Menüpunkt wählen Ressourcennutzung.

Auf der Registerkarte Format in einer Gruppe Einzelheiten kreuze das Kästchen an Übrige Zeit.

Im Einklang Ost. erhältlich

In einer Gruppe Sicht Menüpunkt wählen Ressourcendiagramm.

Auf der Registerkarte Format im Dropdown-Menü Diagramm Menüpunkt wählen Verfügbarkeit nach Arbeitsintensität.

Um zur nächsten Ressource mit verfügbarer Zeit zu wechseln, drücken Sie die BILD-AB-Taste oder verwenden Sie die Bildlaufleiste oder die Pfeiltasten im linken Bereich.

Diese Anweisungen gelten für Microsoft Project 2007.

In diesem Artikel

Sehen Sie sich die Auslastung einer Ressource in der Ansicht Ressourcennutzung an

Auf der Speisekarte Sicht Menüpunkt wählen Ressourcennutzung.

Überprüfen Sie im Tabellenteil der Ansicht Ressourcennutzung die Ressourcennamen und die ihnen zugewiesenen Aufgaben.

In dem Teil der Ansicht, der die Zeitachse anzeigt, sehen Sie, wie die Arbeit über den ausgewählten Zeitraum verteilt ist.

Viele Ressourcenansichten, einschließlich der Ressourcennutzung, zeigen überalterte Ressourcen in Rot an. Nicht verfügbar bedeutet, dass die maximale Anzahl von Ressourceneinheiten in einem bestimmten Zeitraum überschritten wurde. Auf Ressourcenblättern wird auch im Anzeigefeld für Überverfügbarkeitsressourcen ein Symbol angezeigt, um anzuzeigen, dass die Ressource ausgeglichen werden muss. Sehen Sie sich den Indikator und die Aufgabenzuweisungen an, um zu beurteilen, ob eine Überbelichtung akzeptabel ist.

Angenommen, zwei Aufgaben mit der gleichen Dauer von vier Stunden beginnen und enden zur gleichen Zeit. Wenn Sie Gleb beide Aufgaben zuweisen, bekommt er technisch gesehen eine Überschreitung, da er in einem Vier-Stunden-Intervall zwei Aufgaben erledigen muss, dh Gleb ist zu 200 Prozent ausgelastet. Ist jedoch ein Tagesausgleich eingestellt, muss Glebs Belastung nicht ausgeglichen werden, da seine achtstündige Arbeitskapazität den ganzen Tag über nicht überschritten wird.

Notiz: Die Ansicht Ressourcenverwendung zeigt Ressourcenzuweisungen nicht nur für Aufgaben im aktuellen Projekt, sondern auch zusammengefasste Aufgaben an. Die Gesamtressourcenzuweisungen zeigen den Gesamtarbeitsaufwand, der der Ressource über alle Projekte hinweg zugewiesen wurde. Um zusammenfassende Ressourcenzuweisungen anzuzeigen, müssen Sie sich mit dem Microsoft Office Project Server verbinden und ein Enterprise-Projekt öffnen. Wenn Sie nicht möchten, dass die Zusammenfassungszuweisungszeilen in den Summen enthalten sind, die in der Ressourcennutzungsansicht angezeigt werden, wählen Sie diese Zeilen aus und drücken Sie ENTF.

Sie können auch die Ansicht "Ressourcennutzung" ändern, um alle Ressourcenzuweisungen und ihre Arbeitsbelastungsprozentsätze in der Zeitachse anzuzeigen. So sehen Sie alle Zuweisungen nach Ressourcen sowie deren Auslastung, um zugewiesene Aufgaben im ausgewählten Zeitraum zu bearbeiten.

Auf der Speisekarte Sicht Menüpunkt wählen Ressourcennutzung.

Auf der Speisekarte Format Menüpunkt wählen Detailstile.

In der Liste Verfügbare Felder wählen Ladeprozentsatz und drücke den Knopf Zeigen.

Zeigen Sie den Timeline-Teil der Ansicht an. Im Feld "Ausgewählt" . Zeile hinzugefügt, können Sie den Prozentsatz der verfügbaren Gesamtmenge anzeigen Arbeitszeit Ressourcen, die den Terminen im ausgewählten Zeitraum zugewiesen wurden. Darüber hinaus zeigt die Zeitachsenansicht sowohl die Überverfügbarkeitsarbeit der Ressource als auch den Zuweisungsprozentsatz in Rot an, sodass Sie genau erkennen können, wann die Ressource überverfügbar ist.

Rat: Sie können den in der Zeitleiste angezeigten Zeitraum vergrößern (z. B. können Sie die Ansicht von Tagen auf Stunden ändern), indem Sie auf klicken einskalieren... Alternativ können Sie über einen bestimmten Zeitraum hineinzoomen (z. B. können Sie die Ansicht von Tagen auf Wochen ändern), indem Sie auf klicken verringern Skala.

Anzeigen der Verfügbarkeit von Enterprise-Ressourcen in Project Online

Um über- und nicht ausgelastete Ressourcen in allen oder nur einem Projekt zu finden, müssen Sie Project Online öffnen und sich das Ressourcenverfügbarkeitsdiagramm und die Tabelle ansehen.

V Projektzentrum Project Online im linken Menü, klicken Sie auf Ressourcen.

Aktivieren Sie die Kontrollkästchen neben den Ressourcen, für die Sie die Verfügbarkeitsinformationen anzeigen möchten, und klicken Sie dann auf die Registerkarte Ressourcen in einer Gruppe Übergang Menüpunkt wählen Ladeplanung.

Um benachbarte Ressourcen in der Liste auszuwählen, halten Sie die UMSCHALTTASTE gedrückt und klicken Sie auf die erste Ressource und dann auf die letzte Ressource. Um nicht zusammenhängende Ressourcen auszuwählen, halten Sie die STRG-Taste gedrückt und klicken Sie nacheinander auf jede Ressource.

Auf der Registerkarte Verfügbarkeit in einer Gruppe Darstellung Wählen Sie die Ressourcenansicht aus.

• Auswählen Arbeitskosten nach Ressourcen.

  Um die zugewiesene Arbeit gruppiert nach Projekten anzuzeigen, an denen Ressourcen beteiligt sind, wählen Sie Ressourcennutzung nach Projekt.

  Um anzuzeigen, wie viele Zeitressourcen in einem bestimmten Zeitraum noch verfügbar sind, wählen Sie Übrige Zeit.

  Um den Arbeitsaufwand anzuzeigen, der der Ressource zugewiesen ist, wählen Sie Ressourcennutzung.

Wenn Sie auf der vorherigen Seite mehr als eine Ressource ausgewählt haben, klicken Sie auf die Legende im Diagramm und wählen Sie die Ressourcen aus, die Sie im Diagramm anzeigen möchten.

In der Tabelle Einzelheiten Unter dem Diagramm wird eine Zeitachse angezeigt, die zeigt, wie viel Arbeit einer Ressource in einem bestimmten Zeitraum zugewiesen ist.

Rat: Um den Datumsbereich im Diagramm zu ändern, auf der Registerkarte Verfügbarkeit Menüpunkt wählen Datumsbereich festlegen und dann in den rändern des fensters Definieren des Datumsbereichs neue Termine auswählen.

Anzeigen einzelner Workloads in einem Diagramm

Die Ansicht Ressourcendiagramm zeigt eine Balkendiagrammansicht und die Verfügbarkeit einzelner Ressourcen an. In dieser Ansicht können Sie schnell feststellen, ob die zugewiesene Ressource über einen bestimmten Zeitraum über- oder unterbelegt ist. Darüber hinaus können Sie den Prozentsatz der Einheiten anzeigen, die Zuweisungen zugewiesen sind, sowie die Verfügbarkeit der maximalen Anzahl von Ressourceneinheiten.

Auf der Speisekarte Sicht Menüpunkt wählen Ressourcendiagramm.

Überprüfen Sie den Namen der ersten Ressource in der Ressourcendiagrammansicht.

Wenn der Ressourcenname rot angezeigt wird, hat er seine Verfügbarkeit überschritten. Ressourcen, die gemäß der angegebenen Arbeitskapazität (vollständig oder nicht) geladen wurden, werden schwarz dargestellt.

Blaue Balken (standardmäßig) zeigen an, dass die zugewiesene Arbeitslast genau der maximalen Verfügbarkeit und Arbeitszeit der Ressource in diesem Zeitraum entspricht (oder nicht erreicht). Rote Balken (standardmäßig) zeigen an, dass die zugewiesene Auslastung der Ressource während dieses Zeitraums ihre maximale Verfügbarkeit und Arbeitszeit überschreitet.

Beachten Sie die höchsten Auslastungsraten im angezeigten Zeitraum, d. h. die Spitzeneinheiten für die Ressource.

Spitzeneinheiten werden am unteren Rand des Diagramms angezeigt.

Um ein Diagramm für die nächste Ressource anzuzeigen, drücken Sie die BILD-AB-Taste oder verwenden Sie die Bildlaufleiste oder die Pfeiltasten.

Anzeigen einer Liste nicht verfügbarer Ressourcen

Sie haben die Möglichkeit, eine Liste nur der Ressourcen anzuzeigen, deren Verfügbarkeit überschritten wurde. Wählen Sie dazu die Ansicht Ressourcenblatt oder Ressourcenverwendung aus, und filtern Sie dann nicht verfügbare Ressourcen.

Auf der Speisekarte Sicht Menüpunkt wählen Ressourcenblatt oder Ressourcennutzung.

Klicken Sie in der Ansicht auf Filter und wähle eine Option Übergroße Ressourcen.

Um wieder die vollständige Liste der Ressourcen anzuzeigen, klicken Sie auf Filter und wähle eine Option Alle Ressourcen.

Notiz: Auch ohne einen Filter zu verwenden, können Sie leicht feststellen, auf welche Ressourcen zu häufig zugegriffen wird, da ihre Namen in jeder Ressourcenansicht rot hervorgehoben sind. Darüber hinaus wird in den Ansichten Ressourcenblatt und Ressourcennutzung ein Indikator im Feld Indikator angezeigt, der darauf hinweist, dass Ressourcen mit Überbelichtung ausgeglichen werden.

Überdimensioniert wird auch in Aufgabenansichten angezeigt, jedoch nicht rot hervorgehoben. In der Aufgabenansicht müssen Sie jede Aufgabe mit einer Ressourcenüberlastung durchgehen, da in dieser Ansicht nicht angezeigt wird, welche Ressourcen (und wie viel) überlastet sind.

Übergroße Ressourcengruppierung

In der Ansicht Ressourcenblatt oder Ressourcenverwendung können Sie Ressourcen gruppieren, die überaktiv sind. Ressourcen können auch nach Spitzeneinheiten gruppiert werden, die den maximalen Auslastungsprozentsatz jeder Ressource in den Projektzuweisungen anzeigen. Beim Durchsuchen von Ressourcen nach dem Grad der Überschreitung ihrer Verfügbarkeit können Sie zunächst auf diejenigen achten, die die höchste Verfügbarkeit haben.

Auf der Speisekarte Sicht Menüpunkt wählen Ressourcenblatt oder Ressourcennutzung.

Auf der Speisekarte Projekt Gruppierung und wähle den Artikel aus Gruppierungseinstellung.

Auf dem Feld Feldname wähle eine Option Überschreitung der Verfügbarkeit.

Auf dem Feld Befehl wähle eine Option Aufsteigend oder Absteigend.

Wenn Sie die Reihenfolge wählen Aufsteigend, wird die nicht überalterte Ressourcengruppe zuerst angezeigt, gefolgt von der überalterten Ressourcengruppe.

Um eine verschachtelte Gruppierung von Peak-Einheiten zu erstellen, klicken Sie auf das Kästchen dann weiter und wählen Sie Spitze Einheiten.

Um diese Gruppe zu speichern, klicken Sie auf speichern... Geben Sie einen Namen für die Gruppierung ein, und wenn die Gruppierung im Gruppierungsmenü angezeigt werden soll, aktivieren Sie das Kontrollkästchen Im Menü anzeigen... Drück den Knopf OK um das Dialogfeld zu schließen" Eine Gruppe speichern ".

Ansichtselemente werden gemäß den angegebenen Bedingungen gruppiert. Alle Ressourcen, deren Zuweisung 100 Prozent der Spitzeneinheiten in jeder Phase des Projekts überschreitet, werden in einer Gruppe zusammengefasst Überschreitung der Verfügbarkeit: Ja... Wenn Sie eine verschachtelte Gruppe von Peak-Einheiten erstellt haben, wird möglicherweise eine zusätzliche Gruppe aufgerufen usw.

Um die Ressourcen wieder in ihrer ursprünglichen Reihenfolge anzuzeigen, im Feld Gruppierung Menüpunkt wählen Keine Gruppe.

Ressourcen mit verfügbarer Zeit finden

Wenn Sie über veraltete Ressourcen verfügen, ist es sinnvoll, in Ihrem Projekt nach Ressourcen zu suchen, die über verfügbare Zeit verfügen, um die Arbeitslast gleichmäßiger zu verteilen. Diese Funktion ist auch nützlich, wenn Sie zusätzliche nicht zugewiesene Aufgaben haben und herausfinden möchten, wer für diesen Job verfügbar ist.

Die Ressourcenverfügbarkeit wird anhand der folgenden Formel bestimmt:

Ressourcenverfügbarkeit = Ressourcenkapazität - (Gesamtressourcenzuweisung + Kalenderausnahmen)

Die Gesamtzuweisung einer Ressource ist der Gesamtbetrag aller von der Ressource geleisteten Arbeit, und Kalenderausnahmen sind alle Ausnahmen im Hauptkalender der Ressource.

Um Ressourcen zu finden, die für zusätzliche Zeit an einer Aufgabe arbeiten können, ändern Sie die Ansicht Ressourcennutzung, um Informationen darüber aufzunehmen, wie lange (Stunden, Tage oder Wochen) die Ressource für zusätzliche Zuweisungen verfügbar ist. Sie können diese Ansicht auch verwenden, um Arbeit zwischen überverfügbaren und nicht ausgelasteten Ressourcen neu zuzuordnen.

Auf der Speisekarte Sicht Menüpunkt wählen Ressourcennutzung.

Auf der Speisekarte Format fahre über das Element Einzelheiten und wähle eine Option Restverfügbarkeit.

Im Einklang Ost. erhältlich(Restverfügbarkeit) Prüfen Sie den Arbeitsaufwand, der der verbleibenden verfügbaren Zeit (oder Teilzeit) in jedem Zeitraum entspricht.

Darüber hinaus können Sie die Ressourcendiagrammansicht anzeigen und ändern, um ein Balkendiagramm einer einzelnen Ressource anzuzeigen, um Benutzer zu finden, die zusätzliche Stunden an einer Aufgabe arbeiten können. In der Ansicht Ressourcendiagramm können Sie die Details der zugewiesenen Ressourcen auf einmal anzeigen. Sie können die Anzahl der verfügbaren Arbeiten für einen bestimmten Zeitraum anzeigen.

Auf der Speisekarte Sicht Menüpunkt wählen Ressourcendiagramm.

Auf der Speisekarte Format fahre über das Element Einzelheiten und wähle eine Option Verfügbarkeit nach Arbeitsintensität.

Überprüfen Sie den verfügbaren Arbeitsaufwand für die ausgewählte Ressource, die im Diagramm angezeigt wird. Scrollen Sie in der Zeitleiste, um die Unterauslastung zu verschiedenen Zeiten anzuzeigen.

Überprüfen Sie unten im Diagramm die verfügbare Zeit für die ausgewählte Ressource.

Um zur nächsten Ressource mit verfügbarer Zeit zu wechseln, drücken Sie die BILD-AB-Taste oder verwenden Sie die Bildlaufleiste oder die Pfeiltasten.

12.1. Einführung

Das Ziel des Capacity Management Prozesses ist es, die erforderliche Verarbeitungs- und Speicherkapazität zum richtigen Zeitpunkt und auf kostengünstige Weise bereitzustellen, um das richtige Kapazitätsverhältnis in der IT-Organisation sicherzustellen. Gutes Kapazitätsmanagement eliminiert Panikkäufe in letzter Minute oder den Kauf des größten "Just-in-Fall"-Systems. Diese Situationen sind teuer. Viele Rechenzentren laufen beispielsweise ständig mit. Unterlast um 30-40% oder mehr. Dies ist nicht so schlimm, wenn Sie eine kleine Anzahl von Servern haben. Aber wenn Sie Hunderte und Tausende von Servern haben, wie viele IT-Unternehmen in Unternehmen, dann bedeuten diese Prozentsätze einen enormen Geldverlust.

Das Capacity Management ist für folgende Themen zuständig:

Sind die Kosten für den Erwerb von Datenverarbeitungskapazität gerechtfertigt c. Geschäftsanforderungen und wird diese Kapazität am effizientesten genutzt (Kosten-Kapazitäts-Verhältnis)?

Entspricht die verfügbare Kapazität sowohl dem aktuellen als auch dem zukünftigen Bedarf des Kunden (Angebot/Nachfrage-Verhältnis)?

Arbeiten die verfügbaren Kapazitäten mit maximaler Effizienz (Leistungsoptimierung)? Wann genau müssen zusätzliche Kapazitäten installiert werden?

Der Capacity Management Process erfordert eine enge Beziehung zu den Geschäftsprozessen und der IT-Strategie, um seine Aufgaben zu erfüllen. Daher ist dieser Prozess sowohl reaktiv (Messen und Verbessern) als auch proaktiv (Analyse und Vorhersage).

12.1.1. Grundlegendes Konzept

Wichtige Konzepte für das Kapazitätsmanagement sind:

Performance Management: Messen, überwachen und optimieren Sie die Leistung von IT-Infrastrukturkomponenten.

Anwendungsgröße: Bestimmung der Hardwarekapazität oder Netzwerkbandbreite, die erforderlich ist, um neue oder geänderte Anwendungen unter der erwarteten Arbeitslast zu unterstützen.

Modellierung: Verwenden von Analyse- oder Simulationsmodellen, um die für eine Anwendung erforderliche Leistung zu bestimmen und die beste Lösung zu finden. Die Simulation ermöglicht es Ihnen, verschiedene Szenarien zu analysieren und „Was wäre wenn?“-Fragen zu stellen.

Kapazitätsplanung: Entwicklung eines Kapazitätsplans, Analyse der aktuellen Situation (vorzugsweise anhand von Szenarien) und Vorhersage der zukünftigen Nutzung von IT-Infrastruktur und Ressourcen, die benötigt werden, um die erwartete Nachfrage nach IT-Services zu decken.

12.2 Prozessziele

Ziel des Capacity Management-Prozesses ist die kontinuierliche Bereitstellung der notwendigen IT-Ressourcen, die den aktuellen und zukünftigen Anforderungen des Kunden gerecht werden, zum richtigen Zeitpunkt (wo sie gebraucht werden) und zu einem erschwinglichen Preis.

Daher erfordert der Kapazitätsmanagementprozess ein Verständnis sowohl der erwarteten Geschäftsentwicklung des Kunden als auch der geplanten technischen Entwicklung. Der Capacity Management-Prozess spielt eine wichtige Rolle bei der Bestimmung der Kapitalrendite und der Wertbegründung.

Vorteile des Verfahrens "

Die Vorteile der Implementierung des Kapazitätsmanagementprozesses sind:

Reduzierung der mit bestehenden Dienstleistungen verbundenen Risiken, da ein effektives Ressourcenmanagement und eine ständige Überwachung der Geräteleistung durchgeführt werden;

Die Reduzierung der mit neuen Diensten verbundenen Risiken als Auswirkung neuer Anwendungen auf bestehende Systeme ist bekannt, indem die Hardware für die Anwendung dimensioniert wird. Gleiches gilt für geänderte Leistungen;

Kostensenkung, da Investitionen zu angemessenen Zeitpunkten, nicht zu früh und nicht zu spät erfolgen, so dass nicht in letzter Minute eingekauft werden muss oder große Kapazitäten für die Zukunft früher gekauft werden, als sie benötigt werden;

Verringerung der drohenden Störung von Geschäftsprozessen durch enge Interaktion mit dem Change Management Prozess bei der Ermittlung der Auswirkungen von Änderungen auf die Kapazität von IT- und Telekommunikationseinrichtungen und Verhinderung von Notfalländerungen aufgrund falscher Berechnung der Mittelkapazität;

Präzisere Prognosen beim Sammeln von Informationen durch den Kapazitätsmanagementprozess, der es Ihnen ermöglicht, schnell auf Kundenanfragen zu reagieren;

Wachstum der Rationalität der Arbeit durch das vorzeitige Erreichen eines Gleichgewichts von Angebot und Nachfrage;

Kostenmanagement oder sogar Kostenreduzierung in Bezug auf die Kapazität der Fonds, aufgrund ihrer rationelleren 11 Verwendung.

Diese Vorteile führen zu besseren Kundenbeziehungen. Der Prozess des Kapazitätsmanagements greift den Kunden frühzeitig ein und ermöglicht die Antizipation von Kundenanforderungen. Auch die Beziehungen zu den Lieferanten verbessern sich. Einkauf, Lieferung, Installation und Wartung können effizienter geplant werden.

12.3. Verfahren

Wie viele ITIL-Prozesse stammt auch das Capacity Management aus der Mainframe-Ära. Aus diesem Grund glauben einige leider, dass Capacity Management nur in Mainframe-Umgebungen notwendig ist. Die Unterschätzung des Prozesses wird durch die deutliche Abwertung des Yen für Hardware in den letzten Jahren noch verschärft. Infolgedessen kaufen viele einfach Hardware mit Überkapazität, ohne Kapazitätsmanagement durchzuführen. Die Gefahr besteht darin, die 410 größte Kosten-, Risiko- und mögliche Probleme in der IT ist es nicht die Hardware selbst. Mit anderen Worten, ein unnötiger Hardwareaufbau führt zu Verwaltungsproblemen, die teurer sind als die Hardware selbst.

Die Implementierung eines Kapazitätsmanagementprozesses trägt dazu bei, unnötige Investitionen und zufällige Kapazitätsänderungen zu vermeiden, da sich letztere besonders negativ auf die Servicebereitstellung auswirken können. Derzeit hängen die IT-Kosten nicht so sehr von der Investition in die Kapazität der IT-Assets ab, sondern von deren Verwaltung. Eine übermäßige Erhöhung der Festplattenspeicherkapazität wirkt sich beispielsweise auf Backups auf externem Band aus, da es länger dauert, die archivierten Dateien im Netzwerk zu finden. Dieses Beispiel veranschaulicht einen wichtigen Aspekt des Capacity Management-Prozesses: Gutes Capacity Management ist wahrscheinlich der wichtigste Faktor, um die Wahrnehmung (und Realität) einer IT-Organisation zu verändern: nicht als Overhead-Driver-Gruppe, sondern als Dienstleister. Bei gutem Capacity Management sieht der IT-Dienstleister beispielsweise, dass 18 in diesem Jahr skizzierte strategische IT-Initiativen eine neue Backup-Lösung erfordern. Wenn der Kapazitätsmanagementprozessor dies versteht, kann er die tatsächlichen Kosten dieser Initiativen ermitteln, was bedeutet, dass die Kosten der neuen Backup-Lösung auf die achtzehn Initiativen verteilt werden. Dies wird eine proaktive Entscheidung sein. Auf der anderen Seite reagiert die IT-Organisation bei fehlendem Capacity Management erst, wenn die Backup-Kapazität erschöpft ist. In diesem Fall wird der Kunde die IT-Kosten als Gemeinkosten und die IT-Organisation als „Geldbettel“ empfinden, einfach weil sie bei der Festlegung und Verwaltung der Kundenerwartungen und der Kostenplanung im Voraus nicht reagiert hat.

Der Prozess des Kapazitätsmanagements zielt darauf ab, unerwartete und übereilte Einkäufe zu verhindern, indem verfügbare Ressourcen besser genutzt, Kapazitäten rechtzeitig erhöht und die Auslastung der aktuellen Kapazitäten gesteuert wird. Dieser Prozess kann auch dazu beitragen, die verschiedenen Komponenten des Dienstes zu koordinieren, um sicherzustellen, dass die Investition in die jeweiligen Komponenten wirksam wird.

Die heutige IT-Infrastruktur ist äußerst komplex. Dies führt zu einer Zunahme der Abhängigkeiten zwischen den Kapazitäten seiner Komponenten. Infolgedessen wird es schwieriger, dem Kunden ein konsistentes Serviceniveau zu bieten. Daher sollte eine professionelle IT-Organisation verwenden Ein komplexer Ansatz zum Kapazitätsmanagement.

Der Kapazitätsmanagementprozess besteht aus drei Teilprozessen (oder Ebenen) der Kapazitätsanalyse:

Business Opportunity Management - Das Ziel dieses Teilprozesses besteht darin, die zukünftigen Bedürfnisse der Benutzer zu verstehen. Dies kann erreicht werden, indem Informationen vom Kunden eingeholt werden, zum Beispiel von seinem strategische Pläne oder durch Trendanalysen. Dieser Teilprozess ist nicht aktiv. Es hat eine enge Beziehung zum Service Level Management-Prozess bei der Definition und Verhandlung von Servicevereinbarungen.

Service Capability Management - Die Aufgabe dieses Teilprozesses besteht darin, den Grad der Nutzung von IT-Services durch Kunden (für Kunden bereitgestellte Produkte und Dienstleistungen) zu bestimmen und zu verstehen. Die Kenntnis der Leistungskennzahlen und der Spitzenlast Ihrer Systeme ist für den Abschluss eines passenden Service Level Agreements und dessen Umsetzung unabdingbar.

Ressourcenkapazitätsmanagement - Die Aufgabe dieses Teilprozesses besteht darin, die Nutzung der IT-Infrastruktur zu definieren und zu verstehen. Beispiele für Ressourcen sind Netzwerkbandbreite, Verarbeitungsleistung und Plattenspeicherkapazität. Für effektives "Management"

■ Ressourcen sollten potenzielle Probleme im Voraus erkennen. Auch bei der Entwicklung der IT-Infrastruktur gilt es, mit den Trends Schritt zu halten. Innerhalb dieses Teilprozesses ist die aktive Beobachtung von Entwicklungstrends eine wichtige Aktivität.

Da der Kapazitätsmanagementprozess und die Geschäftsanforderungen miteinander verknüpft sind, ist das Kapazitätsmanagement ein wesentliches Element des Planungsprozesses. Aber auch die Unterstützung der operativen Prozesse ist nicht zu unterschätzen. Die Verknüpfungen dieses Prozesses mit anderen Service Management-Prozessen werden unten erörtert.

Beziehung zum Incident-Management-Prozess

Incident Management informiert den Capacity Management-Prozess über Incidents, die durch IT-Kapazitätsprobleme verursacht werden. Capacity Management kann dem Incident Management Vorlagen (Methoden, Schritte und Aktionen) zur Verfügung stellen, um diese Probleme zu diagnostizieren oder zu beheben.

Beziehung zum Problemmanagementprozess

Capacity Management unterstützt den Problem Management Prozess sowohl bei seinen reaktiven als auch bei seinen proaktiven Aktivitäten. Das Capacity Management Process Toolkit, während des Betriebs gewonnene Informationen, Wissen und Expertise können verwendet werden, um den Problem Management Prozess in verschiedenen Phasen zu unterstützen.

Beziehung zum Change-Management-Prozess

Mitarbeiter, die am Kapazitätsmanagementprozess beteiligt sind, können Teil des Change Advisory Sonnets sein. Capacity Management kann Informationen zu Kapazitätsanforderungen und den potenziellen Auswirkungen von Änderungen auf die Servicebereitstellung bereitstellen. Die Änderungsinformationen sind der Input für die Erstellung des Kapazitätsplans. Während der Entwicklung dieses Plans kann der Kapazitätsmanagementprozess Requests for Change (RFC) einreichen.

Beziehung zum Release-Management-Prozess

Der Capacity Management-Prozess unterstützt die Planung der Verteilung von Releases, indem Computernetzwerke verwendet werden, um diese automatisch und manuell zu replizieren.

Beziehung zum Konfigurationsmanagementprozess

Zwischen der Capacity Database (CDB) und der Configuration Database (CMDB) besteht eine enge Beziehung. Die vom Konfigurationsmanagementprozess bereitgestellten Informationen sind für die Entwicklung einer effektiven Kapazitätsdatenbank unerlässlich.

Beziehung zum Service Level Management-Prozess

Der Kapazitätsmanagementprozess bietet dem Service Level Management Prozess eine Anleitung bezüglich der Durchführbarkeit der diskutierten Service Levels (zB Anwendungsreaktionsfähigkeit). Capacity Management misst und überwacht die Leistung und stellt Kontrollinformationen zur Verfügung, um die Erfüllung des vereinbarten Service Levels zu überprüfen, leitet gegebenenfalls Änderungen des Service Levels ein und erstellt die erforderlichen Berichte.

Beziehung zum IT-Finanzmanagementprozess

Capacity Management unterstützt Investitionsplanung, Ertrags-/Ausgabenanalyse und Investitionsentscheidungen. Darüber hinaus liefert dieser Prozess wichtige Abrechnungsinformationen für kapazitätsbezogene Dienste, wie beispielsweise die Bereitstellung von Netzressourcen.

Beziehung zum IT-Service-Continuity-Management-Prozess

Das Kapazitätsmanagement bestimmt die Mindestkapazität, die erforderlich ist, um den Dienst im Falle unvorhergesehener Umstände weiter zu erbringen. Die für das IT Service Continuity Management erforderlichen Kapazitäten müssen ständig überprüft (reviewed) werden, um sicherzustellen, dass sie den täglichen Veränderungen in der Betriebsumgebung entsprechen.

Beziehung zum Verfügbarkeitsmanagementprozess

Die Prozesse des Kapazitätsmanagements und des Verfügbarkeitsmanagements sind eng miteinander verbunden. Leistungs- und Kapazitätsprobleme können die IT-Dienste stören. Tatsächlich kann der Kunde eine schlechte Serviceleistung als gleichbedeutend mit einer Nichtverfügbarkeit betrachten. Aufgrund ihrer engen Verflechtung ist eine effektive Koordination dieser beiden Prozesse erforderlich. Sie verwenden viele der gleichen Tools und Techniken, wie z. B. Component Failure Impact Analysis (CFIA) und Fault Tree Analysis (FTA).

12.4. Aktivitäten

Die Aktivitäten im Kapazitätsmanagementprozess werden im Folgenden beschrieben, wobei die einzelnen Teilprozesse aufgeschlüsselt sind.

12.4.1. Geschäftskapazitätsmanagement

Das Business Capacity Management umfasst die folgenden Arbeitsarten:

Entwicklung eines Kapazitätsplans "

Der Kapazitätsplan beschreibt die aktuelle Kapazität der IT-Infrastruktur und die zu erwartenden Veränderungen der Nachfrage nach IT-Services, Ersatz veralteter Komponenten und technische Entwicklungspläne. Der Kapazitätsplan identifiziert auch die Änderungen, die erforderlich sind, um Dienste auf einem vereinbarten SLA-Niveau zu akzeptablen Kosten bereitzustellen. Das heißt, der Kapazitätsplan beschreibt nicht nur die zu erwartenden Veränderungen, sondern auch die damit verbundenen Kosten. Dieser Plan sollte jährlich erstellt und vierteljährlich überprüft werden, um sicherzustellen, dass er auf dem neuesten Stand ist.

Der Kapazitätsplan ist gewissermaßen das wichtigste Ergebnis des Kapazitätsmanagementprozesses. Die Ausgabe umfasst oft einen Jahresplan, der auf einen Budget- oder Investitionsplan abgestimmt ist, einen langfristigen Plan und vierteljährliche Pläne, die geplante Kapazitätsänderungen detailliert beschreiben. Zusammen ist dies eine Reihe von zusammenhängenden Plänen, bei denen der Detaillierungsgrad mit zunehmender Planungszeit zunimmt.

Modellieren

Die Modellierung ist ein leistungsstarkes Tool zur Kapazitätsverwaltung, das verwendet wird, um Trends in der Infrastruktur vorherzusagen.

Der Capacity Management Process verwendet eine breite Palette von Tools, von Evaluierungstools bis hin zu umfangreichen Prototypentests. Erstere sind kostengünstig und werden oft bei täglichen Aktivitäten verwendet. Letztere eignen sich in der Regel nur für ■ große Umsetzungsprojekte.

Zwischen diesen beiden Polen gibt es eine Vielzahl von Ansätzen, die genauer sind als Schätzungen und billiger als große experimentelle Modelle. In der Reihenfolge ihres steigenden Wertes enthalten sie:

Trendanalyse (der billigste Weg);

analytische Modellierung;

Simulationsmodellierung";

Tests gegen eine Baseline, auch Benchmarkingg genannt (gibt die genaueste Schätzung).

Die Trendanalyse kann verwendet werden, um Informationen über die Belastbarkeit zu erhalten, jedoch nicht um die Reaktionszeiten der Anwendung vorherzusagen. Analytische und Simulationsmodellierung haben ihre eigenen Vor- und Nachteile. Simulationsmodellierung kann beispielsweise verwendet werden, um die Leistung eines zentralen Computers genau vorherzusagen, möglicherweise im Rahmen der Arbeit, um die erforderliche Größe der technischen Plattform für den Betrieb von Software 1 zu bestimmen. Diese Methode ist jedoch zeitaufwendig. Die analytische mathematische Modellierung nimmt normalerweise weniger Zeit in Anspruch, aber die resultierenden Informationen sind weniger zuverlässig. Das Testen mit einer Baseline (Benchmarking) bedeutet, dass eine reale Umgebung erstellt wird, beispielsweise im Rechenzentrum eines Anbieters. Diese Umgebung erfüllt die Leistungsanforderungen und wird für Was-wäre-wenn- oder Änderungssimulationen verwendet. Zum Beispiel wie "Was passiert, wenn eine Anwendungskomponente auf ein anderes Computersystem übertragen wird?" oder "Was passiert, wenn wir die Anzahl der Transaktionen verdoppeln?"

Ermittlung der Größe der technischen Plattform für den Softwarebetrieb

In diesem Stadium wird die Konfiguration der technischen Mittel festgelegt, die für den Betrieb neuer oder geänderter Anwendungen erforderlich sind, beispielsweise solche, die sich in der Entwicklung befinden oder auf Kundenwunsch käuflich erworben werden können. Diese Berechnungen liefern Informationen über erwartete Leistungsstufen, erforderliche Hardware und Kosten. Dieses Vorgehen ist besonders in den frühen Phasen der Softwareentwicklung relevant. Klare Informationen zur benötigten Hardware und andere IT-Ressourcen sowie die zu erwartenden Kosten in der frühen Phase sind für das Management von Wert. Es hilft auch beim Prototyping neuer Service Level Agreements (SLAs).

Die Dimensionierung der erforderlichen technischen Plattform kann in großen Unternehmen oder Organisationen mit komplexen IT-Infrastrukturen eine Herausforderung darstellen. Im Rahmen des Capacity Management Prozesses erfolgt zunächst eine Vereinbarung mit den Entwicklern der Anforderungen an den Service Level, die mit dem Produkt umgesetzt werden müssen. Wenn das Produkt die Abnahmetestphase erreicht, wird verifiziert, dass das erforderliche Service-Level in Bezug auf die Leistung der Zentraleinheit (CPU), Ein-/Ausgabegeräte (E/A), Netzwerk, Festplatten- und Speichernutzung erreicht wurde.

Workload-Metriken sind eines der Ergebnisse der Dimensionierungsphase der technischen Plattform. Sie können verwendet werden, um die benötigte Kapazität vorherzusagen, beispielsweise was passiert, wenn die Anzahl der Benutzer um 25 % steigt. Weitere Indikatoren für die Arbeitsbelastung sind der Kapazitätsbedarf im Zeitverlauf (Spitzenbelastungen während des Tages / der Woche / des Jahres und zukünftige Wachstumsaussichten).

12.4.2. Servicekapazitätsmanagement und Ressourcenkapazitätsmanagement

Diese Teilprozesse umfassen die gleichen Arten von Aktivitäten, jedoch mit Akzeptanz für unterschiedliche Aspekte. Service Capability Management bezieht sich auf die Bereitstellung von IT-Services und Resource Capacity Management bezieht sich auf die technologischen Aspekte ihrer Bereitstellung. Die Aktivitäten sind in Abb. 12.2.

Überwachung

Infrastrukturkomponenten werden überwacht, um sicherzustellen, dass vereinbarte Service Levels eingehalten werden. Beispiele für Ressourcen, die überwacht werden können, sind Prozessornutzung (CPU), Festplattennutzung, Netzwerknutzung, Anzahl der Lizenzen (d. h. es gibt beispielsweise nur zehn freie Lizenzen) usw.

Überwachungsdaten müssen analysiert werden. Die Trendanalyse kann verwendet werden, um die zukünftige Nutzung vorherzusagen. Die Ergebnisse der Analyse können zum Beginn von Arbeiten zur Verbesserung der Nutzungseffizienz oder zur Anschaffung zusätzlicher IT-Komponenten führen. Die Analyse der Aktivitäten erfordert fundierte Kenntnisse der gesamten Infrastruktur und der Geschäftsprozesse des Unternehmens.

Anpassung

Die Abstimmung erfolgt, um die Systeme für die aktuelle oder erwartete Arbeitsbelastung basierend auf der Analyse und Interpretation von Überwachungsdaten zu optimieren.

Implementierung

Zweck der Implementierung ist die Einführung einer geänderten oder neuen Kapazität. Wenn es um Veränderungen geht, beinhaltet die Umsetzung den Change Management Prozess.

Nachfragemanagement

Das Demand Management konzentriert sich auf Fragen des IT-Kapazitätsverbrauchs. Demand Management untersucht den Einfluss verschiedener Faktoren auf die Nachfrage. Ein einfaches Beispiel: Ein Benutzer führt mitten am Tag einen schlecht geschriebenen SQL-Bericht aus, der andere Benutzer vom Zugriff auf die Datenbank blockiert und exorbitanten Datenverkehr erzeugt. Der Capacity Management Process Manager schlägt vor, den Report-Job nachts auszuführen, damit der Benutzer morgens das Ergebnis auf seinem Schreibtisch bekommt.

Lassen Sie uns zwischen kurzfristigem und langfristigem Demand Management unterscheiden:

Kurzfristiges Demand Management - für den Fall, dass in naher Zukunft ein wiederkehrender Mangel an IT-Ressourcen droht und der Zugang zu zusätzlichen Kapazitäten erschwert ist;

Langfristiges Bedarfsmanagement – ​​wenn die Kosten des Upgrades nicht gerechtfertigt werden können, obwohl es zu bestimmten Zeiten (z. B. zwischen 10:00 und 12:00 Uhr) zu Kapazitätsengpässen kommen kann.

Nachfragemanagement bietet wichtige Informationen sowohl den Capacity Plan als auch Service Level Agreements zu erstellen, zu überwachen und gegebenenfalls anzupassen. Das Demand Management kann auch über abgestufte Abrechnungen (d. h. unterschiedliche Tarife in Spitzen- und Nebenzeiten) den Kunden beeinflussen.

Ausfüllen der Kapazitätsdatenbank (COB)

Das Erstellen und Auffüllen einer CDB-Datenbank bedeutet das Sammeln und Aktualisieren von technischen, geschäftlichen und anderen Informationen im Zusammenhang mit dem Kapazitätsmanagement. Es kann unrealistisch sein, alle Informationen außer den Kapazitäten in einer physischen Datenbank zu speichern. Führungskräfte von Netzwerk- und Computersystemen können ihre eigenen Methoden anwenden. Häufig enthält die IDS-Datenbank Links zu verschiedenen Informationsquellen zur Leistungsfähigkeit von IT-Systemen.

12.5. Prozesssteuerung

Der Kapazitätsmanagementprozess ist am effektivsten, wenn er eng mit anderen Planungsprozessen wie dem Verfügbarkeitsmanagement und Anwendungsentwicklungsaktivitäten verknüpft ist. Diese Beziehung fördert einen proaktiven Ansatz für den Kapazitätsmanagementprozess.

Managementberichte

Die vom Prozess vorgelegten Managementberichte liefern einerseits Informationen über das Prozessmanagement in Bezug auf die Kapazitätskennzahlen des Plans, die zur Umsetzung des Prozesses verwendeten Ressourcen und die Aktivitäten zur Prozessverbesserung; andererseits Abweichungsberichte zu Themen wie:

Diskrepanzen zwischen tatsächlicher und geplanter Kapazitätsauslastung;

Tendenzen bei Diskrepanzen;

Auswirkungen auf die Service Levels;

erwarteter Anstieg / Rückgang der Kapazitätsauslastung kurz- und langfristig;

Schwellenwerte, bei deren Erreichen zusätzliche Kapazitäten angeschafft werden müssen.

Kritische Erfolgsfaktoren und Schlüsselindikatoren Effizienz (KPI)

Capacity Management hängt von folgenden kritischen Erfolgsfaktoren ab:

genaue Einschätzung von Geschäftsplänen und Kundenerwartungen;

Verständnis von IT-Strategie und -Planung sowie Planungsgenauigkeit;

Einschätzungen der laufenden technische Entwicklungen in Gesellschaft;

Wechselwirkungen mit anderen Prozessen.

Als Key Performance Indicators (KPIs) des Capacity Management Prozesses können folgende Parameter dienen:

Vorhersagbarkeit der Kundenbedürfnisse: Identifizierung von Änderungen der Arbeitsbelastung und Trends sowie Genauigkeit des Kapazitätsplans

Technologie: Vielfältige Möglichkeiten zur Messung der Performance von IT-Services, der Einführungsgeschwindigkeit neuer Technologien und der konsequenten Einhaltung von Service Level Agreements (SLAs) auch mit älteren Technologietools.

Kosten: Reduzieren Sie Eilkäufe, reduzieren Sie unnötige oder teure Überkapazitäten und planen Sie Investitionen frühzeitig.

IT Operations ": weniger Vorfälle aufgrund von Leistungsproblemen, die Fähigkeit, jederzeit Kundenanforderungen zu erfüllen, und die Schwere der Einstellung des Unternehmens zum Kapazitätsmanagementprozess.

Funktionen und Rollen

Die Rolle des Kapazitätsmanagement-Prozessmanagers besteht darin, den Prozess zu leiten und die Entwicklung und Pflege des Kapazitätsplans sicherzustellen und sicherzustellen, dass die Kapazitätsdatenbank (CDB) auf dem neuesten Stand ist.

Auch System-, Netzwerk- und Anwendungsmanager spielen eine wichtige Rolle im Capacity Management-Prozess. Sie sind nicht nur für die Leistungsoptimierung verantwortlich, sondern sollen mit ihrem Know-how auch Geschäftsanforderungen in Systemlastprofile umwandeln und darauf basierend die erforderliche IT-Kapazität ermitteln.

12.6. Probleme und Kosten

12.6.1. Probleme

Mögliche Probleme mit dem Kapazitätsmanagementprozess können wie folgt sein:

Unrealistische Erwartungen - Entwickler, Manager und Kunden haben oft unrealistische Erwartungen, weil sie die technischen Fähigkeiten von Anwendungen, Computersystemen und Netzwerken nicht kennen. Eines der Ziele des Capacity Management-Prozesses besteht darin, diese Erwartungen zu lenken, indem beispielsweise Entwickler über die Auswirkungen von nx-Entwicklungen (z. B. Datenbanken) auf die IT-Kapazität und -Leistung aufgeklärt werden. Auch die Auswirkungen des Capacity Management Prozesses können überschätzt werden, insbesondere im Hinblick auf Systemtuning und Workload Scheduling. Wenn das System viele Anpassungen erfordert, liegt der Grund wahrscheinlich in den Designfehlern der Anwendung oder Datenbank. Im Allgemeinen kann durch Tuning kein höheres Leistungsniveau erreicht werden, als für das System konzipiert wurde.

Tanja ursprünglich. Die meisten großen IT-Systeme verfügen über Lastplanungsalgorithmen, die normalerweise effizienter sind als die Einbeziehung von Systemmanagern. Und natürlich sind mit dem Tuning Kosten verbunden: Es macht keinen Sinn für einen hochbezahlten Ingenieur, wochenlang eine Leistungssteigerung von 3 % zu erzielen, wenn eine Speichererweiterung um 100 US-Dollar eine Verbesserung von 10 % bringt. Noch teurer wird es, Systeme zu verwalten, die nicht „so einfach wie zwei und zwei“ sind. Übermäßiges "Ruckeln" von Parametern auf verschiedenen Blöcken, Anwendungen oder Datenbanken kann zu unbeabsichtigten Folgen führen und die Verzögerung bei allen Service-Management-Prozessen sowie der Wartung auf Augenhöhe erhöhen.

Mangel an relevanten Informationen - Es ist oft schwierig, die benötigten Informationen zu bekommen, zum Beispiel für einen Kapazitätsplan. Es kann schwierig sein, verlässliche Informationen über den zu erwartenden Arbeitsaufwand zu erhalten, da die Pläne des Kunden, insbesondere im Detail, unbekannt oder nahezu unbekannt sind. Auch dies bereitet dem Kunden Schwierigkeiten, da Lebenszyklus Das Produkt wird kürzer. Die einzige Lösung besteht darin, die bestmöglichen Schätzungen vorzunehmen und diese regelmäßig zu aktualisieren, sobald mehr Informationen verfügbar sind.

Informationen des Lieferanten - mangels Informationen über den Hintergrund des Problems (z. B. beim Kauf eines neuen Systems) wird das Kapazitätsmanagement von den Informationen des Lieferanten abhängig. Anbieter verwenden normalerweise zwei Testergebnisse, um Informationen über ihre Systeme bereitzustellen, aber aufgrund der großen Unterschiede in den Testmethoden ist es oft schwierig, die Informationen abzugleichen und die tatsächliche Leistung des Systems kann verwirrend sein.

Bereitstellung in komplexen IT-Umgebungen - Die Bereitstellung in komplexen verteilten Umgebungen ist eine Herausforderung, da eine erhebliche Anzahl von technischen Schnittstellen eine Vielzahl von Leistungsabhängigkeiten schafft.

Bestimmung des angemessenen Monitoring-Levels - Monitoring-Tools haben oft viele Möglichkeiten und können zu detaillierte Recherchen provozieren.Bei der Anschaffung und Nutzung dieser Tools muss im Vorfeld entschieden werden, in welchem ​​Detaillierungsgrad das Monitoring durchgeführt werden soll.

Diese Themen sind für Power Management Computersysteme ebenso relevant wie für Netzwerke, große Druckerzentren und PBX-Systeme.“ Dies kann noch schwieriger werden, wenn mehrere Abteilungen für diese Bereiche verantwortlich sind, was zu Verantwortungskonflikten für das Kapazitätsmanagement führen kann.

12.6.2. Kosten

Die Kosten für die Beauftragung von Capacity Management sollten in Vorbereitung auf die Implementierung des Prozesses ermittelt werden. Diese Kosten lassen sich in folgende Gruppen einteilen:

Kauf von Hardware und Software-Tools wie Überwachungstools, Kapazitätsdatenbank (C-DB), Modellierungstools für Simulation und statistische Analyse und Berichtstools;

Projektmanagementkosten, aber Prozessimplementierung;

Personal-, Schulungs- und Supportkosten;

Räumlichkeiten usw.

Nach Beginn des Prozesses fallen laufende Personalkosten, Dienstverträge etc. an. Kapitel 13

Die meisten Artikel zum Thema Chiptuning werden von Chiptuning-Firmen geschrieben. Diese Artikel führen Sie langsam und sicher zu der Idee, dass Chipping ein großes Plus ist.

Wir werden Ihnen eine alternative Version des Artikels anbieten, uninteressiert. Ob Sie danach noch Chiptuning machen oder nicht – für uns macht das keinen Unterschied. Also die häufig gestellten Fragen zum Chiptuning.

Chiptuning ändert das Motormanagementprogramm, um Leistung und Wirtschaftlichkeit zu verbessern oder Fehler zu beheben. Der Betrieb des Motors wird von einer ECU gesteuert - einer elektronischen Steuereinheit, die umprogrammiert werden kann (analog zu Computern ist dies eine Neuinstallation des Betriebssystems).

Wenn es möglich ist, dem Motor viel Leistung zu entziehen, indem nur die "Firmware" geändert wird, warum wird dies nicht direkt ab Werk gemacht? Sind Hersteller dümmer als Chiptuner?

Nein, nicht dümmer. Für Hersteller ist die Leistungsdichte jedoch nicht das Hauptkriterium. Motoren steigern selten 100% ihrer physischen Fähigkeiten, und die Gründe können sehr unterschiedlich sein. Manchmal wählen sie die Leistung, die aus steuerlicher Sicht günstig ist, oder sie "würgen" den Motor ab, um den CO2-Ausstoß zu reduzieren - die Steuern hängen in Europa davon ab.

Es kommt vor, dass derselbe Motor mit unterschiedlichen Kräften hergestellt wird. Zum Beispiel kann der Ford 1.6 Duratec Ti-VCT-Motor 105 PS oder 125 PS haben, obwohl sich die Versionen strukturell nicht unterscheiden.

In Russland kann der Ssang Yong Actyon aufgrund einer schrittweisen Erhöhung der Transportsteuer mit einem 2-Liter-Dieselmotor mit einer Leistung von 175 PS ausgestattet werden. oder seine Leistungsreduzierung auf 149 PS. Ausführung.

Bei modernen Motoren wird die Umweltleistung immer wichtiger. Oft müssen sowohl Leistung als auch Wirtschaftlichkeit geopfert werden, um schädliche Emissionen zu reduzieren. Auf diese Weise können Sie die Leistung des Motors verbessern und seinen Öko-Standard opfern.

Manchmal sprechen wir von einem banalen Fehler im Programm oder der "Strangulation" des Motors, um die Möglichkeit zu haben, weniger hochwertiges Benzin zu verwenden.

Chiptuner suchen nach solchen Schlupflöchern und versuchen Leistung und Drehmoment in Grenzen zu steigern, die Hersteller aus politischen oder ökologischen Gründen nicht genutzt haben.

Beeinflusst Chiptuning die Motorressource?

Chiptuner versichern einstimmig, dass es keinen Einfluss hat. Gleichzeitig verweist kein Unternehmen auf eine maßgebliche Untersuchung der Ressource vor und nach dem Chiptuning. Das ist verständlich: Recherche ist teuer und würde sich nach einem tausendsten Kunden auszahlen, also ist es einfacher zu sagen - tut es nicht.

Wenn Sie zwei Motoren "vorher" und "nachher" auf die Ständer stellen und sie zwingen, bei voller Drehzahl bei voller Leistung zu dreschen (der sogenannte Nennmodus), verschleißt der Zwangsmotor mehr.

Eine andere Frage ist, wie kritisch ist es? Erstens wird der Motor im Nennbetrieb selten genutzt: Wir fahren die meiste Zeit mit Teillast, und hier ist der Unterschied zwischen „vorher“ und „nachher“ nicht mehr so ​​auffällig.

Zweitens beträgt die Ressource moderner Motoren "für Eisen" (z.

Schließlich beeinflusst die Qualität von Öl und Kraftstoff die Ressource stärker als Veränderungen in der Kartographie des Motors.

All dies gilt jedoch für kompetentes Chiptuning, dessen Autoren nicht gierig waren. Natürlich kann ein erfolgloses Programm die Ressource des Motors beeinträchtigen oder einfach deaktivieren.

Zudem kann Chiptuning das Getriebe mit Drehmoment überlasten: So ist beispielsweise die Sechsgang-Automatik Aisin für Volkswagen in der Version 09G auf ein Drehmoment von 250 N*m ausgelegt. Auf solche Werte schlagen einige Chiptuner vor, den 1.4 TSI-Motor (122 PS) zu steigern, wodurch die Belastung des Getriebes extrem zulässig wird. Gleichzeitig hat das Aisin-Sturmgewehr verstärkte Versionen, zum Beispiel 09K, die 400-450 N * m aushalten können, sich jedoch in einem etwas anderen Design (einschließlich der Anzahl der Kupplungen) unterscheiden. Beim Chiptuning kommt es vor allem auf Augenmaß und eine gründliche Kenntnis der Fähigkeiten des Motors an.

Eine objektive Versicherung gegen Bruch wird Ihnen nicht angeboten, Sie können sich also nur auf die Solidität des Chipherstellers verlassen. Große Unternehmen, die Hunderte von Autos passiert haben, versuchen, ihren Ruf nicht zu riskieren und das Auto an sichere Grenzen zu zwingen oder offiziell vor der Möglichkeit zu warnen negative Konsequenzen... Dennoch können sie den zuverlässigen Betrieb nur in Worten garantieren.

Verliere ich meine Werksgarantie, wenn ich Chiptuning durchführe?

Höchstwahrscheinlich ja: Ein analphabetisches Chiptuning kann den Motor lahmlegen, und die Kosten für solche Reparaturen wird der Hersteller wahrscheinlich nicht übernehmen wollen.

Chiptuner bestehen hauptsächlich auf der "Unsichtbarkeit" des Verfahrens: Sie sagen, niemand werde es bestimmen. Schließlich werden "Chip"-Programme meist auf Basis von Werksprogrammen geschrieben, Änderungen können also nur durch eine Zielvorgabe erkannt werden. Wenn Sie eine Garantiereparatur der Federung beantragt haben, ist es unwahrscheinlich, dass der Händler die Störungsursache im modifizierten Computerprogramm sucht (obwohl dies nicht ausgeschlossen werden kann).

Sie verlieren mit ziemlicher Sicherheit Ihre Antriebsstranggarantie. Bei eventuellen Problemen mit dem Motor wird der Händler höchstwahrscheinlich die modifizierte Version der "Firmware" ermitteln und dies ist zumindest ein Grund für eine gründliche Untersuchung.

Manchmal bieten Händler eigene Chiptuning-Programme an, aber ihre Preise sind meist höher und sehr oft endet die Werksgarantie für den Motor trotzdem.

Einige Chiptuner versprechen eine eigene Garantie, die hauptsächlich die Tuning-Geräte selbst abdeckt, zum Beispiel Power-Boost-Module (Tuning-Boxen).

Wie viel Leistung und Drehmoment können durch Chiptuning gesteigert werden?

Bei atmosphärischen Motoren sind die Grenzen gering - normalerweise 3-7%, manchmal bis zu 10-15%. Üblicherweise wird beim Chiptuning von Saugmotoren nicht mehr auf die selten genutzte Maximalleistung geachtet, sondern auf das Drehmoment im mittleren Drehzahlbereich. Dadurch wird der Motor „lebendiger“.

Ungefähre Grenzen der Leistungssteigerung nach Chiptuning

Aufgeladene Motoren, sowohl Benziner als auch Diesel, eignen sich besser für das Chiptuning - hier ist es möglich, 25-30%, manchmal bis zu 50%, herauszupressen.

Nachfolgend die äußeren Drehzahlkennlinien des Volkswagen 1.8 TSI-Motors vor und nach dem Chiptuning: Wie Sie sehen, ist die Leistung von 155 PS gestiegen. bis zu 199 PS, Drehmoment - von 253 N * m auf 326 N * m, und seine Spitze auf niedrige Drehzahlen verschoben.

Welche Parameter werden beim Chiptuning verändert?

Die Kalibrierungskoeffizienten ändern sich, die für die Abhängigkeiten des Zündzeitpunkts (Einspritzung bei Dieselmotoren), des Luftüberschussverhältnisses, der Ventilsteuerzeiten (bei Motoren mit ihrer automatischen Steuerung), des Betriebsalgorithmus des Bypassventils der Druckbeaufschlagung verantwortlich sind System sowie eine Reihe weiterer Parameter.

Was nützt ein Chiptuning von Saugmotoren, wenn der Leistungszuwachs gering ist?

Es ist sehr schwierig, aus einem atmosphärischen Motor viel Leistung herauszuholen, ohne seine Ressourcen zu opfern. Daher ändert sich die maximale Leistung nach dem Chiptuning in der Regel geringfügig.

Das Hauptaugenmerk der Tuner liegt auf der Drehmomentkurve, die versucht, diese im mittleren Bereich anzuheben, der im normalen Fahrbetrieb am häufigsten verwendet wird. Relativ gesehen achten sie nicht mehr auf die objektive Dynamik (laut Stoppuhr), sondern auf die subjektive. Der Motor wird elastischer, reagiert manchmal schärfer auf Gas und das erzeugt das Gefühl, dass der Motor deutlich an Leistung gewonnen hat.

Manchmal gibt es aufgrund von Umweltproblemen oder Softwarefehlern offensichtliche Einbrüche in der Drehmomentkurve. Unten sehen Sie die externe Drehzahlkennlinie des Chevrolet Lacetti 1.4 Motors vor und nach dem Chiptuning. Die Leistung ist nur um 1 PS gestiegen, das Drehmoment ist um 5% gestiegen, aber die Drehmomentkurve ist "voller", insbesondere im Bereich bis 4000 U / min.

Einige Chiptuner versprechen eine gleichzeitige Leistungssteigerung und eine verbesserte Kraftstoffeffizienz. Ist das prinzipiell möglich?

Prinzipiell ist dies beispielsweise durch Reduzierung der Umgebungsparameter des Motors möglich. Somit hängen die Stickoxidemissionen von der maximalen Temperatur im Zylinder ab. Bei einer Abnahme des Zündzeitpunkts unter den optimalen Wert nimmt der Gehalt an Stickoxiden ab, aber sowohl Leistung als auch Wirkungsgrad nehmen ab. Durch die Vergrößerung des Winkels ist es manchmal möglich, gleichzeitig Leistung und Wirtschaftlichkeit zu erhöhen, jedoch auf Kosten der Umweltfreundlichkeit des Motors. Es ist klar, dass die meisten Kunden sich nicht darum kümmern.

Chiptuner konzentrieren sich manchmal darauf, die Effizienz bei konstanter Leistung zu verbessern, aber wir haben keine zuverlässigen experimentellen Daten zur Wirksamkeit dieser Maßnahmen gefunden.

Was kostet Chiptuning?

Hängt vom Auto und vom Service ab: "Garagen" -Spezialisten bieten einen Chip von 1000 Rubel an, seriöse Unternehmen, die ein Programm speziell für Ihr Auto schreiben, verlangen normalerweise von 7-12 Tausend für einen 1,6-Liter-Sauger bis 20-30 Tausend für einen leistungsstarken Multi -Liter-Motor ... Manchmal konzentrieren sich Chiptuner auf die relative Billigkeit zusätzlicher "Pferde": zum Beispiel eine Leistungssteigerung des Porsche 911 Carrera (997)-Motors mit 325 PS. bis 350 PS ermöglicht es Ihnen, seine Dynamik näher an das Modell Carrera S. Die Kosten für das Chiptuning betragen etwa 26 Tausend Rubel, der Preisunterschied zwischen den Modellen beträgt etwa eine halbe Million.

Im Allgemeinen betragen die Kosten für zusätzliche PS bei Motoren, die sich gut zum Absplittern eignen, etwa 300-1000 Rubel.

Warum machen sie Chiptuning?

Der Löwenanteil der Anfragen ist der Wunsch, die Dynamik des Autos zu verbessern, der manchmal mit dem Wunsch vermischt wird, Transportsteuer zu sparen, weil sie "nach Pass" bezahlt wird. Ökonomie ist das zweite Motiv.

Einige versuchen, die Eigenschaften des Motors zu korrigieren, Einbrüche und "Hänge" des Motors bei bestimmten Geschwindigkeiten zu beseitigen oder das Ansprechverhalten auf das Gaspedal zu erhöhen: Für letztere Aufgabe sind jedoch spezielle Geräte besser geeignet (siehe unten).

Manchmal ist ein Chiptuning erforderlich, um Programmfehler zu korrigieren, die beispielsweise zu unregelmäßigem Kaltlauf oder ruckartigen Gangwechseln führen.

Wie können Sie sicherstellen, dass das Chiptuning funktioniert hat?

Beim Chiptuning ist wie in der Medizin der Placebo-Effekt stark: Auch wenn sich am Auto nichts geändert hat, spüren die Besitzer einen wahnsinnigen Leistungszuwachs. Ganz einfach, weil sie den Motor immer öfter durchdrehen und das Gaspedal bis zum Boden drücken.

Daher haben seriöse Chiptuning-Firmen Stände für externe Geschwindigkeitseigenschaften. Teurere Ständer ermöglichen das Arbeiten mit Allradmodellen, einige sind mit Gebläsen ausgestattet, damit der Motor bei wiederholten Wiederholungen nicht überhitzt. Beachten Sie übrigens, dass bei fehlendem Lüfter wiederholte Messungen in kurzen Abständen zur Überhitzung des Motors führen können.

Für ein kompetentes Chiptuning ist das Entfernen externer Drehzahlkennlinien vorher und nachher zwingend erforderlich, auch um die Zuverlässigkeit des "Chip"-Motors zu gewährleisten.

Darüber hinaus überprüfen Chiptuner manchmal die Beschleunigungsdynamik eines Autos mit einem Messkit (zum Beispiel RaceLogic) und vergleichen diese vor dem Chiptuning mit den Eigenschaften.

Wie wird Chiptuning in spezialisierten Firmen durchgeführt?

Zunächst wird das Auto diagnostiziert, um Fehlfunktionen auszuschließen, die den Chip stören.

Wenn alles in Ordnung ist, wird die externe Drehzahlkennlinie abgezogen. Das ursprüngliche ECU-Programm wird gespeichert, und normalerweise, wenn der Kunde unzufrieden ist neues Programm innerhalb von 1-2 Wochen nach Betrieb füllen die Chiptuner die Vorgängerversion und geben das Geld zurück. Dies ist eines der Zeichen für die Seriosität des Unternehmens.

Dann werden die Daten über das Auto und sein Programm an Spezialisten übertragen, die ein neues Programm schreiben und sich auf die bisherigen Erfahrungen mit diesem Modell stützen.

Danach wird das Auto mit einem neuen Programm auf dem Prüfstand vermessen, und wenn Nuancen gefunden werden, wird das Programm fertiggestellt. Manchmal sind mehrere "Iterationen" erforderlich, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen.

Ist es möglich das Gaspedal mit Hilfe von Chiptuning "scharf" zu machen?

Ja, du kannst. Wenn die Aufgabe jedoch nur darin liegt, können Sie den Korrektor des elektronischen Gaspedals verwenden. Dies ist eine kleine elektronische Einheit, die an den Stromkreis zwischen dem Gaspedalstellungssensor und der ECU angeschlossen wird. Es moduliert das Signal des Gaspedals und verdoppelt es normalerweise: Wenn das Gaspedal ein Signal von 10% ausgibt, erhöht der Korrektor es auf 20% und überträgt es an die ECU.

Moderne Autos wirken oft "dummer" als Autos mit ähnlicher Leistung aus den 90er Jahren. Dies ist im Wesentlichen auf die Gaspedaleinstellungen zurückzuführen, um die Umweltfreundlichkeit des Motors in transienten Modi zu verbessern. Korrektoren ermöglichen es, dieses Problem teilweise zu lösen und das Auto subjektiv schneller, manchmal einfacher zu fahren. In der Regel erhöhen Korrektoren jedoch den Kraftstoffverbrauch (der Fahrer fährt oft mit Vollgas) und bei anderen Autos verursachen sie nur Unbehagen.

Einer der Vorteile eines Korrekturlesers ist die Möglichkeit, ihn beispielsweise vor dem Besuch eines Händlers zu entfernen. Die Wirksamkeit des Korrektors hängt vom jeweiligen Auto und Ihren Vorlieben ab: Idealerweise ist es zuerst besser, den Korrektor für eine "Probefahrt" mitzunehmen und dann 5-10 Tausend Rubel zu geben.

Einige Korrektoren haben einen Aus-Knopf, um das Pedal weniger „scharf“ zu machen (zum Beispiel beim Parken).

Gibt es Chiptuning-Optionen, mit denen man nicht in das serienmäßige Steuerungsprogramm eingreifen kann?

Ja, zum Beispiel mit Hilfe sogenannter Tuning-Boxen: Bausteine, die das Signal vom Steuergerät zum Aktor modulieren, zum Beispiel Injektoren. Am häufigsten werden Boxen für Dieselmotoren angeboten, um deren Leistung oder Effizienz zu verbessern. Am Motor selbst ändert sich nichts, und die "Box" kann jederzeit entfernt und beispielsweise zu einem anderen Auto umgestellt werden.

Laut Hersteller können effizienzorientierte Boxen den Kraftstoffverbrauch um 10-12% senken und gleichzeitig die Motorleistung leicht verbessern. "Power" -Boxen bieten eine Leistungssteigerung um 20-30%, und bei einigen Modellen können Sie den Grad der Motorverstärkung stufenlos ändern, indem Sie zwischen dem Standardprogramm, dem Sparmodus oder dem Leistungsmodus wählen.

So zeigte eine der Boxen eines Mitsubishi L200 Pickup-Trucks bei Prüfstandstests folgende Werte: Nullmodus - 130 PS; Moment 265 N * m, was ungefähr den Passdaten entspricht. Der am stärksten erzwungene 8. Modus - 152 PS. und 306 N*m.

Moderne Boxen ermöglichen es Ihnen, die Modi von Ihrem Handy aus zu steuern.