Mehmonxona boshqaruvi funktsiyalari. Mehmonxona sanoatida menejmentning asosiy funktsiyalari: nazariya va amaliyot. faks, nusxa ko'chirish, kompyuterdan foydalanish

Ga binoan izohli lug'at Websterga ko'ra, mehmondo'stlik sanoati - bu mehmonlarga nisbatan saxiylik va do'stona munosabatda bo'lgan mehmondo'stlik tamoyillariga asoslangan tadbirkorlik sohasi. Binobarin, mehmondo'stlik sanoatini mehmonlarni qabul qilish va ularga xizmat ko'rsatish bilan bog'liq xizmatlar bozoriga ixtisoslashgan tadbirkorlikning turli shakllari sifatida ko'rish mumkin.

Mehmondo'stlik sanoatida menejmentning to'rtta asosiy funktsiyasi mavjud.

Rejalashtirish funktsiyasi.

Turizmni boshqarish tizimi strategik (kelajakda prognoz qilinadigan) ko'rish va bashoratga asoslangan bo'lishi kerak. Menejmentning etakchi g'oyasi bo'lgan qarashlarga (kelajakda bizni ko'rsatadigan o'ziga xos "rasmlar") asoslanib, kompaniyaning hayotiyligi va rivojlanishini ta'minlaydigan munosabatlarning umumiy maqsadlari va normalarini ifodalovchi siyosati ishlab chiqilmoqda. ushbu tuzilmaning.

Korxona siyosatini shakllantirish ko'pincha boshqaruvning eng yuqori darajasida amalga oshiriladi.

• · Hududda tadbirkorlikni rivojlantirish bo‘yicha belgilangan maqsadlarni ishlab chiqishda ishtirok etish.
• · Saytning raqobatbardoshligini doimiy tahlil qilish.
• · Mintaqaning raqobatbardoshligi strategiyasini ishlab chiqish, uning alohida mavqei.

Korxona faoliyatini rejalashtirish deganda kelajakdagi maqsadlarni, korxona rivojlanishini shakllantirish va boshqarish vositalari va usullarini sifatli, miqdoriy va vaqtincha aniqlashning tizimli, axborot bilan qayta ishlangan jarayoni tushuniladi. tashkilot bo'lishi kerak va uning a'zolari ushbu maqsadlarga erishish uchun nima qilishlari kerak.

Rejalashtirish jarayoni tashkilot darajalariga qarab amalga oshiriladi.

Strategik rejalashtirish (eng yuqori daraja). Ushbu darajadagi asosiy rejalashtirish vazifasi tashkilot o'z bozor joyida o'zini qanday tutishini aniqlashdir.

Boshqaruvning o'rta darajasida - ular taktik rejalashtirish bilan shug'ullanadilar, strategik maqsad va vazifalarga erishish yo'lida oraliq maqsadlarni belgilaydilar.

Taktik rejalashtirish tabiatan strategik rejalashtirishga o'xshaydi. Strategik rejalashtirishdan tug'ilgan g'oyalar.

Uchinchi daraja - operativ rejalashtirish - ishlash standartlari, ish tavsiflari. Bu har bir kishi o'z sa'y-harakatlarini tashkilotning umumiy va asosiy maqsadlariga erishish uchun yo'naltiradigan tizimdir.

Rejalashtirish funktsiyasi yordamida ma'lum darajada tashkilotdagi noaniqlik muammosi hal qilinadi. Rejalashtirish menejerlarga ushbu muammoni yaxshiroq hal qilishga va unga samaraliroq javob berishga yordam beradi.

Tashkiliy funktsiya.

Boshqaruvni tashkil etish funksiyasi har qanday turistik korxona (tashkilot) faoliyatining texnik, iqtisodiy, ijtimoiy-psixologik va huquqiy jihatlarini tartibga solishni ta'minlaydi. Bu menejer va ijrochilar faoliyatini tartibga solishga qaratilgan.

Iqtisodiy nuqtai nazardan tashkiliy faoliyat korxona faoliyatining yuqori samaradorligiga olib keladi.

Xodimlarni boshqarish nuqtai nazaridan u ishning ma'nosini etkazadi va uni ijrochilar o'rtasida taqsimlaydi.

Menejer mas'uliyatni belgilaydi va mas'uliyatni belgilaydi. Ya'ni, gap Kompaniyaning barcha bo'linmalari o'rtasida doimiy va vaqtinchalik munosabatlarni o'rnatish, uning faoliyat yuritishning ma'lum tartibi va shartlari haqida bormoqda. Bu kompaniya tomonidan qo'yilgan maqsadlarga erishish uchun odamlar va vositalarni birlashtirish jarayonidir.

Tashkilot boshqaruv funktsiyasi sifatida mehnat tuzilmasini yaratadi, uning asosiy komponenti odamlardir. Tashkiliy jarayon korxona hajmi va maqsadlaridan kelib chiqqan holda bo'linmalarni tuzadi va shakllantiradi. Texnologiya va xodimlar, tashkilot o'z rejalarini bajarishi va shu bilan o'z maqsadlariga erishishi uchun tuzilishi kerak bo'lgan ko'p sonli elementlar.

Top-menejerlar o‘ndan ortiq bo‘ysunuvchilarni, quyi bo‘g‘indagi menejerlar esa ko‘proq xodimlarni boshqarishi mumkin. Shu munosabat bilan ikkita muhim omil boshqaruv me'yorlarini belgilaydigan (bitta menejer tomonidan samarali boshqarilishi mumkin bo'lgan xodimlar soni) - vaqt va chastota, ya'ni menejer har bir xodim bilan qancha vaqt sarflashi va buni qanchalik tez-tez bajarishi kerak.

Bu mezon ko'p jihatdan rahbarning qo'l ostidagilar bilan muloqot qilish qobiliyatiga, hal qilinishi kerak bo'lgan vazifalarning murakkabligiga, mehnat jarayoniga qiziqish va ishtirok etishga bog'liq.

Shunday qilib, jarayonni tashkil etish boshqaruvning ikkinchi funktsiyasidir. Boshqaruv funktsiyasi ma'nosida "tashkilot" atamasining barcha ma'nolari to'plamidan ikkita ta'rif ko'pincha ishlatiladi:

• 1. Tashkilot - odamlarning birgalikdagi mehnati bilan birlashganda sodir bo'ladigan munosabatlar, huquqlar, maqsadlar, rollar, faoliyatlar va boshqa omillar ko'rinishidagi tizim tuzilishi.
• 2. Tashkilot - bu korxona tuzilmasini yaratish va saqlash jarayoni.

Motivatsiya boshqaruv funktsiyasi sifatida.

Ushbu masalani ko'rib chiqishda menejment ushbu muammoning ikki jihatiga e'tibor qaratadi: sayohat motivatsiyasi (motivlari) va motivatsiya. mehnat munosabatlari.

Mehnat munosabatlarini rag'batlantirish - bu xodimlarni faol ishlashga undaydigan rag'batlantirishlar to'plami, ya'ni tashkiliy chora-tadbirlarni amalga oshirgandan so'ng, menejer ishning muvaffaqiyatli yakunlanishini ta'minlashi kerak.

Rag'batlantirish (moddiy va ma'naviy).

Aslida rag'batlantirish (ish uchun ichki motivatsiya).

Bu erda asosiy narsa - ishga qiziqish. Motivatsiyaga an'anaviy yondashuv xodimlarning samarali ishlashi kerak bo'lgan resurslar, aktivlar ekanligiga ishonishga asoslanadi. Natijada, menejer har kuni xodimlarning faoliyatini qanday rag'batlantirish, ya'ni ularning kuchini ma'lum bir ishni bajarishga qanday yo'naltirish kerakligi bilan duch keladi.

Motivatsiyaning zamonaviy nazariyalari ham mavjud bo'lib, ularni ikki guruhga bo'lish mumkin:

• 1. Motivatsiyalarning substansial nazariyalari shaxsning ichki motivlarini (ehtiyojlarini) aniqlashga asoslanadi, bu esa odamlarni boshqacha emas, balki shunday harakat qilishga majbur qiladi (A. Maslou, F. Gertsberg va boshqalar nazariyasi).
• 2. Motivatsiyaning protsessual nazariyalari - tarbiya va idrokni hisobga olgan holda odamlarning o'zini qanday tutishiga asoslanadi (kutish nazariyasi, adolat nazariyasi va motivatsiyaning Porter-Lozler modeli).

Boshqaruv amaliyoti shuni tasdiqlaydiki, yuqori samaradorlik uning oqibati emas, balki to'liq qoniqishning sababidir. Turli xil motivatsiya usullari mavjudligi sababli menejer quyidagilarni bajarishi kerak:

• 1. Xodimlarning xatti-harakatlariga eng kuchli ta'sir ko'rsatadigan mezonlar to'plamini belgilang.
• 2. Ishchilarni rag'batlantirish uchun qulay muhit yarating.
• 3. Xodimlaringiz bilan faol muloqot qiling, chunki fikr-mulohazalar motivatsiya uchun mustahkam zamin yaratadi.

Nazorat funktsiyasi.

Nazorat - bu haqiqatda erishilgan natijalarni rejalashtirilgan natijalar bilan taqqoslash (taqqoslash) jarayonidir. Nazorat jarayonida menejer xodimlarga ko'proq buyruq bermaydi, balki tashkilot rejalarining muvaffaqiyatini va ichki va tashqi muhit ehtiyojlarini qondirishni baholaydi.

Klassik menejmentdagi nazorat funktsiyasi boshqaruv faoliyatining bir turi bo'lib, buning natijasida tashkilotning ishlash ko'rsatkichlarini belgilangan standartlar bilan taqqoslash orqali to'g'ri (to'g'ri) yo'lda saqlanishi mumkin.

Boshqarish funktsiyasi butun boshqaruv jarayonining yakuniy nuqtasi emas.

Yuqori darajadagi menejerlar ko'p vaqtlarini rejalashtirish va nazorat qilish funktsiyalariga sarflaydilar. Quyi darajadagi menejerlar (tarmoqli menejerlar) xodimlarni tanlash va mehnatni tashkil qilish bilan ko'proq band. Har qanday darajadagi menejerlar ishning ikkita asosiy mezoniga ko'ra baholanadi: istalgan natija va samaradorlikka erishish qobiliyati, bu natijaga eng kam xarajat evaziga erishish qobiliyati.

Ideal va yagona boshqaruv modeli mavjud emas, lekin mijozlar ehtiyojlarini qondirish zarurati bilan bog'liq barcha qarorlar qat'iy belgilangan boshqaruv ierarxiyasiga asoslanadi. Har bir tijorat korxonasi uchun boshqaruv o'ziga xosdir. Qoida tariqasida, hamma tomonidan qo'llaniladigan faqat umumiy naqshlar va xususiyatlar mavjud. Zamonaviy sharoitda boshqaruv tizimi raqobatbardosh bo'lishi uchun sodda va moslashuvchan bo'lishi kerak. kabi xususiyatlarga ega bo'lishi kerak.

• · Boshqaruv darajalarining oz soni.
• · Malakali mutaxassislar bilan jihozlangan kichik birlik.
• · Xizmat ko'rsatish ishlab chiqarish va mijozlarga yo'naltirilgan ishni tashkil etish.

Barcha mehmonxonalar aniq boshqaruv ierarxiyasiga ega bo'lib, uning barcha a'zolari o'z maqomiga muvofiq ma'lum bir joyni egallaydi.

Ierarxiyaning quyi qismida bevosita mehnat bilan shug'ullanadigan odamlar joylashgan bo'lib, ular mehmonxonaning ishlab chiqarish xodimlarini, ya'ni individual ishtirokchilar deb ataladi. Uning tepasida ko'p qatlamli menejerlar piramidasi ko'tariladi, unda uchta daraja ajralib turadi:

• 1. Faqat alohida xodimlarning faoliyatini boshqaradigan menejerlar, ular menejerlar faoliyatini nazorat qilmaydi.
• 2 Eng muhim muammolarni hal qilish usullarini topadigan boshqa menejerlarning ishini boshqaradigan menejerlar.
• 3. Global maqsadlarni belgilash, rivojlanish strategiyasi va mehmonxona kompaniyasining ichki qadriyatlarini shakllantirish uchun mas'ul bo'lgan top-menejerlar. Ular mehmonxona rahbariyati oldida javobgardirlar. Mehmondo'stlik sanoatida qaysi faoliyat bilan shug'ullanishidan qat'i nazar, menejerlar ishida beshta asosiy operatsiya mavjud:
• 1. Menejer har bir maqsadlar guruhida maqsadni, muayyan aniq vazifalarni qo'yadi, ushbu maqsadlarga erishish uchun ishi zarur bo'lgan korxonaning boshqa xodimlariga (mehmonxona, restoran, sayyohlik agentligi) xabarlari orqali ularni samarali qiladi.
• 2. Menejer tashkiliy funktsiyani bajaradi, faoliyatni tahlil qiladi va maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan qarorlarni qabul qiladi. U tashkiliy tuzilmaga guruhlanadi va ularni amalga oshirish uchun xodimlarni tanlaydi.
• 3. Menejer korxonaning har bir xodimi ishining natijalarini baholash va sharhlashni tahlil qilish funktsiyasini bajaradi.
• 4. Menejer motivatsiya usullarini unutib, jamoada doimiy muloqotni saqlaydi.
• 5. Menejer odamlarning, shu jumladan o'zining ham o'sishiga yordam beradi.

Umumiy boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun javobgarlik yuqori boshqaruv darajasiga yuklanadi. Bo'limlar funktsional birliklar bo'lib, ularning har biri o'ziga xos texnologiyadan foydalanadi, ammo ular birgalikda bitta umumiy maqsadga ega -

mijozlar ehtiyojini qondirish.

Bo'limlar yo'naltirilishi mumkin:

• · Mahsulotlar ishlab chiqarish uchun (kir yuvish yoki oshxona).
• · Xizmat ko'rsatish uchun (xizmatchi xizmati yoki restoran).
• · Axborot xizmati uchun (bronlash xizmati, porter xizmati).

Qanaqasiga yirik korxona, u qanchalik ko'p tarmoqli boshqaruv tuzilmasiga ega bo'lsa, chunki oraliq bo'g'inlar mavjud bo'lib, ularning asosiy vazifasi nazoratdir.

Strategik xarakterdagi umumiy qarorlar kompaniya egalari yoki bosh direktor tomonidan qabul qilinadi. Bosh direktor bir tomondan biznes egalari va boshqaruv xodimlari, ikkinchi tomondan mehmonxona biznesi o'rtasida vositachi vazifasini bajaradi. Bu funktsiya umumiy vazifalarni aniq boshqaruv qarorlariga aylantirish funktsiyasi sifatida tavsiflanishi mumkin. Bundan tashqari, bosh direktor korxonaning umumiy yo'nalishlari bilan bog'liq muammolarni hal qilish uchun javobgardir, shu jumladan moliyaviy siyosat... Yuqori rahbariyat korxonada mijozlarning qaysi hisob-kitob tizimini qo'llash to'g'risida qaror qabul qiladi. Ammo bu masalalarning ba'zilari quyi darajadagi boshqaruvni kengaytirishga o'tkazilishi mumkin, agar Bosh direktor juda ko'p vakolat va mas'uliyat yuklangan.

Shuningdek, yirik mehmonxona korxonalarida yuqori rahbariyatdan tashqari, mehmonxonaning asosiy funktsional bo'linmalari (xizmatlari) rahbarlaridan iborat bo'lgan ijroiya qo'mita kabi tashkiliy shakldan foydalanadilar. Uning tarkibiga turar joy, ovqatlanish, marketing (tijorat xizmati), ma'muriy va biznes ishlari kabi sohalar rahbarlari kiradi. Ushbu sohalar bo'yicha har bir rahbar o'z oldida turgan vazifalarni hal qilish uchun javobgardir.

O'rta menejerlar (menejerlar tuzilmaviy birliklar), o'z bo'linmalari doirasida tezkor qarorlar qabul qilish huquqiga ega.

Har qanday tashkilotda (korxonada) menejment to'rtta asosiy funktsiyani bajaradi - rejalashtirish, tashkil etish, motivatsiya, nazorat - ularsiz tashkilotni boshqarish kerakli darajada amalga oshirilmaydi. Asosiy funktsiyalardan tashqari, menejment rentabellikni va shuning uchun barcha bo'linmalar ishining samaradorligini ta'minlaydigan asosiy vazifaga ega. Jahon darajasidagi mehmonxonalar va mehmonxonalar o'ziga xos boshqaruv tuzilmasiga ega bo'lib, ular muayyan xizmatlar yordamida amalga oshiriladi. Har bir xizmatda menejer, menejer o'rinbosari, supervayzer va styuardessa mavjud - bu mehmonxona va mehmonxonaning o'rta boshqaruv darajasi. Ammo tashkilot uchun taqdirli qarorlar faqat boshqaruv ierarxiyasidagi yuqori boshqaruv tomonidan qabul qilinadi. Mahalliy boshqaruv samaraliroq bo'lishi uchun boshqaruv darajalarining oz sonli bo'lishi va bo'linma (xizmat) minimal bo'lishi kerak.

Kirish …………………………………………………………………………… 3

………………………………………………………………………… 4

…………………………………………………………………………. 13

II bob: Mehmondo'stlik sohasida xodimlarni boshqarish korxonaning samarali ishlashi uchun asos sifatida. ………………………………………… 24

2.1 Kadrlar siyosati va mehmonxona korxonasi menejeriga qo'yiladigan asosiy talablar ……………………………………………………………………………………………………… …………………………………… 24

…………………………………………………………………………… 28

Xulosa ……………………………………………………………………… 33

Adabiyotlar ………………………………………………………… 35

Kirish.

Boshqaruv muammolari majmuasi orasida kompaniya xodimlarini boshqarishni takomillashtirish muammosi alohida o'rin tutadi. Menejmentning ushbu sohasining vazifasi insonning ijodiy kuchlarini har tomonlama rivojlantirish va ulardan oqilona foydalanish orqali ishlab chiqarish samaradorligini oshirish, uning malakasi, malakasi, mas'uliyati, tashabbuskorligi darajasini oshirishdan iborat.

Barcha tashkilotlar uchun - yirik va kichik, tijorat va notijorat, sanoat va xizmat ko'rsatish sohalari, odamlarni boshqarish juda muhimdir. Odamlarsiz tashkilot bo'lmaydi. Kerakli odamlarsiz hech qanday tashkilot o'z maqsadlariga erisha olmaydi va omon qolmaydi. Shubhasiz, inson resurslarini boshqarish ulardan biri hisoblanadi tanqidiy jihatlari boshqaruv nazariyasi va amaliyoti.

Tadqiqot ob'ekti - mehmonxonadagi tashkilot xodimlari.

Tadqiqot mavzusi - xodimlarni boshqarish, inson resurslarini boshqarish usullari va funktsiyalari.

Tadqiqotning maqsadi mehmondo'stlik sohasida xodimlarni boshqarish xususiyatlarini ko'rib chiqishdir.

Tadqiqot maqsadlari:

1. Menejment maktablarini ko'rib chiqing.

2. Xodimlarni boshqarish tushunchalari va bosqichlarini kengaytiring.

3. Mehmonxonada kadrlar siyosatining xususiyatlarini ajratib ko'rsating.

4. Mehmonxona menejeriga qo'yiladigan talablarni ajratib ko'rsating.

5. HR menejerining funktsiyalarini tahlil qiling

Tadqiqot usullari:

1. Adabiyotlarni tahlil qilish.

2. Qiyosiy va tavsiflovchi usullar.

I bob: Xodimlarni boshqarish: fikrlash va asosiy tushunchalarni rivojlantirish.

1.1 Xodimlarni boshqarish bo'yicha ilmiy qarashlarning rivojlanish tarixi.

Klassik boshqaruv maktabi.

Frederik Teylor klassik boshqaruv maktabining asoschisi hisoblanadi. Teylordan oldin mahsuldorlikni oshirish mexanizmi "sabzi" tamoyili edi - qancha ishlasangiz, shuncha olasiz. Biroq, bu yondashuv 19-asr oxiri - 20-asr boshlarida tugadi.

Sanoatning rivojlanishi bilan boshqaruvni bunday ibtidoiy asosga tayanib bo'lmaydi. Teylor mehnatni tashkil etish g'oyasiga keldi, bu "ishchining shaxsiy mulohazalari o'rnini bosadigan va faqat statistik hisob, o'lchash va hokazolardan keyin foydali bo'lishi mumkin bo'lgan ko'plab qoidalar, qonunlar va formulalarni ishlab chiqishni nazarda tutadi. ularning harakatlari "... Teylorning so'zlariga ko'ra, ijrochi ishlab chiqarish jarayonini umuman yorita olmadi, ayniqsa bu doimiy o'zgaruvchan harakat. Shunday qilib, asr boshlarida ijrochiga nima qilish, buni qanday qilish, qay darajada hal qilishda boshqaruvchining roli beqiyos o'sdi va ijrochi ishini tartibga solish ekstremal shakllarga ega bo'ldi.

Teylor, amalda, bir qator hollarda ishchi o'z mehnatini uzoq vaqt davomida eng oqilona bajarishi mumkin bo'lgan ish hajmini aniqladi.

Klassik maktab uchun odatiy hol Frank va Lillian Gilbertning tadqiqotlari misolidir, ular maxsus soatlar - mikroxronometrlar va kinokameradan foydalanib, qo'lning 17 ta asosiy elementar harakatini aniqladilar va tasvirlab berdilar va ularni keyinchalik tavsiya qildilar. oqilona tashkil etish mehnat.

Veber ishlayotgan tashkilotni tarkibiy qismlarga "parchalash" va ularning har birining ishini "normallashtirish" mumkin deb hisoblagan. Bunday mehnat taqsimoti xodimlarni ixtisoslashtiradi va shunga mos ravishda tashkilotni chiziqli asosda quradi (ya'ni, har bir kishi o'z harakatlari uchun faqat yuqori boshliq oldida javobgardir). Bundan tashqari, Veber byurokratik tizimni qurish bo'yicha boshqa g'oyalarni taklif qildi va asosladi. Xususan, u menejerlarning funktsiyalarini ham, sonini ham tartibga solish mumkin deb hisobladi.

Ma'lum bo'lishicha, byurokratik tizimning ajoyib xususiyati bor - "xodimlar soni va ish hajmi bir-biriga mutlaqo bog'liq emas".

Ushbu xulosani tekshirish bo'yicha olib borilgan ishlar muallifning Parkinson qonuni nomi bilan atalgan ushbu ajoyib postulatni to'liq tasdiqladi.

Britaniya Admiralty xodimlarining soni va ish hajmi o'rtasidagi munosabatni tahlil qilib, Parkinson shunday xulosaga keldi: "1967 yilda Britaniya flotining sobiq kuchidan asar qolmaganida, 33 ming davlat xizmatchisi zo'rg'a flotni boshqaradi. bu deyarli yo'q.

Sanoatning jadal rivojlanishi klassik maktab ilmiy qarashlarining keyingi evolyutsiyasini oldindan belgilab berdi. Teylor g'oyalarini rivojlantirishni atoqli frantsuz muhandisi Anri Fayol davom ettirdi va u nazariyani boshqaruvning yuqori darajasida ishlab chiqdi.

Fayol o'zining "Umumiy va sanoat menejmenti" asarida ma'muriyat doirasini belgilab berdi, uni oltita yo'nalish shaklida ifodalash mumkin:

1. texnik (texnologik) faoliyat;

2. tijorat faoliyati(sotib olish, sotish, almashtirish);

3. moliyaviy faoliyat(kapitalni izlash va undan samarali foydalanish);

4. himoya faoliyati (mulk va shaxsni himoya qilish);

5. buxgalteriya hisobi faoliyati (inventarizatsiya, balanslar, xarajatlar, statistika);

6. ma'muriyat (materiallar yoki mexanizmlarga bevosita ta'sir qilmasdan, faqat xodimlarga ta'sir qiladi).

Menejmentning asosiy funktsiyasi, Fayol boshqaruvni uning eng muhim qismi deb hisobladi.

U 14 ta qoida-tamoyilga asoslangan “maʼmuriy fan”ni yaratdi:

1. Mehnat taqsimoti.

2. Vakolat va javobgarlik. Vakolat berilgan joyda javobgarlik paydo bo'ladi.

3. Intizom.

4. Bir kishilik boshqaruv. Xodim faqat bitta bevosita rahbardan buyruq olishi kerak.

5. Yo'nalishlarning birligi.

6. Shaxsiy manfaatlarning umumiy manfaatlarga bo'ysunishi.

7. Xodimlarning mehnatiga haq to'lash.

8. Markazlashtirish.

9. Skalar zanjir - bu eng yuqori lavozimdagi shaxsdan tortib eng quyi darajadagi rahbargacha bo'lgan rahbarlik lavozimidagi shaxslar doirasi. Ishbilarmonlik manfaatlariga zarar etkazuvchi bu ierarxiyani rad etish ham, qo'llab-quvvatlash ham xatodir.

10. Buyurtma. Hamma narsa uchun joy va hamma narsa o'z o'rnida.

11. Adolat.

12. Xodimlar uchun ish joyining barqarorligi.

13. Tashabbus.

14. Korporativ ruh.

14 pozitsiyali tizim nafaqat moslashuvchan, balki yangi qoidalarni joriy etish imkoniyatini beradi. Shunday qilib, zamonaviy adabiyotlarda rejalashtirish, tashkil etish, boshqarish, buxgalteriya hisobi, nazorat va tahlil ko'pincha boshqaruv funktsiyalari deb ataladi. Muayyan funktsiyani tushunishga yondashuv o'zgarmoqda, ammo umuman olganda, klassik maktab vakillari tomonidan aniqlangan ularning tarkibi deyarli o'zgarishsiz qoldi.

Klassik maktab rivojlanishning ma'lum bosqichlarini bosib o'tib, ishlab chiqarish jarayonining texnik tomonini mukammal o'rganib, o'z imkoniyatlarini sezilarli darajada tugatdi.

Insonning ishlab chiqarish muhitidagi xulq-atvorini va mehnat unumdorligining ijrochining ma’naviy-psixologik holatiga bog‘liqligini o‘rganuvchi “xulq-atvor maktabi” shakllana boshladi.

Ushbu yo'nalishning boshlanishini Elton Mayo qo'ygan deb ishoniladi, u o'sha paytda shov-shuvli kashfiyotga ega bo'lib, mehnat unumdorligining ish joyining yorug'lik darajasiga bog'liqligini o'rganadi.

Mayo ish joyining yoritilishini oshirdi va unumdorlikning sezilarli darajada oshishini qayd etdi. Keyin, ilmiy maqsadlarda, eksperimentator yorug'lik darajasini pasaytirdi, ammo mahsuldorlik yana oshdi. Ko'plab tajribalardan so'ng, mehnat unumdorligi yorug'lik darajasi tufayli emas, balki shunchaki ijrochilarga e'tibor berilganligi sababli o'sib bormoqda degan xulosaga keldi. Keyingi eksperimentlar jarayonida ishchilar yuqori maoshdan ko'ra oddiy insoniy munosabatlarni afzal ko'radilar degan xulosaga keldi (Teylor moddiy rag'batlantirish operatsiyalaridan tashqariga chiqmadi). Avraam Maslou va boshqa psixologlar tomonidan olib borilgan so'nggi tadqiqotlar ushbu hodisaning sabablarini tushunishga yordam berdi. Maslouning ta'kidlashicha, odamlarning harakatlarining motivlari, asosan, ilmiy boshqaruv maktabi vakillari va tarafdorlari ishonganidek, iqtisodiy kuchlar emas, balki pul yordamida faqat qisman yoki bilvosita qondirish mumkin bo'lgan turli xil ehtiyojlardir.

Ko'pgina olimlar inson xatti-harakati bilan maxsus ishlab chiqarish muhitida emas, balki umuman turli xil hayotiy vaziyatlarda ishtirok etganlar: Karnegi, Makkenzi, Smol, Robert, Tilliman. Insoniyat fanining rivojlanishidagi ushbu yo'nalishda, ehtimol, ko'plab o'rganilmagan savollar mavjud. Misol uchun, insonning yolg'izlik psixologiyasi umuman o'rganilmagan, ammo menejerlar minglab shaxslar bilan shug'ullanishlari kerak.

Insonni o'rganish mashinadan ko'ra qiyinroq va shuning uchun bu yo'nalishda juda ko'p bo'sh joylar mavjud. Xulq-atvor maktabi nazariyadan ko'ra ko'proq empirikdir. Biroq, menejment bo'yicha amaliyotchilar juda katta ahamiyatga ega axborot bazasi olingan bilimlardan ma'lum daromad bilan foydalanish imkonini beradi.

Xulq-atvor maktabining birinchi yirik yutug'i ijrochining mehnat unumdorligiga nafaqat moddiy omillar, balki psixologik va qisman ijtimoiy omillar ham ta'sir qilishining isboti edi.

Bu jihatdan E. Mayo tomonidan 1923-1924 yillarda o'tkazilgan tajriba dalolatdir. Filadelfiyadagi to'qimachilik fabrikasida. Tegirmonning yigiruv seksiyasining yillik aylanmasi 250% ni tashkil etdi va hosildorlik boshqa uchastkalarga qaraganda ancha past edi. Bundan tashqari, hech qanday moddiy rag'batlantirish vaziyatni to'g'irlay olmadi. Maxsus izlanishlar natijasida Mayo shunday xulosaga keldiki, bu holatning sabablari muloqot imkoniyatini istisno qiladigan ishning tashkil etilishi va kasb nufuzining yo‘qligidir. Biroq, ikkita o'n daqiqalik dam olish tanaffusi joriy etilishi bilanoq, vaziyat darhol o'zgardi: ishchi kuchining aylanmasi keskin kamaydi, ishlab chiqarish hajmi oshdi.

E. Mayo amaliy natijalarni olishdan oldin ham, ular nazariy jihatdan Meri Follett tomonidan kutilgan edi. U ko'rib chiqqan masalalar qatoriga "hokimiyat" va "hokimiyat", ularni chegaralash va norasmiy idrok etish, mas'uliyat va mas'uliyatni topshirish, boshqaruvda ishchilarning ishtiroki kabi toifalar kiradi, bu G'arb uchun tubdan yangi edi. M.Follet konfliktlar muammosini ko'rib chiqdi, ularni hukmronlik, murosaga kelish, integratsiyalash, tegishli tavsiyalar ishlab chiqish bilan tasnifladi.

Bu savollarning barchasi ilmiy yangilik elementlariga ega edi yoki umuman olganda birinchi marta ko'tarildi. Bu va boshqa ba'zi fikrlar E. Mayo tomonidan Xotorndagi tadqiqot mavzusi edi.

Hawthorne tadqiqotlarining xulosalari asosan uchta postulatga to'g'ri keldi:

1. inson «ijtimoiy hayvon»dir;

2. bo'ysunishning qattiq ierarxiyasi, tashkiliy jarayonlarni rasmiylashtirish inson tabiatiga mos kelmaydi;

3. Inson muammosini hal qilish tadbirkorlarning ishi.

E. Mayo shaxs va tashkilot o'rtasidagi, umumiy holatda esa butun jamiyat o'rtasidagi ziddiyatlarni ijrochining ehtiyojlarini qondirish orqali bartaraf etish mumkin, bundan xodimlar ham, ish beruvchilar ham foyda ko'radi, deb hisoblardi. Binobarin, insoniy munosabatlar haqidagi ta’limot klassik maktab o‘rnini egalladi.

Zamonaviy boshqaruv nazariyalari.

Duglas Makgregor ijrochining ish joyidagi faoliyatini tahlil qildi va menejer ijrochining harakatlarini belgilovchi quyidagi parametrlarni boshqarishi mumkinligini aniqladi:

1. Bo'ysunuvchining oladigan vazifalari;

2. Topshiriqning sifati;

3. Topshiriqni qabul qilish vaqti;

4. Vazifani bajarishning taxminiy vaqti;

5. Topshiriqni bajarish uchun mavjud mablag'lar;

6. Bo'ysunuvchi ishlaydigan jamoa (muhit);

7. Bo'ysunuvchilar tomonidan olingan ko'rsatmalar;

8. Bo‘ysunuvchini topshiriqning maqsadga muvofiqligiga ishontirish;

9. Muvaffaqiyatli ish uchun qo'l ostidagi xodimni mukofotlanishiga ishontirish;

10. Bajarilgan ish uchun haq miqdori;

11. Bo'ysunuvchining ish bilan bog'liq muammolar doirasiga jalb qilish darajasi.

Ushbu omillarga asoslanib, MakGregor boshqaruvga ikki xil yondashuvni shakllantirdi, ularni "X" nazariyasi va "Y" nazariyasi deb ataydi.

Inson xulq-atvori muammosi bo'yicha "X" nazariyasi va "Y" nazariyasini quyidagicha ko'rsatish mumkin:

"X" nazariyasi

1. Inson dastlab ishlashni yoqtirmaydi va ishdan qochadi.

2. Inson ishlashni yoqtirmasligi sababli, uni tashkilot maqsadlariga erishish uchun ishlashga majburlash uchun uni majburlash, nazorat qilish, jazolash bilan tahdid qilish kerak.

3. Oddiy odam yo'l-yo'riqni afzal ko'radi, u mas'uliyatdan qochishni afzal ko'radi, uning ambitsiyalari kam, unga xavfsizlik kerak.

"Y" nazariyasi

1. Inson uchun mehnat o‘yin kabi tabiiydir.

2. Tashqi nazorat tashkilot maqsadlariga erishish uchun kuchlarni birlashtirishning yagona vositasi emas. Shaxs o'z oldiga qo'ygan maqsadlariga xizmat qilib, o'zini o'zi boshqarish va o'zini o'zi nazorat qila oladi; majburiyat maqsadlarga erishish bilan bog'liq mukofotlar natijasida shakllanadi.

3. Oddiy odam mas'uliyatga intiladi, uning mas'uliyatdan qochish istagi, qoida tariqasida, o'tmishdagi umidsizlikning natijasidir va yuqoridan yomon rahbarlik tufayli yuzaga keladi. O'rtacha odam zamonaviy hayotda kamdan-kam qo'llaniladigan yuqori darajadagi tasavvur va zukkolik bilan ta'minlangan, bu umidsizlikka olib keladi va tashkilotning dushmaniga aylanadi.

Bu bo'linish faqat nazariy va amalda kombinatsiya mavjud turli uslublar boshqaruv. Ushbu hodisa etakchilik uslublarining kombinatsiyasi deb ataladi.

V sof shakl"X" va "Y" nazariyalari bir-biriga zid va diametral qarama-qarshidir.

Boshqaruvga yondashuvlarni yanada takomillashtirish tashkilotning ochiq tizim sifatida rivojlanishi bilan bog'liq edi.

"Tashqi dunyodan ajratilgan biznes tez rivojlanayotgan, doimiy o'zgarib turadigan ko'plab tashqi kuchlar tomonidan zarbaga uchragan biznes bilan almashtirilmoqda."

Ushbu fonda Ulyam Ouchi ko'rib chiqilayotgan masala bo'yicha o'z tushunchasini taklif qildi, bu "Z" nazariyasi va "A" nazariyasi deb nomlandi, bunga asosan Yaponiya va Amerika iqtisodiyotidagi boshqaruvdagi farqlar yordam berdi.

Inson resurslarini boshqarish modellari.

Rivojlanishning yuqori darajasida "A" turi va "Z" turi, shuningdek, "X" va "Y" nazariyasi "sabzi va tayoq" nazariyasini takrorlaydi.

Zamonaviy amaliyotda "Y" va "Z" nazariyalariga, har holda, ilg'or kompaniyalarga ustunlik beriladi rivojlangan mamlakatlar nafaqat ushbu alohida nazariyalarning tavsiyalaridan foydalaning, balki ularni faol rivojlantiring.

Boshqaruvni tashkil etishda ilmiy ishlardan foydalanish har qanday soha korxonalariga yangi bosqichga chiqish imkoniyatini beradi, bu esa uning bozorda uzoq yillar davomida mavjud bo‘lishiga imkon beradi.

1.2 Inson resurslarini boshqarishning asosiy tushunchalari va bosqichlari.

Xodimlar - tashkilot ega bo'lgan barcha inson resurslarining yig'indisi; individual fazilatlarning murakkab kompleksiga ega bo'lgan odamlar - ijtimoiy, psixologik, kasbiy, motivatsion va boshqalar; tashkilot xodimlari, shuningdek, ayrim loyihalarni amalga oshirish bo'yicha hamkorlar, tadqiqot, strategiyani ishlab chiqish, muayyan tadbirlarni amalga oshirish bilan shug'ullanadigan mutaxassislar va boshqalar.

Tashkilotning xodimlarni boshqarish - bu tashkilot boshqaruv xodimlarining va bo'limlar mutaxassislarining maqsadli faoliyati, shu jumladan kadrlar siyosati kontseptsiyasi va strategiyasini, tashkilotda xodimlarni boshqarish tamoyillari va usullarini ishlab chiqish. U xodimlarni boshqarish tizimini shakllantirishdan iborat; kadrlar bilan ishlashni rejalashtirish, xodimlar bilan ishlashning operativ rejasini ishlab chiqish; marketing xodimlari; inson resurslari va tashkilotning kadrlarga bo'lgan ehtiyojlarini aniqlash.

Yirik tashkilotlarda ishchi kuchining umumiy boshqaruvi uchun mas'uliyat odatda professional tayyorgarlikdan o'tgan menejerlar zimmasiga tushadi. Bunday mutaxassislar tashkilot maqsadlarini ro'yobga chiqarishga faol hissa qo'shishlari uchun ular nafaqat o'z sohalarida bilim va malakaga ega bo'lishlari, balki quyi darajadagi menejerlarning ehtiyojlarini ham bilishlari kerak. Shu bilan birga, quyi bo‘g‘indagi rahbarlar inson resurslarini boshqarishning o‘ziga xos xususiyatlarini, uning mexanizmini, imkoniyatlari va kamchiliklarini tushunmasalar, kadrlar bo‘yicha mutaxassislar xizmatidan to‘liq foydalana olmaydilar. Shuning uchun barcha rahbarlar odamlarni boshqarish usullari va usullarini bilishi va tushunishi muhimdir.

Inson resurslarini boshqarish quyidagi bosqichlarni o'z ichiga oladi:

1. Resurslarni rejalashtirish: kelajakda inson resurslariga bo'lgan talablarni qondirish rejasini ishlab chiqish.

2. Ishga qabul qilish: barcha lavozimlarga potentsial nomzodlar pulini yaratish.

3. Tanlov: ishga nomzodlarni baholash va ishga qabul qilish jarayonida yaratilgan hovuzdan eng yaxshilarini tanlash.

4. Ta'rif ish haqi va imtiyozlar: Ishchilarni jalb qilish, yollash va saqlab qolish uchun ish haqi tuzilmasi va imtiyozlarni ishlab chiqish.

5. Kasbga yo'naltirish va moslashish: yollanma ishchilarni tashkilot va uning bo'linmalariga kiritish, xodimlarning tashkilot undan nimani kutayotgani va unda qanday ish munosib baho olishi haqida tushunchasini rivojlantirish.

6. Trening: ishni samarali bajarish uchun zarur bo'lgan ish ko'nikmalarini o'rgatish uchun dasturlarni ishlab chiqish.

7. Mehnat faoliyatini baholash: mehnat faoliyatini baholash usullarini ishlab chiqish va uni xodimga etkazish.

8. Ko‘tarilish, lavozimini pasaytirish, o‘tkazish, ishdan bo‘shatish: ishchilarni ko‘p yoki kamroq mas’uliyatli lavozimlarga o‘tkazish usullarini ishlab chiqish, boshqa lavozimlarga yoki ish sohalariga o‘tish orqali ularning kasbiy tajribasini rivojlantirish, shuningdek, mehnat shartnomasini bekor qilish tartibi.

9. Rahbarlarni tayyorlash, lavozimga ko'tarilishni boshqarish: boshqaruv xodimlarining imkoniyatlarini rivojlantirish va ish samaradorligini oshirishga qaratilgan dasturlarni ishlab chiqish.

Keling, ushbu bosqichlarni batafsil ko'rib chiqaylik.

Ishchi kuchini rejalashtirish

Tashkilotning maqsadlarini belgilashda menejment ularga erishish uchun zarur bo'lgan resurslarni ham aniqlashi kerak. Pul, asbob-uskunalar va materiallarga ehtiyoj aniq. Bir nechta rahbarlar rejalashtirishda ushbu fikrlarni o'tkazib yuborishadi. Odamlarga bo'lgan ehtiyoj ham juda aniq ko'rinadi. Afsuski, inson resurslarini rejalashtirish ko'pincha etarli emas yoki unga munosib e'tibor berilmaydi.

Inson resurslarini rejalashtirish mohiyatan xodimlar va xodimlarni joylashtirishni rejalashtirish tartiblarini qo'llashdir. Rejalashtirish jarayoni uch bosqichni o'z ichiga oladi:

1. Mavjud resurslarni baholash.

2. Kelajakdagi ehtiyojlarni baholash.

3. Kelajakdagi ehtiyojlarni qondirish uchun dastur ishlab chiqish.

Ishga qabul qilish barcha lavozimlar va mutaxassisliklar bo'yicha kerakli nomzodlar zaxirasini yaratishdan iborat bo'lib, ular orasidan tashkilot eng munosib xodimlarni tanlaydi. Bu ish tom ma'noda barcha mutaxassisliklar bo'yicha amalga oshirilishi kerak - ish yuritish, ishlab chiqarish, texnik va ma'muriy. Ishga yollash uchun zarur bo'lgan ish hajmi asosan mavjud ishchi kuchi va kelajakdagi ehtiyoj o'rtasidagi farq bilan belgilanadi. Shu bilan birga, nafaqaga chiqish, aylanma, mehnat shartnomasi muddati tugashi munosabati bilan ishdan bo'shatish, tashkilot doirasining kengayishi kabi omillar hisobga olinadi. Ishga qabul qilish odatda tashqi va ichki manbalardan amalga oshiriladi.

Tashqi ishga yollash vositalari gazeta va savdo jurnallarida e'lonlar chop etish, bandlik agentliklari va boshqaruv firmalari bilan bog'lanish va pudratchilarni kollej kurslariga yuborishni o'z ichiga oladi. Ba'zi tashkilotlar mahalliy aholini kelajakdagi bo'sh ish o'rinlari uchun kadrlar bo'limiga murojaat qilishni taklif qilishadi.

Aksariyat tashkilotlar, birinchi navbatda, o'z tashkilotida ishga yollashni afzal ko'radi. Xodimlaringizni rag'batlantirish arzonroq. Bundan tashqari, ma'naviyat, ma'naviyat va xodimlarning firmaga sodiqligini oshiradi. Motivatsiyani kutish nazariyasiga ko'ra, agar xodimlar o'zlarining martaba o'sishi ish samaradorligi darajasiga bog'liqligiga ishonsalar, ular yanada samarali ishlashga qiziqishadi deb taxmin qilish mumkin. Muammoni faqat ichki zaxiralar hisobiga hal qilishning mumkin bo'lgan kamchiligi shundaki, tashkilotga yangi qarashlarga ega bo'lgan yangi odamlar kelmaydi, bu esa turg'unlikka olib kelishi mumkin.

Ichki zaxiralardan foydalangan holda ishga qabul qilishning mashhur usuli - bu malakali ishchilarni taklif qilgan holda ochilish bo'sh ish o'rinlari haqida ma'lumot yuborish. Ba'zi tashkilotlar o'zlarining barcha xodimlarini ochilgan bo'sh ish o'rinlari to'g'risida xabardor qilish amaliyotiga ega, bu ularga begonalar ko'rib chiqilishidan oldin ariza berish imkoniyatini beradi. Ajoyib usul, shuningdek, xodimlaringizdan do'stlari yoki tanishlarini ishga tavsiya etishlarini so'rashdir.

Rejalashtirishni boshqarishning ishga qabul qilish bosqichida rahbariyat ishga qabul qilish vaqtida yaratilgan puldan eng munosib nomzodlarni tanlab oladi. Ko'pgina hollarda, lavozimga ko'tarilish uchun eng munosib ko'rinadigan nomzod emas, balki lavozimdagi haqiqiy ish uchun eng yaxshi malakaga ega bo'lgan shaxs tanlanishi kerak. Tanlov bo'yicha ob'ektiv qaror, vaziyatga qarab, nomzodning ma'lumotiga, uning kasbiy mahorat darajasiga, oldingi ish tajribasiga va shaxsiy fazilatlariga asoslanishi mumkin. Agar lavozim texnik bilim hal qiluvchi omil bo'lgan toifada bo'lsa (masalan, olim), unda ta'lim va oldingi ilmiy faoliyat, ehtimol, eng muhimi bo'ladi. Uchun rahbarlik lavozimlari, ayniqsa, yuqori darajada, mintaqalararo aloqalarni o'rnatish ko'nikmalari, shuningdek, nomzodning yuqori mansabdor shaxslar va unga bo'ysunuvchi shaxslar bilan muvofiqligi birinchi darajali ahamiyatga ega. Kadrlarni samarali tanlash inson resurslari sifatini dastlabki nazorat qilish shaklidir.

Tanlov qarorlari uchun zarur bo'lgan ma'lumotlarni to'plashning uchta eng keng tarqalgan usuli - bu sinovlar, suhbatlar va baholash markazlari.

Tashkilot tomonidan taqdim etiladigan mukofotlarning turi va soni sifatni baholash uchun muhimdir. ish hayoti... Turli tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, mukofotlar odamlarning ishga borish qarorlariga, ishdan bo'shashga, qancha ishlab chiqarishi kerakligi, qachon va tashkilotni butunlay tark etishi yoki yo'qligi haqidagi qarorlariga ta'sir qiladi. Qoniqish hissini beradigan yaxshi ish bilan, ishdan bo'shatish kamayadi. Ish yoqimsiz bo'lsa, ishdan bo'shatish sezilarli darajada oshadi.

"Ish haqi" atamasi korxona tomonidan xodimga bajarilgan ish uchun to'lanadigan pul kompensatsiyasini anglatadi. Tashkilot, agar u raqobatbardosh ish haqi to'lamasa va odamlarni ishlashga undaydigan ish haqi shkalasiga ega bo'lsa, ishchi kuchini jalb qila olmaydi va ushlab turolmaydi. bu joy.

Ish haqi tuzilmasini ishlab chiqish inson resurslari yoki kadrlar bo'limining mas'uliyati hisoblanadi. Tashkilotning ish haqi tarkibi ish haqi darajasi, mehnat bozori konyunkturasi, tashkilotning unumdorligi va rentabelligini o'rganishni tahlil qilish yo'li bilan aniqlanadi. Ma'muriy va boshqaruv xodimlarining ish haqi tuzilmasini loyihalash ancha qiyin, chunki u ish haqining o'ziga qo'shimcha ravishda ko'pincha turli xil imtiyozlar, foydani taqsimlash sxemalari va aktsiyalarni to'lashni o'z ichiga oladi.

Ish haqiga qo'shimcha ravishda tashkilot o'z xodimlariga turli xil qo'shimcha imtiyozlar beradi. Albatta, to'lanadigan ta'tillar, kasallik ta'tillari, sog'liq va hayot sug'urtasi, pensiya nafaqalari kabi imtiyozlar har qanday to'liq kunlik ishning bir qismidir. Boshqa imtiyozlar turlariga biznes subsidiyali oshxonalar va bufetlar, xodimlarning bolalarini o'qitish uchun imtiyozli foizli kreditlar, bolalar muassasalari, sog'liqni saqlash dasturlari va boshqalar kiradi.

Xodimning ishini iloji boricha samarali qilish yo'lidagi birinchi qadam - bu kasbiy yo'nalish va jamoada ijtimoiy moslashuv. Agar rahbariyat xodimning yangi joyda muvaffaqiyat qozonishidan manfaatdor bo'lsa, u doimo tashkilot ijtimoiy tizim ekanligini va har bir xodim shaxs ekanligini yodda tutishi kerak.

Menejment bo'yicha ko'plab xorijiy darsliklarda "ijtimoiy moslashuv" "hokimiyat tarmoqlarini bilish jarayoni, tashkilotda qabul qilingan ta'limotlarni tushunish jarayoni, o'rganish jarayoni, ushbu tashkilot yoki uning bo'linmalarida nima muhimligini anglash jarayoni" deb ta'riflangan. ”.

Tashkilotlar odamlarni o'z jamoalariga jalb qilish uchun rasmiy va norasmiy usullardan foydalanadilar. Rasmiy ravishda, ishga qabul qilish paytida tashkilot nomzodning umidlari haqiqatga mos kelishi uchun shaxsga o'zi haqida ma'lumot beradi. Buning ortidan, odatda, muayyan ish ko'nikmalarini o'rgatish va samarali ish deb hisoblangan suhbatlar o'tkaziladi.

Norasmiy muloqot jarayonida yangi xodimlar tashkilotning yozilmagan qoidalarini, kim haqiqiy kuchga ega ekanligini, lavozimga ko'tarilish va ish haqini oshirishning haqiqiy imkoniyatlari qanday ekanligini, ishdagi hamkasblar tomonidan qanday samaradorlik darajasi etarli deb hisoblanishini bilib oladi. Norasmiy guruhlarda qabul qilingan me'yorlar, munosabatlar va qadriyatlar tashkilotning rasmiy maqsadlari va vazifalarini qo'llab-quvvatlash yoki ularga qarshi bo'lishi mumkin.

Tashkilotlar doimiy ravishda ishchilarning yuqori mahsuldorligini ta'minlashga muhtoj. Ko'pgina tashkilotlar ishchi kuchining umumiy sifati haqida ham qayg'uradilar. Ushbu maqsadga erishish yo'llaridan biri eng malakali va qobiliyatli yangi xodimlarni yollash va tanlashdir. Biroq, bu etarli emas. Boshqaruv, shuningdek, xodimlarga tashkilotda o'z salohiyatlarini to'liq ro'yobga chiqarishga yordam berish uchun tizimli ta'lim va o'qitish dasturlarini o'tkazishi kerak.

Trening - bu xodimlarga mehnat unumdorligini oshirish ko'nikmalarini o'rgatishdir. Yakuniy maqsad O'rganish - bu sizning tashkilotingizga tashkilot maqsadlariga erishish uchun zarur bo'lgan ko'nikma va ko'nikmalarga ega bo'lgan etarli miqdordagi odamlarni taqdim etishdir.

Trening foydali va uchta asosiy holatda talab qilinadi. Birinchidan, odam tashkilotga kirganda. Ikkinchidan, xodim yangi lavozimga tayinlanganda yoki u tayinlanganda yangi ish... Uchinchidan, audit shaxs o'z ishini samarali bajarish uchun ma'lum ko'nikmalarga ega emasligini aniqlaganda.

Ta'lim katta, ixtisoslashgan sohadir. O'qitishning o'ziga xos usullari juda ko'p va ular kasb va tashkilot talablariga moslashtirilishi kerak. O'quv dasturlari samaradorligiga qo'yiladigan ba'zi asosiy talablar quyidagilardan iborat:

1. O'rganish uchun motivatsiya kerak. Odamlar dasturning maqsadlarini tushunishlari kerak, ta'lim ularning mahsuldorligini va shu tariqa o'zlarining ishlaridan qoniqishlarini qanday oshirishini tushunishlari kerak.

2. Rahbariyat o'rganish uchun qulay muhit yaratishi kerak. Bu talabalarni rag'batlantirish, ularning o'quv jarayonida faol ishtirok etishi, o'qituvchilar tomonidan qo'llab-quvvatlanishi, savollarga javob berish istagini anglatadi.

3. Mashq qilish orqali olingan malakalar murakkab bo'lsa, u holda o'quv jarayonini ketma-ket bosqichlarga bo'lish kerak. Dastur ishtirokchisi mashg'ulotning har bir bosqichida olingan ko'nikmalarni mashq qilish imkoniyatiga ega bo'lishi kerak va shundan keyingina davom etadi.

4. Talabalar o'quv natijalariga nisbatan fikr-mulohazalarni his qilishlari kerak, o'tilgan materialning ijobiy mustahkamlanishini ta'minlash kerak.

Xodim jamoaga moslashgandan va o'z ishini samarali bajarish uchun zarur tayyorgarlikdan o'tgandan keyingi qadam uning ish samaradorligi darajasini aniqlash bo'ladi. Bu monitoring funktsiyasining kengaytmasi sifatida ko'rib chiqilishi mumkin bo'lgan samaradorlikni o'lchashning maqsadi. Faoliyatni baholash menejerlardan har bir xodimning o'ziga yuklangan vazifalarni qanchalik samarali bajarayotgani haqida ma'lumot to'plashni talab qiladi. Ushbu ma'lumotni o'z qo'l ostidagilarga etkazish orqali menejer ularga o'z ishini qanchalik yaxshi bajarayotgani haqida ma'lumot beradi va agar qabul qilinganiga mos kelmasa, ularning xatti-harakatlarini tuzatish imkoniyatini beradi. Shu bilan birga, samaradorlikni baholash rahbariyatga eng ko'zga ko'ringan xodimlarni aniqlash va haqiqatda ularning yutuqlari darajasini oshirish, ularni yanada jozibador lavozimlarga o'tkazish imkonini beradi.

Asosan, samaradorlikni baholash uchta maqsadga xizmat qiladi: ma'muriy, axborot va motivatsion.

Ma'muriy funktsiyalar: lavozimga ko'tarilish, tushirish, o'tkazish, mehnat shartnomasini bekor qilish.

Axborot funktsiyalari: Ish faoliyatini baholash odamlarga o'z ishlarining nisbiy darajasi haqida ma'lumot berish uchun ham kerak. Ushbu ishning to'liq o'rnatilishi bilan xodim nafaqat u etarlicha yaxshi ishlaydimi, balki uning kuchli yoki zaif tomoni nima ekanligini va qaysi yo'nalishda yaxshilanishi mumkinligini ham bilib oladi.

Motivatsion funktsiyalar: Mehnat faoliyatini baholash odamlarning xatti-harakatlarini rag'batlantirishning muhim vositasidir. Kuchli ishchilarni aniqlash orqali rahbariyat ularni minnatdorchilik, maosh yoki lavozimga ko'tarilish bilan munosib taqdirlashi mumkin.

Tayyorgarlik xodimlarning o'z vazifalarini samarali bajarishi uchun zarur bo'lgan ko'nikma va ko'nikmalarni rivojlantirishdan iborat ish vazifalari yoki kelajakda ishlab chiqarish maqsadlari. Amalda, tizimli o'quv dasturlari ko'pincha rahbarlarni lavozimga ko'tarishga tayyorlash uchun ishlatiladi. Muvaffaqiyatli boshqaruvni o'qitish, shuningdek, umuman ta'lim, puxta tahlil va rejalashtirishni talab qiladi.

Faoliyatni baholash orqali tashkilot birinchi navbatda o'z menejerlarining imkoniyatlarini aniqlashi kerak. Keyin, ish mazmunini tahlil qilish asosida rahbariyat tashkilotdagi barcha chiziq va xodimlar lavozimlarida vazifalarni bajarish uchun qanday qobiliyat va ko'nikmalar talab qilinishini belgilashi kerak. Bu tashkilotga rahbarlarning qaysi biri ma'lum lavozimlar uchun eng mos malakaga ega ekanligini va kimni tayyorlash va qayta tayyorlashga muhtojligini aniqlash imkonini beradi.

Etakchilikni tayyorlash asosan menejerlarning tashkilot maqsadlariga erishish uchun zarur bo'lgan ko'nikma va ko'nikmalarni egallashini ta'minlashga qaratilgan. Oldingisidan ajralmas bo'lgan yana bir e'tibor - bu yuqori darajadagi ehtiyojlarni qondirish zarurati: kasbiy o'sish, muvaffaqiyat, o'z kuchini sinab ko'rish.

Menejmentni o'qitish kichik guruhlarda ma'ruzalar, munozaralar tashkil etish, muayyan biznes vaziyatlarni tahlil qilish, adabiyotlarni o'qish, biznes o'yinlari va rolga asoslangan trening. Ushbu usullarning variantlari har yili boshqaruv muammolari bo'yicha o'tkaziladigan kurslar va seminarlardir. Xizmat orqali aylanish yana bir keng tarqalgan usuldir. Boshlang‘ich bo‘lim rahbarini uch oydan bir yilgacha bo‘lgan muddatga boshqarmadan boshqa bo‘limga ko‘chirish orqali tashkilot yangi rahbarni faoliyatning ko‘plab jihatlari bilan tanishtiradi. Natijada, menejer turli bo'limlarning turli muammolarini tushunadi, muvofiqlashtirish, norasmiy tashkil etish va turli bo'limlarning maqsadlari o'rtasidagi munosabatlar zarurligini tushunadi. Bunday bilimlar yuqori lavozimlarda muvaffaqiyatli ishlash uchun ham juda muhimdir. lekin boshqaruv ierarxiyasining quyi bo'g'inlaridagi rahbarlar uchun ayniqsa foydalidir.

1970-yillarning boshlarida yetakchilarni tayyorlash dasturlarini davom ettirish uchun koʻplab kompaniyalar va konsalting firmalari martabani boshqarish dasturlarini ishlab chiqdilar. rag'batlantirish. Mansabni boshqarish dasturlari tashkilotlarga o'z xodimlarining qobiliyatlaridan maksimal darajada foydalanishga yordam beradi va xodimlarga o'z qobiliyatlaridan maksimal darajada foydalanish imkoniyatini beradi.

Korxonada inson resurslarini boshqarish sohasidagi so'nggi muhim o'zgarishlardan biri mehnat hayoti sifatini yaxshilash uchun dastur va usullarni yaratish bilan bog'liq.

Yuqori sifatli Mehnat hayoti quyidagilar bilan tavsiflanishi kerak:

1. Ish qiziqarli bo'lishi kerak.

2. Ishchilar o'z mehnatlari uchun adolatli haq olishlari va e'tirof etilishi kerak.

3. Ish muhiti toza, past shovqin va yaxshi yoritilishi kerak.

4. Boshqaruv nazorati minimal bo'lishi kerak, lekin kerak bo'lganda amalga oshirilishi kerak.

5. Ishchilar ularga va ularning ishiga ta'sir qiladigan qarorlarni qabul qilishda ishtirok etishlari kerak.

6. Ishning kafolati va hamkasblar bilan do'stona munosabatlarning rivojlanishi ta'minlanishi kerak.

7. Maishiy va tibbiy muassasalar ta'minlanishi kerak.

Ishni qayta tashkil etishning eng ko'p qo'llaniladigan ikkita usuli - bu ish ko'lamini kengaytirish va uning mazmunini boyitishdir.

Ish miqdori - ishchi tomonidan bajariladigan turli operatsiyalar soni va ularni takrorlash chastotasi. Agar ishchi bir nechta operatsiyalarni bajarsa va ularni tez-tez takrorlasa, ovoz balandligi tor deb ataladi. Yig'ish liniyasida ishlash odatiy misoldir. Agar odam turli xil operatsiyalarni bajarsa va ularni kamdan-kam takrorlasa, ish hajmi keng deb ataladi.

Ishning mazmunliligi - bu ishchining ishning o'ziga va ish muhitiga ta'sirining nisbiy darajasi. Bunga ishni rejalashtirish va bajarishda mustaqillik, ish ritmini belgilash, qaror qabul qilishda ishtirok etish kabi omillar kiradi. Ish hajmi yoki mazmunini o'zgartirish orqali qayta tashkil etilishi mumkin. Ishni kuchaytirish tashkilot hajmini oshirish orqali uni yaxshilashni anglatadi. Uning mazmunini boyitish mazmunini oshirish orqali o'zgarishlarni ta'minlaydi.

Tashkilot va mehnat sharoitlarini yaxshilash hal qilinishi kerak bo'lgan vazifalar doirasini kengaytirish, ko'proq mustaqillikni, ish natijalariga kuchli munosabatni ta'minlash yoki xodimga o'z kuchini sinab ko'rish uchun sharoit yaratish orqali mehnatdan ichki qoniqishni oshirishni ta'minlaydi. Mehnat sharoitlarini qayta tashkil etish muvaffaqiyatli bo'ladi, lekin u faqat ma'lum odamlar uchun va muayyan sharoitlarda mos keladi. Qattiq texnologiya sharoitida uni amalga oshirish ayniqsa qiyin. Qayta tashkil etish, agar rahbariyat birinchi navbatda tashkilotning ijobiy nuqtai nazarini aniqlamasa, muvaffaqiyatsiz bo'lishi mumkin.

II bob: Mehmondo'stlik sohasida xodimlarni boshqarish korxonaning samarali ishlashi uchun asos sifatida.

2.1 Kadrlar siyosati va mehmonxona kompaniyasida menejerga qo'yiladigan asosiy talablar.

Mehmonxona mehmondo'stlik sanoatining asosiy korxonasi bo'lib, uning maqsadi mijozlarni kutib olish, dam olish va ovqatlanishni ta'minlashdir.

Jahon sayyohlik tashkilotining ta'rifiga ko'ra, mehmonxona - bu ma'lum miqdordagi xonalardan tashkil topgan, yagona boshqaruvga ega bo'lgan va yashashni ta'minlaydigan jamoaviy joylashtirish ob'ekti. muayyan xizmatlar, mavjud asbob-uskunalar bilan ko'rsatilayotgan xizmatlar turlariga muvofiq ma'lum sinf va toifalarga guruhlangan.

Mehmonxona korxonalarida xodimlarni boshqarish rejalashtirish, xodimlarni izlash va yollash, kadrlar tayyorlash va ta'minlash, ularni ro'yxatdan o'tkazishdan boshlab mehnat shartnomasidan kelib chiqadigan munosabatlar tugagunga qadar boshqarishni o'z ichiga oladi. Xodimlar bo'limi mehmonxona korxonasi rahbarlariga ushbu muammolarni hal qilishda yordam beradi.

Kadrlar bo'limi mehmonxonalarning funktsional yordamchi birligidir, chunki uning xodimlari mehmonxona xizmatlarini yaratishda bilvosita ishtirok etadilar. Qoidaga ko'ra, kadrlar bo'limi xodimlari ishga qabul qilish va ishdan bo'shatish, yangi lavozimga tayinlash, ularni kasbiy ta'limga yuborish, ish haqini oshirish va h.k. masalalarni hal qilishda tarmoq rahbarlarining maslahatchisi sifatida ishlaydi.

Markazlashtirilgan boshqaruv tizimining zaiflashishi bilan xodimlarni boshqarish bilan bog'liq tubdan yangi vazifalar paydo bo'ladi. Bu muammolarni hal qilish butunlay boshqa ko'nikma va qobiliyatlarni talab qiladi. Shu sababli, yangi "kadrlar menejeri" kasbi paydo bo'ldi, ya'ni kadrlar menejeri. Xodimlar menejerlari - bu professional menejerlarning mustaqil guruhi bo'lib, ularning asosiy maqsadi xodimlarning ishlab chiqarish, ijodiy samaradorligi va faolligini oshirish, mehmonxona xodimlarini rivojlantirish dasturini ishlab chiqish va amalga oshirishdir.

Asosiy vazifalar kadrlar xizmatlari quyidagilar:

· Tashkilot xodimlarini shakllantirish (rejalashtirish, ishga olish va ishga olish, bo'shatish, aylanmani tahlil qilish va boshqalar);

· Kadrlar malakasini oshirish (kasbiy yo‘naltirish va qayta tayyorlash, attestatsiyadan o‘tkazish va baholash, martaba ko‘tarilishini tashkil etish);

· mehnatni tashkil etish va uni rag'batlantirishni takomillashtirish.

Menejerga qo'yiladigan talablar.

Menejer shaxsiga umuminsoniy nuqtai nazardan baho berish, u juda aqlli va yuksak madaniyatli shaxs, o‘z sohasining professionali va hokazo bo‘lishi kerakligiga asoslanadi. Avvalo, u o‘zining shaxsiyati haqida qayg‘urmasligi kerak. o'z foydasi (ba'zi zamonaviy nashrlar tavsiya qilganidek), lekin mehmonxona mijoziga qanday yordam berish, unga qanday madaniy xizmat ko'rsatish haqida, chunki mehmonxona bundan pul ishlab chiqaradi. Shunday qilib, mehmonxona menejeriga qo'yiladigan talablarni ko'rib chiqishning boshlang'ich nuqtasi uning mehmonxona uchun aynan nima foydali ekanligini tushunishidir.

Menejer boshqaruv faoliyatini amalga oshiradi va boshqaruv muammolarini hal qiladi. U mehnat jamoasi a'zosi sifatida jamoaning boshqa a'zolariga (ijrochilarga) ta'sir ko'rsatish orqali mehnat natijalariga erishadi. Menejer ishining samaradorligi ko'p jihatdan menejerga bo'ysunadigan xodimlar u bilan faol hamkorlik qilishga tayyormi yoki yo'qligiga bog'liq. Agar shunday bo'lsa, bu jamoaning jipsligini sezilarli darajada oshiradi.

Mehmonxonada barcha menejerlar bir xil rol o'ynamaydi, bu birinchi navbatda boshqaruv darajasi, ularning vazifalari va funktsiyalari bilan bog'liq.

Mehmonxona menejerlari o'ynaydigan rollarning xilma-xilligidan asosiylarini ajratib ko'rsatish kerak - mehmonxona turiga va ular xizmat ko'rsatadigan mehmonlarning farqiga bog'liq bo'lmaganlar. Bu asosiy rollar:

1. Boshqaruv qarorlarini tayyorlash, qabul qilish va amalga oshirish. Bu menejerning asosiy vazifasi. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun alohida huquqqa ega bo'lgan menejer o'sha paytda ularning oqibatlari uchun ham javobgardir.

2. Axborot roli. Samarali boshqaruv qarorini qabul qilish uchun mehmonxona kompleksini boshqarish tizimini rivojlantirish haqida ishonchli ma'lumotlarni olish va qayta ishlash kerak. Ular: “Axborot kimga tegishli bo'lsa, u dunyoning egasidir” deyishlari ajablanarli emas. Uning ishining natijasi ko'p jihatdan menejerning qanchalik to'liq ma'lumotlarga ega ekanligiga, u kerakli ma'lumotlarni ijrochilarga qanday aniq va aniq etkazishiga bog'liq.

3. Rahbar sifatida ishlash, tashkilot ichida va tashqarisida munosabatlarni shakllantirish, ishchi kuchi a'zolarini tashkilot maqsadlariga erishishga undash.

Samarali etakchilik o'z nuqtai nazaringizni boshqalar bilan baham ko'rish, ularni o'z maqsadlariga erishishga undash, ya'ni odamlarni boshqarish emas, balki odamlar bilan birgalikda boshqarish qobiliyatini anglatadi.

Odamlar ham, vaziyatlar ham doimo o'zgarib turadiganligi sababli, menejer davom etayotgan o'zgarishlarga moslashish uchun etarlicha moslashuvchan bo'lishi kerak. Vaziyatni tushunish va inson resurslarini qanday boshqarishni bilish samarali etakchilikning muhim tarkibiy qismidir. Bularning barchasi boshqaruv ishi ana shunday turlardan biri ekanligidan dalolat beradi inson faoliyati aniq talab qiladigan shaxsiy xususiyatlar muayyan shaxsni boshqaruv faoliyatiga professional darajada moslashtirish.

Mehmonxona sanoatida menejmentning zamonaviy nazariyasi va amaliyoti menejerga quyidagi talablarni qo'yadi:

1. Kasbiy kompetensiya - bilim va qobiliyatga asoslangan. Xodimlardan nima talab qilinsa, menejer ham qila olishi kerak. Bu uning ishda namuna bo'lishi kerakligini anglatadi.

2. Ijtimoiy kompetensiya - sohadagi bilimlarni nazarda tutadi boshqaruv psixologiyasi(odamlarni bilish) Xodimlarni rag'batlantirish qobiliyati samarali hamkorlikning asosiy shartidir.

3. Konseptual kompetentsiya - menejerning muammolarni tan olish va ularni hal qilish qobiliyatini anglatadi. Shunday qilib, menejerning kontseptual kompetentsiyasi nima muhimligini, tahlil qilish, tendentsiyalar va naqshlarni hisobga olish qobiliyatini rivojlangan his qilishni nazarda tutadi.

Menejer ishining printsipi biznes etikasi qoidalariga, shu jumladan quyidagi qoidalarga rioya qilishi kerak:

· Foydani maksimal darajada oshirishga atrof-muhitni buzish hisobiga erishmaslik kerak;

· Raqobat kurashida faqat ruxsat etilgan usullardan foydalanish, ya'ni bozor o'yini qoidalariga rioya qilish;

· Imtiyozlar taqsimoti adolatli bo‘lishi kerak;

Muvofiqlikning shaxsiy namunasini ko'rsating axloqiy me'yorlar ishda va uyda.

Axborot, vaqt va odamlardan mohirona foydalanish, menejer mehmonxonaning raqobatbardoshligini oshiradigan natijalarni ta'minlaydi.

2.2 Mehmonxonada xodimlarni boshqarishning asosiy vazifalari.

Menejer shuni yodda tutishi kerakki, mehnat jamoasi jamiyatning asosiy bo'g'ini sifatida ikkita o'zaro bog'liq funktsiyani bajaradi: iqtisodiy va ijtimoiy. Iqtisodiy funktsiya - bu jamoa birgalikdagi mehnat faoliyatini amalga oshiradi, buning natijasida moddiy yoki ma'naviy qadriyatlar yaratiladi. Ijtimoiy funktsiya mehnat jamoasi a'zolarining ijtimoiy ehtiyojlarini qondirishdir - mehnat qobiliyati, mehnat uchun haq olish, muloqot qilish, tan olinishi, boshqaruvda ishtirok etish, qonunga muvofiq o'z huquqlaridan foydalanish (mehnat qilish huquqi, dam olish, sog'liqni saqlash va h.k.) ).

Jamoani shakllantirish murakkab jarayon: uning a'zolarining asosiy manfaatlari va maqsadlarida farqlar va qarama-qarshiliklar mavjud (ko'pincha shaxsiy maqsad va manfaatlar tashkilot maqsadlariga zid keladi). Shaxsiy maqsadlar va guruh munosabatlarining birligi darajasiga qarab, jamoaviylik darajasi yoki mehnat jamoasining ijtimoiy etuklik darajasi haqida gapirish mumkin. Menejerning boshqaruv faoliyatining tabiati va mazmuni bunday etuklik darajasiga bog'liq.

O'zining shakllanishi va rivojlanishida mehnat jamoasi uchta asosiy bosqichni bosib o'tadi.

Birinchi bosqichda, ya'ni jamoa endigina tuzilganida, uning a'zolari bir-birlari bilan tanishadilar. Menejerning odamlarga diqqat bilan qarashi va eng nufuzli va obro'li xodimlarni o'z tomoniga tortish va ularni ish joyida to'g'ri joyga joylashtirish uchun aniqlashga harakat qilishi muhimdir. Bu bosqichda yetakchi jamoaga nisbatan “tashqi kuch” vazifasini bajaradi. Aksariyat talablar undan va u orqali keladi.

Ikkinchi bosqichda mikroguruhlar shakllanadi (norasmiy munosabatlar vujudga keladi). Aniq xususiyat bu bosqich yetakchining jamoani boshqarishi va unga nafaqat shaxsan, balki norasmiy rahbarlar orqali ham talablar qo‘yishidan iborat.

Uchinchi bosqichda xodimlarning ongi va faolligi yuqori darajaga ko'tariladi: qo'l ostidagilar o'z rahbarini yaxshi tushunadilar va ma'muriy bosimsiz o'z vazifalarini bajaradilar. Xarakterli bu davr - guruh va shaxsiy manfaatlarning uyg'un kombinatsiyasiga erishish.

Jamoani rivojlantirish doimiy jarayon bo'lib, uchinchi bosqich bilan tugamaydi. Bu jarayon davom etmoqda va jamoaning ijodiy kuchlarini rivojlantirish, o'zini o'zi boshqarish, ijtimoiy-psixologik iqlimni mustahkamlash va ijtimoiy sohani mustahkamlashda namoyon bo'ladi.

Xodimlarni rejalashtirish xodimlarni boshqarishning vazifalaridan biridir. Rejalashtirishning mohiyati shundaki, mehmonxona kompaniyasi o'z vaqtida sifat va miqdor ehtiyojlariga mos keladigan zarur ishchi kuchiga ega bo'ladi.

Xodimlarni rejalashtirish quyidagi bosqichlarni o'z ichiga oladi:

1.kadrlarga bo'lgan ehtiyojni ochib berish;

2. kadrlarni izlash;

3. xodimlardan foydalanishni rejalashtirish;

4. kadrlar rivojlanishini rejalashtirish;

5. xodimlarni bo'shatishni rejalashtirish.

Xodimlarni rejalashtirishni alohida-alohida amalga oshirish mumkin emas, lekin umuman mehmonxona biznesining ehtiyojlariga, xususan, maxsus bo'limlarga e'tibor qaratish kerak. Mehmonxona xodimlariga bo'lgan ehtiyojni hisoblashda quyidagilarni hisobga oling:

· Mavjud bronlash (hafta, oy, yil);

· O'rtacha yashash muddati;

· Qisqa muddatli bronlash ulushi (%);

· Yuklanish tendentsiyasini aniqlash (o'tgan yil bilan taqqoslash);

· Ziyofat va majlislar xizmati bilan bog‘liq vaziyat;

· Maxsus tadbirlar (korxona, shahar, viloyat doirasida);

· Savdoni rag'batlantirish faoliyatining mumkin bo'lgan ta'siri.

Ideal holda, rejalashtirish kadrlar bo'limi va tegishli mehmonxona xizmatlari menejerlari bilan hamkorlikda amalga oshiriladi. Mehmonxona xodimlarini rejalashtirish jarayonida kutilgan natijalarga erishish uchun quyidagilarni bilishingiz kerak:

· band qilingan xonalar soni;

· Mehmonlarning o'rtacha qolish muddati;

· Mavjud joylardan ortiq xonalarni egallash;

· Mehmonxona standartlari (masalan, xizmatchi xonani tozalash uchun qancha vaqt ketadi);

· Haqiqiy ishlash.

Rejalashtirish jarayonidan so'ng, bo'sh ish o'rinlari uchun zarur bo'lgan odamlar soni hisoblab chiqilganda, menejerning asosiy ishi - ishga qabul qilish boshlanadi. Ushbu funktsiyaning mohiyati nomzodga qo'yiladigan talablarni hisobga olgan holda tegishli malakali ishchilarni jalb qilishdir.

Xodimlarni yollashda tashqi bozordan foydalaniladi - xodimlarni tashqaridan izlash; va ichki - o'z xodimlarini jalb qilish, yuqori lavozimga o'tkazish.

Tanlovda ma'lumot manbalariga ish uchun ariza, fotosurat, tarjimai hol, shaxsiy so'rovnoma, o'qishga kirish to'g'risidagi guvohnoma, mehnat daftarchasi, tavsiyalar, abituriyent bilan suhbat, sinov ishi, asal kiradi. ekspertiza, psixologik testlar va grafologik xulosa. Kadrlarni tanlash muammosini to'g'ri hal qilishning ahamiyati mehnatning yuqori narxi bilan bog'liq, shuning uchun birinchi navbatda, bu shaxs kompaniyaga kerak yoki yo'qligini aniqlash kerak.

Lavozimga nomzodni samarali izlash uchun talablar ro'yxati tuziladi. Masalan, qabul qilish va hisob-kitob xizmati xodimiga qo'yiladigan talablar quyidagilardan iborat quyidagi mezonlar:

· Ta'lim yoki amaliy ta'lim. Kollej yoki litsey, tugallangan oliy ma'lumot (mehmonxona sanoati) yoki o'rta ma'lumot (mehmonxona sanoati maktabi);

· Yosh. O'rtacha 20 yil;

· Professional ish tajribasi. Shu kabi mehmonxonaning qabul qilish va hisoblash xizmatida ishlash, eng yaxshisi hashamatli mehmonxonalarda kamida 2 yillik ish tajribasi;

· Imkoniyatlar. Majburiy bilim kamida 2 xorijiy tillar(asosiy ingliz tili), ziddiyatsiz tabiat, yaxshi taassurot qoldirish qobiliyati;

· Tashqi ko'rinish... Toza, tasodifiy va jozibali.

Qabul qilingan arizalar asosida qaysi nomzod ushbu lavozimga eng mos kelishini aniqlash kerak.

Xodimlarni baholash - bu shaxsning ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlarining lavozim talablariga muvofiqligini aniqlashning maqsadli jarayoni.

Xodimlarni baholash usullarini uch guruhga bo'lish mumkin:

1. bashoratli usullar - shaxsiy ma'lumotlarni tahlil qilish, yozma va og'zaki xususiyatlar, menejer va hamkasblarning fikrlari, psixologik testlar;

2. amaliy usullar - xodimning amaliy ishi (test harakatlarining texnikasi) asosida rasmiy vazifalarni bajarishga yaroqliligini tekshirish;

3. simulyatsiya usullari - hal qilinishi kerak bo'lgan aniq muammoni qo'yish.

Natijada, ekspert tekshiruvi shaxsning xususiyatlari va ishbilarmonlik fazilatlari, buning asosida ushbu arizachining xizmatlarini ishga olish yoki rad etish to'g'risida qaror qabul qilinadi.

Hozirgi vaqtda korxonalarda inson omiliga katta e'tibor berilmoqda. Xulq-atvorni boshqarish maktabining vakili Avraam Maslou shaxs ehtiyojlarining beshta asosiy darajasini aniqladi: fiziologik, xavfsizlikka bo'lgan ehtiyoj, hurmat va e'tirof etish, sevgi va o'zini o'zi anglash. Har bir menejer buni hisobga olishi kerak, chunki uning vazifalaridan yana biri kadrlarni rivojlantirish va ta'minlashdir.

asosiy vazifa kadrlar tayyorlash va ta'minlash - xodimni mehmonxona sanoatiga moslashtirish, malaka oshirishga erishish.

Kadrlar bilan ta'minlash qo'shimcha pul va ijtimoiy yordam (uy-joy bilan ta'minlash, ish kiyimlari, oziq-ovqat, xizmat ko'rsatish transporti va boshqalar imkoniyati).

Kadrlarni rivojlantirish o'qitish va martaba rejalashtirishni o'z ichiga oladi (qayta malaka oshirish kurslari, seminarlar va boshqalar).

Hozirgi vaqtda inson resurslarini boshqarishdan foydalanish tobora kuchayib bormoqda. Inson omili korxona samaradorligiga, raqobatbardoshligiga, mahsulotni ilgari surish va sotishga katta ta'sir ko'rsatadi. Tashkilotlar odamlarning ishlashiga ta'sir qiluvchi barcha jihatlarni hisobga olishlari kerak (ya'ni. inson omili), buning natijasida xodim bu ishni yo'qotishni istamaydi va shuning uchun o'z vazifalarini talablarga muvofiq bajaradi.

Xulosa

Korxonalar yaratiladi va bir muncha vaqt o'tgach, ularning ba'zilari raqobatga dosh bera olmaydi va biznesdan chiqib ketadi. Mehmonxona sanoatida "xizmat" so'zi mehmonlarning eng xilma-xil maishiy, iqtisodiy va madaniy ehtiyojlarini qondiradigan yuqori darajadagi qulaylikni ta'minlaydigan chora-tadbirlar tizimini anglatadi. Va har yili bu talab va xizmatlarga bo'lgan talablar ortib bormoqda. Mehmonlarga xizmat ko'rsatish madaniyati va sifati qanchalik yuqori bo'lsa, mehmonxonaning imiji qanchalik baland bo'lsa, u mijozlar uchun shunchalik jozibador bo'ladi va bugungi kunda muhim bo'lmagan mehmonxonaning moddiy farovonligi shunchalik muvaffaqiyatli bo'ladi.

Xodimlar "keng olam" ichidagi "kichik dunyo" bo'lib, uni gullab-yashnashi uchun oqilona boshqarish kerak.

Mehmonxona xizmatlari o'ziga xos xususiyatlarga ega: iste'molning ishlab chiqarishdan ajralmasligi va ajralmasligi.

Mehmondo'stlar ko'pincha mehmondo'stlikni kichik narsalarning san'ati deb aytishadi. Mehmonxona, restoran, sayyohlik agentligidagi har bir xodimning ishi bir xil darajada muhimdir. Yagona xizmat ko'rsatish sifati - oziq-ovqat bilan ta'minlash - bosh ofitsiantning mehmonni qanchalik yaxshi kutib olishiga, ofitsiantning xizmat ko'rsatishiga, oshpazning idishlarni tayyorlashiga bog'liq; Ko'p funktsiyali mehmonxonada o'nlab bunday xizmatlar mavjud va mehmon ularning yagona iste'molchisi, har bir mehmon esa individualdir. Kechqurun mehmonxonaga kelgan administrator, ofitsiant, bosh ofitsiant, konserj, eshik qo'riqchisi uchun bir smenada yuzdan bir bo'lishi mumkin, ammo mehmon uchun bu birinchi administrator, birinchi ofitsiant va hokazo.

Turizm sohasida ishlaydigan korxona xodimlari nikohni tuzatish imkoniyatiga ega emaslar va natijada (sayohat xizmatlari bozoridagi qattiq raqobatni hisobga olgan holda) mehmonni qaytarish imkoniyati yo'q. Shu bilan birga, mehmon boshqa dam olish joyini tanlab, qolganlarga ham shunday qilishni maslahat beradi. Tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, salbiy ma'lumotlar ijobiy ma'lumotlarga qaraganda tezroq tarqaladi.

Yuqorida aytilganlarning barchasini tahlil qilib, shuni xulosa qilishimiz mumkinki, xodimlarni boshqarish menejerning eng muhim funktsiyalaridan biri bo'lib, mehmonxonaning muvaffaqiyatli ishlashi uchun nafaqat iqtisodiy, siyosiy, balki ijtimoiy qonunlarga ham amal qilish kerak.

Adabiyotlar ro'yxati.

1. Mehmonxona sanoati.Darslik / Ed. Prof., iqtisod fanlari doktori Chudnovskiy A.D. - M .: "TANDEM" mualliflar va nashriyotlar uyushmasi. EKMOS nashriyoti, 2000 yil.

2. Walker J.R. Mehmondo'stlikka kirish: Darslik / Per. Ingliz tilidan - M .: UNITI, 1999 yil.

3. Braymer R.A. Mehmondo'stlik sanoatida menejment asoslari / Per. ingliz tilidan - M .: Aspect Press, 2003 yil.

4. Papiryan G.A. Mehmondo'stlik sanoatida menejment (mehmonxonalar va restoranlar). M .: OAJ NPO "Iqtisodiyot" nashriyoti, 2002 yil.

5. A.A. Zubkov S.I. Chibisov mehmonxona sanoati xodimining qo'llanmasi - Moskva "Oliy maktab" 2000 yil

6. Mehmonxona va restoran xizmatlarini boshqarish - Moskva 2002 yil, Rossiya xalqaro turizm akademiyasi.

7. B.L. L.A. Solovyov Tolstova Hospitality Management - Moskva 2003 yil, Rossiya xalqaro turizm akademiyasi.

8. Yaskina E. D. Asoslar turistik faoliyat- Moskva "Sport" 2000 yil, Rossiya xalqaro turizm akademiyasi.

9. Mehmondo'stlik va turizm: Universitetlar uchun darslik / Per. ingliz tilidan Ed. Nozdrevoy RB ... M .: UNITI, 1998 yil.

"Menejment" tushunchasini ko'rib chiqsak, biz kutilmagan qiyinchiliklarga duch keldik. So'zning chet eldan kelib chiqishi tufayli uning rus tilidagi ma'nosi to'liq haqiqat bo'lishi uchun juda keng farq qiladi. Bundan tashqari, so'zning tarixiy evolyutsiyasi ham bo'lgan. Agar 20-asr boshlarida, bu atama endigina qoʻllanila boshlagan va ilmiy menejment oʻzining ilk qadamlarini qoʻygan paytda, “menejment” tushunchasi ishlab chiqarish va ishlab chiqarish xodimlarini ilmiy boshqarish jarayonlari yigʻindisini anglatardi. faoliyatning iqtisodiy sohasiga, endi menejment umuman san'at va menejment fani bo'lib, uning ham ilmiy, ham amaliy, amaliy tomoni bor. “Menejment” atamasini “boshqaruv” ma’nosida tez-tez ishlatish noto‘g‘ri ekanligini aniqladik, chunki ikkala tushuncha ham bir-biri bilan umumiy munosabatda.

Kirish

Mehmonxona mehmondo'stlik sanoatining asosiy korxonasi bo'lib, tashrif buyuruvchilarni qabul qilish va ularga xizmat ko'rsatishni ta'minlaydi; yagona boshqaruvga ega bo'lgan ma'lum miqdordagi xonalardan iborat bo'lgan, xizmatlar majmuini ta'minlaydigan va ko'rsatiladigan xizmatlar va xona jihozlariga muvofiq sinflar va toifalarga guruhlangan jamoaviy turar joy ob'ekti. Mehmonxona boshqaruvi alohida intizom sifatida nisbatan yaqinda rivojlana boshladi: ixtisoslashgan birinchi menejerlar faqat 1920-yillarda paydo bo'lgan (bundan oldin barcha mehmonxona menejerlari sof amaliyotchilar edi) va zamonaviy boshqaruv usullarini joriy etish faqat 20-yillarning o'rtalarida boshlangan. asr. Ilgari mehmondo'stlikni boshqarish shunchalik o'ziga xos ediki, menejment nazariyasi mehmonxonalarga taalluqli emas edi. ...

1. Kirish 3 2. Mehmonxona kompleksida menejmentning mohiyati ………………….… ..4 3. Mehmondoʻstlik sohasidagi boshqaruv funktsiyalarining nazariy asoslari ………………………………… ………………… …………… ..5 4. Mehmondo‘stlik sohasida boshqaruv funktsiyalarining amaliy asoslari …………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………… dan bir yoki ikkitadan kamroq yoki ………… ………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………… …… faqat …………………………………………………………………………… ..18 6. Foydalanilgan adabiyotlar roʻyxati ……… ................ ...... ........................o'n to'qqiz

Adabiyotlar ro'yxati

1. Aleksandrov G.I. Xizmat ko'rsatish sohasidagi menejment // VNIINTPI: ekspress-inform. - 2015. - No3, 145-168-betlar 2. Bogolyubov V.S. Turizm va mehmonxona sanoatida moliyaviy menejment / V.S. Bogolyubov. - M .: "Delo", 2014. - 253p. 3. Brimer K. Mehmondo'stlik sanoati korxonalari va tashkilotlarini boshqarish asoslari // Alma mater: Oliy maktab axborotnomasi. - 2013. - 6-son. - S. 40-47 4. Eliseeva T.I. Mehmonxona sanoatini tashkil etish va menejeri / T.I. Eliseeva. - M .: "Iqtisodiyot", 2016. - 235s. 5. Ismaev D.K. Marketing va mehmonxona xizmatlari sifatini boshqarish / D.K. Ismaev. - SPb .: "Piter", 2017. - 26p. 6. Karanevskiy P.I. "Turizm va mehmondo'stlik sanoatida tadbirkorlik tarixi" fanidan o'quv qo'llanma / P.I. Karanevskiy. - M .: (b.i.), 2015 .-- 17b. 7. Menejment: Darslik / ed. Prof. VA DA. Qirolicha. - M .: "Iqtisodchi", 2016. - 432p. 8. Pankova L.V. Mehmonxona biznesida strategik rejalashtirishning xususiyatlari / L.V. Pankov. - SPb .: "Piter", 2016.- 222s. 9. Papiryan G.A. Mehmondo'stlik sanoatida menejment / G.A. Papiryan. - M .: "Iqtisodiyot", 2017. - 253p. 10. Porshnev A.G. Menejment: Rossiyada nazariya va amaliyot / A.G. Pistnev. - M .: "Iqtisodchi", 2016. - 364s. 11. Uoker D.R. Mehmondo'stlikka kirish / D.R. Uoker. - M .: "Moliya va statistika", 2015. - 37p. 12. Fatxutdinov R.A. Innovatsiyalarni boshqarish: Darslik, 4-nashr. - SPb .: "Piter", 2016. - 400-yillar.

Asardan parcha

1. Mehmonxona majmuasida menejmentning mohiyati Mehmonxona boshqaruvi alohida fan sifatida nisbatan yaqinda rivojlana boshladi: birinchi maxsus ma’lumotli menejerlar faqat o‘tgan asrning 20-yillarida paydo bo‘lgan (bundan oldin barcha mehmonxona menejerlari sof amaliyot edi), zamonaviy boshqaruv usullarini joriy etish faqat XX asr o'rtalarida boshlangan. Ilgari mehmondo'stlikni boshqarish shunchalik o'ziga xos ediki, menejment nazariyasi mehmonxonalarga taalluqli emas edi. Mehmonxona boshqaruvining maqsadi zamonaviy sharoitda mehmonxona hayotining samaradorligi va sifatini oshirish yo'llarini topishdir bozor sharoitlari professional boshqaruv orqali. Professional menejmentning vazifalari quyidagilardan iborat: 1. Mehmonxona korxonasini boshqarishning asosiy funktsiyalari va bog`lovchi jarayonlarini aniq bilish zarur; 2. boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonida mavjud axborotdan maksimal darajada foydalana olish; 3. boshqaruv qarorlarini modellashtirish va optimallashtirish usullarini egallash; 4. mehmonxona kompaniyasini boshqarish jarayonida boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish va qabul qilish bilan bog'liq xavf omillarini aniqlash va tahlil qilish; 5. ziddiyatli vaziyatlarda samarali qarorlar qabul qilish; 6. xodimlarni tanlash va baholashning zamonaviy usullari asosida mehmondo'stlik korxonalari uchun kadrlar tanlashni boshqarish; 7. zamonaviy psixologik yondashuvlar asosida boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish va amalga oshirish. 2. Mehmondo'stlik sohasidagi boshqaruv funktsiyalarining nazariy asoslari Menejment - resurslardan oqilona foydalanish orqali foyda olishga qaratilgan xo'jalik faoliyatining har qanday sohasida bozor sharoitida professional tarzda amalga oshiriladigan korxona boshqaruvi. Mehmondo'stlik sanoatini turistlarga xizmat ko'rsatuvchi korxonalar va tadbirkorlarning rejalashtirilgan tizimi sifatida qarash mumkin. Boshqaruv funktsiyalari - bu maxsus texnika va usullar bilan amalga oshiriladigan boshqaruv faoliyatining o'ziga xos turi bo'lib, u ishni muvofiq tashkil etish va faoliyatni nazorat qilishdir.

2.2. Boshqaruv funktsiyalari

Boshqaruv uzluksiz o'zaro bog'langan boshqaruv funktsiyalari qatori, jarayon sifatida qaraladi. Har bir boshqaruv funktsiyasi ham jarayondir, chunki u bir-biriga bog'liq bo'lgan bir qator tadbirlardan iborat. Kichik mehmonxonani boshqarish jarayoni barcha funktsiyalarning yig'indisidir.

Kichik mehmonxonalarni boshqarish jarayoni o'zaro bog'liq bo'lgan to'rtta funktsiyani o'z ichiga oladi: rejalashtirish, tashkil etish, rag'batlantirish va nazorat qilish.

Rejalashtirish

Rejalashtirish - bu kichik mehmonxonalarni boshqarishning asosiy funktsiyasi, bu belgilangan maqsadlarga erishishni ta'minlaydigan ta'sir vositalarini shakllantirish bo'yicha faoliyat turi. Rejalashtirish muhim qarorlar qabul qilish bilan bog'liq yanada rivojlantirish kichik mehmonxonalar.

Rejalashtirishning mohiyati barcha kichik mehmonxonalar va uning har bir bo'linmasini alohida rivojlantirish maqsadlarini konkretlashtirishda namoyon bo'ladi.

belgilangan davr uchun: iqtisodiy vazifalarni, ularni hal qilish vositalarini, amalga oshirish muddatlari va ketma-ketligini aniqlash, vazifalarni hal qilish uchun moddiy, mehnat va moliyaviy resurslarni aniqlash. Rejalashtirish kichik mehmonxonalarning normal ishlashi va rivojlanishi uchun qulay shart-sharoitlarni ta'minlaydigan ichki va tashqi omillarni oldindan hisobga olish imkonini beradi.

Rejalashtirishda ko'plab muammolar hal qilinadi, ularning asosiy sabablari:

Asosiy xususiyatlar (rejalashtirish muammolari noto'g'ri tuzilgan va aniqlash va o'lchash qiyin)

Yakuniy holatning xususiyatlari (rejalashtirish jarayonida maqsadlar va resurslarga ta'sir qilish tabiati aniqlanmagan, lekin faqat kelajakda paydo bo'ladi, ko'plab maqsadlarning mavjudligi);

Muqobil variantlar muammolari (mavjud alternativalar haqida noaniqlik mavjud, boshqalarni topish vaqt va pul talab qiladi);

Asboblar bilan bog'liq muammolar (optimalni tanlash)

Hisobdorlik (qaror qabul qiluvchilar mas'uliyatni o'z zimmalariga oladilar, lekin boshqalar rejani tuzadilar)

Nazorat muammosi (kompilyatsiya, amalga oshirish va tuzatish vaqtida).

v Hozirgi o'zgarishlar va bilimlarning kengayish sur'ati shunchalik yuqoriki, strategik rejalashtirish kelajakdagi qiyinchiliklar va imkoniyatlarni rasmiy ravishda bashorat qilishning yagona yo'lidir. Strategik rejalashtirish qarorlar qabul qilish uchun asos bo'lib xizmat qiladi, qaror qabul qilishda xavfni kamaytirishga yordam beradi, shuningdek, mehmonxonaning o'zida umumiy maqsadni yaratishga yordam beradi.

Rejalashtirishni bir necha mezonlarga ko'ra tasniflash mumkin:

Qamrash darajasi bo'yicha (umumiy va qisman)

mavjud imkoniyatlar va yo'nalishlar uchun zarur shart-sharoitlar, operativ - aniq imkoniyatlarni amalga oshirish)

Rejalashtirish predmeti (ob'ekti) uchun (maqsad, mablag'lar, salohiyat, jihozlar, materiallar, moliya, ma'lumotlar, harakatlar);

Faoliyat yo'nalishlari bo'yicha (xizmat ko'rsatish, ishlab chiqarish, marketing, tadqiqot, moliya);

Shartlar bo'yicha (qisqa muddatli, o'rta muddatli, uzoq muddatli)

Moslashuvchanlik uchun (qattiq va moslashuvchan).

Rejalashtirish tamoyillari quyidagilardan iborat:

To'liqlik (barchasini hisobga olish kerak)

Tafsilotlar (uning chuqurligi rejalashtirish maqsadi bilan belgilanadi)

Aniqlik;

Oddiylik va ravshanlik;

Davomiylik;

Elastiklik va moslashuvchanlik (rejalashtirilgan zaxiralardan foydalanish, ko'plab mumkin bo'lgan alternativalarni ko'rib chiqish, rejalashtirish tafsilotlarini vaziyat aniqlanmaguncha kechiktirish, ko'plab hamkorliklar)

Rejalashtirishda tekislash (to'siqlarni hisobga olgan holda)

Daromadlilik.

Rejalashtirishning iqtisodiy samaradorligini baholashda uning foydaliligini (odatda bu juda qiyin) va uni amalga oshirish narxini hisobga olish kerak.

Rejalashtirishga boshqaruv yondashuvi mezon va rejalashtirish vazifalarini belgilash, rejalashtirish vositalarini, rejalarni muvofiqlashtirish usullarini, yo'nalishlarini va rejalashtirish usullarini aniqlash orqali amalga oshirilishi mumkin.

Bu aniq belgilanishi kerak:

Rejalashtirish ob'ekti (nima rejalashtirilgan)

Rejalashtirish mavzusi (kim rejalashtirmoqda)

Rejalashtirish davri (ufq) (qancha muddatga)

Rejalashtirish vositalari (masalan, kompyuter dasturlari)

Rejalashtirish metodologiyasi (qanday rejalashtirish kerak)

Rejalarni muvofiqlashtirish (qaysi, kim bilan va qanday shartlarda).

Rejalashtirish texnikasi va turlari

Mutaxassislar quyidagilarni ajratib ko'rsatishadi:

Ketma-ket rejalashtirish (yangi reja avvalgisining amal qilish muddati tugaganidan keyin tuziladi);

Rolling rejalashtirish (oldingi rejaning amal qilish muddatining bir qismi tugagandan so'ng, u qolgan davr uchun qayta ko'rib chiqiladi va avvalgisining butun amal qilish muddati tugaganidan keyingi davr uchun yangisi tuziladi va hokazo). .);

Qattiq rejalashtirish (barcha maqsadlar va tadbirlar ko'rsatilgan)

Moslashuvchan rejalashtirish (noaniq sharoitlar ehtimolini hisobga olgan holda va ularni hisobga olgan holda rejani qayta ko'rib chiqish).

Strategik rejalashtirishning asosiy xususiyatlari quyidagilardan iborat:

Rejalashtirishning maqsadi - mehmonxonaning uzoq muddatda mavjudligi va missiyasini bajarishini ta'minlash;

V - rejalashtirish g'oyasining tashuvchisi - top menejment;

Rejalashtirish muammolari - ishonchlilik va tuzilishning yo'qligi;

Rejalashtirish gorizonti - vaqt uzunligi;

Qoplash - global, keng ko'lamli alternativalar.

Albatta, muhim rejalashtirish masalalari

reklama va sotish bozorlari.

Strategik rejalashtirish quyidagilarni o'z ichiga oladi:

Strategiyani ishlab chiqish;

Ishlab chiqarish dasturini strategik rejalashtirish;

- ^ Rejalashtirish salohiyatini rivojlantirish.

Taktik rejalashtirish (gorizont 1 - 5 yil) strategik asosda amalga oshiriladi va strategik rejalarni amalga oshirishning o'zagi hisoblanadi. Bu, birinchi navbatda, moliyalashtirish, investitsiyalar, rag'batlantirish va sotish tizimlari, moddiy-texnik ta'minot, kadrlar bilan bog'liq.

Operatsion rejalashtirishning o'ziga xos xususiyatlari quyidagilardan iborat:

Rejalashtirish g'oyalarini tashuvchilar - boshqaruvning o'rta va quyi bo'g'inlari;

Rejalashtirish vazifasi ishonchlilik va nisbiy tuzilishni ta'minlashdan iborat;

Horizon - qisqa va o'rta rejalashtirish vaqti;

Chuqurlik - rejalarning tafsilotlari;

Diapazon - alternativalarning cheklangan doirasi;

Yaratilgan potentsial asosdir.

Operatsion rejalashtirish mehmonxonaning individual funktsional qismlarini qamrab oladi.

Kichik mehmonxona maqsadlari

Kichkina mehmonxonalar faoliyatining asosiy umumiy maqsadi - ularning mavjudligining aniq sababi - mehmonxonalarning missiyasi sifatida belgilangan. Ushbu missiyani amalga oshirish uchun maqsadlar aniqlangan. Missiya mehmonxona holatini batafsil bayon qiladi va mehmonxona boshqaruvining turli darajalarida maqsad va strategiyalarni belgilash uchun yo'nalish va ko'rsatmalar beradi. Tegishli missiyani tanlash uchun mehmonxona rahbariyati o'z mijozlarini va ularning qaysi ehtiyojlarini qondirish mumkinligini o'rganishi kerak.

Kichik mehmonxonaning umumiy maqsadlari umumiy missiya va yuqori boshqaruv uchun belgilangan qadriyatlar va maqsadlar asosida shakllantiriladi va aniqlanadi. Ushbu maqsadlar quyidagilar bo'lishi kerak:

1) aniq va o'lchanadigan bo'lishi;

2) aniq prognoz ufqiga ega: uzoq muddatli (taxminan 5 yil), o'rta muddatli (1 yildan 5 yilgacha), qisqa muddatli (1 yilgacha);

3) erishish mumkin;

4) samarali bo'lishi (sinergik ta'sir bo'lishi kerak, ya'ni kichik mehmonxonalarning bir nechta maqsadlari o'zaro bog'liq va o'zaro bog'liq bo'lishi kerak).

Shuni ham ta'kidlash kerakki, maqsadlar jarayonning belgilovchi qismi bo'ladi. strategik boshqaruv mehmonxonalar, agar yuqori rahbariyat ularni to'g'ri shakllantirsa, keyin samarali institutsionalizatsiya qilsa, muloqot qilsa va ularning amalga oshirilishini ta'minlasa.

Faoliyatni tashkil etish

Tashkilot - bu xodimlarga aniq maqsadga erishish uchun samarali ishlash imkonini beruvchi kichik mehmonxonalar uchun tuzilmani yaratish jarayoni.

Tashkilot jarayon sifatida ko'plab vazifalarni muvofiqlashtirish funktsiyasidir. Ikkita asosiy jihat bor tashkiliy jarayon: maqsadlar, strategiyalar va vakolatlarni topshirish bo'yicha tashkilotni bo'linmalarga bo'lish.

Vakolatlarni topshirish shaxsga vazifa va vakolatlarni berishni nazarda tutadi, ularning bajarilishi uchun javobgarlikni o'z zimmasiga oladi. Vakolat berish faqat vakolat qabul qilingan taqdirda amalga oshiriladi va haqiqiy javobgarlikni topshirish mumkin emas. Menejer javobgarlikni bo'ysunuvchiga o'tkazish orqali susaytira olmaydi. Vazifani bajarish vazifasi ishonib topshirilgan shaxs uni shaxsan bajarishga majbur bo'lmasa-da, u ishning to'g'ri bajarilishi uchun javobgar bo'lib qoladi. Agar shaxs topshiriqni to'g'ri bajarish uchun javobgarlikni o'z zimmasiga olishi kutilsa, mehmonxona rahbariyati uni zarur resurslar bilan ta'minlashi kerak. Rahbariyat buni vazifalar bilan birga vakolatlarni berish orqali amalga oshiradi.

Vakolat - bu kichik mehmonxonalar resurslaridan foydalanish va uning ayrim xodimlarining sa'y-harakatlarini muayyan vazifalarni bajarishga yo'naltirish bo'yicha cheklangan huquq.

Ular rejalar, tartiblar, qoidalar va boshliqlarning og'zaki buyruqlari, shuningdek, atrof-muhit omillari (masalan, qonunlar) va madaniy qadriyatlar bilan cheklanadi. Ayrim hollarda hokimiyat chegaralari o‘z mohiyatini shunday o‘zgartiradiki, hokimiyat darajalari o‘rtasidagi munosabatlarni ko‘rib chiqish zarurati tug‘iladi, bu esa ikki umumiy tip ko‘rinishida namoyon bo‘ladi.

To'g'ridan-to'g'ri menejerga bo'ysunadigan xodimlar soni uning nazorat qilish darajasini tashkil qiladi. Boshqarish imkoniyatini etarli darajada cheklab qo'ymaslik chalkashliklarni keltirib chiqaradi va menejerni haddan tashqari ko'paytiradi. Hokimiyat ustidan chalkashlik ehtimolini bir kishilik boshqaruv tamoyilidan foydalanish orqali kamaytirish mumkin - xodim faqat bitta xo'jayindan to'g'ridan-to'g'ri ko'rsatmalar olishi va faqat unga javob berishi kerak.

Delegatsiya kamdan-kam hollarda samarali bo'ladi, agar rahbariyat muvofiqlik printsipiga rioya qilmasa, unga ko'ra vakolat doirasi berilgan mas'uliyatga mos kelishi kerak.

Bunga javob beradigan tashkiliy tuzilma tanlanishi kerak strategik rejalar va atrof-muhit bilan samarali hamkorlikni ta'minladi, shuningdek, belgilangan maqsadga erishishga hissa qo'shdi. Tashkilotning tuzilishi uzoq vaqt davomida o'zgarishsiz qolishi mumkin emas, chunki uning tashqi va ichki muhiti o'zgaradi. Bugungi kunda aksariyat kichik mehmonxonalar chiziqli, byurokratik boshqaruv tuzilmasidan foydalanadi. An'anaviy byurokratik tuzilma - bu butun tuzilma bo'linmalarga bo'lingan, maxsus funktsiyalarga ega bo'lgan funktsional tashkilot.

Sof funktsional tuzilmalar unchalik samarali emasligi sababli, ba'zi mehmonxona majmualari bo'linma tuzilmalariga o'tdi. Kichik mehmonxonalarning bo'linma tuzilmalari har xil turdagi xizmatlarga yoki iste'molchilarning turli guruhlariga qaratilgan. Kichik mehmonxonalarning ma'lum bir tuzilmasi foydasiga tanlov uning strategik rejalarida ushbu elementning ahamiyati bilan belgilanadi.

Chiziqli boshqaruv tuzilmalarining afzalliklari aniq mehnat taqsimoti, kichik mehmonxona xodimlari va boshqaruv organlarining ierarxik bo'ysunishidan iborat. Qobiliyatga asoslangan kasbiy o'sishda, shuningdek, mehmonxona faoliyatini tartibga soluvchi tartiblangan qoidalar va standartlar tizimida. Ushbu tuzilmalarning kamchiliklari - qat'iy oldindan o'rnatilgan xatti-harakatlar, tashkilot ichidagi muloqotdagi qiyinchiliklar. Atrof-muhitning tez o'zgarishi sababli bu muammolar tez o'sib bormoqda. Ba'zi muammolarni organik yoki moslashuvchan tuzilmalarni joriy etish orqali hal qilish mumkin. Moslashuvchan tuzilmalarning asosiy turlari quyidagilardir loyihani tashkil etish, matritsali tashkilot va konglomeratlar.

Dizayn va matritsali tashkilotda maxsus yaratilgan vaqtinchalik maqsadli tuzilmalar tashkilotning doimiy tuzilmasi ustiga qo'yiladi. Buni amalga oshiradigan hokimiyatning bir-biriga mos kelishi ba'zan hokimiyat uchun kurash, guruh qarorlarini qabul qilishda muvofiqlik va ortiqcha sarf-xarajatlarga olib keladi.

Motivatsiya

Ishni rejalashtirish va tashkil qilishda mehmonxona menejeri har bir shaxs yoki bo'lim aniq nimani, qachon va qanday bajarish kerakligini aniqlaydi. Agar ushbu qarorlarni tanlash samarali amalga oshirilsa, menejer motivatsiyaning asosiy tamoyillarini amalda qo'llagan holda o'z qarorlarini amalga oshirish imkoniyatiga ega bo'ladi, ya'ni o'zini va boshqalarni shaxsiy maqsadlarga yoki tashkilot maqsadlariga erishish uchun ishlashga undaydi. Rag'batlantirish - bu xizmat ko'rsatuvchi xodimlarning mehnati natijalari samaradorligini oshirishga qaratilgan odamlar va mehnat jamoalari faoliyatini oshirish jarayoni bilan bog'liq bo'lgan funktsiya; bu xizmat ko'rsatuvchi xodimlarni ma'naviy va moddiy rag'batlantirish uchun qo'llaniladigan chora-tadbirlar tizimi; sarflangan mehnat sifati va miqdoriga qarab.

Boshqaruv

Nazorat - bu tashkilotning maqsadlariga erishishni ta'minlaydigan jarayon. Bu juda jiddiy bo'lishidan oldin paydo bo'lgan muammolarni aniqlash va hal qilish uchun juda muhim va muvaffaqiyatli ishlashni rag'batlantirish uchun ham ishlatilishi mumkin.

Nazorat jarayoni standartlarni belgilash, erishilgan haqiqiy natijalarni o'zgartirish va erishilgan natijalar belgilangan standartlardan sezilarli darajada farq qilgan taqdirda tuzatishlar kiritishdan iborat.

Nazorat kichik mehmonxonalarda muhim va murakkab boshqaruv funktsiyasidir. Nazoratning eng muhim xususiyatlaridan biri, birinchi navbatda e'tiborga olinishi kerak bo'lgan narsa shundaki, nazorat har tomonlama bo'lishi kerak. Har bir rahbar, unvonidan qat'i nazar, hech kim unga bu haqda maxsus ko'rsatma bermagan bo'lsa ham, o'z xizmat vazifalarining ajralmas qismi sifatida nazoratni amalga oshirishi kerak.

Nazorat kichik mehmonxona boshqaruvining asosiy elementidir. Na rejalashtirish, na tashkiliy tuzilmalarni yaratish, na motivatsiyani butunlay nazoratdan ajratib bo'lmaydi. Aslida, ularning barchasi ajralmas qismlardir umumiy tizim ma'lum bir tashkilotda nazorat qilish. Nazoratning uchta asosiy turi mavjud: dastlabki, joriy va yakuniy. Amalga oshirish shakli jihatidan ushbu nazorat turlarining barchasi bir-biriga o'xshashdir, chunki ularning maqsadi bir xil: olingan haqiqiy natijalar rejalashtirilgan natijalarga imkon qadar yaqin bo'lishini ta'minlashga yordam berish. Ular faqat amalga oshirish vaqtida farqlanadi.

Dastlabki nazorat odatda maxsus siyosat, tartib va ​​qoidalar shaklida amalga oshiriladi. Avvalo, u mehnat, moddiy va moliyaviy resurslarga nisbatan qo'llaniladi. Joriy nazorat ish olib borilayotganda amalga oshiriladi va odatda bo'ysunuvchining ishini uning bevosita rahbari tomonidan nazorat qilish shaklida amalga oshiriladi. Yakuniy nazorat ish tugagandan so'ng yoki unga ajratilgan vaqt o'tgandan keyin amalga oshiriladi.

Joriy va yakuniy nazorat fikr-mulohazalarga asoslanadi. Tashkilotlardagi boshqaruv tizimlari ochiq teskari aloqa zanjiriga ega, chunki tizimga nisbatan tashqi element bo'lgan bosh uning ishiga aralashib, tizimning maqsadlari va uning ish tabiatini o'zgartirishi mumkin.

Kichik mehmonxona boshqaruvining qayd etilgan funksiyalari - rejalashtirish, tashkil etish, motivatsiya va nazorat qilish - ikkitadir umumiy xususiyatlar: ularning barchasi qaror qabul qilishni talab qiladi va aloqa hamma uchun zarur, barcha xodimlar tomonidan to'g'ri qaror qabul qilish va tushunish uchun ma'lumot almashinuvi o'rnatiladi. Shu sababli, shuningdek, ushbu ikki xususiyat barcha to'rtta boshqaruv funktsiyasini birlashtirganligi sababli, ularning o'zaro bog'liqligini ta'minlaydi, aloqa va qarorlar qabul qilish ko'pincha bog'lovchi jarayonlar deb ataladi.

Samarali ob'ektiv qaror qabul qilish yoki hatto muammoning haqiqiy ko'lamini tushunish uchun asosiy talab - bu etarli darajada aniq ma'lumotlarning mavjudligi. Bunday ma'lumotlarni olishning yagona yo'li aloqa orqali, ya'ni. axborot almashish jarayoni, uning ikki yoki undan ortiq odamlar o'rtasidagi semantik ma'nosi.