Важливі HR метрики кадрової служби. HR-департамент: визначаємо функції і оптимізуємо структуру Структура hr служби

Структура HR-бренду

У своїй книзі Мансуров Р.Е. "HR-брендинг. Як підвищити ефективність персоналу" говорить: "... в HR-брендингу існує дві складові: внутрішній і зовнішній HR-брендинг, які вимагають окремих фронтів робіт по кожному".

"Цільова аудиторія внутрішнього HR-бренду - співробітники компанії. Почати його формування варто з дослідження залученості і задоволеності персоналу, з виявлення основних факторів його утримання. Аналізуючи отримані дані, можна буде побачити першочергові завдання: що потрібно скорегувати в системах адаптації, навчання, мотивації, внутрішньої комунікації, а також в "навколишньому середовищу", атмосфері компанії. Якщо мова йде про формування цих систем з нуля, то найбільш ефективне їх побудова буде зав'язано на цінностях і особливості компанії.

наприклад, важливий моментв правильно побудованої програмі адаптації - знайомство з топ-менеджерами компанії. Краща основа для формування корпоративної культури - інформація з перших рук, від перших осіб. Але і без довідника / книги / пакета / диска для нового співробітника теж обійтися не можна. Складно сказати, який внесок окремої технології утримання персоналу в загальний процес: якщо налагоджені всі системи, і в кожній з них використовуються найбільш ефективні інструменти (наприклад, в системі навчання це можуть бути наставництво, корпоративний університет, e-learning), лояльність і залученість співробітників буде рости. Для початку потрібно:

Запитати у співробітників, що вони думають про компанії як про роботодавця.

З'ясувати, в чому вони бачать сильні і слабкі стороникомпанії.

Дізнатися у них, як компанія виглядає в порівнянні з іншими роботодавцями.

З'ясувати у нових співробітників, що вони чули про компанію і чому вибрали саме її серед інших потенційних роботодавців.

Запитати нових співробітників, чи отримують вони те, чого очікували.

Запитати співробітників з різних професійних і соціальних груп, Що можна зробити, щоб стати більш привабливим роботодавцем.

Діяти і змінюватися на основі цих даних. Найстрашніша помилка - це попросити у співробітників відгуки, а потім відправити їх в "Велику Чорну Діру Відгуків Працівників"

Планувати значущі HR-процеси з великою увагою і ретельністю. Запитувати у співробітників покрокову зворотний зв'язок по таким процесам як наймання, адаптація, будь-які організаційні зміни, атестація і т.д.

Використовувати секретна зброя HR-брендингу: залучати менеджерів, які знають, як створити сприятливе робоче середовище. Здоровий глузд, говорить про те, що керівники є найбільш важливим фактором, що впливає на робочий досвід співробітника. Співробітники приходять в компанію, але йдуть від менеджерів. Щоб дійсно стати роботодавцем, якого обирають, а не просто говорити про це, необхідно вкладати кошти в розвиток керівництва на всіх рівнях.

Створити систему оцінки ефективності менеджерів. Щоб вкладення в розвиток керівництва перетворилися в сильний HR-бренд, необхідно оцінювати застосування нових управлінських навичок у вирі щоденної робочої рутини.

Крім цього, для формування внутрішнього HR-бренду мають велике значення два процеси: ефективні внутрішні комунікації і система навчання і розвитку персоналу ....

Ефективні внутрішні комунікації повинні:

сприяти створенню клімату довіри та участі в компанії;

демонструвати, що керівництво компанії враховує інтереси співробітників всіх рівнів при розробці стратегії і політики;

забезпечувати постійне інформування співробітників про зміни, ключові рішення і досягнення в компанії;

мотивувати співробітників через суспільне визнання окремих успіхів і досягнень ...

Серед чинників вибору роботодавця велику вагу завжди має наявність великих можливостейдля розвитку, навчання та кар'єрного зростання. Кращі роботодавці навіть в складні економічні періоди намагаються зберегти бюджет на навчання і розвиток співробітників, а в разі потреби його скорочення - знайти ефективні рішення, що дозволяють зберегти рівень і обсяг навчання при менших витратах. Перехід з зовнішнього на внутрішнє навчання став новим трендом як в російських, так і в міжнародних компаніях. По-перше, це пов'язано зі скороченням витрат, по-друге, часто внутрішнє навчання якісніше зовнішнього, оскільки враховує специфіку конкретної компанії.

Внутрішній HR-бренд багато в чому визначає зовнішній. Офіційної інформації компанії ринок праці довіряє не завжди, а ось відгуками справжніх і колишніх співробітників - в значно більшому ступені. Те, як виглядає компанія в очах кандидатів, багато в чому залежить від того, як вона виглядає в очах співробітників. Це вплив теж не завжди може залишатися стихійним, є і цілком поширені інструменти взаємовпливу внутрішнього і зовнішнього HR-брендів. Наприклад, система преміювання за рекомендацією. Залучаючи знайомих на роботу в компанію, співробітники компанії зміцнюють її імідж як роботодавця, і це заохочується. Не можна недооцінювати і роль роботи з йдуть співробітниками - адже саме їхні відгуки часто створюють негативну думку про компанію. Правильно проведене заключне інтерв'ю, рішення всіх спірних питань, допомога в подальшому працевлаштуванні перетворюють колишніх співробітників в лояльних провідників HR-бренду компанії.

Зовнішній HR-брендинг орієнтований на фахівців, які поки знаходяться по той бік компанії, тобто на потенційних претендентів. Говорячи маркетинговими термінами, кандидати є в даному випадку цільовою аудиторією. Будь-якій компанії доводиться позиціонувати себе в якості роботодавця: на робочих сайтах, дошках оголошень, у пресі, в кадрових агентствахі т.д. Однак не всі роблять це продумано, відповідно до вибудуваної концепцією формування бренду роботодавця. Часто компанії просто публікують вакансії на job-сайтах, коли їм потрібні нові співробітники, або оновлюють корпоративний сайт, щоб залучити студентів, або друкують буклети, якщо потрібно презентувати себе на ярмарку вакансій.

Формування HR-бренду - більш трудомісткий і менш стихійний процес, він потребує ретельно вивірених діях і перш за все - в детальному вивченні цільової аудиторії. При разрaботке концепції, відповідно до поставлених цілей і завдань, вибираються конкретні інструменти впливу на аудиторію: способи, форми і канали донесення інформації. Останнім часом все більше експертів говорить про необхідність сегментації цільової аудиторії кандидатів і розстановці відповідних акцентів в посланні HR-бренду. Так, дослідження Employer Brand International показує, що такий фактор вибору роботодавця, як наявність гнучкого графіка роботи, в шість разів важливіше для жінок, ніж для чоловіків. А весела атмосфера, настрій свята на роботі - в три рази більше значимий момент для молодіжної аудиторії, в порівнянні з кандидатами з вікової групи старше 50 років.

Не існує універсальних і ідеальних для всіх роботодавців - важливо, щоб обіцянку HR-бренду відповідало очікуванням і потребам підходящих кандидатів. Компанії при цьому здійснюють більш якісний підбір, де потік нерелевантних резюме знижується, а кількість відгуків від "потрібних" людей, які дійсно високо мотивовані на роботу саме тут, зростає. Кандидати в свою чергу отримують максимум інформації для того, щоб прийняти правильне рішення і вибрати роботодавця, який їм підходить.

Узагальнюючи, можна сказати, що побудова сильної HR-бренду вимагає системного підходуі узгодженості процесів на всіх етапах: від первинного позиціонування компанії на ринку праці до заключного інтерв'ю з покидающими компанію співробітниками ".

"Образ компанії як роботодавця складається і передається через людей, в будь-якій мірі причетних до компанії. І людський поголос частіше має більшу вагу, ніж найгарніші слова, які будуть написані на корпоративному сайті компанії або в інших офіційних джерелах. У співробітника, клієнта (який в майбутньому може стати потенційним співробітником компанії), тобто у будь-якої людини, який на вході контактує якимось чином з представником компанії, повинно залишитися сприятливе враження, відчуття того, що його поважають, що вдячні за інтерес і надану увагу . Очевидна і значима в цій ситуації роль співробітників відділів персоналу. Будучи "обличчям компанії" вони своїм стилем поведінки, рівнем професіоналізму (або непрофесіоналізму) формують уявлення про стиль роботи компанії в цілому. Часто саме в процесі спілкування зі співробітником відділу персоналу формується відповідь потенційного кандидата на питання "А чи хочу я працювати в цій компанії?". Всі емоції, з яким і співробітник (кандидат) виходить з компанії, він несе в тому числі і на ринок праці.

Працюючи на залучення зовнішніх кандидатів з ринку праці, не слід забувати про те, наскільки важливо для компанії бути і залишатися привабливим роботодавцем для тих людей, які вже є її співробітниками. Все більше компаній сьогодні роблять акцент на утримання працюючих співробітників, все більше роботодавців починають глибоко і щиро усвідомлювати, що працівники - це творці цінності продукту компанії ".

Федеральне агентство залізничного транспорту

Московський державний університет шляхів сполучення (МІІТ)

ІТТОП

Кафедра «Менеджмент»

Курсовий проект

З дисципліни: «Корпоративний менеджмент»

«Основні завдання та принципи організації HR служби в корпораціях, досвід світових компаній»

виконав: студент

Новічкова Марія Володимирівна, група ТУП-412

прийняв:доцент

Ковальська Маріка Іванівна

Москва 2008

введення 3

1. ЛЮДСЬКІ РЕСУРСИ КОРПОРАЦІЇ І ПОНЯТТЯ hr-СЛУЖБИ 5

1.1 Специфіка людських ресурсів підприємницької фірми 5

1.2 Особливості управління людськими ресурсами. кадрова

політика 11

1.3 HR-служба - служба управління людськими ресурсами 13

2. hr-СЛУЖБА: ОРГАНІЗАЦІЙНИЙ АСПЕКТ 20

2.1 Місце HR-служби в структурі організації.

вітчизняний і зарубіжний досвід 25

2.2 Взаємовідносини HR-служби і лінійних менеджерів 37

2.3 HR і Топ-менеджер: єдність і боротьба протилежностей

3. РОЛЬ hr-СЛУЖБ В УПРАВЛІННІ ПІДПРИЄМСТВОМ 43

3.1. Формування служби управління персоналом

3.2 Цілі і завдання HR-служби в корпорації 43

3.3 Стратегічна роль HR-служби 50

3.4 Роль кадрових служб у роботі з управлінським

персоналом за кордоном 47

висновок 54

додаток 1 56

ДОДАТОК 2

список використаних джерел та літератури 58

Вступ

Актуальність теми дослідження.У справжніх економічних умовах, коли стара система управління економікою зруйнована, а нова створюється і розвивається, потрібно чимало часу і зусиль для трансформації систем управління підприємствами відповідно до потреб зовнішнього середовища і внутрішнього організаційного потенціалу. Паралельно з процесом утворення нових структур управління йде процес усвідомлення нової ролі персоналу в забезпеченні ефективної роботи підприємства.

Здається повсюдно визнаним фактом, що ефективність бізнесу в значній мірі залежить від людських ресурсів - навичок, умінь, знань персоналу. Людські ресурси, що розглядаються як головна продуктивна сила суспільства, є і на підприємстві основним фактором виробничої діяльності. З розвитком ринкових відносин до основних продуктивних сил слід віднести і визначити її як провідну силу підприємницьку здатність, яка в умовах нинішнього нестабільного стану економічної системиє джерелом відкриття нових резервів зростання і розвитку.

Розуміючи це, сьогодні багато підприємців в різних секторах ринку інвестують чималі кошти в людські ресурси: відбір, оцінку, навчання, стимулювання праці та мотивацію співробітників.

Поступове усвідомлення важливості людського фактора для успіху компанії призводить до появи HR-служб (служб управління персоналом). Діяльність таких служб також відрізняється від діяльності відділів кадрів, як асортимент в магазині в пору дефіциту відрізняється від достатку в сьогоднішньому супермаркеті.

До недавнього часу поняття "управління персоналом" в російській управлінській практиці було відсутнє. Діяльність у цій сфері була розосереджена між різними підрозділами: відділ кадрів оформляв накази на зарахування працівників і зберігав кадрову інформацію, відділ організації праці і зарплати здійснював розрахунок потреби в співробітниках за професіями і кваліфікації, вирішував питання тарифікації працівників і робочих місць, крім цього існували відділ навчання і підготовки кадрів, відділ соціального розвитку, відділ охорони праці та техніки безпеки. Це призводило до того, що робота з кадрами не була персоналізована, була формальною, за кожного конкретного працівника ніхто не відповідав.

Сьогодні служби управління персоналом стали багатофункціональними, їх завдання набагато ширше і багатогранніше, ніж функції відділів кадрів. Управління персоналом з допоміжної, обслуговуючої стає однією з провідних функцій підприємства. Головна мета HR-служби - підвищення ефективності роботи співробітників, розробка і реалізація програми розвитку персоналу.

метакурсового проекту - комплексне дослідження поняття служби управління людськими ресурсами корпорації (HR-служби). Відповідно до мети дослідження були визначені наступні завдання:

Проаналізувати існуючі теоретичні та емпіричні підходи до проблеми HR-служб сучасних корпорацій;

Показати, що представляють собою HR-служби корпорацій, цілі їх діяльності, основні завдання, структура;

Проаналізувати роль служб управління людськими ресурсами в управлінні корпорацією, в тому числі на прикладі досвіду світових компаній в цій галузі;

Зробити висновки з даної проблеми.

об'єктомдослідження цієї курсової роботи є персонал.

предметомдослідження є сучасна концепція управління людськими ресурсами в корпорації.

Ступінь наукової розробленості проблеми.Є досить велике кількість науково-дослідних праць і публікацій з більш загальним або близьким за змістом проблем. За останні роки зросла кількість публікацій, статей у різних журналах, що приділяють особливу увагу ролі служб управління людськими ресурсами в сучасних корпораціях.

1 ЛЮДСЬКІ РЕСУРСИ КОРПОРАЦІЇ І ПОНЯТТЯ HR СЛУЖБИ

1.1. Специфіка людських ресурсів підприємницької фірми.

Термін «людські ресурси» є дослівним і неспотвореним перекладом англійського «human resources». Загальноприйнятого розуміння терміна HR (далі, людські ресурси) поки не склалося. У західних джерелах (в тому числі і в документах міжнародних організацій) поняття «людські ресурси» використовується не тільки в науці управління, але і в дисциплінах, пов'язаних з геополітичним аналізом, демографією, політологією, економічною географією, виступаючи в якості дуже близького «трудових ресурсів », але в той же час більш широкого, що включає не тільки кількісні, але і якісні характеристики потенційних учасників ринку праці. Крім того, і за кордоном, і у нас термін «людські ресурси» (в тому числі і економічних дисциплінах) часто застосовується в суто общересурсном ряду, що і призводить, власне, до асоціацій з сировиною для виробництва.

З урахуванням саме подібних асоціацій характеризує організаційні ресурси С.В. Шекшня, який виходить, безсумнівно, з справедливого, в загальному, і цілком логічного принципу: управління ресурсами лежить в основі управління організацією. Люди, підкреслює С.В. Шекшня, звичайно ж, істотно відрізняються від будь-яких інших залучених організаціями ресурсів.

Щоб не виникало асоціацій-крайнощів, слід представляти специфіку і відмінності людських ресурсів. За Шекшня, вони полягають у наступному.

По-перше, люди наділені інтелектом, їх реакція на зовнішній вплив (управління) - емоційно-осмислена, а не механічна, і тому процес взаємодії між організацією і співробітником свідомо двосторонній.

По-друге, люди здатні до постійного вдосконалення і розвитку. Людина продовжує нарощувати свої професійні навички протягом всієї кар'єри і тільки при виконанні цієї умови буде відповідати загальному прогресу суспільства і виробництва.

По-третє, трудове життя людини в сучасному суспільстві носить довгостроковий характер (її межі 30-50 років) і, як правило, вона підлягає протікає в якійсь одній організації (або, принаймні, в одній галузі).

По-четверте, на відміну від матеріальних і природних ресурсівлюди приходять (в більшості випадків) в організацію усвідомлено, з певними цілями і чекають від роботодавців допомоги, надання можливості в реалізації цих цілей. Причому будь-яка взаємодія - по подібним мотивами або іншим - має приносити радість і співробітнику, і його організації. 1

Працівник не може розглядатися як однорідна субстанція, як інші ресурси; в процесі роботи у нього можуть з'явитися інші якості, не помічені раніше, і робоча сила може змінити свою цінність. Крім того, людина може звільнитися - зникнути як вид ресурсів для даного підприємства; може навчатися, міняти професію. Людина має самосвідомістю і волею, почуттями і настроєм, в процесі роботи він може відмовитися від тих умов, на яких його використовують, або змінити їх. Також в процесі трудової діяльності між персоналом виникають міжособистісні комунікації, що впливають на результативність роботи.

Словник «Персонал» дає об'ємне уявлення про людські ресурси, але в ньому основний акцент зроблений не на визначенні об'єкта, а на описі його властивостей, якісних ознак.

Людські ресурси - термін, що характеризує з якісної, змістовної сторони кадровий склад або весь персонал підприємства (фірми, установи, організації), робочу силу або трудові ресурси галузі, території, регіону, країни в цілому. Поряд з традиційними ознаками, які притаманні елементам визначається сукупністю - кадрам, персоналу, робочій силі, трудових ресурсів - термін ... включає здатність до творчості і потенційні можливості всебічного розвитку працівників, загальну культуру і моральну надійність, певний ефект кооперації і самоорганізації, вдосконалення трудових взаємин, мотивацію, підприємливість. За змістом поняття «людські ресурси» тісно пов'язане, співвідноситься з такими поняттями, як «кадровий потенціал», «трудовий потенціал», «інтелектуальний потенціал», перевершуючи за обсягом кожне з них, узята окремо. 2

Поява терміна «людські ресурси» як об'єкта керування не перекреслює понять «кадри» і «персонал», а, навпаки, інтегрує, об'єднує і включає їх. Тому вони не тільки залишаються в силі, але і будуть постійно використовуватися в подальшому. На певних ієрархічних рівнях управління в організації, на підприємстві можна говорити і про управління персоналом, яка має право існувати або зовсім автономно, або бути складовою частиною управління людськими ресурсами.

основний же висновок щодо необхідної нас тріаді понять наступний: за кожним з них різний, який не збігається об'єкт управління.

Узагальнюючи, розглянемо інтерпретації визначень, більш опукло відтіняють ці відмінності.

Кадри - це професійні працівники, що займають штатні посадиі складаються в офіційних трудових відносинах з підприємствами, організаціями - роботодавцями.

Персонал - сукупний склад працівників організаційної структури, що діють в ім'я досягнення загальних корпоративних інтересів і цілей.

В даному випадку маються на увазі працівники незалежно від кваліфікації, зв'язку з основною, допоміжною або адміністративно-технічною діяльністю, положення в посадовій ієрархії організації, наявності трудового контракту або роботи в силу володіння підприємством і т.д.

Людські ресурси (як об'єкт управління) - це фізичні особи (індивіди): а) представляють інтерес для сфери праці і виробництва в якості потенційних працівників; б) пов'язані з підприємством, організацією в даний момент трудовими або цивільно-правовими відносинами; в) мали такі відносини раніше і зберегли донині певні взаімополезние контакти зі своїми роботодавцями. 1

Для діючої виробничої системи людські ресурси - ніщо інше, як персоніфікований капітал, актив організації. Або, іншими словами, найціннішу частину сукупних ресурсів, якими можуть розташовувати корпорація, її підприємства та інші підрозділи.

Людські ресурси мають кількісні і якісні характеристики Кількісною характеристикою HR є їх чисельність - фактична, середньооблікова, нормативна, планована. Якісна характеристика пов'язана з професійно - кваліфікаційним змістом діяльності і рівнем кадрового потенціалу як сукупністю різних якостей, що визначають працездатність персоналу. Ці якості, в свою чергу, пов'язані:

Зі здатністю і схильністю працівника до праці, станом його здоров'я, витривалістю, типом нервової системи, тобто всім тим, що відображає фізичний і психологічний потенціал

З обсягом загальних і спеціальних знань, трудових навичок і умінь, що визначають здатність до праці певної кваліфікації, інтересів і потреб. 2

Щоб зуміти координовано управляти людськими ресурсами в многозвенной і масштабної структурі, треба представляти і розуміти кожен з розглянутих елементів і всю систему в цілому (див. Прил.1 1). Адже від їх специфіки залежать і ресурсна стратегія, і сама практика управління людьми.

1.2. Особливості управління людськими ресурсами. Кадрова політика.

Основним завданням управління людськими ресурсами є найбільш ефективне використання здібностей співробітників відповідно до цілей підприємства та суспільства. При цьому повинно бути забезпечено збереження здоров'я кожної людини і встановлені відносини конструктивного співробітництва між членами колективу і різними соціальними групами.

Управління людськими ресурсами підприємства включає комплекс взаємопов'язаних видів діяльності:

Визначення потреби в робочих, інженерах, менеджерах різної кваліфікації, виходячи зі стратегії діяльності фірми.

Аналіз ринку праці та управління зайнятістю.

Відбір і адаптація персоналу.

Планування кар'єри співробітників фірми, їх професійного і адміністративного зростання.

Забезпечення раціональних умов праці, в тому числі сприятливою для кожної людини соціально-психологічної атмосфери.

організація виробничих процесів, Аналіз витрат і результатів праці, Встановлення оптимальних співвідношень між кількістю одиниць обладнання та чисельністю персона різних груп.

Управління продуктивністю праці.

Розробка систем мотивації ефективної діяльності.

Обгрунтування структури доходів, ступеня їх диференціації, проектування систем оплати праці.

Організація винахідницької та раціоналізаторської діяльності.

Участь в проведенні тарифних переговорів між представниками роботодавців і работополучателей.

Розробка і здійснення соціальної політикипідприємства.

Профілактика і ліквідація конфліктів. 2

Обсяг робіт по кожній з цих функцій залежить від розмірів підприємства, характеристик продукції, що виробляється, ситуації на ринку праці, кваліфікації персоналу, ступеня автоматизації виробництва, соціально-психологічної обстановки на підприємстві і за його межами.

Управління людськими ресурсами (управління персоналом) - це частина менеджменту, що забезпечує формування соціальної політики фірми, соціального партнерства, довіри між найманими працівниками і роботодавцями. Без управління персоналом неможливе нормальне функціонування фірм, організацій будь-яких форм власності. Для визначення напрямку і основи роботи з персоналом, загальних і специфічних вимог до нього розробляється кадрова політика фірми.

Під кадровою політикою фірми розуміють систему теоретичних поглядів, вимог, принципів, що визначають основні напрямки роботи з персоналом, а також методи цієї роботи, що дозволяють створити високопродуктивний згуртований колектив.

Кадрова політика тісно пов'язана з усіма областями господарської політики фірми. Прийняття рішень в області кадрової політики відбувається у всіх функціональних підсистемах фірми: управлінні науково-технічною діяльністю, управлінні виробництвом, економічною діяльністю та ін.

До основних цілей кадрової політики належать:

Своєчасне і якісне забезпечення фірми персоналом в необхідній кількості;

Раціональне використання кадрового потенціалу;

Забезпечення умов реалізації прав і обов'язків працівників, передбачених трудовим законодавством.

основними різновидами кадрової політики вважаються політика підбору кадрів, політика навчання, політика оплати праці, політика формування кадрових процедур, політика соціальних відносин на фірмі.

Кожна фірма розробляє свою кадрову політику, що враховує її особливості, але розробка і реалізація кадрової політики в усіх фірмах проводяться на основі єдиних принципів.

Принципи керівництва персоналом фірми: науковість, плановість, безперервність, системність, єдність розпорядження, поєднання єдиноначальності та колегіальності; контроль виконання рішень; неординарність підходу до ситуацій; підтримання постійної відповідності підготовленості кадрів вимогам виробництва, поєднання планомірності з господарською ініціативою; матеріальна зацікавленість у виконанні робіт з меншим числом виконавців.

Кадрова політика оформляється документально, що дозволяє висловити погляди керівництва фірми на поліпшення взаємодії підрозділів, встановити послідовність в процесі прийняття кадрових рішень; інформувати персонал про правила внутрішніх взаємовідносин; поліпшити морально-психологічний клімат і т.д.

Кадрова політика фірми визначається цілою низкою чинників, які можна розділити на внутрішні і зовнішні. До зовнішніх відносять трудове законодавство, взаємини з профспілкою, перспективи розвитку ринку праці. Внутрішніми факторами є структура і цілі фірми, територіальне розміщення, внутрішньокорпоративна культура, морально-психологічний клімат в колективі.

До важливих напрямків кадрової політики належать:

Визначення кваліфікаційних вимог до персоналу в рамках загальної концепції розвитку фірми;

Формування нових кадрових структур;

Розробка процедур, що регламентують управління персоналом;

Формування концепції оплати праці, матеріального і морального стимулювання працівників;

Визначення механізмів залучення, використання та звільнення персоналу;

Розвиток соціальних відносин;

Забезпечення розвитку, навчання, перенавчання, підвищення кваліфікації персоналу;

Поліпшення морально-психологічного клімату в колективі фірми і т.п.

Реалізація кадрової політики являє собою систему планів, норм і нормативів, адміністративних, економічних, соціальних та інших заходів, націлених на вирішення кадрових питань.

1.3. HR-служба - служба управління людськими ресурсами

Спеціальні підрозділи, що займаються проблемами персоналу, виникли в 1920-1930-х роках. Вони виконували роботу, пов'язану з веденням документів, розбором конфліктів, присутністю в судах. Їх функції були допоміжними, а всі основні рішення по кадрам приймалися керівництвом фірми.

Сьогодні в силу зрослої важливості і «багатопрофільністю роботи» колишні кадрові служби перетворюються в служби управління персоналом або людськими ресурсами (HR-служби).

Служби управління персоналом функціональні і не беруть участь безпосередньо в управлінні основною діяльністю персоналу, а лише допомагають керівництву фірми і підрозділів вирішувати питання про прийом на роботу, звільнення, переміщення, підвищення кваліфікації і т.д. Тому на практиці важливо оптимальне поєднання прав лінійних керівників і фахівців з персоналу.

В даний час відбулися істотні зміни в діяльності кадрових служб, серед них:

Перехід від підбору і розстановки кадрів до участі у формуванні стратегії бізнесу і організаційних змін;

Надання допомоги лінійному керівництву;

Професіоналізація сфери управління персоналом і скорочення в ній ролі технічних виконавців;

Участь у формуванні та реалізації політики соціального партнерства;

Робота щодо всебічного розвитку персоналу.

У багатьох випадках на великих фірмах служби управління персоналом очолюють керівники, що займають другі місця в управлінській ієрархії, або директор з управління персоналом (в англомовній літературі - HR-директор).

Функції HR-директора в сучасних умовах значно відрізняються від звичних функцій начальника відділу кадрів: він входить до керівництва фірми (рада директорів, правління і т.д.) і бере участь в розробці планів розвитку фірми, вносить пропозиції щодо оптимізації організаційної структури фірми, дає оцінку діям керівництва компанії з точки зору служби з управління персоналом.

Назва посади «директор з управління персоналом», або «HR-директор», увійшло в лексикон російських керівників на початку 1990-х років, після появи на нашому ринку багатьох західних компаній.

Менеджер по персоналу виступає в ролі захисника інтересів працівників; радника з проблем відносин між працівниками; координатора взаємодії персоналу, профспілок і адміністрації.

Як і інші підрозділи, служба з управління персоналом має власну ієрархію посад, що є складовою частиною общеорганизационной структури.

Типова структура служби з управління персоналом представлена ​​в прил.2.

Розглянемо основні напрямки діяльності служби управління персоналом фірми виходячи з цієї структури.

1. Відділ планування трудових ресурсів:

Визначення потреб в кадрах на певний проміжок часу;

Оцінка майбутніх потреб у робочій силі;

оцінка пропозиції робочої силина основі аналізу поточних ресурсів з урахуванням втрат за рахунок плинності кадрів;

Розробка плану дій щодо запобігання прогнозної нестачі або надлишку робочої сили.

2. Відділ кадрів:

Організація набору та відбору персоналу;

Введення в посаду нових працівників;

Організація проходження служби і планування кар'єри;

Проведення професійної орієнтації;

Проведення оцінки діяльності;

Співбесіда з звільняються.

3. Відділ організації заробітної плати:

Аналіз посадових обов'язків;

Класифікація робіт і їх тарифікація;

Розробка системи оплати праці та преміювання;

Перегляд тарифних ставок і індивідуальної оплати.

4. Відділ професійного навчання і перепідготовки:

Організація і контроль виробничого навчання, що включає інструктаж працівників;

Формування навчальних матеріалів;

Укладання договорів на підготовку працівників з навчальними закладами;

Ведення обліку і статистики за програмами навчання.

5. Відділ трудових відносин:

Участь в розробці колективних угод;

Розгляд скарг і суперечок;

Сприяння розвитку зв'язків і відносин між адміністрацією та працівниками.

6. Відділ досліджень по персоналу:

Вивчення питань кадрової політики і трудових відносин;

Обстеження морально-психологічного клімату на фірмі;

Розробка правил, процедур кадрової роботи, а також форм документообігу;

Підготовка довідкових матеріалів.

7. Відділ соціального розвитку:

Створення соціальної інфраструктури фірми: колективне добровільне страхування; надання соціальних пільг; пенсійне забезпечення; виплата компенсацій при звільненнях; організація харчування і відпочинку працівників.

8. Відділ безпеки праці і медичної допомоги:

Розробка стандартів безпеки;

Здійснення експертизи товарів, обладнання на відповідність стандартам безпеки;

Розслідування обставин нещасних випадків;

Надання медичної допомоги;

Інформування персоналу в галузі безпеки праці.

Чисельність співробітників служби з управління персоналом залежить від безлічі факторів: розміру фірми, виду її діяльності, специфіки поставлених перед нею завдань, цінностей і традицій, фінансового стану, стадії розвитку. За результатами різних досліджень на одного співробітника HR-служби доводиться від 30 до 2000 чол. На одного фахівця в середньому припадає 200 працівників фірми.

Для успішного виконання своїх посадових обов'язків фахівцям з управління персоналом необхідно:

1) наявність професійних знаньв області управління персоналом, придбаних в процесі практичної роботи і навчання;

2) розуміння специфіки діяльності фірми (її сфери діяльності);

3) лідерство і вміння керувати.

4) методичне забезпечення, що містить всі теоретичні, методичні підходи та практичні традиції здійснення персоналом фірми своєї трудової діяльності, викладені у відповідних нормативно-методичних документах фірми;

5) ресурсне забезпечення, яке орієнтоване на своєчасне надходження матеріальних ресурсів, необхідних для здійснення співробітниками фірми трудової діяльності;

6) організаційне забезпечення - наявність організаційно-технологічної структури фірми і взаємозв'язків між її посадовими особами та структурними підрозділами, максимально сприяють досягненню його цілей;

7) інформаційне забезпечення управління персоналом - сукупність реалізованих рішень за обсягом, розміщення і формам організації інформації, що циркулює на фірмі. Воно включає оперативну інформацію, нормативно-довідкову інформацію, техніко-економічну інформацію і системи документації. Це можливо з використанням персональних комп'ютерів в службі управління персоналом. Для реалізації інформаційного забезпечення створюються і розробляються комп'ютерні програми для спільного користування.

Складання та оформлення кадрової документації регламентується відповідними законодавчими і підзаконними актами, а також нормативно-методичними документами.

2 HR-СЛУЖБА: ОРГАНІЗАЦІЙНИЙ АСПЕКТ

2.1. МісцеHR-служби в структурі організації. Вітчизняний і зарубіжний досвід.

Незважаючи на те, що саме поняття "управління персоналом" до останнього часу було відсутнє в практиці російського менеджменту, кожна організація мала відділи кадрів, на які були покладені функції по прийому і звільненню кадрів, а також з організації навчання та підвищення кваліфікації персоналу. Однак, і це добре відомо, роль відділів кадрів в справах управління фірми була незначна, а більшу частину роботи з управління кадрами виконував (і виконує досі, як показують соціологічні дослідження) безпосередньо керівник підрозділу. Для того, щоб зрозуміти, чому HR-служби займають таке становище в організації, розглянемо схему сформованої організаційної структури компанії:

Як видно зі схеми, відділи кадрів структурно роз'єднані з відділами охорони праці і техніки безпеки; відділами організації праці і заробітної плати; юридичним відділом і іншими підрозділами, які виконують частину функцій з управління персоналом в організації. Ці відділи ніяк не підпорядковані керівнику HR-служби, тому відділ кадрів не є ні методичним, ні інформаційним, ні координаційним центром кадрової політики у фірмі.

Звідси випливає найголовніша проблема російських служб управління персоналом: маючи низький організаційний статус увнутрішньофірмової менеджменті, вони не беруть участь в стратегічному плануванні компанії і прийнятті інших найважливіших рішень, і тим самим відділи кадрів не виконують цілий ряд задач по управлінню персоналом.

Як уже неодноразово говорилося, основна функція відділу кадрів - підбір кандидатів на посаду. Кадровики повинні вміти підібрати найбільш гідних; потрібно знати яким чином, це краще зробити, як їх потім просувати, навчати, переміщати. HR-служба не повинна діяти автономно, потрібно, щоб усі ці процедури відповідали цілям і задачам підприємства. Поки служба управління персоналом не буде займатися розвитком організації в цілому, їй доведеться виконувати роль агентства - рекрутера.

Тому, вважають в IBS (одна з перших російських фірм, яка створила у себе HR-службу) на підставі власного досвіду, ідеальний варіант - коли служба управління персоналом володіючи значним статусом в ієрархії організації, хоча і не має право прямо здійснювати зміни в інших підрозділах, але має рекомендаційним правом, коли мова йде про спрямованість таких змін. Для зміцнення авторитету служби управління персоналом краще, коли її очолює хтось із найближчих помічників керівника: з одного боку його знають всі в організації і довіряють йому, в тому числі і сам керівник, а з іншого боку - він знає організацію зсередини.

Залежно від ступеня розвитку та особливостей організації структурний місце розташування кадрової служби може бути різним. У зарубіжній практиці виділяються кілька таких варіантів.

Варіант 1:структурна підпорядкованість HR-служби керівнику з адміністрування:

Основна посилка цього варіанту полягає в зосередженні всіх центральних координуючих служб в одній функціональній підсистемі. Виконання завдань службою персоналу розглядається в рамках його ролі як штабного підрозділу.

Варіант 2: структурний підпорядкування служби управління персоналом в якості штабного відділу загальному керівництву організації

П
реімуществом другого варіанту є близькість до всіх сфер керівництва організації. Найбільш доцільна така структура для невеликих організацій на початкових етапах їх розвитку, коли керівництво ще чітко не визначило статус кадрової служби. З іншого боку, слід виключити при такому варіанті небезпека множинної підпорядкованості суперечливим вказівкам.

варіант 3: Структурна підпорядкованість HR-служби в якості штабного органу вищого керівництва:

Даний варіант найбільш прийнятний на початкових етапах розвитку організації, коли перший керівник намагається таким чином підняти статус і роль HR-служби, хоча ієрархічний рівень заступників керівника ще не готовий до сприйняття відділу персоналу як підрозділи, рівнозначного другого рівня управління.

варіант 4: організаційне включення служби управління персоналом в керівництво організацією:

Даний варіант можна розглядати як найбільш типовий для достатньо розвинених фірм з виділенням сфери управління персоналом в якості рівнозначною підсистеми управління в ряду інших підсистем управління.

2.2. взаємовідносиниHR-служби і лінійних менеджерів

Управління персоналом являє собою систему взаємопов'язаних елементів, яка функціонує ефективно лише в разі збереження цілісності.
Лінійні керівники - частина цієї системи. З одного боку, вони повинні забезпечити необхідні виробничі результати, з іншого - злагоджену роботу підлеглих, під якою слід розуміти дотримання трудової і виробничої дисципліни, відсутність конфліктів в колективі, висока трудова мотивація, командна робота та ін. Крім цього, лінійний менеджер повинен бути добре підкований в питаннях трудового законодавства.

І лінійні менеджери, і кадровики є керівниками того чи іншого рівня, уповноваженими представляти людям роботу і забезпечувати її виконання. У цьому їх схожість. Різниця ж полягає в тому, що лінійним менеджерам доручається управління основними відділами (виробничими, побутовими та т.д.), а HR-служба уповноважена консультувати і допомагати їм у досягненні цих цілей.

Можливі варіанти посад HR-служби:

Директор з персоналу (заступник генерального директора по роботі з персоналом)

Менеджер по персоналу (HR-менеджер)

Менеджер з розвитку персоналу

Менеджер (фахівець) з компенсацій та пільг (compensation benefits manager)

Менеджер із соціальних відносин (за соціальними програмами)

Менеджер (фахівець) по організації навчання

Тренінг менеджер (корпоративний тренер)

психолог

Спеціаліст з кадрового діловодства (інспектор з обліку кадрів, інспектор з кадрів)

Менеджер по підбору персоналу (рекрутер)

асистент

Крім перерахованих «типових» посад в складі служби персоналу можуть з'являтися такі позиції, як фахівець з планування трудових ресурсів; менеджер з кадрів; консультант з підбору персоналу; фахівець (консультант) по організації управління; HR-адміністратор; спеціаліст по підбору персоналу; начальник кадрової служби; керівник відділу по заробітній платі; HR сonsultant / recruiter; асистент директора з персоналу; діловод о / к; ресечер. Зрозуміло, на практиці один фахівець об'єднує в своїй роботі кілька функціональних напрямків.

Проблема полягає в тому, що більшість лінійних менеджерів вважають за краще самостійно вирішувати свої проблеми з підлеглим персоналом. Це створює серйозні труднощі, так як, будучи професіоналами в вузькій сфері і не маючи спеціальної підготовки в області людських відносин, кожен з лінійних менеджерів вирішує кадрові питання найбільш прийнятним в ситуації, що конкретної ситуації способом, що не сприяє проведенню в життя єдиної кадрової політики фірми.

Завдання керівництва підприємства при цьому полягає в тому, щоб забезпечити співпрацю управлінців середньої та низової ланок, розуміння зростаючого значення служби персоналу для спільного вирішення даними підрозділами проблем управління людськими ресурсами.

Розглянемо один з варіантів поділу обов'язків між службою управління персоналом і лінійними менеджерами.

В області зайнятості (туди він включив набір, відбір, наймання і т.д. персоналу) в обов'язки лінійного менеджменту входить точне визначення класифікації працівника, необхідної для виконання специфічних обов'язків. Потім на перший план виступає HR-служба, працівники якої займаються пошуками претендентів, проводять відбіркові співбесіди з ними і тестування. Кращі кандидати направляються до відповідного лінійному менеджеру, який в процесі відбору приймає рішення про наймання тих осіб, які за своїм потенціалом і кваліфікації підходять для роботи на конкретних робочих місцях.

В області навчання менеджер служби управління персоналом відповідає за проведення наукових досліджень, з метою розробки всеосяжних планів, напрямів навчання і потреб в ньому; налагодження зовнішніх контактів; збір та аналіз відповідної інформації. Також в його обов'язки входить допомога президенту фірми з метою задоволення зростаючих потреб компанії шляхом розробки і координації програм навчання; консультування з питань навчання підрозділів фірми, що займаються розробкою нових ідей і продуктів; визначення цілей, підготовка планів навчання, заснованих на останніх наукових дослідженнях в галузі освіти. І, в кінцевому результаті, забезпечення менеджерів підсумковими матеріалами з економічної ефективності системи навчання.

Якщо HR-менеджер зайнятий питаннями такого планування, то лінійний менеджер вирішує проблеми навчання на своєму рівні. В обов'язки лінійного менеджера входять такі функції:

виявляти і сприяти реалізації потреб у навчанні осіб, що працюють в підрозділі; проводити консультації з менеджером по УП щодо цілеспрямованого навчання;

залучати фахівців з навчання персоналу до розробці програм, Розрахованих на різні категорії працівників персоналу;

приймати рішення про найбільш перспективних для підрозділу напрямках навчання.

2.3. HRі Топ-менеджер: єдність і боротьба протилежностей

На етапі формування HR-служби проблеми взаємин з топ-менеджером, власне кажучи, не існує. Всі зусилля і ресурси зосереджені на вирішенні організаційних моментів. Керівництво компанії охоче говорить "так" на будь-яке питання. Служба персоналу на етапі формування, як правило, стає "улюбленою іграшкою" першої особи компанії, і тому може претендувати, принаймні, на друге місце після фінансового спрямування.

Перші проблеми виникають тоді, коли служба персоналу починає вирішувати рутинні завдання. Часто на цьому етапі можна чути від кадровика: "Все встало на рейки, і саме їде під гору. Мені там робити нічого ". Генеральний директор уже не втручається в справи служби персоналу, йому досить знати тільки контрольні цифри "на виході" - спілкування топ-менеджера з менеджером з персоналу стає рутиною. Тут і з'являються перші ознаки нерозуміння: чи то керівник компанії отримав не те, що очікував, то чи кадровик керується власною логікою розвитку служби персоналу.

У чому ж причина виникнення нерозуміння? Керівники HR-служб вийшли в 90-х роках з середовища психологів. Це дуже специфічні люди, мабуть, в силу особливостей свого характеру породжують проблеми там, де їх немає, і що будують непрості стосунки з оточуючими. А може бути, причина в тому, що нерідко психологами стають люди, які щось шукають в собі, хочуть компенсувати відсутні якості, в силу чого занадто зафіксовані на собі і не здатні налаштуватися на проблеми керівника. Загалом, дуже багато дивних людей серед менеджерів по персоналу, особливо колишніх психологів. Природно, ця "дивина" заходить у суперечність зі здоровими бійцівськими якостями російських бізнесменів. Вони часто щиро не розуміють, чого хоче "цей незрозумілий випускник психологічного факультету".

Безумовно, щоб пробитися нагору, бізнесменові потрібні неабиякі здібності. Або це такий же дивний чоловік, який виділяє ідеї, за яким ніхто не може наздогнати; або це сильна особистість, здатна нав'язати свою волю оточенню.

Якщо керівник - креативна, амбітна особистість і він упевнений, що створений ним бізнес унікальний, що це витвір мистецтва, то він нерідко вимагає від фахівця з управління персоналом розробити не менше унікальні технології, скажімо, підбору персоналу. Такі керівники нібито живуть в іншому вимірі. Менеджер по персоналу виявляється в ситуації інженера, якому замовили побудувати міст, але не звичайну конструкцію за законами опору матеріалів, а що-небудь незвичайне за законами квантової механіки.

При взаємодії з керівником вольового типу виникають інші труднощі. Такі керівники занадто часто змінюють кадри, і HR-служба не може задовольнити їх потреби ні в оперативності, ні в якості нових фахівців, ні в такому ж жорсткому ставленні до кадрів. А адже кадровик не може бути жорстким, він повинен завжди дотримуватися компроміс між залізними установками зверху і досить м'яким поводженням з персоналом.

Переконати такого "силового" керівника практично неможливо - заважає властиве йому загострене почуття власної значущості і абсолютної правоти. Як правило, "силовими" стають ті керівники, які піднялися наверх без будь-чиєї допомоги, іноді не отримавши хорошу освіту. Людина з освітою говорить на мові аргументів. А той, хто "пробився", довівши собі та іншим, що він щось може, вважає це достатньою підставою, для того, щоб інші підкорялися йому беззаперечно. Він діє за принципом: "Якщо ти такий розумний, то де ж твої гроші ?! А якщо ти такі гроші не заробив, то слухай мене ". Для цих людей не важливі емоційні зв'язки з соратниками, сформовані за довгі роки спільних звершень.

Найпростіший спосіб для кадровика вписатися в структуру, очолювану "силовим" керівником, - встановити з ним хороші особисті стосунки. Хоча треба зазначити, в бюрократичній структурі це практично нереально. Тут скоріше можливі відносини відданості, лояльності, нарешті, зручності для першої особи. Так що керівник персоналу в такій структурі, перш за все, повинен чесно відповісти собі на питання: чи готовий я стати гвинтиком в його механізмі?

Всього лише кілька років тому перший керівник організації, створюючи повномасштабну кадрову службу, точно не знав, для чого вона йому потрібна, крім функцій підбору, або не уявляв всіх наслідків її створення. Навіть традиційний кадровий документообіг ставився під сумнів, і вважалося, що на хвилі "буржуазного романтизму" він відімре як пережиток бюрократії. Швидше, конкурентні вигоди від служби персоналу такий керівник розумів інтуїтивно, а нерідко просто хотів продемонструвати свою "просунутість". Але сьогодні в великих і передових вітчизняних компаніях становище змінилося. Тут перша особа розуміє, для чого існує служба персоналу. Податки, стаж, ведення трудових книжок, робота з фондом соціального страхування та інше - це ознаки примирення з бюрократичної реальністю, прийняття правил гри з державою. Не просто підбір фахівців на ринку праці, а навчання бізнес-технологій, мотивація персоналу, робота з конфліктами, формування або трансформація корпоративної культури, вимір праці та організаційне розвиток компанії, - ось нові риси кадрової служби, необхідні сьогодні керівнику компанії.

Сучасний топ-менеджер може точно порахувати, скільки він витрачає на утримання служб персоналу і куди йдуть ці кошти. У такій ситуації для нього не важливі особисті стосунки з кадровиком - все технологізувати, і між ними технократичні взаємини.

Саме "просунуті" кадровики привнесли в свої компанії такі слова, як "місія", "стратегічні цілі". Вони були першими радниками і консультантами керівників з цього питання. Кадровики, як правило, - люди цікавляться, живі, читають книги, ходять на семінари. Тому часто саме вони знайомлять керівництво з передовими методами управління персоналом. Якщо у компанії немає зайвих $ 150 тис. На те, щоб запросити який-небудь "Price & Coopers" для розробки місії, то цим займаються всюдисущі кадровики: або пропонують свої варіанти, або організовують мозковий штурм, в який втягують все керівництво.

На жаль, в Росії, де кадровик бажає займатися не тільки кадровими питаннями, а претендує на організаційний розвиток компанії, може сприйматися керівником як загроза. Схильний до суперництва керівник, швидше за все, спробує позбутися такого фахівця.

І ще раз про кризу. Служба персоналу скорочується, скорочується і зарплата. Як правило, у відділі кадрів залишається тільки одна людина - керівник, якщо, звичайно, він вміє все робити "своїми руками", в тому числі і звільняти співробітників.

Під час кризи керівники часто ховають очі від кадровиків. Чому? Тому що проводиться непопулярна програма щодо персоналу: скорочення, затримки зарплати, - і все це лягає на плечі кадровика.

На мою думку, компанія обов'язково повинна прагнути отримати впізнаване ім'я або асоціюватися з чимось відомим. Звичайно, розкрутка імені коштує грошей, але завжди окупається. Компанія стає привабливою для висококласних фахівців. Відомий факт: коли розмовляєш з кандидатом, який йде в компанію з ім'ям, то виявляється, що він вважає, що там добре працювати. Наслідок - більшу довіру компанії, менше витрат на пошук при кращій якості кандидатів.

Взагалі перші особи дуже важко піддаються перевихованню. Серед них мало людей, які готові слухати. З іншого боку, треба завжди відповідати першій особі. Як правило, кадровик вирішує просту задачу виживання і адаптації в компанії. Дозволити собі реалізувати якусь надзавдання можна, лише зайнявши більш високу позицію. В іншому випадку кадровик йде з гордо піднятою головою і порожньою кишенею.

Досвід показує, що в вищих ешелонах великих компаній демократичний стиль керівництва - надзвичайна рідкість, там більш популярний авторитаризм. Відповідно, кадровик, який прагне встановити відносини з першою особою компанії, повинен мати певну гнучкість, умінням підлаштуватися, як то кажуть, знизу. Такі люди не повинні мати яскраво виражені амбіції. Вони повинні забути своє "Я", поставивши на перше місце ефективність комунікації.

Я думаю, що якщо кадровик - хороший психолог або взагалі людина відкрита, щира, здатний ефективно встановлювати комунікацію, то він знайде мову з будь-яким топ-менеджером.

3 РОЛЬ HR-СЛУЖБ В УПРАВЛІННІ ПІДПРИЄМСТВОМ

3.1. Формування служби управління персоналом

Як правильно підійти до створення сучасної кадрової служби і зробити роботу директора з управління персоналом ефективною?

Компанія розвивається, все більше сил і часу у директора віднімають стратегічні питання. Але в якийсь момент він зауважує, що число співробітників збільшилася в кілька разів, а фінансові результати залишають бажати кращого. При ретельному аналізі ситуації керівник виявляє, що проблеми з ефективністю роботи компанії зрозумілі.

Справа в тому що:

Пошук і відбір співробітників в компанію здійснюється не на основі планів її розвитку, а за фактом виникнення «палаючої» вакансії;

Правила підвищення і переміщення співробітників склалися стихійно і давно застаріли;

Адаптація нових працівників не проводиться;

Кваліфікація персоналу не відповідає рівню вирішуваних завдань, а навчання не проводиться;

Оплата праці не залежить від результатів роботи.

Після такого аналізу у директора виникає відчуття повної некерованості розрослася махини, день у день поглинає капітали і не дає віддачі. «Скільком дармоїдів я даремно плачу гроші?» - приходить він в жах. І саме в цей момент в голові виникає рятівна думка перебудувати кадрову службу, знайти людину, яка буде управляти персоналом на сучасному рівні так само, як технічний директор виробництвом.

Звичайно, в кожній конкретній компанії HR-служба (служба з управління персоналом) створюється унікальним чином, але процес її формування передбачає послідовність обов'язкових кроків.

Крок перший - обміркувати перспективи розвитку. Робота сучасної кадрової служби повинна забезпечувати зростання ефективності компанії. Тому генеральному директору насамперед треба чітко намітити перспективи. Чи буде це вихід на нові ринки з відповідним збільшенням штату і в який термін - протягом року, двох або трьох років. Або планується значне розширення мережі філій в регіонах і будуть потрібні фахівці на місцях.

Крок другий - вирішити, що делегувати директору по персоналу. На перших порах генеральний директор навряд чи делегує HR-директору прийняття рішень з усіх питань, пов'язаних з управлінням персоналом. І тому є ряд об'єктивних і суб'єктивних причин. Об'єктивно новому HR-директору необхідно час, щоб освоїтися, а генеральному директору - переконатися в правильності вибору фахівця. Суб'єктивно багатьом генеральним директорам взагалі складно щось делегувати. Довгий час вони йшли свого улюбленого правилом: хочеш зробити добре, зроби сам. Тому випробувальний термін для топ-менеджера може затягнутися назавжди. А реальні функції та повноваження йому так і не передадуть. Без цього побудувати сучасну HR-службу не вдається. Дослідження показало, що ефективність HR-служби в сучасних російських компаніях залежить в першу чергу від уявлення про неї керівників компаній (див. Табл.1).

Таблиця 1. Результати дослідження

Як же правильно визначити завдання і повноваження майбутнього директора з управління персоналом? При вирішенні цього питання слід виходити не з абстрактного списку можливих функцій, а з першочергових завдань компанії. Директору треба встановити, що він чекає від роботи директора з управління персоналом. Які результати він хоче отримати і як він їх буде оцінювати. В іншому випадку краще не витрачати сил і грошей на пошуки нового топ-менеджера.

Створюючи службу управління персоналом, керівник встановлює правила гри (делегує ряд функцій HR-директору). Правила введені, по ним треба грати. Якщо ж перша особа порушує свої ж установки і результати роботи служби з управління персоналом йому для коригування дій (не включаються в систему оцінки роботи всієї компанії, не лягають в основу прийняття стратегічних рішень) не потрібні, то служба, як технологічно вона б не була побудована , помре. Можливо, саме ці реалії і породжують безліч міфів і помилок про роль директора з управління персоналом і його служби в компанії.

Крок третій - пошук директора. Є формальні і неформальні вимоги до такого фахівця. Формальні: відповідну освіту, досвід роботи та рекомендації з попереднього місця роботи.

- Образованіе.Среді HR-директорів найчастіше зустрічаються юристи, психологи та філологи. Вони, як правило, мають професійну підготовку - річні курси за спеціальністю HR-менеджер (не менше 1000 год).

Досвід. Для топової позиції одного освіти недостатньо. Потрібно досвід роботи на аналогічній позиції від 3, а краще 5 років. Необов'язково весь цей час кандидат повинен був займати пост HR-директора, припустимо поступове зростання до цієї позиції. Що ще цінніше.

Рекомендації. Їх необхідно перевірити. Причому не формально поглянути на представлені папери, а доручити службі безпеки зібрати інформацію про причини відходу кандидата з попередньої компанії, про те, як він там працював. Зробити це не так вже й складно. На ринку праці кваліфікованих HR-директорів трохи, і коли вони переходять з компанії в компанію, в HR-середовищі ця подія помітно. Колегам все зрозуміло, хто, як і чому пішов і був на колишньому місці роботи конфлікт.
Неформальні вимоги випливають із специфіки позиції директора з управління персоналом. HR-директор повинен бути буфером між генеральним директором і персоналом компанії. Його завдання - захистити директора від рядових, поточних проблем і конфліктів і в міру можливості вирішувати їх на своєму рівні. І тільки в разі недостатності повноважень доводити проблеми до вищого керівника. Звідси вимоги стресостійкості і гнучкості до кандидата на таку позицію. Він також повинен вміти слухати і чути людей, розбиратися, яка в конкретній ситуації причина тих чи інших вчинків.

Директору з управління персоналом належить проводити політику генерального директора в життя. Тому він повинен вміти відстоювати свою позицію на стадії обговорення проекту. Але як тільки рішення прийнято, «брати під козирок» і незалежно від того, згоден він з рішенням чи ні, проводити обрану генеральним директором лінію в життя. І робити це так, щоб не постраждало реноме керівника. Тому майбутній директор з управління персоналом повинен бути сверхлоялен по відношенню до компанії, в якій він збирається працювати, вміти контролювати свої емоції.

Крок четвертий - уявлення директора. Завдання по адаптації HR-директора цілком лежить на генеральному директорові. Він повинен описати новому співробітнику внутрішню ситуацію в компанії, ввести його в коло інших топ-менеджерів, представити їм і простежити, щоб у їхньому середовищі не виникали конфлікти.
Безумовно, прихід нового співробітника викликає напруженість в психологічному кліматі компанії. Нервозність атмосфери залежить від того, наскільки дії HR-директора будуть зважені і професійні. І це додаткова можливість для керівника компанії переконатися в правильності свого вибору.

Крок п'ятий - розробка програми дій. Відповідно до програми розвитку компанії і озвученими очікуваннями керівництва щодо результатів діяльності нової служби HR-менеджер вибудовує план роботи з персоналом. Керівник повинен оцінити адекватність програми і зрозуміти, які рішення при русі по цьому шляху буде приймати HR-директор, а які йому краще залишити для себе.

Критерієм при розмежуванні сфер відповідальності найчастіше буває вартість рішення. Зокрема це стосується затвердження системи оплати праці або плану навчання співробітників на відкритих тренінгах і курсах. І зовсім не означає, що HR-директор не зможе впливати на ці рішення.

Якщо мова йде про план навчання персоналу на найближче півріччя, то, з одного боку, повинні бути представлені результати проведених оціночних заходів. Необхідно, щоб у звіті було чітко описано, що такі-то навички відсутні, а вони потрібні таким-то співробітникам, тому обрані саме така програма і такі тренінги. З іншого боку, повинен бути представлений аналіз ринку послуг в області навчання: розкладка по компаніям (такі-то фірми ці тренінги проводять, ціни такі-то, виходячи з оптимального співвідношення «ціна / якість» обрана дана компанія). Крім обгрунтування того, навіщо щось робиться, HR-директор повинен чітко описати, що компанія від цих заходів отримає і як скоро.

Крок шостий - створення служби. У минулі часи один відділ кадрів відрізнявся від іншого тільки числом співробітників, яке залежало від розміру організації. HR- служби сучасних підприємствможна умовно розділити на три групи.
Консерватори. Працюють по-старому, виконують технічні функції кадрового діловодства.
Помірні новатори. Поряд з кадровим діловодством виконують окремі функції з управління людськими ресурсами: підбір персоналу, атестація співробітників і формування програми їх навчання. У штат відділу кадрів іноді потрапляє психолог, і тоді це підрозділ займається соціально-психологічним мікрокліматом в колективі.

Новатори. Активно впроваджують передові кадрові технології. Останнім часом у великих компаніях навіть створюють самостійну структуру «Центр оцінки, розвитку та навчання персоналу», яка працює не тільки з власними співробітниками, але і проводить відкриті і корпоративні тренінги для інших фірм. Це дозволяє зробити підрозділ не тільки самоокупним, але і прибутковим. При великій чисельності співробітників кожна функція з управління персоналом може виконуватися окремим підрозділом в складі кадрової служби. Але в реальній ситуації в момент її організації реалізуються далеко не всі функції.

3.2. Цілі і завданняHR-служби в корпорації

У минулому кадрова служба (в нашій країні) в кращому випадку зберігала гроші організації, заповнюючи правильно всі папери, щоб захистити фірму від судових розглядів з працівниками. Тепер HR-служба повинна приносити прибуток фірмі тим, що вона полегшує реалізацію її стратегії.

Таким чином, головна мета діяльності служб управління персоналом в організаціях сучасного типу - "приносити фірмі прибуток".

Західна теорія каже, що служба управління персоналом переслідує такі цілі:

Забезпечення організації добре підготовленими і зацікавленими в праці службовцями;

Ефективне використання працездатності, кваліфікації, практичного досвіду і майстерності всіх службовців в організації;

Досягнення максимальної чуйності службовців на цілі і потреби організації, зближення інтересів працівників і очікувань фірми, пов'язані з професійною діяльністю;

Систематичне доведення до службовців політики організації і власної політики служб управління персоналом.

HR-менеджмент потрібен, в кінцевому підсумку, для зосередження зусиль працівників на виконанні намічених стратегій фірми; забезпечення ефективного використання інтелектуальних та фізичних можливостей працівників, реалізацію їх потенціалу; сприяти зміцненню трудових відносин в дусі співробітництва та поліпшення морального клімату в колективі.

Оскільки тільки плідна спільна діяльність колективу гарантує успіх фірми, кінцевою метою роботи з персоналом є максимальне зближення очікувань підприємства і інтересів працівників.

Взагалі, система цілей для управління персоналом може розглядати двояко. З одного боку, вона повинна відповідати на питання: які конкретні потреби працівників, задоволення яких вони вправі вимагати у адміністрації. З іншого боку, ця ж система цілей повинна відповідати і на таке питання: які цілі по використанню персоналу ставить перед собою адміністрація і які умови вона прагнути для цього створити.

Очевидно, ефективність управління персоналом залежить від того, в якій мірі зазначені дві групи цілей будуть несуперечливі.

Отже, з точки зору працівника підприємства блок соціальних цілей можна представити таким чином (рис.1):

Досвід показав, що діяльність служб управління персоналом не можна зводити до того вельми обмеженого набору дій, які традиційно виконувалися відділами кадрів в Росії. Новий підхід до HR-менеджменту характеризується комплексністю. На західних підприємствах вже давно діють єдині служби управління персоналом, які виконують весь комплекс функцій по раціоналізації трудових процесів і процесів управління персоналом.

такий комплексний підхіддо служби управління персоналу в організації веде до того, що вони починають розширювати коло своїх функцій від чисто кадрових (формування, підбір і розстановка кадрів) до більш широкого кола питань, що включають не тільки кадрову політику, а й мотивацію персоналу, оплату праці працівників, узгодження інтересів працівників і фірми і т.д.

В широкому сенсіфункції HR-служби - галузь загальної політики фірми, так чи інакше пов'язана з людським фактором.

Розглянемо класифікацію функцій HR-служби в організації:

Підсистема умов праці:

дотримання вимог психофізіології

дотримання вимог технічної естетики

охорона праці і техніки безпеки

організація виробничих процесів, аналіз витрат і результатів праці, встановлення оптимального співвідношення між кількістю одиниць обладнання та числом персоналу.

Підсистема трудових відносин:

аналіз і регулювання групових і особистісних взаємин

аналіз і регулювання відносин керівництва

управління виробничими конфліктами і стресами

соціально-психологічна діагностика

дотримання етичних норм взаємовідносин

управління взаємодією з профспілками.

Підсистема оформлення та обліку кадрів:

оформлення та облік прийому, звільнень, переміщень

інформаційне забезпечення системи кадрового управління

профорієнтація

забезпечення зайнятості

Підсистема планування, прогнозування і маркетингу персоналу:

розробка стратегії управління персоналом

аналіз кадрового потенціалу

аналіз ринку праці, планування і прогнозування потреби в персоналі, організація реклами

планування кадрів

взаємозв'язок із зовнішніми джерелами, що забезпечують кадрами організацію

оцінка кандидатів на вакантну посаду

поточна періодична оцінка кадрів.

Підсистема розвитку кадрів

технічне та економічне навчання

перепідготовка та підвищення кваліфікації

робота з кадровим резервом

професійна і соціально-психологічна адаптація нових працівників

Підсистема аналізу і розвитку засобів стимулювання праці:

Нормування і тарифікація трудового процесу

Розробка систем оплати праці

Використання коштів морального заохочення

Розробка форм участі в прибутках і капіталі

Управління трудовою мотивацією

Підсистема юридичних послуг

рішення трудових питань з точки зору юридичних нормативів

узгодження розпорядчих документів з управління персоналом

вирішення правових питань господарської діяльності.

Підсистема розвитку соціальної інфраструктури:

організація громадського харчування

управління житлово-побутовим обслуговуванням

розвиток культури і фізичного виховання

забезпечення охорони здоров'я і відпочинку

управління соціальними конфліктами і стресами

Підсистема розробки оргструктури управління

аналіз ситуації, що оргструктури управління

проектування оргструктури управління

розробка штатного розкладу

побудова нової оргструктури управління

Ця класифікація дає вичерпний перелік функцій, приписуваних службі управління персоналом з точки зору нового підходу до HR-менеджменту. Однак набір тих чи інших функцій служби управління персоналом в різних компаніях різний, так як зазвичай кожен керівник вибирає ті елементи, які, з його точки зору, краще підходять до конкретної ситуації (розмір фірми, специфіка її діяльності і т. Д.) І здаються йому корисними для успішної роботи організації. Але незважаючи на всі відмінності між організаціями, існує стандартний набір HR-служби, які в сумі своїй представляють кадрову політику фірми. Розглянемо ці функції докладніше.

Планування трудових ресурсів, - що включає в себе:

оцінку наявних ресурсів (тобто аналіз змісту робіт і має персонального складу)

оцінка майбутніх потреб (прогноз внутрішніх і зовнішніх пропозицій робочої сили і попиту на робочу силу)

розробка програми задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах на основі співвідношення внутрішнього і зовнішнього пропозиції робочої сили з попитом і стратегією розвитку компанії. Для правильного прогнозування необхідно враховувати середню плинність кадрів, природне вибуття (смерть, вихід на пенсію і т.д.) та інші фактори.

Наймання персоналу - це створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах

Відбір персоналу - оцінка кандидатів на робоче місце і відбір кращих із резервів, створеного в ході найму.

До основних критеріїв оцінки відносяться: професійні, освітні, організаційні, а потім вже і особисті якості кандидата. Саме в такому порядку, так як в противному випадку фірма ризикує найняти прекрасну людину, але поганого фахівця.

До основних методів відбору відносяться: випробування, оцінка здібностей і співбесіду.

4) Визначення заробітної плати і пільг - розробка структури заробітної плати і пільг з метою залучення та утримання працівника.

На даному етапі треба пам'ятати, що заробітна плата є грошовою винагородою за виконану роботу і грає роль вирішального аргументу для багатьох працівників. Структура зарплати визначається рівнем зарплати у конкурентів, умовами на ринку праці, продуктивністю і прибутковістю організації. Треба додати, що на сьогоднішній день велике значення для працівників має система додаткових пільг. Пільги можуть включати в себе: участь у прибутку, оплату в акціях, оплату відпусток і т.д.

Адаптація - вступ найнятих робітників в організацію і в усі її підрозділи з метою усвідомлення того, що очікує від них організація і яка праця в ній отримує заслужену оцінку.

Основна мета адаптації - привести у відповідність особисті знання, досвід і цінності працівника з цінностями і традиціями організації, навчити його взаєминам в конкретній фірмі. Адаптація протікає по формальним і неформальним каналам.

Навчання - розробка програм для навчання трудовим навичкам ефективного виконання робіт.

Навчання необхідно для підтримки високої продуктивності праці всього персоналу та окремих працівників у разі надходження на нову посаду і при недостатності кваліфікації. Для того, щоб програми навчання були ефективні службі управління персоналом спільно з вищим керівництвом фірми необхідно створити відповідний клімат, котрий сприяє навчанню: заохочення учнів, підтримка з боку викладачів і т.д.

Оцінка трудової діяльності - розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до працівників. Оцінка праці дає можливість оцінити кількість, якість і інтенсивність праці.

Сьогодні можна говорити про два типи оцінок персоналу, методики яких безпосередньо пов'язані зі ставленням до співробітника фірми як до коштовного ресурсу: перша - оцінка персоналу при прийомі на роботу, друга - оцінка діяльності персоналу (це найбільш складна частина кадрової роботи, що вимагає вищої кваліфікації і від керівників фірми і від фахівців служб управління персоналом).

Основними вимогами, що пред'являються до оцінки, є вимога об'єктивності з боку оцінює, а для служби управління персоналом - розробка грамотних процедур і технологій оцінки персоналу.

Оцінка персоналу дозволяє вивчити ступінь підготовленості працівника до виконання саме того виду діяльності, яким він займається, а також виявити рівень його потенційних можливостей для оцінки перспектив зростання.

Оцінка праці та персоналу є складовими елементами такого широко поширеного кадрового заходи, як атестація.

Підвищення, зниження, переклад, звільнення персоналу - для виконання даної функції служби управління персоналом повинні:

Розробити методологію переміщення працівника з посади більшою або меншою відповідальністю

Розвивати професійний досвід працівника шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи (іншими словами, служби управління персоналом займаються плануванням кар'єри працівників).

На прикладі цих класифікацій я хотіла показати, що на сьогоднішній день немає єдиного чітко визначеного погляду на функції HR-служби в організації. Як уже згадувалося, керівники підприємств рідко використовують теорію в чистому вигляді, А, як правило, адаптують її до умов функціонування конкретної організації. Однак, результати дослідження показали, що при всіх міжфірмових і міждержавних відмінності в галузі управління персоналом (в двох фірмах однієї галузі однієї країни ви не знайдете двох схожих за формою і змістом документа, що регламентує діяльність HR-служби), всі вони сповідують загальну ідеологію і методологічну основу кадрової роботи.

Згідно з дослідженням Американського товариства управління персоналом наступні функції управління персоналом забирають найбільшу кількість часу (в порядку убування):

Рішення кадрових проблем (відбір, орієнтація, оцінка персоналу)

Визначення компенсацій та допомог

Навчання, підвищення кваліфікації

Трудові відносини

Інший напрямок діяльності

Залежно від розміру, стадії розвитку і стратегічних планівпідприємства окремі функції служби персоналу можуть набувати більшої актуальності. Наприклад, при виході на новий ринок буде потрібно масове перенавчання співробітників. Для компаній, що розширюють свою мережу, першорядне значення має залучення великої кількості кваліфікованого персоналу. Стабільно розвиваються компаніям важливо працювати з кадровим резервом, підвищувати професійний рівень фахівців, проводити внутрішню ротацію, інакше співробітники будуть засиджуватися на одному місці, що не сприяє зростанню продуктивності праці

3.3. стратегічна рольHR-служби

Для досягнення успіху HR-служба, нарівні з іншими бізнес-підрозділами, повинна здійснювати цілий ряд функцій - від забезпечення базових операцій до стратегічного планування. Існує безліч «моделей», які в загальних рисах описують найбільш важливі сфери діяльності середньостатистичної HR-служби. Найвідомішою серед них, безсумнівно, є модель «чотирьох секторів» або «ділового партнерства», запропонована Дейвом Ульріхом з Мічиганського університету. Однак наскільки б ефективною не була ця модель, вона не визначає ролі стратегічного планування. В якості альтернативи я пропоную модель «П'ять рівнів вкладу HR» (див. Рис.2), яка, на мій погляд, краще описує всі рівні функціонування HR-служби.

«Робота» HR-менеджерів може бути чітко розділена за п'ятьма рівнями, починаючи з операційного і закінчуючи стратегічним.

Кожен підрозділ з управління персоналом має забезпечувати надання працівникам необхідної інформації, відповідати на їхні запитання, а також повністю виконувати всі поточні завдання на оперативному рівні. Більшість фахівців погодяться, що це здавна відомі і найпростіші HR-операції:

робота з документацією, пов'язаною з наймом нових співробітників, реєстрацією переміщень і звільнень персоналу, веденням платіжних відомостей і т. д .;

консультування працівників з питань трудового законодавства, кадрових політик компанії

Крім здійснення базових операцій більшість HR-служб виконують функції з підтримки укомплектованості штату. Другий рівень функціонування охоплює багато стандартні сфери відповідальності HR-служби, зокрема: кадрове забезпечення, компенсації і Пільги, взаємини в колективі, навчання персоналу. Кожне функціональне підрозділ HR-департаменту, хоча і взаємодіє з іншими, має власні цілі і завдання і надає деякі послуги самостійно. На цьому рівні, наприклад, здійснюються:

розробка стандартних процедур і політик з розширення штату, навчання та розвитку персоналу, надання компенсацій і бенефитов;

ведення первинної кадрової звітності.

На третьому рівні діяльність HR-служби включається в коло заходів, що плануються в рамках компанії в цілому, і зосереджена, в основному, на тактичні завдання. Одна з головних цілей будь-якої компанії - збільшення продуктивності, тому для її досягнення зусилля всіх департаментів повинні бути скоординовані. Завданням НR-служби стає збільшення або максимізація продуктивності праці всіх працівників.

Для того щоб безпосередньо впливати на продуктивність праці, необхідні параметри для її оцінки і специфічні заходи впливу на неї. Крім того, потрібні організаційні рішення, що допомагають стимулювати (або навіть змушувати) різні функціональні підрозділи HR-служби єдиною командою працювати заради цієї мети.

Підвищення загальної продуктивності вимагає від HR-менеджерів розробки ініціатив, спрямованих на постійне підвищення в доларовому еквіваленті вартості результатів праці, при одночасному утриманні на постійному рівні або зниження середньої вартості праці, витраченого на одиницю продукції.

На третьому рівні до функціональних обов'язків HR-підрозділів входить виявлення всіх факторів, що впливають на продуктивність праці, і розробка заходів по управлінню ними. Типовою, на жаль, є ситуація, коли жодна з HR-підрозділів навіть не ставить собі таких цілей.

Ось деякі «нетрадиційні» HR-функції, які додаються на цьому рівні:

розробка інструментів і стратегій, спрямованих на утримання ключових співробітників;

переклад співробітників в підрозділи, в більшій мірі впливають на досягнення бізнес-результатів;

розробка систем нематеріального заохочення і визнання працівників;

вимір і аналіз стану трудових ресурсів;

координація зусиль з управління знаннями.

Четвертий рівень - значуща точка переходу, за якої робота HR-служби починає вносити стратегічний внесок в успіх всієї компанії. Для посилення конкурентних переваг необхідно сфокусувати зусилля на те, щоб кожна ключова програмаз управління людськими ресурсами та кожен кадровий сервіс були кращими в своєму роді (в порівнянні з конкуруючими компаніями). На цьому рівні зусилля зосереджуються на компонентах зовнішнього оточення, в той час як всі попередні концентрувалися виключно на внутрішніх процесах. Замість того, щоб просто відстежувати, що роблять конкуренти, на четвертому рівні важливо визначити (і використовувати в своїх інтересах) слабкі місця і недоліки в роботі конкуруючих компаній. До теперішнього часу тільки обрані, елітні компанії фінансували діяльність HR-служб на цьому рівні. Типовими діями, спрямованими на розвиток конкурентних переваг, можна вважати:

аналіз HR-програм в конкуруючих компаніях;

планування чисельності працівників і прогнозування продуктивності праці;

створення і розвиток позитивного іміджу компанії як роботодавця;

конкурентна розвідка.

На п'ятому рівні здійснюється найбільш складна робота, що забезпечує стратегічний внесок людських ресурсів в успіх компанії. Зусилля на цьому рівні виходять далеко за рамки просто впливу на продуктивність праці працівників. Тут необхідно взятися за вирішення стратегічних проблем бізнесу в таких сферах, як розвиток нових товарів і послуг, підвищення їх якості, поліпшення сервісів для клієнтів, а також поліпшення позиції компанії на ринку. Лише деякі компанії досягають цього стратегічного рівня управління людськими ресурсами, і більшість з них належить до «культурі продуктивності». Типовими видами діяльності HR-служб, спрямованої на вирішення стратегічних проблем підприємства і пошук нових можливостей, є:

включення HR-менеджерів в групи з розвитку бізнесу;

консультації HR-менеджерами фахівців в області дизайну і розробки нових товарів і послуг;

аналіз впливу якості управління робочою силою на інноваційні процесиі на терміни, необхідні для виведення нових товарів на ринки;

формування і розвиток в компанії «культури продуктивності»;

участь HR-підрозділів в процесах злиття і придбання компаній.

Останнє питання, до розгляду якого необхідно звернутися при визначенні стратегічної ролі HR-служби, - історично сформований акцент в її діяльності на скороченні витрат. Це - важливий аспект діяльності HR-служби, але існує кілька серйозних причин для того, щоб змістити фокус уваги зі скорочення витрат на збільшення віддачі і підвищення доходів.

Кожна велика корпорація прагне збільшити свої прибутки, однак у прагненні досягти цієї мети важливо зрозуміти, що в будь-якому рівнянні підрахунку прибутку є дві частини: доходи і витрати. Підприємство може збільшити прибуток шляхом скорочення витрат або шляхом підвищення доходів (підвищуючи ціну товару / послуги або збільшуючи продажі). HR-підрозділу традиційно зосереджуються на сокращающей витрати частини формули, можливо тому, що зменшити вартість робочої сили відносно легше.

На жаль, формальне скорочення витрат на персонал може спричинити за собою згубні наслідки. Усталена серед HR-служб практика «неповного обліку витрат» є основною причиною того, що HR-підрозділу не в змозі впливати на збільшення продуктивності працівників. «Неповний облік витрат» означає, що в загальний їх список не включаються додаткові витрати, пов'язані з поганою організацією виробничого процесу, оскільки такі «непередбачувані наслідки" не зв'язуються безпосередньо з діяльністю HR-служби. Наведемо деякі очевидні приклади сумнівного скорочення витрат і «неповного обліку витрат»:

наймання робітників з низькою кваліфікацією в критичних ситуаціях. Це значно дешевше, ніж наймання людей з високою кваліфікацією, але може негативно вплинути на якість продукції та інноваційні процеси;

заміна високопродуктивних працівників, які вимагають підвищення зарплати, більш дешевими, хоча і менш ефективними. В кінцевому підсумку це призводить до необхідності наймати значно більше співробітників для підтримки того ж рівня виробництва;

ігнорування середньоринкового рівня вартості робочої сили і «недооплата» працівників. В кінцевому рахунку це перешкоджає найму та утримання найкращих людей;

заміна середнього за вартістю навчання на дешеве. Це призводить до збільшення кількості помилок і зниження рівня безпеки праці.

Як бачимо, довільне зниження витрат на персонал без одночасного контролю за впливом такого зниження на доходи і продуктивність призводить до негативних наслідків. Фактично, будь-який бухгалтер може з «закритими очима» зрізати витрати, але потрібен справжній фахівець з продуктивності, щоб зрозуміти, що формальне скорочення витрат і «неповний облік витрат» дійсно можуть зробити істотний негативний вплив на успішність бізнесу.

Стратегічною метою HR-служби повинно бути збільшення доходів і продуктивності при одночасному збереженні (або скорочення) рівня відносних витрат на працю. У ситуації вибору між збільшенням доходів і скороченням витрат топ-менеджери незмінно вибирають збільшення доходів. Тому що при веденні бізнесу на конкурентному ринку збільшення доходу відбувається за рахунок поліпшення якості продукції та сервісів, а це - довгострокові конкурентні переваги. Необачне скорочення витрат на персонал може збільшити короткострокову прибуток, але в довгостроковій перспективі прибуток може знизитися. Крім того, це здатне завдати шкоди вашій конкурентоспроможності та іміджу

3.4. рольHR-служба в роботі з управлінським персоналом за кордоном

ВИСНОВОК

В сучасних умовах в теорії управління корпораціями відбувається суттєва зміна загальної парадигми управління. Сьогодні персонал розглядається як основний ресурс організації, в значній мірі визначає успіх всієї її діяльності і являє собою один з основних ресурсів організації, яким треба грамотно управляти, створювати оптимальні умови для його розвитку, вкладати в це необхідні кошти.

Результати вивчення практики управління в різних організаціях діють на російському ринку показують, що більшість вітчизняних підприємств основну свою увагу зосереджують на чому завгодно, тільки не на персоналі і, таким чином, персонал як об'єкт управління, залишається на другому плані. Тому не дивно, що служби управління персоналом більшості російських організацій мають низький організаційний статус, недостатньо професійно підготовлені і, по суті, обмежуються виконанням лише облікових функцій.

Тим часом, як показує не тільки зарубіжний, а й сучасний вітчизняний досвід, саме персонал стає сьогодні довгостроковим чинником конкурентоспроможності та виживання підприємства. В умовах нестабільності російської економіки, нестійкості фінансового ринку, відвертої слабкості і нерозвиненості вітчизняного ринку праці для організації однієї з найбільш складних, але в той же час життєво важливих і необхідних завдань є завдання створення і забезпечення ефективного функціонування HR-служби.

У зв'язку з цим виникає об'єктивна потреба у визначенні дієздатності існуючої служби управління людськими ресурсами на підприємстві, оцінці ступеня її відповідності постійно зростаючим вимогам в області персонального менеджменту і прагнути відповідати цим вимогам.

персонал

Людські ресурси

Об'єкти управління кадрами, персоналом, людськими ресурсами

РІЛОЖЕНІЕ 1

ДОДАТОК 2

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ ТА ЛІТЕРАТУРИ

1. Марк А. Хьюзлід, Дейв Ульріх, Брайан І. Беккер Вимірювання результативності роботи HR-департаменту. Люди, стратегія і продуктивність = The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance. - М .: « Вільямс» , 2007. - С. 304.

2. Дейв Ульріх. Ефективне управління персоналом: нова роль HR-менеджера в організації = Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. - М .: « Вільямс» , 2006. - С. 304.

3. Пивоваров С. Е., Тарасевич Л.С., Майзель А.І. Міжнародний менеджмент. 3-е изд. - СПб .: Пітер, 2006. - 656 с .: іл. - (Серія «Підручник для вузів»).

4. Левін Б.А. та ін. Людські ресурси корпорації: Стратегія і практика управління / Б.А. Левін, В.І. Галахов, Є.Ю. Заречкін, Б.Ф. Усманов. За заг. Ред. Б.А. Левіна. - М .: ІКЦ «Академкнига», 2005. - 670 с .: іл.

5. Родченко В.В. Міжнародний менеджмент: Учеб. Посібник. - 2-е изд., Стереотип. - К .: МАУП, 2002. - 240 с .: іл. - Бібліогр .: с.234-235.

6. Організація підприємницької діяльності: Учеб. посібник для вузів / Під ред. проф. Горфинкеля, акад. Г.Б. Поляка, проф. В.А. Швандара. - М .: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 525 с.

7. Н.О. Бордовская. Побудова служби персоналу. Практичний інструментарій // Довідник з управління персоналом, №11, 03.11.2006.

8. Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації: Навчально-практ. посібник. - Изд. 5-е, перераб. і доп. -, 2002.

9. 18. Джон Саллівен. Розуміння ролі управління людськими ресурсами
в контексті моделі "П'ять рівнів вкладу HR" // Менеджер по персоналу, №4, 2005.

10. www.hr-portal.ru

11. http:// hrliga. com/

12.Управленіе персоналом. 2008, №3 М.Г.Лабаджян, І.А. Кокорєв

13. Журавльов П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал: словник понять і визначень. - М .: Іспит, 2000. - 512 с.

14. Базадзе Н.Г. Управління персоналом в сфері наукомісткого бізнесу: Навчальний посібник. - М .: Изд-во МАІ, 2002. - 240 с .: іл.

15. Е.А. Скріптунова, О.В. Сурков. Бюджетування і планування в роботі служби персоналу // Довідник кадровика, №11, 25.08.2005.

16. А.А. Хачатурян. Управління людськими ресурсами в бізнес - організації. Серія «Управління персоналом». - М .: Изд-во ЛКИ, 2008. - 272 с.

17. Кунгуров А., Несмеєва А. Сучасна кадрова служба // Директор-інфо, №28, 29.10.2003.

1 Шекшня.С.В. Управління персоналом сучасної організації: Навчально-практ. посібник. - 5-е изд., Прераб. і доп. - М., 2002. - С.33-34.

2 Журавльов П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал: словник понять і визначень. - М .: Іспит, 2000. - С.502.

1 Левін Б.А. та ін. Людські ресурси корпорації: Стратегія і практика управління / Б.А. Левін, В.І. Галахов, Є.Ю. Заречкін, Б.Ф. Усманов. За заг. Ред. Б.А. Левіна. - М .: ІКЦ «Академкнига», 2005. - мул. - С.54

2 Базадзе Н.Г. Управління персоналом в сфері наукомісткого бізнесу: Навчальний посібник. - М .: Изд-во МАІ, 2002. - мул. - С.8-9

1 Левін Б.А. та ін. Людські ресурси корпорації: Стратегія і практика управління / Б.А. Левін, В.І. Галахов, Є.Ю. Заречкін, Б.Ф. Усманов. За заг. Ред. Б.А. Левіна. - М .: ІКЦ «Академкнига», 2005. - мул. - С.56

Реферат >> Держава і право

... принципиуправління в США і Японії 2.1 принципиуправління в США ................................................ ..22 2.1. принципи... століття світової досвід ... принципів організації: - принципмети. організація ... принципеластичності організації. при визначенні задач ... корпорацій ... компаніях ... службі Основне ...

Робота команди ейчаров може зіграти ключову роль в компанії, яка або готується зробити якісний стрибок в своєму розвитку, або в умовах стагнації ринку прагне поліпшити використання трудових ресурсів. Для того щоб новостворена HR-служба дійсно сприяла досягненню бізнес-цілей, потрібно правильно організувати її роботу, дотримуючись певних «правила гри» у взаємодії з топ-менеджером.

Ми зазнаємо невдачі частіше не тому, що не в змозі вирішити
виниклу проблему, а тому, що намагаємося вирішити не ту проблему.
Рассел Акофф

Хто б не виступав з подібними починаннями, його чекає ворожість тих,
кому вигідні старі порядки, і холодність тих, кому вигідні нові.
Н. Макіавеллі. «Государ»

Партнерство з керівником

Ефективність керівника нової HR-структури залежить, перш за все, від того, наскільки успішно буде вибудувана комунікація і взаємодія між ним і «замовником» (скористаємося терміном, прийнятим в проектному менеджменті) - людиною, за яким залишається останнє слово при прийнятті рішення. Замовником для ейчара виступає генеральний директор або власник, особисто керує компанією. Для стислості назву його «Першою особою». З власного досвіду можу сказати: якщо наказ директора компанії може бути скасований або змінений власником / основним акціонером (фактично директор не є «Першою особою»), потрібно обговорювати свої пропозиції саме з тим, чиє слово - вирішальне.

Найбільш загрозливою для реалізації HR-проекту є ситуація, коли:

• ініціатор появи HR-служби - найманий керівник, а саме «Перша особа» не дуже добре розуміє, навіщо підприємству новий підрозділ (і нові витрати);
• створити HR-службу пропонує власник, а найманий директор не бачить в цьому необхідності.

В обох випадках у наявності конфлікт інтересів перших осіб. Я вважаю, що будувати комунікації потрібно таким чином, щоб пропозиції HR-директора стверджував чоловік, за яким залишається останнє слово. Інакше в цій компанії не вдасться досягти відчутних результатів. Звичайно, модерування комунікацій найманого топ-менеджера і власника - завдання дуже непросте. Не маючи досвіду такого спілкування з директором і власником, краще не погоджуйтеся брати на себе відповідальність, адже будь-який проект приречений на провал, якщо топ-менеджери не розуміють цілей і завдань новоствореної HR-служби.

Припустимо, «Перша особа» і найманий топ-менеджер прийшли до спільної думки з ключових питань. Що ж потрібно зробити, щоб організувати роботу HR-підрозділу «з нуля»? Розповім виходячи зі свого досвіду.

В першу чергу, я докладаю максимум зусиль для вибудовування прозорої комунікації з «Першою особою». Сформулювавши бачення місця HR-підрозділу в компанії, його цілі, поточні та перспективні завдання (а також систему оцінки їх виконання), я заручається його підтримкою. Отримавши повну інформацію, «Перша особа» включається в обговорення, викладає свою точку зору - так створюється відчуття його причетності до змін (що психологічно дуже важливо для багатьох керівників, особливо власників бізнесу). В результаті у мене з'являється можливість не тільки підготувати план роботи HR-служби на найближчу перспективу, а й вибудувати платформу для порозуміння в майбутньому. А головне - отримати публічну підтримку з боку «Першого особи» (на зборах або в присутності значущих керівників компанії). Не маючи такої підтримки, навряд чи можна надати необхідний вплив на співробітників, без чого реорганізувати стару систему не вийде.

HR-аудит і план роботи

Далі необхідно провести аудит HR-процесів в компанії. Щоб отримати інформацію про реальний стан справ, я роблю його в рамках знайомства з компанією, не акцентуючи уваги на перевірці і оцінці. Якщо співробітники не знають про фактично що проводиться HR-аудит, їм не вдасться приховати негативну інформацію. І ні в якому разі не робіть зауважень про колишніх порядкахв компанії. «Ветерани» сприймають це як критику на свою адресу: «Раніше всі працювали погано!».

Під час проведення аудиту я намагаюся з'ясувати, чи є в компанії кадрова політика - формалізована, або, по крайней мере, «віртуальна» - як логіка дій «Першого особи». Розуміння керівником важливості політики управління людьми - хороший знак. Цей етап допомагає прояснити очікування «Першого особи» і, порівнявши їх з моїми припущеннями щодо стратегії, визначити свою позицію.

Ключовим питанням кадрової політики є забезпечення бізнесу працівниками необхідної кваліфікації, які зможуть виконувати поставлені завдання. Тому я постійно задаю собі і іншим менеджерам питання: «Які співробітники нам потрібні?» (Табл. 1).

Табл. 1. Які співробітники працюють / повинні працювати в нашій компанії?

Звичайно, визначення характеристик потрібних працівників залежить не тільки від думки «Першого особи» і HR-директора, а й від безлічі об'єктивних параметрів:

• від стратегії компанії (економія на витратах, лідерство в якості тощо.);
• стадії її розвитку;
• специфіки бізнесу;
• масштабів (чисельність, складність оргструктури, наявність філій та ін.);
• ситуації на ринку праці;
• складності видів робіт (кваліфікація, час «входження» в посаду і т. д.);
• кваліфікації рекрутерів і ін.

Наприклад, на підприємстві з тривалою історією та добре налагодженими процесами, швидше за все, робота на керівних позиціях оплачується вище медіани ринку, зарплата менеджерів середньої ланки - на рівні медіани або трохи нижче (на 5-8%), рядових працівників - нижче медіани (на 10-15%). Але невеликі зарплати співробітникам можна компенсувати розширеним соцпакетом (медичною страховкою, виділенням ліміту на мобільний зв'язок та ін.), Можливостями для навчання, кар'єрними перспективами, гнучким графіком роботи, використання відпустки і т. Д.

Аналіз отриманих даних дозволяє спрогнозувати:

• рівень складності пошуку співробітників на ринку праці;
• модель навчання (включаючи необхідний рівень його деталізації);
• кращі системи мотивації співробітників;
• рівень деталізації контролю;
• необхідні поведінкові моделі (мета / завдання / дію);
• орієнтири для розвитку корпоративної культури та ін.

На наступному етапі роблю оцінку управлінських стилів ключових менеджерів, для чого використовую «Управлінську грати» американських дослідників Р. Блейка і Дж. Моутона (R. R. Blake, J. S. Mouton). Будь-яка діяльність менеджерів оцінюється в двох «вимірах» - «увага до виробництва» і «увага до людини» (рис. 1).

Мал. 1. «Управлінська решітка» Блейка-Мутона

Аналіз домінуючих стилів управління менеджерів допомагає віднести організацію до певного типу: «Швидка» або «повільна» (табл. 2).

Табл. 2. Тип організації відповідно

Паралельно я аналізую побажання керівників, виявляю можливі складнощі, наявність прагнення щось змінити. За підсумками попередньої «розвідки» вибудовую «дерево лояльності до змін» (рис. 2).

Мал. 2. «Дерево лояльності»

Краще побудувати цілий «ліс» - окреме «дерево» для кожного з намічених HR-проектів (наприклад, «Створення системи навчання для працівників певної категорії / групи», «Створення системи стимулювання персоналу» і т. П.). Ця інформація дуже важлива, адже тактика реалізації проекту повинна розроблятися в залежності від ставлення до нього людей - байдужість, лояльність або агресивний спротив ...

Практика показує:

• підрозділи / співробітники, які користуються результатами змін, будуть або лояльні до змін, або ставитися до них байдуже;
• працівники та керівник підрозділу, в якому проводяться зміни, спочатку налаштовані різко проти.

«Дерево лояльності» - корисний інструмент, який допомагає зрозуміти: хто може підтримати мене на загальних зборахабо розповісти про нюанси певних процесів, з ким потрібно попередньо обговорити зміни, від кого очікувати опору (в тому числі і на рівні «Першого особи») ...

Далі роблю аналіз основних HR-процесів. Оцінити їх можна за допомогою чек-листа (табл. 3). Ступінь деталізації списку основних HR-процесів залежить від особливостей бізнесу компанії. Оцінка дихотомическая - «так / ні».

Табл. 3. Чек-лист для оцінки наявних / необхідних HR-процесів

При заповненні чек-листа варто враховувати наступне:

• Графа «Наявність процесу». «Ні» ставиться в разі, якщо процес реалізується частково, непослідовно, нераціонально. Наприклад, підбір персоналу в організації проводиться - функція є, але її виконують лінійні керівники і відділ кадрів. Або - заявка на пошук подається невчасно, відсутній бланк заявки, для вакантних посадне розробляється профіль, не описані обов'язки і умови роботи та ін. Все це говорить про те, що вибудуваного HR-процесу в компанії немає.
• Графа «Формалізація процесу». «Так» ставиться, якщо зафіксовані в документах стандарти і процедури дійсно виконуються.
• Графа «Оцінка процесу». Позначка «Так» робиться в тому випадку, якщо в компанії є система оцінки якості виконання даного процесу і за її результатами дії виконавців коригуються, причому ці дії впливають на ефективність процесу і компанії в цілому.

Наприклад, орієнтація рекрутерів на виконання показника «відсоток своєчасного закриття вакансій» призводить до того, що вони прагнуть підбирати нових співробітників швидко, на шкоду якості кандидатів. Звичайно, нерідко в цьому «допомагають» керівники, адже їм завжди потрібно «терміново»! У тих випадках, коли підібрати кількісний показник не можна, краще описати послідовність дій, які повинні виконувати працівники (як правило, алгоритм легко перевірити), а також встановити жорсткі фільтри на етапі первинної оцінки та відбору. При цьому швидкість пошуку можна збільшити за рахунок керування пріоритетністю пошуку або залучення додаткових ресурсів.

• Графа «Наявність HR-метрик». «Так» ставиться, якщо в компанії розроблена система показників, яка дозволяє оцінити ефективність HR-процесів в порівнянні з галузевими бенчмарками. Наприклад: обсяг продажів на одного менеджера з продажу / штатного працівника, співвідношення обслуговуючого і виробничого персоналу, рівень плинності кадрів.

Правильний вибір показників допоможе змінити процеси: якщо компанія потребує лідерів, а критерієм відбору є здатність швидко виконувати завдання керівника - необхідно скорегувати критерії відбору; якщо середній термін роботи менеджера в компанії - півтора року (він йде на піку своєї ефективності і отримані у нас навички буде застосовувати у конкурента) - потрібно розробити програми утримання ключових фахівців і т. п. Хороші HR-метрики допомагають в реалізації планів розвитку бізнесу.

Фактично, результати аудиту є основою для підготовки плану роботи HR-підрозділу на найближчий час. Залишилося встановити пріоритети. Для цього я вивчаю фінансові показники компанії і якісні показники основних бізнес-процесів (статистику продажів, обсягів виробництва, витрат на маркетинг і ін.), А також з'ясовую очікування «Першого особи» щодо пріоритетності того чи іншого питання (рис. 3). В результаті приймаю рішення про послідовність / пріоритетності моїх робочих завдань.

Мал. 3. Модель пріоритетів компанії

На перших порах дії нового HR-директора, природно, будуть залучати пильну увагу всього колективу. Доцільніше на цьому етапі вирішити, може бути, і не найважливішу для компанії, але реально здійсненне завдання. Адже не саме ефективне рішеннянабагато краще, ніж відсутність найефективнішого!

Крім того, для успішної роботи HR-директору потрібен певний «ресурс влади». Його забезпечує:

• публічна підтримка HR-проектів «Першою особою»;
• отримання повноважень в прийнятті рішень (прийом на роботу, оцінка персоналу, розробка систем мотивації, вплив на утвердження процесів);
• результативність дій по реальному впровадженню або зміни HR-процесів.

Головне не забувати, що влада - це не мета, а інструмент для виконання наміченого!

При створенні HR-служби «з нуля» краще починати з розробки та впровадження системи забезпечення персоналом. Я використовую свою модель, яку вже апробував у багатьох компаніях, адаптуючи її до нових умов. Спочатку описую основні етапи:

• процес подачі заявок на заповнення вакансій;
• систему відбору;
• механізм прийняття рішення;
• процес оформлення рішення.

При необхідності включаю також систему планування персоналу та затвердження штатного розкладу.

Після того як система забезпечення персоналом заробила, приступаю до розробки системи матеріального стимулювання. Ефективна система повинна відповідати ряду критеріїв:

1. Повинна бути узгоджена зі стратегічними цілями компанії. (Не можна, наприклад, вимагати від людей якості сервісу, а оцінювати - за обсягом продажів / кількості вироблених виробів).
2. Враховувати пропозиції працівниківпри встановленні системи оцінки та критеріїв оцінки: практика показує, що люди часто пропонують дуже важливі доповнення, підказують, на які нюанси варто звертати увагу.
3. бути гнучкою. Система мотивації повинна дозволяти оперативно вносити коригування з урахуванням змін на ринку праці або всередині компанії. Крім того, добре, щоб вона дозволяла «перенацілювати» її без зміни механізму преміювання.
4. бути ефективною. Зростання прибутку від підвищення результативності співробітників завдяки впровадженню системи мотивації повинен перевищувати витрати на її впровадження та адміністрування.
5. бути збалансованою- забезпечувати оптимальне співвідношення між конкурентоспроможністю компанії і внутрішньої справедливістю.
6. бути робочої. Система матеріального заохочення повинна використовуватися точно і систематично.
7. мотивувати. Збільшення виплат працівникам має бути ув'язано з ростом доходів компанії.
8. бути зрозумілою. Працівники повинні бути в змозі самостійно зрозуміти механізм розрахунку премії і вміти розрахувати її щодо себе. В іншому випадку вона не буде працювати.

Мій досвід свідчить, що на розробку нової моделі потрібно як мінімум два місяці - від початку проекту до запуску системи. Помітні зміни в поведінці співробітників в більшості випадків виявляються на другий місяць після введення нових правил. Тобто з моменту прийняття рішення про перехід до нової системи до перших результатів пройде мінімум чотири місяці, а то й більше. Про це важливо пам'ятати, тому, що противники звинуватять вас в слабкості запропонованої моделі вже через місяць.

На етапі зміни систем оцінки та оплати праці найбільшою складністю може стати необхідність перегляду критеріїв, та й усієї системи оцінки діяльності підрозділів в компанії. Це серйозна робота, яка зажадає залучення всієї організації. У кожному конкретному випадку рішення про те, ініціювати такий проект, потрібно приймати з урахуванням потреб бізнесу і тільки при безумовній підтримці «Першого особи».

Досвід показує: для кожного процесу зміна / впровадження нового займає 1,5-2,5 місяці. У цей час потрібно зосередити увагу на контролі виконання нового процесу, постійно надавати співробітникам допомогу в роботі по-новому.

Щоб знизити опір змінам, я виробив певний алгоритм дій:

1. Спочатку заручається підтримкою «Першого особи» - обгрунтовую необхідність нового HR-процесу, підкріплюючи свою позицію економічними розрахунками. Добиваюся, щоб керівник зрозумів: від прийнятих правил не можна буде відступати. Попереджаю, що це може викликати опір у багатьох людей, навіть дуже авторитетних.
2. Розробляю і підписую відповідний регламент (положення, порядок і т. П.).
3. Обговорюю необхідність і бажаність такого HR-процесу з «лояльними» і «байдужими», заручається їх підтримкою.
4. Почну нараду керівників, де проводжу презентацію нового HR-процесу, а також отримую публічну підтримку «Першого особи» і схвалення з боку інших учасників.
5. Тільки після цього повідомляю про прийняте рішенняі коротко знайомлю усіх з регламентом, де описані основні правила.
6. Після впровадження нового HR-процесу періодично нагадую всім ключовим особам (як правило, в електронній формі) Про основні вимоги.

Тільки після успішної реалізаціїдвох перших HR-проектів, я приступаю до розробки «Положення про службу управління персоналом» - тепер у мене є авторитет, щоб затвердити необхідні повноваження. Подальші мої дії залежать від потреб конкретної компанії.

Поради колегам

Вибудувати HR-службу «з нуля» - непросто. Беручись за такий проект, ейчар має тверезо оцінювати свої сили. З власного досвіду можу сказати: досить компетентним управлінцем я відчув себе, коли у мене в активі було вже три успішно виконаних проекту (причому в різних умовах). Глибокі професійні знання і розуміння механізмів розробки та впровадження базових HR-процесів - це непорушне вимога. Неможливо налагодити процеси, в яких не розбираєшся ...

Що допоможе успішному запуску HR-служби «з нуля»?

1. Навчіться жорстко відстоювати свої інтереси - без цього неможливо реалізувати жоден проект. Пам'ятайте, вам потрібно буде впливати на поведінку цілої компанії.
2. Розвивайте компетенції дипломата (або «інтегратора», користуючись мовою Іцхака Адізіса) - навчитеся збирати навколо себе людей і ненав'язливо об'єднувати їх, а також розподіляти між ними завдання.
3. Всі свої дії направляйте на підвищення продуктивності праці. Стати значущим співробітником для «Першого особи» можна, лише довівши свою рентабельність - на цифрах! Його підтримка - це ваші ресурси.
4. Навчіться делегувати повноваження. Чи не намагайтеся робити все і відразу - вас «завалять» роботою. Запам'ятайте, ви - ідеальний об'єкт, на якого можна звалити всі невирішені завдання. Завжди «тримайте» мета - ви повинні створити систему, а не бути виконавцем!
5. Вилікуєтеся від перфекціонізму: «поганий процес краще, ніж ніякого».
6. Досягніть підтримки «Першого особи» - без неї успіху не досягти.
7. Ніколи не кажіть, що «раніше було жахливо!» Приниження Не додає поваги, образа не додає лояльності.
8. По максимуму використовуйте те, що вже є. Без нагальної потреби не міняйте то, що працює.
9. Чи не намагайтеся хитрувати і бути «сильним». Приваблюють простота, відкритість і сила.
10. Якщо на вас тиснуть, відразу давайте здачі, а потім - пропонуйте співпрацю. Це найбільш ефективний тип відносин.
11. Намагайтеся все робити максимально прозоро і публічно. Обговорюйте свої ідеї з колегами.

І головне - навчитеся представляти результати роботи HR-служби на «мові цифр». HR-директор - це бізнес-партнер керівника компанії, а будь-який економічний успіх вимірюється в грошах. Якщо ви не можете цього зробити - значить, вам потрібно над собою попрацювати.

Малічевскій Володимир - експерт журналу «Менеджер по персоналу»

Окремий структурний підрозділ (як би воно не називалося - дирекція, департамент, відділ, служба), що займається менеджментів людських ресурсів для компанії вкрай необхідно. А, як відомо, краще з самого початку все побудувати правильно і добротно, ніж потім перебудовувати. І починати будівництво потрібно з фундаменту, тобто зі структури.

Структура служби з управління персоналом залежить від ряду об'єктивних факторів, до яких відноситься:

• організаційно-штатна структура компанії;
• чисельності персоналу;
• функції і завдання, покладені на цей підрозділ.

Розглянемо кожен з цих факторів окремо.

Залежно від організаційно-штатної структури компанії.

1) лінійно-функціональна структура.

Це, мабуть, найпоширеніша організаційно-штатна структура. Служба з управління персоналом в такій компанії будується найчастіше за принципом функціональної спеціалізації. Кожен відділ відповідає за свою ділянку роботи. Структура служби представлена ​​на (рис.1). Кількість і назва відділів буде варіювати, в залежності від поставлених завдань, стратегічних планів, кадрової політики і розмірів компанії. Наприклад, до складу кадрової служби може також включатися відділ соціального розвитку, відділ праці і заробітної плати, відділ психологічного розвантаження і т.д.

Мал. 1 лінійно-функціональна структура

Лінійно-функціональна структура сприяє розвитку професійних знань і навичок співробітників (за рахунок спеціалізації), забезпечує централізований контроль за функціональними операціями, дозволяє вести єдину узгоджену політику в сфері управління персоналом.

2) Дивізіональна (продуктна) структура.

Дивізіональна структура властива для компаній, що мають в своєму складі кілька продуктових груп. Кожна з цих груп концентрується на своїх власних пріоритетах в рамках загального бізнес-плану. Як видно на рис. 2, до складу дивізіону входить менеджер по персоналу, який обслуговує всі його інтереси, що стосуються управління людськими ресурсами (підбір, облік, навчання персоналу тощо). Важливо відзначити, що у менеджера з персоналу в такій структурі подвійна підпорядкованість: пряма - дивизиональному менеджеру і опосередкована - директору по персоналу всієї компанії.

Мал. 2 Дивізіональна структура

Дивізіональна структура хороша тим, що дозволяє менеджеру з персоналу глибше вникнути в проблеми конкретної продуктової групи; залучити фахівців, точно відповідають потребам групи, досконально досліджувати відповідний сегмент ринку.

3) Структура на основі географічного розподілу.

Географічна структура актуальна для компаній, які обслуговують ринки великий географічної площі. Як правило, територія розбивається за регіональним принципом (рис. 3). У кожному регіоні (або об'єднання) знаходиться свій менеджер по персоналу або кадрова служба, підпорядкована безпосередньо Менеджеру регіону. Іноді в структурах подібного типу присутній Головний офіс. В цьому випадку постановка стратегічних завдань, координація діяльності та контроль за реалізацією єдиної кадрової політики компанії здійснюється Директором з персоналу.

Мал. 3 Географічна структура

Переваги географічної структури полягають в можливості більш повно використовувати регіональні ринки праці; своєчасно реагувати на виникаючі проблеми в регіоні; концентрувати увагу і зусилля менеджера з персоналу на локальних завданнях; економити фінансові кошти на оплату праці фахівця і витрати на відрядження.

4) Матрична (проектна) структура.

Характерною особливістю матричної організаційно-штатної структури є відособленість окремих проектів друг від друга і від Центрального апарату компанії. На рис. 4 зображена типова модель такої структури. Менеджер по персоналу безпосередньо підпорядковується (а, отже, і виконує розпорядження) генеральному директору. Його функції полягають переважно в наданні консультацій керівникам проектів з питань управління персоналом, діагностиці соціально-психологічного клімату в колективі, запобігання і вирішення конфліктних ситуацій.

Мал. 4 Матрична структура

У більших компаніях, кількість, масштаби і тривалість проектів в яких значні, має сенс створювати службу з управління персоналом. Структура служби може бути наступною: директор по персоналу в центральному апараті та 1-2 менеджера по персоналу в кожному проекті.

Залежно від чисельності персоналу компанії.

Як показує практика, якщо в компанії від 10 до 50 осіб, економічно більш виправдано наймати менеджера з персоналу з аутсорсингу. Необхідно визначити коло завдань, які ви хотіли б перекласти на зовнішнього фахівця. Це можуть бути як відносно короткострокові проекти (написання посадових інструкцій, формування бази кандидатів по заданих спеціальностями, залучення певної кількості фахівців в компанію і т.д.), так і досить тривалу співпрацю.

Аутсорсинг - абонентське обслуговування ділянок " життєвого циклу"Компанії або передача частини функцій, що входять в структуру роботи компанії, сторонньому виконавцю, який високопрофесійно і відповідально виконує довірену йому роботу в інтересах замовника.

Аутсорсинг сприяє - вивільненню часу керівника, економія коштів на придбання і обладнанні робочого місця фахівця, відсутність витрат на підвищенні кваліфікації співробітника.

Якщо чисельність компанії перевищує 50 осіб, вже необхідний штатний менеджер по персоналу. В середньому 1 менеджер по персоналу «належить» на 50-100 осіб. Численні спостереження підтверджують, що повноцінне виконання своїх функціональних обов'язків HR здатний здійснювати при максимальному навантаженні 120 чоловік. Подальші розрахунки зробити неважко. Наприклад, якщо в компанії працює 350 чоловік. Отже, щоб персоналом дійсно займалися, потрібна служба, що складається як мінімум з 3-х чоловік.

Залежно від завдань, які стоять перед службою з управління персоналом.

Функції служби з управління персоналом можна розділити на 3 категорії:

1) стратегічне планування (розробка кадрової політики, довгострокове планування, інноваційний розвиток);

2) консультування (підтримка менеджерів компанії в ключових моментах управління персоналом, надання консультацій персоналу компанії з питань трудового законодавства);

3) операційні функції (щоденна робота по забезпеченню компанії персоналом, здійснення кадрового обліку, збору статистики і т.п.).

Для реалізації стратегічних завдань знадобиться фахівець, який має вищий рівень спеціалізації в сфері управління людськими ресурсами. Це категорія директор / керівник / менеджер по персоналу, основним завданням якого є сприяння змінам на всіх рівнях організації.

Консультування може здійснювати фахівець з персоналу, який має практичний досвід в питаннях реалізації кадрової політики. Його діяльність може стосуватися вузько спеціалізованих аспектів, таких як управління змінами та навчання; координація дій в сфері своєї спеціалізації; оцінка зовнішнього ринку праці та ін. Компанії також можуть запрошувати на посаду консультанта позаштатного спеціаліста. Особливо це доцільно, якщо немає постійної потреби в послугах консультанта.

Операційні функції виконують, як правило, спеціаліст початкового або середнього рівня, адміністратори, асистенти менеджера з персоналу. Їх завдання - розвивати і підтримувати використання певних процедур, виконувати поточні операції. У перелік їхніх дій входить: пошук і відбір персоналу (розміщення вакансій, аналіз резюме, проведення інтерв'ю); облік персоналу; адміністрування трудового розпорядку дня; організація навчання; розвиток персоналу на робочому місці.

Ми розглянули основні чинники, які необхідно аналізувати і враховувати при розробці і формуванні структурного підрозділу, відповідального за якісну роботу персоналу в компанії.

Резюмуючи все вище сказане, можна описати алгоритм створення служби з управління людськими ресурсами:

1) Чітко визначити цілі, завдання та функції, які будуть стояти перед окремим фахівцем або службою.

2) Проаналізувати поточну ситуацію в компанії. (Це можна зробити власними силами або звернутися в консалтингову компанію, яка проведе комплексний організаційно-кадровий аудит і дасть рекомендації).

3) Визначити склад і структуру майбутньої служби з урахуванням результатів попередніх досліджень.

4) Встановити взаємозв'язку між створюваним і вже наявними структурними підрозділами. При цьому необхідно чітко зафіксувати: вид зв'язку, її зміст, періодичність, матеріальні носії (існує чотири види зв'язку між структурними підрозділами: лінійне підпорядкування; функціональне керівництво; соісполнітельство; функціональне обслуговування).

5) Визначити права та відповідальність підрозділу (закріпити цю інформацію документально в Положенні про відділ / службі).

6) Прописати посадові інструкції для кожного фахівця (необхідно підійти до цього питання з усією відповідальністю; чітко складена посадова інструкція, що містить повний перелік функціональних обов'язків, права і обов'язки співробітника, знімає дуже багато питань: при підборі, при оцінці результативності праці, при нарахуванні заробітної плати і т.д.)

7) Сформувати структурний підрозділ, найнявши на роботу грамотних фахівців.

Вступ

Піклуючись про вас, ми оберігаємо природу

Час і життєвий простір ... Найцінніші ресурси, але все менше і менше на мапі світу місць, де час і простір зберегли изначальность Божественного Творіння, місць, де величні простори і первозданна сила вражають своєю натуральністю, де сповільнюється рух часу, знижується біологічний вік , прискорюється самореалізація ...

Чому саме «EcoZone»? азнаете Ви, що кількість використаних ресурсів на 150 готельних номерів в тиждень рівносильно використаним ресурсів на 100 сімей на рік? У звичайних готелях у величезних кількостях витрачається електроенергія в приміщеннях з цілодобовим освітленням. Щодня змінюється і стирається постільна білизна з використанням електроенергії, води, людських зусиль і хімічних миючих засобів, що забруднюють навколишнє середовище. Номери забезпечуються одноразовими косметичними засобами, результатом яких є додатковий сміття.

Земля, вода і енергія - це ті ресурси, які нам усім слід берегти. Тому виникла концепція еко-готелю покликаного зменшити вплив на навколишнє середовище.

EcoZone- це мережа з трьох сучасних еко-готелів, розташованих в мальовничих куточках України: гірських схилах Карпат, сонячному узбережжі Криму і в ваблять лісах центральної України, неподалік від Києва.

Еко-Готель "EcoZone" - це прекрасне місце, як для сімейного відпочинку, так і для любителів усамітненого, тихого і романтичного проведення часу на лоні природи.

У своїй роботі ми прагнемо поєднати комфорт і турботу про наших гостях на вищому рівні і дбайливе ставлення до навколишнього середовища.

В даний момент в готелях і головному офісі Компанії працює близько 150 чоловік.

Головний офіс Компанії - її фінансовий, адміністративний та управлінський центр, знаходиться в Києві.

HR-стратегія

Місія HR-департаменту - бути бізнес партнером топ-менеджменту, забезпечуючи досягнення бізнес-цілей Компанії за рахунок формування і розвитку команди професіоналів, прихильних цінностям Компанії.

Впевненість в персоналі є одним з базових критеріїв успішності нашого бізнесу.

Завдання HR-департаменту:

· Адміністрування HR процесів (ведення кадрового обліку і необхідної статистики);

· Пошук та підбір персоналу (забезпечення закриття вакансій найбільш підходящими кандидатами);

· Адаптація співробітників (допомога новому співробітнику в розумінні його обов'язків і відповідальності, «вливання» в команду);

· Оцінка персоналу (відстеження кваліфікаційних співробітників, їх відповідність займаній посаді);

· Навчання і розвиток (забезпечення підвищення якості виконуваної роботи, утримання за рахунок планування кар'єри і розширення зон відповідальності);

· Мотивація (впровадження системи оплати праці (MBO), компенсацій і пільг на конкурентно здатну рівні);

· Формування корпоративної культури (забезпечення розуміння співробітниками цінностей і цілей Компанії, прихильність їм.);

· HR-брендинг (популяризація бренду роботодавця, підвищення лояльності співробітників до Компанії);

Організаційна структура HR департаменту

У HR- департаменті Компанії працюють 6 осіб. Організаційна структура Департаменту виглядає наступним чином (див. Додаток 1):

1. Керівник HR- департаменту.

Зона відповідальності: визначення HR-стратегії. Участь у прийнятті стратегічних рішень з корпоративних і комерційних питань в розрізі персоналу. Організація і контроль діяльності співробітників довіреного департаменту, забезпечення його безперебійно роботи.

Робоче місце знаходиться в головному офісі Компанії.

2. Спеціаліст з навчання та розвитку персоналу.

Знаходиться в прямому підпорядкуванні керівника HR-департаменту.

Зона відповідальності: аналіз потреб в навчанні, розробка та впровадження (спільно з керівником департаменту) системи навчання, системи оцінки. Розробка і проведення в готелях даної мережі тренінгів, семінарів, інших навчальних заходів.

Робоче місце знаходиться в головному офісі Компанії. Часті відрядження для проведення тренінгів.