Vad är en färdig modell. Affärsmodellduk på ryska: en beskrivning av affärsmodellen. Vad är skillnaden mellan en strategi och en modell

Näst på tur är ett nytt avsnitt av affärsplanen:. Idag kommer vi att berätta varför och hur du behöver göra upp nästa del av affärsplanen. Och även om det inte verkar så självklart, i viss mån repetitivt, i en professionell (och inte bara) affärsplan, är detta en nödvändig del. Om inte annat för att det kommer att ge ett nytt perspektiv på din småföretagsidé och möjligheter till förbättring.

Beskrivning av affärsmodellen

Varför finns det ett avsnitt om affärsmodeller i en affärsplan?

En analys av affärsplansprocessen visar förhållandet mellan affärsplanen som en produkt av denna process och affärsmodellen som utgångspunkten för varje planeringsprocess. Affärsmodellen är kärnan i affärsplanen och kan till och med förenkla planeringsprocessen för de huvudsakliga verksamhetsgrenarna. Åtminstone de grundläggande beräkningarna av kostnader, intäkter och lönsamhet kan ses genom affärsmodellen.

Affärsmodellen fokuserar på fyra pelare i verksamheten: kunder, erbjudande, infrastruktur och ekonomisk stabilitet... Dessa delar är detaljerade i affärsplanen.

Det är lättare att börja planera när vi har en grund. Med hjälp av en affärsmodell kommer vår planeringsprocess att fokusera vår uppmärksamhet på rätt saker.

Och det blir förstås lättare att övertyga investeraren om investeringens lönsamhet om en fungerande affärsmodell presenteras som gör verksamheten lönsam.

Vad är en affärsmodell?

Som en formell definition kommer vi att använda definitionen från boken "Business Model Generation - Alexander Osterwalder & Yves Pigneur":

En affärsmodell beskriver hur ett företag skapar, förvärvar och levererar värde.

Läs också

Beskrivning av affärsmodellen: vilka frågor ska den svara på?

För att underlätta slutförandet av denna del av affärsplaneringen kommer vi att försöka klassificera de viktigaste frågorna som du som företagare bör svara på:

• Vilka marknadssegment kommer verksamheten att betjäna, eller?
• Vilket värde eller fördel kommer verksamheten att erbjuda?
• Hur och hur kommer detta värde att presenteras för marknaden? Detta är ett enkelt svar på frågan om hur din produkt och/eller tjänst kommer att uppmärksammas av varje segment som du identifierat ovan. Observera att olika segment kan föredra olika leveranskanaler.
• Hur blir relationen till konsumenterna? Både före och efter försäljningen av en produkt eller tjänst måste ett företag upprätthålla specifika relationer med konsumenter. Svaret på denna fråga bör ges här.
• Vad blir inkomsten? Inkomst är resultatet av processen att leverera värde till kunder och få pengar för det värdet. För att göra detta måste du designa storleken på varje segment och dess marknadsandel. Notera: använd här endast antaganden och dina tidigare kunskaper, så kommer du att göra en fullständig analys av marknaden senare.
• Vad behöver du för att leverera det värde du erbjuder till marknaden? Detta inkluderar alla resurser ditt företag behöver för att framgångsrikt producera och distribuera värde till konsumenter. Det kan vara människor, utrustning, kunskap, teknik eller något annat. Allt bör listas i detta underavsnitt.
• Vad måste du göra för att inse detta värde på marknaden? Du måste genomföra olika aktiviteter för att uppnå det primära målet att producera och leverera värde. Till exempel produktion, marknadsföring, försäljning ...
• Vilka är nyckelpartnerna i affärsprocessen? Du är inte ensam i denna process. Du har leverantörer, investerare, konsulter, partners...
• Vilken är den ekonomiska strukturen i ett företag? Alla föremål som ingår i en viss affärsmodell skapar eller har något värde. Det är bäst att utveckla en ekonomisk struktur i detta avsnitt för att fastställa de möjliga kostnaderna, även om det naturligtvis kommer att finnas detaljer i den ekonomiska delen av affärsplanen.

Att tänka om affärsmodellen

Du måste veta att en affärsmodell, som en affärsplan, kan förändras. Detta är cykeln som driver ständiga förbättringar i ditt företag. Det blir svårt för en verksamhet att utvecklas utan den. Dessutom, i den nuvarande utvecklingstakten på alla områden, är ständiga förändringar helt enkelt nödvändiga, och affärer likaså.

Jag skrev om var affärsidéer kommer ifrån, bra och dåliga. Idag vill jag prata om det allra första och huvudsakliga filtret när jag väljer idéer - att passera dem genom prismat av befintliga affärsmodeller. Det finns väldigt många av dem. Nedan kan du hitta flera definitioner av detta begrepp och en kort översikt av litteraturen om detta ämne, och i följande publikationer kommer vi att försöka ta fram verkliga exempel.

Affärsmodell beskriver logiskt hur en organisation skapar, levererar till kunder och förvärvar värde - ekonomiskt, socialt och andra former av värde.

• Alexander Osterwalder (@AlexOsterwalder) definierar dem i sin bok Building Business Models:

En affärsmodell är en förståelse för hur en organisation tjänar (eller har för avsikt att tjäna) pengar. En affärsmodell beskriver värdet som en organisation erbjuder till olika kunder, återspeglar organisationens kapacitet, listan över partners som krävs för att skapa, främja och leverera det värdet till kunderna, kundrelationen och det kapital som krävs för att generera hållbara intäktsströmmar.

Han identifierar 9 huvudblock med vilka du kan analysera en mängd olika modeller.

Men räcker det att dela upp alla företag i dessa 9 block för att förstå det i den utsträckning vi behöver? Vi kommer att överväga detta lite längre. Och nu några fler definitioner.

• Adrian Slivotzky (@ASlywotzky) i The Profit Zone säger:

En affärsmodell är hur ett företag väljer en konsument, formulerar och avgränsar sina förslag, allokerar resurser, bestämmer vilka uppgifter det kan utföra på egen hand och för vilka det kommer att behöva involvera externa specialister, hur det kommer in på marknaden, skapar värde för konsumenten och tjänar på det.

I den här boken beskriver han 23 vinstdrivande modeller. Om du är för lat för att läsa hela boken (även om jag fortfarande rekommenderar att du bekantar dig med den) kan du bläddra i min presentation: där presenteras de alla i en kortfattad form.

• MIT Institute har utvecklat sin metodik (Business Models Archetypes), där det finns 2 dimensioner. Grundbegrepp på Y-axeln är: Skapare, Distributör, Ägare (Hyresvärd) och Mäklare (Mäklare). Den andra dimensionen - på X-axeln - vilka tillgångar är involverade i verksamheten: fysiska, finansiella, immateriella och mänskliga. Det finns totalt 16 typer av affärsmodeller.

• En annan definition gavs av Henry Chesbrough (@ openinnov8tor) i sin bok Open Business Models:

Ett företags affärsmodell är det sätt som företaget brukarskapa värde och göra vinst.

• Robert Hacker (@rhhfla) i boken Billion Dollar Company definierar en affärsmodell som en uppsättning av tre komponenter:

För övrigt har jag inte hittat vettigare och mer praktiska böcker och författare om detta ämne. Jag såg många böcker om detta ämne på Amazon och köpte till och med några av dem, men i princip alla visade sig vara "vatten". Har någon annan stött på intressant litteratur om detta ämne? Om ja, vänligen rekommendera.

I nästa inlägg kommer vi, som utlovat, att bryta ner Gilt Group-modellen.

Att ta fram en affärsmodell hjälper till att strukturera information om företaget, identifiera styrkor och svagheter, bygga en utvecklingsstrategi. Det finns olika alternativ, men en av de mest populära är Alexander Osterwalder-modellen. Den innehåller nio huvudpunkter:

• vilka är dina kunder;
• vilket värde ditt företag ger;
• Försäljningskanaler;
• kundrelation;
• viktiga resurser;
• huvudaktiviteter;
• nyckelpartners;
• inkomst;
• kostar.

Gör upp en affärsmodell

Vilka är dina kunder

Dina kunder kan delas in i grupper enligt vissa kriterier. Det är inte nödvändigt att använda generisk kön / ålder / civilstånd. Du kan ta mer förståeliga, enkla och kortfattade beskrivningar, till exempel:

• kunder som vill ha allt på en gång, inte är vana vid att vänta, inte accepterar avslag, är redo att betala bra;
• klienter som vill få det maximala antalet tjänster för minsta möjliga pengar fattar beslut under lång tid, gör ständiga klagomål på arbetet och gör inte ytterligare inköp.

Om dina kunder är andra företag, så arbetar du i segmentet business-to-business (B2B), om de är individer, då i segmentet business-to-consumer (B2C). I vissa fall stöter man på båda arbetsformerna. Svara själv på följande frågor:

• Vilket segment jobbar du inom?
• Varför just i den?
• Vilka kriterier kan användas för att dela in kunder i grupper?

Vilket värde ger ditt företag?

Svara själv på följande frågor:

• Vad är värdefullt med en produkt eller tjänst som du tillhandahåller en kund?
• Vilket problem löser han?

Det finns många värderingar, grundläggande eller kompletterande. Till exempel:

• hastigheten för att tillhandahålla en produkt eller tjänst;
• service kvalitet;
• pris;
• bekvämlighet;
• varumärke.

Kundvärde är kärnan i innovativa affärsmodeller. Om det är svårt att formulera direkt, överväg frågan. Om det finns ett värde i din föreslagna produkt, fundera över hur du kan öka det.

Försäljningskanaler

Bestäm hur användaren lär sig om produkten och tjänsten och hur han tar emot den. Det finns fem huvudsakliga sätt:

1. personliga kontakter eller telefon;
2. webbplats eller butik;
3. leverans;
4. Internet (bloggar och sociala nätverk);
5. traditionella medier (radio, tv, etc.).

För att bestämma kvaliteten på dina egna kanaler, svara på följande frågor själv:

• Hur lär sig dina potentiella kunder om produkten och tjänsten?
• Är dessa kanaler effektiva?
• Hur kan de förbättras?

Kundrelation

Analysera vilken typ av relation som kommer att etableras med varje kund eller kundgrupp. För ett företag är det bästa alternativet personlig service, att tilldela en chef till nyckelkunder. För den andra självbetjäning och automatiserade system försäljning. Definiera för ditt företag:

• Vilken är den bästa formen av kundrelation?
• Vad ska man fokusera på: att attrahera nya kunder eller utveckla ett lojalitetssystem och behålla gamla?
• Behöver jag öka den genomsnittliga kontrollen och är det möjligt att göra det?
• Hur ofta upprepar kunder sina köp?

Viktiga resurser

De viktigaste resurserna inkluderar:

• mänsklig,
• finansiell,
• intellektuell och
• material.

Svara själv på frågorna:

• Vilka används i ditt företag?
• Räcker de?
• Kan de förbättras eller ökas?

Huvudaktiviteter

Det skulle här vara lättare att beskriva de affärsprocesser eller huvuduppgifter som utförs i företaget. Men affärsmodellen kräver att man identifierar nyckelaktiviteter när det gäller att skapa värde för kunden.

Nyckelpartners

Ingen organisation kan existera i ett affärsvakuum. För effektivt arbete måste bygga pålitliga relationer med partners. Det är viktigt här inte bara att bedöma kvaliteten på befintliga partners, utan också att analysera hur du kan göra relationen mer lönsam och användbar. Inom vissa områden finns det företag som har liknande målgrupp, men de är inte direkta konkurrenter. Utveckla gemensamma kampanjer, utbyta kunder, hjälpa varandra i utvecklingen.

Inkomst

Tänk på inkomstkällor. Men flytta fokus från ditt eget företag till kunden enligt följande:

• Vad är kunden villig att betala för?
• Vilken är den föredragna betalningsmetoden för honom?
• Betalar kunden en gång eller upprepas betalningarna regelbundet?
• Är systemet med upprepad försäljning och merförsäljning byggt?

Kostar

Beräkna nyckelkostnader baserat på en analys av nyckelaktiviteter, resurser och partners. Se till att inkludera i detta stycke:

• Fasta kostnader;
• rörliga kostnader;
• alternativ för kostnadsoptimering (byte av leverantörer eller entreprenörer, överföring av vissa funktioner till outsourcing, avslag på olönsamma arbetsområden).

Baserat på denna information, skapa flera varianter av affärsmodeller så att de skiljer sig åt i innehållet i olika block. Använd obekväma frågor eller gör antaganden som vid första anblicken verkar omöjliga. Analysera det mottagna resultatet, identifiera tillväxtzoner och välj den bästa affärsmodellen för ditt företag.

Affärsmodellen är den potential för företaget, dess kommersiella partners, nödvändig för att skapa, marknadsföra och leverera en produkt. målgrupp; kundrelationer och investeringar som krävs för att generera en hållbar inkomstström.

Du kommer att lära dig:

• Vad är en affärsmodell och hur skiljer den sig från en strategi.
• Vad affärsmodellen består av.
• Hur affärsmodellen är uppbyggd.
• Hur kan effektiviteten av en affärsmodell bedömas.

Denna term betyder på ett eller annat sätt. Skilja mellan enkla och komplexa system. Till exempel är affärsmodellen för en restaurangkedja att generera intäkter genom att bjuda in kunder till ett bekvämt ställe för en trevlig tidsfördriv och en utsökt, utsökt middag.

Vinstkällorna för kommersiella webbplatser är mer varierande och finns i många varianter. Till exempel några av ägarna denna verksamhet tillhandahålla gratis information eller tjänster för att öka kundflödet. Kommersiella webbplatser med höga trafiknivåer kan vara ett bra ställe att placera dina annonser på. Deras ägare tjänar alltså pengar på att sälja sajter för kommersiella ändamål. En annan kategori av webbplatser genererar intäkter från onlineförsäljning. Dessa inkluderar till exempel nätbutiker.

Den finansiella affärsmodellen är länken mellan:

1. De där VAD erbjuder företaget (företagsvärden som är av intresse för kunderna).
2. VEMär målgruppen och betalar för de tjänster som erbjuds.
3. HUR implementering (bildning, distribution och försäljning) av detta värde till kunderna säkerställs.

Denna koppling bildas så att vinsten från försäljningsomsättningen överstiger de investeringar som lagts ner på genomförandet av den valda strategin.

En organisations affärsmodell är en uppsättning beskrivningar som syftar till att förstå kärnan i företagets ledningsprocess och utformade för att:

• Arbete steg för steg plan företagsutveckling.
• Förstå strukturen för företagets affärsfunktion.
• Svar på ett antal frågor:

1. Vilka är involverade i affärsprocesser, vilka roller har de?
2. När och hur implementeras det kommersiella konceptet?
3. På vilka avdelningar i företaget körs specifika affärsprocessmodeller?
4. Förbättra kvaliteten på samarbetet och förståelsen mellan organisatoriska strukturer involverad i beslutsfattandet.
5. Genomförande av företag informationssystem förvaltning.
6. Öppna möjligheter och vägar till certifiering.
7. Snabb och effektiv utbildning av nya specialister, eftersom affärsprocessdiagram är visuella arbetsbeskrivningar.

Konsumentprofil 2020: Hur du anpassar din affärsstrategi till trenderna

Redaktörerna för tidningen Commercial Director analyserade trenderna i konsumentbeteende under 2020. Algoritmen passar alla företag.

Hur affärsmodeller skiljer sig från affärsstrategier

Begreppet affärsmodell förväxlas ofta med strategi, att ersätta en term med en annan, eller underförstås som en av dess komponenter. Denna förvirring härrör från det faktum att en definition är nära besläktad med den andra, men inte lika med den. Deras skillnader är följande:

• Faktorn för värdeskapande och deras omvandling till inkomst. En affärsmodell är tänkt att beskriva hur ett företag omvandlar en given produkt eller tjänst till vinst. Och strategin omfattar mer avlägsna framtidsutsikter och skapar hållbara konkurrensfördel.
• Pris kommersiell verksamhet eller ägarens inkomst. Att omvandla värdet av en entreprenöriell verksamhet till en chefs vinst är inte huvuduppgiften för projektets affärsmodell. Detta är den direkta skillnaden mellan detta koncept och strategi. Affärsmodellen fokuserar alltså inte på finansieringsmetoder, men har ändå en betydande inverkan på aktieägarnas avkastning.
• Företagskvalifikationsnivå. Det krävs inga speciella kunskaper för att forma ett företags affärsmodell. Utvecklingen av en strategi innebär i sin tur en mer komplex analys, vilket förutsätter en viss grad av medvetenhet inom det område där företaget utvecklas.

För att illustrera hur affärsmodellen relaterar till strategi, överväg följande formel som presenteras av M. Levy:

V = MS, var

V - värde, M - affärsmodell, S - strategi.

Denna formel visar att organisationen, för att implementera den valda strategin, måste bestämma de bästa affärsmodellerna som kommer att ligga till grund för ytterligare utveckling och skapa värde för målgruppen.

Vilka typer av affärsmodeller finns

1. Tillverkare. Skapande av fysiska varor, immateriella produkter (musik, filmer) eller tjänster. Vem blir målgruppen - kund eller distributör? huvuduppgiften- produktion av en efterfrågad produkt och dess efterföljande leverans genom en effektiv kanal. Det finns tre typer av denna affärsmodell:

• Direktmarknadsföring till konsumenten innebär att sälja en produkt på en webbplats eller genom företagsägda butiker. De främsta fördelarna med detta system är undantag från mellanhänder, ökad inkomst och att bygga relationer med kunder direkt (genom gratis support, detaljerade produktdemonstrationer, etc.).
• Försäljning till distributörer och grossister och återförsäljare... Denna affärsmodell innebär försäljning av produkter till specialiserade återförsäljare som har flera kanaler för att nå slutkunder. De flesta tillverkande företag tillhör detta segment.
• Överlåtelse av exklusiva rättigheter till distributörer. I det här fallet samarbetar tillverkningsföretag uteslutande med en eller flera mellanhänder, skapar monopol på en specifik produkt i en specifik region och får en stor inkomst. Till exempel representeras denna kategori av säljare av biltillverkare, filmproducenter och bokförfattare.

2. Distributör av varor och tjänster. Mellanhänder fungerar som huvudlänken mellan tillverkningsföretaget och konsumenterna. Deras uppgift är att kombinera produkter olika företag för att öka försäljningen. Distributörer ökar marginalerna och minskar logistikkostnaderna. Denna marknad är mycket konkurrensutsatt. Följande varianter av denna affärsmodell kan särskiljas:

• Detaljhandeln (inklusive e-handel) för allmänt bruk, som involverar ett stort antal produkter vertikalt. Konsumenter interagerar uteslutande med distributörer för alla produkter, vilket är värdeerbjudandet för en sådan verksamhet. Till exempel, Amazon och Walmart onlinebutiker följer denna modell.
• Nischmålning(smal fokus). Detaljhandeln generell mening innebär försäljning av ett brett utbud av produkter, och distributörer av produktspecialisering arbetar med en viss kategori av varor. Toys 'R' Us och Babyoye är exempel på denna affärsmodell.
• Personlig säljklubb. I det här fallet betalar köpare en återkommande medlemsavgift, vilket ger dem personlig tillgång till ett exklusivt rabattsystem för toppmärken. Till exempel Costco, Sams klubb, Gilt, Exclusively.
• En produkt per dag. Denna affärsmodell för försäljning används av Woot. Istället för att sälja hundratals produkter erbjuder detta företag bara en produkt om dagen till en rejäl rabatt. Således städar tillverkare sina lager mycket snabbt, och distributören säljer varor i enorma mängder. Användare förses dagligen med information om en viss produkt.
• Integrerad modell. Detta system används av traditionella återförsäljare som vill öka kundflödet på bekostnad av internetpubliken. Så, konsumenter väljer en produkt och betalar för den på distributörens webbplats och tar emot den på ett lager, i en butik.

Expertutlåtande

Framgångsrik affärsmodell när produkten säljs styckvis

Sergey Alekseenko,

Distributionschef, rysk filial, Bauer Media Group, Moskva

Affärsmodellen, som innebär försäljning av varor i delar, är fortfarande populär. Ett slående exempel är partykonst, olika publikationer som kommer ut med en viss frekvens, vid ett förutbestämt datum. Insamlingsprincipen är relevant för olika varor, men används som regel som ett ytterligare stimulerande sätt att öka försäljningen.

Den största skillnaden mellan delarbetet och det vanliga tidskrifterär att den kännetecknas av en tydligt planerad och fast livslängd. Som regel startas detta projekt i 1-3 år, och sedan, när ämnet för publikationen visar sig vara uttömt, slutför det sitt arbete.

Bildandet av denna affärsmodell beror till stor del på konsumenternas intresse. Som regel säljs det första provnumret av en publikation för halva priset av nästa (från 50 till 100 rubel). I vissa fall bestämmer tillverkande företag att kostnaden är lägre än deras kostnad för att skapa en viss produkt.

Dessa kostnader kommer att täckas in i framtida försäljningar. Det frestande priset på det nya föremålet kombineras med ett unikt inslag i produktdesignen, inbäddat i dess förpackning - det mest intressanta i hela kollektionen. Således, genom att involvera köparen i spelet, flyttar tillverkningsföretaget till den planerade kostnaden: det andra exemplaret av upplagan kostar flera gånger mer än testversionen.

Med tiden kommer antalet köpare att minska, men denna trend är förutsedd i förväg, så företaget släpper efterföljande nummer i en mindre upplaga. Antalet publicerade exemplar av tidningen bestäms av produktens kvalitet, dess relevans, koncept, kostnad och unikhet. Perioden då miljontals exemplar släpptes är sedan länge förbi. Idag publiceras i genomsnitt från 200 till 400 tusen exemplar av det första numret. Emissionens varaktighet kan vara olika - från ett par månader till flera år. Följaktligen kan upplagorna också variera, men som regel överstiger den fullständiga samlingen av tidskrifter inte 170 nummer.

Patworktillverkare står inför utmaningen att attrahera och behålla sin målgrupp. För detta ändamål håller de på att utveckla en seriös marknadsföringsarbete: annonsera, genomföra olika kampanjer och forskning.

Expertutlåtande

Hur strukturen i en affärsmodell ser ut

Alexander Osterwalder,

1. Konsumentsegment. Det här avsnittet inkluderar grupper av personer eller företag som en organisation ser som potentiella kunder. Målgruppen är i centrum för alla affärsmodeller. Utan en egen kundbas kommer inget företag att kunna göra en stabil vinst. Och för att på bästa sätt möta sina konsumenters behov delar företaget in dem i grupper beroende på deras önskemål, beteendemönster och andra karakteristiska egenskaper. Företagschefen ska bestämma vilka specifika grupper som är av intresse för hans verksamhet. Utvecklingen av en affärsmodell baseras på kundernas behov inom varje segment.

2. Förslagets värde. Detta avsnitt består av en uppsättning produkter eller tjänster av intresse för varje konsumentgrupp. Kunder ger företräde till ett visst företag, med fokus på värdet eller fördelen som erbjuds dem. Företaget i sin tur inriktar sin verksamhet på att lösa konsumentproblem och tillfredsställa deras behov. Varje grupp har sina egna önskemål, så det är viktigt att skapa produkter eller tjänster som har ett specifikt värde och nytta för dem.

3. Distributionskanaler. Detta block innehåller information om hur företaget etablerar kommunikation med en potentiell publik, distribuerar, levererar, säljer produkter eller tjänster till varje grupp av konsumenter. Utifrån dessa kanaler väljer de metoder för interaktion med kunder. Detta spelar en avgörande roll för att skapa en positiv bild av företaget i konsumenternas uppfattning. Distributionskanaler är avsedda för:

• öka kundernas medvetenhet om företagets produkter och tjänster;
• hjälp med att bedöma fördelarna (värdet) av organisationens förslag;
• ge publiken möjlighet att köpa en produkt eller använda en tjänst;
• garantier för förmåner för konsumenterna;
• ge kunderna service efter försäljning.

4. Relation med kunder. Detta avsnitt kännetecknar särdragen i företagets relationer med medlemmar i varje grupp. Ett företag bör avgöra vilka metoder för interaktion som är mest effektiva för att hantera dessa kategorier av konsumenter. Relationer kan vara antingen personliga eller automatiserade. Kommunikation med konsumenter utför följande funktioner:

• attrahera ytterligare en ström av köpare;
• kundlojalitet;
• ökad försäljning.

5. Inkomstströmmar. Detta avsnitt visar vilken pengaflödeär inblandade i bildandet av företagets totala inkomst. Varje företag måste tydligt förstå för vilket värde varje kategori av kunder betalar dem. Utifrån detta kommer kassaflöden att bildas. Genom att beräkna det ungefärliga antalet kunder kan du bestämma den totala intäkten för en viss affärsmodell.

6. Nyckelresurserär nödvändiga för att skapa värdeerbjudande och leverera det till kunden, för att skapa kontakt med målgruppen, för att genomföra försäljningsprocessen etc. Olika typer av entreprenörskap innebär sina egna separata nyckelresurser. Till exempel behöver ett tillverkande företag utrustning och produktionsanläggningar. Skilj mellan fysiska, ekonomiska, intellektuella eller mänskliga resurser. De kan hyras, köpas eller lånas av partners.

7. Nyckelprocesser. Detta avsnitt beskriver ett antal av de viktigaste processerna, funktionerna, aktiviteterna. För att implementera en affärsmodell i praktiken är det nödvändigt att skapa och stödja aktiviteterna i en viss uppsättning nyckelprocesser. Dessa är de viktigaste organisatoriska aktiviteterna som krävs för att skapa, erbjuda, distribuera värdeförslag och implementera kundrelationer etc. Som i det tidigare fallet bestäms nyckelprocesserna av typen av affärsmodell.

8. Nyckelpartners. Detta avsnitt innehåller leverantörer och partners. I vissa fall är partnerföretag ryggraden i affärsmodellen. Företag bildar allianser för att optimera sitt program, minska affärsrisker eller dela resurser.

9. Kostnadsstruktur. Detta avsnitt inkluderar alla kostnader som krävs för att implementera en affärsmodell. Alla block som beskrivs ovan innebär vissa kostnader. Dessa kostnader drivs av nyckelresurser, processer och partners. Vissa affärsmodeller är dyrare än andra. Kostnadsstrukturen bör bestämmas under konceptutvecklingsprocessen. Baserat på de resulterande kostnaderna kan du beräkna den förväntade inkomsten från ett visst koncept.

Hur en generisk affärsmodellmall ser ut

Låt oss överväga vilka delar affärsmodeller är gjorda av och hur de interagerar med varandra. Bilden nedan visar elementen i denna struktur och de viktigaste anslutningarna.

I mitten av bilden finns ett underavsnitt "Produkter / Tjänster". Som regel är produkterna i sig inte av intresse för kunderna, eftersom liknande erbjudanden kan hittas i konkurrerande företag. För köpare är endast lösningen av deras problem och tillfredsställelse av behov på de för dem mest fördelaktiga villkoren av värde.

För att förstå exakt vad du kan intressera målgruppen och vilka är fördelarna med ditt företag, beskriv dem i kategorin "Erbjudande". Varje kundgrupp har en specifik uppsättning produkter eller tjänster.

Att erbjuda värde till dina kunder är ryggraden i ditt företag. Detta element är länken mellan kundens behov och dina produkter (tjänster). "Erbjudande" hjälper till att skapa intäkter från försäljning av varor (höger sida av bilden) och organisation av affärsverksamhet för efterföljande försäljning (vänster sida av diagrammet). Vinstströmsbildning medför vissa kostnader ("kostnadsstruktur"). Genom att beräkna skillnaden mellan inkomster och kostnader kan du bestämma de ekonomiska utsikterna för en viss affärsmodell.

Var uppmärksam på den högra sidan av diagrammet (vinstgenerering), som består av inkomstströmmar från försäljning av en viss produkt till en specifik grupp konsumenter. Från denna bild kan vi se att ett lönsamt erbjudande är avsett för en viss kategori av kunder på grund av den etablerade mekanismen för relationer med målgruppen. Företaget vänder sig till kunder med information vid en viss frekvens, i specifika stadier av interaktionsutveckling, för att övertyga dem om lönsamheten i sitt erbjudande för dem, vilket ytterligare säkerställer implementeringen (försäljningen) av produkter.

Grunden för företagets kontakt med konsumenterna är de kanaler som skiljer sig åt beroende på stadiet i relationen med kunderna: från den period då företaget skapade sitt erbjudande till det ögonblick då produkten köptes. Det finns fem faser totalt:

1) Underrättelse. Syftet med detta steg är att informera konsumentgruppen om företagets tillgängliga produkter och tjänster.

2) Tro. Huvuduppgiften är att hjälpa klienten att bedöma de föreslagna förmånerna.

3) Handla. I detta skede av interaktion bildas de förutsättningar som är nödvändiga för att genomföra processen att köpa en produkt eller tjänst.

4) Leverans. I denna fas säkerställs att konsumenten får varorna med den deklarerade förmånen.

5) Interaktion efter försäljning strävar efter målet att organisera kundservice efter att produkten har sålts.

Den totala vinsten genereras genom erbjudanden, kanaler och kundgrupper. Dessutom kan varje ström kännetecknas av sina egna regler för att fastställa kostnaden (till exempel skapande av fasta prislistor, mängden rabatter, förhandlade priser baserat på inköpsvolymen).

Affärsmodellens kassaflöden består av:

• engångsbetalningar som görs efter varje transaktion;
• regelbunden betalning (till exempel en prenumerationsavgift) för eftermarknadsservice av köpta varor.

Elementen på vänster sida av diagrammet bidrar till valet av de mest effektiva verktygen (relationsmekanismer och kanaler) för att få den högsta totala vinsten i framtiden.

Den vänstra sidan av bilden visar kostnadsskapande modellen i processen att generera ett unikt förslag, dess efterföljande distribution, försäljning, leverans och insamling av intäkter från varje ström. Detta system har alla delar som skapar förutsättningar för genomförandet av förslaget och medför specifika kostnader för detta.

För att sälja produkter måste ett företag ha nyckelresurser och processer (färdigheter) som ger:

• bildandet av ett visst värde;
• skapande och underhåll av kommunikationskanaler (i enlighet med fasen och gruppen för en viss klient).

Nyckelprocesser (eller aktiviteter) avser nödvändiga åtgärder. Här används huvudresurserna för att genomföra förslaget. Till exempel för ett handelsföretag är nyckelprocessen förmågan att sälja sina produkter. För servicecenter- inte bara genomförandet av deras tjänster, utan också tillhandahållandet av dem på lämplig nivå.

Nyckelresurser kan tillhandahållas av affärspartners. Ett exempel är leverantörer av produkter eller råvaror. De kan också utföra nyckelprocesser.

Det är viktigt att bedöma alla kostnader som krävs för att genomföra företagets förslag. Naturligtvis är kostnadsstrukturen direkt relaterad till de beslut som fattas för att generera vinstströmmar. Varje justering i denna fråga orsakar förändringar i den totala kostnaden för förslagets genomförande.

Ett företags ekonomiska framtidsutsikter beräknas baserat på skillnaden i intäktsströmmar och totala kostnader.

En affärsmodell skapas och utvecklas vanligtvis med hjälp av en universell mall som består av alla komponenter och exempelfrågor, som svarar på vilka du kan bestämma det bästa alternativet för att implementera ditt förslag.

Denna teknik bidrar till skapandet och objektiv bedömning av utvecklingsvägen för en affärsidé. Du bildar flera alternativ, spendera jämförande analys och välj den mest effektiva och tillförlitliga modellen som kommer att ligga till grund för förslagsimplementeringssystemet.

Hur affärsmodeller byggs: steg-för-steg-instruktioner

För att skapa en affärsmodell måste du svara på nio frågor i tur och ordning och ange resultaten i motsvarande celler i mallen. Du kan rita upp detta diagram på A1- eller A0-papper och placera det på väggen, markera svaren med flerfärgade klistermärken.

Steg 1. Skapa intäktssidan av affärsmodellen.

De centrala komponenterna i modellen är värdeerbjudande och kundgrupper. Dessa element är nära sammankopplade med varandra, så frågorna bör gå strikt efter varandra. När du svarar på den första frågan måste du utgå från svaret på den andra. Omvänt bekräftar svaret på den andra frågan den första. Låt oss ta en närmare titt på delarna av affärsmodellen, som beskrivs med svar på följande frågor:

1) Vad är kärnan i ditt förslag? Svara på frågorna i förväg:

• Vad är värdet av ditt erbjudande till kunderna?
• Vilket kundproblem kommer du att lösa med dina produkter?
• Vilka behov kommer kunden att tillfredsställa om han använder ditt erbjudande?
• Vilken uppsättning produkter eller tjänster erbjuder du till din målgrupp?

Att erbjuda en förmån innebär alltid ett specifikt värde för en specifik kundgrupp, vilket är karaktäriseringen av en produkt som tillfredsställer en kunds behov. Dessa egenskaper hos varor (tjänster) kan vara både kvantitativa (kostnad, servicehastighet) och kvalitativa (form, design, användarvänlighet). Låt oss ta en närmare titt på några av de egenskaper som utgör förmånserbjudandet:

• Nyhet. Det finns ett antal förslag som uppfyller den nya uppsättningen av förfrågningar som inte uppstod tidigare på grund av bristen på denna produkt (tjänst). I regel handlar det om teknisk innovation... Till exempel, när mobiltelefoner blev populära, har många enheter och tillbehör för dem (skal, program, speciella sladdar, etc.) skapats.
• Prestanda. Att optimera produktionsprocessen eller öka servicehastigheten är det traditionella sättet att skapa ett värdeerbjudande. Detta tillvägagångssätt används aktivt i datorindustrin, som varje år producerar mer och mer kraftfull utrustning för konsumenter.
• Anpassning enligt kundens krav. Ett bra sätt att skapa värde för en kund är att skräddarsy en produkt eller tjänst efter kundens önskemål.
• "Att alltid jobba." Konsumenter är lojala mot de produkter som hjälper dem att bestämma sig specifika uppgifter... Till exempel använder företaget Rolls-Royce aktivt denna princip: flygbolag köper flygplansmotorer från dem tillsammans med garantiskyldighet att denna produkt inte kommer att fungera, vilket i sin tur gör det möjligt att koncentrera all uppmärksamhet på transport av passagerare, utan att förbrylla sig själv med frågan om underhåll. I gengäld belönas Rolls-Royce för varje timme som motorerna är i drift.
• Konstruktion (design). Inom området mode och elektroniska enheter är denna egenskap viktig.
• Namn / varumärke / status. Det finns en viss kategori kunder som föredrar att köpa varor från framstående tillverkare, vilket är ett attribut för att de tillhör en viss kategori av samhället.
• Pris. Att erbjuda samma produkt, men till en lägre kostnad, är en standardteknik för att attrahera en kategori av konsumenter som är känslig för priset på en produkt eller tjänst. Gratiserbjudanden som tidningar, mobilapplikationer etc.
• Minskade kostnader. Genom att hjälpa till att minska kundkostnaderna skapar du ett värdeerbjudande för dem. Du kan till exempel minska konsumentkostnaderna när du introducerar en tjänst.
• Minskad förvärvsrisk. Vanligtvis, vid köptillfället, löper kunderna risken att köpa en produkt som inte är vad de förväntat sig. Till exempel, i sådana situationer erbjuder återförsäljarna gratis service för begagnade bilar under hela året. Därmed minskar de riskerna med att köpa en bil med odiagnostiserade defekter.
• Tillgänglighet. Till exempel är fonder materiella investeringar i aktier med ett litet startkapital. Som regel kräver en investering ett belopp på 30 tusen rubel eller mer. Medan det för fonder räcker att bara sätta in 1000 rubel, för studenter - 100 rubel.
• Enkel hantering och användning. Ett exempel skulle vara en pekskärm. mobiltelefon, vilket ger en bekväm miljö för driften av enheten.

2) Vilka kundgrupper kommer att vara intresserade av de förmåner som erbjuds? Innan du svarar på denna fråga, vänligen specificera:

• Vilka konsumentgrupper är villiga att köpa denna produkt eller tjänst?
• Vem är den viktigaste kunden och är han i de 20% som ger 80% av vinsten?

Följande kategorier av konsumenter kan särskiljas:

• Massköpare. För affärsmodellen görs ingen skillnad mellan kundgrupper. Skapande av förslag, kanalisering och relationsbyggande med målgrupper fokuserar på kunder med liknande behov och gemensamma problem.
• Nisch. Denna kategori av konsumenter är avsedd för en specifik del av kundgruppen. Liksom i det första fallet syftar värdebildning, relationer och distribution av kanaler till att möta deras behov och krav. Denna kategori är mycket vanlig i leverantörs-kundaffärer.
• Segmentet. I vissa affärsmodeller är varje kundgrupp indelad i vissa kategorier, vars behov och krav skiljer sig något åt. Till exempel banksektorn. De delar upp sina konsumenter efter mängden investerat material, vilket ger dem olika erbjudanden om förmåner (en ökning av räntan med en ökning av bidraget).
• Blandad. Många företag erbjuder värde till två eller flera icke-relaterade kundgrupper samtidigt. Till exempel ger en tidning med gratis radannonser information till läsarna, och annonsörer tillhandahåller en plattform för publicering.

3) Hur kommer du att kontakta kunder (kanaler)? Svaret på denna fråga bidrar till bildandet av en modell för interaktion med konsumenter. Förhandsgranska alla fem faserna för varje kundgrupp och välj ett separat sätt för hur du ska ansluta i varje skede av relationen.

För att till exempel sälja digitala produkter via Internet används endast tre kanaler: sajten - under alla fem faserna; e-post - för första, andra och femte; acceptera betalning (via elektroniska pengar, bankkort etc.) - för den tredje fasen.

4) Hur kommer du att bygga och underhålla kundrelationer? Svara på följande frågor:

• Vilka typer av interaktioner behöver du stödja för varje förmånserbjudande?
• Vilka kan du använda för varje kundgrupp?

Vilka typer av kundrelationer särskiljs:

• Personlig. De är baserade på interaktionen mellan anställda och kunder: specialister är engagerade i service i processen och efter försäljningen. Denna typ av relation kan genomföras på kontoret, med hjälp av e-post, telefon etc.
• Dedikerad personlig. Denna interaktionsmodell innebär att en viss medarbetare tilldelas varje kund för att etablera närmare och djupare relationer, utformade för en lång tid.
• Ingen relation. I det här fallet upprätthåller organisationen inte kontakt med konsumenten och räknar med hans oberoende för att lösa de problem som har uppstått.
• Automatiserad. Detta är en moderniserad version av den tidigare typen av relation - kunden är försedd med en standardreferens, en webbplats där du kan hitta svar på vanliga frågor etc. Tack vare modern utveckling har företaget förmågan att bilda "pseudo" - personliga relationer genom programvara.
• Grupper, gemenskaper, forum. Deras funktion är att tillhandahålla kontakter mellan samhällsmedlemmar för att lösa problemsituationer genom utbyte av information. Dessa grupper gör det möjligt för en organisation att förstå sina kunders behov och krav.
• Medbrottslighet. I många företag går policyer för kundrelationer utöver det traditionella tillvägagångssättet, med chefer som uppmuntrar kunder att delta i att utveckla ytterligare värdeerbjudanden. Till exempel uppmuntrar nätbokhandeln Ozon köpare att lägga upp sina recensioner av verk.

5) Vad exakt kommer kunderna att betala för (detta är dina inkomstkällor)? Gör en kort lista och inkludera:

• Vilken typ av värde kommer koncernens konsumenter att köpa?
• Hur kommer betalningen att ske?
• Vilket bidrag ger varje ström till den totala vinsten?

Tänk på de viktigaste sätten att generera vinstströmmar:

• Produkten är pengar. Företaget överlåter rätten att använda en fysisk produkt såsom bok, elektronisk apparat, bil m.m.
• Användaravgifter. Kassaflödet kommer från tillhandahållandet av tjänster. Ett exempel är minutbetalningen för mobil kommunikation, daglig betalning för hotellrum, leverans av varor via post, etc.
• Prenumerationsavgift. Till exempel att använda obegränsat internet, träningspass osv.
• Hyra/leasa.Överlåtelse av rättigheter att använda fysiska varor under en viss period eller med efterföljande inlösen. Till exempel cykeluthyrning, biluthyrning, verktygsuthyrning m.m.
• Överlåtelse av immateriella rättigheter. Till exempel förmånen att översätta och ge ut en bok.
• Förmedlingsarvode (mäklararvode). Ett exempel på denna affärsmodell är en kunds betalning av en provision till en fastighetsmäklare efter en framgångsrik fastighetsaffär. Därmed betalas förmedlingstjänster mellan två eller flera deltagare.
• Reklam. Som regel får arrangörer av semesterevenemang en stor andel av försäljningen av utrymme för reklaminnehåll.

De viktigaste sätten att skapa värde:

• Fixa priset. En tydlig prislista för varje produkt eller tjänst. Priset bestäms av kvantiteten eller kvaliteten på den förmån som erbjuds. Till exempel ytterligare alternativ vid köp av bil eller smartphone. Priset är direkt relaterat till typen och egenskaperna hos konsumentgruppen (privatkunder eller kommersiella företag), samt kvantiteten av köpta produkter (rabatt är möjlig).
• Dynamisk prissättning. Detta är det värde som bildas under förhandlingsprocessen. Priset bestäms av inköpstidpunkten (beroende på säsong och tid på dygnet), samt utbud och efterfrågan. Auktionsvärdet ställs in under budgivningsprocessen.

Steg 2. Vi skapar utgiftsdelen av affärsmodellen.

Med hjälp av följande frågor bestäms vilka metoder och resurser som ska ingå i implementeringen av en given affärsmodell, och vilka kostnader som kommer att följa.

1) Vilken kunskap och teknik (resurser) som behövs för att :

• skapa erbjudanden;
• bilda kanaler;
• upprätthålla en relation med en kundbas ?;
• få kassaflöden.

• Fysisk. Verktyg, produktionsutrustning, enheter, handelsplattformar etc.
• Intelligent. Varumärke, specialiserade kunskaper och färdigheter, patent, partnerskap, upphovsrätt, etc.
• Mänsklig. Dessa resurser är nyckeln till varje affärsmodell. De spelar en viktig roll när verksamheten i organisationen är relaterade till tung användning kunskap eller kreativitet - jurister, specialistkonsulter, reklambyråer, designers, etc. Alla företag behöver erfarna säljare.
• Finansiell. Egna investeringar, kreditfonder m.m.

2) Vilka är nyckelprocesserna som krävs för att :

• skapa erbjudanden;
• bilda kanaler;
• upprätthålla relationer med kundbasen;
• få kassaflöden.

Nyckelprocesser är indelade i:

• Tillverkning. De som hänför sig till det direkta skapandet av förslaget.
• Problemlösning. De som är relaterade till att lösa problem som uppstår i processen för relationer med konsumenter i var och en av de fem faserna.
• Plattform. De som avser en verksamhet baserad på automatiserad distribution av erbjudanden (webbteknik, betalterminaler etc.).

3) Behöver du hjälp av partners? För att svara på denna fråga, beskriv:

• Vilka är dina partners.
• Vilka är dina leverantörer.
• Vilka resurser är du intresserad av affärspartners.
• Vilka aktiviteter planerade de att hålla.

Det finns tre motiv för att skapa och underhålla en affärsinteraktionsmodell:

• Optimering och stordriftsfördelar. Det är inte alls nödvändigt att varje företag har alla resurser på en gång. Du kan utnyttja partnermedel för att hålla kostnaderna nere.
• Minska osäkerhet och risker. Affärspartners hjälper till att stå emot konkurrensen.
• Skaffa specifika resurser eller utföra specifika aktiviteter. För att till exempel tillverka produkter måste du först skaffa lämplig licens.

4) Hur mycket kommer varje förslag att kosta?

Analysera alla kostnader noggrant och svara på följande frågor:

• Vilken av de givna affärsmodellerna kräver den största investeringen?
• Vilka är de dyraste resurserna?
• Vilka processer kommer att ingå?

Steg 3. Bedöm affärsmodellens lönsamhet.

Så modellen är byggd. Nu är det viktigt för dig att bedöma hur stor inkomst det ger. Affärsmodellpoängen beräknas med följande formel:

Lönsamhet = Summan av alla intäkter - summan av alla utgiftsposter.

Analys av affärsmodellen efter enskilda element

När du designar en affärsmodell, begränsa dig inte till bara ett alternativ. Ditt enda beslut kanske inte är det mest framgångsrika och lönsamma. Överväg olika alternativ för att implementera din affärsidé. Forma flera modeller för att få en bedömning av effektiviteten av olika kombinationer av utvecklingen av förmånsförslaget till målgruppen.

Genom att kombinera klassiska och nya kundrelationstekniker, utveckla minst fem alternativ. Utvärdera effektiviteten och lönsamheten för var och en av dem och välj sedan den mest lönsamma och bästa affärsmodellen.

Innan du börjar skapa ett projekt, tänk på att du utvärderar lönsamheten för en modell utifrån subjektiva antaganden. Innan du går vidare, se till att dina förutsägelser är sunda annars riskerar du att förlora allt investerat kapital.

Vilka komponenter i affärsmodellen är föremål för validering:

1. Testa hypotesen att potentiella kunder har ett problem, hur bra är din produkt eller tjänst. Välj några lojala potentiella kunder och arrangera en "problempresentation" med dem för att bedöma om dina antaganden är sanna.

Demonstrationen är avsedd att bestämma innehållet i problemet: i vilket ögonblick det inträffar, med vilken frekvens, hur irriterande en potentiell konsument är.

Vägledande plan för att genomföra en "problempresentation":

• Lista några problem som din produkt kan lösa.
• Be kunden att prioritera och lyfta fram det viktigaste.
• Konsumenten beskriver sedan hur de hanterade problemet i för närvarande, och vad kostar det.
• Beskriv kort vilka lösningar du ser.
• Fråga hur den föreslagna metoden är bekväm och fördelaktig för klienten.
• Han skulle använda den om den var gratis.
• Är kunden villig att betala för denna lösning på problemet. Det är önskvärt att ange ett visst belopp.
• Vem mer, enligt konsumentens uppfattning, kan vara intresserad av detta erbjudande.

2. Skapa en testversion av produkten eller en tjänst som du tror kan lösa problemet. Skapa en prototyp som du sedan kan demonstrera för din målgrupp. Din uppgift i presentationsprocessen är att förstå om denna lösning kommer att hjälpa till att hantera klientens problem.

Ungefärlig struktur för "presentationen av lösningen på problemet":

• Var tydlig med problemet.
• Demonstrera för kunden hur din föreslagna lösning kommer att lösa problemet med en demoversion av produkten.
• Kontrollera igen om den potentiella konsumenten är villig att betala ett visst belopp för att lösa det befintliga problemet.
• Fråga exakt var och hur det kommer att vara bekvämare för honom att köpa den här produkten.
• Fråga efter vem mer, enligt klientens uppfattning, denna lösning på problemet är relevant.
• Avsluta din presentation med en uppmaning (för att skriva på ett kontrakt eller köpa en produkt).

3. Förtydligai vilken utsträckning överensstämmer dina förslag med kundernas åsikter om detta problem och metoder för dess lösning. Du kan enkelt dra slutsatser baserat på antalet genomförda transaktioner. Om försäljningsnivån är låg, justera sedan beskrivningen av problemet med potentiella kunder, eller så måste du leta efter en annan kategori av kunder för ditt förslag.

4 ... När presentationen av lösningen på problemet avslutas med en bra affär görs inga ändringar i beskrivningen av affärsmodellen. Då vi vi testar och omvärderar den uppdaterade modellens lönsamhet.

När du gör ditt experiment, se till att kommunikationskanalerna du erbjuder med potentiella köpare är så bekväma för dem som möjligt. Kontrollera att de är effektiva när det gäller massefterfrågan på din produkt eller tjänst.

Om du har fått svar på alla dina frågor och är säker på att potentiella kunder är intresserade av din produkt, fortsätt sedan med att justera den vänstra sidan av diagrammet för att bedöma lönsamheten för den uppdaterade affärsmodellen.

TOP 6 böcker om att bygga affärsmodeller

1) Yves Pignet, Alexander Osterwald ”Att bygga affärsmodeller. Handbok för strategen och innovatören "

I den här boken hittar du ett unikt system för analys, bildande och utveckling av Alexander Osterwalds affärsmodell, som används av världens ledande företag, inklusive Google, IBM, Ericsson. Författarna visar en enkel och begriplig metod för att visualisera nyckelkomponenterna, vilket ger en logisk förklaring till varför organisationen valde just denna metod för att generera intäkter. För att bemästra Osterwalds affärsmodell behöver du inget annat än ett stort pappersark och ett block med klistermärken. Genom detta förenklade tillvägagångssätt kommer du att bli bekant med den övergripande strategiska bilden av entreprenörskap. Med hjälp av kortfattade klistermärken kan du enkelt lära dig huvuddelarna i en affärsplan och koppla dem till ett enda system.

2) Oliver Gassman, Caroline Frankenberger, Michaela Schick “Affärsmodeller. 55 bästa mallar "

Vinsten för varje organisation bestäms till stor del av valet av den mest effektiva affärsmodellen. Att analysera metoder är ett utmärkt verktyg för både nystartade företag och de som vill omorganisera sin verksamhet och göra den så lönsam som möjligt. I den här boken kommer du att bekanta dig med strategin för bildandet och implementeringen av innovativa modeller, samt lära dig om huvudstadierna och svårigheterna i denna fråga. Detta arbete är baserat på 55 mallar för affärsbyggnad som används av de mest framgångsrika moderna företag och du kommer också att lära dig hur du omsätter dem i praktiken.

3) Tim Brown “Design Thinking in Business. Från att utveckla nya produkter till att designa affärsmodeller"

Nuförtiden anlitar de flesta progressiva företag designers för att inte "försköna" färdiga idéer, utan anförtro dem att utveckla från grunden. Tidigare var denna specialists uppgifter begränsade av ramen för det befintliga projektet, nu är han utrustad med mycket större befogenheter. Design, som en tankeprocess, har helt förändrats, och dess principer är relevanta för en mängd olika verksamhetsområden.

4) John Mullins, Randy Komisar "Hitta en affärsmodell. Hur man sparar en start genom att ändra planen i tid "

Även om en entreprenör mycket noggrant har utvecklat en affärsplan, fått godkännande och medel från riskkapitalister, garanterar detta inte projektets framgång. Det är därför det är viktigt att ha ytterligare strategier som du kan byta till i händelse av misslyckande. Den här boken kommer att lära dig hur du korrekt diagnostiserar effektiviteten av din affärsplan och, om nödvändigt, ändrar kurs i tid.

5) Chris Anderson "Long Tail"

Den här boken är resultatet av många experiment och interaktioner med entreprenörer och vetenskapsmän. I den presenterade författaren en analys av data relaterade till försäljning och användning av tjänster från företag som specialiserar sig på "long tail"-marknaden, som Netflix och eBay.

Den här boken beskriver i princip ny modell affärsutveckling som bara vinner popularitet.

Informationen är avsedd för dem som säljer sina produkter på webben, såväl som för alla som inte är likgiltiga för framtidsutsikterna för utvecklingen av marknadsföring på internet.

Boken är skriven i ett levande språk, och praktiska idéer kan tillämpas direkt efter att du har läst den. Det vinner aktivt popularitet, och experter inom internetmarknadsföring lämnar de mest strålande recensionerna.

6) Eric Schmidt, Jared Cohen "New Digital World"

Denna bok ger en storskalig bild av teknikens utveckling. Det här är ingen fantasygenre. Boken består av levande exempel på moderna utvecklingar, de viktigaste sätten för deras vidareutveckling och fakta om hur de kan tillämpas i praktiken. Det är i detta område som morgondagens bildande äger rum.

Framtiden är här idag, och författarna till den här boken är förmodligen närmast den: Eric Schmidt (styrelseordföranden för Google, som var vd för organisationen i tio år) och Jared Cohen (grundaren och ledaren). av Google Idéer).

Information om experter

Sergey Alekseenko, distributionschef för den ryska filialen Bauer Media Group i Moskva. Bolagets tillgångar representeras av tv-kanaler, radiostationer, 112 onlineprojekt och 396 publikationer i 15 länder i världen. Sedan 2008 har företaget varit ensam distributör av Hachette Collections patwork-lappar. Den officiella webbplatsen är www.bauermedia.ru.

Andrey Sooliatte, VD och affärspartner för Finexpert.ru i Moskva. Detta företag grundades i slutet av 2004 av Andrey Sooliatte, Vladimir Repin och Alexander Khalilev. I början av 2010 döptes organisationen om till BPM Consulting Group LLC.

Anastasia Gushchina, generaldirektör för företagets representationskontor Finn flare i Moskva. Verksamhetsområde: produktion av kläder, skor, accessoarer för kategorin köpare över medelinkomsten. Organisationsform: innehav. Territorium: Ryssland, Kazakstan, Finland. 25 egna varumärkesbutiker i Moskva, St. Petersburg, Astana, Helsingfors. Franchisenätverk: 245 butiker. Antal anställda: 400. Årsomsättning: 107 miljoner dollar (från 2007).

Intresset för affärsmodeller för företag utomlands har växt exponentiellt under det senaste och ett halvt decenniet. Detta bevisas av resultaten från en av studierna utförda av A. Osterwalder (2005), som analyserade antalet publikationer om affärsmodeller i affärs- och vetenskapliga tidskrifter (se fig. 1).

De flesta av definitionerna av termen "affärsmodell", som ges av experter, kan delas in i två kategorier:
1) värdeorienterad / kundorienterad (tillvägagångssätt riktat mot organisationens yttre miljö);
2) process-/rollorienterad (ett inåtriktat förhållningssätt).

Jag kommer att ge några exempel (1-3) på definitioner av en affärsmodell relaterade till den första kategorin.

Exempel 1. En affärsmodell är hur ett företag väljer en konsument, formulerar och avgränsar sina förslag, allokerar resurser, bestämmer vilka uppgifter det kan utföra på egen hand och för vilka det kommer att behöva involvera externa specialister, kommer in på marknaden, skapar värde för konsumenten och tjänar på det. Företag kan erbjuda produkter, tjänster eller teknologier, men erbjudandet bygger på det komplexa system av handlingar och relationer som utgör företagets affärsmodell. (A. Slywotzky, 1996)

Exempel 2. En affärsmodell är en förståelse för hur en organisation tjänar (eller har för avsikt att tjäna) pengar.
En affärsmodell beskriver värdet som en organisation erbjuder till olika kunder, återspeglar organisationens kapacitet, listan över partners som krävs för att skapa, främja och leverera det värdet till kunderna, de kapitalförhållanden som krävs för att generera hållbara intäktsströmmar. (A. Osterwalder, 2005).

Exempel 3. Affärsmodell företag är sättet ett företag använder för att skapa värde och generera vinster. (H. Chesbrough, 2006).
Ett exempel som återspeglar en andra metod för att definiera en affärsmodell, mer fokuserad på interna processer/roller, presenteras nedan (bild 4).

Exempel 4. En affärsmodell är en beskrivning av ett företag som ett komplext system med en given noggrannhet. Inom ramen för affärsmodellen visas alla objekt (entiteter), processer, regler för att utföra operationer, befintlig utvecklingsstrategi samt kriterier för att bedöma effektiviteten i systemets funktion. Formen för presentationen av affärsmodellen och graden av dess granularitet bestäms av målen för modelleringen och den accepterade synvinkeln.
När man definierar en affärsmodell kan uppsättningen funktioner som bestämmer innehållet i en given term vara ganska bred. Samtidigt är nyckelelementen i affärsmodellen för alla företag som bestämmer dess innehåll, enligt författaren till denna artikel: värdet för externa kunder som företaget erbjuder baserat på dess produkter och tjänster; ett system för att skapa detta värde, inklusive leverantörer och målkunder, såväl som värdekedjor; de tillgångar som företaget använder för att skapa värde; företagets finansiella modell, som bestämmer både strukturen för dess kostnader och metoderna för att göra vinst.

En annan viktig aspekt av att definiera en affärsmodell är relaterad till det faktum att en affärsmodell ofta förväxlas med en strategi, att ersätta ett koncept med ett annat, eller att inkludera strategi som en av komponenterna i affärsmodellen. Denna förvirring härrör från det faktum att en affärsmodell är nära relaterad till strategi, men inte identisk med strategi. Sambandet mellan affärsmodell och strategi kan illustreras med hjälp av M. Levys "värdeekvation": V = MS, där V = Värde, M = Modell och S = Strategi. Denna ekvation förutsätter att företaget ska identifiera de bästa affärsmodellerna för att implementera strategin och utifrån dessa implementera och implementera sin strategi som syftar till att skapa värde för kunder och andra intressenter.

Utveckling av affärsmodeller.

Utvecklingen av affärsmodeller under 1900-talet kan sammanfattas på följande sätt:

1. Den äldsta affärsmodellen, som fortfarande är en av de grundläggande, är butiksinnehavarmodellen: att öppna en butik där potentiella kunder finns;

2. Nästa mycket populära affärsmodell, som dök upp i början av 1900-talet och upplevde många nya födslar, är bete- och krokmodellen (även kallad "rakkniv- och bladmodellen" eller "knyt-till-produktmodell" Exempel: rakhyvel (bete) och blad (krok); Mobiltelefoner(bete) och trafiktid (krok); datorskrivare (bete) och patroner för dessa (krok); kameror (bete) och fotoutskrift (krok);

3. På 1950-talet - nya affärsmodeller utvecklades av McDonald's och Toyota;

4. På 1960-talet - Wal-Mart och Hypermarket var innovatörer;

5. På 1970-talet - Nya affärsmodeller utvecklades av Federal Express och Toys R Us;

6. På 1980-talet - Blockbuster, Home Depot, Intel och Dell Computer;

7. På 1990-talet - Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon.com, Starbucks, Microsoft och dot-coms;

8.In senaste åren- De mest originella och effektiva affärsmodellerna utvecklades och implementerades av Google, IKEA. *

Klassificering av affärsmodeller.

Bland de metoder som föreslås för klassificering av affärsmodeller är det värt att notera klassificeringen av MIT Business Model Archetypes (BMA), utvecklad av en grupp specialister från Massachusetts Institute of Technology (2004), och klassificeringen av affärsmodeller (Business). modellramverk (BMF) utvecklat av H. Chesbrough (2006).

Typologin för MIT Business Model Archetypes är baserad på två grundläggande dimensioner av alla företags verksamhet. Första dimensionen: de typer av rättigheter till tillgångar som säljs av företaget. Denna dimension tillåter oss att särskilja fyra grundläggande affärsmodeller: Skapare, Distributör, Ägare (Hyresvärd) och Mäklare (Mäklare). Andra dimensionen: vilka tillgångar är involverade i verksamheten. Denna dimension tillåter oss att särskilja fyra huvudtyper av tillgångar: fysiska, finansiella, immateriella och mänskliga. Baserat på huvudtyperna av tillgångar urskiljs ytterligare fyra underkategorier av affärsmodeller inom var och en av de fyra huvudsakliga affärsmodellerna. Totalt inom denna typologi identifieras 16 typer av specialiserade affärsmodeller. Av dessa 16 typer av affärsmodeller är bara 7 för närvarande utbredda bland stora företag i USA. Typologin under övervägande och exempel på företag som använder vissa typer av affärsmodeller presenteras i tabell 1.

Tabell 1. Typologi "MIT Business Model Archetypes".

När H. Chesbrough klassificerade affärsmodeller (Business model framework (BMF)), använde två parametrar som, enligt hans åsikt, affärsmodeller skiljer sig åt: omfattningen av investeringar som gjorts för att stödja affärsmodellen och graden av öppenhet i verksamheten. modell.
Klassificeringen av affärsmodeller H. Chesbrough inkluderar sex typer av affärsmodeller, presenterade i tabell. 2.

Tabell 2. Klassificering av affärsmodeller H. Chesbrough.

Analys av praktiken att utveckla och implementera affärsmodeller visar att affärsmodeller kan skapas:

- för en specifik produkt eller tjänst (grupp av liknande produkter/tjänster);
- för företaget som helhet;
- för en koncern eller ett innehav.

Vad används affärsmodeller till i praktiken? Det är möjligt att markera följande alternativ för deras användning:

- att bedöma och analysera effektiviteten av företagets verksamhet i jämförelse med andra liknande företag;
- att bedöma potentialen och investeringsattraktionskraften för företagets verksamhet i framtiden;
- att optimera företagets verksamhet vad gäller strategi och vad gäller att maximera och behålla det värde som företaget skapar för kunder och andra personer som är intresserade av dess verksamhet.

För närvarande, i samband med den globala krisen, har många affärsmodeller förlorat sin effektivitet och konkurrenskraft. Ryska företag som använde dessa affärsmodeller går i konkurs, lider förluster och lämnar marknaden. Omvänt visade sig ett antal affärsmodeller som inte var relevanta under perioden före krisen vara mycket effektiva under krisen och gav företag som använder dem nya möjligheter till affärstillväxt och utveckling. Ytterligare tillämpning av ineffektiva affärsmodeller och tröghet i att definiera nya affärsmodeller, långsamhet i övergången till dem kan leda till många ryska företag till betydande ekonomiska förluster och förlusten av möjligheten att i princip stanna kvar i verksamheten. Krisen är en chans för många företag att avsevärt stärka sina positioner på marknaden genom att använda tidigare otillgängliga strategiska möjligheter.

Canvas eller Lean Canvas är ett enkelt sätt att fånga möjligheter när ditt företag växer. Denna modell skapades för sju år sedan och används främst vid skapandet av startups. Denna metod uppfanns och utvecklades av Ash Maurya. Författaren själv trodde inte att hans teori skulle ha en sådan effekt. För närvarande undervisas hans modell på mer än tvåhundra universitet i världen. Och på grundval av detta har hundratusentals modeller skapats för olika affärssektorer.

Canvas modellbord:

Att fylla i tabellen kan inte kallas svårt, eftersom det kan användas när som helst i utvecklingen av ett företag, både när du skapar ett företag och för ett operativt företag. Den innehåller nio punkter som måste fyllas i. För enkelhetens skull kan modellen skrivas ut i A1- eller A2-format genom att klistra in klistermärken i det obligatoriska fältet.

Punkt ett: kundsegment

I det här fältet måste du ange segmenten för dina kunder. Vilka är dom? Vad behöver de? Vad kommer få dem att vända sig bort?

Det finns också två nyckelfrågor: Vem arbetar vi för? Vem är den viktigaste kunden för oss?

Därför, om ålder är viktig för dig, ange det, om yrket, då det, etc.

Punkt två: kärnvärden

I det här fältet måste du lyfta fram vad dina kunder köper. Kom ihåg att det är nödvändigt att inte beskriva produkten, utan att ange vad den gör, vilket problem den löser.

Om dessa är blommor, ge en gåva, muntra upp. Om en dunjacka, då är detta värme, komfort, skönhet.

Separat kan du analysera vad köparen skulle vilja köpa. Det han köper kanske inte är precis vad han behöver, och han köper produkten bara för att det inte finns några alternativ.

Av detta kan du förstå varför den eller den konsumenten arbetar med dig. Kanske har du ett bra sortiment eller ett bra läge, men det finns inte så mycket produktutbud.

Punkt tre: distributionskanaler

Det är dessa kanaler genom vilka du ansluter till kunden. Kom ihåg att överväga varje steg: första kontakt, övertalning, leverans, reklam etc. Ur detta kan vi peka ut frågor som: Genom vilka kanaler vill våra kunder ta emot våra värderingar? Genom vilka kanaler tar de emot dem nu? Vilka är de mest effektiva?

Punkt fyra: kundrelation

Det är detta som din kommunikation med konsumenter flyter på och hur du arbetar med deras segment.

Detta ger också upphov till flera frågor som är nödvändiga att besvara: Vad är vårt förhållande till vart och ett av segmenten? Hur är de integrerade? Hur kära för oss?

Punkt fem: Inkomstströmmar

I detta block markeras alla inkomstströmmar med indelning i typer. Till exempel konstant inkomst med fast pris, rörlig försäljning, uthyrning, efter kundbasgrupp, försäljningstyp osv.

Glöm inte att markera egenskaperna och hastigheten för varje ström. Detta hjälper dig att visualisera de huvudsakliga och sekundära strömmarna som genererar inkomst. Detta hjälper till att bygga en strategi: vad bör fokuseras på och vad som bör förbises.

Punkt sex: Nyckelresurser

I detta block tilldelas alla nödvändiga resurser. Glöm inte alla typer, till exempel för produktion, för att bygga relationer, för distributionskanaler.

Det är också värt att dela upp resurser i grupper: ekonomi, mänskliga, immateriella, etc.

Punkt sju: Nyckelaktiviteter (aktivitet)

Detta block bör förstås enligt följande: vilka åtgärder måste vidtas för stegen som nämns ovan.

Frågor för att förstå blocket kan formuleras på följande sätt: Vilka nyckelåtgärder behöver vi för att fungera? För distributionskanaler? Att bygga en relation med en kund?

Affärsmodell

Att ta emot och registrera inkomstströmmar?

Med andra ord indikerar detta block huvudstegen i arbetet med din affärsprocess.

Punkt åtta: nyckelpartners

Här är det nödvändigt att ange de partners utan vilka ditt företag inte kan existera. Till exempel leverantörer, frilansare, utbildare, konsulter m.m.

Det finns också en lista med frågor för enkelhetens skull, som inkluderar: Vilka är våra nyckelpartner? Vilka är våra nyckelleverantörer? Vilka är de viktigaste resurserna vi får från dem? Vilka aktiviteter gör de för oss?

Punkt nio: kostnadsstruktur

I detta block bör alla de viktigaste resurserna tilldelas, till exempel permanenta och rörliga kostnader, utgifter för lön, resurspriser, lånebetalningar m.m. För tydlighetens skull kan du ange deras andel av utgifterna under en tidsperiod.

Efter att ha byggt modellen bör du visa den för kompetenta personer som kan peka ut dina problem när du bygger en affärsmodell. Lean Canvas är en flexibel modell, så den kan och behöver till och med kompletteras eller till och med tillskrivas när man förbereder en start. Det är också möjligt att du till en början kommer att ha flera affärsmodeller, du ska inte vara rädd, det här, tvärtom, kommer förmodligen att hjälpa dig.

Om du inte har möjlighet att rådgöra med en specialist, här är några punkter som hjälper dig att testa dig själv:

1. Alla block är fulla.
2. Brist på inkonsekvens. Det vill säga, om du har angett att du använder dyra marknadsföringsmetoder, bör detta anges i dina kostnader.
3. Kortfattad och exakt formulering.

tryckt version

Affärsmodell

Syftet med att utveckla en affärsmodell är att få en heltäckande beskrivning av de viktigaste delarna av verksamheten, vilket gör att du kan presentera affärssystemet som helhet, samt analysera sätt att förbättra effektiviteten i dess funktion.
Affärsmodellutveckling är planeringsstadiet för en affärsstrategi. Nyckelelementen i affärsmodellen för alla företag är kundvärdet som företaget erbjuder baserat på dess produkter och tjänster; systemet och kedjorna för att skapa detta värde, samt finansiell modell företag, och därmed beskriver affärsmodellen logiskt de faktorer utifrån vilka företaget skapar, levererar till kunder och skaffar värde.
Syftet med att utveckla en affärsmodell: modellering av huvudparametrarna för ett affärsutvecklingsprojekt i Ryssland (utomlands).

Beskrivning av resultatet

Våra experter hjälper dig att modellera huvudparametrarna för ditt affärsprojekt i Ryssland (utomlands).
I allmänna termer, en standardbeskrivning av en affärsmodell i enlighet med dess huvudparametrar:

• Infrastruktur:
  • Viktiga resurser
  • Affiliate-nätverk
• Mening:
  • Produkter/tjänster som erbjuds kunder
  • Egenskaper och fördelar (värdeegenskaper) genom vilka företaget skiljer sin verksamhet från konkurrenterna
• Konsumenter:
  • B2C-, B2B-, B2G-, CRM-modeller (målsegment, distributionskanaler, teknologier och kundrelationshantering)
• Finansiera:

Kort för bildandet av ett kommersiellt förslag

1.

AFFÄRSMODELL

2.

Produktbeskrivning
Målsegment
Ägare till företag inom segmentet små och medelstora företag.
Problematisk
klient (smärta)
Ägaren är hörnstenen på vilken helheten
företag. Misslyckande med att bygga ett starkt lag (upp till bristen på
tro på möjligheten att bygga ett sådant lag). Förvirrad
ansvarsfördelning inom teamet. Affärer är omöjliga
lämna mer eller mindre lång tid.

17 affärsmodeller. Komma på en ny eller använda en gammal?

Som ett resultat, ägaren
livskvaliteten blir lidande, det finns en mycket stark partiskhet åt sidan
arbete, vilket minskar den totala lyckan.
Produkt
(lösning)
Pedagogisk och praktisk verksamhet för systematisering av näringslivet
Som en produkt
bestämmer
problem
(tillfredsställer
behöver)?
Utbildningar bedrivs i formatet "gruppkonsulting", i
inom vilket ägarna systematiserar sin verksamhet, och tar emot
förmågan att kontrollera och utveckla företaget genom ett begränsat
uppsättning aktiviteter ("gränssnitt" för företagsledning).

3.

Alternativ tillgängliga för kunder
Vi överväger situationen i den hypotetiska frånvaron av vårt företag på marknaden.
Alternativ
Fördelar
Brister
Handelshögskolor
Möjlighet att få
statusdiplom.
År av studier
program.
Akademiskt förhållningssätt.
Behovet av att spendera mycket
av sin tid
Hög kostnad
En partiskhet mot teori utan
praktisk applikation
De undervisar mest
"Affärsteoretiker"
Konsultverksamhet
företag
Möjlighet att få
beslut fattat "under
nyckel".
Förmåga att arbeta med
utövare som har implementerat
ett stort antal projekt.
Vi får en "fisk", inte
"Fiskespö".
Hög kostnad
Överdriven byråkrati
beslut ("pappersförsäljning").
Olika kurser på
gör affärer och
enskild
affärstränare
Billighet.
Möjlighet
"Reflektera" på en smal
ämne.
Ibland finns det intressanta
karismatisk tränare.
Brist på holistisk
system tillvägagångssätt.
Absolut majoritet
lärare - teoretiker.
Lösningar baserade på
"Plåster" (endast bestämmer
smalt problem).

Engelska ryska regler

Hur man skapar en innovativ affärsmodell

⇐ Föregående12345Nästa ⇒

Att tydligt, på verkliga exempel förklara vad det är - elementen i en affärsmodell, kom ihåg hur affärsmodellerna för två företag föddes som gjorde en revolution i sina branscher.

Skapande av ett unikt erbjudande. Innan du bygger en ny affärsmodell eller uppdaterar en gammal måste du förstå vad som är speciellt – något som ingen annan har gjort före dig – du kan erbjuda människor. Ibland dyker en idé upp oväntat. Föreställ dig för ett ögonblick att du står en regnig dag på en gata i Mumbai. Otaliga skotrar susar förbi dig och manövrerar i strömmen av bilar. Vid närmare eftertanke visar det sig att många drivs av hela familjer – föräldrar och flera barn. Du tänker, "De här är galna!" eller "Ja, folk har det svårt här."
När Ratan Tata, VD för Tata Group tittade på scenen, insåg han vilket viktigt jobb hans företag hade att göra: att erbjuda indiska familjer en säkrare ersättning för skotrar. Han visste att den billigaste bilen i Indien kostade fem gånger så mycket som en skoter och var för dyr för de flesta av dessa familjer. Det betyder att om Tata Group producerar en billigare bil, som kan vara mycket säkrare än en skoter att åka i alla väder, kommer det säkert att intressera tiotals miljoner människor som ännu inte har sparat ihop pengar till en "riktig" bil. Och naturligtvis skulle Tata Motors nuvarande affärsmodell inte vara lämplig för att producera så billiga bilar - Ratan Theta förstod det också.

I andra änden av marknadsspektrat finns Hilti, en tillverkare av high-end byggmaterial från Liechtenstein. Hon omdefinierade sina kunders behov. Byggföretag får pengar för ett avslutat projekt; om nödvändig utrustning inte eller så är den felaktig, den kommer inte att få jobbet gjort. Det vill säga att byggare tjänar pengar inte för att de har utrustning, utan för att de använder den så effektivt som möjligt. Det betyder att Hilti kommer att hjälpa kunderna att göra sitt jobb genom att sälja dem användningen av verktygen snarare än själva verktygen. För en viss månadsavgift kommer företaget att kunna förse kunden med den bästa tillgängliga utrustningen, reparera eller byta ut den och komplettera flottan. För att komma in på marknaden med en sådan tjänst var Hilti tvungen att förbereda ett program för hantering av verktygsflotta och gå från produktion och försäljning till service. För att göra detta var Hilti tvungen att hitta en ny vinstformel, förse sig med nya resurser och felsöka nya processer.
Den viktigaste egenskapen för konsumentvärdet för en produkt (tjänst) är träffens noggrannhet: hur väl med dess hjälp kommer en person att kunna göra det "jobb" han behöver - och bara det. Men det är väldigt svårt att få tag i det. Företag, som strävar efter att skapa något nytt, glömmer ofta vikten av att slå en poäng; istället skingrar de krafter och försöker anpassa sin produkt inte för ett "jobb", utan för flera samtidigt. Så det visar sig att ingen av dem presterar riktigt bra.

Vanligtvis kan människor inte göra ett specifikt "jobb" av en av fyra anledningar: eftersom de saknar pengar är marknaden inte fokuserad på dem, de saknar kunskap eller tid. För att släppa en "spot"-produkt måste du förstå hur du tar bort dessa hinder. Intuit, en leverantör av programvara för redovisning och elektronisk ekonomihantering, släppte QuickBooks, ett mycket förenklat bokföringsprogram för småföretag som gör det möjligt för småföretagare att enkelt kontrollera sina inkomster och utgifter. Genom att göra det tog Intuit bort en barriär - bristen på kunskap som hindrade dessa människor från att använda mer komplex programvara. Medicinföretaget MinuteClinic erbjuder omedelbar diagnos och behandling - i en miniklinik på en stormarknad eller apotek. Hennes tjänst är inriktad på en annan anledning - brist på tid, på grund av vilken människor inte går till läkare för bagateller: ambulanspersonal arbetar på MinuteClinic-avdelningar, de tar dem utan ett möte och du kan kontakta dem när som helst med mindre sjukdomar.

Beräkning av vinstformeln. Ratan Theta förstod att för att indiska familjer ska överge skotrar till förmån för bilar måste priset på en ny bil drastiskt sänkas, det vill säga för att eliminera en sådan orsak som brist på pengar. Detta innebär att vi måste bryta de vanliga idéerna om det möjliga och producera en bil för hundra tusen rupier, eller $ 2,5 tusen, vilket är halva priset av den billigaste befintliga modellen. Naturligtvis måste vinstformeln ändras i grunden: att drastiskt minska bruttolönsamheten och alla komponenter i kostnadsstrukturen. Teta trodde dock att om företaget når en stor försäljningsvolym kommer det att gå med vinst, eftersom det finns väldigt många potentiella köpare i Indien.
För att gå från tillverkning och försäljning till fleet management, det vill säga till tillhandahållande av tjänster, behövde Hilti överföra tillgångar från kunders balansräkningar till sin balansräkning och börja tjäna på leasing/abonnemang. För en månadsavgift fick kunden tillgång till all utrustning, och han var också garanterad i tid Underhåll och reparation. Det vill säga att alla huvudelementen i vinstformeln har förändrats: inkomst (prissättning, betalningsfrekvens, erforderlig volym av tjänster och metoden för att beräkna den), kostnadsstrukturen (inklusive för en ökning av andelen relaterad försäljning och kostnaden för att hantera kontraktet), samt bruttovinsten och det totala beloppet affärer.

Identifiering av nyckelresurser och processer. Efter att ha förstått vad de ska erbjuda konsumenterna och vad den nya vinstformeln kommer att bli, måste företaget upprätta en lista över nyckelresurser och processer. Till exempel är nyckelresurserna för ett professionellt tjänsteföretag anställda, och nyckelprocesser (utbildning, professionell utveckling) kommer också att förknippas med dem. Och om ett företag producerar konsumentvaror, är dess nyckelresurser populära varumärken och väl utvalda detaljhandelskedjor, och nyckelprocesserna är varumärkesreklam och distributionskanalhantering.

Ofta beror ett företags framgång inte på själva resurserna, utan på deras korrekta interaktion. Företag måste nästan alltid uppfinna sin egen "fusion" av nyckelresurser och processer så att konsumenterna får exakt vad de behöver. De som lyckas hitta den perfekta andelen får nästan alltid en konkurrensfördel för kommande år. Om vi ​​tydligt formulerar essensen av konsumentvärdet av en produkt (tjänst) och tar fram en vinstformel, så blir det tydligt hur exakt nyckelresurser och processer ska förhålla sig till varandra. Till exempel lovar stora allmänna sjukhus ofta att "göra allt för alla".

Bygga affärsmodeller Canvas

Men att vara "allt för alla" innebär att behålla enorma resurser (specialister, utrustning etc.), som helt enkelt är otänkbart att organisera mer effektivt än vad konkurrenterna kan göra. Som ett resultat av detta ser alla sådana sjukhus likadana ut, och deras patienter är ofta missnöjda med behandlingen.

Omvänt kan en "punkt"-serviceklinik organisera resurser och processer för att tillfredsställa patienter fullt ut. Till exempel kan det snävt fokuserade förslaget från National Jewish Health Hospital i Denver sammanfattas på följande sätt: "Om du har en luftvägssjukdom, välkommen till oss. Vi kommer att hitta orsaken och ordinera rätt behandling."

Efter att ha snävt definierat sin specialisering kunde National Jewish Health på ett kompetent sätt felsöka behandlingsprocessen: läkarnas utrustning, profil och kvalifikationer är idealiskt anpassade till varandra.

För att Nano-bilen skulle kosta cirka 2 500 dollar och Tata Motors skulle få en ny vinstformel, var företaget tvunget att tänka om hela processen med design, produktion och distribution.

Ratan Theta samlade en grupp unga ingenjörer som till skillnad från mer erfarna designers kunde komma på idéer som inte passade in i de vanliga vinstformlerna för biltillverkare. De reducerade antalet maskindelar till ett minimum, vilket naturligtvis påverkade kostnaden. Dessutom har Theta reviderat sin leveransstrategi. Han outsourcade 85 % av Nanos komponenter och outsourcade 60 % färre leverantörer än vanligt för att spara på transaktionskostnader och få större skalfördelar.
Dessutom har Ratan Theta kommit på ett nytt sätt att montera och distribuera bilar.

Enligt huvudplanen ska de modulära komponenterna i bilen gå till monteringsfabrikerna hos företaget självt och hos oberoende tillverkare. Att designa, tillverka, distribuera och serva Nano kommer allt att vara helt innovativt, otänkbart under den gamla affärsmodellen. Något slutgiltigt beslut är inte taget, så Ratan Theta har fortfarande tid att tänka på trafiksäkerheten.

För Hilti var den största utmaningen att omskola sina säljare. Att hantera en utrustningsflotta är inte alls som att sälja en entreprenadmaskin på en halvtimme: att övertyga kunden att inte köpa den, utan att prenumerera på heltäckande service, det kan ta dagar, veckor eller till och med månader. Säljare, vana vid att prata med arbetsledare och arbetsledare i byggsläpvagnar, befann sig plötsligt i en obekant miljö - vid förhandlingsbordet med företagens general- och ekonomidirektörer.
Dessutom, med övergången till leasing, var det nödvändigt att skaffa nya resurser – nya medarbetare, kraftfullare IT-system och ny teknik: annars hade det varit omöjligt att utveckla tjänstepaket och komma överens om betalningsbeloppet med kunderna. Hilti behövde finjustera förvaltningen av en stor utrustningsflotta så att kunderna skulle vara mer lönsamma att acceptera ett nytt förslag från företaget än att behålla sin egen arsenal. Det var nödvändigt att organisera lagring av utrustning, felsöka kontrollsystem lagerlokaler och leverans av reservdelar. Hilti har lanserat en webbplats där arbetsledare när som helst kan se en lista över all utrustning de har beställt och deras förbrukningsnivåer. Med sådan data är det lätt att beräkna hur mycket det kommer att kosta att använda.
Reglerna, föreskrifterna och måtten för en ny affärsmodell är vanligtvis de sista som utvecklas av ett företag - efter Ny produkt eller så kommer tjänsten att testas. Och det är rätt. Under de första åren måste affärsmodellen vara flexibel och anpassningsbar.

⇐ Föregående12345Nästa ⇒

Liknande information:

Sök på sajten:

om namnlösa berättelser genom exempel

Hej kompis. jag heter Lina och jag skriver.

nej, jag ger inte ut böcker, jag skriver inte ens på skrivmaskin. Jag har till mitt förfogande en fiktiv bok och ett Word på en gammal bärbar dator.

ja, jag är tretton. Jag kallar mig inte författare och jag sparkar mig inte på bröstet i anfall av stolthet. nej, jag skriver bara något på min fritid. någon gillar det. det räcker för mig.

Företagsstrategi och affärsmodell

åh, jag är säker på att ja. På grund av denna jäkla upphovsrätt är ibland intäktsgenerering avstängd för din favoritbloggare för att han använde en bit av någon annans låt. ja, vi känner alla till denna lömska upphovsrätt.

Jag föreslår att du tittar på den här upphovsrätten från en annan vinkel, kompis.

Nyligen har problemet med divergerande virala bilder på offentliga sidor på Internet plötsligt blivit akut. ofta, om författaren inte gör vattenstämplar på sin egen bild, kommer ingen någonsin att känna igen originalkällan. det är synd.

ibland kommer du inte ens att kunna hitta författarens grupp, efter att ha sett hans bilder i flödet, helt enkelt för att allmänheten inte brydde sig om att posta ett inlägg med författarens namn / smeknamn.

ledsen va?

jag med.

men det är ännu tråkigare när avsaknaden av ett banalt vattenstämpel i bilden löser händerna på dåliga människor. de tar dessa bilder för sig själva, ritar om och så vidare.

obehagligt faktiskt.

Jag trodde att detta inte skulle komma till mig. Jag har trots allt inte ens en grupp i VK, och det är inte så många som känner till en profil på en fiktiv bok. det är dock ganska svårt att plagiera på samma sida - där respekteras författarna och noggrant övervakas de publicerade verken.

en flicka tvekade inte att slå det mest smärtsamma - min favorittext, med hängivenhet, med en bit av själ och kärlek, blev stulen, oförskämt ändrad och i själva verket framställd som hennes egen (i inlägget, under inlägget, ovanför inlägget - ingenstans finns det ett spår av att författaren är en sådan Lina Anatolyevna; nej-a).

Jag föreslår att du bekantar dig med fig. 1, fig. 2 och fig. 3!

Jag tycker att bilderna är tillräckligt övertygande.

från ett banalt exempel med bilder på en okänd ritare till hans eget. Hur vill du ha det? mig väldigt mycket.

mest road av att damen kan både min insta och mig. tills nyligen, verkligen. nu är jag med henne ( plötsligt!) i blocket. direkt efter att min vän bestämde sig för att fråga vad fan som pågick:

Med de två första meningarna

ändring, med tre av fyra.

Tja, låt oss sammanfatta?

kompis, kom ihåg för alltid: upphovsrätt existerar... detta är inte något okänt monster från myter, utan en mycket verklig rättighet som alla som skapar åtminstone något har. Ja, jag förstår att skrivandet (särskilt att skriva på knäet) inte är ett sådant verk, jämfört med samma musik, målning eller arbete i gruvan, men är det verkligen svårt att skriva författarens smeknamn under publikationen på grund av detta? Jag pratar inte om att fråga innan jag postar någonstans, men det är en annan historia...

ta hand om dig själv och dina nära och kära, jag har allt.

din onda Lina.