Cos'è un modello finito. Canvas modello di business in russo: una descrizione del modello di business. Qual è la differenza tra una strategia e un modello

Il prossimo in linea è una nuova sezione del piano aziendale:. Oggi ti spieghiamo perché e come devi redigere la parte successiva del business plan. E anche se non sembra così scontato, per certi versi ripetitivo, in un business plan professionale (e non solo), questa è una parte necessaria. Se non altro perché darà una nuova prospettiva sulla tua idea di piccola impresa e prospettive per il suo miglioramento.

Descrizione del modello di business

Perché c'è una sezione del modello di business in un business plan?

Un'analisi del processo del piano aziendale mostra la relazione tra il piano aziendale come prodotto di questo processo e il modello di business come punto di partenza di qualsiasi processo di pianificazione. Il modello di business è al centro del business plan e può anche semplificare il processo di pianificazione per le principali linee di business. Almeno i calcoli di base di costi, ricavi e redditività possono essere visti attraverso il modello di business.

Il modello di business si concentra su quattro pilastri del business: clienti, offerta, infrastruttura e stabilità finanziaria... Questi elementi sono dettagliati nel business plan.

È più facile iniziare a pianificare quando abbiamo una base. Con l'aiuto di un modello di business, il nostro processo di pianificazione focalizzerà la nostra attenzione sulle cose giuste.

E, naturalmente, sarà più facile convincere l'investitore della redditività dell'investimento se viene presentato un modello di business funzionante che renderà l'attività redditizia.

Che cos'è un modello di business?

Come definizione formale, utilizzeremo la definizione del libro "Business Model Generation - Alexander Osterwalder & Yves Pigneur":

Un modello di business descrive come un'azienda crea, acquisisce e fornisce valore.

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Descrizione del modello di business: a quali domande dovrebbe rispondere?

Per facilitare il completamento di questa parte della pianificazione aziendale, cercheremo di classificare le principali domande a cui tu, come imprenditore, dovresti rispondere:

• Quali segmenti di mercato servirà l'azienda, o?
• Quale valore o vantaggio offrirà l'attività?
• Come e come verrà presentato al mercato questo valore? Questa è una semplice risposta alla domanda su come il tuo prodotto e/o servizio arriverà all'attenzione di ogni segmento che hai identificato sopra. Tieni presente che segmenti diversi potrebbero preferire canali di consegna diversi.
• Quale sarà il rapporto con i consumatori? Sia prima che dopo la vendita di un prodotto o servizio, un'azienda deve mantenere relazioni specifiche con i consumatori. La risposta a questa domanda dovrebbe essere data qui.
• Quale sarà il reddito? Il reddito è il risultato del processo di fornire valore ai clienti e ricevere denaro per quel valore. Per fare ciò, è necessario progettare la dimensione di ciascun segmento e la sua quota di mercato. Nota: qui usa solo ipotesi e le tue conoscenze precedenti e in seguito farai un'analisi completa del mercato.
• Di cosa hai bisogno per portare il valore che offri al mercato? Ciò include tutte le risorse di cui la tua azienda ha bisogno per produrre e distribuire con successo valore ai consumatori. Possono essere persone, attrezzature, conoscenza, tecnologia o qualcos'altro. Tutto dovrebbe essere elencato in questa sottosezione.
• Cosa devi fare per realizzare questo valore nel mercato? È necessario intraprendere diverse attività per raggiungere l'obiettivo principale di produrre e fornire valore. Ad esempio, produzione, marketing, vendite...
• Chi sono i partner chiave nel processo aziendale? Non sei solo in questo processo. Hai fornitori, investitori, consulenti, partner...
• Qual è la struttura economica di un'impresa? Tutti gli elementi che fanno parte di un particolare modello di business creano o hanno un valore. È meglio sviluppare una struttura economica in questa sezione per determinare i possibili costi, anche se, ovviamente, ci saranno dettagli nella parte finanziaria del piano aziendale.

Ripensare il modello di business

Devi sapere che un modello di business, come un business plan, può cambiare. Questo è il ciclo che guida il miglioramento continuo della tua attività. Sarà difficile per un'azienda svilupparsi senza di essa. Inoltre, all'attuale ritmo di sviluppo in tutte le sfere, sono semplicemente necessari cambiamenti costanti e anche il business.

Ho scritto da dove vengono le idee imprenditoriali, buone e cattive. Oggi voglio parlare del primo e principale filtro quando si selezionano le idee, passandole attraverso il prisma dei modelli di business esistenti. Ce ne sono moltissimi. Di seguito puoi trovare diverse definizioni di questo concetto e una breve panoramica della letteratura su questo argomento, e nelle pubblicazioni seguenti cercheremo di individuare esempi reali.

Modello di business descrive logicamente come un'organizzazione crea, fornisce ai clienti e acquisisce valore: economico, sociale e altre forme di valore.

• Alexander Osterwalder (@AlexOsterwalder) li definisce nel suo libro Building Business Models:

Un modello di business è una comprensione di come un'organizzazione fa (o intende fare) soldi. Un modello di business descrive il valore che un'organizzazione offre ai vari clienti, riflette le capacità dell'organizzazione, l'elenco dei partner necessari per creare, promuovere e fornire quel valore ai clienti, la relazione con il cliente e il capitale necessario per generare flussi di entrate sostenibili.

Identifica 9 blocchi principali con i quali è possibile analizzare un'ampia varietà di modelli.

Ma è sufficiente suddividere qualsiasi attività commerciale in questi 9 blocchi per capirla nella misura di cui abbiamo bisogno? Considereremo questo un po 'più a fondo. E ora qualche altra definizione.

• Adrian Slivotzky (@ASlywotzky) in The Profit Zone dice:

Un modello di business è il modo in cui un'azienda sceglie un consumatore, formula e delimita le sue proposte, alloca risorse, determina quali compiti può svolgere da sola e per i quali dovrà coinvolgere specialisti esterni, come entra nel mercato, crea valore per il consumatore e ne trae profitto.

In questo libro, descrive 23 modelli a scopo di lucro. Se sei troppo pigro per leggere l'intero libro (anche se ti consiglio comunque di familiarizzare con esso), puoi sfogliare la mia presentazione: lì sono tutti presentati in forma concisa.

• Il MIT Institute ha sviluppato la sua metodologia (Business Models Archetypes), in cui sono presenti 2 dimensioni. I concetti di base sull'asse Y sono: Creatore, Distributore, Proprietario (Locatore) e Broker (Broker). La seconda dimensione - sull'asse X - quali asset sono coinvolti nel business: fisico, finanziario, immateriale e umano. Ci sono 16 tipi di modelli di business in totale.

• Un'altra definizione è stata data da Henry Chesbrough (@openinnov8tor) nel suo libro Open Business Models:

Il modello di business di un'azienda è il modo in cui l'azienda utilizza percreare valore e realizzare un profitto.

• Robert Hacker (@rhhfla) nel libro Billion Dollar Company definisce un modello di business come un insieme di 3 componenti:

A proposito, non ho trovato libri e autori più sensati e pratici su questo argomento. Ho visto molti libri su questo argomento su Amazon e ne ho anche comprati alcuni, ma praticamente tutti si sono rivelati "acqua". Qualcun altro ha trovato della letteratura interessante su questo argomento? Se è così, si prega di consigliare.

Nel prossimo post, come promesso, analizzeremo il modello Gilt Group.

L'elaborazione di un modello di business aiuta a strutturare le informazioni sull'azienda, identificare i punti di forza e debolezze, costruire una strategia di sviluppo. Ci sono diverse opzioni, ma una delle più popolari è il modello Alexander Osterwalder. Comprende nove punti principali:

• chi sono i tuoi clienti;
• quale valore offre la tua azienda;
• canali di vendita;
• rapporto col cliente;
• risorse CHIAVE;
• attività chiave;
• partner chiave;
• reddito;
• costi.

Elabora un modello di business

Chi sono i tuoi clienti

I tuoi clienti possono essere suddivisi in gruppi in base a determinati criteri. Non è necessario utilizzare generici sesso/età/stato civile. Puoi prendere descrizioni più comprensibili, semplici e succinte, ad esempio:

• i clienti che vogliono tutto subito, non sono abituati ad aspettare, non accettano il rifiuto, sono pronti a pagare bene;
• i clienti che desiderano ricevere il numero massimo di servizi con il minimo denaro prendono decisioni per lungo tempo, lamentano costantemente il lavoro, non effettuano ulteriori acquisti.

Se i tuoi clienti sono altre aziende, allora lavori nel segmento business-to-business (B2B), se sono persone fisiche, quindi nel segmento business-to-consumer (B2C). In alcuni casi si incontrano entrambe le forme di lavoro. Rispondi tu stesso alle seguenti domande:

• In che segmento lavori?
• Perché esattamente in esso?
• Quali criteri possono essere utilizzati per dividere i clienti in gruppi?

Che valore offre la tua azienda?

Rispondi tu stesso alle seguenti domande:

• Qual è il valore di un prodotto o servizio che offri a un cliente?
• Che problema risolve?

Ci sono molti valori, fondamentali o complementari. Ad esempio:

• la velocità di fornitura di un prodotto o servizio;
• qualità del servizio;
• prezzo;
• convenienza;
• marca.

Il valore del cliente è al centro di modelli di business innovativi. Se è difficile articolare subito, considera la domanda. Se c'è un valore nel tuo prodotto proposto, considera come puoi aumentarlo.

Canali di vendita

Determina in che modo l'utente viene a conoscenza del prodotto e del servizio e come lo riceve. Ci sono cinque modi principali:

1. contatti personali o telefonici;
2. sito web o negozio;
3. consegna;
4. Internet (blog e social network);
5. media tradizionali (radio, televisione, ecc.).

Per determinare la qualità dei tuoi canali, rispondi tu stesso alle seguenti domande:

• In che modo i tuoi potenziali clienti vengono a conoscenza del prodotto e del servizio?
• Questi canali sono efficaci?
• Come possono essere migliorati?

Rapporto col cliente

Analizzare il tipo di relazione che verrà stabilita con ciascun cliente o gruppo di clienti. Per un'azienda, l'opzione migliore è il servizio personale, assegnando un manager ai clienti chiave. Per l'altro, self-service e sistemi automatizzati saldi. Definisci per la tua azienda:

• Qual è la migliore forma di relazione con il cliente?
• Su cosa puntare: attrarre nuovi clienti o sviluppare un sistema di fidelizzazione e fidelizzare quelli vecchi?
• Devo aumentare il controllo medio ed è possibile farlo?
• Con quale frequenza i clienti ripetono gli acquisti?

Risorse CHIAVE

Le principali risorse includono:

• umano,
• finanziario,
• intellettuale e
• Materiale.

Rispondi tu stesso alle domande:

• Quali sono utilizzati nella tua attività?
• sono sufficienti?
• Possono essere migliorati o aumentati?

Attività chiave

Sarebbe più facile qui descrivere i processi aziendali o le attività principali che vengono eseguite in azienda. Ma il modello di business richiede l'identificazione delle attività chiave in termini di creazione di valore per il cliente.

Partner chiave

Nessuna organizzazione può esistere nel vuoto aziendale. Per lavoro efficace dovrà costruire relazioni affidabili con i partner. È importante qui non solo valutare la qualità dei partner esistenti, ma anche analizzare come è possibile rendere la relazione più redditizia e utile. In alcune aree, ci sono aziende che hanno target di riferimento simili, ma non sono concorrenti diretti. Sviluppare promozioni congiunte, scambiare clienti, aiutarsi a vicenda nello sviluppo.

Reddito

Considera le fonti di reddito. Ma sposta l'attenzione dalla tua azienda al cliente come segue:

• Per cosa è disposto a pagare il cliente?
• Qual è il metodo di pagamento preferito per lui?
• Il cliente paga una volta o i pagamenti vengono ripetuti regolarmente?
• Il sistema delle vendite ripetute e aggiuntive è costruito?

Costi

Calcola i costi chiave sulla base di un'analisi delle attività chiave, delle risorse e dei partner. Assicurati di includere in questo paragrafo:

• prezzi fissi;
• costi variabili;
• opzioni di ottimizzazione dei costi (cambio di fornitori o appaltatori, trasferimento di alcune funzioni in outsourcing, rifiuto di aree di lavoro non redditizie).

Sulla base di queste informazioni, crea diverse varianti di modelli di business in modo che differiscano nel contenuto dei diversi blocchi. Usa domande scomode o fai supposizioni che a prima vista sembrano impossibili. Analizza il risultato ricevuto, identifica le zone di crescita e scegli il miglior modello di business per la tua attività.

Il modello di business è il potenziale dell'impresa, dei suoi partner commerciali, necessario per creare, promuovere e fornire un prodotto. pubblico di destinazione; relazioni con i clienti e investimenti necessari per generare un flusso di reddito sostenibile.

Imparerai:

• Che cos'è un modello di business e come si differenzia da una strategia.
• In cosa consiste il modello di business.
• Come si costruisce il modello di business.
• Come si può valutare l'efficacia di un modello di business.

Questo termine significa in un modo o nell'altro. Distinguere tra sistemi semplici e complessi. Ad esempio, il modello di business di una catena di ristoranti è generare reddito invitando i clienti in un luogo confortevole per un piacevole passatempo e una cena deliziosa e deliziosa.

Le fonti di guadagno per i siti internet commerciali sono più varie e si presentano in molte varianti. Ad esempio, alcuni dei proprietari questo affare fornire informazioni o servizi gratuiti al fine di aumentare il flusso di clienti. I siti commerciali con alti livelli di traffico possono essere un ottimo posto per inserire i tuoi annunci. Pertanto, i loro proprietari guadagnano denaro vendendo siti per scopi commerciali. Un'altra categoria di siti genera entrate dalle vendite online. Questi includono, ad esempio, i negozi online.

Il modello di business finanziario è il collegamento tra:

1. Quelli CHE COSA offre all'azienda (valori aziendali che interessano i clienti).
2. CHIè il target di riferimento e paga per i servizi offerti.
3. COMEè assicurata l'attuazione (formazione, distribuzione e vendita) di tale valore ai clienti.

Questa connessione si forma in modo che il profitto dal fatturato delle vendite superi gli investimenti spesi per l'attuazione della strategia scelta.

Il modello di business di un'organizzazione è un insieme di descrizioni volte a comprendere l'essenza del processo di gestione dell'azienda e progettato per:

• lavorazioni piano passo passo sviluppo dell'impresa.
• Comprendere la struttura della funzione aziendale dell'azienda.
• Risposte a una serie di domande:

1. Chi è coinvolto nei processi aziendali, quali ruoli svolge?
2. Quando e come viene implementato il concept commerciale?
3. In quali dipartimenti dell'azienda vengono eseguiti specifici modelli di processi aziendali?
4. Migliorare la qualità della cooperazione e della comprensione tra strutture organizzative coinvolti nel processo decisionale.
5. Attuazione di corporate sistema informativo gestione.
6. Apertura di opportunità e percorsi di certificazione.
7. Formazione rapida ed efficace di nuovi specialisti, poiché i diagrammi dei processi aziendali sono descrizioni visive del lavoro.

Profilo del consumatore nel 2020: come adeguare la strategia aziendale alle tendenze

I redattori della rivista Direttore commerciale hanno analizzato le tendenze del comportamento dei consumatori nel 2020. L'algoritmo è adatto a qualsiasi azienda.

In che modo i modelli di business differiscono dalle strategie di business

Il concetto di modello di business aziendale è spesso confuso con la strategia, sostituendo un termine con un altro, o implicitamente come uno dei suoi componenti. Questa confusione deriva dal fatto che una definizione è strettamente correlata all'altra, ma non uguale ad essa. Le loro differenze sono le seguenti:

• Il fattore di creazione di valore e la loro trasformazione in reddito. Un modello di business ha lo scopo di descrivere il modo in cui un'azienda converte un determinato prodotto o servizio in profitto. E la strategia abbraccia prospettive più lontane, creando sostenibilità vantaggio competitivo.
• Prezzo attività commerciali o il reddito del proprietario. Convertire il valore di un'attività imprenditoriale in profitto di un manager non è il compito principale del modello di business del progetto. Questa è la differenza diretta tra questo concetto e la strategia. Pertanto, il modello di business non si concentra sui metodi di finanziamento, ma, tuttavia, ha un impatto significativo sui rendimenti per gli azionisti.
• Livello di qualificazione aziendale. Non è richiesta alcuna conoscenza speciale per formare il modello di business di un'azienda. A sua volta, lo sviluppo di una strategia comporta un'analisi più complessa, che presuppone un certo livello di consapevolezza nell'area in cui l'impresa si sta sviluppando.

Per illustrare come il modello di business si relaziona alla strategia, si consideri la seguente formula presentata da M. Levy:

V = MS, dove

V - valore, M - modello di business, S - strategia.

Questa formula dimostra che l'organizzazione, per attuare la strategia scelta, deve determinare i migliori modelli di business che serviranno come base per ulteriori sviluppi e creare valore per il pubblico di destinazione.

Quali sono i tipi di modelli di business

1. Produttore. Creazione di beni fisici, prodotti immateriali (musica, film) o servizi. Chi sarà il pubblico di destinazione: cliente o distributore? il compito principale- produzione di un prodotto richiesto e sua successiva consegna attraverso un canale efficiente. Esistono tre tipi di questo modello di business:

• Marketing diretto al consumatore significa vendere un prodotto su un sito Web o tramite negozi di proprietà dell'azienda. I principali vantaggi di questo sistema sono l'esenzione dagli intermediari, l'aumento del reddito e la creazione di rapporti diretti con i clienti (attraverso supporto gratuito, dimostrazioni dettagliate dei prodotti, ecc.).
• Vendite a distributori e grossisti e dettaglianti... Questo modello di business prevede la vendita di prodotti a rivenditori specializzati che dispongono di più canali per raggiungere i clienti finali. La maggior parte delle aziende manifatturiere appartiene a questo segmento.
• Trasferimento dei diritti esclusivi ai distributori. In questo caso, le imprese manifatturiere cooperano esclusivamente con uno o più intermediari, creando un monopolio su un prodotto specifico in una regione specifica e ricevendo un reddito elevato. Ad esempio, questa categoria di venditori è rappresentata da case automobilistiche, produttori di film e autori di libri.

2. Distributore di beni e servizi. Gli intermediari fungono da collegamento principale tra l'azienda produttrice e i consumatori. Il loro compito è combinare i prodotti varie imprese per aumentare le vendite. I distributori aumentano i margini e riducono i costi logistici. Questo mercato è altamente competitivo. Si possono distinguere le seguenti varietà di questo modello di business:

• Vedere al dettaglio (compreso l'e-commerce) per uso generale, coinvolgendo un numero enorme di prodotti in verticale. I consumatori interagiscono esclusivamente con i distributori su tutti i prodotti, che è la proposta di valore di tale attività. Ad esempio, i negozi online Amazon e Walmart aderiscono a questo modello.
• Targeting di nicchia(messa a fuoco stretta). Vedere al dettaglio scopo generale implica la vendita di una vasta gamma di prodotti e i distributori di specializzazione del prodotto lavorano con una determinata categoria di merci. Toys 'R' Us e Babyoye sono esempi di questo modello di business.
• Club di vendita personale. In questo caso, gli acquirenti pagano una quota associativa ricorrente, che dà loro accesso personale a un sistema di sconti esclusivo per i migliori marchi. Ad esempio, Costco, Sam's club, Gilt, Exclusively.
• Un prodotto al giorno. Questo modello di business di vendita è utilizzato da Woot. Invece di vendere centinaia di prodotti, questa azienda offre un solo prodotto al giorno con uno sconto notevole. Pertanto, i produttori puliscono i loro magazzini molto rapidamente e il distributore vende merci in enormi quantità. Gli utenti ricevono quotidianamente informazioni su un particolare prodotto.
• Modello integrato. Questo sistema è utilizzato dai rivenditori tradizionali che desiderano aumentare il flusso di clienti a scapito del pubblico di Internet. Quindi, i consumatori scelgono un prodotto e lo pagano sul sito web del distributore, e lo ricevono in un magazzino, in un negozio.

Opinione di un esperto

Modello di business di successo quando il prodotto viene venduto a pezzi

Sergey Alekseenko,

Responsabile della distribuzione, filiale russa, Bauer Media Group, Mosca

Il modello di business, che prevede la vendita di beni in parti, è ancora popolare. Un esempio lampante è la party art, pubblicazioni varie che escono con una certa frequenza, a una data prestabilita. Il principio della raccolta è rilevante per vari beni, ma viene utilizzato, di norma, come un modo aggiuntivo e stimolante per aumentare le vendite.

La principale differenza tra il partwork e il solito periodiciè che è caratterizzato da una durata di vita chiaramente pianificata e fissa. Di norma, questo progetto viene avviato per 1-3 anni e quindi, quando l'argomento della pubblicazione risulta esaurito, completa il suo lavoro.

La formazione di questo modello di business dipende in gran parte dall'interesse dei consumatori. Di norma, il primo numero di prova di una pubblicazione viene venduto alla metà del prezzo del successivo (da 50 a 100 rubli). In alcuni casi, le aziende manifatturiere determinano che il costo è inferiore al loro costo per creare un determinato prodotto.

Questi costi saranno recuperati nelle vendite future. Il prezzo allettante del nuovo articolo è abbinato a un elemento unico del design del prodotto, incorporato nel suo packaging, il più interessante dell'intera collezione. Così, coinvolgendo l'acquirente nel gioco, l'azienda produttrice si sposta al costo pianificato: la seconda copia dell'edizione costa parecchie volte di più di quella di prova.

Nel tempo, il numero di acquirenti diminuirà, ma questa tendenza è prevista in anticipo, quindi l'azienda rilascerà numeri successivi in ​​una tiratura minore. Il numero di copie pubblicate della rivista è determinato dalla qualità del prodotto, dalla sua rilevanza, concetto, costo e unicità. Il periodo in cui sono state rilasciate milioni di copie è passato da tempo. Oggi, in media, vengono pubblicate dalle 200 alle 400mila copie del primo numero. La durata del problema può essere diversa: da un paio di mesi a diversi anni. Di conseguenza, anche le tirature possono variare, ma, di norma, la raccolta completa delle riviste non supera i 170 numeri.

I produttori di patwork affrontano la sfida di attrarre e trattenere il proprio pubblico di destinazione. A tal fine, stanno sviluppando un serio lavoro di marketing: pubblicizzare, effettuare varie promozioni e ricerche.

Opinione di un esperto

Che aspetto ha la struttura di un modello di business

Alexander Osterwalder,

1. Segmenti di consumo. Questa sezione include gruppi di persone o aziende che un'organizzazione vede come potenziali clienti. Il pubblico di destinazione è al centro di qualsiasi modello di business. Senza una propria base di clienti, nessuna azienda sarà in grado di realizzare un profitto stabile. E per soddisfare al meglio le esigenze dei suoi consumatori, l'azienda li divide in gruppi a seconda dei loro desideri, modelli di comportamento e altre caratteristiche. Il capo dell'impresa deve decidere quali gruppi specifici sono di interesse per le sue attività. Lo sviluppo di un modello di business si basa sulle esigenze dei clienti in ogni segmento.

2. Valore della proposta. Questa sezione è costituita da un insieme di prodotti o servizi di interesse per ciascun gruppo di consumatori. I clienti danno la preferenza a una determinata azienda, concentrandosi sul valore o sul vantaggio offerto loro. L'impresa, a sua volta, orienta le proprie attività alla risoluzione dei problemi dei consumatori e al soddisfacimento dei loro bisogni. Ogni gruppo ha i suoi desideri, quindi è importante creare prodotti o servizi che abbiano un valore specifico e beneficino per loro.

3. Canali di distribuzione. Questo blocco contiene informazioni su come l'azienda stabilisce la comunicazione con un pubblico potenziale, distribuisce, fornisce, vende prodotti o servizi a ciascun gruppo di consumatori. Sulla base di questi canali, scelgono le modalità di interazione con i clienti. Questo gioca un ruolo fondamentale nella creazione di un'immagine positiva dell'impresa nella percezione dei consumatori. I canali di distribuzione sono destinati a:

• aumentare la consapevolezza dei clienti sui prodotti e servizi dell'azienda;
• assistenza nella valutazione dei benefici (valore) della proposta dell'organizzazione;
• fornire al pubblico l'opportunità di acquistare un prodotto o utilizzare un servizio;
• garanzie di benefici per i consumatori;
• fornire ai clienti un servizio post-vendita.

4. Rapporto con i clienti. Questa sezione caratterizza le caratteristiche delle relazioni dell'impresa con i membri di ciascun gruppo. Un'impresa dovrebbe determinare quali metodi di interazione sono più efficaci nel trattare queste categorie di consumatori. Le relazioni possono essere personali o automatizzate. La comunicazione con i consumatori svolge le seguenti funzioni:

• attrarre un flusso aggiuntivo di acquirenti;
• fidelizzazione dei clienti;
• aumento delle vendite.

5. Flussi di reddito. Questa sezione mostra quale flussi di cassa sono coinvolti nella formazione del reddito totale dell'impresa. Ogni azienda deve capire chiaramente per quale valore le paga ciascuna categoria di clienti. Sulla base di questo, verranno formati i flussi di cassa. Calcolando il numero approssimativo di clienti, è possibile determinare le entrate totali per un particolare modello di business.

6. Risorse chiave sono necessari per creare una proposta di valore e consegnarla al cliente, per stabilire un contatto con il pubblico di destinazione, per eseguire il processo di vendita, ecc. Diversi tipi di imprenditorialità implicano risorse chiave separate. Ad esempio, un'azienda manifatturiera ha bisogno di attrezzature e impianti di produzione. Distinguere tra risorse fisiche, finanziarie, intellettuali o umane. Possono essere affittati, acquistati o presi in prestito dai partner.

7. Processi chiave. Questa sezione descrive alcuni dei processi, delle funzioni e delle attività più importanti. Per implementare in pratica un modello di business, è necessario creare e supportare le attività di un determinato insieme di processi chiave. Queste sono le attività organizzative più importanti necessarie per creare, offrire, distribuire proposte di valore e implementare relazioni con i clienti, ecc. Come nel caso precedente, i processi chiave sono determinati dal tipo di modello di business.

8. Partner chiave. Questa sezione include fornitori e partner. In alcuni casi, le aziende partner sono la spina dorsale del modello di business. Le aziende stringono alleanze per ottimizzare il loro programma, ridurre i rischi aziendali o condividere le risorse.

9. Struttura dei costi. Questa sezione include tutti i costi necessari per implementare un modello di business. Tutti i blocchi sopra descritti implicano determinati costi. Questi costi sono determinati da risorse, processi e partner chiave. Alcuni modelli di business sono più costosi di altri. La struttura dei costi dovrebbe essere determinata durante il processo di sviluppo del concetto. Sulla base dei costi risultanti, puoi calcolare il reddito previsto da un particolare concetto.

Che aspetto ha un modello di modello di business generico

Consideriamo le parti di cui sono fatti i modelli di business e come interagiscono tra loro. L'immagine sottostante mostra gli elementi di questa struttura e le principali connessioni.

Al centro dell'immagine è presente una sottosezione "Prodotti/Servizi". Di norma, i prodotti stessi non interessano i clienti, poiché offerte simili possono essere trovate in aziende concorrenti. Per gli acquirenti ha valore solo la soluzione dei loro problemi e la soddisfazione dei bisogni alle condizioni per loro più favorevoli.

Per capire esattamente cosa può interessare il pubblico di destinazione e quali sono i vantaggi della tua azienda, descrivili nella categoria "Offerta". Ogni gruppo di clienti ha un insieme specifico di prodotti o servizi.

Offrire valore ai tuoi clienti è la spina dorsale della tua attività. Questo elemento è il collegamento tra le esigenze del cliente e i tuoi prodotti (servizi). "Offerta" aiuta a creare reddito dalla vendita di beni (lato destro dell'immagine) e l'organizzazione delle attività commerciali per la vendita successiva (lato sinistro del diagramma). La formazione del flusso di profitto implica determinati costi ("struttura dei costi"). Calcolando la differenza tra entrate e spese, è possibile determinare le prospettive finanziarie per un particolare modello di business.

Prestare attenzione al lato destro del diagramma (generazione di profitto), che consiste nei flussi di reddito derivanti dalla vendita di un determinato prodotto a un gruppo specifico di consumatori. Da questa immagine si evince che un'offerta redditizia è destinata ad una certa categoria di clienti per via del consolidato meccanismo di relazioni con il target di riferimento. L'azienda si rivolge ai clienti con informazioni con una certa frequenza, in fasi specifiche dello sviluppo dell'interazione, al fine di convincerli della redditività della sua offerta per loro, che garantisce ulteriormente l'implementazione (vendita) dei prodotti.

Alla base del contatto dell'azienda con i consumatori vi sono i canali che si differenziano a seconda della fase del rapporto con i clienti: dal periodo in cui l'impresa ha creato la propria offerta al momento dell'acquisto del prodotto. Ci sono cinque fasi in totale:

1) Notifica. Lo scopo di questa fase è informare il gruppo di consumatori sui prodotti e servizi disponibili dell'azienda.

2) Credenza. Il compito principale è quello di aiutare il cliente nella valutazione dei benefici proposti.

3) Affare. In questa fase dell'interazione, si formano le condizioni necessarie per eseguire il processo di acquisto di un prodotto o servizio.

4) Consegna. In questa fase si assicura che il consumatore riceva la merce con il beneficio dichiarato.

5) Interazione post-vendita persegue l'obiettivo di organizzare il servizio clienti dopo la vendita del prodotto.

Il profitto totale viene generato attraverso offerte, canali e gruppi di clienti. Ciascun flusso, inoltre, può essere caratterizzato da proprie regole di determinazione del costo (ad esempio, creazione di listini fissi, importo degli sconti, prezzi negoziati in base al volume di acquisto).

I flussi di cassa del modello di business sono costituiti da:

• pagamenti una tantum effettuati dopo ogni transazione;
• pagamento regolare (ad esempio, un canone di abbonamento) per il servizio post-vendita dei beni acquistati.

Gli elementi sul lato sinistro del diagramma contribuiscono alla selezione degli strumenti più efficaci (meccanismi e canali di relazione) al fine di ottenere il massimo profitto totale in futuro.

Il lato sinistro dell'immagine mostra il modello di creazione dei costi nel processo di generazione di una proposta unica, la sua successiva distribuzione, vendita, consegna e raccolta di entrate da ciascun flusso. Questo schema ha tutti gli elementi che creano le condizioni per l'attuazione della proposta e implica costi specifici per questo.

Per vendere prodotti, un'azienda deve disporre di risorse e processi chiave (competenze) che forniscano:

• la formazione di un certo valore;
• creazione e mantenimento di canali di comunicazione (in accordo con la fase e il gruppo di un particolare cliente).

I processi chiave (o attività) si riferiscono alle azioni richieste. Qui, le risorse principali vengono utilizzate per implementare la proposta. Ad esempio, per un'impresa commerciale, il processo chiave è la capacità di vendere i propri prodotti. Per centro Servizi- non solo l'attuazione dei loro servizi, ma anche la loro fornitura al giusto livello.

Le risorse chiave possono essere fornite dai partner commerciali. Un esempio sono i fornitori di prodotti o materie prime. Possono anche eseguire processi chiave.

È importante valutare tutti i costi necessari per attuare la proposta dell'azienda. Naturalmente, la struttura dei costi è direttamente correlata alle decisioni prese per generare flussi di profitto. Qualsiasi aggiustamento in questa materia provoca cambiamenti nel costo totale dell'attuazione della proposta.

Le prospettive finanziarie di un'entità sono calcolate in base alla differenza nei flussi di entrate e nei costi totali.

Un modello di business viene solitamente creato e sviluppato utilizzando un modello universale composto da tutti i componenti e domande di esempio, rispondendo alle quali è possibile determinare l'opzione migliore per implementare la proposta.

Questa tecnica contribuisce alla creazione e alla valutazione oggettiva del percorso di sviluppo di un'idea imprenditoriale. Formi diverse opzioni, spendi analisi comparativa e scegliere il modello più efficiente e affidabile che diventerà la base del sistema di attuazione della proposta.

Come vengono costruiti i modelli di business: istruzioni passo passo

Per creare un modello di business, è necessario rispondere a nove domande a turno, inserendo i risultati nelle celle corrispondenti del modello. Puoi disegnare questo diagramma su un foglio A1 o A0 e posizionarlo sul muro, segnando le risposte con adesivi multicolori.

Passaggio 1. Creare il lato delle entrate del modello di business.

I componenti centrali del modello sono la proposta di valore e i gruppi di clienti. Questi elementi sono strettamente interconnessi tra loro, quindi le domande dovrebbero andare rigorosamente una dopo l'altra. Nel rispondere alla prima domanda, devi assumere la risposta alla seconda. Al contrario, la risposta alla seconda domanda conferma la prima. Diamo uno sguardo più da vicino agli elementi del modello di business, che sono descritti dalle risposte alle seguenti domande:

1) Qual è l'essenza della tua proposta? Pre-rispondi alle domande:

• Qual è il valore della tua offerta ai clienti?
• Quale problema del cliente risolverai con i tuoi prodotti?
• Quali esigenze soddisferà il cliente se utilizzerà la vostra offerta?
• Quale insieme di prodotti o servizi offri al tuo pubblico di destinazione?

Offrire un vantaggio implica sempre un valore specifico per un gruppo specifico di clienti, che è la caratterizzazione di un prodotto che soddisfa le esigenze di un cliente. Queste proprietà dei beni (servizi) possono essere sia quantitative (costo, velocità del servizio) che qualitative (forma, design, facilità d'uso). Diamo uno sguardo più da vicino ad alcune delle caratteristiche che compongono l'offerta vantaggiosa:

• Novità. Ci sono una serie di proposte che soddisfano la nuova serie di richieste che non sono emerse in precedenza a causa della mancanza di questo prodotto (servizio). Di norma, questo riguarda innovazione tecnologica... Ad esempio, quando i telefoni cellulari sono diventati popolari, sono stati creati molti dispositivi e accessori per loro (cover, programmi, cavi speciali, ecc.).
• Prestazione. Ottimizzare il processo produttivo o aumentare la velocità del servizio è il modo tradizionale di generare una proposta di valore. Questo approccio è attivamente utilizzato nell'industria informatica, che ogni anno produce apparecchiature sempre più potenti per i consumatori.
• Personalizzazione in base alle esigenze del cliente. Un ottimo modo per creare valore per un cliente è adattare un prodotto o un servizio alla richiesta del cliente.
• "Per lavorare sempre." I consumatori sono fedeli ai prodotti che li aiutano a decidere compiti specifici... Ad esempio, l'azienda Rolls-Royce utilizza attivamente questo principio: le compagnie aeree acquistano i motori degli aerei da loro insieme a obbligo di garanzia che questo prodotto non sarà inoperante, il che, a sua volta, consente di concentrare tutta l'attenzione sul trasporto dei passeggeri, senza interrogarsi sulla questione della manutenzione. In cambio, Rolls-Royce viene ricompensata per ogni ora di funzionamento dei motori.
• Costruzione (progettazione). Nel campo della moda e dei dispositivi elettronici, questa proprietà è essenziale.
• Nome/marca/stato. C'è una certa categoria di clienti che preferiscono acquistare beni da eminenti produttori, che è un attributo della loro appartenenza a una certa categoria della società.
• Prezzo. Offrire lo stesso prodotto, ma a un costo inferiore, è una tecnica standard per attirare una categoria di consumatori sensibile al prezzo di un prodotto o servizio. Offerte gratuite come riviste, applicazioni mobili eccetera.
• Costi ridotti. Aiutando a ridurre i costi dei clienti, crei una proposta di valore per loro. Ad esempio, è possibile ridurre i costi per i consumatori quando si introduce un servizio.
• Rischio di acquisizione ridotto. Di solito, al momento dell'acquisto, i clienti corrono il rischio di acquistare un prodotto che non è quello che si aspettavano. Ad esempio, in tali situazioni, i concessionari offrono un servizio gratuito per le auto usate durante tutto l'anno. Pertanto, riducono i rischi di acquistare un'auto con difetti non diagnosticati.
• Disponibilità. Ad esempio, i fondi comuni di investimento sono investimenti materiali in azioni con un piccolo capitale iniziale. Di norma, un investimento richiede un importo pari o superiore a 30 mila rubli. Mentre per i fondi comuni è sufficiente depositare solo 1000 rubli, per gli studenti - 100 rubli.
• Facilità di gestione e utilizzo. Un esempio potrebbe essere un touch screen. cellulare, che fornisce un ambiente confortevole per il funzionamento del dispositivo.

2) Quali gruppi di clienti saranno interessati ai vantaggi offerti? Prima di rispondere a questa domanda, specifica:

• Quali gruppi di consumatori sono disposti ad acquistare questo prodotto o servizio?
• Chi è il cliente più importante ed è nel 20% che fornisce l'80% del profitto?

Si possono distinguere le seguenti categorie di consumatori:

• Acquirente di massa. Per il modello di business, non c'è distinzione tra gruppi di clienti. La creazione di proposte, la canalizzazione e la creazione di relazioni con il pubblico di destinazione si concentrano sui clienti con esigenze simili e preoccupazioni comuni.
• Nicchia. Questa categoria di consumatori è destinata a una parte specifica del gruppo di clienti. Come nel primo caso, la formazione del valore, le relazioni e la distribuzione dei canali sono finalizzate a soddisfare i loro bisogni e le loro richieste. Questa categoria è molto comune nel commercio fornitore-cliente.
• Segmento. In alcuni modelli di business, ogni gruppo di clienti è suddiviso in determinate categorie, le cui esigenze e requisiti differiscono leggermente. Ad esempio, il settore bancario. Suddividono i propri consumatori in base alla quantità di materiale investito, fornendo loro diverse offerte di vantaggi (aumento di interesse con aumento di contributo).
• Misto. Molte aziende offrono valore a due o più gruppi di clienti non correlati contemporaneamente. Ad esempio, un giornale con annunci gratuiti fornisce informazioni ai lettori e gli inserzionisti forniscono una piattaforma per la pubblicazione.

3) Come contatterai i clienti (canali)? La risposta a questa domanda contribuisce alla formazione di un modello di interazione con i consumatori. Visualizza in anteprima tutte e cinque le fasi per ogni gruppo di clienti e scegli un modo separato di come connetterti in ogni fase della relazione.

Ad esempio, per vendere prodotti digitali via Internet, vengono utilizzati solo tre canali: il sito - durante tutte e cinque le fasi; email - per la prima, seconda e quinta; accettazione del pagamento (tramite moneta elettronica, carte bancarie ecc.) - per la terza fase.

4) Come creerai e manterrai le relazioni con i clienti? Rispondi alle seguenti domande:

• Quali tipi di interazioni è necessario supportare per ogni offerta di vantaggi?
• Quali puoi usare per ogni gruppo di clienti?

Quali tipi di relazioni con i clienti si distinguono:

• Personale. Si basano sull'interazione dei dipendenti con i clienti: gli specialisti sono impegnati nel servizio nel processo e dopo la vendita. Questo tipo di rapporto può essere svolto in ufficio, tramite posta elettronica, telefono, ecc.
• Personale dedicato. Questo modello di interazione implica che a ciascun cliente venga assegnato un determinato dipendente al fine di stabilire relazioni più strette e profonde, progettate per lungo tempo.
• Nessuna relazione. In questo caso, l'organizzazione non mantiene il contatto con il consumatore, contando sulla sua indipendenza nella risoluzione dei problemi sorti.
• automatizzato. Si tratta di una versione modernizzata del precedente tipo di relazione - al cliente viene fornito un riferimento standard, un sito Web in cui è possibile trovare risposte a domande comuni, ecc. Grazie agli sviluppi moderni, l'azienda ha la capacità di formare "pseudo" - relazioni personali attraverso Software.
• Gruppi, comunità, forum. La loro funzione è quella di fornire contatti tra i membri della comunità per risolvere situazioni problematiche attraverso lo scambio di informazioni. Questi gruppi consentono a un'organizzazione di comprendere le esigenze e le richieste dei propri clienti.
• Complicità. In molte aziende, le politiche di relazione con i clienti vanno oltre l'approccio tradizionale, con i dirigenti che incoraggiano i clienti a partecipare allo sviluppo di proposte di valore aggiuntive. Ad esempio, la libreria online Ozon incoraggia gli acquirenti a pubblicare le proprie recensioni sui lavori.

5) Per cosa pagheranno esattamente i clienti (queste sono le tue fonti di reddito)? Fai un breve elenco e includi:

• Che tipo di valore acquisteranno i consumatori del gruppo?
• Come verrà effettuato il pagamento?
• Quale contributo apporta ogni flusso al profitto totale?

Considera i modi principali per generare flussi di profitto:

• Il prodotto è denaro. La società trasferisce il diritto di utilizzare un prodotto fisico come un libro, un dispositivo elettronico, un'auto, ecc.
• Tariffe utente. Il flusso di cassa deriva dalla fornitura di servizi. Un esempio è il pagamento al minuto per le comunicazioni mobili, il pagamento giornaliero per una camera d'albergo, la consegna di merci per posta, ecc.
• Tassa d'iscrizione. Ad esempio, utilizzando Internet illimitato, lezioni di fitness, ecc.
• Affitto/locazione. Trasferimento dei diritti di utilizzo di beni fisici per un periodo determinato o con successivo riscatto. Ad esempio, noleggio biciclette, noleggio auto, noleggio attrezzi, ecc.
• Trasferimento dei diritti di proprietà intellettuale. Ad esempio, il privilegio di tradurre e pubblicare un libro.
• Commissione di mediazione (commissione del broker). Un esempio di questo modello di business è il pagamento da parte di un cliente di una commissione a un agente immobiliare dopo una transazione immobiliare di successo. Pertanto, i servizi di intermediazione tra due o più partecipanti sono pagati.
• Pubblicità. Di norma, gli organizzatori di eventi festivi ricevono una grande percentuale della vendita di spazi per contenuti pubblicitari.

Le principali modalità di creazione di valore:

• Prezzo fisso. Un chiaro listino prezzi per ogni prodotto o servizio. Il prezzo è determinato dalla quantità o dalla qualità del beneficio offerto. Ad esempio, opzioni aggiuntive per l'acquisto di un'auto o di uno smartphone. Il prezzo è direttamente correlato alla tipologia e alle caratteristiche della fascia di consumatori (clienti privati ​​o imprese commerciali), nonché la quantità di prodotti acquistati (è possibile uno sconto).
• Prezzi dinamici. Questo è il valore che si forma durante il processo di negoziazione. Il prezzo è determinato dal momento dell'acquisto (a seconda della stagione e dell'ora del giorno), nonché dall'offerta e dalla domanda. Il valore dell'asta viene stabilito durante il processo di offerta.

Passaggio 2. Creiamo la parte di spesa del modello di business.

Utilizzando le seguenti domande, viene determinato quali metodi e risorse dovrebbero essere coinvolti nell'implementazione di un determinato modello di business e quali costi seguiranno.

1) Quali conoscenze e tecnologie (risorse) sono necessarie in modo da :

• creare offerte;
• canali di forma;
• mantenere una relazione con una base di clienti?;
• ottenere flussi di cassa.

• Fisico. Strumenti, attrezzature di produzione, dispositivi, piattaforme di trading eccetera.
• Intelligente. Marchio, conoscenze e competenze specialistiche, brevetti, partnership, diritti d'autore, ecc.
• Umano. Queste risorse sono fondamentali per ogni modello di business. Svolgono un ruolo importante quando le attività dell'organizzazione sono legate a uso intenso conoscenza o creatività - avvocati, consulenti specializzati, agenzie pubblicitarie, designer, ecc. Qualsiasi azienda ha bisogno di venditori esperti.
• Finanziario. Investimenti propri, fondi di credito, ecc.

2) Quali sono i processi chiave richiesti in modo da :

• creare offerte;
• canali di forma;
• mantenere i rapporti con la clientela;
• ottenere flussi di cassa.

I processi chiave sono suddivisi in:

• Produzione. Quelle che riguardano la creazione diretta della proposta.
• Risoluzione dei problemi. Quelli che riguardano la risoluzione dei problemi che sorgono nel processo di relazione con i consumatori in ciascuna delle cinque fasi.
• Piattaforma. Quelle che riguardano un'attività basata sulla distribuzione automatizzata di offerte (tecnologia web, terminali di pagamento, ecc.).

3) Hai bisogno dell'aiuto di partner? Per rispondere a questa domanda, descrivi:

• Chi sono i tuoi partner.
• Chi sono i tuoi fornitori.
• Quali risorse sei interessato ai partner commerciali.
• Quali attività avevano in programma di svolgere.

Ci sono tre motivi per creare e mantenere un modello di interazione aziendale:

• Ottimizzazione ed economie di scala. Non è affatto necessario che ogni azienda abbia tutte le risorse contemporaneamente. Puoi sfruttare i fondi dei partner per contenere i costi.
• Ridurre l'incertezza e i rischi. I partner commerciali aiutano a resistere alla concorrenza.
• Ottenere risorse specifiche o svolgere attività specifiche. Ad esempio, per fabbricare prodotti, è necessario prima ottenere la licenza appropriata.

4) Quanto costerà ciascuna proposta?

Analizza attentamente tutti i costi e rispondi alle seguenti domande:

• Quale dei modelli di business indicati richiede il maggiore investimento?
• Quali sono le risorse più costose?
• Quali processi saranno coinvolti?

Passaggio 3. Valutare la redditività del modello di business.

Quindi il modello è costruito. Ora è importante per te valutare quanto reddito porterà. Il punteggio del modello di business viene calcolato utilizzando la seguente formula:

Redditività = Somma di tutte le entrate - la somma di tutte le voci di spesa.

Analisi del modello di business per singoli elementi

Quando stai progettando un modello di business, non limitarti a una sola opzione. La tua unica decisione potrebbe non essere la più efficace e redditizia. Considera varie opzioni per implementare la tua idea imprenditoriale. Formare diversi modelli al fine di ottenere una valutazione dell'efficacia delle varie combinazioni dello sviluppo della proposta di beneficio al pubblico di destinazione.

Combinando tecniche di relazione con i clienti classiche e nuove, sviluppa almeno cinque opzioni. Valuta l'efficacia e la redditività di ciascuno di essi, quindi seleziona il modello di business più redditizio e migliore.

Prima di iniziare a creare un progetto, tieni presente che stai valutando la redditività di un modello sulla base di ipotesi soggettive. Prima di andare avanti, assicurati che le tue previsioni siano valide o rischi di perdere tutto il capitale investito.

Quali componenti del modello di business sono soggetti a convalida:

1. Verifica l'ipotesi che i potenziali clienti abbiano un problema, quanto è buono il tuo prodotto o servizio. Seleziona alcuni potenziali clienti fedeli e organizza una "presentazione del problema" con loro per valutare se le tue ipotesi sono vere.

La dimostrazione ha lo scopo di determinare il contenuto del problema: in quale momento si verifica, con quale frequenza, quanto è fastidioso un potenziale consumatore.

Piano indicativo per condurre una "presentazione del problema":

• Elenca alcuni problemi che il tuo prodotto può risolvere.
• Chiedi al cliente di dare priorità ed evidenziare il più importante.
• Il consumatore descrive quindi come ha affrontato il problema in attualmente, e quali sono i suoi costi.
• Descrivi brevemente le soluzioni che vedi.
• Chiedi come il metodo proposto è conveniente e vantaggioso per il cliente.
• Lo userebbe se fosse gratuito.
• Il cliente è disposto a pagare per questa soluzione al problema. È desiderabile indicare una certa quantità.
• Chi altro, a giudizio del consumatore, potrebbe essere interessato a questa offerta.

2. Crea una versione di prova del prodotto o un servizio che ritieni possa risolvere il problema. Crea un prototipo che puoi quindi dimostrare al tuo pubblico di destinazione. Il tuo compito nel processo di presentazione è capire se questa soluzione aiuterà a far fronte al problema del cliente.

Struttura approssimativa della "presentazione della soluzione al problema":

• Sii chiaro sul problema.
• Dimostra al cliente come la soluzione proposta risolverà il problema con una versione demo del prodotto.
• Ricontrolla se il potenziale consumatore è disposto a pagare una certa somma per risolvere il problema esistente.
• Chiedi esattamente dove e come sarà più conveniente per lui acquistare questo prodotto.
• Chiedi per chi altro, secondo il cliente, questa soluzione al problema è rilevante.
• Termina la tua presentazione con un invito all'azione (per firmare un contratto o acquistare un prodotto).

3. Chiarirein che misura i tuoi suggerimenti coincidono con le opinioni dei clienti su questo problema e sui metodi della sua soluzione. Puoi facilmente trarre conclusioni in base al numero di transazioni concluse. Se il livello delle vendite è basso, modifica la descrizione del problema dei potenziali clienti o dovrai cercare un'altra categoria di clienti per la tua proposta.

4 ... Quando la presentazione della soluzione al problema si conclude con un buon affare, non vengono apportate modifiche alla descrizione del modello di business. allora noi finiamo di testare e rivalutare la redditività del modello aggiornato.

Quando esegui l'esperimento, assicurati che i canali di comunicazione che offri ai potenziali acquirenti siano il più comodi possibile per loro. Verifica che siano efficaci in termini di domanda di massa per il tuo prodotto o servizio.

Se hai ricevuto risposte a tutte le tue domande e sei sicuro che i potenziali clienti siano interessati al tuo prodotto, procedi a regolare il lato sinistro del diagramma per valutare la redditività del modello di business aggiornato.

I 6 migliori libri sulla creazione di modelli di business

1) Yves Pignet, Alexander Osterwald “Costruire modelli di business. Manuale dello stratega e innovatore"

In questo libro troverai un sistema unico per l'analisi, la formazione e lo sviluppo del modello di business di Alexander Osterwald, utilizzato dalle principali aziende mondiali, tra cui Google, IBM, Ericsson. Gli autori dimostrano un metodo facile e comprensibile per visualizzare i componenti chiave, che fornisce una spiegazione logica del motivo per cui l'organizzazione ha scelto questo particolare metodo per generare entrate. Per padroneggiare il modello di business di Osterwald, non hai bisogno di altro che un grande foglio di carta e un blocco di adesivi. Attraverso questo approccio semplicistico, acquisirai familiarità con il quadro strategico generale dell'imprenditorialità. Con l'aiuto di adesivi concisi, puoi facilmente apprendere gli elementi principali di un piano aziendale e collegarli in un unico sistema.

2) Oliver Gassman, Caroline Frankenberger, Michaela Schick “Modelli di business. 55 migliori modelli "

Il profitto di ciascuna organizzazione è in gran parte determinato dalla scelta del modello di business più efficace. L'analisi delle metodologie è un ottimo strumento sia per le start-up che per coloro che desiderano riorganizzare la propria attività e renderla il più redditizia possibile. In questo libro, conoscerai la strategia per la formazione e l'implementazione di modelli innovativi, oltre a conoscere le fasi principali e le difficoltà in questa materia. Questo lavoro si basa su 55 modelli di creazione di attività utilizzati dai più riusciti aziende moderne e imparerai anche a metterli in pratica.

3) Tim Brown Design Thinking negli affari. Dallo sviluppo di nuovi prodotti alla progettazione di modelli di business"

Al giorno d'oggi, la maggior parte delle aziende progressiste assume designer per non "abbellire" idee già pronte, ma affidare loro lo sviluppo da zero. In precedenza, i compiti di questo specialista erano limitati dal quadro del progetto esistente, ora è dotato di poteri molto maggiori. Il design, come processo di pensiero, si è completamente trasformato e i suoi principi sono rilevanti per un'ampia varietà di aree di attività.

4) John Mullins, Randy Komisar “Trovare un modello di business. Come salvare una startup modificando per tempo il piano"

Anche se un imprenditore ha sviluppato molto attentamente un business plan, ha ricevuto l'approvazione e i fondi dai venture capitalist, ciò non garantisce il successo del progetto. Questo è il motivo per cui è importante disporre di strategie aggiuntive a cui è possibile passare in caso di fallimento. Questo libro ti insegnerà come diagnosticare correttamente l'efficacia del tuo business plan e, se necessario, cambiare rotta in modo tempestivo.

5) Chris Anderson "Coda lunga"

Questo libro è il risultato di numerosi esperimenti e interazioni con imprenditori e scienziati. In esso, l'autore ha presentato un'analisi dei dati relativi alla vendita e all'utilizzo di servizi di imprese specializzate nel mercato della "coda lunga", come Netflix ed eBay.

Questo libro descrive in linea di principio nuovo modello sviluppo del business che sta guadagnando popolarità.

L'informazione è destinata a chi vende i propri prodotti sul Web, nonché a tutti coloro che non sono indifferenti alle prospettive future per lo sviluppo del marketing su Internet.

Il libro è scritto in un linguaggio vivo e le idee pratiche possono essere applicate subito dopo averlo letto. Sta attivamente guadagnando popolarità e gli esperti nel campo del marketing su Internet lasciano le recensioni più entusiastiche.

6) Eric Schmidt, Jared Cohen "Nuovo mondo digitale"

Questo libro fornisce un quadro su larga scala dello sviluppo della tecnologia. Questo non è un genere fantasy. Il libro è costituito da vividi esempi di sviluppi moderni, le principali modalità del loro ulteriore sviluppo e i fatti su come possono essere applicati nella pratica. È in quest'area che avviene la formazione del domani.

Il futuro è qui oggi e gli autori di questo libro sono probabilmente i più vicini ad esso: Eric Schmidt (il presidente del consiglio di amministrazione di Google, che è stato CEO dell'organizzazione per dieci anni) e Jared Cohen (il fondatore e leader di Google Idee).

Informazioni sugli esperti

Sergey Alekseenko, responsabile della distribuzione della filiale russa Bauer Media Group A mosca. Il patrimonio dell'azienda è rappresentato da canali televisivi, emittenti radiofoniche, 112 progetti online e 396 pubblicazioni in 15 paesi del mondo. Dal 2008, l'azienda è l'unico distributore delle patch patchwork di Hachette Collections. Il sito ufficiale è www.bauermedia.ru.

Andrey Soolyatte, CEO e partner commerciale di Finexert.ru a Mosca. Questa compagniaè stata fondata alla fine del 2004 da Andrey Soolyatte, Vladimir Repin e Alexander Khalileev. All'inizio del 2010 l'organizzazione è stata ribattezzata BPM Consulting Group LLC.

Anastasia Gushchina, direttore generale dell'ufficio di rappresentanza aziendale bagliore finlandese A mosca. Campo di attività: produzione di abbigliamento, calzature, accessori per la categoria di acquirenti sopra la media reddito. Modulo di organizzazione: presa. Territorio: Russia, Kazakistan, Finlandia. 25 negozi a marchio proprio situati a Mosca, San Pietroburgo, Astana, Helsinki. Rete in franchising: 245 negozi. Numero di personale: 400. Ricambio annuale: 107 milioni di dollari (dal 2007).

L'interesse per i modelli di business delle aziende estere è cresciuto in modo esponenziale negli ultimi quindici anni. Ciò è evidenziato dai risultati di uno degli studi condotti da A. Osterwalder (2005), che ha analizzato il numero di pubblicazioni sui modelli di business in riviste economiche e scientifiche (vedi Fig. 1).

La maggior parte delle definizioni del termine "modello di business", fornite dagli esperti, possono essere suddivise in due categorie:
1) orientato al valore / orientato al cliente (approccio mirato all'ambiente esterno dell'organizzazione);
2) orientato al processo/al ruolo (approccio introspettivo).

Darò alcuni esempi (1-3) di definizioni di un modello di business relativo alla prima categoria.

Esempio 1. Un modello di business è il modo in cui un'azienda sceglie un consumatore, formula e delimita le sue proposte, alloca risorse, determina quali compiti può svolgere autonomamente e per i quali dovrà coinvolgere specialisti esterni, entra nel mercato, crea valore per il consumatore e ne trae profitto. Le aziende possono offrire prodotti, servizi o tecnologie, ma l'offerta si basa sul complesso sistema di azioni e relazioni che costituisce il modello di business dell'azienda. (A. Slywotzky, 1996)

Esempio 2. Un modello di business è una comprensione di come un'organizzazione fa (o intende fare) soldi.
Un modello di business descrive il valore che un'organizzazione offre ai vari clienti, riflette le capacità dell'organizzazione, l'elenco dei partner necessari per creare, promuovere e fornire quel valore ai clienti, i coefficienti patrimoniali necessari per generare flussi di entrate sostenibili. (A. Osterwalder, 2005).

Esempio 3. Modello di business le aziende sono il modo in cui un'azienda utilizza per creare valore e generare profitti. (H. Chesbrough, 2006).
Di seguito viene presentato un esempio che riflette un secondo approccio alla definizione di un modello di business, più focalizzato sui processi/ruoli interni (Allegato 4).

Esempio 4. Un modello di business è una descrizione di un'impresa come un sistema complesso con una data accuratezza. Nell'ambito del modello di business, vengono visualizzati tutti gli oggetti (entità), i processi, le regole per l'esecuzione delle operazioni, la strategia di sviluppo esistente, nonché i criteri per valutare l'efficacia del funzionamento del sistema. La forma di presentazione del modello di business e il livello della sua granularità sono determinati dagli obiettivi della modellazione e dal punto di vista accettato.
Quando si definisce un modello di business, l'insieme di funzionalità che determinano il contenuto di un determinato termine può essere piuttosto ampio. Allo stesso tempo, gli elementi chiave del modello di business di qualsiasi azienda che ne determinano il contenuto sono, secondo l'autore di questo articolo: il valore per i clienti esterni che l'azienda offre in base ai suoi prodotti e servizi; un sistema per la creazione di questo valore, inclusi fornitori e clienti target, nonché catene del valore; i beni che l'azienda utilizza per creare valore; il modello finanziario dell'impresa, che determina sia la struttura dei suoi costi sia le modalità di realizzazione del profitto.

Un altro aspetto significativo della definizione di un modello di business è legato al fatto che un modello di business viene spesso confuso con la strategia, sostituendo un concetto con un altro, o includendo la strategia come una delle componenti del modello di business. Questa confusione deriva dal fatto che un modello di business è strettamente correlato alla strategia, ma non identico alla strategia. La relazione tra modello di business e strategia può essere illustrata utilizzando l'"equazione del valore" di M. Levy: V = MS, dove V = Valore, M = Modello e S = Strategia. Questa equazione presuppone che l'azienda debba identificare i migliori modelli di business per implementare la strategia e, sulla base di questi, implementare e implementare la propria strategia volta a creare valore per i clienti e gli altri stakeholder.

Evoluzione dei modelli di business.

L'evoluzione dei modelli di business nel corso del XX secolo può essere riassunta come segue:

1. Il modello di business più antico, che rimane ancora uno di quelli di base, è il modello del negoziante: aprire un negozio dove si trovano i potenziali clienti;

2. Il successivo modello di business molto popolare, emerso all'inizio del XX secolo e con numerose nuove nascite, è il modello esca e amo (chiamato anche "modello di rasoio e lama" o "modello legato al prodotto" Esempi: rasoio (esca) e lame (amo); Telefono cellulare(esca) e tempo di traffico (gancio); stampanti per computer (esche) e cartucce per loro (gancio); macchine fotografiche (esca) e stampa fotografica (gancio);

3. Negli anni '50, McDonald's e Toyota svilupparono nuovi modelli di business;

4. Negli anni '60 - Wal-Mart e Hypermarket erano innovatori;

5. Negli anni '70 - Nuovi modelli di business sono stati sviluppati da Federal Express e Toys R Us;

6. Negli anni '80 - Blockbuster, Home Depot, Intel e Dell Computer;

7. Negli anni '90 - Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon.com, Starbucks, Microsoft e dot-com;

8.In l'anno scorso- i modelli di business più originali ed efficaci sono stati sviluppati e implementati da Google, IKEA. *

Classificazione dei modelli di business.

Tra gli approcci proposti per la classificazione dei modelli di business, si segnala la classificazione dei Business Model Archetypes (BMA) del MIT, sviluppata da un gruppo di specialisti del Massachusetts Institute of Technology (2004), e la classificazione dei modelli di business (Business Model Archetypes, framework del modello (BMF) sviluppato da H. Chesbrough (2006).

La tipologia MIT Business Model Archetypes si basa su due dimensioni fondamentali del business di qualsiasi azienda. Prima dimensione: le tipologie di diritti sui beni ceduti dall'impresa. Questa dimensione ci consente di distinguere quattro modelli di business di base: Creator, Distributore, Proprietario (Locatore) e Broker (Broker). Seconda dimensione: quali asset sono coinvolti nel business. Questa dimensione permette di distinguere quattro principali tipologie di beni: fisici, finanziari, immateriali e umani. In base ai principali tipi di attività, all'interno di ciascuno dei quattro principali modelli di business si distinguono altre quattro sottocategorie di modelli di business. In totale, all'interno di questa tipologia, vengono individuate 16 tipologie di modelli di business specializzati. Di questi 16 tipi di modelli di business, solo 7 sono attualmente prevalenti tra le grandi aziende negli Stati Uniti. La tipologia in esame e gli esempi di società che utilizzano determinati tipi di modelli di business sono presentati nella Tabella 1.

Tabella 1. Tipologia “Archetipi del modello di business del MIT”.

H. Chesbrough, nel classificare i modelli di business (Business model framework (BMF)), ha utilizzato due parametri, in base ai quali, a suo avviso, i modelli di business differiscono: l'entità degli investimenti effettuati per supportare il modello di business e il grado di apertura del il modello di business.
La classificazione dei modelli di business H. Chesbrough include sei tipi di modelli di business, presentati in tabella. 2.

Tabella 2. Classificazione dei modelli di business H. Chesbrough.

L'analisi della pratica di sviluppo e implementazione di modelli di business mostra che i modelli di business possono essere creati:

- per un prodotto o servizio specifico (gruppo di prodotti/servizi simili);
- per l'intera azienda;
- per un gruppo di società o una holding.

A cosa servono in pratica i modelli di business? È possibile evidenziare le seguenti opzioni per il loro utilizzo:

- valutare e analizzare l'efficacia dell'attività della società rispetto ad altre società simili;
- valutare le potenzialità e l'attrattività di investimento dell'attività futura della società;
- ottimizzare il business dell'azienda in termini di strategia e in termini di massimizzazione e mantenimento del valore che l'azienda crea per i clienti e le altre persone interessate al suo business.

Attualmente, nel contesto della crisi globale, molti modelli di business hanno perso la loro efficacia e competitività. Le aziende russe che hanno utilizzato questi modelli di business falliscono, subiscono perdite e lasciano il mercato. Al contrario, una serie di modelli di business che non erano rilevanti nel periodo pre-crisi si sono rivelati molto efficaci durante la crisi e hanno fornito alle aziende che li utilizzano nuove opportunità di crescita e sviluppo del business. L'ulteriore applicazione di modelli di business inefficaci e lentezza nella definizione di nuovi modelli di business, lentezza nella transizione ad essi può portare a molti aziende russe a perdite finanziarie significative e alla perdita dell'opportunità di rimanere in attività in linea di principio. La crisi è un'opportunità per molte aziende di rafforzare in modo significativo le proprie posizioni sul mercato, sfruttando opportunità strategiche prima non disponibili.

Il Canvas o Lean Canvas è un modo semplice per catturare opportunità man mano che la tua attività cresce. Questo modello è stato creato sette anni fa e viene utilizzato principalmente nella creazione di startup. Questo metodo è stato inventato e sviluppato da Ash Maurya. L'autore stesso non pensava che la sua teoria avrebbe avuto un tale effetto. Al momento, il suo modello è insegnato in più di duecento università nel mondo. E sulla sua base sono stati creati centinaia di migliaia di modelli per vari settori di attività.

Tabella modello tela:

La compilazione della tabella non può essere definita difficile, perché può essere utilizzata in qualsiasi momento dello sviluppo di un'azienda, sia durante la creazione di un'azienda che per un'impresa operativa. Contiene nove punti che devono essere completati. Per comodità il modello può essere stampato in formato A1 o A2 incollando gli adesivi nel campo richiesto.

Punto uno: segmenti di clientela

In questo campo devi specificare i segmenti dei tuoi clienti. Loro chi sono? Di cosa hanno bisogno? Cosa li farà allontanare?

Ci sono anche due domande chiave: per chi stiamo lavorando? Chi è il cliente più importante per noi?

Pertanto, se l'età è importante per te, indicala, se la professione, quindi, ecc.

Punto due: valori fondamentali

In questo campo, devi evidenziare cosa stanno acquistando i tuoi clienti. Ricorda che è necessario non descrivere il prodotto, ma indicare cosa fa, quale problema risolve.

Se questi sono fiori, fai un regalo, rallegrati. Se un piumino, allora questo è calore, comfort, bellezza.

Separatamente, puoi analizzare ciò che l'acquirente vorrebbe acquistare. Forse quello che compra non è esattamente quello di cui ha bisogno, e compra il prodotto solo perché non ci sono alternative.

Da questo puoi capire perché questo o quel consumatore sta lavorando con te. Forse hai un buon assortimento o una buona posizione, ma non c'è molta selezione di prodotti.

Punto tre: canali di distribuzione

Questi sono i canali attraverso i quali ti colleghi con il cliente. Ricorda di considerare ogni passaggio: primo contatto, persuasione, consegna, pubblicità, ecc. Da ciò possiamo individuare domande come: Attraverso quali canali i nostri clienti vogliono ricevere i nostri valori? Attraverso quali canali li ricevono ora? Quali sono i più efficaci?

Punto quattro: relazione con il cliente

Questo è ciò in cui si riversa la tua comunicazione con i consumatori e come lavori con i loro segmenti.

Questo dà origine anche a diverse domande a cui è necessario rispondere: qual è il nostro rapporto con ciascuno dei segmenti? Come si integrano? Quanto ci è caro?

Punto cinque: flussi di reddito

In questo blocco sono evidenziati tutti i flussi di reddito con suddivisione in tipologie. Ad esempio, reddito costante a prezzo fisso, vendite variabili, affitti, per fascia di clientela, tipologia di vendita, ecc.

Non dimenticare di contrassegnare la caratteristica e la velocità di ogni flusso. Questo ti aiuterà a visualizzare i flussi principali e secondari che generano entrate. Questo aiuta a costruire una strategia: cosa dovrebbe essere focalizzato e cosa dovrebbe essere trascurato.

Articolo sei: risorse chiave

In questo blocco vengono allocate tutte le risorse necessarie. Non dimenticare tutti i tipi, ad esempio per la produzione, per la costruzione di relazioni, per i canali di distribuzione.

Vale anche la pena suddividere le risorse in gruppi: finanziario, umano, immateriale, ecc.

Punto sette: attività chiave (attività)

Questo blocco deve essere inteso come segue: quali passi devono essere compiuti per le fasi sopra menzionate.

Le domande per comprendere il blocco possono essere formulate come segue: Di quali azioni chiave abbiamo bisogno per lavorare? Per i canali di distribuzione? Per costruire una relazione con un cliente?

Modello di business

Per ricevere e registrare flussi di reddito?

In altre parole, questo blocco indica le fasi principali del lavoro del tuo processo aziendale.

Punto otto: partner chiave

Qui è necessario indicare quei partner senza i quali la tua azienda non può esistere. Ad esempio, fornitori, liberi professionisti, educatori, consulenti, ecc.

C'è anche un elenco di domande per semplicità, che include: Chi sono i nostri partner chiave? Chi sono i nostri fornitori chiave? Quali sono le risorse chiave che otteniamo da loro? Quali attività stanno facendo per noi?

Punto nove: struttura dei costi

In questo blocco dovrebbero essere allocate tutte le risorse più importanti, ad esempio permanenti e costi variabili, spese per salari, prezzi delle risorse, pagamenti di prestiti, ecc. Per chiarezza, puoi indicare la loro quota di spese per un periodo di tempo.

Dopo aver creato il modello, dovresti mostrarlo a persone competenti che possono evidenziare i tuoi problemi durante la creazione di un modello di business. Lean Canvas è un modello flessibile, quindi può e deve anche essere integrato o addirittura attribuito durante la preparazione di una startup. È anche possibile che all'inizio tu abbia diversi modelli di business, non dovresti aver paura, questo, al contrario, probabilmente ti aiuterà.

Se non hai la possibilità di consultare uno specialista, ecco alcuni punti per aiutarti a metterti alla prova:

1. Tutti i blocchi sono pieni.
2. Mancanza di incoerenza. Cioè, se hai indicato che stai utilizzando metodi di promozione costosi, questo dovrebbe essere indicato nei tuoi costi.
3. Formulazione concisa e precisa.

versione cartacea

Modello di business

Lo scopo dello sviluppo di un modello di business è ottenere una descrizione completa degli elementi chiave del business, che consenta di presentare il sistema aziendale nel suo insieme, nonché di analizzare i modi per migliorare l'efficienza del suo funzionamento.
Lo sviluppo del modello di business è la fase di pianificazione di una strategia aziendale. Gli elementi chiave del modello di business di qualsiasi azienda sono il valore del cliente che l'azienda offre in base ai suoi prodotti e servizi; il sistema e le catene di creazione di questo valore, nonché modello finanziario aziende, e quindi il modello di business descrive logicamente i fattori in base ai quali l'azienda crea, consegna ai clienti e acquisisce valore.
Lo scopo dello sviluppo di un modello di business: modellazione dei parametri principali di un progetto di sviluppo del business in Russia (all'estero).

Descrizione del risultato

I nostri esperti ti aiuteranno a modellare i parametri principali del tuo progetto di business in Russia (all'estero).
In termini generali, una descrizione standard di un modello di business in base ai suoi parametri principali:

• Infrastruttura:
  • Risorse CHIAVE
  • Rete di affiliazione
• Frase:
  • Prodotti/servizi offerti ai clienti
  • Caratteristiche e vantaggi (caratteristiche di valore) con cui l'azienda differenzia le sue attività dai concorrenti
• Consumatori:
  • Modelli B2C-, B2B-, B2G-, CRM- (segmenti target, canali di distribuzione, tecnologie e gestione delle relazioni con i clienti)
• Finanza:

Brief per la formazione di una proposta commerciale

1.

MODELLO DI BUSINESS

2.

Descrizione del prodotto
Segmento target
Titolari di aziende del segmento delle piccole e medie imprese.
Problematico
cliente (dolore)
Il proprietario è la pietra angolare su cui il tutto
attività commerciale. L'incapacità di costruire una squadra forte (fino alla mancanza di
fiducia nella possibilità di costruire una squadra del genere). Confuso
distribuzione delle responsabilità all'interno del team. Gli affari sono impossibili
partire per un tempo più o meno lungo.

17 modelli di business. Crearne uno nuovo o usarne uno vecchio?

Di conseguenza, il proprietario
la qualità della vita ne soffre, c'è un pregiudizio molto forte a lato
lavoro, che riduce la felicità generale.
Prodotto
(soluzione)
Attività didattiche e pratiche per la sistematizzazione delle imprese
Come prodotto
decide
problema
(soddisfa
bisogno)?
I programmi di studio sono condotti sotto forma di "consulenza di gruppo", in
all'interno del quale i proprietari sistematizzano la loro attività e ricevono
la capacità di controllare e sviluppare l'azienda attraverso un limitato
insieme di attività ("interfaccia" di gestione aziendale).

3.

Alternative a disposizione dei clienti
Consideriamo la situazione nell'ipotetica assenza della nostra azienda sul mercato.
Alternativa
Vantaggi
Screpolatura
Scuole di business
Opportunità di ottenere
diploma di stato.
Anni di studio
programmi.
Approccio accademico.
La necessità di spendere molto
del suo tempo
Costo alto
Un pregiudizio verso la teoria senza
applicazione pratica
Insegnano principalmente
"teorici del business"
Consulenza
società
Opportunità di ottenere
decisione presa "sotto
chiave".
Capacità di lavorare con
professionisti che hanno implementato
un gran numero di progetti.
Otteniamo un "pesce", no
"Canna da pesca".
Costo alto
Burocrazia eccessiva
decisioni ("vendita di carta").
Vari corsi su
fare affari e
individuale
formatori aziendali
Economicità.
Opportunità
"Riflettere" su uno stretto
argomento.
A volte ci sono interessanti
carismatico formatore.
Mancanza di olistica
approccio sistemico.
maggioranza assoluta
insegnanti - teorici.
Soluzioni basate su
"Patch" (solo decidere
problema stretto).

Inglese RussoRegole

Come creare un modello di business innovativo

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Per chiaramente, su esempi reali spiega di cosa si tratta - gli elementi di un modello di business, ricorda come sono nati i modelli di business di due aziende che hanno fatto una rivoluzione nei loro settori.

Creazione di un'offerta unica. Prima di costruire un nuovo modello di business o di aggiornarne uno vecchio, devi capire cosa c'è di speciale - qualcosa che nessun altro ha fatto prima di te - che puoi offrire alle persone. A volte un'idea salta fuori inaspettatamente. Immagina per un momento di trovarti in una giornata piovosa in una strada di Mumbai. Innumerevoli scooter ti sfrecciano davanti, manovrando nel flusso di auto. A un esame più attento, si scopre che molti sono guidati da intere famiglie: genitori e diversi bambini. Pensi: "Questi sono pazzi!" o "Sì, le persone hanno difficoltà qui".
Quando Ratan Tata, CEO di Tata Group, ha assistito alla scena, si è reso conto di quale lavoro importante doveva svolgere la sua azienda: offrire alle famiglie indiane un sostituto più sicuro per gli scooter. Sapeva che l'auto più economica in India costava cinque volte più di uno scooter ed era troppo costosa per la maggior parte di queste famiglie. Questo significa che se il Gruppo Tata produce un'auto meno costosa, che potrebbe essere molto più sicura di uno scooter da guidare con qualsiasi tempo, interesserà sicuramente decine di milioni di persone che non hanno ancora risparmiato soldi per un'auto "vera". E, naturalmente, l'attuale modello di business di Tata Motors non sarebbe adatto a produrre auto così economiche - anche Ratan Theta lo capiva.

All'altra estremità dello spettro di mercato c'è Hilti, un produttore di prodotti di fascia alta attrezzatura da costruzione dal Liechtenstein. Ha ridefinito le esigenze dei suoi clienti. impresa edile riceve denaro per un progetto completato; Se equipaggiamento necessario no o è difettoso, non farà il lavoro. Cioè, i costruttori guadagnano non perché hanno attrezzature, ma perché le usano nel modo più efficiente possibile. Ciò significa che Hilti aiuterà i clienti a svolgere il proprio lavoro vendendo loro l'uso degli strumenti anziché gli strumenti stessi. Con un determinato canone mensile, l'azienda sarà in grado di fornire al cliente la migliore attrezzatura disponibile, ripararla o sostituirla e completare la flotta. Per entrare nel mercato con un tale servizio, Hilti ha dovuto preparare un programma di gestione della flotta di utensili e passare dalla produzione e vendita all'assistenza. Per fare ciò, Hilti ha dovuto trovare una nuova formula di profitto, dotarsi di nuove risorse ed eseguire il debug di nuovi processi.
La caratteristica più importante del valore per il consumatore di un prodotto (servizio) è l'accuratezza del colpo: quanto bene con il suo aiuto una persona sarà in grado di fare il "lavoro" di cui ha bisogno - e solo quello. Ma è molto difficile fare centro. Le aziende, sforzandosi di creare qualcosa di nuovo, spesso dimenticano l'importanza di centrare un punto; invece, dissipano le forze, cercando di adattare il loro prodotto non per un "lavoro", ma per molti contemporaneamente. Quindi si scopre che, di conseguenza, nessuno di loro si comporta davvero bene.

Di solito le persone non possono svolgere un "lavoro" specifico per uno dei quattro motivi: perché mancano di fondi, il mercato non è focalizzato su di loro, mancano conoscenze o tempo. Per rilasciare un prodotto “spot”, è necessario capire come rimuovere questi ostacoli. Intuit, un fornitore di software di contabilità e gestione finanziaria elettronica, ha rilasciato QuickBooks, un programma di contabilità per piccole imprese altamente semplificato che consente ai proprietari di piccole imprese di controllare facilmente le proprie entrate e spese. In tal modo, Intuit ha rimosso una barriera: la mancanza di conoscenza che impediva a queste persone di utilizzare software più complessi. L'azienda medica MinuteClinic offre diagnosi e cure istantanee - in una mini-clinica in un supermercato o in una farmacia. Il suo servizio è rivolto a un altro motivo: la mancanza di tempo, a causa della quale le persone non vanno dai medici per sciocchezze: i paramedici lavorano nei reparti di MinuteClinic, li prendono senza appuntamento e puoi contattarli in qualsiasi momento con malattie lievi.

Calcolo della formula del profitto. Ratan Theta ha capito che affinché le famiglie indiane abbandonino gli scooter a favore delle auto, il prezzo di una nuova auto deve essere drasticamente ridotto, cioè eliminare un motivo come la mancanza di fondi. Ciò significa che dobbiamo rompere le solite idee sul possibile e produrre un'auto per centomila rupie, o $ 2,5 mila, che è la metà del prezzo del modello più economico esistente. Naturalmente, la formula del profitto doveva essere radicalmente modificata: ridurre drasticamente la redditività lorda e tutte le componenti della struttura dei costi. Tuttavia, Teta credeva che se l'azienda raggiungesse un grande volume di vendite, avrebbe realizzato un profitto, perché ci sono molti potenziali acquirenti in India.
Per passare dalla produzione e vendita alla gestione della flotta, ovvero alla fornitura di servizi, Hilti aveva bisogno di trasferire le attività dai bilanci dei clienti al proprio bilancio e iniziare a guadagnare sui contratti di locazione/abbonamenti. Per un canone mensile, il cliente ha ricevuto l'accesso a tutte le attrezzature e gli è stata anche garantita la tempestività Manutenzione e riparazione. Cioè, tutti gli elementi principali della formula del profitto sono cambiati: reddito (prezzi, frequenza dei pagamenti, volume richiesto di servizi e metodo di calcolo), la struttura dei costi (compreso per un aumento della quota delle vendite correlate e il costo di gestione del contratto), nonché l'utile lordo e l'importo totale delle trattative.

Identificazione delle risorse e dei processi chiave. Avendo capito cosa offrire ai consumatori e quale sarà la nuova formula del profitto, l'azienda deve stilare un elenco di risorse e processi chiave. Ad esempio, le risorse chiave di un'azienda di servizi professionali sono i dipendenti e ad essi saranno associati anche i processi chiave (formazione, sviluppo professionale). E se un'azienda produce beni di consumo, le sue risorse chiave sono marchi popolari e ben selezionati catene di vendita al dettaglio e i processi chiave sono la promozione del marchio e la gestione del canale di distribuzione.

Spesso il successo di un'azienda non dipende dalle risorse stesse, ma dalla loro corretta interazione. Le aziende devono quasi sempre inventare la propria "fusione" di risorse e processi chiave in modo che i consumatori ottengano esattamente ciò di cui hanno bisogno. Chi riesce a trovare la proporzione perfetta guadagna quasi sempre un vantaggio competitivo per gli anni a venire. Se formuliamo chiaramente l'essenza del valore del consumatore di un prodotto (servizio) ed elaboriamo una formula di profitto, allora diventa chiaro come esattamente le risorse e i processi chiave dovrebbero relazionarsi tra loro. Ad esempio, i grandi ospedali generali promettono spesso di "fare tutto per tutti".

Costruire modelli di business Canvas

Ma essere "tutto a tutti" significa mantenere enormi risorse (specialisti, attrezzature, ecc.), che è semplicemente impensabile organizzare in modo più efficiente di quanto possano fare i concorrenti. Di conseguenza, tutti questi ospedali hanno lo stesso aspetto e i loro pazienti sono spesso scontenti del trattamento.

Al contrario, una clinica di servizio “di punta” può organizzare risorse e processi per soddisfare pienamente i pazienti. Ad esempio, la proposta strettamente mirata del National Jewish Health Hospital di Denver può essere riassunta come segue: "Se hai una malattia respiratoria, benvenuto da noi. Troveremo la sua causa e prescriveremo il trattamento giusto".

Avendo definito in modo restrittivo la sua specializzazione, National Jewish Health è stata in grado di eseguire il debug con competenza del processo di trattamento: le attrezzature, il profilo e le qualifiche dei medici sono perfettamente abbinate tra loro.

Affinché l'auto Nano costasse circa $ 2.500 e Tata Motors ricevesse una nuova formula di profitto, l'azienda ha dovuto ripensare l'intero processo di progettazione, produzione e distribuzione.

Ratan Theta ha riunito un gruppo di giovani ingegneri che, a differenza dei designer più esperti, potevano elaborare idee che non rientravano nelle solite formule di profitto per le case automobilistiche. Hanno ridotto al minimo il numero di parti della macchina, il che ha naturalmente influito sul suo costo. Inoltre, Theta ha rivisto la propria strategia di fornitura. Ha esternalizzato l'85% dei componenti di Nano e ha esternalizzato il 60% in meno di fornitori rispetto al solito per risparmiare sui costi di transazione e ottenere maggiori economie di scala.
Inoltre, Ratan Theta ha escogitato un nuovo modo di assemblare e distribuire le auto.

Secondo il piano generale, i componenti modulari dell'auto dovrebbero andare agli impianti di assemblaggio dell'azienda stessa e di produttori indipendenti. Progettare, produrre, distribuire e riparare la Nano sarà tutto completamente innovativo, impensabile con il vecchio modello di business. Nessuna decisione definitiva è stata presa, quindi Ratan Theta ha ancora tempo per pensare alla sicurezza stradale.

Per Hilti, la sfida più grande è stata la riqualificazione dei suoi rappresentanti di vendita. Gestire un parco macchine non è affatto come vendere una macchina da cantiere in mezz'ora: convincere il cliente a non acquistarla, ma ad abbonarsi al servizio completo, possono volerci giorni, settimane o addirittura mesi. Rappresentanti di vendita, abituato a parlare con capisquadra e caposquadra nei rimorchi da costruzione, si è trovato improvvisamente in un ambiente insolito - al tavolo delle trattative con i direttori generali e finanziari delle società.
Inoltre, con il passaggio al leasing, è stato necessario acquisire nuove risorse: nuovi dipendenti, sistemi informatici più potenti e nuove tecnologie: altrimenti sarebbe stato impossibile sviluppare pacchetti di servizi e concordare l'importo del pagamento con i clienti. Hilti aveva bisogno di mettere a punto la gestione di una vasta flotta di attrezzature in modo che i clienti fossero più redditizi nell'accettare una nuova proposta dall'azienda piuttosto che mantenere il proprio arsenale. Era necessario organizzare lo stoccaggio delle apparecchiature, eseguire il debug dei sistemi di controllo strutture di magazzino e fornitura di pezzi di ricambio. Hilti ha lanciato un sito Web in cui i capisquadra possono visualizzare in qualsiasi momento un elenco di tutte le apparecchiature ordinate e dei relativi tassi di consumo. Con tali dati, è facile calcolare quanto costerà l'uso.
Le regole, i regolamenti e le metriche per un nuovo modello di business sono solitamente le ultime ad essere sviluppate da un'azienda - dopo Nuovo prodotto o il servizio sarà testato. Ed è giusto. Nei primi anni, il modello di business deve essere flessibile e adattabile.

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sulle storie senza nome con l'esempio

Ciao amico. mi chiamo Lina e scrivo.

no, non pubblico libri, non scrivo nemmeno su una macchina da scrivere. Ho a mia disposizione un ficbook e un Word su un vecchio portatile.

si, ho tredici anni. Non mi definisco uno scrittore e non mi prendo a calci il petto in preda all'orgoglio. no, sto solo scrivendo qualcosa a mio piacimento. a qualcuno piace. Questo è sufficiente per me.

Strategia aziendale e modello di business

oh, sono sicuro di sì. A causa di questo maledetto copyright, a volte la monetizzazione viene disattivata per il tuo blogger preferito perché ha usato un pezzo della canzone di qualcun altro. sì, sappiamo tutti di questo insidioso copyright.

Ti suggerisco di guardare questo copyright da una prospettiva diversa, amico.

Di recente, il problema delle immagini virali divergenti sulle pagine pubbliche di Internet è diventato improvvisamente acuto. spesso, se l'autore non fa filigrane sulle proprie picche, nessuno riconoscerà mai la fonte originale. è un peccato.

a volte non sarai nemmeno in grado di trovare il gruppo dell'autore, avendo visto le sue foto nel feed, semplicemente perché il pubblico non si è preoccupato di pubblicare un post con il nome/nickname dell'autore.

triste, eh?

Anche a me.

ma è ancora più triste quando l'assenza di una banale filigrana nella foto scioglie le mani dei cattivi. prendono queste scelte per se stessi, ridisegnano e così via.

sgradevole, in effetti.

Pensavo che questo non sarebbe venuto da me. Dopotutto, non ho nemmeno un gruppo in VK e non molte persone conoscono un profilo su un ficbook. tuttavia, è abbastanza difficile plagiare sullo stesso sito: lì gli autori vengono rispettati e monitorati attentamente le opere pubblicate.

una ragazza non ha esitato a colpire il più doloroso: il mio testo preferito, con dedica, con un pezzo di anima e amore, è stato rubato, impudentemente alterato e, di fatto, spacciato per suo (nel post, sotto il post, sopra il post - da nessuna parte c'è traccia del fatto che l'autore sia tale e tale Lina Anatolyevna; no-a).

Ti suggerisco di familiarizzare con la fig. 1, fig. 2 e fig. 3!

Penso che le immagini siano abbastanza convincenti.

da un banale esempio con tocchi di ignoto disegnatore al suo. Come ti piace? io molto.

soprattutto divertito dal fatto che la signora conosca sia la mia insta che me. fino a poco tempo, davvero. ora sono con lei ( All'improvviso!) nel blocco. subito dopo il mio amico ha deciso di chiedere cosa diavolo stesse succedendo:

Con le prime due frasi

emendamento, con tre su quattro.

Bene, riassumiamo?

amico, ricorda per sempre: copyright esiste... questo non è un mostro sconosciuto dei miti, ma un diritto molto reale che chiunque crea almeno qualcosa ha. Sì, capisco che scrivere (soprattutto scrivere sul ginocchio) non è un lavoro del genere, rispetto alla stessa musica, pittura o lavoro in miniera, ma è davvero difficile scrivere il soprannome dell'autore sotto la pubblicazione per questo motivo? Non sto parlando di chiedere prima di postare da qualche parte, ma questa è un'altra storia...

abbi cura di te e dei tuoi cari, ho tutto.

la tua cattiva Lina.