Oblici organizacije sustava upravljanja. Oblici organizacije sustava upravljanja. Popis korištene literature

Svrha predavanja:

Uvesti stvaranje organizacijske strukture kao dio organizacijskog procesa.

Ciljevi predavanja:

Proširiti bit organizacijske strukture;

Istaknite faze oblikovanja organizacijske strukture;

Dajte klasifikaciju organizacijskih struktura;

Pokazati prednosti i nedostatke organizacijskih struktura;

Objasniti potrebu za centralizacijom i decentralizacijom u upravljanju.

Plan:

1. Stvaranje organizacijske strukture.

2. Birokratske organizacijske strukture.

3. Responzivne organizacijske strukture.

4. Centralizirane i decentralizirane organizacije.

1. Stvaranje organizacijske strukture.

Odluku o odabiru strukture organizacije uvijek donose viši menadžeri. Potrebno je odabrati strukturu koja najbolje odgovara ciljevima, ciljevima, strategiji organizacije.

Faze organizacijskog dizajna:

1. Provedite podjelu organizacije vodoravno u široke blokove koji odgovaraju kritična područja aktivnosti za provedbu strategije.

2. Uspostaviti korelaciju ovlasti različitih pozicija.

3. Odredite Poslovne odgovornosti kao zbirka specifične zadatke i funkcije, povjeriti njihovu provedbu određenim osobama.

Dobivena struktura nije konačna. Trebalo bi se mijenjati, reorganizirati tijekom funkcioniranja organizacije u skladu s promjenama u njezinim planovima.

Organizacijske strukture dijele se na birokratske i adaptivne.

2. Birokratske organizacijske strukture (klasične ili tradicionalne ili mehaničke).

Koncept birokracije izvorno je formulirao M. Weber. Predložio je birokraciju kao neku vrstu normativnog modela koji bi organizacije trebale nastojati postići. Sustav racionalne birokracije karakterizira jasna podjela rada, hijerarhija razina upravljanja, prisutnost međusobno povezanog sustava generaliziranih formalnih pravila i standarda, zapošljavanje u skladu s kvalifikacijskim zahtjevima itd. Mnoge suvremene organizacije koriste birokratsku strukturu u različitim načina, jer vrlo dobro odgovara većini industrijskih poduzeća, uslužnih poduzeća i svih vrsta vladine agencije... Objektivnost donesenih odluka omogućuje učinkovito upravljanoj birokraciji da se prilagodi tekućim promjenama. Promicanje zaposlenika na temelju njihove kompetencije omogućuje stalan priljev visokokvalificiranih i talentiranih ljudi u takvu organizaciju. tehničari i administrativni radnici. Birokracija također ima negativne karakteristike povezane s preuveličavanjem važnosti standardiziranih pravila, procedura, normi koje osiguravaju da zaposlenici obavljaju svoje zadaće, kao i interakciju s kupcima i javnošću. To dovodi do činjenice da organizacija gubi fleksibilnost ponašanja u odnosu na promjene u vanjskom i unutarnjem okruženju.



Mogu se koristiti različite vrste birokratskih struktura ovisno o ciljevima i ciljevima organizacije. Za to se koriste različiti sustavi. odjeljenja Je li proces podjele organizacije u zasebne blokove, koji se mogu nazvati odjelima, odjelima, sektorima.

Klasifikacija birokratskih struktura.

1. Funkcionalni organizacijska struktura (Slika 11.1). Vrlo ga široko koriste srednje tvrtke. Korišten od funkcionalna odjeljenja- proces podjele organizacije na zasebne elemente od kojih svaki ima svoj jasno definiran specifičan zadatak i odgovornosti. Svodi se na grupiranje osoblja prema zadacima koje obavlja. Tradicionalne osnovne funkcionalne jedinice: proizvodnja, marketing, financije, prodaja itd. Mogu se podijeliti na manje jedinice (sekundarne jedinice): inženjering, održavanje itd. Preporučljivo je koristiti strukturu u organizacijama koje proizvode ograničeni asortiman proizvoda, koji rade u stabilnim vanjskim uvjetima, koji zahtijevaju rješavanje standardnih problema, na primjer, poduzeća u metalurškoj industriji, industriji gume, industriji sirovina.

Slika 11.1 - Blok dijagram funkcionalne organizacijske strukture

Prednosti strukture: potiče poslovnu i profesionalnu specijalizaciju, smanjuje dupliciranje funkcija i potrošnje materijalna sredstva u funkcionalnim područjima, poboljšava koordinaciju funkcija u funkcionalnim područjima.

Strukturne slabosti: odjeli mogu biti više zainteresirani za realizaciju svojih ciljeva i zadataka nego za opće ciljeve organizacije, što povećava mogućnost sukoba u funkcionalnim područjima, lanac zapovijedi od voditelja do neposredno podređenog postaje vrlo dug.

2. Organizacijska struktura divizije... Prikladno za organizacije sa širokim rasponom proizvoda koje djeluju u okruženju s brzo promjenjivim potrebama i tehnologijama, djeluju na više tržišta, u različite zemlje. Vrste divizijskih struktura:

Slika 11.2 - Blok dijagram organizacijske strukture proizvoda

- Namirnice(Slika 11.2). Ovlaštenje za usmjeravanje proizvodnje i marketinga proizvoda ili usluge delegirano je jednom menadžeru koji je odgovoran za tu vrstu proizvoda. Voditelji sekundarnih službi (proizvodnje, tehničke i prodaje) moraju mu odgovarati.

Prednosti strukture: omogućuje vam da posvetite veliku pažnju svakoj specifičnoj vrsti proizvoda, da brže reagirate na promjene uvjeta konkurencije, tehnologija, potražnje potrošača, da poboljšate koordinaciju rada, jer sve aktivnosti na određenom proizvodu su pod vodstvom jedne osobe.

Strukturne slabosti: povećani troškovi zbog umnožavanja istog rada za različiti tipovi proizvodi.

- Orijentiran na potrošače(slika 11.3) . Svi odjeli su grupirani oko određenih grupa kupaca. Prednosti i nedostatci

Slika 11.3 - Blok dijagram organizacijske strukture usmjerene na korisnika

- Regionalni(sl.11.4) . Koristi se kada aktivnosti organizacije pokrivaju velika zemljopisna područja, posebno na međunarodnoj razini. Regionalna struktura olakšava rješavanje problema vezanih uz lokalno zakonodavstvo, običaje, potrebe potrošača, pojednostavljuje komunikaciju organizacije s klijentima. Prednosti i nedostatci slični su strukturi proizvoda.

Slika 11.4 - Blok dijagram regionalne organizacijske strukture

3. Responzivne organizacijske strukture (organske).

Od 1960-ih godina. neke su organizacije bile suočene sa situacijom u kojoj su se vanjski uvjeti njihovog djelovanja tako brzo mijenjali, projekti su postali toliko složeni, tehnologije su se razvijale tako brzo da je birokratska organizacijska struktura počela ometati njihovo funkcioniranje. To je usporavalo donošenje odluka, a organizacije nisu mogle učinkovito odgovoriti na promjene u vanjskom okruženju. Stoga su se počeli razvijati i uvoditi novi, fleksibilniji tipovi organizacijskih struktura koje bi se bolje prilagođavale brzim promjenama u vanjskom okruženju i pojavi novih tehnologija.

Vrste adaptivnih struktura:

1. Organizacija projekta Je li privremena struktura stvorena za rješavanje određenog problema. Najkvalificiraniji zaposlenici organizacije okupljeni su u jedan tim kako bi izveli složeni projekt na vrijeme uz zadanu razinu kvalitete, bez nadilaženja utvrđenog proračuna. Kada je projekt završen, tim se raspušta. Njegovi članovi idu u novi projekt, vratiti se na svoj redoviti posao ili napustiti organizaciju. Glavna prednost: usredotočiti se na rješavanje jednog problema (na primjer, razvoj nove vrste oružja, izgradnja brane, lansiranje rakete na Mjesec, itd.).

2. Matrična organizacijska struktura(Slika 11.5) (varijanta organizacije projektiranja). Članovi projektnog tima odgovaraju i voditelju projekta i voditelju onih funkcionalnih odjela u kojima stalno rade. Voditelj projekta ima autoritet projekta, u rasponu od linije do stožera . Općenito odgovoran za integraciju svih vrsta aktivnosti i resursa, za planiranje, kontrolira napredak projekta. Voditelji funkcionalnih odjela povjeravaju mu dio svojih dužnosti i kontroliraju tijek obavljenog posla. Struktura se primjenjuje u mnogim industrijama: kemijskoj, bankarskoj i osiguravateljskoj, elektronici i računarstvu, čak iu nekim vladine organizacije... Osnovni, temeljni mana strukture: složenost, puno problema proizlazi iz nametanja ovlasti projektnih i funkcionalnih voditelja, što narušava načelo upravljanja jednim čovjekom i često dovodi do sukoba. Prednosti: omogućuje veću fleksibilnost u usporedbi s funkcionalnim strukturama, radni resursi se mogu učinkovito alocirati kako se pojavljuju novi projekti, daje velika prilika koordinacija tipična za divizijske strukture, jer voditelj projekta koordinira svu komunikaciju između sudionika projekta.

Slika 11.5 - Blok dijagram matrične organizacijske strukture

3. Organizacije konglomeratnog tipa. Cijela organizacija poprima oblik koji najbolje odgovara konkretnoj situaciji. U jednom odjelu može se koristiti struktura proizvoda, u drugom - funkcionalna, u trećem - matrična ili projektna struktura. Viši menadžment organizacije (korporacije) odgovoran je za dugoročno planiranje, razvoj politike, koordinaciju i kontrolu djelovanja u cijeloj tvrtki. Središnjoj skupini pridružuje se niz tvrtki, koje su samostalne gospodarske jedinice, potpuno autonomne u operativnom upravljanju. Izvještavaju matičnu tvrtku u postizanju ključnih pokazatelja profitabilnosti i pridržavanju ograničenja troškova koje postavlja više rukovodstvo. Za razliku od odjeljenja, ne postoji odnos između poduzeća. Konglomerat može kupiti ili prodati bilo koje poduzeće, uzimajući u obzir obavljanje njegovih djelatnosti, to ni na koji način ne utječe na aktivnosti drugih odjela. Struktura se aktivno koristi u industrijama s intenzivnim znanjem.

4. Centralizirane i decentralizirane organizacije.

Centralizirane organizacije- organizacije u kojima viši menadžment zadržava većinu ovlasti potrebnih za donošenje važnih odluka.

Decentralizirane organizacije- organizacije u kojima su ovlasti raspoređene na niže razine upravljanja. U pravilu, srednji menadžeri imaju vrlo velike ovlasti.

U praksi ne postoje potpuno centralizirane ili decentralizirane strukture. Stupanj centralizacije određuje mogućnost svrstavanja organizacije u više ili manje centraliziranu (decentraliziranu) u usporedbi s drugim organizacijama. Stupanj centralizacije određuje se sljedećim karakteristike:

1. Broj odluka donesenih na nižim razinama. Što više odluka donose čelnici niže razine, to je veći stupanj decentralizacije.

2. Važnost odluka donesenih na nižim razinama. U decentraliziranim organizacijama srednji i mlađi menadžeri mogu donositi odluke vezane uz trošak značajnih materijalnih i radnih resursa uz definiranje novih smjerova za organizaciju.

3. Posljedice odluka donesenih na nižim razinama. Ako srednji i mlađi menadžeri donose odluke koje utječu na više funkcija, organizacija je decentralizirana.

4. Količina kontrole nad radom podređenih. U decentraliziranim organizacijama, viši rukovoditelji rijetko preispituju svakodnevne odluke podređenih rukovoditelja. Njihov učinak se ocjenjuje na temelju ukupno postignutih rezultata (razina profitabilnosti, rasta, itd.)

Unutar iste organizacije mogu postojati različiti stupnjevi centralizacije u odjelima.

Prednosti centralizacije:

Poboljšava kontrolu i koordinaciju, smanjuje broj pogrešnih odluka manje iskusnih menadžera;

Omogućuje vam izbjegavanje situacije kada neki odjeli rastu i razvijaju se na račun drugih ili organizacije u cjelini;

Omogućuje korištenje iskustva i znanja osoblja središnjeg upravnog tijela.

Prednosti decentralizacije:

Nemoguće je centralno upravljati velikim organizacijama zbog ogromne količine potrebnih informacija i složenosti procesa donošenja odluka;

Daje pravo donošenja odluka vođi koji je najbliži nastalom problemu, pa ga stoga najbolje poznaje;

Potaknuti inicijativu i dopustiti pojedincu da se identificira s organizacijom u cjelini;

Pomaže u pripremi mladih lidera za više pozicije.

Zaključci:

1. Organizacijske strukture dijele se na birokratske (funkcionalne i divizijske) i adaptivne (projektne, matrične i konglomerativne). Svaka struktura ima svoje prednosti i nedostatke.

2. Odabire se organizacijska struktura koja najbolje odgovara ciljevima, ciljevima i strategijama organizacije. Trebalo bi se mijenjati, reorganizirati tijekom funkcioniranja organizacije u skladu s promjenama u njezinim planovima.

3. Organizacija može imati različite stupnjeve centralizacije (decentralizacije).

Književnost:

Mescon M., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta. - M .: Delo 2004.

CH. 12 "Izgradnja organizacije".

Razmotrite koncept i značenje organizacije u menadžmentu. Bilo koja određena skupina ljudi ujedinjena za provedbu određenih ciljeva može se smatrati organizacijom iu njoj istraživati ​​sve tekuće organizacijske procese. Organizacija može biti loše ili dobro organizirana, ali postoji mnogo specifičnijih kriterija za ocjenjivanje organizacije. Možete razmotriti načine organiziranja odjela kako biste utvrdili njihovu relevantnost za njihove buduće zadatke. Provedbu ciljeva i zadataka mogu ometati aktivnosti pojedinih grupa organizacije čiji se ciljevi ne poklapaju s ciljevima organizacije.Možete razmotriti i oblik logike odnosa zaposlenika u rješavanju upravljačkih zadaće i prosuditi o stupnju organizacije rada. Osim toga, možete uzeti u obzir regulatorne dokumente koji prisiljavaju zaposlenike da obavljaju svoje funkcije. U tom slučaju posebnu pozornost treba posvetiti potpunosti regulatornih dokumenata.

Dakle, rad treba biti organiziran na način da zaposlenici svoj posao obavljaju u skladu s planom djelovanja učinkovito, poznaju svoje mjesto i ciljeve u organizaciji, a ti ciljevi trebaju se podudarati s ciljevima organizacije u cjelini. Ovi čimbenici moraju se uzeti u obzir pri izgradnji bilo koje stvarne upravljačke strukture u organizaciji. Za nesmetan rad organizacije potrebno je sljedeće:

Ciljevi trebaju biti jasni svim ljudima u organizaciji;

    sustav ciljeva mora ostvariti globalni cilj:

    informacijski komunikacijski kanali ne bi trebali imati "uska grla":

    zaposlenici moraju imati jasne upute za rad reguliranje njihove djelatnosti;

    zadovoljstvo poslom treba osigurati odabranim sustavom motivacije.

Upravljanje organizacijom provodi se u okviru specifičnog ekonomskog mehanizma u kojem. razlikovati statiku (njezinu organizacijsku strukturu) i dinamiku (procese donošenja odluka u tijeku) Osnovna pravila za stvaranje organizacijske strukture upravljanja

Organizacijska struktura treba biti što jednostavnija:

Organizacijska shema treba biti vidljiva:

Svaki zaposlenik mora imati opis radnog mjesta

Informacijski kanali trebaju osigurati prijenos informacija i u smjeru naprijed (prijenos upravljačke odluke), i obrnuto (kontrola izvršenja)

Linija podređenosti i odgovornosti mora biti jasna, potrebno je izbjegavati dvostruku podređenost.

Koordinaciju svih aktivnosti provodi vodstvo na razini zamjenika voditelja organizacije.

Konačne globalne odluke donose se na razini čelnika organizacije, uzimajući u obzir mogućnosti i izglede njenog razvoja,

Treba razgraničiti funkcije linijskog upravljanja i funkcionalnih jedinica.

Provedba ovih pravila omogućuje vam da dizajnirate najučinkovitiju strukturu upravljanja organizacijom.

Prijeđimo na razmatranje principa izgradnje organizacija. Kako bi se otkrila dinamika razvoja organizacijskih struktura i bit brojnih problema koji stoje na putu njihovom unapređenju, potrebno je razmotriti metodološka načela oblikovanja organizacijskog sustava upravljanja. Važnost detaljnog razmatranja načela upravljanja proizlazi iz činjenice da oni izravno utječu na strukturu upravljačkog aparata, čineći mu određene prilagodbe. Mogu se formulirati sljedeća načela za projektiranje sustava organizacijskog upravljanja:

U razvoju demokratskih temelja upravljanja, veliku ulogu igra ispravan omjer centralizacije i decentralizacije donošenja odluka, pridonoseći razdvajanju strateških i tekućih zadataka u upravljanju.

Načelo sustavnog pristupa u oblikovanju upravljačke strukture zahtijeva formiranje cjelovitog skupa upravljačkih odluka koje provode sve ciljeve funkcioniranja organizacije.

Načelo upravljivosti uključuje fiksiranje omjera vođe i broja zaposlenika koji su mu podređeni. Ovdje je važna i raspodjela upravljačkih odluka po razinama. koji bi trebao osigurati racionalan stupanj opterećenja za donositelja odluka.

Načelo korespondencije između subjekta i objekta kontrole je kako slijedi. da strukturu upravljanja treba formirati prvenstveno na temelju karakteristika objekta upravljanja. Sastav organizacijskih odjela, priroda odnosa između njih određuju specifičnosti funkcioniranja kako pojedinih strukturnih veza, tako i sustava u cjelini. Upravljačka struktura ne samo da koordinira i određuje smjer aktivnosti, već je i sama određena prirodom proizvodnih procesa. Učinak funkcioniranja kontrolnog sustava neće dostići odgovarajuću razinu bez temeljitog proučavanja objekta upravljanja, čije se značajke, stanje i trendovi razvoja moraju smatrati osnovom za poboljšanje organizacijskih struktura.

Princip prilagodbe. U kontekstu raznovrsnosti proizvodnih i gospodarskih zadataka povećava se uloga koordinacije funkcionalnih jedinica. Stoga poboljšanje organizacijskih struktura treba promatrati na dinamičan način. Ova okolnost postavlja zahtjev za fleksibilnost, prilagodljivost, sposobnost brzog reagiranja na promjene vanjskih i unutarnjih ekonomskih uvjeta za projektiranu strukturu. U tom smislu važno je unaprijediti informacijski aspekt kako bi se osiguralo očitovanje i razvoj ovog načela.

Načelo specijalizacije. Projektiranje upravljačke strukture mora biti izvedeno na način da se osigura tehnološka podjela rada u formiranju strukturnih jedinica.

Načelo centralizacije znači da je pri projektiranju upravljačke strukture potrebno kombinirati upravljački rad s ponavljajućom prirodom operacija, ujednačenošću tehnika i metoda njihove provedbe. Načelo centralizacije zahtijeva istovremeno smanjenje broja razina upravljanja.

Načelo profesionalne regulacije podrazumijeva grupiranje funkcionalnih karika na svakoj organizacijskoj razini. Svaka karika treba raditi na postizanju određenog skupa ciljeva i u potpunosti je odgovorna za kvalitetu svojih funkcija. U tom smislu od presudne je važnosti diferencijacija rada među specijalistima. tako da svaki od njih donosi odluke na temelju svoje kompetencije.

Načelo pravne regulative Stvaranje bilo koje jedinice uvijek je determinističko, ali mora biti osigurano i zakonom. Pravni aspekt u formiranju upravljačkih jedinica odražava uvjete i postupak funkcioniranja ove jedinice. kao i stupanj njegove važnosti i neovisnosti. Pravne norme također kontroliraju ravnotežu ciljeva funkcioniranja svih strukturnih jedinica upravnog aparata. Potrebu za stvaranjem nove divizije ili reorganizacijom postojećih diktiraju samo oni ciljevi koje proizvodnja postavlja pred menadžment. Upravljačku strukturu potrebno je osmisliti na način da se osigura poštivanje svih odluka i propisa viših organizacija u pogledu raspodjele dužnosti i osobne odgovornosti za provedbu pojedinih odluka.

Na temelju načela i praktičnog iskustva potrebno je izdvojiti niz standardnih općeprihvaćenih oblika izgradnje poslovnih organizacija. Proizvodne karakteristike, različiti stupnjevi integracije i diferencijacije djelatnosti svakog od njih omogućili su razlikovanje:

Linearna

Funkcionalni

Linearno-funkcionalni

Matrica

Matrično-stožerna struktura upravnog aparata

Linearna struktura U linearnoj upravljačkoj strukturi, voditelji odjela niže razine izravno su podređeni jednom čelniku više razine i povezani su višim sustavom samo preko njega. S takvom organizacijom upravljanja, kada je jedan rukovoditelj odgovoran za cjelokupni obim aktivnosti, a prijenos upravljačkih odluka u svaki od odjela iste razine odvija se samo od jednog načelnika, provodi se načelo upravljanja jednim čovjekom do u najvećoj mjeri. Upravitelj stoga snosi punu odgovornost za rezultate aktivnosti podređenih jedinica. Dominantno načelo izgradnje linearne strukture je vertikalna hijerarhija koja osigurava jednostavnost i jasnoću podređenosti.

U suvremenim uvjetima razvoja proizvodnih snaga, linearna struktura u čistom obliku ne može se primijeniti jer je prilagođen samo rješavanju operativnih tekućih zadataka. Nedostatak fleksibilnosti i prilagodljivosti ne dopušta joj rješavanje složenih problema zbog stalno promjenjivih ciljeva funkcioniranja. Zbog toga je potrebno uvesti posebna tijela za obavljanje ove ili one funkcije na svim razinama hijerarhije upravljanja, t.j. funkcionalna upravljačka struktura.

Funkcionalna struktura Osnova za formiranje funkcionalne upravljačke strukture je načelo punopravnog upravljanja: svaki menadžer ima pravo davati upute o pitanjima iz svoje nadležnosti. Time se stvaraju uvjeti za formiranje kadra stručnjaka koji su po svojoj kompetenciji odgovorni samo za određeno područje rada.Takva decentralizacija rada između odjela eliminira dupliciranje u rješavanju problema upravljanja pojedinim službama i stvara mogućnost za specijalizacija u obavljanju poslova koji su sadržajno i tehnološki ujednačeni, čime se značajno povećava učinkovitost funkcioniranja upravljačkog aparata.Istovremeno, funkcionalna struktura ima niz nedostataka:

Načelo punopravnog upravljanja u određenoj mjeri uništava načelo upravljanja jednim čovjekom. Svaki izvođač dobiva upute. istovremeno prolazeći kroz nekoliko komunikacijskih kanala od različitih vođa. Funkcionalna specijalizacija rada razbija proces upravljanja koji je po svojoj prirodi jedinstven.

    Struktura menadžmenta izgrađena na funkcionalnom principu doprinosi razvoju psihološke izolacije pojedinih menadžera koji zadaće svojih odjela smatraju zadaćama od najveće važnosti. Otuda slabljenje horizontalnih veza i potreba za kontrolnim i integrirajućim tijelom. U funkcionalnoj strukturi takvog organa nema.

Linearna funkcionalna struktura . Dugo se najuniverzalnijim oblikom organizacije upravljanja smatrala linearno-funkcionalna struktura koja se temelji na kombinaciji prednosti linearnih i funkcionalnih oblika. Ovaj pristup omogućio je kvalitativno novu podjelu rada u upravljanju, u kojoj su linijski rukovoditelji zadržali pravo davanja naloga i donošenja odluka uz sudjelovanje i pomoć funkcionalnih službi. Ova struktura čuva princip upravljanja jednim čovjekom i omogućila je da ovaj aparat ostane glavni organizacijski oblik upravljanje.

S razvojem proizvodnje i kooperacije rada u upravljanju, počeli su se pojavljivati ​​nedostaci:

nedostatak fleksibilnosti i dinamike, što otežava postizanje cilja;

stalna potreba za koordinacijom donesenih odluka. To dovodi do usporavanja vremena za postizanje ciljeva i povećanja troškova upravljanja. Prilikom rješavanja problematičnih problema linearno-funkcionalna struktura postaje neučinkovita.

Strukture ciljanih programa . Bit ciljno orijentiranih struktura leži u činjenici da se temelje na integriranom upravljanju cjelokupnim proizvodnim sustavom kao cjelinom kao jedinstvenim objektom usmjerenim na poseban cilj. Jedna od varijanti programsko-ciljanih struktura je struktura izgrađena prema principu projektiranja. Razlikuju se radnički kolektivi od kojih se svaki bavi rješavanjem određene vrste problema (projekata) koji se pojavljuju pred organizacijom i imaju različitu ciljnu orijentaciju. Upravljanje projektima pruža određenu fleksibilnost dopuštajući pojedinim voditeljima projekta da se usredotoče na specifične zadatke. S takvom organizacijom upravljanja očuvano je načelo centraliziranog vodstva, budući da je voditelj programa obdaren svim upravljačkim pravima ujedno podređen čelniku organizacije. Ova struktura je prihvatljiva u organizaciji s uskim rasponom složenih proizvoda.

Za organizacije u kojima se proizvodnja proizvoda odvija u širokom rasponu proizvedene nomenklature, može se preporučiti novi oblik - "uvođenje inovacija". Funkcionalni voditelji usredotočuju se na dovršavanje obveznih svakodnevnih zadataka. To osigurava određenu količinu fleksibilnosti i odzivnosti u upravljanju.

Matrična struktura . Uz matrični pristup organizaciji upravljanja, postaje važna integracija skupa radova usmjerenih na postizanje postavljenih ciljeva. Ovdje je temeljno načelo poboljšati interakciju odjela koji pružaju učinkovito rješenje određenog problema. U strukturi, paralelno s funkcionalnim podjelama, stvaraju se posebna tijela (projektne grupe) za rješavanje specifičnih proizvodnih problema. Projektni timovi formiraju se od stručnjaka iz funkcionalnih odjela koji se nalaze na različitim razinama hijerarhije upravljanja. Glavno načelo organiziranja matrične strukture je široka mreža horizontalnih veza čija brojna sjecišta s vertikalom nastaju kao rezultat interakcije voditelja projekata s voditeljima funkcionalnih odjela. Prednost je u tome što vam omogućuje prevladavanje unutarorganizacijskih barijera bez ometanja razvoja funkcionalne specijalizacije. Voditelji projekta zadržavaju pravo odrediti prioritet i vrijeme rješavanja pojedinog zadatka, a funkcionalni voditelj bira određenog izvršitelja i način rješenja.

. Njegovo je posebnost da odražava sve vrste vodstva: linearno, funkcionalno, tematsko i pruža sveobuhvatnu koordinaciju aktivnosti među njima, zadržavajući jedinstvo upravljanja i kontrole nad ključnim organizacijskim i tehničkim odlukama na najvišoj razini.

Razmotrite komparativne karakteristike organizacijskih upravljačkih struktura. Načelo zapovijedanja jednog čovjeka u linearnom - u najvećoj mjeri se poštuje, u linearno-funkcionalnom - promatra se, u matričnom ili matričnom-stožeru - ne poštuje se u potpunosti. Kvalifikacijski zahtjevi za menadžera u linearnoj strukturi su najviši, u linearno-funkcionalnoj strukturi - manje visoki nego u linearnoj strukturi, u matričnoj ili matrično-osobljenoj strukturi - niži nego u linearno-funkcionalnoj strukturi. Broj razina u hijerarhiji u linearnom - najviši, u linearno-funkcionalnom - najviši, u matričnom ili matričnom-osoblju - manje visok nego u linearno-funkcionalnoj strukturi. Funkcionalna orijentacija na linearnu je slaba, u linearno-funkcionalnoj je raznolikija nego u linearnoj, u matričnoj ili matrično-stoževoj strukturi je raznolikija nego u linearno-funkcionalnoj. Prilagodljivost u vezi s promjenom cilja u linearnom - nema, u linearno-funkcionalnom - slaba, matrična ili matrično-stožerna - prilagodljivost je dopuštena. Specijalizacija u linearnom - nema, u linearno-funkcionalnom - više nego u linearnoj strukturi, matričnoj ili matričnoj-osobi - velika. Vertikalne veze u linearnoj strukturi su jake; u linearno-funkcionalnoj strukturi manje su čvrste nego u linearnoj, u matričnoj ili matrično-štapnoj strukturi - manje jake nego u linearno-funkcionalnoj strukturi. Horizontalne veze u linearnoj su vrlo slabe, u linearno-funkcionalnoj su jače nego u linearnoj strukturi stožer - jak

Svaki od oblika organizacijske strukture organizacije karakterizira drugačiji omjer centralizacije i decentralizacije ovlasti i odgovornosti u sustavu upravljanja.

Rezimirajući zahtjeve koji se primjenjuju na suvremene organizacijske upravljačke strukture, treba napomenuti da se metodologija projektiranja struktura, s jedne strane, treba temeljiti na znanstvenim načelima upravljanja, a s druge strane uzeti u obzir osobne kvalitete i iskustvo menadžeri koji dobro poznaju mogućnosti organizacije i one zahtjeve koji reguliraju djelovanje svakog od odjela. U uvjetima znanstvenog i tehnološkog napretka potrebno je prije svega jasno razgraničiti funkcije i odgovornosti za provedbu konkretnih zadataka i radova, kako zbog vertikalnih tako i horizontalnih strukturnih veza. Ispravna ravnoteža ovlasti i odgovornosti, jasna regulacija aktivnosti menadžera i rukovoditelja u organizaciji neophodan je uvjet za učinkovit razvoj ekonomskog mehanizma. Ovi zahtjevi naglašavaju važnost sustavnog pristupa formiranju i poboljšanju organizacijskih struktura i, istovremeno, potrebu za razvojem metodologije s dovoljnim stupnjem detalja koja otkriva proces dizajna upravljačke strukture, što ukazuje na jasan put. prijelaza iz jedne faze u drugu.

Sustav upravljanja karakterizira niz značajki koje uzrokuju značajne poteškoće u rješavanju ovog problema i nameću ograničenja na ljestvici u smislu metodologije. Ove značajke su sljedeće:

Upravljački sustav ima statičke značajke. koji odražava oblik i strukturu upravljanja.To je prije svega shema organizacijskog upravljanja sa svojim sastavnim elementima i brojnim vezama.

U sustavu upravljanja mogu se razlikovati i dinamike koje otkrivaju sadržaj procesa upravljanja. To se odnosi na svrhovito djelovanje voditelja i izvođača.

Svaki sustav funkcionira uz prisutnost postavljenih ciljeva. koji se s vremenom stalno mijenjaju. Sama struktura je konzervativnija. Stoga se zahtjev za fleksibilnošću i prilagodljivošću neizbježno javlja prije osmišljavanja upravljačke strukture.

Među brojnim formalnim elementima koji su svojstveni sustavu upravljanja, postoji i neformalni element - osoba koja postavlja problem psihološke klime i o kojoj u određenoj mjeri ovisi sklad ili nesklad u industrijskim odnosima.

Navedene značajke, povezujući se u sustav upravljanja, zahtijevaju integrirani pristup pitanjima vezanim za izgradnju organizacijske potpore za sustav upravljanja. Potrebno je istaknuti sljedeće teorijske preduvjete koji se mogu koristiti kao osnova za razvijenu metodologiju i dizajn upravljačke strukture:

Prisutnost temeljno različitih tipičnih upravljačkih shema, od kojih se jedna može odabrati kao osnova za analizu i dizajn upravljačke strukture.

Svakom organizacijom upravlja donošenje odluka. Stoga je moguće identificirati potpuni popis upravljačkih odluka donesenih u organizaciji i proces njihove podjele po razinama (što je važna faza u dizajnu upravljačke strukture) kako bi se formalizirali na određeni način.

Poznata je i tehnološka priroda odnosa između menadžera i izvođača u procesu pripreme i donošenja menadžerskih odluka, odnosno uređen je redoslijed menadžerskih funkcija ili njihovih pojedinih faza.

Za izradu metodološke aparature za projektiranje upravljačke strukture potrebno je, uz teorijske preduvjete, saznati bit organizacijskog dizajna. Organizacijski dizajn je modeliranje sustava upravljanja organizacijom koje se provodi prije njegove izgradnje ili uoči značajnih transformacija. Slijed zadataka organizacijskog dizajna koji proizlaze iz opće teorije sustava može se prikazati na sljedećem dijagramu:

1.Utvrđivanje sastava i broja elemenata sustava

2.Odabir konfiguracije elemenata sustava u prostoru

3. Projektiranje strukture sustava

4. Izrada propisa za procese koji se odvijaju u sustavu

5. Popravljanje informacijskih odnosa elemenata sustava

6. Projektiranje tehnologije donošenja upravljačkih odluka.

Organizacijska osnova sustava upravljanja je njegova struktura. Određuje sastav jedinica uključenih u sustav upravljanja. njihova podređenost i međusobna povezanost, oblik podjele upravljačkih odluka po razinama kao posljedica samog broja razina upravljanja. Upravljačka struktura je organizacijski oblik unutar kojeg se provodi proces upravljanja. Dizajnirati dovoljno učinkovitu upravljačku strukturu - odrediti takav omjer njezinih organizacijskih elemenata u kojem se zahtjevi objekta upravljanja najbrže i pravovremeno ispunjavaju

Transformacija organizacijske strukture pri promjeni oblika vlasništva. Sastav implementiranih upravljačkih funkcija značajno se mijenja na tržištu. Jačanje upravljačkih funkcija povezanih s marketingom. U skladu s Građanskim zakonikom Ruske Federacije poslovna partnerstva a društva su zastupljena:

Puno partnerstvo

Zajedništvo o vjeri

Društvo s ograničenom odgovornošću

Društvo s dodatnom odgovornošću

Otvorena i zatvorena dionička društva

Podružnice i ovisna društva

Proizvodne zadruge

Državna općinska jedinstvena poduzeća, koja se temelje na pravu gospodarskog upravljanja i pravu operativnog upravljanja. Državna poduzeća mogu biti i na saveznoj i na regionalnoj razini.

Neprofitne organizacije: potrošačke zadruge, javne i vjerske organizacije (udruge), zaklade ustanove. amalgamacije pravna lica(udruge i sindikati).

Tako:

1. Najvažniji oblik organizacije društva je organizacijska struktura upravljanja.

2. Struktura je projektirana na temelju principa sistemskog pristupa. upravljivost, stručna i pravna regulativa.

3. Postoji nekoliko tipičnih shema upravljanja: linearna. linearno-funkcionalna, matrična.Svaka od ovih shema u svom čistom obliku rijetko se koristi. ali su njihovi elementi prisutni u svakoj stvarnoj upravljačkoj strukturi organizacije. Oblik organizacije upravljačkih struktura ovisi o razmjeru organizacije.

4. Projektiranje upravljačkih struktura provodi se raznim metodama. Najčešća od njih je metoda organizacijskog modeliranja.

5. Sastav strukturnih podjela i načini njihove organizacije ovise o obliku vlasništva.

Tema 8. Organizacijski procesi u sustavu upravljanja

Podjela i specijalizacija kolektivnog rada značajno povećava njegovu produktivnost. Međutim, ako odnos između odjela i zaposlenika organizacije nije jasno definiran i koordiniran, tada će se izgubiti učinak specijalizacije. Stoga je jedna od glavnih funkcija menadžmenta funkcija organizacije, a to je uspostavljanje trajnih i privremene odnose između svih odjela, radnih mjesta i zaposlenika, kao i osiguranje koordinacije njihovog djelovanja.

Organizacija kao proces je funkcija čija je bit osigurati sustavnu koordinaciju mnogih zadataka i formalnih odnosa između ljudi koji ih obavljaju. Stoga se funkcija organizacije mora razmatrati u 2 aspekta:

Formiranje organizacijske strukture, odnosno podjela organizacije na odjele u skladu s njezinim ciljevima i strategijom.

Uspostavljanje formalnih odnosa između članova organizacije unutar njezine strukture.

Pitanja formiranja i glavne vrste organizacijskih struktura za upravljanje organizacijama prilično su u potpunosti razmotrena u temi 7, s tim u vezi ćemo razmotriti pitanja učinkovite koordinacije odnosa unutar organizacije.Glavna sredstva koja osiguravaju uspostavljanje formalnog odnosi između zaposlenika u organizaciji i raspodjela ovlasti i odgovornosti među njima je proces delegiranja ovlasti Delegiranje ovlasti znači prijenos zadataka i ovlasti na određenu osobu koja preuzima odgovornost za njihovu provedbu.

Delegiranje je jedan od najtežih upravljačkih problema povezan prvenstveno s veličinom organizacije. Delegiranje je sredstvo kojim menadžment raspoređuje među zaposlenicima organizacije brojne zadatke i aktivnosti koje su nužne za postizanje postavljenih ciljeva. osjećaj za upravljanje i mogućnost delegiranja pretvara osobu u menadžera.

Ako je bilo koji zaposlenik u organizaciji delegiran za obavljanje određenih poslova, organizacija mu mora osigurati resurse potrebne za to, pa je menadžer, uz zadaće, prisiljen delegirati i odgovarajući iznos ovlasti. Ovlasti su ograničeno pravo raspolaganja resursima i određivanja postupanja zaposlenika organizacije.Organizacijske ovlasti imaju unutarnja i vanjska ograničenja.Granice ovlasti unutar organizacije određene su organizacijskim propisima - pravilnikom, pravilnikom o strukturnim podjelama, opisom poslova. , kao i norme korporativna kultura... Vanjska ograničenja sadržana su u raznim zakonodavnim aktima i, osim toga, oblikovana su tradicijama, običajima i socio-kulturnim stereotipima društva.

Autoritet je povezan s položajem, a ne s određenom osobom koja ga u ovom trenutku obnaša. Iako se u upravljačkoj praksi najčešće govori o delegiranju ovlasti na određenu osobu. Bit delegiranja uključuje prijenos zadataka i ovlasti s najviših razina upravljanja na najniže.

Proces delegiranja je uvijek dvosmjeran proces, jer uključuje i prijenos i prihvaćanje ovlasti. Proces uzima u obzir ne samo volju i želju vođe, već i sposobnosti i pristanak podređenog. Ako podređeni ne prihvati ovlasti od menadžera, tada se delegiranje ne događa. Kako bi se postigla učinkovita organizacija interakcije, uprava mora zaposleniku delegirati ovlasti, koje su dovoljne za obavljanje svih zadataka povezanih s njegovim položajem. Ovo pravilo se naziva načelo usklađenosti u upravljanju.

Delegiranje zadataka i ovlasti dovodi do problema raspodjele odgovornosti u organizaciji.Odgovornost je obveza zaposlenika da obavlja poslove koji su svojstveni njegovoj poziciji i da odgovara za rezultate svojih aktivnosti. U tom slučaju treba razlikovati odgovornost voditelja i odgovornost izvođača. Odgovornost izvođača je obveza zaposlenika da ispunjava zadatke koji su mu povjereni i da odgovara za rezultate svog rada. Odgovornost rukovoditelja je obveza da odgovara za izvršavanje zadataka i rezultate rada njemu podređenih zaposlenika. Vođa ne bi trebao "razvodnjavati" odgovornost u organizaciji i, ako je potrebno, delegiranjem dijela svojih ovlasti ne može s njima prenijeti na podređene, a dio svoje odgovornosti, a da pritom i dalje bude odgovoran za njihove poslove. Stoga se odgovornost, za razliku od ovlasti, ne delegira. Sve to svjedoči o poteškoćama u pronalaženju ravnoteže zadataka, ovlasti i odgovornosti, ali se taj problem u svakoj organizaciji nekako rješava, uzimajući u obzir njezine ciljeve, strukturu i specifičnu upravljačku situaciju.

Uzimajući u obzir organizacijske ovlasti, potrebno je razmotriti blisko povezan, ali u isto vrijeme različit od ostalih pojmova - moć. Ovlaštenje je delegirano, ograničeno, svojstveno ovoj poziciji, pravo korištenja resursa organizacije ili na druge načine na koje zaposlenik koji ima određenu poziciju u organizaciji ima pravo. Moć je prava prilika za korištenje resursa organizacije i djelovanje ili ono što osoba zapravo može učiniti. Dakle, možete imati autoritet, a ne imati moć, i obrnuto, imati moć bez potrebnih ovlasti.

Razmotrite vrste organizacijskih ovlasti. Prema prirodi ovlasti, uobičajeno je razlikovati 2 glavne vrste organizacijskih ovlasti: linearne i hardverske. Linearne ovlasti su glavna vrsta ovlasti koja se pojavila istovremeno s pojavom hijerarhijske organizacije. One znače pravo izravnog zapovijedanja, izdavanje zapovijedi i uputa, donošenje odluka o svim pitanjima koja se javljaju u timu podređenom voditelju.u granicama utvrđenim organizacijom, zakonom ili običajem. Menadžer s linijskim ovlaštenjima naziva se linijski upravitelj. Linearne ovlasti su u osnovi formiranja organizacijske strukture, budući da se prenose izravno sa šefa na podređenog i njihovo delegiranje stvara hijerarhiju razina vodstva u organizaciji, koja se naziva skalarni lanac ili lanac zapovijedi. formirana od strane delegacije linijskih rukovoditelja je karakteristično obilježje svih prilično velikih formalnih organizacija.

Pojava ovlasti aparata uzrokovana je sve većom složenošću organizacije i menadžerskog rada, njegovom podjelom i, posljedično, specijalizacijom menadžera. Kao rezultat ove specijalizacije formiran je aparat čija je glavna svrha pomoći linijskim menadžerima u donošenju i provedbi odluka. U upravljačkom aparatu mogu se razlikovati razne organizacije čiji su čelnici obdareni posebnim ovlastima aparata. Specifične funkcije upravljanja koje obavljaju hardverske usluge uključuju planiranje, upravljanje osobljem itd.

Opseg hardverskih ovlasti može prilično varirati od vrlo malih do širokih, gotovo jednakih linearnim. Specifične ovlasti koje imaju hardverske usluge određene su u stvarnim organizacijama skupom čimbenika kao što su važnost rada ove jedinice i njezin doprinos postizanju ciljeva organizacije, organizacijske tradicije, autoritet čelnika organizaciju, njegov odnos s višim menadžmentom organizacije.Glavne vrste hardverskih ovlasti mogu se smatrati:

Obvezne ovlasti odobrenja

Funkcionalni

Paralelno.

Činjenica da upravni aparat ima preporučljive ovlasti znači da mu se linijski rukovoditelji mogu, ali ne moraju obratiti za savjet pri rješavanju bilo kakvih problema, zahtijeva njegovo posebno znanje. Resorni rukovoditelj ih ne mora slijediti, može ih prihvatiti ili odbiti.Očito je to minimalni iznos ovlasti i mora stalno dokazivati ​​linijskom rukovodstvu da je koristan i učinkovit.

Obvezne ovlasti odobravanja — šire ovlasti aparata. Oni za linijskog rukovoditelja znače potrebu za raspravom i koordinacijom s relevantnim odjelima upravnog aparata i njegovim stručnjacima koji se pripremaju za donošenje odluke, koja ima za cilj povećanje njihove valjanosti.

Funkcionalni autoritet vrlo je čest tip ovlasti za hardver u modernim organizacijama. To znači pravo čelnika da samostalno odlučuje, ali ne o svim pitanjima kao u slučaju linijskih ovlasti, već samo u granicama određene funkcije.Menadžeri koji imaju takva prava obično se nazivaju funkcionalnim vođama.

Paralelna ovlast je vrsta aparature koja znači pravo odbijanja odluka linijskih rukovoditelja. Naravno, ove specifične ovlasti rijetko se koriste izravno u organizacijama. Primjer paralelne ovlasti u području financijskog upravljanja je potreba za dva potpisi na financijskim dokumentima u slučaju trošenja velikih iznosa.

Učinkovita raspodjela ovlasti odgovornost je najvišeg menadžmenta organizacije. Odnos između linearnih i funkcionalnih jedinica, kao i između njih i hardverskih funkcija, uvelike ovisi o tome kako se on uspješno rješava. Stoga je izuzetno važan posao te će sukladno tome strukturni odjeli pripadati resornoj upravi, a koji se smatraju područjem aparaturne ovlasti, a koje vrste spadaju u područje aparaturne ovlasti. Pritom treba imati na umu da raspodjela ovlasti uvelike ovisi o vrsti djelatnosti organizacije.

Osim toga, treba imati na umu da velike organizacije imaju velik i prilično razgranat administrativni aparat, koji se sastoji od mnogih odjela s hijerarhijskom strukturom. U ovom slučaju, voditelji aparata u odnosu na svoje podređene također imaju linijska ovlaštenja.

Delegiranje ovlasti i formiranje skalarnog lanca u organizaciji vezano je uz dva najvažnija načela upravljanja: načelo upravljanja jednim čovjekom i načelo upravljivosti, koji značajno utječu na formiranje organizacijske strukture upravljanja. Načelo upravljanja jednim čovjekom znači da zaposlenik treba imati samo jednog neposrednog rukovoditelja i samo od njega primati zadatke i ovlasti i biti odgovoran samo njemu. Provedba ovog pravila pretpostavlja strogu podređenost: zaposlenik koji ima bilo problem upravljanja ne može je obratiti preko glave svog neposrednog nadređenog menadžeru više razine. Osim toga, viši izvršni direktor ne bi trebao davati naloge zaobilazeći svog neposrednog nadređenog. U mnogim organizacijama, kako bi se povećala fleksibilnost i učinkovitost, namjerno se odbijaju pridržavati se načela upravljanja jednim čovjekom, a posebno pri formiranju strukture upravljanja projektom i matricom.

Načelo upravljivosti znači da menadžer može učinkovito upravljati i kontrolirati rad samo ograničenog broja podređenih. Za svakog menadžera postoji određena norma kontrole - određeni broj zaposlenika koji su mu izravno podređeni. Suvremena istraživanja pokazuju da vrijednost stope upravljivosti može vrlo varirati, budući da je određena skupom specifičnih uvjeta koji često djeluju u suprotnim smjerovima. To je prvenstveno priroda i stupanj složenosti zadataka koje obavljaju podređeni, njihova motivacija, odnosno interes za svoj rad i njegove rezultate, razina kvalifikacije i iskustva voditelja, tehnologija upravljanja i drugi čimbenici.

Vrijednost stope upravljivosti najizravnije utječe na strukturu organizacije.Što je šira stopa upravljivosti, kraći je skalarni lanac naredbi i, posljedično, manje razina kontrole. U ovom slučaju organizacija ima ravnu strukturu.Što je uža stopa kontrole, što je više razina upravljanja, to je organizacijska struktura viša.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Upotrijebite obrazac u nastavku

Studenti, diplomski studenti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam jako zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

1. Birokratske upravljačke strukture organizacije: prednosti i nedostaci

Većina moderne organizacije- razne opcije za birokratsku (hijerarhijsku) upravljačku strukturu. Koncept birokracije, koji je izvorno formulirao njemački sociolog Max Weber, smatra se jednom od najkorisnijih ideja čovječanstva.

Postoje sljedeće glavne vrste upravljačkih struktura poduzeća:

1) linearni;

2) linijski stožer;

3) funkcionalni;

4) linearni funkcionalni.

1) Linearna struktura upravljanja

Glavne karakteristike (prednosti):

jednostavnost veza (samo linearna)

jeftinoća

princip upravljanja jednim čovjekom

brzina donošenja i komuniciranja odluka

brza povratna informacija

jasno razgraničenje odgovornosti i nadležnosti

nedostaci:

niska kvaliteta menadžerskog odlučivanja zbog nemogućnosti profesionalizma u svim područjima.

Najučinkovitiji je za male, male, obiteljske tvrtke, jer ima jednostavnu konfiguraciju, jasne veze i minimalan broj upravljačkog osoblja. Istodobno, sve poslove vezane uz upravljanje mora rješavati jedan viši upravitelj.

U velikim poduzećima postoje problemi preopterećenja menadžera, nedovoljno s tatka vremena za rješavanje strateških problema, niska kompetentnost odluka, O koliko ruku O davatelj ne može biti specijalist u svim područjima.

2) Linearna struktura upravljanja osobljem

Za rješavanje ovih problema u nekim slučajevima pribjegavaju formiranju l struktura mraza.

Kadrovska struktura stvorena je na temelju linearne upravljačke strukture kojoj se dodaju i središnje razine na najvišoj i srednjoj razini upravljanja.

Stožer ne donosi odluke, ima samo savjetodavnu ulogu, oni razvijaju opcije i nacrte odluka. Samo menadžer najviše razine bira i donosi odluke. Time se eliminira problem niske kompetentnosti odluka, no budući da top menadžer još uvijek mora odlučivati, njegova preopterećenost operativnim odlukama i dalje traje.

Broj specijalista u stožeru nije reguliran, kao ni njegova prisutnost na svakoj razini (za konkretnu situaciju i organizaciju). Razine osoblja nemaju ovlasti za donošenje menadžerskih odluka, odnosno nisu odgovorne.

3) Funkcionalna upravljačka struktura

Funkcionalna upravljačka struktura uključuje i linearne i funkcionalne upravljačke veze. Funkcionalne veze organizirane su na srednjoj razini upravljanja (tijela koja obavljaju specijalizirane funkcije i rukovodeći linijski rukovoditelji niže razine - junior manageri).

Funkcionalne poveznice uključuju odjele: kadrovski, marketinški, financijski, kontroling, logistika. Svaka srednja karika ima pravo voditi nižu upravljačku razinu. Time se linijski menadžer najviše razine oslobađa tereta operativnog upravljanja, bavljenja strateškim pitanjima. Istodobno se povećava razina kompetentnosti odluka, budući da ih donose visokokvalificirani stručnjaci funkcionalnih veza (zasluga).

Nedostaci funkcionalne strukture su:

dvojnost podređenosti mlađih vođa (gubitak jednočlanog zapovijedanja)

sukobljene naredbe

u uvjetima vođenja kroz funkcionalne poveznice gubi se cjelokupni cilj organizacije, budući da svaki funkcionalni "navlači pokrivač na sebe"

unakrsne veze dovode do dugotrajnog procesa koordinacije i priopćavanja upravljačkih odluka izvođačima,

smanjuje odgovornost za izvršenje naloga

složen sustav kontrole za konačni rezultat

4) Linearno-funkcionalna upravljačka struktura

Linearna funkcionalna struktura je superpozicija linearne i funkcionalne strukture. Ima linearne i funkcionalne grane podređenosti. Linearno – funkcionalnu upravljačku strukturu, kao i funkcionalnu, čine linijski menadžeri i funkcionalne veze, razlika je u vezama među njima.

Linijski upravitelj najviše razine izravno upravlja linijskim menadžerima donje razine o pitanjima proizvodnje. Funkcionalne veze kontroliraju glavne pokazatelje aktivnosti: profit, profitabilnost, produktivnost rada, fond plaće, ritam, tehnička razina proizvodnje.

Funkcionalna karika upravlja linijskim vezama niže razine u okviru svoje nadležnosti (posredno upravljanje), kroz upravljanje funkcionalnim izvršiteljima niže razine: ekonomistima, računovođama, inženjerima.

Za razliku od funkcionalne upravljačke strukture, ne postoje odnosi subordinacije između funkcionalnih i linijskih rukovoditelja druge razine. Odluka koju donosi funkcionalna veza šalje se nadređenom linijskom rukovoditelju kao povratnu informaciju, a tek tada linijski voditelj izgrađuje redoslijed izvršavanja funkcionalnih zadataka nižeg linijskog rukovoditelja. Postoje veze između funkcionalnih i nizvodnih linearnih veza u obliku tokova informacija, koje se izražavaju u periodičnim izvješćima, zahtjevima, odgovorima.

U linearno-funkcionalnoj upravljačkoj strukturi očuvane su prednosti funkcionalne strukture (specijalizacija upravljačke djelatnosti) i dostojanstvo linearne strukture (jednočlano zapovijedanje).

Ozbiljnim nedostatkom ove strukture može se smatrati njena glomaznost, nefleksibilnost, nesposobnost da brzo i adekvatno reagira na nepredviđene i nagle promjene situacije. I linearna i funkcionalna grana mogu reagirati na promjene samo kroz uzastopni prolaz informacija o njima s niže razine kontrole na višu i isti sekvencijalni odgovor u cijelom lancu upravljanja, što je povezano s vremenskim kašnjenjima i izobličenjem informacija. Budući da je struktura zatvorena za najvišeg menadžera, s rastom opsega aktivnosti, povećava se i njegova informacijska preopterećenost, što povećava vjerojatnost donošenja pogrešnih odluka. Odsutnost horizontalnih veza u ovoj strukturi pri rješavanju složenih problema upravljanja ne omogućuje poduzimanje sveobuhvatnih mjera za njihovo otklanjanje. Reorganizacija takve strukture vrlo je bolna za poduzeće.

2. Divizijski OSU: trgovina mješovitom robom, regionalna i orijentirana na potrošače

upravljanje divizijskim tržištem

Divizijska struktura (od engleskog Division - divizija) - prvi put je korištena u praksi upravljanja predsjednikom General Motors Corporation Alfredom Sloanom krajem 20-ih - početkom 30-ih. Vrhunac praktične upotrebe takvih struktura pao je na 60-79-e godine. Potreba za novim pristupima organizaciji upravljanja uzrokovana je naglim povećanjem veličine poduzeća, diverzifikacijom njihovih aktivnosti i kompliciranjem tehnoloških procesa u dinamično promjenjivom vanjskom okruženju. Kao rezultat toga, podružnice su se pretvorile u svojevrsne "profitne centre" korporacija, koje aktivno koriste pruženu slobodu za povećanje učinkovitosti i profitabilnosti poslovanja. Istovremeno, divizijske upravljačke strukture dovode do povećanja hijerarhije i produljenja upravljačke vertikale, budući da je njihovim razvojem postalo potrebno formirati srednje razine upravljanja za koordinaciju rada odjela i grupa, te, sukladno tome, stvoriti sekundarni funkcionalni sustav u samim srednjim upravljačkim grupama. To, pak, dovodi do povećanja troškova održavanja upravljačkog aparata, povećanja stupnja inercije organizacije.

Divizijsku strukturu uglavnom koriste velike korporacije, koje su u okviru svojih divovskih poduzeća počele stvarati proizvodne jedinice - divizije, dajući im ekonomsku i operativno-taktičku neovisnost. Istovremeno, uprava je imala pravo na strogu kontrolu u stvarima strateški razvoj, istraživanje i razvoj, ulaganja. Stoga divizijsku strukturu karakterizira kombinacija centralizirane koordinacije s decentraliziranim upravljanjem. Ključne osobe u tim strukturama nisu funkcionalni menadžeri, već linijski menadžeri koji vode proizvodne jedinice i podnose izravno predsjedniku korporacije.

Divizijske strukture postoje u tri oblika:

namirnice

orijentiran na potrošača

regionalni (teritorijalni)

Struktura odjela proizvoda razlikuje se po tome što je svaki odjel usmjeren na proizvodnju određenih proizvoda, međusobno tehnološki nepovezanih.

Svrha izrade upravljačke strukture divizije proizvoda je da se proizvodnji svake vrste različitih proizvoda poduzeća posveti onoliko pažnje koliko joj plaća mala tvrtka koja proizvodi jednu vrstu proizvoda. Za to tvrtka organizira poslovnice prehrambenih proizvoda. Odgovornosti upravljanja i prodaje delegirane su izvršnim direktorima podružnica. U svakoj podružnici organizirane su sekundarne funkcionalne službe, koje su također podređene izvršnom direktoru podružnice, ali su pod kontrolom primarnih službi tvrtke po pitanjima iz njihove nadležnosti.

Ova je struktura uspješna u visoko diverzificiranim poduzećima. Posjedovanje vlastitih funkcija u svakoj diviziji daje odjelima mogućnost da se razvijaju neovisno jedan o drugom.

U tim uvjetima poduzeće može bezbolno za sebe i, što je još važnije, za svoje odjele, neke odjele likvidirati ili stvoriti nove. Isto tako, bez predrasuda prema drugima, unutar divizije dolazi do reorganizacije. Sama zgrada odjela može se organizirati kao birokratska upravljačka struktura.

Ova je struktura uspješna u uvjetima brze promjene proizvodnje. međutim, divizijske strukture imaju i nedostatak: visoku cijenu zbog dupliciranja upravljačkih funkcija. Prisutnost funkcionalaca u sjedištu objašnjava se njihovim zadaćama koje se razlikuju od zadataka funkcionalaca u odjelima: stožerni su funkcionalci usmjereni na rješavanje globalnih strateških pitanja tvrtke.

Stvorena je struktura upravljanja divizijama usmjerena na kupca gdje tvrtka proizvodi homogene proizvode koji se moraju modificirati kako bi zadovoljili potrebe nekoliko velikih skupina kupaca. Cilj je zadovoljiti potrebe svih kupaca kao i tvrtka koja cilja samo jednu grupu kupaca. Svaki odjel u njemu služi različitom potrošačkom tržištu.

Struktura teritorijalnog upravljanja prikladna je kada djelatnosti tvrtke pokrivaju velike geografske zone s različitim klimatskim, socio-ekonomskim, nacionalnim karakteristikama.

Svrha njegovog stvaranja je pojednostaviti komunikaciju između proizvođača i potrošača, olakšati rješavanje problema lokalnog zakonodavstva, uzeti u obzir običaje i društveni status... U tom se slučaju u svakom gradu ili regiji organizira regionalna podružnica sa svojim sekundarnim funkcionalnim strukturama. Takve strukture su tipične za tvrtke koje posluju u jednoj zemlji.

3. Međunarodni OSU. Uvjeti za izlazak poduzeća na međunarodno tržište

Regionalno-divizijska upravljačka struktura prikladna je kada djelatnosti tvrtke pokrivaju velike geografske zone s različitim klimatskim, socio-ekonomskim i nacionalnim obilježjima.

Njegova je svrha olakšati komunikaciju između proizvođača i potrošača. prije svega, olakšati rješavanje problema lokalnog zakonodavstva, uzeti u obzir običaje i društveni status. U tom se slučaju u svakom gradu ili regiji organizira regionalna podružnica sa svojim sekundarnim funkcionalnim strukturama. Takve strukture su tipične za tvrtke koje posluju u jednoj zemlji.

Kao rezultat toga, podružnice su se pretvorile u svojevrsne "profitne centre" korporacija, koje aktivno koriste pruženu slobodu za povećanje učinkovitosti i profitabilnosti poslovanja. Istovremeno, divizijske upravljačke strukture dovode do povećanja hijerarhije i produljenja upravljačke vertikale, budući da je njihovim razvojem postalo potrebno formirati srednje razine upravljanja za koordinaciju rada odjela i grupa, te, sukladno tome, stvoriti sekundarni funkcionalni sustav u samim srednjim upravljačkim grupama. To, pak, dovodi do povećanja troškova održavanja upravljačkog aparata, povećanja stupnja inercije organizacije.

Globalno - struktura upravljanja proizvodima

Međunarodne organizacije formirane su na temelju divizijskih struktura. Globalna struktura upravljanja proizvodima tipična je za tvrtke koje proizvode visoko raznolike proizvode koristeći različite tehnologije (slika 7.3.2.). Globalno-regionalna upravljačka struktura prikladna je za tvrtke koje proizvode homogene proizvode, ali u različitim regijama koje se međusobno oštro razlikuju u prirodnim, demografskim, socio-ekonomskim uvjetima (slika 7.3.3.).

Prilagodljive strukture upravljanja.

U adaptivnoj upravljačkoj strukturi, za razliku od divizijske strukture, podređene veze zamjenjuju se horizontalnim koordinacijskim vezama. Najčešćim strukturama smatraju se čista projektna organizacija, mješoviti dizajn, matrične, kvazihijerarhijske strukture.

Globalno - regionalna struktura upravljanja

Ako obujam prodaje u inozemstvu premašuje obujam prodaje poduzeća u vlastitoj zemlji, organizacija svoje aktivnosti gradi na principu međunarodne strukture:

globalna trgovina namirnicama

globalno-regionalni

Globalna struktura upravljanja proizvodima tipična je za tvrtke koje proizvode vrlo raznolike proizvode koristeći različite tehnologije.

Globalno-regionalna upravljačka struktura prikladna je za tvrtke koje proizvode homogene proizvode, ali u različitim regijama koje se međusobno oštro razlikuju u prirodnim, demografskim, socio-ekonomskim uvjetima.

Izgradnja tvrtke na principu upravljačke strukture usmjerene na kupca omogućava da se svaka grupa kupaca zadovolji na najbolji mogući način, odnosno kao da je tvrtka radila za nju. To omogućuje da se kupcima ne daje prioritet. Primjer: većina izdavačkih kuća, dizajnerski biro. Isto tako, u pogledu strukture proizvoda, svi proizvedeni proizvodi su od najveće važnosti. Primjerice, General Motors, General Electric, General Foods, Dupont, Lever Brothers.

Regionalna struktura omogućuje najbolje da se uzmu u obzir specifičnosti potrošnje, oporezivanja, zakonodavstva. Primjer: Xerox, IBM, Coca-Cola, Ford.

Glavni nedostaci divizijskih upravljačkih struktura: linearnost, nedostatak horizontalnih veza. Tradicionalna divizijska struktura po potrebi kratko vrijeme staviti u proizvodnju i prodati Novi proizvod ne može, budući da nema dovoljnu fleksibilnost. Agilni odgovor postiže se prelaskom na prilagodljive strukture upravljanja.

4. Organski OCS: dizajn i matrica

U adaptivnoj upravljačkoj strukturi, za razliku od divizijske strukture, podređene veze zamjenjuju se horizontalnim koordinacijskim vezama.

Postoje adaptivne strukture:

1. oblikovati

· čist dizajn

· mješoviti dizajn

2. matrica

Organizacija čistog dizajna (slika 2.2.10). Njegovo značenje je stvoriti tim najkvalificiranijih stručnjaka iz različitih funkcionalnih službi za provedbu bilo kojeg projekta. Imenuje se voditelj projekta koji obavlja poslove linijskog administratora, odnosno usmjerava stručnjake uključene u projekt, raspolaže sredstvima i odgovoran je za njegovu provedbu pred predsjednikom društva. Kada se projekt završi, stručnjaci se otpuštaju na posao, premještaju na drugi projekt ili daju otkaz. Tako se na temelju divizijske strukture stvara linearno-funkcionalna struktura koja je privremene prirode.

Organizacija čistog dizajna najviše obećava za velike tvrtke. Međutim, tvrtke obavljaju i male projekte tada se primjenjuje mješovita struktura dizajna (vidi dodatak).

Mješovita struktura dizajna (slika 2.2.11). Voditelj projekta prestaje biti linijski voditelj, već igra ulogu djelatnika osoblja pod višim rukovodstvom, konzultanta za provedbu projekta (vidi dodatak).

Struktura projekta je uspješna u onim organizacijama koje su uključene u stalni proces inovacija, odnosno u onim organizacijama u kojima se često poboljšava vrsta djelatnosti. Tako su u Hyundaiju došli do stvaranja takozvanih projektnih grupa. Projektni tim je skup različitih stručnjaka angažiranih iz različitih odjela u svrhu dovršetka jednog projekta. Odnosno, počevši od dizajna pa do puštanja u masovnu proizvodnju, sve poslove (dizajn, tehnološki proces, probni proizvod, probna prodaja) izvodi projektni tim.

Rad u projektnim timovima smatra se vrlo prestižnim. Uprava tvrtke poziv na rad provodi kao priznanje zaslugama zaposlenika. Trajanje projekta varira od 3 mjeseca do jedne i pol do dvije godine, ovisno o složenosti projekta. Voditelja projekta također imenuje uprava. Funkcionari vole “ići na projekt”, jer je rad na projektu, prvo, kreativan, a drugo, bolje je plaćen.

U pravilu, u razdoblju od nekoliko paralelnih projekata, tvrtka obavlja svoju osnovnu djelatnost ("mašne krave").

Nedostatak strukture projekta - problem osoblja:

kada stručnjak napusti funkcionalnu jedinicu za projekt, menadžment tvrtke suočava se s problemom njegove zamjene u glavnoj vrsti djelatnosti;

sam zaposlenik koji odlazi na projekt ne jamči se da će se vratiti u svoj radno mjesto... To ponekad služi kao prepreka njegovom pristanku za rad na projektu.

Stoga stvaranje projektnih timova ima smisla samo kada je projekt vrlo značajan, donosi prihod i, češće nego ne, dugoročan. U drugim slučajevima, izlaz se pronalazi kroz implementaciju matričnih struktura.

Struktura upravljanja matricom (slika 2.2.12). Prvi put se pojavio u vojnoj tvrtki "Universal Products", koja proizvodi motore na kruto gorivo za vojne projektile. To je nametanje projektantske strukture na linearno-funkcionalnu (vidi prilog). Tako se horizontalno stvara projektna organizacija za izradu projekta, a vertikalno funkcionalna organizacija. Ovo preklapanje, s jedne strane, daje strukturi fleksibilnost, mogućnost brzog koncentriranja stručnjaka, a s druge strane stabilnost.

Rad stručnjaka je dva puta motiviran u obliku službene plaće u funkcionalnom odjelu i u obliku bonusa u projektnom odjelu.Osobe koje rade na projektu ostaju paralelno raditi na svojim glavnim radnim mjestima. Otuda i dvostruko opterećenje.
Nedostaci: dvostruka podređenost, složenost veza, smanjena odgovornost će ispuniti nafte, borba vođa za utjecaj na podređene.
Proizvodna grupa
Riža. 7.3.4. Čista struktura upravljanja projektom
Kontrola i koordinacija
Riža. 7.3.5. Mješovita organizacija dizajna
specijalist A1 specijalist B1 specijalist N1
specijalist A2 specijalist B2 specijalist N2
N - broj funkcionalnih usluga
M je broj projekata koje tvrtka provodi
Riža. 7.3.6. Struktura upravljanja matricom
5. Situacijski OSU

Prvo je nastao u japanskoj korporaciji Honda. Takvu strukturu karakterizira odbacivanje bilo koje strukture uopće, t.j. od formalne konsolidacije bilo koje strukture. Svakog dana tvrtka stvara nove OSU, što nam omogućuje da se koncentriramo najbolji stručnjaci za rješavanje svakodnevnih problema. Svi funkcionalni djelatnici rade u velikoj hali opremljenoj brzo montažnim pregradama, namještajem i svestranim kompjuteriziranim radnim stanicama. Istodobno, za rješavanje nastalih problema svaki dan se stvara veliki broj radnih skupina koje ujedinjuju ne više od 10 ljudi. U pravilu uključuju visokokvalificirane radnike, a voditelj radne skupine je isti stručnjak, kao i svi ostali, ali s velikim ovlastima.

Funkcije djelatnika grupe variraju ovisno o specifičnoj situaciji, zbog čega je poželjno da je stručnjak širokog profila. Mogućnost korištenja takvih stručnjaka postiže se rotacijom osoblja. Rad takvih grupa je privremen, od nekoliko tjedana do 4-5 mjeseci, što se radi kako bi se spriječilo stvaranje dugoročnih veza među zaposlenicima. Sudjelovanje u grupi provodi se na dobrovoljnoj bazi, ali je ujedno i priznanje za zasluge. Rad u skupini je kreativniji, postoji minimum formalizma, rezultati radne skupine ocjenjuju se prema stupnju ispunjenosti zadanih zadataka. Brz rad takve su skupine nastale samo dugotrajnom pripremom za stvaranje takvih grupa.

Objavljeno na Allbest.ru
...

Slični dokumenti

    Pojam organizacije, zadaća i funkcije organizacije. Oblici i strukture upravljanja organizacijom. Načela oblikovanja organizacijske strukture upravljanja, njihova klasifikacija i glavne vrste, prednosti i nedostaci, načini razvoja i poboljšanja.

    sažetak, dodan 09.10.2009

    Linearne funkcionalne i strukture upravljanja proizvodom, njihove prednosti i nedostaci. Analiza stanja unutarnjeg korporativnog okruženja, organizacijske strukture i kulture poduzeća; čimbenici koji utječu na obim njegovih upravljačkih aktivnosti.

    seminarski rad dodan 03.10.2014

    Istraživanje učinkovitosti sustava upravljanja JSC "Altai guma plant". Bit menadžmenta: informacija, organizacija i proces upravljanja. Vrste organizacijskih struktura: linearne, funkcionalne, linearno-funkcionalne, divizijske, adaptivne.

    seminarski rad dodan 27.05.2014

    Birokratske upravljačke strukture. Prilagodljive strukture upravljanja. Mrežna, projektna organizacijska, matrična struktura. Interno i vanjsko okruženje tvrtke na primjeru Aeroexpress LLC. Analiza sustava upravljanja i identificiranje glavnih problema.

    seminarski rad dodan 01.11.2015

    Osnove metodologije za izgradnju organizacijskih struktura za upravljanje društveno-ekonomskim sustavima. Transformacija sustava poticanja osoblja tijekom tranzicije organizacije iz linearno-funkcionalne upravljačke strukture u divizijsku.

    seminarski rad dodan 11.10.2006

    Opći koncept strateškog menadžmenta i njegove komponente. Misija organizacije i formiranje ciljeva. Proces strateškog upravljanja, njegove metode i tehnike. Upravljačka struktura organizacije usmjerena je na rješavanje strateških planova.

    seminarski rad dodan 28.09.2009

    Esencija i opće karakteristike, vrste i klasifikacija organizacijskih struktura upravljanja. Mehanističke (birokratske) i adaptivne organizacijske strukture upravljanja. Osmišljavanje i unapređenje organizacijske strukture upravljanja.

    sažetak dodan 24.11.2010

    Proučavanje upravljačke strukture i sustava upravljanja turističkom organizacijom, utvrđivanje njezinih prednosti i nedostataka. Razvoj skupa organizacijskih i tehničkih mjera usmjerenih na poboljšanje sustava upravljanja ovom organizacijom.

    rad, dodan 24.12.2012

    Koncept upravljanja kao suvremeni sustav upravljanje organizacijom. Glavni ciljevi kontrolnog sustava, bit njihovih komponenti. Opis funkcija i načela upravljanja, metode njihove provedbe. Problemi suvremeni menadžment i njihovo rješenje.

    seminarski rad, dodan 01.09.2010

    Opravdanost potrebe ulaska tvrtke na tržište poslovnog i korporativnog turizma St. Petersburga. Opravdanost vrste organizacijske strukture upravljanja. Formiranje linearne strukture sustava upravljanja. Analiza vanjskog i internog okruženja poduzeća.

Vertikalna struktura

Organizacija aktivnosti je raspodjela (smještanje) resursa organizacije za postizanje strateških ciljeva. Raspodjela sredstava ogleda se u podjeli rada između pojedinih jedinica i službi, u uspostavi službene linije moći i u stvaranju mehanizma za koordinaciju različitih zadataka.

Organizacija aktivnosti je vrlo važna jer se temelji na strategiji. Strategija definira što treba učiniti, a organizacija aktivnosti definira kako izvršiti zadatak. Organizacijska struktura je alat kojim menadžeri raspoređuju resurse.

Organizacijska struktura je struktura unutar koje organizacija određuje kako se raspoređuju zadaci, alociraju resursi i provodi se koordinacija između odjela.

Proces organiziranja aktivnosti dovodi do stvaranja organizacijskih struktura unutar kojih se raspoređuju zadaci i resursi. Organizacijska struktura određuje takve aspekte upravljanja kao što su:

1) dodjeljivanje službenih poslova zaposlenicima i odjelima;

2) formalni odnosi odgovornosti, uključujući linije moći, odgovornost za donošenje odluka, broj razina hijerarhije, opseg upravljačke kontrole;

3) razvoj sustava koji osiguravaju učinkovitu koordinaciju rada zaposlenika različitih odjela.

Uspostavljanje formalnih ciljeva i formalnih odnosa odgovornosti osigurava se sustavom vertikalne kontrole u organizaciji. Karakteristike vertikalne organizacijske strukture odražavaju se u odgovarajućem dijagramu koji vizualno predstavlja organizacijsku strukturu.

Organizacije obavljaju vrlo velik broj zadataka. Ovdje je temeljno načelo da se posao može obavljati učinkovitije ako se radnicima pruži prilika za specijalizaciju. Specijalizacija rada, koja se ponekad naziva i podjela rada, je stupanj do kojeg su zadaci organizacije podijeljeni na pojedinačne poslove. U uvjetima duboke specijalizacije, zaposleniku je dodijeljen jedan zadatak. Ovaj zadatak, u pravilu, nije jako težak, ali mora biti dovršen uz prilično nisku cijenu rada, ekonomski.

Unatoč značajnim prednostima specijalizacije, mnoge se tvrtke pokušavaju odmaknuti od nje. U kontekstu preduboke specijalizacije, zaposlenici se nađu izolirani i obavljaju monoton dosadan posao. Neke tvrtke obogaćuju posao čineći ga privlačnijim, složenijim ili formiranjem radnih timova na način da mogu rotirati zaposlenike na poslovima, međusobno mijenjati i obavljati raznolik timski rad.

Lanac zapovijedi ili lanac zapovijedanja je neraskidiva linija ovlasti koja obvezuje sve zaposlenike u organizaciji i određuje tko je kome odgovoran. Temelji se na dva principa.

Jedinstvo zapovijedanja znači da je svaki zaposlenik odgovoran samo jednom šefu.

Princip skalarnog lanca podrazumijeva dobro definiranu liniju moći koja obuhvaća sve zaposlenike u tvrtki. Moć i odgovornost za različite zadatke treba razdvojiti. Svi zaposlenici moraju znati tko je kome odgovoran, kao i sve daljnje razine upravljanja do najviših.

Zapovjedni lanac predstavlja strukturu moći u organizaciji. Moć je formalno i legitimno (pravno) pravo menadžera da donosi odluke, izdaje naloge i raspoređuje resurse kako bi postigao rezultate koje organizacija želi. Snaga ima tri obilježja:

Uredu se daje moć, a ne osoba;

Moć se prepoznaje kao podređeni;

Moć se proteže od vrha do dna duž vertikalne hijerarhije.

Odgovornost je suprotna strana moći. Odgovornost je predanost zaposlenika za obavljanje dodijeljenih poslova ili određenih aktivnosti. Menadžeri su obično obdareni moći, a time i odgovornošću. Kada menadžeri imaju veliku odgovornost, ali nemaju dovoljno moći, izvršavanje zadataka je moguće, ali je ispunjeno poteškoćama. U ovoj situaciji menadžeri se oslanjaju na umijeće uvjeravanja i sreću. Ako su lideri obdareni moći, ali nisu obdareni odgovornošću, mogu se pretvoriti u tiranine. Njihova upotreba moći može imati najnepredvidljivije posljedice.

Odgovornost stvara mehanizam za balansiranje moći i odgovornosti. Odgovornost znači da su ljudi s moći i odgovornosti odgovorni za svoje zadatke onima koji su iznad njih u lancu zapovijedanja. Podređeni moraju znati da su odgovorni za zadatke i da im je dana ovlast i odgovornost da ih izvrše. Odgovornost može biti dio organizacijske strukture.

Drugi koncept vezan uz moć je delegiranje. Delegiranje je proces prijenosa moći i odgovornosti od strane menadžera na pozicije u hijerarhiji usluga na nižoj razini od njihove. Trenutačno većina tvrtki potiče menadžere da dio svojih ovlasti prenesu na podređene na najnižim razinama kako bi se povećala fleksibilnost u opsluživanju kupaca i prilagodbi okruženju.

Linearna i stožerna snaga. U mnogim se organizacijama velika važnost pridaje razlikovanju između linijske i kadrovske moći, odražavajući u kojem točno - linijskom ili stožernom (funkcionalnom) - odjeljenju menadžeri rade. Podjele linija obavljati poslove koji su vezani uz glavni cilj i misiju poduzeća. U tvrtki koja se razvija softverskih proizvoda, linijski odjeli stvaraju i prodaju računalne programe. Odjeli i zaposlenici koji su izravno uključeni u proizvodnju proizvoda ili pružanje usluga obično pripadaju glavnoj poveznici organizacije. Odjeli osoblja uključiti stručnjake s posebnim vještinama potrebnim za podršku aktivnostima linijskih jedinica. Stožerne jedinice savjetuju linijske jedinice i menadžment. Djelokrug djelatnosti središnjih odjela obično uključuje istraživanje, marketing, radni odnosi, istraživanje, računovodstvo i ljudski potencijali.

Budući da su takve postrojbe svojevrsni stožeri pod vodstvom organizacije i specijalizirani su za obavljanje pojedinačnih, najčešće rukovodećih funkcija, nazivaju se po analogiji sa stožerima vojske, odnosno funkcionalnim jedinicama.

Linearni autoritet znači da ljudi na vodećim pozicijama imaju formalnu ovlast za usmjeravanje i kontrolu rada svojih neposredno podređenih. Snaga stožera već linearni. Daje pravo osoblju stručnjaka da daju savjete, preporuke i konzultacije u području svoje nadležnosti. Moć sjedišta je u biti komunikacijski odnos; stručnjak za osoblje može dati tehničke savjete upravitelju.

Oblici organizacije

U suvremenoj teoriji upravljanja razlikuju se dva oblika organizacije: mehanistički model i organski model. Izgrađeni su na bitno različitim temeljima i imaju specifične značajke koje omogućuju identificiranje područja njihove racionalne uporabe i perspektiva za daljnji razvoj.

1. Mehanički model

Organizacijski dizajn čiji je cilj postizanje visoke razine proizvodnje i učinkovitosti temeljene na širokoj uporabi pravila i procedura, centraliziranoj ovlasti i visokoj specijalizaciji rada.

U prvoj polovici XX. stoljeća. bilo je mnogo publikacija posvećenih formiranju strukture organizacije kao jednoj od administrativnih zadaća, uključujući planiranje i upravljanje. Autori su pokušali definirati načela kojima se menadžeri trebaju voditi u rješavanju njihovih problema. Fayolle je predložio niz načela koja su se pokazala korisnima u vođenju velike tvrtke za proizvodnju ugljena u Francuskoj. Neka od tih načela odnosila su se na funkciju upravljanja; četiri od njih se odnose na mehanistički model.

Načelo specijalizacije. Fayolle je specijalizaciju smatrao najboljim sredstvom za zapošljavanje pojedinaca i grupa radnika. Za njegovo vrijeme nije određena granica specijalizacije (tj. optimalna točka). Znanstveni menadžment je predložio niz metoda za povećanje specijalizacije rada. Ove metode, kao što su standardi rada, naglašavaju tehničke, a ne bihevioralne količine posla.

Princip jednog smjera. U skladu s ovim načelom, posao bi trebao biti grupiran prema specijalnosti: inženjeri bi trebali biti grupirani s inženjerima, prodavači s prodavačima, računovođe s računovođama. Okvir odjela koji najviše odgovara ovom principu je funkcionalni okvir.

Načelo moći i odgovornosti. Prema Fayolu, menadžeru treba dati znatna ovlasti za izvršavanje odgovornosti koje su mu dodijeljene. Budući da su odgovornosti najviših menadžera znatno važnije za budućnost organizacije od odgovornosti nižih menadžera, primjena ovog principa neminovno vodi centralizaciji moći. Centralizacija vlasti je logičan rezultat, ne samo zato što je vrh uprave odgovorniji, već i zato što na svojoj razini radi teže poslove u koje su uključeni brojni radnici, a rezultati su daleko od akcije.

Princip skalarnog lanca. Prirodni rezultat ispunjenja tri razmatrana načela je položaj menadžera po rangu u lancu od najviše moći do najniže razine. Skalarni lanac uobičajen je u svim vertikalnim odnosima u organizaciji. Sve veze s niže razine moraju proći kroz odgovarajuću razinu u timu. Veze s najviše razine moraju prolaziti kroz podrazine.

Fayolovi radovi postali su dio literature o ovom pitanju. Znanstvenici kao što su Mooney i Reilly, Follett i Urvik dali su definicije principa koji bi trebali voditi planiranje i upravljanje organizacijama. Razgovarajmo o idejama jednog od autora, Maxa Webera, koji je dao važan doprinos mehanističkom modelu opisujući njegovu primjenu i skovanjem termina “birokracija”.

Pojam "birokracija" ima različita značenja, na primjer, tradicionalno značenje koncepta upravljanja. U stručnom rječniku, birokracija je klasificirana kao negativna pojava u velikim organizacijama: birokracija, proceduralna kašnjenja i uobičajene prepreke planovima. U Weberovim spisima, međutim, birokracija se odnosi na poseban način organiziranja kolektivnog djelovanja. Weberov interes za birokraciju odražava njegovo razumijevanje načina na koji se razvija hijerarhija vlasti, u kojoj jedna skupina zapravo može dominirati drugim skupinama. Organizacijska struktura uključuje dominaciju u smislu da autoritet ima zakonsko pravo zahtijevati pokornost od drugih. Njegova potraga za oblicima dominacije koji se oblikuju u društvu dovela ga je do proučavanja birokratske strukture.

Prema Weberu, birokratska struktura “nadmašuje svaki drugi oblik u točnosti, stabilnosti, disciplini i pouzdanosti. To omogućuje čelnicima organizacije da s visokim stupnjem točnosti predvide rezultate upravljačkih akcija i reakcije na te rezultate." Birokracija se razlikuje od drugih organizacija po tome što "stroj čini nemehaničkim sredstvom za proizvodnju". Ove riječi izražavaju značenje mehaničkog modela organizacije.

Kako bi se maksimizirale prednosti birokratskog pristupa, Weber vjeruje da organizacija treba imati sljedeće karakteristike:

1. Sve poslove treba podijeliti u specijalizirane poslove. Poslodavci kroz specijalizaciju postaju stručnjaci za posao i mogu biti odgovorni od strane uprave za učinkovito obavljanje svojih dužnosti.

2. Svaki zadatak se izvodi u skladu sa sustavom apstraktnih pravila koja osiguravaju homogenost i koordinaciju različitih zadataka. Ova praksa omogućuje menadžeru da otkloni nejasnoću u izvršavanju zadatka zbog individualnih razlika.

3. Svaki element i svaka služba organizacije dizajnirana je za obavljanje poslova pod vodstvom samo jednog menadžera. Menadžeri održavaju svoj autoritet delegiranjem zadataka s najviše razine hijerarhije. U zapovjednoj strukturi postoji neprekinuti lanac.

4. Svaki zaposlenik organizacije povezan je s drugim zaposlenicima i kupcima na neosoban, formalan način, održavajući društvenu distancu od zaposlenika i kupaca. Svrha ove prakse je osigurati da osobne kvalitete i simpatije ne ometaju izvedbu ciljeva organizacije.

5. Djelatnost u birokratskoj organizaciji temelji se na tehničkoj osposobljenosti radnika, što je zaštita od samovoljnih otpuštanja. Slično, napredovanje se provodi prema stažu i postignućima. Aktivnosti u organizaciji promatraju se kao cjeloživotna karijera i javlja se visok stupanj lojalnosti.

Ovih pet karakteristika birokracije opisuju organizacije za koje je Fayol vjerovao da su najučinkovitije. Fayolle i Weber opisali su isti tip organizacije čije su funkcije vrlo učinkovite u postizanju ciljeva organizacije na "strojni" način.

Mehanistički model uključuje takve vrste organizacijskih struktura kao što su linearne, stožerne, funkcionalne, divizijske strukture.

Mehanički model pruža visoku razinu učinkovitosti kroz sljedeće strukturne karakteristike:

1. Visoka složenost, budući da se naglasak stavlja na specijalizaciju posla;

2. Visoka centralizacija, budući da se naglasak stavlja na autoritet i odgovornost;

3. Visok stupanj formalizacije, budući da su funkcije istaknute kao temelj upravljanja.

Ove organizacijske karakteristike i ishodi čine osnovu široko korištenog organizacijskog modela. Međutim, možda nije korišten samo mehanistički model.

2. Organski model

Organski model organizacijskog dizajna ima za cilj postizanje visoke razine prilagodljivosti i razvoja uz ograničenu upotrebu pravila i procedura, decentralizaciju moći i relativno nizak stupanj specijalizacije. Model organskog organizacijskog dizajna oštro se razlikuje od mehaničkog modela jer su njihove organizacijske karakteristike rezultat različitih kriterija izvedbe. Dok mehanistički model teži maksimalnoj učinkovitosti i produktivnosti, organski model teži maksimalnom zadovoljstvu, fleksibilnosti i razvoju.

Organska organizacija je fleksibilna i prilagodljiva okolišu jer uključuje više korištenja ljudskog potencijala. Menadžeri se nagrađuju za praktična postignuća, što doprinosi rastu osoblja i povećava njihovu odgovornost. Procesi donošenja odluka, kontrole i donošenja ciljeva su decentralizirani i dijeljeni na svim razinama organizacije. Komunikacija se odvija u svim smjerovima, a ne samo odozgo prema dolje u lancu zapovijedanja. Takve radnje imaju za cilj poboljšati bit organskog modela: organizacija će biti učinkovita u onoj mjeri u kojoj njezina struktura

“Pruža maksimalne mogućnosti zaposleniku u svim interakcijama i svim odnosima s organizacijom; svaki član, uzimajući u obzir svoja prošla iskustva, vrijednosti, težnje i očekivanja, smatra da je pristup koristan i pogodan za stvaranje i održavanje osjećaja osobnog dostojanstva i vrijednosti."

Model organizacije koji kod pojedinca stvara osjećaj osobne vrijednosti i odgovornosti te osigurava zadovoljstvo, fleksibilnost i razvoj ima sljedeće karakteristike:

1. Relativno je jednostavan jer umanjuje važnost specijalizacije i proširuje opseg rada;

2. Relativno je decentraliziran jer ne naglašava moć i povećava dubinu rada;

3. Relativno je neformalan jer se usredotočuje na proizvod i potrošača kao osnovu upravljanja.

Vodeći ideolog primjene organskog modela je Rensis Likert. Njegovo istraživanje na Sveučilištu u Michiganu dovelo ga je do tvrdnje da se organska struktura oštro razlikuje od mehaničke organizacije u brojnim strukturnim aspektima. Najvažnije razlike prikazane su u Dodatku 1.

Treba napomenuti da je organski tip upravljačke strukture tek u početnoj fazi svog razvoja, a samo nekoliko organizacija ga koristi u "čistom" obliku. No elementi ovakvog pristupa upravljačkoj strukturi postali su prilično rašireni, osobito u onim tvrtkama koje se nastoje prilagoditi okruženju koje se dinamički mijenja. Organski model uključuje takve vrste organizacijskih struktura kao što su matrica, struktura projekta.

Vrste organizacijskih struktura.

Postoje sljedeće organizacijske upravljačke strukture:

1. Linearni;

2. Višelinijski (funkcionalni);

3. Linearni štap.

Linearna organizacijska struktura upravljanja

Ovo je jedna od najjednostavnijih organizacijskih upravljačkih struktura. Karakterizira ga činjenica da na čelu svake strukturna jedinica postoji vođa jednog čovjeka, obdaren svim ovlastima i isključivo vodi svoje podređene zaposlenike i koncentrira sve upravljačke funkcije u svojim rukama. U linearnom upravljanju, svaka veza i svaki podređeni imaju jednog vođu, kroz koji sve upravljačke naredbe prolaze kroz jedan jedini kanal. U ovom slučaju, upravljačke veze odgovorne su za rezultate svih aktivnosti upravljanih objekata. Riječ je o objektnoj alokaciji menadžera od kojih svaki obavlja sve vrste poslova, razvija i donosi odluke vezane uz upravljanje ovim objektom. Budući da se u linearnoj upravljačkoj strukturi odluke donose lančano "od vrha do dna", a čelnik niže razine upravljanja podređen je čelniku više razine iznad sebe, svojevrsna hijerarhija čelnika ove konkretne organizacije formiran je.

U ovom slučaju djeluje princip upravljanja jednim čovjekom, čija je bit da podređeni izvršavaju naredbe samo jednog vođe. Nadređeni organ upravljanja nema pravo davati naloge izvršiocima, zaobilazeći neposredno nadređenog. U linearnoj upravljačkoj strukturi, svaki podređeni ima šefa, a svaki šef ima nekoliko podređenih. Takva struktura funkcionira u malim organizacijama na najnižoj upravljačkoj razini (odjel, tim, odjel itd.). U linearnoj strukturi sustav upravljanja organizacijom je raspoređen prema proizvodna karakteristika uzimajući u obzir stupanj koncentracije proizvodnje, tehnološke značajke, asortiman proizvoda itd. Linearna upravljačka struktura logično je skladnija i formalno definirana, ali u isto vrijeme manje fleksibilna. Svaki od vođa ima svu moć, ali relativno malu sposobnost rješavanja funkcionalnih problema koji zahtijevaju usko, specijalizirano znanje. Linearna organizacijska struktura menadžmenta ima svoje prednosti i nedostatke. Ozbiljni nedostaci linearne strukture mogu se donekle otkloniti višelinijskom strukturom.

Višelinijska (funkcionalna) organizacijska struktura upravljanja organizacijom

Funkcionalno upravljanje provodi skup pododjela specijaliziranih za obavljanje određenih vrsta poslova potrebnih za donošenje odluka u sustavu linearnog upravljanja. Ideja je da se provedba određenih funkcija po pojedinim pitanjima povjeri stručnjacima, odnosno da je svako upravljačko tijelo (ili izvršitelj) specijalizirano za obavljanje određene vrste aktivnosti. U organizaciji su u pravilu stručnjaci istog profila ujedinjeni u specijalizirane strukturne odjele (odjele), na primjer, odjel marketinga, odjel za planiranje, računovodstvo itd. Dakle, ukupni zadatak upravljanja organizacijom je podijeljen, počevši od srednje razine prema funkcionalnom kriteriju. Funkcionalni menadžment postoji uz linearni menadžment, koji stvara dvostruku podređenost izvođača. Umjesto univerzalnih menadžera koji moraju razumjeti i obavljati sve upravljačke funkcije, pojavljuje se osoblje stručnjaka koji imaju visoku kompetenciju u svom području i odgovorni su za određeni smjer. Ova funkcionalna specijalizacija upravljačkog aparata značajno povećava učinkovitost organizacije. Poput linearne strukture, višelinijska struktura ima svoje prednosti i nedostatke. Nedostaci i linearne i višelinijske upravljačke strukture uvelike su otklonjeni linijsko-stožerskom strukturom.

Linearna kadrovska organizacijska struktura upravljanja.

S takvom upravljačkom strukturom, punu vlast preuzima linijski menadžer, koji vodi određeni tim. Pri izradi konkretnih pitanja i izradi odgovarajućih odluka, programa, planova pomaže mu poseban aparat koji se sastoji od funkcionalnih jedinica (odjela, odjela, biroa i sl.). U ovom slučaju, funkcionalne strukture odjela podređene su glavnom linijskom upravitelju. Svoje odluke provode ili preko glavnog izvršnog direktora ili (u granicama svojih ovlasti) izravno preko odgovarajućih voditelja izvršnih službi. Dakle, linijsko-stožerna struktura uključuje posebne funkcionalne jedinice (stožere) s linijskim rukovoditeljima koji im pomažu u ispunjavanju zadataka organizacije.

Slične publikacije