Što je gotov model. Platno poslovnog modela na ruskom: opis poslovnog modela. Koja je razlika između strategije i modela

Sljedeći na redu je novi dio poslovnog plana:. Danas ćemo vam reći zašto i kako trebate sastaviti sljedeći dio poslovnog plana. Pa čak i ako se ne čini tako očitim, donekle ponavljajućim, u profesionalnom (i ne samo) poslovnom planu, ovo je neophodan dio. Makar samo zato što će dati novi pogled na vašu malu poduzetničku ideju i izglede za njezino poboljšanje.

Opis poslovnog modela

Zašto postoji odjeljak poslovnog modela u poslovnom planu?

Analiza procesa poslovnog plana pokazuje odnos između poslovnog plana kao produkta tog procesa i poslovnog modela kao polazišta svakog procesa planiranja. Poslovni model je u središtu poslovnog plana i čak može pojednostaviti proces planiranja za glavne poslovne linije. Kroz poslovni model se mogu vidjeti barem osnovni izračuni troškova, prihoda i profitabilnosti.

Poslovni model se fokusira na četiri stupa poslovanja: kupci, ponuda, infrastruktura i financijska stabilnost... Ovi elementi su detaljno navedeni u poslovnom planu.

Lakše je početi planirati kad imamo temelj. Uz pomoć poslovnog modela, naš proces planiranja usmjerit će našu pozornost na prave stvari.

I, naravno, investitora će biti lakše uvjeriti u isplativost ulaganja ako se predstavi funkcionalan poslovni model koji će posao učiniti profitabilnim.

Što je poslovni model?

Kao formalnu definiciju koristit ćemo definiciju iz knjige "Generacija poslovnog modela - Alexander Osterwalder & Yves Pigneur":

Poslovni model opisuje kako tvrtka stvara, stječe i isporučuje vrijednost.

Pročitajte također

Opis poslovnog modela: na koja pitanja treba odgovoriti?

Kako bismo olakšali završetak ovog dijela poslovnog planiranja, pokušat ćemo razvrstati glavna pitanja na koja bi kao poduzetnik trebali odgovoriti:

• Koje će tržišne segmente poslovanje opsluživati, ili?
• Koju vrijednost ili korist će ponuditi poduzeće?
• Kako i kako će se ta vrijednost predstaviti tržištu? Ovo je jednostavan odgovor na pitanje kako će vaš proizvod i/ili usluga privući pažnju svakog segmenta koji ste gore identificirali. Imajte na umu da različiti segmenti mogu preferirati različite kanale isporuke.
• Kakav će biti odnos s potrošačima? I prije i nakon prodaje proizvoda ili usluge, tvrtka mora održavati specifične odnose s potrošačima. Odgovor na ovo pitanje treba dati ovdje.
• Koliki će biti prihodi? Prihod je rezultat procesa isporuke vrijednosti kupcima i primanja novca za tu vrijednost. Da biste to učinili, trebate dizajnirati veličinu svakog segmenta i njegov tržišni udio. Napomena: ovdje koristite samo pretpostavke i svoje prethodno znanje, a kasnije ćete napraviti potpunu analizu tržišta.
• Što vam je potrebno da biste isporučili vrijednost koju nudite tržištu? To uključuje sve resurse potrebne vašem poslovanju za uspješnu proizvodnju i distribuciju vrijednosti potrošačima. To mogu biti ljudi, oprema, znanje, tehnologija ili nešto drugo. Sve bi trebalo biti navedeno u ovom pododjeljku.
• Što morate učiniti da ostvarite ovu vrijednost na tržištu? Morate poduzeti različite aktivnosti kako biste postigli primarni cilj proizvodnje i isporuke vrijednosti. Na primjer, proizvodnja, marketing, prodaja...
• Tko su ključni partneri u poslovnom procesu? Niste sami u ovom procesu. Imate dobavljače, investitore, konzultante, partnere...
• Koja je ekonomska struktura poduzeća? Sve stavke koje su dio određenog poslovnog modela stvaraju ili imaju neku vrijednost. U ovom dijelu je najbolje razviti ekonomsku strukturu kako bi se utvrdili mogući troškovi, iako će, naravno, biti detalja u financijskom dijelu poslovnog plana.

Ponovno promišljanje poslovnog modela

Morate znati da se poslovni model, poput poslovnog plana, može promijeniti. Ovo je ciklus koji pokreće kontinuirano poboljšanje vašeg poslovanja. Bez toga će se posao teško razvijati. Štoviše, pri sadašnjem tempu razvoja u svim sferama stalne promjene su jednostavno neophodne, pa tako i poslovanja.

Pisao sam o tome odakle dolaze poslovne ideje, dobre i loše. Danas želim govoriti o prvom i glavnom filteru pri odabiru ideja – proći kroz prizmu postojećih poslovnih modela. Ima ih jako puno. U nastavku možete pronaći nekoliko definicija ovog pojma i kratak pregled literature na ovu temu, a u sljedećim publikacijama pokušat ćemo izvući stvarne primjere.

Poslovni model logično opisuje kako organizacija stvara, isporučuje kupcima i stječe vrijednost - ekonomske, društvene i druge oblike vrijednosti.

• Alexander Osterwalder (@AlexOsterwalder) definira ih u svojoj knjizi Izgradnja poslovnih modela:

Poslovni model je razumijevanje načina na koji organizacija zarađuje (ili namjerava zaraditi) novac. Poslovni model opisuje vrijednost koju organizacija nudi različitim klijentima, odražava sposobnosti organizacije, popis partnera potrebnih za stvaranje, promicanje i isporuku te vrijednosti klijentima, odnos s klijentima i kapital potreban za generiranje održivih tokova prihoda.

On identificira 9 glavnih blokova s ​​kojima možete analizirati širok raspon modela.

No, je li dovoljno rastaviti bilo koji posao na ovih 9 blokova da bismo ga razumjeli u mjeri u kojoj nam je potrebna? Ovo ćemo razmotriti malo dalje. A sada još nekoliko definicija.

• Adrian Slivotzky (@ASlywotzky) u Profitnoj zoni kaže:

Poslovni model je način na koji poduzeće bira potrošača, formulira i razgraničava svoje prijedloge, raspoređuje resurse, određuje koje zadatke može obavljati samostalno, a za koje će morati uključiti vanjske stručnjake, kako ulazi na tržište, stvara vrijednost za potrošača i ostvaruje profit od toga.

U ovoj knjizi opisuje 23 modela ostvarivanja profita. Ako ste previše lijeni da pročitate cijelu knjigu (iako vam ipak preporučujem da se s njom upoznate), možete prelistati moje izlaganje: tamo su sve predstavljene u sažetom obliku.

• Institut MIT je razvio svoju metodologiju (Business Models Archetypes), u kojoj postoje 2 dimenzije. Osnovni koncepti na osi Y: kreator, distributer, vlasnik (stanodavac) i posrednik (broker). Druga dimenzija - na osi X - koja je imovina uključena u posao: fizička, financijska, nematerijalna i ljudska. Ukupno postoji 16 vrsta poslovnih modela.

• Još jednu definiciju dao je Henry Chesbrough (@ openinnov8tor) u svojoj knjizi Open Business Models:

Poslovni model tvrtke je način na koji tvrtka naviklastvaranje vrijednosti i ostvarivanje dobiti.

• Robert Hacker (@rhhfla) u knjizi Billion Dollar Company definira poslovni model kao skup od 3 komponente:

Inače, razumnije i praktičnije knjige i autore na ovu temu nisam našao. Vidio sam mnoge knjige na ovu temu na Amazonu, pa čak i kupio neke od njih, ali u suštini sve su se ispostavile kao "voda". Je li još netko naišao na neku zanimljivu literaturu na ovu temu? Ako jeste, preporučite.

U sljedećem ćemo postu, kao što smo i obećali, raščlaniti model Gilt Group.

Izrada poslovnog modela pomaže strukturirati informacije o tvrtki, identificirati prednosti i slabe strane, izgraditi strategiju razvoja. Postoje različite opcije, ali jedan od najpopularnijih je model Alexander Osterwalder. Uključuje devet glavnih točaka:

• tko su vaši kupci;
• koju vrijednost pruža vaša tvrtka;
• prodajni kanali;
• odnos s kupcima;
• ključni resursi;
• ključne aktivnosti;
• ključni partneri;
• prihod;
• troškovi.

Izradite poslovni model

Tko su vaši klijenti

Vaše klijente možete podijeliti u grupe prema određenim kriterijima. Nije potrebno koristiti generički spol/dob/bračno stanje. Možete uzeti razumljivije, jednostavnije i sažetije opise, na primjer:

• kupci koji žele sve odjednom, nisu navikli čekati, ne prihvaćaju odbijenicu, spremni su dobro platiti;
• klijenti koji žele dobiti maksimalan broj usluga za minimalan novac dugo se odlučuju, stalno se žale na rad i ne kupuju dodatno.

Ako su vaši klijenti druge tvrtke, onda radite u segmentu business-to-business (B2B), ako su pojedinci, onda u segmentu business-to-consumer (B2C). U nekim slučajevima se susreću oba oblika rada. Sami odgovorite na sljedeća pitanja:

• U kojem segmentu radite?
• Zašto baš u njemu?
• Koji se kriteriji mogu koristiti za podjelu klijenata u grupe?

Koju vrijednost pruža vaša tvrtka?

Sami odgovorite na sljedeća pitanja:

• Što je vrijedno u proizvodu ili usluzi koju pružate klijentu?
• Koji problem rješava?

Postoje mnoge vrijednosti, osnovne ili komplementarne. Na primjer:

• brzina pružanja proizvoda ili usluge;
• kvaliteta usluge;
• cijena;
• pogodnost;
• marka.

Vrijednost kupaca je u srži inovativnih poslovnih modela. Ako je teško odmah artikulirati, razmislite o pitanju. Ako u vašem predloženom proizvodu postoji vrijednost, razmislite kako je možete povećati.

Kanali prodaje

Odredite kako korisnik uči o proizvodu i usluzi i kako ih prima. Postoji pet glavnih načina:

1. osobni kontakti ili telefon;
2. web stranica ili trgovina;
3. dostava;
4. Internet (blogovi i društvene mreže);
5. tradicionalni mediji (radio, televizija itd.).

Kako biste odredili kvalitetu vlastitih kanala, sami odgovorite na sljedeća pitanja:

• Kako vaši potencijalni kupci uče o proizvodu i usluzi?
• Jesu li ti kanali učinkoviti?
• Kako se mogu poboljšati?

Odnos s kupcima

Analizirajte kakav će se odnos uspostaviti sa svakim klijentom ili grupom klijenata. Za jednu tvrtku najbolja opcija je osobna usluga, dodjeljivanje menadžera ključnim klijentima. Za druge, samoposluživanje i automatizirani sustavi prodajni. Definirajte za svoju tvrtku:

• Koji je najbolji oblik odnosa s kupcima?
• Na što se usredotočiti: privlačenje novih kupaca ili razvoj sustava lojalnosti i zadržavanje starih?
• Trebam li povećati prosječnu provjeru i je li to moguće?
• Koliko često kupci ponavljaju kupnju?

Ključni resursi

Glavni resursi uključuju:

• ljudski,
• financijski,
• intelektualni i
• materijal.

Sami odgovorite na pitanja:

• Koje se koriste u vašem poslovanju?
• Jesu li dovoljni?
• Mogu li se poboljšati ili povećati?

Ključne aktivnosti

Ovdje bi bilo lakše opisati poslovne procese ili glavne zadatke koji se obavljaju u poduzeću. No poslovni model zahtijeva identificiranje ključnih aktivnosti u smislu stvaranja vrijednosti za kupca.

Ključni partneri

Nijedna organizacija ne može postojati u poslovnom vakuumu. Za učinkovit rad morat će izgraditi pouzdane odnose s partnerima. Ovdje je važno ne samo procijeniti kvalitetu postojećih partnera, već i analizirati kako možete učiniti odnos profitabilnijim i korisnijim. U nekim područjima postoje tvrtke koje imaju sličnu ciljanu publiku, ali nisu izravna konkurencija. Razvijajte zajedničke promocije, razmjenjujte klijente, pomagajte jedni drugima u razvoju.

Prihod

Razmotrite izvore prihoda. Ali preusmjerite fokus s vlastite tvrtke na kupca na sljedeći način:

• Što je klijent spreman platiti?
• Koji je način plaćanja za njega preferirani?
• Plaća li kupac jednom ili se plaćanja redovito ponavljaju?
• Je li izgrađen sustav ponovljene i dodatne prodaje?

Troškovi

Izračunajte ključne troškove na temelju analize ključnih aktivnosti, resursa i partnera. Obavezno uključite u ovaj odlomak:

• fiksni troškovi;
• varijabilni troškovi;
• opcije optimizacije troškova (promjena dobavljača ili izvođača, prijenos nekih funkcija na outsourcing, odbijanje neisplativih područja rada).

Na temelju tih informacija izradite nekoliko varijanti poslovnih modela tako da se razlikuju u sadržaju različitih blokova. Koristite neugodna pitanja ili stvarajte pretpostavke koje se na prvi pogled čine nemogućim. Analizirajte dobiveni rezultat, identificirajte zone rasta i odaberite najbolji poslovni model za svoje poslovanje.

Poslovni model je potencijal poduzeća, njegovih komercijalnih partnera, neophodan za stvaranje, promicanje i isporuku proizvoda. ciljanu publiku; odnosi s kupcima i ulaganja potrebna za stvaranje održivog toka prihoda.

Naučit ćeš:

• Što je poslovni model i po čemu se razlikuje od strategije.
• Od čega se sastoji poslovni model.
• Kako se gradi poslovni model.
• Kako se može procijeniti učinkovitost poslovnog modela.

Ovaj izraz znači na ovaj ili onaj način. Razlikovati jednostavne i složene sustave. Primjerice, poslovni model lanca restorana ostvaruje prihod pozivanjem kupaca na ugodno mjesto za ugodan provod i ukusnu, ukusnu večeru.

Izvori profita za komercijalne internetske stranice su raznolikiji i dolaze u mnogo varijacija. Na primjer, neki od vlasnika ovaj posao pružiti besplatne informacije ili uslugu kako bi se povećao protok kupaca. Komercijalne stranice s visokim prometom mogu biti izvrsno mjesto za postavljanje vaših reklama. Tako njihovi vlasnici zarađuju prodajući stranice u komercijalne svrhe. Druga kategorija web stranica generira prihod od online prodaje. To uključuje, na primjer, internetske trgovine.

Financijski poslovni model poveznica je između:

1. Oni ŠTO nudi tvrtka (vrijednosti tvrtke koje su od interesa za kupce).
2. TKO je ciljna publika i plaća ponuđene usluge.
3. KAKO Osigurana je implementacija (formiranje, distribucija i prodaja) ove vrijednosti kupcima.

Ova veza se formira tako da dobit od prodajnog prometa premašuje ulaganja utrošena na provedbu odabrane strategije.

Poslovni model organizacije je skup opisa usmjerenih na razumijevanje suštine procesa upravljanja tvrtkom i osmišljenih za:

• Radovi plan korak po korak razvoj poduzeća.
• Razumijevanje strukture poslovne funkcije poduzeća.
• Odgovori na brojna pitanja:

1. Tko je uključen u poslovne procese, koje uloge obavlja?
2. Kada i kako se implementira komercijalni koncept?
3. U kojim se odjelima tvrtke izvode konkretni modeli poslovnih procesa?
4. Poboljšanje kvalitete suradnje i razumijevanja između organizacijske strukture uključeni u donošenje odluka.
5. Provedba korporativnih informacijski sistem upravljanje.
6. Otvaranje mogućnosti i putova do certificiranja.
7. Brza i učinkovita obuka novih stručnjaka, budući da su dijagrami poslovnih procesa vizualni opisi poslova.

Profil potrošača u 2020.: Kako svoju poslovnu strategiju prilagoditi trendovima

Uredništvo časopisa Commercial Director analiziralo je trendove ponašanja potrošača u 2020. godini. Algoritam je prikladan za svaku tvrtku.

Kako se poslovni modeli razlikuju od poslovnih strategija

Koncept poslovnog modela poduzeća često se miješa sa strategijom, zamjenjujući jedan pojam drugim, ili se podrazumijeva kao jedna od njegovih komponenti. Ova zbrka proizlazi iz činjenice da je jedna definicija usko povezana s drugom, ali joj nije jednaka. Njihove razlike su sljedeće:

• Čimbenik stvaranja vrijednosti i njihova transformacija u prihod. Poslovni model ima za cilj opisati način na koji tvrtka pretvara određeni proizvod ili uslugu u profit. I strategija obuhvaća udaljenije izglede, stvarajući održive konkurentska prednost.
• Cijena komercijalne djelatnosti odnosno prihod vlasnika. Pretvaranje vrijednosti poduzetničkog poslovanja u profit menadžera nije glavna zadaća poslovnog modela projekta. To je izravna razlika između ovog koncepta i strategije. Dakle, poslovni model se ne fokusira na metode financiranja, ali ipak ima značajan utjecaj na povrat dioničara.
• Razina poslovne kvalifikacije. Za formiranje poslovnog modela tvrtke nisu potrebna posebna znanja. S druge strane, razvoj strategije uključuje složeniju analizu, koja pretpostavlja određenu razinu svijesti o području u kojem se poduzeće razvija.

Da biste ilustrirali kako je poslovni model povezan sa strategijom, razmotrite sljedeću formulu koju je predstavio M. Levy:

V = MS, gdje

V - vrijednost, M - poslovni model, S - strategija.

Ova formula pokazuje da organizacija, kako bi implementirala odabranu strategiju, mora odrediti najbolje poslovne modele koji će poslužiti kao osnova za daljnji razvoj i stvaranje vrijednosti za ciljanu publiku.

Koje su vrste poslovnih modela

1. Proizvođač. Stvaranje fizičkih dobara, nematerijalnih proizvoda (glazbe, filmova) ili usluga. Tko će biti ciljna publika - kupac ili distributer? glavni zadatak- proizvodnja traženog proizvoda i njegova naknadna isporuka učinkovitim kanalom. Postoje tri vrste ovog poslovnog modela:

• Izravan marketing potrošaču znači prodaju proizvoda na web stranici ili putem trgovina u vlasništvu tvrtke. Glavne prednosti ovog sustava su izuzeće od posrednika, povećanje prihoda i izravna izgradnja odnosa s kupcima (kroz besplatnu podršku, detaljne demonstracije proizvoda, itd.).
• Prodaja distributerima i trgovcima na veliko i malo... Ovaj poslovni model uključuje prodaju proizvoda specijaliziranim prodavačima koji imaju više kanala za dopiranje do krajnjih kupaca. Većina proizvodnih tvrtki pripada ovom segmentu.
• Prijenos ekskluzivnih prava na distributere. U ovom slučaju proizvodna poduzeća surađuju isključivo s jednim ili više posrednika, stvarajući monopol na određeni proizvod u određenoj regiji i ostvarujući veliki prihod. Na primjer, ovu kategoriju prodavača predstavljaju proizvođači automobila, filmski producenti i autori knjiga.

2. Distributer roba i usluga. Posrednici služe kao glavna poveznica između proizvodnog poduzeća i potrošača. Njihov zadatak je kombinirati proizvode razna poduzeća kako bi se povećala prodaja. Distributeri povećavaju marže i smanjuju troškove logistike. Ovo tržište je vrlo konkurentno. Mogu se razlikovati sljedeće varijante ovog poslovnog modela:

• Maloprodaja (uključujući e-trgovinu) za opću upotrebu, uključujući veliki broj proizvoda okomito. Potrošači su u interakciji isključivo s distributerima svih proizvoda, što je vrijednosni prijedlog takvog poslovanja. Na primjer, internetske trgovine Amazon i Walmart pridržavaju se ovog modela.
• Ciljanje niše(uski fokus). Maloprodaja Opća namjena podrazumijeva prodaju širokog asortimana proizvoda, a distributeri specijalizacije proizvoda rade s određenom kategorijom robe. Toys 'R' Us i Babyoye primjeri su ovog poslovnog modela.
• Klub osobne prodaje. U tom slučaju kupci plaćaju redovitu članarinu, što im daje osobni pristup ekskluzivnom sustavu popusta za vrhunske brendove. Na primjer, Costco, Sam's club, Gilt, Exclusively.
• Jedan proizvod dnevno. Ovaj prodajni poslovni model koristi Woot. Umjesto prodaje stotina proizvoda, ova tvrtka nudi samo jedan proizvod dnevno uz značajan popust. Tako proizvođači vrlo brzo čiste svoja skladišta, a distributer robu prodaje u ogromnim količinama. Korisnicima se svakodnevno dostavljaju informacije o pojedinom proizvodu.
• Integrirani model. Ovaj sustav koriste tradicionalni trgovci koji žele povećati protok kupaca na račun internetske publike. Dakle, potrošači biraju proizvod i plaćaju ga na web stranici distributera, a primaju ga u skladištu, u trgovini.

Mišljenje stručnjaka

Uspješan poslovni model kada se proizvod prodaje u komadima

Sergej Alekseenko,

Voditelj distribucije, ruska podružnica, Bauer Media Group, Moskva

Još uvijek je popularan poslovni model koji uključuje prodaju robe u dijelovima. Upečatljiv primjer je party art, razne publikacije koje izlaze s određenom učestalošću, u unaprijed određenom terminu. Načelo prikupljanja relevantno je za raznu robu, ali se u pravilu koristi kao dodatni, poticajni način povećanja prodaje.

Glavna razlika između dijela i uobičajenog periodične publikacije je da ga karakterizira jasno planiran i fiksni vijek trajanja. U pravilu se ovaj projekt pokreće 1-3 godine, a zatim, kako se pokaže da je tema publikacije iscrpljena, završava svoj rad.

Formiranje ovog poslovnog modela uvelike ovisi o interesu potrošača. U pravilu se prvo probno izdanje publikacije prodaje za pola cijene sljedećeg (od 50 do 100 rubalja). U nekim slučajevima proizvodne tvrtke utvrđuju da je trošak niži od njihove cijene za stvaranje određenog proizvoda.

Ovi troškovi će se nadoknaditi u budućoj prodaji. Primamljiva cijena novog artikla kombinirana je s jedinstvenim elementom dizajna proizvoda, ugrađenim u njegovu ambalažu – najzanimljivijim u cijeloj kolekciji. Dakle, uključivanjem kupca u igru, proizvodna tvrtka prelazi na planirani trošak: drugi primjerak izdanja košta nekoliko puta više od probnog.

S vremenom će se broj kupaca smanjivati, ali je taj trend unaprijed predviđen, pa naknadna izdanja tvrtka izdaje u manjoj nakladi. Broj izdanih primjeraka časopisa određen je kvalitetom proizvoda, njegovom relevantnošću, konceptom, cijenom i jedinstvenošću. Razdoblje kada su objavljeni milijuni primjeraka davno je prošlo. Danas u prosjeku izlazi od 200 do 400 tisuća primjeraka prvog broja. Trajanje problema može biti različito - od nekoliko mjeseci do nekoliko godina. Slijedom toga, naklade također mogu varirati, ali u pravilu puna zbirka časopisa ne prelazi 170 brojeva.

Proizvođači patworka suočavaju se s izazovom privlačenja i zadržavanja svoje ciljne publike. U tu svrhu razvijaju ozbiljnu marketinški rad: reklamirati, provoditi razne promocije i istraživanja.

Mišljenje stručnjaka

Kako izgleda struktura poslovnog modela

Alexander Osterwalder,

1. Potrošački segmenti. Ovaj odjeljak uključuje skupine ljudi ili tvrtki koje organizacija vidi kao potencijalne kupce. Ciljana publika je u središtu svakog poslovnog modela. Bez vlastite baze klijenata, nijedna tvrtka neće moći ostvariti stabilan profit. A kako bi što bolje zadovoljila potrebe svojih potrošača, tvrtka ih dijeli u skupine ovisno o njihovim željama, obrascima ponašanja i drugim karakterističnim značajkama. Voditelj poduzeća mora odlučiti koje su specifične grupe od interesa za njegove aktivnosti. Razvoj poslovnog modela temelji se na potrebama kupaca u svakom segmentu.

2. Vrijednost prijedloga. Ovaj odjeljak se sastoji od skupa proizvoda ili usluga od interesa za svaku skupinu potrošača. Kupci daju prednost određenoj tvrtki, usredotočujući se na vrijednost ili korist koja im se nudi. Poduzeće, pak, svoje aktivnosti usmjerava prema rješavanju problema potrošača i zadovoljavanju njihovih potreba. Svaka grupa ima svoje želje, stoga je važno kreirati proizvode ili usluge koji za njih imaju specifičnu vrijednost i korist.

3. Kanali distribucije. Ovaj blok sadrži informacije o tome kako tvrtka uspostavlja komunikaciju s potencijalnom publikom, distribuira, isporučuje, prodaje proizvode ili usluge svakoj skupini potrošača. Na temelju tih kanala biraju metode interakcije s kupcima. To igra ključnu ulogu u stvaranju pozitivne slike poduzeća u percepciji potrošača. Kanali distribucije namijenjeni su:

• povećanje svijesti kupaca o proizvodima i uslugama tvrtke;
• pomoć u procjeni koristi (vrijednosti) prijedloga organizacije;
• pružanje publici mogućnosti za kupnju proizvoda ili korištenje usluge;
• jamstva pogodnosti za potrošače;
• pružanje usluga kupcima nakon prodaje.

4. Odnos s kupcima. Ovaj odjeljak karakterizira značajke odnosa poduzeća s članovima svake grupe. Poduzeće treba odrediti koje su metode interakcije najučinkovitije u suočavanju s tim kategorijama potrošača. Odnosi mogu biti osobni ili automatizirani. Komunikacija s potrošačima obavlja sljedeće funkcije:

• privlačenje dodatnog toka kupaca;
• zadržavanje kupaca;
• povećanje prodaje.

5. Tokovi prihoda. Ovaj odjeljak pokazuje koje Gotovina teče sudjeluju u formiranju ukupnog prihoda poduzeća. Svaka tvrtka mora jasno razumjeti za koju vrijednost im svaka kategorija kupaca plaća. Na temelju toga će se formirati novčani tokovi. Izračunom približnog broja kupaca možete odrediti ukupan prihod za određeni poslovni model.

6. Ključni resursi nužni su za stvaranje vrijednosne ponude i isporuku je klijentu, uspostavljanje kontakta s ciljnom publikom, provođenje procesa prodaje itd. Različiti tipovi poduzetništva podrazumijevaju svoje zasebne ključne resurse. Na primjer, proizvodna tvrtka treba opremu i proizvodne pogone. Razlikujte fizičke, financijske, intelektualne ili ljudske resurse. Mogu se iznajmiti, kupiti ili posuditi od partnera.

7. Ključni procesi. Ovaj odjeljak opisuje niz najvažnijih procesa, funkcija, aktivnosti. Za provedbu poslovnog modela u praksi potrebno je kreirati i podržati aktivnosti određenog skupa ključnih procesa. To su najvažnije organizacijske aktivnosti potrebne za stvaranje, ponudu, distribuciju ponude vrijednosti i implementaciju odnosa s kupcima itd. Kao i u prethodnom slučaju, ključni procesi su određeni tipom poslovnog modela.

8. Ključni partneri. Ovaj odjeljak uključuje dobavljače i partnere. U nekim slučajevima, partnerske tvrtke su okosnica poslovnog modela. Poduzeća formiraju saveze kako bi optimizirali svoj program, smanjili poslovne rizike ili podijelili resurse.

9. Struktura troškova. Ovaj odjeljak uključuje sve troškove potrebne za implementaciju poslovnog modela. Svi gore opisani blokovi podrazumijevaju određene troškove. Ove troškove pokreću ključni resursi, procesi i partneri. Neki poslovni modeli su skuplji od drugih. Strukturu troškova treba odrediti tijekom procesa razvoja koncepta. Na temelju nastalih troškova možete izračunati očekivani prihod od određenog koncepta.

Kako izgleda generički predložak poslovnog modela

Razmotrimo od kojih dijelova se sastoje poslovni modeli i kako međusobno djeluju. Slika ispod prikazuje elemente ove strukture i glavne veze.

U središtu slike nalazi se pododjeljak "Proizvodi / usluge". Sami proizvodi u pravilu nisu zanimljivi kupcima, jer se slične ponude mogu naći u konkurentskim tvrtkama. Za kupce je od vrijednosti samo rješenje njihovih problema i zadovoljenje potreba po najpovoljnijim uvjetima.

Kako biste razumjeli što točno možete zainteresirati ciljnu publiku i koje su prednosti vaše tvrtke, opišite ih u kategoriji "Ponuda". Svaka grupa kupaca ima određeni skup proizvoda ili usluga.

Ponuditi vrijednost svojim klijentima je okosnica vašeg poslovanja. Ovaj element je poveznica između potreba klijenta i vaših proizvoda (usluga). "Ponuda" pomaže u stvaranju prihoda od prodaje robe (desna strana slike) i organizacije poslovnih aktivnosti za naknadnu prodaju (lijeva strana dijagrama). Formiranje toka dobiti podrazumijeva određene troškove („struktura troškova“). Izračunom razlike između prihoda i rashoda možete odrediti financijske izglede za određeni poslovni model.

Obratite pozornost na desnu stranu dijagrama (generiranje dobiti), koja se sastoji od tokova prihoda od prodaje određenog proizvoda određenoj skupini potrošača. Iz ove slike vidimo da je isplativa ponuda namijenjena određenoj kategoriji kupaca zbog uspostavljenog mehanizma odnosa s ciljnom publikom. Tvrtka se klijentima obraća informacijama u određenoj učestalosti, u određenim fazama razvoja interakcije, kako bi ih uvjerila u isplativost svoje ponude za njih, što dodatno osigurava implementaciju (prodaju) proizvoda.

Temelj kontakta tvrtke s potrošačima su kanali koji se razlikuju ovisno o stupnju odnosa s kupcima: od razdoblja kada je tvrtka kreirala svoju ponudu do trenutka kupnje proizvoda. Ukupno je pet faza:

1) Obavijest. Svrha ove faze je informirati skupinu potrošača o dostupnim proizvodima i uslugama tvrtke.

2) Vjerovanje. Glavni zadatak je pomoći klijentu u procjeni predloženih pogodnosti.

3) Dogovor. U ovoj fazi interakcije stvaraju se uvjeti koji su nužni da bi se izvršio proces kupnje proizvoda ili usluge.

4) Dostava. U ovoj fazi osigurava se da potrošač primi robu uz deklariranu korist.

5) Interakcija nakon prodaje slijedi cilj organiziranja usluge kupcima nakon prodaje proizvoda.

Ukupna dobit se ostvaruje kroz ponude, kanale i grupe kupaca. Štoviše, svaki stream može se okarakterizirati vlastitim pravilima za postavljanje troška (na primjer, izrada fiksnih cjenika, iznos popusta, dogovorene cijene na temelju obujma kupnje).

Novčani tokovi poslovnog modela sastoje se od:

• jednokratna plaćanja nakon svake transakcije;
• redovito plaćanje (na primjer, pretplatu) za postprodajni servis kupljene robe.

Elementi na lijevoj strani dijagrama doprinose odabiru najučinkovitijih alata (mehanizama odnosa i kanala) kako bi se ostvarila najveća ukupna dobit u budućnosti.

Lijeva strana slike prikazuje model kreiranja troškova u procesu generiranja jedinstvenog prijedloga, njegovu naknadnu distribuciju, prodaju, isporuku i prikupljanje prihoda od svakog toka. Ova shema ima sve elemente koji stvaraju uvjete za provedbu prijedloga, a za to podrazumijeva i specifične troškove.

Za prodaju proizvoda poduzeće mora imati ključne resurse i procese (vještine) koje pružaju:

• formiranje određene vrijednosti;
• stvaranje i održavanje komunikacijskih kanala (u skladu s fazom i grupom pojedinog klijenta).

Ključni procesi (ili aktivnosti) odnose se na potrebne radnje. Ovdje se glavni resursi koriste za provedbu prijedloga. Na primjer, za trgovačku tvrtku, ključni proces je sposobnost prodaje svojih proizvoda. Za servisni centar- ne samo provedbu svojih usluga, već i njihovo pružanje na odgovarajućoj razini.

Ključne resurse mogu osigurati poslovni partneri. Primjer su dobavljači proizvoda ili sirovina. Oni također mogu provoditi ključne procese.

Važno je procijeniti sve troškove potrebne za provedbu prijedloga tvrtke. Naravno, struktura troškova izravno je povezana s odlukama koje se donose za stvaranje tokova dobiti. Svaka prilagodba po ovom pitanju uzrokuje promjene u ukupnim troškovima provedbe prijedloga.

Financijski izgledi subjekta izračunavaju se na temelju razlike u tokovima prihoda i ukupnim troškovima.

Poslovni model se obično izrađuje i razvija pomoću univerzalnog predloška koji se sastoji od svih komponenti i uzoraka pitanja, odgovorom na koja možete odrediti najbolju opciju za implementaciju vašeg prijedloga.

Ova tehnika doprinosi kreiranju i objektivnoj procjeni razvojnog puta poslovne ideje. Formirate nekoliko opcija, trošite komparativna analiza te odabrati najučinkovitiji i najpouzdaniji model koji će postati temelj sustava provedbe prijedloga.

Kako se grade poslovni modeli: upute korak po korak

Da biste izradili poslovni model, morate redom odgovoriti na devet pitanja, unoseći rezultate u odgovarajuće ćelije predloška. Ovaj dijagram možete nacrtati na papiru A1 ili A0 i postaviti ga na zid, označavajući odgovore raznobojnim naljepnicama.

Korak 1. Izradite prihodovnu stranu poslovnog modela.

Središnje komponente modela su prijedlog vrijednosti i grupe kupaca. Ti su elementi međusobno usko povezani, pa bi pitanja trebala ići striktno jedno za drugim. Odgovarajući na prvo pitanje, morate pretpostaviti odgovor na drugo. Nasuprot tome, odgovor na drugo pitanje potvrđuje prvo. Pogledajmo pobliže elemente poslovnog modela, koji su opisani odgovorima na sljedeća pitanja:

1) Koja je bit vašeg prijedloga? Unaprijed odgovorite na pitanja:

• Koja je vrijednost vaše ponude kupcima?
• Koji problem kupaca ćete riješiti sa svojim proizvodima?
• Koje će potrebe klijent zadovoljiti ako iskoristi vašu ponudu?
• Koji skup proizvoda ili usluga nudite svojoj ciljnoj publici?

Ponuda pogodnosti uvijek podrazumijeva specifičnu vrijednost za određenu skupinu kupaca, što je karakterizacija proizvoda koji zadovoljava potrebe kupca. Ova svojstva robe (usluge) mogu biti i kvantitativna (cijena, brzina usluge) i kvalitativna (oblik, dizajn, jednostavnost korištenja). Pogledajmo pobliže neke od karakteristika koje čine ponudu pogodnosti:

• Novost. Postoji niz prijedloga koji zadovoljavaju novi set zahtjeva koji se ranije nisu pojavili zbog nedostatka ovog proizvoda (usluge). U pravilu se to tiče tehnološke inovacije... Na primjer, kako su mobiteli postali popularni, stvoreni su brojni uređaji i dodaci za njih (navlake, programi, posebni kabeli itd.).
• Izvođenje. Optimizacija proizvodnog procesa ili povećanje brzine usluge tradicionalni je način generiranja ponude vrijednosti. Ovaj pristup se aktivno koristi u računalnoj industriji, koja svake godine proizvodi sve snažniju opremu za potrošače.
• Prilagodba prema zahtjevima klijenta. Sjajan način stvaranja vrijednosti za kupca je prilagođavanje proizvoda ili usluge zahtjevu kupca.
• "Uvijek raditi." Potrošači su lojalni proizvodima koji im pomažu pri odlučivanju specifične zadatke... Na primjer, tvrtka Rolls-Royce aktivno koristi ovaj princip: zračne tvrtke od njih kupuju motore zrakoplova zajedno s jamstvena obveza da ovaj proizvod neće biti neispravan, što zauzvrat omogućuje da se sva pozornost usmjeri na prijevoz putnika, a da se pritom ne zbuni pitanjem održavanja. Zauzvrat, Rolls-Royce dobiva nagradu za svaki sat rada motora.
• Izgradnja (dizajn). U području mode i elektroničkih uređaja ovo je svojstvo bitno.
• Naziv / marka / status. Postoji određena kategorija kupaca koji radije kupuju robu od eminentnih proizvođača, što je atribut njihove pripadnosti određenoj kategoriji društva.
• Cijena. Ponuda istog proizvoda, ali po nižoj cijeni, standardna je tehnika za privlačenje kategorije potrošača koja je osjetljiva na cijenu proizvoda ili usluge. Besplatne ponude kao što su časopisi, mobilne aplikacije itd.
• Smanjeni troškovi. Pomažući u smanjenju troškova kupaca, stvarate im vrijednost. Na primjer, možete smanjiti potrošačke troškove prilikom uvođenja usluge.
• Smanjen rizik akvizicije. Obično u trenutku kupnje kupci riskiraju kupnju proizvoda koji nije ono što su očekivali. Primjerice, u takvim situacijama trgovci nude besplatan servis za rabljene automobile tijekom cijele godine. Tako smanjuju rizike kupnje automobila s nedijagnosticiranim nedostacima.
• Dostupnost. Primjerice, investicijski fondovi su materijalna ulaganja u dionice s malim početnim kapitalom. U pravilu je za ulaganje potreban iznos od 30 tisuća rubalja ili više. Dok je za zajedničke fondove dovoljno položiti samo 1000 rubalja, za studente - 100 rubalja.
• Jednostavnost upravljanja i korištenja. Primjer bi bio zaslon osjetljiv na dodir. mobitel, što pruža ugodno okruženje za rad uređaja.

2) Koje će grupe kupaca biti zainteresirane za ponuđene pogodnosti? Prije nego što odgovorite na ovo pitanje, navedite:

• Koje su skupine potrošača spremne kupiti ovaj proizvod ili uslugu?
• Tko je najvažniji kupac i je li on u 20% koji osigurava 80% profita?

Mogu se razlikovati sljedeće kategorije potrošača:

• Masovni kupac. Za poslovni model ne postoji razlika između grupa kupaca. Kreiranje prijedloga, usmjeravanje i izgradnja odnosa s ciljanom publikom usredotočuju se na kupce sa sličnim potrebama i zajedničkim brigama.
• Niša. Ova kategorija potrošača namijenjena je određenom dijelu grupe kupaca. Kao i u prvom slučaju, formiranje vrijednosti, odnosa i distribucija kanala usmjereno je na zadovoljavanje njihovih potreba i zahtjeva. Ova je kategorija vrlo česta u poslovanju dobavljača i kupaca.
• Segment. U nekim je poslovnim modelima svaka skupina kupaca podijeljena u određene kategorije čije se potrebe i zahtjevi neznatno razlikuju. Na primjer, bankarski sektor. Svoje potrošače dijele prema količini uloženog materijala, nudeći im različite pogodnosti (povećanje interesa uz povećanje doprinosa).
• Miješano. Mnoge tvrtke nude vrijednost za dvije ili više nepovezanih grupa kupaca odjednom. Na primjer, novine s besplatnim malim oglasima pružaju informacije čitateljima, a oglašivači pružaju platformu za objavljivanje.

3) Kako ćete kontaktirati kupce (kanale)? Odgovor na ovo pitanje pridonosi formiranju modela interakcije s potrošačima. Pregledajte svih pet faza za svaku grupu klijenata i odaberite poseban način kako ćete se povezati u svakoj fazi odnosa.

Primjerice, za prodaju digitalnih proizvoda putem interneta koriste se samo tri kanala: stranica - tijekom svih pet faza; email - za prvi, drugi i peti; prihvaćanje plaćanja (putem elektroničkog novca, bankovne kartice itd.) - za treću fazu.

4) Kako ćete graditi i održavati odnose s kupcima? Odgovorite na sljedeća pitanja:

• Koje vrste interakcija trebate podržati za svaku ponudu pogodnosti?
• Koje možete koristiti za svaku grupu kupaca?

Koje se vrste odnosa s kupcima razlikuju:

• Osobno. Temelje se na interakciji zaposlenika s kupcima: stručnjaci su uključeni u uslugu u procesu i nakon prodaje. Ovakav odnos se može ostvariti u uredu, putem e-pošte, telefona itd.
• Posvećeno osobno. Ovaj model interakcije podrazumijeva da se svakom klijentu dodjeljuje određeni zaposlenik kako bi se uspostavili bliži i dublji odnosi, osmišljeni na duže vrijeme.
• Bez veze, bez poveznice. U ovom slučaju, organizacija ne održava kontakt s potrošačem, računajući na njegovu neovisnost u rješavanju nastalih problema.
• Automatizirano. Ovo je modernizirana verzija prethodnog tipa odnosa - klijentu se daje standardna referenca, web stranica na kojoj možete pronaći odgovore na uobičajena pitanja itd. Zahvaljujući modernom razvoju, tvrtka ima mogućnost formiranja "pseudo" - kroz osobne odnose softver.
• Grupe, zajednice, forumi. Njihova je funkcija osigurati kontakte između članova zajednice radi rješavanja problematičnih situacija kroz razmjenu informacija. Ove grupe omogućuju organizaciji da razumije potrebe i zahtjeve svojih kupaca.
• Saučesništvo. U mnogim poduzećima politike odnosa s kupcima nadilaze tradicionalni pristup, s rukovoditeljima koji potiču kupce da sudjeluju u razvoju dodatnih vrijednosti. Na primjer, internetska knjižara Ozon potiče kupce da objave svoje recenzije djela.

5) Što će točno kupci plaćati (ovo su vaši izvori prihoda)? Napravite kratki popis i uključite:

• Kakvu će vrijednost kupiti potrošači grupe?
• Kako će se izvršiti uplata?
• Koliki doprinos svaki stream daje ukupnoj dobiti?

Razmotrite glavne načine generiranja tokova dobiti:

• Proizvod je novac. Tvrtka prenosi pravo korištenja fizičkog proizvoda kao što je knjiga, elektronički uređaj, automobil itd.
• Korisničke naknade. Novčani tok dolazi od pružanja usluga. Primjer je plaćanje po minuti za mobilnu komunikaciju, dnevno plaćanje hotelske sobe, dostava robe poštom itd.
• Naknada za pretplatu. Na primjer, korištenjem neograničenog interneta, satova fitnesa itd.
• Najam / zakup. Prijenos prava korištenja fizičke robe na određeno vrijeme ili uz naknadni otkup. Na primjer, iznajmljivanje bicikala, najam automobila, najam alata itd.
• Prijenos prava intelektualnog vlasništva. Na primjer, privilegija prevođenja i izdavanja knjige.
• Naknada za posredovanje (brokerska naknada). Primjer ovakvog poslovnog modela je plaćanje provizije od strane klijenta trgovcu nekretninama nakon uspješne transakcije nekretnine. Tako se plaćaju posredničke usluge između dva ili više sudionika.
• Oglašavanje. Organizatori blagdanskih događanja u pravilu dobivaju velik postotak od prodaje prostora za reklamne sadržaje.

Glavni načini stvaranja vrijednosti:

• Fiksna cijena. Jasan cjenik za svaki proizvod ili uslugu. Cijena je određena količinom ili kvalitetom ponuđene pogodnosti. Na primjer, dodatne opcije pri kupnji automobila ili pametnog telefona. Cijena je izravno povezana s vrstom i karakteristikama grupe potrošača (privatni kupci odn trgovačka poduzeća), kao i količinu kupljenih proizvoda (moguć je popust).
• Dinamične cijene. To je vrijednost koja se formira tijekom procesa pregovora. Cijena je određena vremenom kupnje (ovisno o sezoni i dobu dana), kao i ponudom i potražnjom. Vrijednost aukcije se postavlja tijekom postupka nadmetanja.

Korak 2. Kreiramo rashodovni dio poslovnog modela.

Koristeći sljedeća pitanja, utvrđuje se koje metode i resurse treba uključiti u implementaciju zadanog poslovnog modela te koji će troškovi uslijediti.

1) Koja su znanja i tehnologije (resursi) potrebna do :

• kreirati ponude;
• formirati kanale;
• održavati odnos s bazom kupaca ?;
• dobiti novčane tokove.

• Fizički. Alati, proizvodna oprema, uređaji, trgovačke platforme itd.
• Inteligentan. Brend, specijalizirana znanja i vještine, patenti, partnerstva, autorska prava itd.
• ljudski. Ti su resursi ključni za svaki poslovni model. Oni igraju važnu ulogu kada se odnose na aktivnosti organizacije teška upotreba znanja ili kreativnosti - pravnici, specijalizirani konzultanti, reklamne agencije, dizajneri itd. Svakom poslu su potrebni iskusni prodavači.
• Financijski. Vlastita ulaganja, kreditna sredstva itd.

2) Koji su ključni procesi potrebni do :

• kreirati ponude;
• formirati kanale;
• održavati odnose s bazom kupaca;
• dobiti novčane tokove.

Ključni procesi se dijele na:

• Proizvodnja. Oni koji se odnose na izravno stvaranje prijedloga.
• Rješavanje problema. One koje se odnose na rješavanje problema koji nastaju u procesu odnosa s potrošačima u svakoj od pet faza.
• Platforma. Oni koji se odnose na poslovanje temeljeno na automatiziranoj distribuciji ponuda (web tehnologija, terminali za plaćanje itd.).

3) Trebate li pomoć partnera? Da biste odgovorili na ovo pitanje, opišite:

• Tko su vaši partneri.
• Tko su vaši dobavljači.
• Koje resurse zanimaju poslovni partneri.
• Koje su aktivnosti planirali održati.

Postoje tri motiva za stvaranje i održavanje modela poslovne interakcije:

• Optimizacija i ekonomija razmjera. Uopće nije nužno da svaka tvrtka ima sve resurse odjednom. Možete iskoristiti sredstva partnera kako biste smanjili troškove.
• Smanjenje neizvjesnosti i rizika. Poslovni partneri pomažu izdržati konkurenciju.
• Dobivanje određenih resursa ili obavljanje određenih aktivnosti. Na primjer, za proizvodnju proizvoda prvo morate dobiti odgovarajuću licencu.

4) Koliko će koštati svaki prijedlog?

Pažljivo analizirajte sve troškove i odgovorite na sljedeća pitanja:

• Koji od navedenih poslovnih modela zahtijeva najveća ulaganja?
• Koji su najskuplji resursi?
• Koji će procesi biti uključeni?

Korak 3. Procijenite profitabilnost poslovnog modela.

Dakle, model je izgrađen. Sada vam je važno procijeniti koliki će prihod donijeti. Rezultat poslovnog modela izračunava se pomoću sljedeće formule:

Profitabilnost = zbroj svih prihoda - zbroj svih stavki rashoda.

Analiza poslovnog modela po pojedinim elementima

Kada osmišljavate poslovni model, nemojte se ograničavati samo na jednu opciju. Vaša jedina odluka možda neće biti najuspješnija i najprofitabilnija. Razmotrite različite mogućnosti za implementaciju vaše poslovne ideje. Formirajte nekoliko modela kako biste dobili procjenu učinkovitosti različitih kombinacija razvoja prijedloga pogodnosti za ciljanu publiku.

Kombinirajući klasične i nove tehnike odnosa s klijentima, razvijte najmanje pet opcija. Procijenite učinkovitost i isplativost svakog od njih, zatim odaberite najprofitabilniji i najbolji poslovni model.

Prije nego počnete stvarati projekt, imajte na umu da procjenjujete profitabilnost modela na temelju subjektivnih pretpostavki. Prije nego krenete dalje, provjerite jesu li vaša predviđanja tačna ili riskirate gubitak cijelog uloženog kapitala.

Koje komponente poslovnog modela podliježu validaciji:

1. Testirajte hipotezu da potencijalni kupci imaju problem, koliko je dobar vaš proizvod ili usluga. Odaberite nekoliko lojalnih potencijalnih kupaca i s njima organizirajte “prezentaciju problema” kako biste procijenili jesu li vaše pretpostavke točne.

Demonstracijom se želi utvrditi sadržaj problema: u kojem trenutku se javlja, s kojom učestalošću, koliko je potencijalni potrošač dosadan.

Indikativni plan za provođenje "prezentacije problema":

• Navedite nekoliko problema koje vaš proizvod može riješiti.
• Zamolite klijenta da odredi prioritete i istakne ono najvažnije.
• Potrošač zatim opisuje kako se nosio s problemom u trenutno, i koliki su njezini troškovi.
• Ukratko opišite koja rješenja vidite.
• Pitajte kako je predložena metoda prikladna i korisna za klijenta.
• Koristio bi ga da je besplatan.
• Je li klijent spreman platiti ovo rješenje problema. Poželjno je navesti određeni iznos.
• Tko bi još, po mišljenju potrošača, mogao biti zainteresiran za ovu ponudu.

2. Napravite probnu verziju proizvoda ili usluga za koju vjerujete da može riješiti problem. Izradite prototip koji zatim možete demonstrirati svojoj ciljnoj publici. Vaš je zadatak u procesu prezentacije razumjeti hoće li ovo rješenje pomoći u rješavanju problema klijenta.

Približna struktura "prezentacije rješenja problema":

• Budite jasni u vezi s problemom.
• Demo verzijom proizvoda pokažite kupcu kako će vaše predloženo rješenje riješiti problem.
• Ponovno provjerite je li potencijalni potrošač spreman platiti određeni iznos za rješavanje postojećeg problema.
• Pitajte gdje i kako će mu biti prikladnije kupiti ovaj proizvod.
• Pitajte za koga je još, po mišljenju klijenta, relevantno ovo rješenje problema.
• Završite svoju prezentaciju pozivom na akciju (za potpisivanje ugovora ili kupnju proizvoda).

3. Pojasnitiu kojoj se mjeri vaši prijedlozi podudaraju s mišljenjima kupaca o ovom problemu i načinima njegovog rješavanja. Na temelju broja sklopljenih transakcija lako možete donijeti zaključke. Ako je razina prodaje niska, prilagodite opis problema potencijalnih kupaca ili ćete za svoj prijedlog morati tražiti drugu kategoriju kupaca.

4 ... Kada se prezentacija rješenja problema završi dobrim dogovorom, ne mijenjaju se opis poslovnog modela. Onda mi završavamo testiranje i ponovno procjenjujemo isplativost ažuriranog modela.

Kada provodite eksperiment, pobrinite se da komunikacijski kanali koje nudite potencijalnim kupcima budu što ugodniji za njih. Provjerite jesu li učinkoviti u smislu masovne potražnje za vašim proizvodom ili uslugom.

Ako ste dobili odgovore na sva svoja pitanja i sigurni ste da su potencijalni kupci zainteresirani za vaš proizvod, nastavite prilagođavati lijevu stranu dijagrama kako biste procijenili isplativost ažuriranog poslovnog modela.

TOP 6 knjiga o izgradnji poslovnih modela

1) Yves Pignet, Alexander Osterwald “Izgradnja poslovnih modela. Priručnik za stratega i inovatora"

U ovoj knjizi pronaći ćete jedinstveni sustav za analizu, formiranje i razvoj poslovnog modela Alexandera Osterwalda, koji koriste vodeće svjetske tvrtke, uključujući Google, IBM, Ericsson. Autori demonstriraju jednostavnu i razumljivu metodu vizualizacije ključnih komponenti, koja daje logično objašnjenje zašto je organizacija odabrala upravo ovu metodu generiranja prihoda. Da biste svladali Osterwaldov poslovni model, ne trebate ništa više od velikog lista papira i blok naljepnica. Kroz ovaj pojednostavljeni pristup upoznat ćete se s cjelokupnom strateškom slikom poduzetništva. Uz pomoć sažetih naljepnica možete jednostavno naučiti glavne elemente poslovnog plana i povezati ih u jedinstveni sustav.

2) Oliver Gassman, Caroline Frankenberger, Michaela Schick “Poslovni modeli. 55 najboljih predložaka"

Dobit svake organizacije uvelike je određena izborom najučinkovitijeg poslovnog modela. Analiziranje metodologija izvrstan je alat za početnike i one koji žele reorganizirati svoje poslovanje i učiniti ga što profitabilnijim. U ovoj ćete se knjizi upoznati sa strategijom formiranja i implementacije inovativnih modela, te upoznati glavne faze i poteškoće u ovom pitanju. Ovaj se rad temelji na 55 predložaka poslovnih zgrada koje koriste najuspješniji moderne tvrtke a naučit ćete i kako ih primijeniti u praksi.

3) Tim Brown “Design Thinking in Business. Od razvoja novih proizvoda do dizajniranja poslovnih modela "

Danas većina progresivnih tvrtki angažira dizajnere ne da bi "uljepšavali" gotove ideje, već im povjeravaju razvoj od nule. Prije su zadaci ovog stručnjaka bili ograničeni okvirom postojećeg projekta, sada je obdaren mnogo većim ovlastima. Dizajn, kao proces razmišljanja, potpuno se transformirao, a njegovi principi relevantni su za širok raspon područja djelovanja.

4) John Mullins, Randy Komisar “Pronalaženje poslovnog modela. Kako spasiti startup promjenom plana na vrijeme"

Čak i ako je poduzetnik vrlo pažljivo izradio poslovni plan, dobio odobrenje i sredstva od rizičnog kapitala, to ne jamči uspjeh projekta. Zbog toga je važno imati dodatne strategije na koje se možete prebaciti u slučaju neuspjeha. Ova će vas knjiga naučiti kako ispravno dijagnosticirati učinkovitost vašeg poslovnog plana i, ako je potrebno, pravodobno promijeniti smjer.

5) Chris Anderson "Dugi rep"

Ova knjiga rezultat je brojnih eksperimenata i interakcija s poduzetnicima i znanstvenicima. U njemu je autor prikazao analizu podataka vezanih uz prodaju i korištenje usluga poduzeća specijaliziranih za tržište “dugog repa”, poput Netflixa i eBaya.

Ova knjiga opisuje načelno novi model razvoj poslovanja koji tek dobiva na popularnosti.

Informacije su namijenjene onima koji svoje proizvode prodaju na webu, kao i svima koji nisu ravnodušni prema budućim izgledima razvoja marketinga na internetu.

Knjiga je napisana živim jezikom, a praktične ideje možete primijeniti odmah nakon što je pročitate. Aktivno stječe popularnost, a stručnjaci iz područja internet marketinga ostavljaju najviše oduševljenih recenzija.

6) Eric Schmidt, Jared Cohen "Novi digitalni svijet"

Ova knjiga pruža opsežnu sliku razvoja tehnologije. Ovo nije žanr fantazije. Knjiga se sastoji od živopisnih primjera suvremenog razvoja, glavnih načina njihova daljnjeg razvoja i činjenica o tome kako se mogu primijeniti u praksi. Na tom području se događa formiranje sutrašnjice.

Budućnost je tu danas, a autori ove knjige vjerojatno su joj najbliži: Eric Schmidt (predsjednik upravnog odbora Googlea, koji je deset godina bio izvršni direktor organizacije) i Jared Cohen (osnivač i voditelj Google Ideas).

Informacije o stručnjacima

Sergej Alekseenko, voditelj distribucije ruske podružnice Bauer Media Group u Moskvi. Imovina tvrtke predstavljena je televizijskim kanalima, radijskim postajama, 112 online projekata i 396 publikacija u 15 zemalja svijeta. Od 2008. godine tvrtka je jedini distributer krpica Hachette Collections. Službena web stranica je www.bauermedia.ru.

Andrey Soolyatte, Izvršni direktor i poslovni partner Finexpert.ru u Moskvi. Ova tvrtka osnovali su krajem 2004. Andrey Soolyatte, Vladimir Repin i Alexander Khalileev. Početkom 2010. godine organizacija je preimenovana u BPM Consulting Group LLC.

Anastasia Gushchina, generalni direktor predstavništva društva Finna baklja u Moskvi. Područje djelovanja: proizvodnja odjeće, obuće, modnih dodataka za kategoriju kupaca iznad prosječnih primanja. Obrazac organizacije: držanje. Teritorija: Rusija, Kazahstan, Finska. 25 vlastitih trgovina robnih marki smještenih u Moskvi, Sankt Peterburgu, Astani, Helsinkiju. Franšizna mreža: 245 trgovina. Broj osoblja: 400. Godišnji promet: 107 milijuna dolara (od 2007.).

Interes za poslovne modele tvrtki u inozemstvu eksponencijalno je rastao tijekom posljednjih desetljeća i pol. O tome svjedoče rezultati jedne od studija koje je proveo A. Osterwalder (2005.) u kojoj je analiziran broj publikacija o poslovnim modelima u poslovnim i znanstvenim časopisima (vidi sl. 1).

Većina definicija pojma "poslovni model", koje daju stručnjaci, može se podijeliti u dvije kategorije:
1) orijentiran na vrijednost / orijentiran na kupca (pristup usmjeren na vanjsko okruženje organizacije);
2) orijentiran na proces/ulogu (pristup usmjeren prema unutra).

Navest ću nekoliko primjera (1-3) definicija poslovnog modela koji se odnosi na prvu kategoriju.

Primjer 1. Poslovni model je način na koji tvrtka bira potrošača, formulira i razgraničava svoje prijedloge, raspoređuje resurse, određuje koje zadatke može samostalno obavljati i za koje će morati uključiti vanjske stručnjake, ulazi na tržište, stvara vrijednost za potrošača i ostvaruje profit od toga. Tvrtke mogu nuditi proizvode, usluge ili tehnologije, ali ponuda se temelji na složenom sustavu djelovanja i odnosa koji čini poslovni model tvrtke. (A. Slywotzky, 1996.)

Primjer 2. Poslovni model je razumijevanje kako organizacija zarađuje (ili namjerava zaraditi) novac.
Poslovni model opisuje vrijednost koju organizacija nudi različitim kupcima, odražava sposobnosti organizacije, popis partnera potrebnih za stvaranje, promicanje i isporuku te vrijednosti kupcima, omjere kapitala potrebne za generiranje održivih tokova prihoda. (A. Osterwalder, 2005.).

Primjer 3. Poslovni model poduzeća su način na koji poduzeće koristi za stvaranje vrijednosti i ostvarivanje dobiti. (H. Chesbrough, 2006.).
Primjer koji odražava drugi pristup definiranju poslovnog modela, više usmjeren na interne procese/uloge, prikazan je u nastavku (Prikaz 4).

Primjer 4. Poslovni model je opis poduzeća kao složenog sustava sa zadanom točnošću. U okviru poslovnog modela prikazuju se svi objekti (entiteti), procesi, pravila za obavljanje poslova, postojeća strategija razvoja, kao i kriteriji za ocjenu učinkovitosti funkcioniranja sustava. Oblik prezentacije poslovnog modela i razina njegove granularnosti određuju se ciljevima modeliranja i prihvaćenim stajalištem.
Pri definiranju poslovnog modela skup značajki koje određuju sadržaj zadanog pojma može biti prilično širok. Istodobno, ključni elementi poslovnog modela svake tvrtke koji određuju njezin sadržaj su, prema mišljenju autora ovog članka: vrijednost za vanjske kupce koju tvrtka nudi na temelju svojih proizvoda i usluga; sustav za stvaranje ove vrijednosti, uključujući dobavljače i ciljne kupce, kao i lance vrijednosti; imovina koju poduzeće koristi za stvaranje vrijednosti; financijski model poduzeća koji određuje kako strukturu njegovih troškova tako i načine ostvarivanja dobiti.

Drugi značajan aspekt definiranja poslovnog modela povezan je s činjenicom da se poslovni model često miješa sa strategijom, zamjenom jednog koncepta drugim ili uključivanjem strategije kao jedne od komponenti poslovnog modela. Ova zbrka proizlazi iz činjenice da je poslovni model usko povezan sa strategijom, ali nije identičan strategiji. Odnos između poslovnog modela i strategije može se ilustrirati korištenjem M. Levyjeve "jednadžbe vrijednosti": V = MS, gdje je V = vrijednost, M = model i S = strategija. Ova jednadžba pretpostavlja da tvrtka mora identificirati najbolje poslovne modele za provedbu strategije i na temelju njih implementirati i implementirati svoju strategiju usmjerenu na stvaranje vrijednosti za kupce i druge dionike.

Evolucija poslovnih modela.

Evolucija poslovnih modela tijekom 20. stoljeća može se sažeti na sljedeći način:

1. Najstariji poslovni model, koji i dalje ostaje jedan od osnovnih, je model shop Keeper: otvaranje trgovine u kojoj se nalaze potencijalni kupci;

2. Sljedeći vrlo popularan poslovni model, koji se pojavio početkom 20. stoljeća i doživio brojna nova rođenja, je model mamaca i udice (također se naziva "model britve i oštrice" ili "model vezivanja za proizvod" Primjeri: britva (mamac) i oštrice (udica); Mobiteli(mamac) i vrijeme prometa (udica); računalni pisači (mamac) i patrone za njih (udica); kamere (mamac) i ispis fotografija (udica);

3. Pedesetih godina prošlog stoljeća - nove poslovne modele razvili su McDonald's i Toyota;

4. Šezdesetih godina prošlog stoljeća – Wal-Mart i Hypermarket bili su inovatori;

5. 1970-ih - Nove poslovne modele razvili su Federal Express i Toys R Us;

6. 1980-ih - Blockbuster, Home Depot, Intel i Dell Computer;

7. Devedesetih - Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon.com, Starbucks, Microsoft i dot-com;

8.U posljednjih godina- najoriginalnije i najučinkovitije poslovne modele razvili su i implementirali Google, IKEA. *

Klasifikacija poslovnih modela.

Među pristupima predloženim za klasifikaciju poslovnih modela vrijedi istaknuti klasifikaciju arhetipova poslovnog modela MIT-a (BMA), koju je razvila grupa stručnjaka s Massachusetts Institute of Technology (2004.), te klasifikaciju poslovnih modela (Business okvir modela (BMF) koji je razvio H. Chesbrough (2006).

Tipologija arhetipova poslovnog modela MIT-a temelji se na dvije temeljne dimenzije poslovanja svake tvrtke. Prva dimenzija: vrste prava na imovinu koju tvrtka prodaje. Ova nam dimenzija omogućuje razlikovanje četiri osnovna poslovna modela: kreator, distributer, vlasnik (stanodavac) i posrednik (broker). Druga dimenzija: koja je imovina uključena u posao. Ova dimenzija nam omogućuje da razlikujemo četiri glavne vrste imovine: fizičku, financijsku, nematerijalnu i ljudsku. Na temelju glavnih vrsta imovine, unutar svakog od četiri glavna poslovna modela razlikuju se još četiri potkategorije poslovnih modela. Ukupno, unutar ove tipologije identificirano je 16 tipova specijaliziranih poslovnih modela. Od ovih 16 vrsta poslovnih modela, samo 7 trenutno prevladava među velikim tvrtkama u Sjedinjenim Državama. Razmatrana tipologija i primjeri poduzeća koja koriste određene vrste poslovnih modela prikazani su u tablici 1.

Tablica 1. Tipologija “Arhetipovi poslovnog modela MIT-a”.

H. Chesbrough je pri klasificiranju poslovnih modela (Business model framework (BMF)) koristio dva parametra po kojima se, prema njegovom mišljenju, poslovni modeli razlikuju: razmjer ulaganja uloženih za podršku poslovnom modelu i stupanj otvorenosti poslovanja. model.
Klasifikacija poslovnih modela H. Chesbrougha uključuje šest tipova poslovnih modela, prikazanih u tablici. 2.

Tablica 2. Klasifikacija poslovnih modela H. Chesbrough.

Analiza prakse razvoja i implementacije poslovnih modela pokazuje da se poslovni modeli mogu kreirati:

- za određeni proizvod ili uslugu (skupinu sličnih proizvoda/usluga);
- za tvrtku u cjelini;
- za grupu društava ili holding.

Za što se poslovni modeli koriste u praksi? Moguće je istaknuti sljedeće mogućnosti njihove upotrebe:

- procijeniti i analizirati učinkovitost poslovanja poduzeća u usporedbi s drugim sličnim tvrtkama;
- procijeniti potencijal i investicijsku atraktivnost poslovanja tvrtke u budućnosti;
- optimizirati poslovanje tvrtke u smislu strategije te u smislu maksimiziranja i zadržavanja vrijednosti koju tvrtka stvara za kupce i druge osobe zainteresirane za njezino poslovanje.

Trenutno, u kontekstu globalne krize, mnogi poslovni modeli izgubili su svoju učinkovitost i konkurentnost. Ruske tvrtke koje su koristile ove poslovne modele bankrotiraju, trpe gubitke i napuštaju tržište. S druge strane, brojni poslovni modeli koji nisu bili relevantni u razdoblju prije krize pokazali su se vrlo učinkovitima tijekom krize i pružili tvrtkama koje ih koriste nove prilike za poslovni rast i razvoj. Daljnja primjena neučinkovitih poslovnih modela i tromost u definiranju novih poslovnih modela, sporost u prelasku na njih mogu dovesti do mnogih ruske tvrtke do značajnih financijskih gubitaka i gubitka mogućnosti načelnog ostanka u poslovanju. Kriza je prilika za mnoge tvrtke da značajno ojačaju svoje pozicije na tržištu, koristeći dosad nedostupne strateške prilike.

Platno ili Lean Canvas jednostavan je način da iskoristite prilike kako vaše poslovanje raste. Ovaj model nastao je prije sedam godina i koristi se uglavnom u stvaranju startupa. Ovu metodu je izumio i razvio Ash Maurya. Sam autor nije mislio da će njegova teorija imati takav učinak. Trenutno se njegov model predaje na više od dvjesto sveučilišta u svijetu. A na temelju njega stvorene su stotine tisuća modela za različite poslovne sektore.

Tablica modela platna:

Ispunjavanje tablice ne može se nazvati teškim, jer se može koristiti u bilo kojem trenutku u razvoju tvrtke, kako pri stvaranju tvrtke tako i za operativno poduzeće. Sadrži devet točaka koje se moraju ispuniti. Radi praktičnosti, model se može ispisati u A1 ili A2 formatu lijepljenjem naljepnica u traženo polje.

Prva točka: segmenti kupaca

U ovom polju morate navesti segmente svojih kupaca. Tko su oni? Što im treba? Što će ih natjerati da se okrenu?

Tu su i dva ključna pitanja: Za koga radimo? Tko je za nas najvažniji klijent?

Stoga, ako su vam godine važne, onda to navedite, ako je zanimanje, onda to, itd.

Druga točka: temeljne vrijednosti

U ovom polju morate istaknuti ono što vaši kupci kupuju. Zapamtite da je potrebno ne opisivati ​​proizvod, već naznačiti što radi, koji problem rješava.

Ako je ovo cvijeće, onda napravite dar, razveselite se. Ako je donja jakna, onda je ovo toplina, udobnost, ljepota.

Zasebno možete analizirati što bi kupac želio kupiti. Možda ono što kupuje nije baš ono što mu treba, a proizvod kupuje samo zato što nema alternative.

Iz ovoga možete razumjeti zašto ovaj ili onaj potrošač radi s vama. Možda imate dobar asortiman ili dobru lokaciju, ali nema puno izbora proizvoda.

Treća točka: distribucijski kanali

To su kanali putem kojih se povezujete s kupcem. Ne zaboravite razmotriti svaki korak: prvi kontakt, uvjeravanje, isporuku, oglašavanje itd. Iz ovoga možemo izdvojiti pitanja poput: Kojim kanalima naši klijenti žele primiti naše vrijednosti? Kojim kanalima ih sada primaju? Koji su najučinkovitiji?

Četvrta točka: odnos s klijentima

To je ono u što se prelijeva vaša komunikacija s potrošačima i kako radite s njihovim segmentima.

To također dovodi do nekoliko pitanja na koja je potrebno odgovoriti: Kakav je naš odnos sa svakim segmentom? Kako su integrirani? Koliko nam je draga?

Peta stavka: Tokovi prihoda

U ovom su bloku istaknuti svi tokovi prihoda s podjelom na vrste. Na primjer, stalni prihod s fiksnom cijenom, varijabilna prodaja, najam, prema grupi kupaca, vrsti prodaje itd.

Ne zaboravite označiti karakteristike i stopu svakog toka. To će vam pomoći da vizualizirate glavne i sekundarne tokove koji generiraju prihod. To pomaže u izgradnji strategije: na što se treba usredotočiti, a što zanemariti.

Šesta stavka: Ključni resursi

U ovom bloku su dodijeljeni svi potrebni resursi. Ne zaboravite na sve vrste, na primjer, za proizvodnju, za izgradnju odnosa, za distribucijske kanale.

Također je vrijedno podijeliti resurse u skupine: financijske, ljudske, nematerijalne itd.

Stavka sedam: ključne aktivnosti (aktivnost)

Ovaj blok treba shvatiti na sljedeći način: koje korake treba poduzeti za gore navedene faze.

Pitanja za razumijevanje bloka mogu se formulirati na sljedeći način: Koje ključne akcije trebamo da radimo? Za kanale distribucije? Izgraditi odnos s klijentom?

Poslovni model

Primati i bilježiti tokove prihoda?

Drugim riječima, ovaj blok označava glavne korake u radu vašeg poslovnog procesa.

Osma točka: ključni partneri

Ovdje je potrebno navesti one partnere bez kojih vaša tvrtka ne može postojati. Na primjer, prodavači, slobodnjaci, edukatori, konzultanti itd.

Tu je i popis pitanja za jednostavnost, koji uključuje: Tko su naši ključni partneri? Tko su naši ključni dobavljači? Koji su ključni resursi koje dobivamo od njih? Koje aktivnosti rade za nas?

Stavka deveta: struktura troškova

U ovom bloku treba dodijeliti sve najvažnije resurse, na primjer, trajne i varijabilni troškovi, troškovi za plaće, cijene resursa, otplate zajma itd. Radi jasnoće, možete navesti njihov udio u troškovima tijekom određenog vremenskog razdoblja.

Nakon izrade modela, trebali biste ga pokazati kompetentnim ljudima koji vam mogu ukazati na probleme prilikom izgradnje poslovnog modela. Lean Canvas je fleksibilan model, pa ga se može, pa čak i treba nadopuniti ili čak pripisati prilikom pripreme startupa. Također je moguće da ćete u početku imati nekoliko poslovnih modela, ne biste se trebali bojati, ovo će vam, naprotiv, vjerojatno pomoći.

Ako nemate priliku konzultirati se sa stručnjakom, evo nekoliko točaka koje će vam pomoći da se testirate:

1. Svi blokovi su puni.
2. Nedostatak nedosljednosti. Odnosno, ako ste naveli da koristite skupe metode promocije, to bi trebalo biti naznačeno u vašim troškovima.
3. Koncizan i precizan tekst.

verzija za tiskanje

Poslovni model

Svrha razvoja poslovnog modela je dobiti sveobuhvatan opis ključnih elemenata poslovanja, koji vam omogućuje da predstavite poslovni sustav u cjelini, kao i analizirate načine za poboljšanje učinkovitosti njegovog funkcioniranja.
Razvoj poslovnog modela faza je planiranja poslovne strategije. Ključni elementi poslovnog modela svake tvrtke su vrijednost kupaca koju tvrtka nudi na temelju svojih proizvoda i usluga; sustav i lance stvaranja ove vrijednosti, kao i financijski model poduzeća, a time i poslovni model logično opisuje čimbenike na temelju kojih tvrtka stvara, isporučuje kupcima i stječe vrijednost.
Svrha razvoja poslovnog modela: modeliranje glavnih parametara projekta poslovnog razvoja u Rusiji (u inozemstvu).

Opis rezultata

Naši stručnjaci pomoći će vam u modeliranju glavnih parametara vašeg poslovnog projekta u Rusiji (u inozemstvu).
Općenito, standardni opis poslovnog modela u skladu s njegovim glavnim parametrima:

• Infrastruktura:
  • Ključni resursi
  • Partnerska mreža
• Ponuda:
  • Proizvodi / usluge koje se nude kupcima
  • Značajke i prednosti (vrijednostne karakteristike) po kojima poduzeće razlikuje svoje aktivnosti od konkurenata
• Potrošači:
  • B2C-, B2B-, B2G-, CRM- modeli (ciljani segmenti, kanali distribucije, tehnologije i upravljanje odnosima s kupcima)
• Financije:

Kratak opis za formiranje komercijalne ponude

1.

POSLOVNI MODEL

2.

Opis proizvoda
Ciljni segment
Vlasnici tvrtki u segmentu malog i srednjeg poslovanja.
Problematično
klijent (bol)
Vlasnik je kamen temeljac na kojem je cjelina
poslovanje. Neuspjeh u izgradnji jakog tima (sve do nedostatka
uvjerenje u mogućnost izgradnje takvog tima). Zbunjen
raspodjela odgovornosti unutar tima. Posao je nemoguć
ostaviti na manje-više dugo.

17 poslovnih modela. Smislite novi ili koristite stari?

Kao rezultat toga, vlasnik
kvaliteta života pati, postoji vrlo jaka pristranost sa strane
posao, što umanjuje ukupnu sreću.
Proizvod
(riješenje)
Edukativne i praktične aktivnosti za sistematizaciju poslovanja
Kao proizvod
odlučuje
problem
(zadovoljava
potreba)?
Studijski programi se izvode u formatu „grupnog savjetovanja“, u
u okviru koje vlasnici sistematiziraju svoje poslovanje, te primaju
sposobnost kontrole i razvoja tvrtke kroz ograničeno
skup aktivnosti („sučelje“ poslovnog upravljanja).

3.

Alternative dostupne kupcima
Razmatramo situaciju u hipotetskoj odsutnosti naše tvrtke na tržištu.
Alternativa
Prednosti
nedostatke
Poslovne škole
Prilika za dobivanje
statusna diploma.
Godine studija
programe.
Akademski pristup.
Potreba da se puno troši
svoga vremena
Visoka cijena
Pristranost prema teoriji bez
praktična aplikacija
Oni uglavnom podučavaju
"Poslovni teoretičari"
Savjetovanje
društvo
Prilika za dobivanje
odluka donesena „pod
ključ".
Sposobnost rada s
praktičari koji su implementirali
veliki broj projekata.
Dobijamo "ribu", ne
"Štap za pecanje".
Visoka cijena
Pretjerana birokracija
odluke ("prodaja papira").
Razni tečajevi na
poslovanje i
pojedinac
poslovni treneri
Jeftinoća.
Mogućnost
"Odraziti" na uskom
tema.
Ponekad ima zanimljivih
karizmatični trener.
Nedostatak holističkog
sistemski pristup.
Apsolutna većina
učitelji – teoretičari.
Rješenja temeljena na
"Zakrpe" (samo odlučite
uski problem).

engleski ruski pravila

Kako stvoriti inovativan poslovni model

⇐ Prethodno12345Sljedeće ⇒

Da jasno, na stvarni primjeri objasnite što je to - elementi poslovnog modela, prisjetite se kako su se rodili poslovni modeli dviju tvrtki koje su napravile revoluciju u svojim industrijama.

Izrada jedinstvene ponude. Prije nego što izgradite novi poslovni model ili ažurirate stari, morate razumjeti što je posebno – nešto što nitko drugi prije vas – možete ponuditi ljudima. Ponekad se neočekivano pojavi ideja. Zamislite na trenutak da stojite po kišnom danu na ulici u Mumbaiju. Bezbroj skutera juri pokraj vas, manevrirajući u mlazu automobila. Pažljivijim pregledom ispada da mnoge voze cijele obitelji – roditelji i nekoliko djece. Mislite: "Ovi su ludi!" ili "Da, ljudima je ovdje teško."
Kada je Ratan Tata, izvršni direktor Tata Groupa, promatrao scenu, shvatio je koji važan posao njegova korporacija mora obaviti: ponuditi indijskim obiteljima sigurniju zamjenu za skutere. Znao je da najjeftiniji automobil u Indiji košta pet puta više od skutera i da je preskup za većinu ovih obitelji. To znači da će, ako Tata Grupa proizvede jeftiniji automobil, koji bi mogao biti puno sigurniji od skutera za vožnju po bilo kojem vremenu, zasigurno zainteresirati desetke milijuna ljudi koji još nisu skupili novac za "pravi" automobil. I naravno, sadašnji poslovni model Tata Motorsa ne bi bio prikladan za proizvodnju tako jeftinih automobila - to je razumio i Ratan Theta.

Na drugom kraju tržišnog spektra je Hilti, proizvođač high-end građevinske opreme iz Lihtenštajna. Redefinirala je potrebe svojih klijenata. Građevinska tvrtka prima novac za završeni projekt; ako potrebnu opremu nije ili je neispravan, neće obaviti posao. Odnosno, graditelji zarađuju ne zato što imaju opremu, već zato što je koriste što je moguće učinkovitije. To znači da će Hilti pomoći kupcima da rade svoj posao tako što će im prodati korištenje alata, a ne same alate. Uz određenu mjesečnu naknadu, tvrtka će kupcu moći opskrbiti najbolju dostupnu opremu, popraviti je ili zamijeniti te kompletirati vozni park. Za ulazak na tržište s takvom uslugom, Hilti je morao pripremiti program upravljanja flotom alata i prijeći s proizvodnje i prodaje na servis. Da bi to učinio, Hilti je morao pronaći novu formulu profita, osigurati si nove resurse i otkloniti nove procese.
Najvažnija karakteristika potrošačke vrijednosti proizvoda (usluge) je točnost pogotka: koliko će čovjek uz njegovu pomoć moći obaviti "posao" koji mu je potreban - i samo to. Ali vrlo je teško pogoditi metak. Tvrtke, nastojeći stvoriti nešto novo, često zaboravljaju na važnost postizanja jedne točke; umjesto toga, oni raspršuju snage, pokušavajući prilagoditi svoj proizvod ne za jedan "posao", već za nekoliko odjednom. Dakle, ispada da kao rezultat, nitko od njih ne radi baš dobro.

Ljudi obično ne mogu obaviti određeni "posao" iz jednog od četiri razloga: jer nemaju sredstava, tržište nije fokusirano na njih, nedostaje im znanja ili vremena. Da biste pustili "spot" proizvod, morate razumjeti kako ukloniti te prepreke. Intuit, pružatelj računovodstvenog i elektroničkog softvera za upravljanje financijama, objavio je QuickBooks, vrlo pojednostavljeni računovodstveni program za male tvrtke koji vlasnicima malih poduzeća omogućuje jednostavnu kontrolu svojih prihoda i rashoda. Time je Intuit uklonio jednu barijeru – nedostatak znanja koji je sprječavao te ljude da koriste složeniji softver. Medicinska tvrtka MinuteClinic nudi trenutnu dijagnozu i liječenje - u mini-klinici u supermarketu ili ljekarni. Njezina služba usmjerena je na još jedan razlog - nedostatak vremena, zbog kojeg ljudi ne idu liječnicima zbog sitnica: bolničari rade na odjelima MinuteClinic, primaju ih bez dogovora, a s lakšim bolestima možete im se obratiti u bilo kojem trenutku.

Izračun formule dobiti. Ratan Theta je shvatio da kako bi indijske obitelji napustile skutere u korist automobila, cijena novog automobila mora se drastično smanjiti, odnosno eliminirati razlog kao što je nedostatak sredstava. To znači da moramo razbiti uobičajene ideje o mogućem i proizvesti automobil za sto tisuća rupija, odnosno 2,5 tisuća dolara, što je upola manje od najjeftinijeg postojećeg modela. Naravno, formulu profita trebalo je iz temelja promijeniti: drastično smanjiti bruto profitabilnost i sve komponente troškovne strukture. No, Teta je vjerovala da će, ako tvrtka postigne veliki obim prodaje, ostvariti profit, jer u Indiji ima jako puno potencijalnih kupaca.
Kako bi prešao s proizvodnje i prodaje na upravljanje voznim parkom, odnosno na pružanje usluga, Hilti je trebao prenijeti imovinu iz bilance kupaca u svoju bilancu i početi zarađivati ​​na najmovima/pretplatama. Uz mjesečnu naknadu, klijent je dobio pristup svoj opremi, a također mu je zajamčeno pravovremeno Održavanje i popravak. Odnosno, promijenili su se svi glavni elementi formule profita: prihod (cijene, učestalost plaćanja, potreban obujam usluga i način njegovog izračuna), struktura troškova (uključujući povećanje udjela povezane prodaje i trošak upravljanja ugovorom), kao i bruto dobit i ukupni iznos poslova.

Identifikacija ključnih resursa i procesa. Shvativši što ponuditi potrošačima i koja će biti nova formula profita, tvrtka mora sastaviti popis ključnih resursa i procesa. Primjerice, ključni resursi tvrtke za profesionalne usluge su zaposlenici, a ključni procesi (obuka, profesionalni razvoj) također će biti povezani s njima. A ako tvrtka proizvodi robu široke potrošnje, tada su njeni ključni resursi popularni brendovi i dobro odabrani trgovačkih lanaca, a ključni procesi su promocija brenda i upravljanje distribucijskim kanalom.

Često uspjeh tvrtke ne ovisi o samim resursima, već o njihovoj ispravnoj interakciji. Tvrtke gotovo uvijek moraju izmisliti vlastitu “fuziju” ključnih resursa i procesa kako bi potrošači dobili točno ono što im je potrebno. Oni koji uspiju pronaći savršeni omjer gotovo uvijek stječu konkurentsku prednost u godinama koje dolaze. Ako jasno formuliramo bit potrošačke vrijednosti proizvoda (usluge) i sastavimo formulu profita, tada postaje jasno kako se točno ključni resursi i procesi trebaju odnositi jedni prema drugima. Na primjer, velike opće bolnice često obećavaju da će “učiniti sve za svakoga”.

Izgradnja poslovnih modela Canvas

Ali biti "sve za svakoga" znači održavati goleme resurse (specijaliste, opremu itd.), koje je jednostavno nezamislivo organizirati učinkovitije nego što to mogu učiniti konkurenti. Zbog toga sve takve bolnice izgledaju isto, a njihovi pacijenti su često nezadovoljni liječenjem.

Suprotno tome, klinika za "točku" uslugu može organizirati resurse i procese kako bi u potpunosti zadovoljila pacijente. Primjerice, usko usmjereni prijedlog Nacionalne židovske zdravstvene bolnice u Denveru može se sažeti na sljedeći način: "Ako imate respiratornu bolest, dobrodošli nam. Pronaći ćemo njen uzrok i propisati pravo liječenje."

Nakon što je usko definirao svoju specijalizaciju, National Jewish Health uspio je kompetentno otkloniti pogreške u procesu liječenja: oprema, profil i kvalifikacije liječnika savršeno su međusobno usklađeni.

Kako bi Nano automobil koštao oko 2500 dolara, a Tata Motors dobio novu formulu profita, tvrtka je morala promisliti cijeli proces dizajna, proizvodnje i distribucije.

Ratan Theta okupio je skupinu mladih inženjera koji su, za razliku od iskusnijih dizajnera, mogli smisliti ideje koje se ne uklapaju u uobičajene formule profita za proizvođače automobila. Smanjili su broj dijelova stroja na minimum, što je naravno utjecalo na njegovu cijenu. Osim toga, Theta je revidirala svoju strategiju opskrbe. Izvršio je 85% komponenti Nanoa i angažirao 60% manje dobavljača nego inače kako bi uštedio na transakcijskim troškovima i postigao veću ekonomiju razmjera.
Osim toga, Ratan Theta je smislio novi način sklapanja i distribucije automobila.

Prema glavnom planu, modularne komponente automobila trebale bi ići u montažne pogone same tvrtke i nezavisnih proizvođača. Projektiranje, proizvodnja, distribucija i servis Nanoa bit će potpuno inovativni, nezamislivi pod starim poslovnim modelom. Konačna odluka nije donesena, tako da Ratan Theta još ima vremena razmišljati o sigurnosti na cestama.

Za Hilti je najveći izazov bila prekvalifikacija prodajnih predstavnika. Upravljanje flotom opreme uopće nije poput prodaje građevinskog stroja za pola sata: uvjeriti klijenta da ga ne kupuje, već da se pretplati na sveobuhvatna usluga, može potrajati danima, tjednima ili čak mjesecima. Predstavnici prodaje, navikli razgovarati s majstorima i majstorima u građevinskim prikolicama, odjednom su se našli u nepoznatom okruženju - za pregovaračkim stolom s generalnim i financijskim direktorima tvrtki.
Uz to, prijelaskom na leasing bilo je potrebno nabaviti nove resurse – nove zaposlenike, moćnije informatičke sustave i nove tehnologije: inače bi bilo nemoguće razviti pakete usluga i dogovoriti iznos plaćanja s kupcima. Hilti je trebao fino prilagoditi upravljanje velikom flotom opreme kako bi kupcima bilo isplativije prihvatiti novi prijedlog tvrtke nego održavati vlastiti arsenal. Bilo je potrebno organizirati skladištenje opreme, sustave upravljanja otklanjanjem pogrešaka skladišnih objekata i opskrba rezervnim dijelovima. Hilti je pokrenuo web stranicu na kojoj majstori u bilo kojem trenutku mogu vidjeti popis sve opreme koju su naručili i njihove stope potrošnje. S takvim podacima lako je izračunati koliko će koštati korištenje.
Pravila, propisi i metrike za novi poslovni model obično su posljednji koje tvrtka razvija – poslije Novi proizvod ili će usluga biti testirana. I to je ispravno. U prvim godinama poslovni model mora biti fleksibilan i prilagodljiv.

⇐ Prethodno12345Sljedeće ⇒

Slične informacije:

Traži na stranici:

o bezimenim pričama primjerom

Bok prijatelju. moje ime je Lina i pišem.

ne, ne objavljujem knjige, ne pišem čak ni na pisaćoj mašini. Na raspolaganju imam ficbook i Word na starom laptopu.

da, imam trinaest godina. Ne nazivam se piscem i ne udaram se u prsa u naletima ponosa. ne, samo pišem nešto u slobodno vrijeme. nekome se sviđa. meni je to dosta.

Strategija poduzeća i poslovni model

oh, siguran sam da da. Zbog ovih prokletih autorskih prava, ponekad je monetizacija isključena za vašeg omiljenog blogera jer je upotrijebio dio tuđe pjesme. da, svi znamo za ovo podmuklo autorsko pravo.

Predlažem da pogledaš ovo autorsko pravo iz drugog kuta, prijatelju.

Nedavno je problem divergentnih viralnih slika na javnim stranicama na Internetu iznenada postao akutan. često, ako autor ne napravi vodene žigove na vlastitom piccheu, nitko nikada neće prepoznati izvorni izvor. šteta je.

ponekad nećete moći pronaći ni autorsku grupu, nakon što ste vidjeli njegove slike u feedu, jednostavno zato što se javnost nije potrudila objaviti objavu s imenom/nadimkom autora.

tužno, ha?

ja isto.

ali još je tužnije kada izostanak banalnog vodenog žiga na slici razveže ruke lošim ljudima. uzimaju te picches za sebe, precrtavaju i tako dalje.

neugodno, dapače.

Mislio sam da mi ovo neće doći. Uostalom, nemam čak ni grupu u VK-u, a malo ljudi zna za profil na ficbooku. međutim, prilično je teško plagirati na istoj stranici - tamo se autori poštuju i pažljivo prate objavljena djela.

jedna djevojka nije oklijevala pogoditi najbolnije - moj omiljeni tekst, s posvetom, s djelićem duše i ljubavi, ukraden je, drsko izmijenjen i, zapravo, prodan kao svoj (u objavi, ispod objave, iznad posta - nigdje nema ni traga da je autor takva i takva Lina Anatoljevna; ne-a).

Predlažem da se upoznate sa smokvom. 1, sl. 2 i sl. 3!

Mislim da su slike dovoljno uvjerljive.

od banalnog primjera s pikčevima nepoznatog crtača do svog. Kako Vam se sviđa? ja jako puno.

najviše od svega zabavlja što gospođa poznaje i moj insta i mene. donedavno, stvarno. sad sam s njom ( iznenada!) u bloku. odmah nakon što je moj prijatelj odlučio pitati što se, dovraga, događa:

Uz prve dvije rečenice

amandman, s tri od četiri.

Pa, da rezimiramo?

druže, zapamti zauvijek: autorska prava postoji... ovo nije neko nepoznato čudovište iz mitova, već sasvim stvarno pravo koje ima svatko tko barem nešto stvori. Da, razumijem da pisanje (pogotovo pisanje na koljenu) nije takvo djelo, u usporedbi s istom glazbom, slikanjem ili radom u rudniku, ali je li zbog toga doista teško napisati nadimak autora ispod objave? Ne govorim o tome da pitam prije nego negdje objavim, ali to je druga priča...

čuvaj sebe i svoje najmilije, imam sve.

tvoja zla Lina.