Klient tuvastab peamised eelised. Arnest Company konkurentsieelised. Millised on ettevõtte konkurentsieelised?

Ausalt, konkurentsieelised- See on teema, millesse suhtun ambivalentselt. Ühest küljest on ettevõtte ülesehitamine turul olevatest konkurentidest väga huvitav ülesanne. Eriti kui seltskond on esmapilgul nagu kõik teisedki ega paista millegi erilisega silma. Selles küsimuses on mul põhimõtteline seisukoht. Olen veendunud, et iga äri saab uuesti üles ehitada, isegi kui see on üks tuhandest ja kaupleb turu keskmisest kõrgemate hindadega.

Konkurentsieeliste tüübid

Tavapäraselt võib mis tahes organisatsiooni kõik konkurentsieelised jagada kahte suurde rühma.

1. Loomulik (hind, tingimused, tarnetingimused, volitused, kliendid jne)
2. Kunstlik (isiklik lähenemine, garantiid, tutvustused jne)

Looduslikel hüvedel on suurem kaal, kuna need esindavad faktilist teavet. Kunstlikud eelised on pigem manipuleerimine, mis õige kasutamise korral võib esimest rühma oluliselt tugevdada. Naaseme mõlema rühma juurde allpool.

Nüüd tuleb lõbus osa. Isegi kui ettevõte peab end samasuguseks nagu kõik teised, hindade poolest konkurentidele alla jäävaks ja usub, et ta ei paista kuidagi silma, on tal ikkagi loomulikud eelised, pluss, saab ta kunstlikuks teha. Peate lihtsalt kulutama veidi aega nende otsimisele ja õigele sõnastamisele. Ja siit saab kõik alguse konkurentsianalüüsist.

Konkurentsianalüüs, mida pole olemas

Kas tead, mis on Runeti juures kõige hämmastavam? 80-90% ettevõtetest ei tee konkurentsianalüüsi ega tõsta selle tulemuste põhjal esile ettevõtte eeliseid. See on kõik, kuid enamikul juhtudel on teil piisavalt aega ja energiat, et vaadata oma konkurente ja rebida neilt mõned elemendid. See on kogu seadistus. Ja just siin kasvavad klišeed hüppeliselt. Mis te arvate, kes lõi esimesena välja väljendi “Noor ja dünaamiliselt arenev ettevõte”? Vahet pole. Paljud võtsid selle ja... Võtsid selle vaikselt omaks. Vaikselt. Samamoodi ilmusid klišeed:

• Individuaalne lähenemine
• Kõrgelt kvalifitseeritud professionaalsus
• Kõrge kvaliteet
• Esmaklassiline teenindus
• Konkurentsivõimelised hinnad

Ja paljud teised, mis tegelikult ei ole konkurentsieelised. Kasvõi juba sellepärast, et ükski täie mõistuse juures ettevõte ei ütleks, et tema töötajad on amatöörid ja kvaliteet on pisut kehvem kui mitte.

Mind üldiselt üllatab mõne ärimehe suhtumine. Kui nendega rääkida, siis kõik "kuidagi" töötab nende jaoks, tellimused "kuidagi" lähevad läbi, on kasum - ja okei. Milleks midagi välja mõelda, kirjeldada ja kokku lugeda? Kuid niipea, kui asjad hakkavad karmiks minema, mäletavad kõik turundust, konkurentidest eristumist ja ettevõtte eeliseid. Tähelepanuväärne on, et sellise kergemeelse lähenemise tõttu kaotatud raha ei loe keegi kokku. Kuid see on ka kasum. Võib olla...

80-90% juhtudest ei tee Runeti ettevõtted konkurentsianalüüsi ega näita oma klientidele ettevõtte eeliseid.

Siiski on sellel kõigel ka positiivne külg. Kui keegi ei näita oma eeliseid, on lihtsam uuesti üles ehitada. See tähendab, et uusi otsivaid ja võrdlevaid kliente on lihtsam meelitada.

Toodete (toodete) konkurentsieelised

On veel üks tõsine viga, mida paljud ettevõtted hüvede sõnastamisel teevad. Siinkohal tasub aga kohe mainida, et see ei kehti monopolide kohta. Vea olemus seisneb selles, et kliendile näidatakse toote või teenuse eeliseid, aga mitte ettevõttele. Praktikas näeb see välja selline.

Seetõttu on väga oluline õigesti asetada rõhku ja tuua esile kasu ja emotsioonid, mida inimene saab ja kogeb organisatsiooniga töötades, mitte toote enda ostmisest. Kordan, see ei kehti monopolide kohta, kes toodavad toodet, mis on nendega lahutamatult seotud.

Peamised konkurentsieelised: looduslikud ja kunstlikud

On aeg naasta erinevate hüvede juurde. Nagu ma juba ütlesin, võib need jagada kahte suurde rühma. Siin nad on.

Rühm nr 1: looduslikud (tegelikud) hüved

Selle rühma esindajad eksisteerivad omaette. Ainult paljud inimesed ei kirjuta neist. Mõned arvavad, et see on ilmne, teised sellepärast, et peidavad end korporatiivsete klišeede taha. Gruppi kuuluvad:

Hind- üks võimsamaid konkurentsieelised(eriti kui teisi pole). Kui teie hinnad on madalamad kui teie konkurentidel, kirjutage, kui palju. Need. Mitte " madalad hinnad" ja "hinnad on turuhindadest 20% madalamad." Või "Hulgihinnad jaemüügis". Numbrid mängivad võtmerolli, eriti kui töötate ettevõtte segmendis (B2B).

Ajastus (aeg). Kui tarned kaupa tänasest tänaseni, siis ütle seda. Kui tarned riigi kaugematesse piirkondadesse 2-3 päevaga, rääkige sellest meile. Väga sageli on tarneaegade küsimus väga terav ja kui oled logistika põhjalikult läbi töötanud, siis kirjuta konkreetselt kuhu ja kui palju saad kauba kohale toimetada. Jällegi vältige abstraktseid klišeesid, nagu "kiire/kiire kohaletoimetamine".

Kogemused. Kui teie töötajad on huvitatud sellest, mida müüte ja teavad teie ettevõtte kõiki nõtkeid, kirjutage sellest. Ostjatele meeldib töötada professionaalidega, kellega nad saavad nõu pidada. Lisaks tunnevad kliendid kogenud müüjalt toodet või teenust ostes end kindlamalt, mis toob nad lähemale teie käest ostmisele.

Eritingimused. Kui teil on mõni eritingimused tarned (makse edasilükkamine, järelmaks, allahindlused, müügisalongi saadavus, geograafiline asukoht, lai laoprogramm või sortiment jne). Kõik, mida konkurentidel pole, sobib.

Asutus. Sertifikaadid, diplomid, diplomid, suurkliendid või -tarnijad, näitustel osalemine ja muud tõendid, mis tõstavad Sinu ettevõtte olulisust. Tunnustatud eksperdi staatus on suureks abiks. See on siis, kui ettevõtte töötajad esinevad konverentsidel, omavad hästi reklaamitud YouTube'i kanalit või annavad intervjuusid spetsiaalses meedias.

Kitsas spetsialiseerumine. Kujutage ette, et teil on Mercedese auto. Ja teie ees on kaks töökoda: spetsialiseeritud teenindus, mis tegeleb ainult Mercsiga, ja multidistsiplinaarne töökoda, mis remondib kõike: UAZ-dest traktoriteni. Millise teenusega ühendust võtate? Vean kihla esimesele, isegi kui sellel on kõrgemad hinnad. See on üks ainulaadseid sorte kaubanduspakkumine(USP) – vt allpool.

Muud tegelikud eelised. Näiteks võib teil olla laiem tootevalik kui teie konkurentidel. Või spetsiaalne tehnoloogia, mida teistel pole (või mis on kõigil olemas, aga millest konkurendid ei kirjuta). Siin võib kõike juhtuda. Peaasi, et sul on midagi, mida teistel pole. Faktina. See moodustab ka teie USP.

Grupp nr 2: kunstlikud eelised

Eriti meeldib mulle see grupp, sest see aitab palju olukordades, kus kliendi ettevõttel endal eeliseid pole. See kehtib eriti järgmistel juhtudel:

1. Noorel, alles turule siseneval ettevõttel pole kliente, juhtumeid ega arvustusi. Võimalusena lahkuvad spetsialistid suuremast ettevõttest ja korraldavad oma.
2. Ettevõte hõivab niši kusagil keskel: tal pole lai valik nagu suured jaeketid, ja kitsas spetsialiseerumine puudub. Need. müüb kaupu, nagu kõik teisedki, turu keskmisest veidi kõrgemate hindadega.
3. Ettevõttel on mõningaid kohandusi, kuid see on sama, mis tema konkurentidel. Need. kõik nišis olevad kasutavad samu tegelikke eeliseid: allahindlusi, kogemusi jne.

Kõigil kolmel juhul aitab kunstlike eeliste juurutamine. Need sisaldavad:

Lisaväärtus. Näiteks müüte sülearvuteid. Suurema müüjaga aga hinnas võistelda ei saa. Seejärel kasutate nippi: installige oma sülearvutisse operatsioonisüsteem ja põhiprogrammide komplekt, müües seda veidi rohkem. Teisisõnu loote lisaväärtust. Siia alla kuuluvad ka erinevad kampaaniad a la “Osta ja võida...”, “Korteri ostmisel - T-särk kingituseks” jne.

Isiklik kohandamine. See toimib suurepäraselt, kui kõik ümberringi peidavad end korporatiivsete klišeede taha. Selle olemus seisneb selles, et näitad ettevõtte nägu (näiteks direktorit) ja kaasad. See töötab suurepäraselt peaaegu igas nišis: alates laste mänguasjade müügist kuni soomususteni.

Vastutus. Väga tugev eelis, mida ma oma labori veebisaidil aktiivselt kasutan. Sobib suurepäraselt eelmise punktiga. Inimestele meeldib töötada inimestega, kes ei karda võtta vastutust müüdavate toodete ja/või teenuste eest.

Arvustused. Eeldusel, et need on tõelised. Mida autoriteetsem on isik, kes teile tagasisidet annab, seda tugevam on mõju vaatajaskonnale (vt päästikut ""). Templi ja allkirjaga kirjaplangil olevad ülevaated töötavad paremini.

Demonstratsioon. Parim esitlus on demonstratsioon. Oletame, et teil pole muid eeliseid. Või on, aga kaudselt. Tehke müüdava kohta selge esitlus. Kui need on teenused, näidake, kuidas te neid pakute, tehke video. Samal ajal on oluline aktsente õigesti paigutada. Näiteks kui kontrollite iga toote funktsionaalsust, rääkige meile sellest. Ja see on teie ettevõttele eelis.

Juhtumid. See on lahendatud probleemide (lõpetatud projektide) visuaalne demonstratsioon. Soovitan neid alati kirjeldada, sest need sobivad müügiks suurepäraselt. Kuid on olukordi, kus juhtumeid pole. See kehtib eriti noorte ettevõtete kohta. Siis saab teha nn tehisümbriseid. Idee on lihtne: tee endale või hüpoteetilisele kliendile teene. Võimalusena - reaalsele kliendile vastastikusel alusel (olenevalt teenuse tüübist, kui võimalik). Nii saate oma asjatundlikkust näidata ja demonstreerida.

Ainulaadne müügipakkumine. Oleme sellest juba veidi kõrgemal rääkinud. Selle olemus seisneb selles, et sisestate mõne üksikasja või avaldate teavet, mis teid konkurentidest eristab. Võtke mind näiteks. Pakun tekstikirjutamisteenust. Kuid paljud spetsialistid pakuvad laia valikut copywriting-teenuseid. Ja minu USP on see, et garanteerin numbrites väljendatud tulemused. Need. Töötan numbritega kui tulemuslikkuse objektiivse näitajaga. Ja see on meeldejääv. USP kohta saate lisateavet aadressilt.

Kuidas leida ja õigesti kirjeldada ettevõtte eeliseid

Nagu ma juba ütlesin, usun kindlalt, et igal ettevõttel on omad plussid (ja miinused, aga see pole praegu oluline :)). Isegi kui ta on tugev kesktalupoeg ja müüb kõike nagu kõik teisedki. Ja isegi kui teile tundub, et teie ettevõte ei paista kuidagi silma, on kõige lihtsam viis olukorrast aru saada, kui küsida otse klientidelt, kes teiega juba koostööd teevad. Olge valmis, et vastused võivad teid üllatada.

Lihtsaim viis teada saada tugevused Oma ettevõtte jaoks küsige oma klientidelt, miks nad teid valisid.

Keegi ütleb, et nad töötavad teiega, kuna olete (geograafiliselt) lähemal. Mõned ütlevad, et inspireerite enesekindlust, samas kui teistele lihtsalt meeldisite. Koguge ja analüüsige seda teavet ning see suurendab teie kasumit.

Kuid see pole veel kõik. Võtke paberitükk ja kirjutage üles oma ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed. Objektiivselt. Nagu vaimus. Teisisõnu, mis teil on ja mida teil pole (või ei ole veel). Samal ajal püüdke vältida abstraktsioone, asendades need spetsiifikaga. Vaadake näiteid.

Kõigist eelistest ei saa ega peagi samal saidil kirjutama. Siiski edasi selles etapisülesandeks on kirja panna nii palju tugevaid ja nõrkused ettevõtetele. See on oluline lähtepunkt.

Võtke pliiats ja paber. Jagage leht kahte veergu ning ühte kirjutage ettevõtte eelised ja teise ettevõtte puudused. Võib-olla koos tassi kohviga. Ärge vaadake pihlakat, see on seal lihtsalt õhkkonna pärast.

Jah, meil on, aga see

Vaadake näiteid:

Saate ideest aru. See annab teile mitut tüüpi konkurentsieeliseid:

1. Loomulik (teil olev faktiline teave, mis eristab teid konkurentidest)
2. Kunstlikud (võimendid, mis eristavad teid ka konkurentidest – garantiid, personaalne lähenemine jne)
3. "Nõutajad" on puudused, mis muudetakse eelisteks. Need täiendavad kahte esimest punkti.

Väike trikk

Kasutan seda nippi aeg-ajalt, kui ei ole võimalik oma tugevaid külgi täielikult välja näidata, samuti mitmel muul juhul, kui vajan midagi “kaalukamat”. Siis ma ei kirjuta lihtsalt ettevõtte eeliseid, vaid ühendan need eelistega, mida klient tootest või teenusest saab. Selgub, et see on omamoodi "plahvatusohtlik segu".

Vaadake, kuidas see praktikas välja näeb.

• Oli: Kogemust 10 aastat
• Sai: Tänu 10-aastasele kogemusele kuni 80% eelarve kokkuhoid

Või teine ​​näide.

• Oli: Madalad hinnad
• Sai: Hind on 15% madalam, millele lisandub 10% transpordikulude vähenemine tänu meie enda sõidukipargile.

Saate üksikasjalikult teada, kuidas kasu õigesti moodustada.

Kokkuvõte

Täna vaatlesime ettevõtte peamiste konkurentsieeliste tüüpe ja vaatasime näidete varal, kuidas neid õigesti sõnastada. Samas on oluline mõista, et kõik see, mida me täna tegime, peaks vaikimisi olema osa konkurentsistrateegiast (kui seda arendatakse). Teisisõnu, kõik töötab paremini, kui see on lingitud ühtne süsteem.

Loodan väga, et selles artiklis sisalduv teave laiendab teie võimalusi ja võimaldab teil konkurentsianalüüsi tõhusamalt läbi viia. Kui teil on omakorda küsimusi, küsige neid kommentaarides.

Olen kindel, et see õnnestub!

Igasuguste muudatuste tegemisel tuleb aga kinni pidada ühest turunduse põhiprintsiibist: esiteks on toote loomisel või muutmisel vaja arvestada tarbija soovide ja huvidega.

See põhimõte on esimene samm eduka ja õitsva ettevõtte suunas. Kuid suhtumisest tarbijatesse ei piisa, on vaja luua teatud konkurentsieelis, mis võimaldab teil valitud nišis konkurente edestada.

Eelise loomine

Mõiste “konkurentsieelis” tähendab eranditult positiivset erinevust toote ja konkureerivate organisatsioonide toodete vahel. Just see eelis on põhjus, miks tarbija valib selle toote konkureerivate ettevõtete toote asemel. Konkurentsieelis võib olla näiteks toote või teenuse kvaliteet.

Konkurentsieelise loomisel on oluline järgida kahte põhiprintsiipi:

• See kasu peab olema tarbijale tõeliselt oluline;
• Tarbija peab nägema ja tunnetama konkurentsieelist.

Vaatamata nii suurele tõhususele konkurentsieelise loomisel, tuleb meeles pidada, et konkurendid tuvastavad selle eelise siiski mõne aja pärast ja rakendavad seda oma toodetele.

Kuid nagu praktika näitab, on see aeg täiesti piisav kulude hüvitamiseks, märkimisväärse kasumi teenimiseks ja otsestest konkurentidest möödumiseks.

Konkurentsieelise loomine ei tohiks nõuda ettevõtte tohutuid eelarveid, mistõttu on vaja kasutada teatud metoodikat, mis võimaldab mitte ainult konkurentsieelise loomisel, vaid ka selle protsessi kulusid oluliselt vähendada.

Selles metoodikas saab eristada nelja peamist etappi, millest igaüks on lahutamatu osa kogu toote eeliste loomise protsessist:

• Segmenteerimine;
• Spetsialiseerumine;
• Diferentseerimine;
• Keskendumine.

Segmenteerimine

Sel juhul peidab segmendi mõiste lõpptarbijaid, kes otsivad teatud parameetritega üht või teist tüüpi toodet. Ehk siis igal tarbijal on teatud vajadused ja huvid, millest lähtuvalt ta valib vajalikud tooted. Seega saab kõik tarbijad jagada päringurühmadesse.

Kui seda tehakse (üksikisiku poolt), valitakse segmenteerimisprotsessi parameetriteks sageli soo tunnused, vanuselised omadused, elukoht, sõiduki olemasolu jne.

Lisaks kasutatakse mõnikord üksikasjalikumaid andmeid tarbijate kohta, see tähendab sihtimist. Teisest küljest võivad tarbijad olla organisatsioonid, kellele tooteid tarnitakse. Sel juhul toimub segmenteerimine vastavalt organisatsiooni kuuluvusele teatud tüüpi: kauplus, edasimüüja, tootja jne.

Sel juhul on segmenteerimise üks peamisi parameetreid ettevõtte suurus, mida teades saate hõlpsalt kindlaks teha organisatsiooni läbivate toodete koguhulga.

Pärast segmenteerumise tunnuste tuvastamist ja tulevase konkurentsieelise tuvastamist on vaja rakendada tavapärast turundustööriistad toote reklaamimiseks: toodete reklaamimine, toote vahetu tutvustamine ettevõttes, kirjade saatmine toote ostusooviga ja muud viisid.

Loomulikult on kõigil neil meetoditel suur probleem: pole garantiid, et ettevõte otsustab toote osta. Sellega seoses on praktilisem viis – jagada tarbijaid selles valdkonnas esinevate probleemide põhjal.

Kindlasti on igal ettevõttel pudelikael, mis tekib seetõttu, et tarbijad ei leia seda, mida nad vajavad. Näiteks soovivad lihapoe kliendid, et teatud tüüpi liha ei maksaks mitte 300, vaid 250 rubla.

Või nii, et pitsa jõuaks koju mitte ühe tunni, vaid 30 minutiga. Seega toimub segmenteerimine vastavalt tarbijate rahuldamata vajadustele.

Selliseid taotlusi on üsna lihtne hinnata, näiteks korraldades regulaarselt potentsiaalsete tarbijate küsitlust. Küsitlused on alati andnud kõige tõhusamaid tulemusi. Pärast küsitlustulemuste analüüsimist valitakse välja kõige aktuaalsem probleem ja selle alusel ehitatakse konkurentsieelis. Seega seostatakse reklaamitud tooteid sihtgrupp just selle konkurentsieelisega.

Spetsialiseerumine

Probleemide tuvastamine teatud turusegmendis on vaid pool võitu. Tuleb otsustada ühe probleemi üle, mis tuleb kõrvaldada ja eeliseks muuta. Seda pole aga nii lihtne teha, kui tundub. Konkreetse probleemi valik edasiseks lahendamiseks sõltub paljudest teguritest, sealhulgas rahast, teatud tingimuste olemasolust, personalist ja ajast.

Konkreetse probleemi valikul on määravaks kriteeriumiks eelkõige aeg, raha ja personal. Lõppude lõpuks on suure eelarve, piiramatu aja ja spetsialiseeritud personaliga kõik probleemid lahendatavad. Seetõttu on enne valiku tegemist vaja olemasolevaid ressursse õigesti hinnata.

Sama oluline samm on hinnata probleemi olulisust. Konkreetse probleemi asjakohasus ja tõsidus määravad konkurentsieelise edukuse. Siiski ei tohiks te valida probleemi, mida teised organisatsioonid saavad hõlpsasti lahendada. Ja loomulikult ei tohiks me unustada igavesi probleeme, mis eksisteerivad igas turusegmendis.

Räägime hinnast, personalist ja sortimendist. Iga tarbija soovib alati, et ostetud tooted oleksid kõrgeima kvaliteediga ja odavamad tohutus sortimendis ning teeninduspersonal teeb kõik selleks, et ta oleks rahul ja saabuks hea tujuga.

Neid probleeme ei saa täielikult ja igavesti likvideerida, sest ideaalset pole olemas. Kuid saate probleemi tõsidust vähendada, tõstes kvaliteeti, vähendades toodete maksumust, laiendades valikut ja värbades kvalifitseeritud töötajaid.

Hinnates kõiki ülaltoodud tegureid ja kriteeriume, peate valima kõige sobivama probleemi, millega saate hakkama. Oluline on meeles pidada, et mida teravam on probleem, seda tõhusam on see konkurentsieelise loomisel ja seda kauem see eelis kestab. Selles küsimuses on kogu konkurentsieelise loomise protsessi keerukus ainult pluss, mitte vastupidi.

Eristumine

Olles otsustanud lahendamist vajava probleemi, st pärast konkurentsieelise tuvastamist, on vaja hakata reklaamima. Eristamise etapp tervikuna koosneb erinevat tüüpi reklaami rakendamisest.

Samal ajal tuleb reklaamida mitte ainult ettevõtet, teenust või toodet, vaid reklaamida rõhuasetusega valitud konkurentsieelisele. Seega saab tarbija teada, et sellel konkreetsel tootel on teatud eelis, mida ta on teistelt ettevõtetelt nii kaua otsinud.

Samas ei ole keelatud kasutada erinevaid pilte ja graafilisi tehnikaid, loosungeid ja tsitaate, peaasi, et rõhk oleks toote konkurentsieelisel.

Aga et see poleks lühike, kuna kõigil tarbijatel on reklaami tajumisel erinev inerts ehk teatud periood, mille jooksul sihtrühm reklaammaterjaliga harjub. See periood on kõikide rühmade puhul erinev.

Seega, kl üksikisikud Reklaami tajumise inerts on tavaliselt kuni 6 kuud ja organisatsioonide puhul kuni mitukümmend kuud. Loomulikult sõltub see näitaja reklaamitava toote ja ettevõtte kui terviku spetsiifikast.

Keskendumine

Konkurentsieelise loomisel pole vähem oluline ka keskendumisstaadium, sest just hooletus, lõdvestus ja hajameelsus võivad ebaõnnestuda. Konkurentsieelise kõige tõhusamaks loomiseks on soovitatav seada see eesmärk prioriteediks, teavitades sellest kõiki ettevõtte töötajaid. Täpselt selline tempo on igapäevane töö selle probleemi ületamine garanteerib toote jätkuva edu.

Ärge unustage korduvat segmenteerimist, mida soovitatakse teha igal aastal. See mitte ainult ei aita tuvastada uusi probleeme konkreetses turusegmendis, vaid määrab ka asjade hetkeseisu võrreldes eelnevalt valitud konkurentsieelisega, mis võimaldab veelgi täpsemalt hinnata ettevõtte strateegiat turul ja koostada õiged järeldused.

Kõiki etappe kombineerides ja neid õigesti sooritades on oluline meeles pidada, et konkurentsieelise loomine on üsna keeruline ja töömahukas protsess, mis nõuab märkimisväärseid rahalisi ja ajakulusid. Seetõttu on segmenteerimise ja spetsialiseerumise etapid nii olulised probleemi valikul ja selle lahendamise võimaluste hindamisel.

Kui on rahaline võimalus, on sageli kasulik korrata segmenteerimist, kuid teie enda piirkonnas, tootja piirkonnas. Professionaalse ja kompetentse lähenemisega astub ettevõte tänu oma konkurentsieelisele olulise sammu edasi.

⏱ lugemise aeg: 15 minutit

Turundusstrateegia eesmärk on mõista konkurentsi ja sellega toime tulla. Mõned ettevõtted on alati teistest ees. Valdkondlik kuuluvus ei oma tähtsust – lõhe ettevõtete kasumlikkuses ühe tegevusala piires on suurem kui majandusharudevahelised erinevused.

Ettevõtetevahelised erinevused on eriti olulised kriisiajal, mil loodud konkurentsieelis on suurepärane alus kasumlikuks kasvuks.

Ettevõtte konkurentsieelised

• Eelis Igasugune edutegur, mis suurendab tarbija maksevalmidust või vähendab ettevõtte kulusid.
• Konkurentsieelis- tarbija jaoks oluline edutegur, milles ettevõte ületab kõiki konkurente

Konkurentsieelise loomine tähendab suurema lõhe saavutamist kulude ja klientide valmisoleku vahel toote eest maksta kui teie konkurentidel.

1. samm. Määrake edutegurid

Vastus küsimusele "kuidas luua ettevõtte konkurentsieelist" pole nii oluline. Kui olete kindel, et saavutate konkurentsieelise 24/7 tarnega, siis leiate lahenduse selle konkurentsieelise realiseerimiseks. Palju keerulisem on kindlaks teha, mis neist täpselt saab.

Selleks paneme kõigepealt kirja kõik eelised ehk edutegurid, mis ostjate jaoks olulised on. Näiteks niimoodi.

2. samm. Segmenteerige sihtrühm

Äriklassi reisijatele on eeliseks eraldi buss. Kuid selle konkurentsieelise saavutamine on majandussegmendis lendajate jaoks täiesti ebaoluline. Konkurentsieeliste kindlaksmääramine toimub alati konkreetse sihtrühma segmendi jaoks - koos selle konkreetsete vajaduste ja soovidega.

Otsus müüa "kõigile" toob kaasa küsimused, kust neid "kõiki" otsida ja mida neile pakkuda. Selgub, et “kõik” tuleb otsida “kõikjal” ja pakkuda “kõiki”. See strateegia tapab iga ettevõtte eelarve.

Võtame näiteks lilledega tegeleva ettevõtte konkurentsieeliste saavutamise. Sihtrühma hulgast tõstame esile nende segmendid, kes ostavad lilli impulsiivselt, valmistavad ette planeeritud kingituse või näiteks kaunistavad oma kodu.

Olles kindlaks teinud, kellele konkurentsieelise loome, hindame, kas see on seda väärt – anname hinnangu turuvõimekuse ja konkurentsitiheduse kohta igas segmendis.

Lisateavet segmenteerimiskriteeriumide kohta leiate meie artiklist: ""

3. samm. Tehke kindlaks peamised edutegurid

Ostja on nõudlik. Tema jaoks on olulised paljud tegurid – alates konsultandi naeratusest ja veebilehe kujundusest kuni madalate hindadeni. Kuid see, et ostja midagi soovib, ei tähenda, et ta on nõus selle eest maksma.

Konkurentsieelise väärtus on ostja valmisolek selle eest maksta. Kuidas rohkem raha on valmis konkurentsieelise arendamiseks andma – seda suurem on selle tähtsus.

Meie ülesandeks on koostada pikast tarbijate “soovide” nimekirjast väga lühike nimekiri peamistest eduteguritest, mis võivad määrata ettevõtte konkurentsieelised.

Meie näites on peamised edutegurid kõigi kolme sihtrühma segmendi jaoks samad. IN päris elu Igal segmendil on tavaliselt 1-2 oma tegurit.

4. samm. Hinnake peamiste edutegurite tähtsust sihtrühma segmentide jaoks

See, mis on ühele sihtrühma segmendile oluline, võib olla teise segmendi tarbijate nõrk konkurentsieelis.

Kui teil on idee osta lilli, et neid täna õhtul kinkida, siis on impulsiivse otsuse jaoks peamine välimus(punga avanemise täius) ja ostukiirus. See on olulisem kui võimalus valida suure sortimendi hulgast, kimbu eluiga - on vaja, et lilled oleksid sellel õhtul kohal ja näeksid head välja.

Vastupidine olukord on lillede ostmine kodu kaunistamiseks. Kohaletoimetamine pole probleem, kuid esile kerkib küsimus, kui kaua lilled vastu peavad.

Seetõttu määratakse edu võtmetegurite tähtsus iga sihtrühma segmendi jaoks eraldi.

*) täpsustame - CFU-d on võetud eeskujuks, elulähedased, kuid ei kajasta tegelikku juhtumit.

Meie ettevõtte jaoks on väljatöötatud turundusstrateegia üks peamisi plokke õigete konkurentsieeliste väljaselgitamine, mis võimaldavad meie klientidel meelitada ligi rohkem tarbijaid, saada neilt rohkem raha ja nendega kauem suhelda. Seetõttu püüame saavutada ideaalse olukorra - kui selle artikli kõigi tabelite iga lahter on väljendatud rahas. Töötava turundusstrateegia saate luua ainult siis, kui mõistate CFU maksumust ostja vaatevinklist, turu mahtu, kulusid jne.

Kogu seda teavet saab hankida. Kuid mõnikord pole selleks aega ega ressursse. Seejärel soovitame kasutada võrdlust 5 või 10 punkti skaalal. Sel juhul pidage meeles, et kõik faktilised andmed on paremad kui oletused. Hüpoteesid tuleb püstitada ettevõtte suurandmete põhjal, klientide arvustusi jälgides, konkurentide müügiprotsessi jälgides, mitte võtta peast "sest mulle nii tundub". Ekspertide prognoosid ebaõnnestuvad liiga sageli.

Samm 5. Võrrelge saavutatud konkurentsieelisi

Siinkohal oleme välja mõelnud, mis on teie tarbijate jaoks oluline. See on hea. Halb, et ka konkurendid on teadlikud.

Lähtetingimuste mõistmiseks on vaja hinnata ettevõtte konkurentsieeliste hetke arenguastet. Rangelt võttes on teil konkurentsieelis vaid siis, kui teie pakkumine edestab kõiki teie otseseid konkurente mõne olulise eduteguri osas.

Konkurentsieeliste hindamine toimub eranditult tarbijate vaatenurgast. Ettevõtte töötajate ja eriti juhtkonna arvamus ei ütle midagi. Režissöör võib küll uhke olla oma idee järgi arendatud veebilehe üle, millele miljoneid kulutati, kuid see ei viita kuidagi saidi mugavusele klientide jaoks.

6. samm. Tehke kindlaks konkurentsieelise allikad

Igasugune konkurentsieelis on ettevõtte tegevuse tulemus. Iga tegevus toob kaasa kulusid ja samal ajal mõjutab ostja valmisolekut toodet osta. Nende tegevuste tulemuste erinevused moodustavad konkurentsieelised.

Seetõttu koostame nimekirja kõigist ettevõtte tegevustest, eraldades selle tegevused eraldi protsessideks. Projektides alustame analüüsi tegevustega, mis on vajalikud põhitoote või -teenuse tootmiseks ning alles seejärel lisame sellega seotud tegevused.

7. samm. Edu võtmetegurite ja ettevõtte tegevuste sidumine

Konkurentsieelis kujuneb erinevate tegevuste ristumiskohas. Näiteks lillekaubanduse sortimendi suurendamine eeldab käibekapitali suurendamist, toodete laoruumi olemasolu, piisavat müügikohtade pindala, müüjate ja teeninduspersonali täiendavat kvalifikatsiooni jne.

Määrame kindlaks, millised äriprotsessid on seotud iga leitud konkurentsieelise arendamisega ja nende panuse suuruse.

Samm 8. Hinnake ettevõtte kulusid konkurentsieeliste loomiseks

Selles etapis vaatame, kui palju maksab konkurentsieelise saavutamine. Igal ettevõtte tegevusel on oma kulud.

Meie näites hindame kulude taset 10-pallisel skaalal, kuid reaalses elus peab ettevõte oma kulusid enam-vähem täpselt teadma. Pöörake tähelepanu arvutusmetoodikale – tavaliselt kipuvad raamatupidajad suurema osa kuludest tootmises fikseerima, vähendades sellega kaudseid kulusid.

Olles aru saanud kulude suurusest, määrame kindlaks nende tegurid. Miks on kulud sellised, nagu nad on? Võib-olla maksame palju saatmise eest, sest ettevõtte suurus on väike ja meil pole piisavalt kaubavedu? Kulusid on palju. Need sõltuvad ettevõtte suurusest, geograafilisest asukohast, institutsionaalsetest teguritest, juurdepääsust ressurssidele jne.

Kulutegurite analüüs aitab hinnata kulusid, mida konkurendid peavad sarnase konkurentsieelise loomiseks. Otseselt andmeid on raske hankida, kuid mõistes kulude suurust mõjutavaid tegureid, saame ennustada konkurentide kulude mahtu.

Samm 9. Ressursside otsimine konkurentsieelise loomiseks

Saavutatud konkurentsieelise konstantsel tasemel hoidmine on võimalik vaid piisavate ressursside olemasolul. Lisaks aitab ettevõttel olevate ressursside analüüs valida valdkonda, kus kiiresti konkurentsieelist välja arendada.

Samm 10. Konkurentsieelise arendamise suuna valimine

Vaatame kahte lõplikku pilti ja mõtleme. Konkurentsieelise saavutamiseks on ainult kolm võimalust:

• suurendada valmisolekut toodet osta ilma kulusid oluliselt suurendamata
• kulusid oluliselt vähendada, ilma et see mõjutaks praktiliselt ostuvalmidust
• suurendada ostuvalmidust ja samal ajal vähendada kulusid.

Kolmas suund tundub kõige atraktiivsem. Kuid sellise lahenduse leidmine on äärmiselt keeruline. Tavaliselt raiskavad ettevõtted lihtsalt väärtuslikke ressursse, püüdes luua üldist konkurentsieelist.

Põhireeglid konkurentsieelise määramiseks.

• Otsime võimalusi, mis tekitavad suurima lõhe ostja maksesoovi ja meie kulude vahel.
• Me ei püüa kõiki atraktiivseid valikuid korraga valida. Olles otsustanud hõivata ühe tipu, ei roni me enam teisele. Kõige tulusam on valida tipp, mis pole konkurentidest ülerahvastatud.
• Peame meeles oma konkurente ja seda, mis neid igaüht motiveerib. Kui otsustate mõnda äriprotsessi muuta, kuidas teie lähim konkurent sellele reageerib?

• Edu tegurid. Mida rohkem leiad, seda parem. Tavaliselt keskenduvad juhid mõnele tootefunktsioonile. See vähendab tarbijate kasu tajumist ja lähendab teie turundusstrateegiat konkurentide omale. Vähem konkurentsivõimeliste konkurentsieeliste leidmiseks mõelge eelistele, mida ettevõte loob kõigile oma sidusrühmadele: klientidele, töötajatele, tarnijatele, edasimüüjatele jne.
• Peamised edutegurid. Mida olulisem tegur, seda suuremat ümberstruktureerimist see ettevõtte tegevuses nõuab. Kui te ei ole üks valdkonna liidreid, on parem mitte kohe proovida konkureerida peamiste tegurite või tegurite rühmadega ("parim kvaliteedis")
• Turg. Küsimus ei tohiks olla "kas suudame luua sellele sihtrühma segmendile konkurentsieelise", vaid "kas suudame luua sellele sihtrühma segmendile konkurentsieelise ja jääda kasumlikuks." Arvestades jooksvaid kulusid, eeldame, kui palju ettevõte maksab, et muuta edu võtmetegur täieõiguslikuks konkurentsieeliseks
• Praegune konkurentsipositsioon. Raske on luua konkurentsieelist, millest oled lootusetult maha jäänud. Eriti kui see on kapitalimahukas või aeganõudev protsess.
• Kulud. Konkurentsieelise saab saavutada, kui keskendute kuludele, mis on konkurentidest kõige erinevamad ja piisavalt suured, et neid mõjutada üldine struktuur kulud ja on seotud eraldi tegevustega

Hirm takistab sageli konkurentsieelise loomist. Soov saada parimaks toob kindlasti kaasa hindade tõusu või vastupidi meie toote ostusoovi vähenemise. Kulude vähendamine vähendab kliendi soovi meie teenust kasutada (odavlennufirma pilet on odav, aga pagasit kaasa võtta ei saa, süüa pole, lennujaamad on kaugel). Tooteomaduste parandamine toob kaasa kulude suurenemise. See on täiesti normaalne. Tähtis on vaid aina suurenev lõhe ostja maksevalmiduse ja ettevõtte kulude vahel.

Samm 11. Loome konkurentsieelised, muutes ettevõtte tegevust

Nagu eespool kirjutasin, on konkurentsieeliste loomine ettevõtte tegevuse tulemus. Et pakkumine oleks kõigist konkurentidest parem, on vaja osa tegevusi ümber seadistada.

Näiteks "madala hinnaga" konkurentsieelise saavutamine. Pole mõtet proovida allahindlusega konkureerida lihtsalt hindu langetades. Edukas allahindlus on muutunud tänu sellele, et suurem osa ettevõtte tegevustest on allutatud selle konkurentsieelise loomisele. Kui Walmarti töötaja soovib võtta uue pastaka, tagastab ta vana, mis on kirjalikult kaetud. Konkurentsieelise loomisel pole pisiasju.

Jällegi vaatleme valitud konkurentsieelise seost ettevõtte tegevusega. Kus see konkurentsieelis luuakse? Ja me investeerime konkreetselt valitud äriprotsesside arendamisse.

Esitage endale järgmised küsimused

• Kas meie tegevus erineb konkurentide omast?
• Kas me teeme samu asju, kuid erineval viisil?
• Kuidas saame oma tegevust konkurentsieelise saavutamiseks muuta?

Selle tulemusena määrake minimaalne ja piisav tegevuste kogum, mida ettevõte peab konkurentsieelise kujundamiseks tegema. Tavaliselt püüavad nad kopeerida ainult ilmselgeid asju, unustades, et palju on vee all peidus. See on tegevuste kompleks, mis loob konkurentsieelise, mida ei saa kopeerida.

Konkurentsieelise kujundamisele suunatud tegevused peavad olema ühendatud ühtse loogikaga. M. Porteri klassikaline näide on SouthWest Airlinesi tegevuste kogum, mis lõi tema konkurentsieelise. Selle tulemusena oli lennufirma 25 aasta jooksul ainus odavlennufirma turul. Sarnast konkurentsieelist on üleöö võimatu saavutada.

Sisuliselt on see turundusstrateegia. Seda toimingute kogumit on peaaegu võimatu kopeerida ja ületada.

Föderaalne haridusagentuur

Majandusuuringutes eksisteeriva mõiste “konkurentsieelis” kõige täielikumat tõlgendust peegeldab G.L. Azoeva. Selle tõlgenduse kohaselt mõistetakse konkurentsieeliste all "kontsentreeritud üleoleku ilminguid konkurentide ees ettevõtte tegevuse majanduslikes, tehnilistes ja organisatsioonilistes valdkondades, mida saab mõõta majanduslike näitajatega (lisakasum, kõrgem kasumlikkus, turuosa, müügimaht)". Vastavalt G.L. Asojevi sõnul on paremus konkurentide ees ettevõtte tegevuse majanduslikus, tehnilises ja organisatsioonilises sfääris konkurentsieelis ainult siis, kui see väljendub müügimahtude, kasumi ja turuosa suurenemises2. Seega on konkurentsieelis toote või kaubamärgi need omadused ja omadused, samuti konkreetsed ärikorralduse vormid, mis annavad ettevõttele teatud eelise konkurentide ees. Peamised konkurentsieelist mõjutavad edutegurid on: - tehnoloogiline: kõrge teaduspotentsiaal, tööstusliku innovatsiooni võime; - tootmine: tootmise mastaabisäästu ja kogemuste täielik kasutamine, kõrge kvaliteet tootmine, tootmisvõimsuse optimaalne kasutamine, kõrge tootlikkus, vajalik tootmise paindlikkus; - turundus: turunduse mastaabisäästu ja kogemuste kasutamine, kõrge müügijärgse teeninduse tase, lai tootesari, võimas müügivõrk, suur kiirus toote kohaletoimetamine, madalad müügikulud; - juhtimisalane: võime kiiresti reageerida muutustele väliskeskkonnas, juhtimiskogemuse olemasolu; võime kiiresti turule tuua toode teadus- ja arendustegevuse etapist; - teised: võimas infovõrk, kõrge maine, soodne territoriaalne asukoht, juurdepääs finantsilised vahendid , võime kaitsta intellektuaalomandit3. Ettevõtte põhiülesanne konkurentsivaldkonnas on luua sellised konkurentsieelised, mis oleksid reaalsed, ilmekad ja olulised. Konkurentsieelised ei ole püsivad, neid saavutatakse ja säilitatakse ainult ettevõtte kõigis tegevusvaldkondades pideva täiustamise kaudu, mis on töömahukas ja kulukas protsess. 1.2 Ettevõtte konkurentsieeliste tüübid Vaatleme ettevõtte konkurentsieeliste tüpoloogiaid. Esimene tüpoloogia (sisemised ja välised konkurentsieelised) Sisemise konkurentsieelise aluseks on ettevõtte paremus kulude osas, mis võimaldab toodetavate toodete maksumust olla konkurentide omast madalam. Madalamad kulud annavad ettevõttele eelise, kui tooted vastavad valdkonna keskmisele kvaliteedistandardile. Vastasel juhul võidakse müüa kehvema kvaliteediga toode selle hinna alandamise kaudu, mis vähendab kasumi osa. Sellest tulenevalt ei anna kulueelis selles teostuses eeliseid. Sisemine konkurentsieelis tuleneb kõrgest tootlikkusest ja tõhusast kulude juhtimisest. Suhteliselt madalad kulud tagavad ettevõttele suurema kasumlikkuse ja vastupidavuse turu või konkurentsi poolt kehtestatud madalamatele müügihindadele. Madalad kulud võimaldavad vajadusel teostada hinnapoliitikat, madalamate hindade kehtestamine turuosa suurendamiseks on madalad kulud ka kasumiallikaks, mida saab reinvesteerida tootmisse, et parandada toote kvaliteeti, muud toodete diferentseerimise vormid; või kasutatakse teiste ärivaldkondade toetamiseks. Lisaks loovad need tõhusa kaitse viie konkurentsijõu vastu (M. Porter). Näiteks uute konkurentide esilekerkimine, asendustoodete võimalus, tarbijate suutlikkus oma huve kaitsta, tarnijate võimalus oma tingimusi kehtestada, konkurents kauaaegsete ettevõtete vahel. Sisemine konkurentsieelis põhineb peamiselt tõestatud tootmisprotsessil ja ettevõtte ressursside tõhusal juhtimisel. Väline konkurentsieelis põhineb toote või teenuse eristavatel omadustel, millel on ostja jaoks suurem “kliendiväärtus” kui konkurentide sarnastel toodetel. See võimaldab määrata kõrgemaid müügihindu kui konkurentidel, kes ei paku vastavat eristavat kvaliteeti. Iga innovatsioon, mis suurendab organisatsiooni edukust turul, on konkurentsieelis. Organisatsioonid saavutavad konkurentsieelise, leides uusi võimalusi oma tööstusharus konkureerimiseks ja nendega turule sisenedes, mida võib nimetada ühe sõnaga – “innovatsioon”. Innovatsioon sisse laiemas mõttes hõlmab nii tehnoloogia täiustamist kui ka äritegevuse viiside ja meetodite täiustamist. Innovatsioon võib väljenduda toote või tootmisprotsessi muutumises, uutes lähenemisviisides turundusele, uutes kaupade jaotamise viisides, uutes konkurentsikontseptsioonides jne. Kõige tüüpilisemad välise konkurentsieeliste saamise allikad on: - uued tehnoloogiad; - muutused üksikute elementide struktuuris ja maksumuses kaupade tootmise ja müügi tehnoloogilises ahelas; - uued tarbijasoovid; - uue turusegmendi tekkimine; - muudatused "mängureeglites" turul. Eriline allikas on teave teie ettevõtte kohta pluss professionaalsed oskused, mis võimaldavad teil sellist teavet hankida ja töödelda nii, et töötlemise lõpptoode osutub tõeliseks konkurentsieeliseks. Ainuüksi kuludel põhinevad konkurentsieelised ei ole üldiselt nii püsivad kui eristamisel põhinevad eelised. (Odav tööjõud viitab madala auastme eelisele). Kõrgema taseme või tellimuse konkurentsieelised, nagu patenteeritud tehnoloogia, unikaalsetel toodetel või teenustel põhinev eristumine, organisatsiooni maine, mis põhineb täiustatud teenustel. turundustegevused, lähedasi suhteid klientidega saab säilitada pikemat aega. Tavaliselt saavutatakse kõrgetasemeline kasu pikaajaliste intensiivsete investeeringute kaudu tootmisvõimsusse, eriväljaõppesse, teadus- ja arendustegevusse ning turundusinvesteeringutesse. Konkurentsis püsimiseks peab organisatsioon looma uusi eeliseid vähemalt sama kiiresti, kui konkurendid suudavad olemasolevaid kopeerida.4 Teine tüpoloogia (jätkusuutlikkuse astme järgi) Eristab jätkusuutlikke ja mittejätkusuutlikke konkurentsieelisi Kolmas tüpoloogia (ilmumissfääri järgi) Sfääri järgi ilmingud tõstavad esile. : - konkurentsieelised teadus- ja arendustegevuse valdkonnas, mis väljenduvad uudsuse astmes, rakendusliku T&A ja T&A teaduslikus ja tehnilises tasemes, T&A kulude optimaalses struktuuris ja nendes majanduslik efektiivsus, arenduste patendipuhtuses ja patenteeritavuses, T&A tulemuste ettevalmistamise õigeaegsuses tootmise arendamiseks, väljatöötatud toodete tarbimistingimuste arvestamise täielikkuses, T&A kestuses; - konkurentsieelised tootmisvaldkonnas, mis väljenduvad vastavalt tootmise kontsentreerituse tasemele ja turu tüübile (kontsentratsiooni kõrge tase tingimustes puhas monopol, monopolistlik ja oligopoolne konkurents, madal tase vaba konkurentsi turul), tootmiskorralduse progressiivsete vormide (spetsialiseerumine, koostöö, kombineerimine) kasutamisel, ettevõtte tootmisvõimsuse mahus, täiustatud seadmete kasutamisel, tehnoloogia, ehitusmaterjalid, kõrgel kutsekvalifikatsioonil tööjõu personali tase ja töö teaduslik korraldus, tootmisressursside kasutamise efektiivsus, tootmise projekteerimise ja tehnoloogilise ettevalmistamise efektiivsus ning tootmise efektiivsus üldiselt; - konkurentsieelised müügivaldkonnas, mis väljenduvad paremas hinnakujunduses, tõhusamas kaupade jaotamises ja müügiedenduses, ratsionaalsemates suhetes vahendajatega, tõhusamates arveldussüsteemides tarbijatega; - konkurentsieelised teenindussektoris, mis väljenduvad toodete tõhusamas müügieelses ja järelteeninduses, garantii- ja garantiijärgses teeninduses. Neljas tüpoloogia (ilmumise tüübi järgi) Ilmumise tüübi järgi on vaja eristada tehnilisi, majanduslikke ja juhtimisalaseid konkurentsieelisi: - tehnilised konkurentsieelised avalduvad paremuses tootmistehnoloogias, masinate ja seadmete tehniliste omaduste paremuses, tehnoloogilises tootmises kasutatavate toorainete omadused, toodete tehnilised parameetrid ; - majanduslikud konkurentsieelised seisnevad soodsamas majandusgeograafilises asendis ja ettevõtte ratsionaalsemas asukohas, ettevõtte suuremas majanduslikus potentsiaalis, ettevõtte ressursside efektiivsemas kasutamises, mis võimaldab vähendada tootmiskulusid, ettevõtte parematest majanduslikest omadustest. tooteid konkurentidega võrreldes parem rahaline seisukord ettevõtted, mis muudavad krediidiressurssidele juurdepääsu lihtsamaks ja laiendavad investeerimisvõimalusi; - juhtide konkurentsieelised avalduvad tootmis- ja majandustegevuse prognoosimise, planeerimise, korraldamise, reguleerimise, arvestuse, kontrolli ja analüüsi funktsioonide tõhusamas rakendamises. Konkurentsieeliste viies tüpoloogia Eristatakse järgmisi konkurentsieeliste liike: 1) majanduslikel teguritel põhinevad konkurentsieelised; 2) struktuurse iseloomuga konkurentsieelised; 3) regulatiivse iseloomuga konkurentsieelised; 4) turu infrastruktuuri arendamisega kaasnevad konkurentsieelised; 5) tehnoloogilise iseloomuga konkurentsieelised; 6) infotoe tasemega kaasnevad konkurentsieelised; 7) geograafilistest teguritest tulenevad konkurentsieelised; 8) demograafilistel teguritel põhinevad konkurentsieelised; 9) seadust rikkuva tegevuse tulemusena saavutatud konkurentsieelised. Majanduslikel teguritel põhinevad konkurentsieelised määravad: 1) turgude, kus ettevõte tegutseb, parim üldine majanduslik olukord, mis väljendub tööstusharu kõrges keskmises kasumis, investeeringute pikas tasuvusajas, soodsas hinnadünaamikas, kõrges kasutatavas tulus elaniku kohta. , mittemaksete puudumine ja inflatsiooniprotsessid jne; 2) nõudlust stimuleerivad objektiivsed tegurid: suur ja kasvav turuvõimsus, tarbijate madal tundlikkus hinnamuutuste suhtes, nõudluse nõrk tsüklilisus ja hooajalisus, asenduskaupade vähesus; 3) tootmise mastaabi mõju. 4) tegevuse ulatuse mõju, mis väljendub suutlikkuses rahuldada väga erinevaid tarbija vajadusi, kehtestades samal ajal tootele selle keerukuse tõttu kõrged hinnad; 5) õpikogemuse mõju, mis väljendub tööliikide ja -meetodite spetsialiseerumise, tootmisprotsesside tehnoloogiliste uuenduste, seadmete optimaalse laadimise, ressursside terviklikuma kasutamise ja uute tootekontseptsioonide kasutuselevõtu tõttu tööjõu suuremas efektiivsuses; 6) ettevõtte majanduslik potentsiaal. Struktuurse iseloomuga konkurentsieelised määravad peamiselt tootmis- ja müügiprotsessi kõrge integreerituse tase ettevõttes, mis võimaldab realiseerida ettevõttesiseste sidemete eeliseid sisemiste siirdehindade, juurdepääsu koguinvesteeringutele, töötlemata kujul. materjalid, tootmine, innovatsioon ja teabeallikad, üldine jaotusvõrk. Integreeritud struktuuride raames luuakse potentsiaalsed võimalused konkurentsivastaste kokkulepete sõlmimiseks ja grupiliikmete (nii horisontaal- kui ka vertikaalse) kooskõlastatud tegevuseks, sh valitsusasutustega. Ettevõtte konkurentsipositsiooni tugevdamise võimas allikas on suhete kasutamine selle erinevate osakondade ja strateegilised tsoonid juhtimine. Sünergiaefektiks nimetatakse nähtust, mil ressursside ühisest kasutamisest saadav tulu ületab samade ressursside eraldi kasutamisest saadava tulu summa. Struktuursed konkurentsieelised hõlmavad ka võimalust kiiresti tungida hõivamata turusegmentidesse. Regulatiivse iseloomuga konkurentsieelised põhinevad seadusandlikel ja haldusmeetmetel, samuti valitsuse stiimulipoliitikal investeeringute mahtude, laenude, maksude ja tollimäärad teatud tootevaldkonnas. Sellised konkurentsieelised tulenevad seadustest, määrustest, privileegidest ja muudest valitsus- ja haldusasutuste otsustest. Nende hulka kuuluvad: - riigiasutuste poolt piirkonnale või üksikutele ettevõtetele antavad soodustused; - kaupade takistamatu sisse- ja väljaveo võimalus väljaspool haldusterritoriaalset üksust (piirkond, territoorium); - ainuõigused intellektuaalomandile, tagades monopoolse seisundi teatud perioodiks. Regulatiivse iseloomuga eelised erinevad teistest selle poolest, et neid saab suhteliselt kiiresti kõrvaldada vastavate õigusaktide kehtetuks tunnistamisega. Turu infrastruktuuri arendamisega kaasnevad konkurentsieelised tekivad erineval määral: - vajalike sidevahendite (transport, side) arendamine; - töö-, kapitali-, investeerimiskaupade ja tehnoloogiaturgude organiseeritus ja avatus; - turustusvõrgu arendamine, sealhulgas jae-, hulgi-, futuurikaubandus, konsultatsiooni-, teabe-, liisingu- ja muud teenused; - ettevõtetevahelise koostöö arendamine. Tehnoloogilised konkurentsieelised määrab tööstuse rakendusteaduse ja tehnoloogia kõrge tase, eriline tehnilised omadused masinad ja seadmed, kaupade valmistamisel kasutatavate toorainete ja materjalide tehnoloogilised omadused, toodete tehnilised parameetrid. Infotoe tasemega seotud konkurentsieelised määrab hea teadlikkus ja need põhinevad ulatusliku andmepanga olemasolul müüjate, ostjate, reklaamitegevus, teave turu infrastruktuuri kohta. Teabe puudumine, ebapiisav ja ebausaldusväärsus muutub tõsiseks takistuseks konkurentsile. Geograafilistel teguritel põhinevad konkreetsed eelised on seotud võimalusega majanduslikult ületada turgude geograafilised piirid (kohalikud, piirkondlikud, riiklikud, globaalsed), aga ka ettevõtte soodsa geograafilise asukohaga. Lisaks on potentsiaalsete konkurentide turule sisenemise geograafiliseks takistuseks raskused kaupade liigutamisel territooriumide vahel, mis on tingitud kaubaveoks kasutatavate sõidukite puudumisest, märkimisväärsetest lisakuludest turupiiride ületamisel ning kaupade kvaliteedi ja tarbijaomaduste kadumisest. nende transport. Demograafilised konkurentsieelised tulenevad demograafilistest muutustest sihtturusegmendis. Pakutavate toodete nõudluse mahtu ja struktuuri mõjutavad tegurid on muutused sihtpopulatsiooni suuruses, selle soolises ja vanuselises koosseisus, rahvastiku ränne, aga ka haridustaseme ja kutsetaseme muutused. Õigusnorme rikkuva tegevuse tulemusena saavutatud konkurentsieelised on: - kõlvatu konkurents; - otseselt või kaudselt fikseerida müügi- või ostuhindu või muid kauplemistingimusi; - piirata või kontrollida tootmist, turge, tehnoloogilist arengut või investeeringuid; - jagada turge või tarneallikaid; - kandideerida erinevad tingimused samadele tehingutele teiste osapooltega, asetades need seeläbi ebasoodsasse olukorda; - tõstatada küsimus lepingute sõlmimisest sõltuvalt sellest, kas teised osapooled võtavad endale täiendavaid kohustusi, mis ei ole nende lepingute esemega seotud jne. 2. KONKURENTSEELISTE RAKENDAMISE STRATEEGIAD 2.1 Ettevõtte strateegilised konkurentsieelised ja nende rakendamise viisid koduturg Ettevõtte strateegilise orientatsiooni põhiülesanne on põhilise konkurentsistrateegia valimine konkreetse ärivaldkonna suhtes. Konkurentsistrateegia peab põhinema kahel olulisel tingimusel: - on vaja kindlaks määrata strateegiline eesmärk teatud toote või teenuse osas konkurentsi ulatuse seisukohalt. - on vaja valida konkurentsieelise tüüp. Ettevõtte strateegiline eesmärk hõlmab kogu turu või konkreetse segmendi sihtimist. Põhilised konkurentsistrateegiad varieeruvad sõltuvalt sellest, millisele eelisele nad tuginevad. Siin tuleb otsustada, millist konkurentsieelist eelistada – sisemist, lähtudes kulude vähendamisest, või välist, lähtudes toote unikaalsusest; mida on konkurentsitihedal turul lihtsam kaitsta. Peamised konkurentsieelist mõjutavad tegurid on: - tehnoloogiline: kõrge teaduspotentsiaal, tööstusliku innovatsiooni võime; - tootmine: tootmise mastaabisäästu ja kogemuste täielik ärakasutamine, toodangu kõrge kvaliteet, tootmisvõimsuse optimaalne kasutamine, kõrge tootlikkus, vajalik tootmise paindlikkus; - turundus: turunduse mastaabisäästu ja kogemuste kasutamine, kõrge müügijärgse teeninduse tase, lai tootesari, võimas müügivõrk, toodete kiire kohaletoimetamine, madalad müügikulud; juhtimisalane: võime kiiresti reageerida muutustele väliskeskkonnas, juhtimiskogemuse olemasolu; võime kiiresti turule tuua toode teadus- ja arendustegevuse etapist; - teised: võimas infovõrk, kõrge maine, soodne territoriaalne asukoht, juurdepääs finantsressurssidele, võime kaitsta intellektuaalomandit. Põhilised konkurentsistrateegiad hõlmavad järgmist: - kulujuhtimise strateegia; - diferentseerimisstrateegia; - keskendumisstrateegia. Kulujuhtimise strateegia Kulujuhtimise strateegiat valides pöördub ettevõte sama tootega kogu turu poole, jättes tähelepanuta segmentide erinevused, püüdes võimalikult palju vähendada toodete tootmiskulusid. See on suunatud laiale turule ja toodab kaupu suurtes kogustes. Samas ei keskendu ettevõte oma tähelepanu ja jõupingutusi sellele, mille vajadused erinevad eraldi rühmad tarbijatele, vaid sellele, mis neil vajadustel on ühist. Lisaks annab see strateegia potentsiaalse turu võimalikult laiad piirid. Kogu strateegia fookuses on sisemise konkurentsieelise loomine, mida on võimalik saavutada läbi kõrgema tootlikkuse ja efektiivse kulude juhtimise. Ettevõtte eesmärk on antud juhul seotud kulude paremuse kasutamisega turuosa suurendamise alusena läbi hinnaliidri või lisakasumi teenimise. Juhtimine tänu konkurentidest madalamate kulude eelisele annab ettevõttele võimaluse otsestele konkurentidele vastu seista ka hinnasõja korral. Madalad kulud on potentsiaalsete konkurentide turuletuleku kõrgeks takistuseks ja hea kaitse asendustoodete vastu. Peamised kulude paremuse tegurid on järgmised: mastaabist ja kogemustest tulenevate eeliste kasutamine; - kontroll püsikulude üle; - tootmise kõrge tehnoloogiline tase; - töötajate tugevam motivatsioon; - privilegeeritud juurdepääs tooraineallikatele. Reeglina avalduvad need eelised massnõudlusega standardtoodete valmistamisel, kui diferentseerumisvõimalused on piiratud ja nõudlus on hinnaelastne ning tarbijate ülemineku tõenäosus teistele on suur. Kulude minimeerimise strateegial on puudusi. Kulude vähendamise tehnikaid saavad konkurendid kergesti kopeerida; tehnoloogilised läbimurded võivad neutraliseerida olemasolevad sisemised konkurentsieelised, mis on seotud kogunenud kogemustega; liigse keskendumise tõttu kulude vähendamisele - ebapiisav tähelepanu turunõuete muutustele on võimalik toote kvaliteedi langus. See strateegia on agressiivne ja seda on kõige lihtsam rakendada, kui ettevõttel on juurdepääs eksklusiivsetele ja odavatele ressurssidele. Tööstuskaupade segmentide (klasside) järgi eristamise strateegia Iga eristamisstrateegia põhieesmärk on anda tootele või teenusele omadused, mis eristuvad sarnastest konkureerivatest kaupadest või teenustest, mis loovad toote eelisega seotud “kliendiväärtust”, aeg, koht, teenindus. Kliendi väärtus on kasulikkus või üldine rahulolu, mida nad toote kasutamisest saavad, samuti minimaalsed kasutuskulud selle eluea jooksul. Eristamisstrateegia põhipunkt on klientide vajaduste mõistmine. Sel juhul võime öelda, et eksklusiivse toote või teenuse teatud omaduste komplektiga loob ettevõte kindlas turusegmendis püsiva ostjate grupi, s.t. peaaegu minimonopol. Erinevalt kulujuhtimise strateegiast, mida saab saavutada ainult tõhusa kulustruktuuri abil, saab eristamist saavutada mitmel viisil. Peamised eristamisstrateegias kasutatavad lähenemisviisid on järgmised: - selliste tooteomaduste väljatöötamine, mis vähendavad ostja kogukulusid tootja toodete kasutamisel (suurem töökindlus, kvaliteet, energiasääst, keskkonnasõbralikkus); - toote omaduste loomine, mis suurendavad selle kasutamise efektiivsust tarbija poolt (lisafunktsioonid, täiendavus teise tootega, asendatavus); - tootele klientide rahulolu taset tõstvate omaduste (staatus, kuvand, elustiil) andmine. Fookuse olemuse järgi saame eristada uuenduslikke ja turundusstrateegia eristamist. Uuenduslik eristamine Uuenduslik eristumisstrateegia on tõeline eristumine, mis on seotud tõeliselt erinevate toodete valmistamisega, kasutades erinevaid tehnoloogiaid. See strateegia hõlmab konkurentsieeliste omandamist põhimõtteliselt uute toodete, tehnoloogiate loomise või olemasolevate toodete uuenduste ja modifikatsioonide kaudu. Sel juhul ei mõjuta eristamine mitte ainult toodet ennast, vaid ka rakendatavat tehnoloogiat, mis nõuab teaduse ja tehnika arengu teguri arvessevõtmist. Teaduslikud avastused ja arenevad tehnoloogiad pakuvad uusi võimalusi tarbijate vajaduste rahuldamiseks. Tõeline eristumine on iseloomulikum tööstuskaupade ja kõrgtehnoloogiliste tööstuste toodete turule, kus suurima lõhe konkurentsis määrab tõhus innovatsioonistrateegia. Turunduse eristamine Turunduse eristamise strateegia hõlmab konkurentsieeliste saavutamist, luues eristavaid omadusi, mis ei ole seotud toote enda, vaid selle hinna, pakendi, tarneviisidega (ilma ettemaksuta, transpordiga jne); paigutus, reklaamimine, müügijärgne teenindus (garantiid, teenindus), mainet loov kaubamärk. Iseloomulike omaduste olemasolu nõuab tavaliselt enamat kõrged kulud , mis toob kaasa hinnatõusu. Edukas diferentseerimine võimaldab aga ettevõttel saavutada suuremat kasumlikkust, kuna tarbijad on valmis maksma toote unikaalsuse eest. Eristamisstrateegiad nõuavad olulisi investeeringuid funktsionaalsesse turundusse ja eriti reklaami, et edastada tarbijatele teavet toote väidetavate eripärade kohta. Fookusstrateegia Fookuse (spetsialiseerumise) strateegia on tüüpiline äristrateegia, mis hõlmab keskendumist kitsale turusegmendile või kindlale klientide rühmale, samuti spetsialiseerumist toote teatud osale ja/või geograafilist piirkonda. Siin on peamine eesmärk vastata valitud segmendi vajadustele suurema efektiivsusega võrreldes laiemat turusegmenti teenindavate konkurentidega. Eduka fookusstrateegiaga saavutatakse sihtsegmendis kõrge turuosa, kuid see viib alati madala turuosani koguturul. See strateegia on eelistatud arendusvõimalus piiratud ressurssidega ettevõtete jaoks. Fookusstrateegia on suunatud madalate kuludega strateegia, kui segmendi ostjate toote hinnanõuded erinevad esmase turu omadest, või fokuseeritud eristamisstrateegia, kui sihtsegment nõuab ainulaadseid tooteomadusi. Sarnaselt teiste põhiliste äristrateegiatega kaitseb fookusstrateegia ettevõtet konkurentsijõudude eest järgmistel viisidel: segmendile keskendumine võimaldab edukalt konkureerida erinevates segmentides tegutsevate ettevõtetega; ettevõtte spetsiifilised kompetentsid ja võimalused takistavad potentsiaalsete konkurentide turuletulekut ja asendustoodete levikut; ostjate ja tarnijate surve väheneb nende endi vastumeelsuse tõttu suhelda teiste vähem pädevate konkurentidega. Sellise strateegia valiku põhjuseks on ressursside vähesus või nappus, tugevdades turule sisenemise barjääre. Seetõttu on keskendumisstrateegia reeglina väikeettevõtetele omane5 http://www.logistics.ru/9/2/i20_64.htm (vaadatud 15. jaanuaril 2011). 2.2 Konkurentsieeliste realiseerimise probleemid rahvusvahelisel turul Kõik eelpool öeldu konkurentsi ja konkurentsistrateegia kohta võib ühtviisi kehtida nii välis- kui ka siseturul. Samas on rahvusvahelisel konkurentsil omad eripärad. Üks omadus Igal riigil on ühel või teisel määral tootmistegurid, mis on vajalikud mis tahes tööstusharu ettevõtete tegevuseks. Suhtelise eelise teooria Heckscher-Ohlini mudelis on pühendatud olemasolevate tegurite võrdlemisele. Riik ekspordib kaupu, mille tootmisel kasutatakse intensiivselt erinevaid tegureid. Kuid tegurid ei ole reeglina mitte ainult päritavad, vaid ka loodud, seetõttu pole konkurentsieeliste saamiseks ja arendamiseks oluline mitte niivõrd hetkeseisu tegurite hulk, vaid nende tekkimise kiirus. . Lisaks võib tegurite rohkus kahjustada konkurentsieelist, samas kui tegurite puudumine võib soodustada uuenemist, mis võib kaasa tuua pikaajalise konkurentsieelise. Aastal kasutatud tegurite kogum erinevatest tööstusharudest varieerub. Ettevõtted saavutavad konkurentsieelise, kui neil on madala hinnaga või kvaliteetsed sisendid, mis on konkreetses tööstusharus konkureerimisel olulised. Seega tegi Singapuri asukoht olulisel kaubateel Jaapani ja Lähis-Ida vahel sellest laevaremonditööstuse keskus. Kuid teguritel põhineva konkurentsieelise saavutamine ei sõltu mitte niivõrd nende kättesaadavusest, kuivõrd nende tõhusast kasutamisest, kuna rahvusvahelised ettevõtted võivad pakkuda puuduvaid tegureid ostes või tegevust välismaal ning paljud tegurid liiguvad riigist riiki suhteliselt kergesti. Tegurid jagunevad põhilisteks ja arendatud. Peamised tegurid hõlmavad Loodusvarad , kliimatingimused, geograafiline asukoht, kvalifitseerimata tööjõud jne. Riik saab need pärandina või väikeste investeeringutega. Need ei ole riigi konkurentsieelise seisukohast eriti olulised või nende loodud eelis on jätkusuutmatu. Peamiste tegurite roll väheneb nende vajaduse vähenemise või suurenenud kättesaadavuse tõttu (sh tegevuste või hangete välismaale üleviimise tulemusena). Need tegurid on olulised kaevandustööstuses ja põllumajandusega seotud tööstusharudes. Arenenud tegurite hulka kuuluvad kaasaegne infrastruktuur, kõrgelt kvalifitseeritud tööjõud jne. Just need tegurid on kõige olulisemad, kuna need võimaldavad saavutada kõrgemat konkurentsieelist. Teine omadus Riikliku konkurentsieelise teine ​​määraja on siseturu nõudlus selle tööstusharu pakutavate kaupade või teenuste järele. Mõjutades mastaabisäästu, määrab siseturu nõudlus innovatsiooni olemuse ja kiiruse. Sisenõudluse kasvu maht ja iseloom võimaldavad ettevõtetel saada konkurentsieelise, kui: - välisturul on nõudlus toote järele, mille järele on suur nõudlus siseturul; - on suur hulk sõltumatuid ostjaid, mis loob soodsama keskkonna uuendamiseks; - sisenõudlus kasvab kiiresti, mis stimuleerib kapitaliinvesteeringute intensiivistumist ja uuenemise kiirust; - siseturg on kiiresti küllastunud, mistõttu muutub konkurents karmimaks, milles jäävad ellu tugevamad, mis sunnib neid sisenema välisturule. Ettevõtted saavutavad konkurentsieelise siseturu nõudluse rahvusvahelistumisega, s.o. kui eelistatakse välistarbijaid. Kolmas tunnus Kolmas determinant, mis määrab riikliku konkurentsieelise, on tarnijatööstuse või nendega seotud tööstusharude olemasolu riigis, mis on maailmaturul konkurentsivõimelised. Konkurentsivõimeliste tarnivate tööstusharude olemasolul on võimalik: - efektiivne ja kiire juurdepääs kallitele ressurssidele, näiteks seadmetele või kvalifitseeritud tööjõule jne; - tarnijate koordineerimine siseturul; - innovatsiooniprotsessi abistamine. Riiklikud ettevõtted saavad kõige rohkem kasu sellest, kui nende tarnijad on ülemaailmselt konkurentsivõimelised. Konkurentsivõimeliste seotud tööstusharude olemasolu riigis viib sageli uute kõrgelt arenenud tootmisliikide tekkeni. Seotud tööstusharud on need, kus ettevõtted saavad väärtusahela moodustamise käigus üksteisega suhelda, samuti tööstusharud, mis tegelevad täiendavate toodetega, nagu arvutid ja tarkvara. Koostoime võib toimuda tehnoloogia arendamise, tootmise, turunduse ja teeninduse valdkonnas. Kui riigis on seotud tööstusharud, mis suudavad maailmaturul konkureerida, avaneb juurdepääs infovahetusele ja tehnilisele koostööle. Geograafiline lähedus ja kultuuriline sugulus toovad kaasa aktiivsema vahetuse kui välismaiste ettevõtetega. Edu ühe majandusharu globaalsel turul võib kaasa tuua täiendavate kaupade ja teenuste tootmise arengu. Näiteks Ameerika arvutite müük välismaal on suurendanud nõudlust Ameerika välisseadmete järele, tarkvara ja Ameerika andmebaasiteenuste arendamisele. Neljas tunnusjoon Neljas oluline tööstuse konkurentsivõime määraja on asjaolu, et ettevõtteid luuakse, korraldatakse ja juhitakse sõltuvalt siseturu konkurentsi olemusest, töötades välja erinevaid strateegiaid ja eesmärke. Rahvuslikud omadused mõjutavad ettevõtete juhtimist ja nendevahelise konkurentsi vormi. Itaalias on paljud globaalsel turul edukalt tegutsevad ettevõtted väikesed või keskmise suurusega (suuruses) pereettevõtted. Levinum Saksamaal suured ettevõtted hierarhilise juhtimissüsteemiga. Lisaks võime meenutada Ameerika ja Jaapani juhtimissüsteeme. Need rahvuslikud iseärasused mõjutavad oluliselt ettevõtete positsioone globaalse konkurentsi sihtimisel. Tööstusharu kõrge konkurentsivõime saavutamiseks on eriti oluline tugev konkurents siseturul, mis loob eeliseid riigi tööstusele tervikuna, mitte ainult üksikutele ettevõtetele. Konkurendid laenavad üksteiselt progressiivseid ideid ja arendavad neid, kuna ideed levivad kiiremini ühe riigi sees kui erinevate rahvuste vahel. Need eelised suurenevad, kui konkurendid on koondunud ühte geograafilisse piirkonda. Valitsuse roll Valitsuse roll riiklike eeliste kujundamisel seisneb selles, et ta mõjutab kõiki nelja määrajat: - tegurite parameetritelt - läbi toetuste, kapitaliturupoliitika jms; - nõudmisel parameetrid - erinevate standardite kehtestamise ja riigihangete läbiviimisega; - seotud tööstusharude ja tarnivate tööstusharude arendamise tingimuste kohta - reklaamimeedia kontrolli või infrastruktuuri arendamise reguleerimise kaudu; - ettevõtete strateegia, nende struktuuri ja konkurentsi kohta - nende maksupoliitika, monopolivastaste seaduste, investeeringute ja turutegevuse reguleerimise kaudu väärtuslikud paberid jne. Kõigil neljal määrajal võib olla valitsusele ka vastupidine mõju. Valitsuse roll võib olla positiivne või negatiivne. Riigi konkurentsivõime määrajad on keeruline süsteem, mis on pidevas arengus. Mõned määrajad mõjutavad regulaarselt teisi. Determinantide süsteemi toime viib selleni, et konkurentsivõimelised riiklikud tööstusharud ei jaotu kogu majanduses ühtlaselt, vaid on ühendatud kimpudeks ehk “klastriteks”, mis koosnevad üksteisest sõltuvatest majandusharudest. 2.3 Võrdlusuuringud kui konkurentsieelise saavutamise strateegia6 http://www.support17.com/component/content/296.html?task=view (vaadatud 12. jaanuaril 2011) Mõiste „benchmarking“ tuleneb ingliskeelsest sõnast benchmark (bench) - koht, märkida - märkus), on viis äriüksuste, eelkõige nende konkurentide tegevuse uurimiseks eesmärgiga kasutada positiivseid kogemusi nende töös. Võrdlusanalüüs sisaldab tööriistakomplekti, mis võimaldab süstemaatiliselt leida, hinnata ja korraldada teiste inimeste kogemuste kõigi positiivsete eeliste kasutamist oma töös. Võrdlusuuringu aluseks on idee võrrelda mitte ainult konkureerivate ettevõtete, vaid ka teiste tööstusharude juhtivate ettevõtete tegevusi. Konkurentide ja edukate ettevõtete kogemuste õige kasutamine võimaldab vähendada kulusid, suurendada kasumit ja optimeerida oma organisatsiooni strateegia valikut. Benchmarking on pidev konkurentide parimate praktikate uurimine, mille käigus võrreldakse ettevõtet loodud võrdlusmudeliga oma äri. Võrdlusuuringud võimaldavad teil tuvastada ja oma ettevõttes kasutada seda, mida teised paremini teevad. Benchmarking põhineb pideva tulemuslikkuse parandamise kontseptsioonil, mis hõlmab pidevat tegevuste planeerimise, koordineerimise, motiveerimise ja hindamise tsüklit, mille eesmärk on organisatsiooni tulemuslikkuse jätkusuutlik parandamine. Võrdlusuuringu tuumaks on parimate äristandardite leidmine, mida teadusorganisatsioon saaks kasutada. See ei keskendu lihtsalt saavutuste mõõtmisele ja võrdlemisele, vaid sellele, kuidas mis tahes protsessi saab parimate tavade rakendamisega parandada. Võrdlusuuringud nõuavad, et ettevõte oleks piisavalt alandlik, et leppida sellega, et keegi teine ​​võib olla milleski parem, ja piisavalt tark, et õppida järele jõudma ja isegi teiste saavutusi ületada. Võrdlusuuringud peegeldavad organisatsiooni pidevaid täiustamispüüdlusi ja aitavad integreerida erinevad täiustused ühtsesse muudatuste juhtimissüsteemi. Võrdlusuuringu liigid - sisemine - ettevõtte osakondade töö võrdlus; - konkurentsivõimeline - teie ettevõtte võrdlemine konkurentidega erinevate parameetrite järgi; - üldine - ettevõtte võrdlus kaudsete konkurentidega valitud parameetrite järgi; - funktsionaalne - funktsioonide järgi võrdlemine (müük, ost, tootmine jne). Üldine võrdlusanalüüs on oma toodete tootmis- ja müügitulemuste võrdlemine piisavalt suure hulga sarnase toote tootjate või müüjate äritegevusega. Selline võrdlus võimaldab meil visandada selged suunad investeerimistegevus. Toote omaduste võrdlemiseks kasutatavad parameetrid sõltuvad konkreetsest tootetüübist. Funktsionaalne benchmarking tähendab müüja üksikute funktsioonide (näiteks toimingud, protsessid, töömeetodid jne) toimivusparameetrite võrdlemist sarnastes tingimustes tegutsevate parimate ettevõtete (müüjate) sarnaste parameetritega. Konkurentsipõhine võrdlusanalüüs uurib organisatsiooni otseste konkurentide tooteid, teenuseid ja protsesse. Benchmarking on lähedane turundusteabe mõistele, mis tähendab pidevat tegevust jooksva info kogumisel välise turunduskeskkonna muutuste kohta, mis on vajalik nii turundusplaanide väljatöötamiseks kui ka korrigeerimiseks. Turundusanalüüsi eesmärk on aga koguda konfidentsiaalset infot ja võrdlusuuringut võib vaadelda kui tegevust, mille alusel mõeldakse strateegiale. parim kogemus partnerid ja konkurendid. F. Kotler identifitseerib võrdlusuuringu põhianalüüsiga – kõige arenenuma kogemuse otsimise, õppimise ja omandamise protsessiga praktiline tegevus ja tehnoloogiaid, mida kasutavad organisatsioonid erinevates riikides üle maailma, et muuta teie organisatsioon tõhusamaks. Võrdlusuuringust on saamas võimas hoob ettevõtte konkurentsivõime tõstmisel ja kunst mõista, kuidas ja miks mõned ettevõtted saavutavad oluliselt paremaid tulemusi kui teised. Võrdlusuuringu abil saad täiustada teiste ettevõtete parimaid tehnoloogiaid, s.h. selle eesmärk on omandada "kõige arenenum maailmakogemus". KOKKUVÕTE Tiheda konkurentsi ja kiiresti muutuva olukorra tingimustes peavad ettevõtted mitte ainult keskenduma sisemisele asjade seisule, vaid välja töötama ka pikaajalise strateegia, mille eesmärk on luua jätkusuutlikud konkurentsieelised. Muutuse kiirendamine keskkond, uute taotluste tekkimine ja muutused tarbijate positsioonides, muutused valitsuse poliitikas ning uute konkurentide turule tulek toob kaasa vajaduse pidevalt analüüsida ja optimeerida olemasolevaid konkurentsieelisi. Kõige olulisem või pikaajalisem konkurentsieelis annab minu arvates ettevõttele teostuse uus tehnoloogia või ettevõtte enda poolt innovatsiooni kaudu loodud oskusteave. Iga ettevõte ei suuda seda konkurentsieelist luua (peamine probleem on piisavate rahaliste ja inimressursside puudumine). Uuringust võime järeldada, et kõikidele ettevõtetele ühtset konkurentsieelist ei ole. Iga ettevõte on omal moel ainulaadne, seetõttu on iga ettevõtte konkurentsieeliste loomise protsess ainulaadne, kuna see sõltub paljudest teguritest: ettevõtte positsioon turul, selle arengu dünaamika, potentsiaal, konkurentide käitumine, toodetud kaupade või pakutavate teenuste omadused, majanduse olukord, kultuurikeskkond ja paljud muud tegurid. Samas on mõned fundamentaalsed punktid ja strateegiad, mis võimaldavad rääkida konkureeriva käitumise ja rakendamise üldpõhimõtetest. strateegiline planeerimine kestliku konkurentsieelise loomisele. VIITED 1. Azoev G.L., Chelenkov A.P. Ettevõtte konkurentsieelised. - M.: JSC Trükikoja UUDISED, 2007. 2. Võrdlusturundus [ Elektrooniline ressurss] 3. Golovikhin S.A., Shipilova S.M. Teoreetiline alus masinaehitusettevõtte konkurentsieeliste määramine 4. Zakharov A.N., Zokin A.A., Ettevõtte konkurentsivõime: olemus, hindamismeetodid ja suurendamise mehhanismid 5. Porter M. “Rahvusvaheline konkurents”: tlk. inglise keelest: toim. V.D. Shchetinina. M.: Rahvusvahelised suhted, 1993 6. Fatkhutdinov R.A. Strateegiline juhtimine. 7. väljaanne, rev. ja täiendav - M.: Delo, 2005. - 448 lk. 7. Shifrin M.B. Strateegiline juhtimine. - Peterburi: Peter, 2008, lk 113 8. Yagafarova E. F. Lõputöö uurimuse kokkuvõte teemal “Intellektuaalse kapitali roll ettevõtte jätkusuutliku konkurentsieelise kujunemisel”

1. Yagafarova E. F. Lõputöö uuringu kokkuvõte teemal "Intellektuaalse kapitali roll ettevõtte jätkusuutliku konkurentsieelise kujunemisel" [Elektrooniline ressurss] URL:
2. S.A. Golovikhin, S.M. Shipilova. Masinaehitusettevõtte konkurentsieeliste kindlaksmääramise teoreetilised alused [Elektrooniline ressurss] URL: http://www.lib.csu.ru/vch/8/2004_01/023.pdf (juurdepääsukuupäev 18.12.2010)
3. Shifrin M.B. Strateegiline juhtimine. - Peterburi: Peeter, 2008, lk 113
4. Azoev G.L., Chelenkov A.P. Ettevõtte konkurentsieelised. - M.: JSC “Trükikoda “UUDISED”, 2007.
5. A.N. Zahharov, A.A. Zokin, Ettevõtte konkurentsivõime: olemus, hindamismeetodid ja suurendamise mehhanismid [Elektrooniline ressurss] URL: