Strateegilise juhtimise tekke eeldused. Strateegilise juhtimise kontseptsioonid Strateegilise juhtimise tekkimise põhjused

Juhtimine

Strateegilise juhtimise esilekerkimist põhjustavad objektiivsed põhjused, mis tulenevad ettevõtete keskkonna olemuse muutumisest. Mõelge peamistele tegurite rühmadele, mis on seda keskkonda muutnud.

Esimene tegurite rühm on tingitud turumajanduse arengu globaalsetest suundumustest. Nende hulka kuuluvad: äritegevuse rahvusvahelistumine ja globaliseerumine; teaduse ja tehnoloogia edusammudest tulenevad uued ootamatud ärivõimalused; infovõrkude areng võimaldab infot välkkiirelt levitada ja vastu võtta; kaasaegsete tehnoloogiate laialdane kättesaadavus; inimressursi rolli muutmine; suurenenud konkurents, sa ressursid; muutuste kiirenemine keskkonnas.

Teine tegurite rühm on tingitud nendest muutustest Venemaa majanduse juhtimissüsteemis, mis toimusid üleminekul turumudelile, ettevõtete massilisele erastamisele peaaegu kõigis tööstusharudes. Selle tulemusena likvideeriti juhtimisstruktuuride ülemine kiht, mis tegeles info kogumise, pikaajalise strateegia väljatöötamisega ning üksikute majandusharude ja majandusharude arengusuundade määramisega. Juba tegevuse lõpetanud valdkondlikke ministeeriume ja planeerimisasutusi võib käsitleda erinevalt, kuid 1 ei saa eitada, et viimased, omades võimsat valdkondlike ja osakondade asutuste võrgustikku, tegid praktiliselt kogu töö, et välja töötada perspektiivsed arengusuunad. ettevõtetest, muutes need pikaajalisteks jooksvateks plaanideks, mis edastati ülevalt esitajatele. Ettevõtete juhtkonna ülesandeks oli operatiivfunktsioonide täitmine nende ülesannete täitmise korraldamiseks.

Selle ülemise juhtimiskihi kiire likvideerimise tulemusena koos erastamisega, kui riik loobus valdava enamuse ettevõtete juhtimisest, läksid ühingute ja ettevõtete juhtimine automaatselt üle kõik funktsioonid, mida varem täitsid kõrgemad organid. Loomulikult osutus juhtide mentaliteet, kogu ettevõtete sisemine korraldus enamasti seda tüüpi tegevuseks ette valmistamata.

Kolmas ettevõtete tegevuskeskkonda muutvate tegurite rühm on seotud suure hulga erineva omandivormiga majandusüksuste tekkega. Ettevõtlusvaldkonda tuli suur hulk töötajaid, kes polnud professionaalseks juhtimistegevuseks ette valmistatud. See tingis vajaduse strateegilise juhtimise teooria ja praktika kiirendatud assimilatsiooniks.

Neljas tegurite rühm, mis on samuti puhtalt vene iseloomuga, tuleneb plaanimajanduselt turumajandusele ülemineku perioodi üldisest sotsiaal-majanduslikust olukorrast. Tootmise maalihke langus, majanduse radikaalne ümberkorraldamine, massilised mittemaksmised, inflatsioon, kasvav tööpuudus ja muud negatiivsed tegurid – kõik see raskendab omandivormist sõltumata majandusorganisatsioonide tegevust, millega kaasneb kasvav majanduse laine. pankrotid ja muud negatiivsed nähtused.

Sellest kõigest järeldub, et suurenenud tähelepanu strateegilise juhtimise probleemidele suudab ja peaks tagama ettevõtete toimimise ekstreemsetes tingimustes. Pole juhus, et mõned eksperdid esitavad teesi, et sellises olukorras tuleks rääkida ennekõike ellujäämisstrateegiast ja alles seejärel strateegiast.

Seetõttu on oluline küsimus: millal täpselt muutub strateegia kasutamine elutähtsaks? Üks neist tingimustest on äkilised muutused ettevõtte väliskeskkonnas. Neid võivad põhjustada: nõudluse küllastumine, suured muutused tehnoloogias ettevõtte sees või väljaspool, arvukate uute konkurentide ootamatu ilmumine jne.

Sellistes olukordades ei suuda traditsioonilised organisatsioonilised põhimõtted ja kogemused uute võimaluste ärakasutamisega seotud väljakutseid lahendada ega ohte ennetada. Kui organisatsioonil pole ühtset strateegiat, siis on võimalik, et erinevad osakonnad töötavad välja heterogeenseid, vastuolulisi ja ebaefektiivseid lahendusi. Müügiteenistus võitleb senise nõudluse elavdamise eest ettevõtte toodete järele, tootmisüksused teevad kapitaliinvesteeringuid vananeva tootmise automatiseerimisse ning teadus- ja arendusteenistus töötab välja vanal tehnoloogial põhinevaid uusi tooteid. See toob kaasa konflikte, lükkab edasi ettevõtte ümberorienteerumist ning muudab selle ebatõhusaks ja ebatõhusaks. Võib juhtuda, et ümberorienteerumine on alanud liiga hilja, et tagada ettevõtte püsimajäämine.

Sellises olukorras peab ettevõte lahendama kaks äärmiselt keerulist probleemi:

Valige mitme valiku hulgast soovitud kasvuplaan;

Suunata meeskonna pingutused õiges suunas.

Lisaks selgetele eelistele on strateegilisel juhtimisel mitmeid puudusi ja piiranguid selle kasutamisel. Seega ei ole seda tüüpi juhtimine, nagu kõik teisedki, universaalsust, et seda saaks kasutada kõigis olukordades probleemide lahendamisel.

Strateegiline juhtimine oma olemuselt ei anna ega suuda anda täpset ja üksikasjalikku pilti. Strateegilises juhtimises kujunev pilt organisatsiooni tulevasest soovitavast seisust ei ole selle sise- ja välispositsiooni detailne kirjeldus, vaid pigem kvalitatiivne soov kellelegi, milliseks peaks organisatsioon mõne aja pärast saama, millisele positsioonile turul jõudma. ja ettevõtluses milline organisatsioonikultuur sellel peaks olema.millistesse ärigruppidesse tuleks kaasata jne. Üheskoos peaks see määrama, kas organisatsioon jääb konkurentsivõitluses ellu või mitte.

Sellist juhtimist ei saa taandada rutiinsete protseduuride ja skeemide kogumiks. Tal puudub kirjeldusteooria, mis kirjutaks ette, mida ja kuidas teatud probleemide lahendamisel või konkreetsetes olukordades teha.

Strateegiline juhtimine- see on pigem kindel, filosoofia või äriideoloogia ja juhtimine. Ja iga juht mõistab ja rakendab seda omal moel. Loomulikult on probleemide analüüsimiseks ja strateegia valikuks, samuti strateegilise planeerimise elluviimiseks ja strateegia praktiliseks elluviimiseks hulk juhiseid, reegleid ja loogilisi raamistikke. Üldiselt on aga strateegiline juhtimine intuitsiooni ja kunsti sümbioos, millega juhtimine peab juhtima organisatsiooni strateegiliste eesmärkide poole; see on töötajate kõrge professionaalsus ja loovus, mis tagab organisatsiooni seotuse keskkonnaga, organisatsiooni ja selle toodete uuenemise, seniste plaanide elluviimise ja lõpuks kõigi töötajate aktiivse kaasamise organisatsiooni leidmise protsessi. parimad viisid organisatsiooni või ettevõtte eesmärkide saavutamiseks.

Organisatsioonis strateegilise juhtimise loomiseks kulub tohutult palju pingutusi, aega ja ressursse. Selleks on vaja ennekõike korraldada strateegiline planeerimine, mis iseenesest erineb põhimõtteliselt pikaajaliste, mis tahes tingimustes siduvate plaanide väljatöötamisest. Strateegiline plaan peab olema paindlik, reageerima muutustele organisatsiooni sees ja väljaspool ning see nõuab suurt pingutust ja suuri kulutusi. Samuti on vaja luua teenuseid, mis jälgivad keskkonda ja organisatsiooni kaasamist keskkonda. Turundus, suhtekorraldus jne. omandada erakordset väärtust ja nõuda olulisi lisakulusid.

Strateegilise prognoosimise vigade negatiivsed tagajärjed suurenevad järsult. Tingimustes, kus lühikese ajaga luuakse täiesti uusi tooteid, kui ootamatult tekivad uued ärivõimalused ja meie silme all kaovad juba aastaid eksisteerinud võimalused, muutub sageli valeennustuse ja sellest tulenevalt ka vigade hinnaks organisatsiooni olemasolu. strateegilises valikus. Eriti traagilised on ebaõige prognoosi tagajärjed organisatsioonidele, mis liiguvad vaieldamatut arenguteed või rakendavad strateegiat, mida ei saa põhimõtteliselt parandada.

Strateegilise juhtimise elluviimisel keskendutakse sageli strateegilisele planeerimisele. Tegelikult on strateegilise juhtimise kõige olulisem komponent strateegilise plaani elluviimine. Siin on eriti oluline juurutada võimaldava organisatsioonikultuuri loomine! strateegia, ehitada üles motivatsiooni- ja töökorralduse süsteem, I teatud paindlikkus organisatsioonis jne. Sel juhul on strateegilise juhtimise korral täitmisprotsessil planeerimisele aktiivne vastupidine mõju, mis ainult suurendab täitmisfaasi olulisust. Seega organisatsioon, kes omab, lase! isegi väga hea strateegilise planeerimise allsüsteemiga, kuid omamata eeldusi või võimalusi strateegilise täitmise allsüsteemi loomiseks, ei ole põhimõtteliselt võimalik strateegilisele juhtimisele üle minna.

Sisemiste juhtimissüsteemide areng võimaldab mõista, et järjestikused süsteemid vastavad (väliskeskkonna ebastabiilsuse (määramatuse) laiaulatuslikule tasemele. Alates sajandi algusest on välja töötatud kahte tüüpi ettevõtte juhtimissüsteeme: juhtimine, mis põhineb kontroll tulemuslikkuse (post factum) ja juhtimise üle, mis põhineb mineviku ekstrapoleerimisel.

Praeguseks on välja kujunenud kahte tüüpi juhtimissüsteeme.

Esimene tüüp põhineb positsiooni määramisel. Juhtimine, mis põhineb muutuste ennetamisel, kui ootamatud nähtused hakkasid tekkima ja muutuste tempo kiirenes, kuid mitte nii palju, et oleks võimatu õigeaegselt määrata neile reageerimist. See tüüp hõlmab pikaajalist ja strateegilist planeerimist, juhtimist läbi strateegiliste ametikohtade valiku.

Teist tüüpi seostatakse õigeaegse reageerimisega, kiiretele ja ootamatutele keskkonnamuutustele reageerimisega, paindlikel hädaabilahendustel põhineva juhtimisega. See tüüp hõlmab juhtimist, mis põhineb strateegiliste eesmärkide järjestamisel, tugevate ja nõrkade signaalide haldamist, juhtimist strateegiliste üllatuste korral.

Konkreetse ettevõtte jaoks erinevate süsteemide kombinatsiooni valik sõltub selle keskkonna tingimustest, milles ettevõte tegutseb. Positsioneerimissüsteemi valik on tingitud ülesannete uudsusest ja keerukusest. Õigeaegse reageerimise süsteemi valik sõltub muutuste tempost ja ülesannete etteaimatavusest. Nende juhtimissüsteemide süntees võimaldab moodustada strateegilise juhtimismeetodi, mis vastab kõige paremini väliskeskkonna paindlikkuse ja ebakindluse tingimustele.

Kontrollküsimused

1. Millised on peamised põhjused ja tegurid, mis viisid strateegilise juhtimise rolli kasvuni.

2. Sõnastage mõistete "strateegia" ja "strateegiline juhtimine" põhimääratlused.

3. Millised on operatiivjuhtimise ja strateegilise juhtimise erinevused?

4. Millised on peamised raskused strateegilise juhtimise rakendamisel?

5. Millised on strateegilise juhtimise peamised tasemed.

6. Andke strateegia üldine kirjeldus.

7. Millised on üksikute äriüksuste strateegia tunnused?

8. Millised on funktsionaalsete strateegiate peamised tüübid.

Strateegilise juhtimise esilekerkimist põhjustavad objektiivsed põhjused, mis on seotud äritingimuste ebakindluse ja ettearvamatuse osakaalu suurenemisega ning väliskeskkonna keerukusega. Organisatsiooni püsimajäämise ja arengu vajadus kiiresti muutuvas sotsiaal-kultuurilises ja majanduslikus keskkonnas nõudis süsteemide ja juhtimismeetodite täiustamist ja muutmist.

Pärast turumajandusega riikides ettevõtluse tingimustest sõltuvate juhtimissüsteemide muutmise analüüsimist tuvastas strateegilise juhtimise valdkonna suurim spetsialist I. Ansoff kolm peamist keskkonna ebastabiilsuse tunnust, mis neid muutusi mõjutavad: sündmustest, muutuste kiirusest ja tuleviku prognoositavusest. Iga väliskeskkonna ebastabiilsuse tase vastab organisatsiooni juhtimissüsteemide arengu oma etapile. Tabelis 1 on toodud organisatsiooni juhtimise süsteemide ja meetodite väljatöötamise peamised etapid.

Tabel 1

Süsteemide ja juhtimismeetodite väljatöötamise etapid

1. Kontrollil põhinev kontroll (eelarvestamine). Eelarve- ja finantsmeetodite eripäraks on nende lühiajalisus ja sisemine orienteeritus. Selle lähenemise korral käsitletakse organisatsiooni kui suletud süsteemi, mille eesmärke ja eesmärke peetakse etteantuks ning jäävad sarnaselt teistele tegevustingimustele pika aja jooksul piisavalt stabiilseks Vaadeldav juhtimissüsteem põhineb tulemuslikkuse kontrollil, mis sisaldab: tööjõujuhtimist (normid ja tööprotsesside standardid), finantskontrolli, jooksvat eelarvestamist, kasumi planeerimist, eesmärgijuhtimist, projektide planeerimist. Kuna normid ja standardid põhinevad varasematel kogemustel, on kontrollitoimingud seotud pigem mineviku kui ettevõtte tulevikuga.

Juhtimissüsteemide arendamise esimene etapp on seotud finantsplaanide koostamisega ("eelarvete väljatöötamine" - eelarvestamine). Eelarved koostati:

1) iga peamise tootmis- ja majandusfunktsiooni jaoks (teadus- ja arendustegevus, turundus, tootmine, kapitali ehitamine jne);

2) üksikutele ettevõtte sisestele struktuuriüksustele (osakonnad, tehased jne).

Nende põhiülesanne oli kulude juhtimine. Sarnased plaanid ja nende muudatused on endiselt peamiseks vahendiks nii ressursside eraldamisel kui ka sisekontrollil jooksva finants- ja tootmis- ning majandustegevuse üle.

2. Ekstrapoleerimisel põhinev juhtimine (pikaajaline planeerimine) Seda võib vaadelda kui ettevõtete reageeringut keskkonnamuutuste kiirenemisele, kui ettevõtte müügiprognoosi saab prognoosida analoogselt minevikus valitsenud trendidega.

Selle juhtimissüsteemi rakendamise peamine mehhanism on pikaajaline planeerimine. , mis eeldab, et tulevikku saab ennustada ajaloolisi arengusuundi ekstrapoleerides. Müügieesmärkide põhjal määrati kindlaks funktsionaalsed plaanid tootmiseks, turustamiseks ja tarnimiseks. Seejärel koondati kõik plaanid ettevõtte üheks finantsplaaniks.

Meil oli selline lähenemine tuntud kui "planeerimine saavutamisest" meetod, kus tootmismahud pandi paika ülevalt, mitte müügimahud. Nagu turumajanduses.

3. Juhtimine, mis põhineb muutuste ennetamisel (strateegiline planeerimine). Juhtimisteaduse klassik A. Fayol märkis: "juhtimine tähendab ette nägemist ja ette nägemine tähendab peaaegu tegutsemist". Kriisi süvenedes ja rahvusvahelise konkurentsi tihenedes hakkasid ekstrapolatsioonil põhinevad prognoosid tegelikest arvudest üha enam erinema. Väliskeskkonna kõrge ebastabiilsuse ja karmi konkurentsi tingimustes on tulevikuprobleemide ja -võimaluste formaalseks prognoosimiseks ainus võimalus strateegiline planeerimine, mille aluspõhimõtteks on tagada organisatsiooni kohanemisvõime keskkonnamuutustega.

Peamine erinevus pikaajalise ja strateegilise planeerimise vahel on tuleviku tõlgendamine. Strateegilises planeerimises ei eeldata, et tulevik peab tingimata olema mineviku kordus. Esialgne planeerimise põhimõte on muutumas – minna tulevikust olevikku, mitte aga minevikust tulevikku.

Strateegilise planeerimise süsteemis asendub ekstrapoleerimine detailse strateegilise analüüsiga, mis seob omavahel strateegia väljatöötamiseks arenguperspektiivid ja organisatsiooni eesmärgid. Strateegilises analüüsis pööratakse erilist tähelepanu makromajandusliku arengu teguritele, sotsiaaldemograafilistele teguritele, uusimatele tehnoloogilistele arengutele.

Selline lähenemine eeldab finants- ja pikaajaliste plaanide integreerimist strateegilise planeerimise süsteemi, mis seab kaks ülesannete rühma. Esiteks lühiajalised, mis on arvestatud programmide, eelarvete jooksva elluviimise jaoks, orienteerides organisatsiooni operatiivosakondi nende igapäevatöös. Teine ülesannete rühm on strateegilised, mis panevad aluse tulevasele kasumlikkusele. Sellised ülesanded ei sobi hästi jooksvate toimingute süsteemi ja nõuavad eraldi projektijuhtimisel põhinevat täitmissüsteemi. Strateegiline täitmissüsteem nõuab ka eraldiseisvat juhtimissüsteemi.

4. Juhtimine, mis põhineb paindlikel erakorralistel otsustel (strateegiline juhtimine). Presidendi sõnul maVM F. Carey, see on homsele turule orienteeritud süsteem.

Pikaajalisel ja strateegilisel planeerimisel põhinevad juhtimissüsteemid on osutunud ebasobivaks reageerimaks sündmustele, mis on osaliselt prognoositavad, kuid arenevad liiga kiiresti, et ette valmistuda ja õigeaegselt teha vajalikke strateegilisi otsuseid. Ebastabiilsetes olukordades "võib juhtuda kõike ja igal ajal".

Kiiresti muutuvate ülesannetega toimetulemiseks on vaja kasutada mitte niivõrd positsiooni määramisega seotud juhtimissüsteemi. (pikaajaline ja strateegiline planeerimine), kui palju õigeaegse reageerimisega reaalajas kiiretele ja ootamatutele muutustele organisatsiooni keskkonnas. Tegelikult räägime strateegilisest juhtimisest kui strateegilise planeerimise kõige arenenum etapp, mis omakorda moodustab selle olulise aluse. “Strateegiline planeerimine on plaanide järgi juhtimine ja strateegiline juhtimine tulemuste järgi” (I. Ansoff).

Strateegiline juhtimine See on kompleks strateegilistest juhtimisotsustest, mis määravad organisatsiooni pikaajalise arengu ning konkreetsed tegevused, mis tagavad organisatsiooni kiire reageerimise välistegurite muutustele, millega võib kaasneda vajadus eesmärkide ülevaatamiseks ja üldise suuna korrigeerimiseks. arengut.

Seega iseloomustavad strateegilist juhtimist järgmised tegurid:

kiire kahekordne reageerimine väliskeskkonna muutustele - pikaajaline ja operatiivne üheaegselt (pikaajaline on sätestatud strateegilistes plaanides, operatiivne realiseeritakse väljaspool planeeritud tsüklit reaalajas);

strateegilises juhtimises ei mõelda mitte ainult väliskeskkonnaga kohanemise, vaid ka selle muutmise viisidele (juhtimisprotsess peab olema proaktiivne);

strateegiline juhtimine hõlmab kõigi varasemate juhtimissüsteemide elemente.

Arvatakse, et juhtimise arengus saab eristada kolme etappi.

19. sajandi lõpp – 1920. aastad. Sel perioodil oli turunõudlus enamiku tooteliikide järele stabiilne ja prognoositav. See tagas pideva tootevaliku tootmise stabiilsuse. Jagamatult valitses juhtimismudel, mis nõudis ranget standardite ja reeglite järgimist, rõhutades müügi, tarnete ja rikete ennetamise tehnoloogiliste protsesside senist kontrolli.

1920–1970 Ebastabiilsus hakkas majanduses kasvama, kuid tulevik oli ekstrapoleerimismeetodite, statistiliste ja matemaatiliste mudelite põhjal siiski ennustatav. Moodustatud on planeeritud juhtimismudel, mis on suunatud pikaajaliste ja jooksvate plaanide elluviimisele ning võimaldab nende korrigeerimist, arvestades muutuvat olukorda.

Alates 1970. aastatest on majanduselu ettearvamatusest tingitud turukeskkonnas valitsenud ebastabiilsuse periood. Vastus sellele olukorrale oli strateegilise juhtimise esilekerkimine (see mõiste võeti kasutusele 1960. ja 70. aastate vahetusel, tähistamaks erinevust ettevõtte tasemel (vanal viisil teostatud) juhtimisel ja ettevõtte tasandil juhtimisel).

Strateegilise juhtimise esilekerkimine Venemaal on tingitud objektiivsetest põhjustest, mis tulenevad muutustest ettevõtete keskkonna olemuses. See on tingitud mitmest tegurist.

Esimene rühm sellised tegurid on tingitud turumajanduse arengu globaalsetest suundumustest. kaasaegsete tehnoloogiate laialdane kättesaadavus; inimressursi rolli muutmine; konkurentsi suurendamine ressursside pärast; muutuste kiirenemine keskkonnas.

Teine rühm tegurid tulenevad nendest muutustest Venemaa majandusjuhtimise süsteemis, mis toimusid üleminekul turu juhtimismudelile, ettevõtete massilise erastamise ajal peaaegu kõigis tööstusharudes.

Kolmas rühm tegurid, mis on seotud suure hulga erinevat tüüpi omandivormide majandusstruktuuride tekkega, kui ärisfääri jõudis palju ettevalmistamatut professionaalseks juhtimistegevuseks, mis määras viimase vajaduse kiirendada majandustegevuse teooria ja praktika assimilatsiooni. strateegiline juhtimine.

Neljas rühm tegurid, mis on samuti puhtalt vene iseloomuga, on tingitud üldisest sotsiaal-majanduslikust olukorrast, mis on kujunenud üleminekuperioodil plaanimajanduselt turumajandusele. Seda olukorda iseloomustavad tootmise langus, valus majanduse ümberstruktureerimine, massilised mittemaksed, inflatsioon, kasvav tööpuudus ja muud negatiivsed nähtused. Kõik see raskendab äärmiselt majandusorganisatsioonide tegevust, kaasneb kasvav pankrotilaine jne. Loomulikult määrab riigi majanduses toimuv ette vajaduse pöörata suuremat tähelepanu strateegilise juhtimise probleemidele, mis omakorda peaks tagama ettevõtete püsimajäämise ekstreemsetes tingimustes.

2. Strateegilise juhtimise arenguetapid: eelarve koostamine ja lühiajaline planeerimine, pikaajaline planeerimine, strateegiline planeerimine, strateegiline juhtimine.

Strateegilise juhtimise tehnikate esilekerkimist ja nende rakendamist ettevõtete praktikas on ajaloolises kontekstis kõige lihtsam mõista. Äriajaloolased eristavad ettevõtte planeerimise arendamises tavaliselt neli etappi: eelarve koostamine, pikaajaline planeerimine, strateegiline planeerimine ja lõpuks strateegiline juhtimine.

1. Eelarve koostamine. Hiiglaslike korporatsioonide tekkimise ajastul enne teist maailmasõda planeerimise eriteenuseid, eriti pikaajalist planeerimist ettevõtetes ei loodud. Ettevõtete tippjuhid arutasid ja visandasid regulaarselt oma äritegevuse arendamise plaane, kuid formaalne planeerimine, mis oli seotud vastavate näitajate arvutamise, finantsaruandluse vormide pidamisega jms, piirdus vaid iga-aastaste finantskalkulatsioonide koostamisega - eelarved punktide kaupa. erinevatel eesmärkidel.

Koostati eelarved esiteks iga peamise tootmis- ja majandusfunktsiooni jaoks (teadus- ja arendustegevus, turundus, kapitali ehitamine, tootmine). Teiseks üksikute korporatsioonisiseste struktuuriüksuste kaupa: filiaalid, tehased jne. Sarnased eelarved on kaasaegses majanduses peamine vahend ettevõttesisese ressursside jaotamiseks ja jooksvate tegevuste kontrollimiseks. Eelarve- ja finantsmeetodite eripäraks on nende lühiajalisus ja sisemine orienteeritus, s.o. organisatsiooni käsitletakse sel juhul suletud süsteemina. Kui kasutada ainult fiskaalseid meetodeid, on juhtide peamiseks mureks ärikasum ja kulude struktuur. Selliste prioriteetide valik kujutab endast loomulikult ohtu organisatsiooni pikaajalisele arengule.

2.Pikaajaline planeerimine hõlmab tavaliselt kolme- või viieaastast perioodi. Pigem on see kirjeldav ja määrab ettevõtte üldise strateegia, kuna nii pika perioodi kohta on raske kõiki võimalikke arvutusi ette ennustada. Pikaajalise plaani töötab välja organisatsiooni juhtkond ja see sisaldab ettevõtte peamisi strateegilisi eesmärke tulevikuks.
Pikaajalise planeerimise peamised valdkonnad:
-organisatsiooniline struktuur;
-tootmisvõimsus;
-kapitaliinvesteeringud;
- rahaliste vahendite vajadus;
-Teadus-ja arendustegevus;
- turuosa ja nii edasi.
3. Lühiajaline planeerimine saab arvutada aasta, poole aasta, kuu ja nii edasi. Aasta lühiajaline plaan sisaldab tootmismahtu, kasumi planeerimist ja muud. Lühiajaline planeerimine seob tihedalt erinevate partnerite ja tarnijate plaane ning seetõttu saab neid plaane kas joondada või on plaani teatud punktid tootjale ja tema partneritele ühised.
Lühiajaline finantsplaan on ettevõtte jaoks eriti oluline. See võimaldab analüüsida ja kontrollida likviidsust, võttes arvesse kõiki teisi plaane ning selles sisalduvad reservid annavad teavet vajaliku likviidsuse kohta.
4 strateegiline juhtimine - see tegevus, suunatud organisatsiooni peamiste eesmärkide ja eesmärkide saavutamisele, mis on määratud lähtuvalt võimalike keskkonna ja organisatsiooni potentsiaali muutuste ennetamisest, koordineerimise ja ressursside eraldamise kaudu.

Strateegiline juhtimine võib omistada ettevõtluse ja juhtimise filosoofiale või ideoloogiale, kus oluline koht on organisatsiooni tippjuhtkonna ja personali loovusel.

5.Strateegiline planeerimine on juhtkonna tegevuste, otsuste kogum, mis viivad eesmärkide saavutamiseks mõeldud konkreetsete strateegiate väljatöötamiseni.

Strateegiline planeerimine võib olla esitatud juhtimisfunktsioonide kogumina, nimelt:

§ * ressursside jaotamine (ettevõtte saneerimise näol);

§ * kohanemine väliskeskkonnaga (näiteks Ford Motors);

§ * sisemine kooskõlastamine;

§ * teadlikkus organisatsiooni strateegiast (näiteks juhtkonnal on vaja pidevalt õppida minevikukogemustest ja ennustada tulevikku).

strateegia on kõikehõlmav integreeritud plaan, mille eesmärk on tagada organisatsiooni missiooni ja eesmärkide saavutamine.

4. Strateegiline juhtimine. TO 1990-m Aastate jooksul on enamik ettevõtteid üle maailma alustanud üleminekut strateegiliselt planeerimiselt strateegilisele juhtimisele. Strateegiline juhtimine on defineeritud kui kogum mitte ainult strateegilistest juhtimisotsustest, mis määravad organisatsiooni pikaajalist arengut, vaid ka konkreetseid tegevusi, mis tagavad ettevõtte kiire reageerimise väliskeskkonna muutustele, mis võivad kaasa tuua strateegilise vajaduse. manööverdamine, eesmärkide revideerimine ja üldise arengusuuna korrigeerimine.

5. Strateegilise juhtimise liigid: strateegiline juhtimine strateegiliste positsioonide valiku abil, juhtimine strateegiliste eesmärkide järjestamise teel, juhtimine nõrkade signaalide järgi, juhtimine strateegiliste üllatuste korral.

Strateegiliste ülesannete lahendamisel põhinev juhtimine. Juhtimine strateegiliste eesmärkide järjestamisel keskendub taktikalisele ellujäämisele, mis põhineb ettevõtte positsiooni säilitamisel põhitegevusaladel.

Ükski täiuslik strateegia ei suuda võtta arvesse kõiki olukordi, mis tekivad väliskeskkonna muutuste, aga ka organisatsiooni enda arengu tulemusena. Vastuseks nende ilmnemisele kujundab ja lahendab ettevõte strateegilisi ülesandeid, mille abil viiakse läbi vajalikud kohandused oma tegevuses (jooksev poliitika, plaanid). Selliste ülesannete näide on kõrge kasvutempo saavutamine, meeskonna sisekliima parandamine; uute partnerite ja klientide meelitamine jne.

Strateegilistel eesmärkidel põhinevat juhtimist kasutatakse siis, kui toimuda võivad sündmused on täielikult või osaliselt etteaimatavad, kuid neile reageerimiseks on võimatu või ebaotstarbekas muuta ettevõtte üldist käitumisjoont. Strateegilisi ülesandeid lahendades on organisatsioonil võimalus ebasoodsa olukorra tekkimist õigeaegselt ennetada, suurel määral leevendada selle negatiivseid tagajärgi või kasutada avanevaid võimalusi enda jaoks maksimaalse kasuteguriga.

Juhtimisprotsess äsja esilekerkivate strateegiliste ülesannete lahendamise kaudu näeb ette.

Kõigi trendide pidev jälgimine.

Ohtude ja uute võimaluste analüüs ja avastamine.

Uute ülesannete lahendamise olulisuse ja kiireloomulisuse hindamine nende liigituse alusel: a) kiireloomulisemad ja olulisemad kohest lahendamist vajavad ülesanded; b) olulised keskmise kiireloomulised ülesanded, mida saab lahendada järgmise planeerimistsükli jooksul; c) olulised, kuid mittekiireloomulised ülesanded, mis nõuavad pidevat jälgimist; d) ülesanded, mis on valehäired ja ei vääri tähelepanu.

Otsuste ettevalmistamine (seda viivad läbi spetsiaalselt loodud operatiivrühmad).

Otsuste tegemine võimalike strateegiliste ja taktikaliste mõjude põhjal (annab juhtimise).

Probleemide nimekirja ja nende prioriteedi uuendamine.

Nõrk signaali juhtimine. Vaatluse käigus tuvastatud ilmseid ja spetsiifilisi probleeme nimetatakse tugevateks signaalideks. Teisi probleeme, mis on tuntud oma varajaste ja ebatäpsete näidustuste poolest, nimetatakse tavaliselt nõrkadeks signaalideks. Mida tugevam on signaal, seda vähem aega on rajatisel reageerimiseks. Protsess, mille abil ettevõte reageerib probleemi nõrkadele signaalidele, on näidatud joonisel 2.

Tugeva signaali peale võib ettevõte tegutseda otsustavalt, näiteks lõpetada edasise suutlikkuse ülesehitamise ja orienteeruda ümber, et seda muul eesmärgil kasutada. Reaktsiooni nõrgale signaalile saab aja jooksul pikendada ja signaali kasvades intensiivistuda.

Juhtimine strateegiliste üllatuste ees. Strateegiliste ootamatuste hädaolukordadele reageerimise süsteemi kasutatakse ootamatult tekkinud hädaolukordades; kui püstitatakse uusi ülesandeid, mis ei vasta varasemale kogemusele ja lahenduste puudumine (näiteks) toob kaasa suuri kahjusid.

See süsteem võtab järgmised toimingud:

lülitusvõrgu kasutamine hädaolukordadeks;

tippjuhtkonna kohustuste ümberjagamine: moraalse kliima kontroll ja säilitamine; rutiinne töö minimaalsete häiretega; hädaabi;

paindlike pingeridade rühmade loomine kõige kogenumatest spetsialistidest, kellel on vajalikud volitused; nende tööülesannete hulka kuulub pidev olukorra jälgimine, analüüs ja hindamine, vajalike operatiivotsuste väljatöötamine, arvestades nende võimalikke tagajärgi; sellistel rühmadel on eristaatus ja nad tegutsevad vastupidiselt organisatsioonis kehtivale hierarhiale.

Vaadeldavad strateegilise juhtimise süsteemid (tüübid) ei asenda üksteist. Igaüht neist kasutatakse teatud tingimustel, olenevalt väliskeskkonna ebastabiilsuse astmest.

Strateegilise juhtimise tekke eeldused

Esmakordsed meetodid strateegiline juhtimine töötati välja Ameerika Ühendriikides 1970. aastate alguses. konsultatsioonifirma McKincey ja rakendati praktikas 1972. aastal ettevõtetes Kindral Elektriline, IBM, Coca- Cola 1980. aastate alguses. neid on kasutanud juba ligi pooled suurkorporatsioonid.

Järgmised kontseptsioonid olid strateegilise juhtimise teoreetilised alused:

1) "Tulevikule suunatud korporatsioon"; see sai laialt levinud 1960. aastate keskel. ning vaadeldi ettevõtte sisemist struktuuri ja ümbritsevat sotsiaalmajanduslikku ja tehnoloogilist keskkonda tervikuna. Algselt oli rõhk ettevõtte paindlikul kohanemisel keskkonnaga, seejärel - selle aktiivsel muutumisel;

2) "Juhtimine eesmärkide järgi"; eeldati, et eesmärke (näiteks allüksuste) kohandatakse lähtuvalt tegelikest asjaoludest ja personali võimalustest neid ellu viia;

3) "Situatsiooniline lähenemine"; selle kohaselt on juhtimine reaktsioon asjaolude mõjule. See hõlmab esilekerkivate probleemide lahendamist, võttes arvesse sise- ja väliskeskkonna koostoimet (millel oli rõhk), olemasolevaid piiranguid, juhtide kvalifikatsiooni, omaks võetud juhtimisstiili;

4) "Ökokool", mis tõstatas juhtimistegevuse põhiülesandena küsimuse ettevõtte ja keskkonna orgaanilisest suhtest ning selle raames ettevõtte püsimajäämise tagamisest;

5)" keskkonda teenivad organisatsioonid"; keskmes oli säte vajadusest kohandada ettevõte ümberkorralduseesmärkide abil muutuva keskkonnaga;

6) "Turundus", kes ütles, et ettevõte ei peaks oma tooteid turule peale suruma, vaid lähtuma oma tegevuses klientide vajadustest, ehitama kogu tootmissüsteemi nende järgi ümber;

7) "Strateegiline planeerimine", see on suunatud strateegiliste probleemide väljaselgitamisele ja analüüsimisele, eesmärkide püstitamisele, pikaajaliste arengusuundade määramisele, tegevussuunale ja sellele vastavale ressursside ümberjagamisele.

Akadeemilise distsipliinina hakkas strateegiline juhtimine kujunema pärast R. Rumelti raamatute "Strateegia, struktuur ja tulemus" (1974) ja M. Porteri "Konkurentsistrateegia" (1980) ilmumist.

Ettevõtte planeerimise arenguetapid

Strateegilise juhtimise tehnikate tekkimine ja nende praktikas kasutamine on kõige kergemini mõistetav ajaloolises kontekstis. Äriajaloolased eristavad ettevõtte planeerimise arendamises tavaliselt neli etappi: eelarve koostamine, pikaajaline planeerimine, strateegiline planeerimine ja strateegiline juhtimine.

Eelarve koostamine. Enne II maailmasõda ettevõtetes eriplaneeringuteenuseid, eriti pikaajalist planeerimist, ei loodud. Ettevõtete tippjuhid arutasid ja visandasid regulaarselt oma äritegevuse arendamise plaane, kuid formaalne planeerimine piirdus vaid iga-aastaste finantskalkulatsioonide koostamisega – eelarved kululiikide kaupa erinevatel eesmärkidel. Eelarve- ja finantsmeetodite eripäraks on nende lühiajalisus ja sisemine orienteeritus, s.o. organisatsiooni käsitletakse sel juhul suletud süsteemina. Kui kasutada ainult fiskaalseid meetodeid, on juhtide peamiseks mureks ärikasum ja kulude struktuur. Selliste prioriteetide valik seab ohtu organisatsiooni pikaajalisele arengule.

Pikaajaline planeerimine. 1950. aastatel – 1960. aastate alguses. Ameerika ettevõtete juhtimise iseloomulikud tingimused olid kaubaturgude kõrged kasvumäärad, rahvamajanduse arengusuundade suhteliselt kõrge prognoositavus. Need tegurid tingisid vajaduse laiendada planeerimishorisonti ja lõid tingimused pikaajalise planeerimise arendamiseks. Meetodi põhiidee on teha ettevõtte müügiprognoos mitmeks aastaks ette. Samas lähtuti väliskeskkonna varieeruvuse tunnuste aeglasest kasvust tulenevalt pikaajalise planeerimise käigus ettevõtte varasemate arengusuundade ekstrapoleerimisel. Põhinäitaja - müügiprognoos - põhines eelmiste aastate käibe ekstrapoleerimisel. Juhtide peamine ülesanne oli tuvastada ettevõtte kasvu piiravad finantsprobleemid.

Strateegiline planeerimine. 1960. aastate lõpus muutus majanduskeskkond paljudes tööstusriikides oluliselt. Kriisi süvenedes ja rahvusvahelise konkurentsi tihenedes hakkasid ekstrapolatsioonil põhinevad prognoosid tegelikest arvudest üha enam erinema. Nii selgus, et dünaamiliselt muutuvas väliskeskkonnas ja karmis konkurentsis pikaajaline planeerimine ei toimi. Strateegilise planeerimise süsteemis ei eeldata, et tulevik peab olema kindlasti parem kui minevik, ning lükatakse kõrvale eeldus tuleviku ekstrapoleerimise teel uurimise võimalusest. Juhtide erinev arusaam välistegurite rollist on peamine erinevus pikaajalise ja strateegilise planeerimise vahel. Strateegilise planeerimise esirinnas on nii organisatsiooni sisemiste võimete kui ka väliste konkurentsijõudude analüüs ning väliste võimaluste kasutamise võimaluste otsimine, võttes arvesse organisatsiooni eripära. Seega võime öelda, et strateegilise planeerimise eesmärk on parandada ettevõtte reageerimist konkurentide dünaamikale ja käitumisele.

Strateegiline juhtimine. 1990. aastateks oli enamik ettevõtteid üle maailma alustanud üleminekut strateegiliselt planeerimiselt strateegilisele juhtimisele. Strateegiline juhtimine on defineeritud kui kogum mitte ainult strateegilistest juhtimisotsustest, mis määravad organisatsiooni pikaajalise arengu, vaid ka konkreetsed tegevused, ettevõtte kiire reageerimise tagamine väliskeskkonna muutustele, millega võib kaasneda vajadus strateegiliseks manöövriks, eesmärkide ülevaatamiseks ja üldise arengusuuna kohandamiseks.

Sellel viisil, strateegiline juhtimine on an tõhusalt orienteeritud süsteem, mis hõlmab strateegia elluviimise protsessi, samuti hindamist ja kontrolli. Pealegi on strateegia elluviimine strateegilise juhtimise võtmeosa, kuna rakendusmehhanismide puudumisel jääb strateegiline plaan vaid fantaasiaks.

Strateegilise juhtimise olemus, teema ja eesmärgid

Strateegiline juhtimine on tegevus, mis seisneb tegevuste ulatuse ja süsteemi valikus organisatsiooni pikaajaliste eesmärkide saavutamiseks pidevalt muutuvas keskkonnas.

See on ettevõtte tippjuhtkonna tegevusvaldkond, mille põhiülesanne on organisatsiooni arengu eelistatud suundade kindlaksmääramine, põhieesmärkide seadmine, ressursside optimaalne jaotamine, kasutades kõike, mis annab organisatsioonile konkurentsieelis.

Strateegiline juhtimine toimib protsessina, mille kaudu organisatsioon suhtleb oma keskkonnaga. Samal ajal on strateegiline juhtimine teadmiste valdkond strateegiliste otsuste tegemise tehnikate, tööriistade, metoodika ja nende praktilise rakendamise viiside kohta. Strateegilise juhtimise tegevused on seotud organisatsiooni eesmärkide ja eesmärkide püstitamisega, samuti organisatsiooni ja keskkonna vaheliste suhete hoidmisega, mis aitavad saavutada eesmärke, viia vastavusse sisemiste võimetega ja võimaldavad jääda vastuvõtlikuks väliskeskkonna muutustele.

Strateegiline juhtimine lahendab järgmised ülesanded:

Ettevõtte kriisiseisundi ületamine, mis on tingitud lahknevusest oma võimete ja keskkonnanõuete vahel, et olla tulevikus turul (tööstuses) liidripositsioonil;

Vastupidavuse tagamine kõige ootamatumates olukordades;

Tingimuste loomine pikaajaliseks arenguks, arvestades väliseid ja sisemisi võimalusi.

Strateegilise juhtimise peamised põhimõtted on:

1) Ettevõtte ja keskkonna ühtsuse eeldus, mida kasutatakse põhieesmärkide ja eesmärkide püstitamisel, nende elluviimise programmi koostamisel.

2) Keskenduda tulevikuvisiooni elluviimisele, ettevõtte missioonile, globaalsetele kvaliteedieesmärkidele, konkurentsivõime saavutamisele.

3) Võttes arvesse strateegiate kujundamisel ja valikul tegutsevate turgude iseärasusi, strateegilist potentsiaali.

Tänaseks on see ilmsiks tulnud kaks lähenemisviisi strateegilisele juhtimisele.

Traditsiooniline lähenemine eeldab, et ettevõtted kasutavad oma tugevusi strateegiliseks läbimurdeks olemasolevas konkurentsikeskkonnas, nende ees avanevates võimalustes.

Kaasaegne lähenemine seisneb selles, et ettevõtted, manipuleerides oma ressurssidega, moodustavad ise endale sellise väliskeskkonna, mille vajadusi saavad nad endale suurima kasuga rahuldada. Näiteks on monopolidel, kes vähendavad oma toodete pakkumist ja tekitavad kunstlikku defitsiiti, võime nõuda ülemääraseid tasusid ja ekstraheerida liigset kasumit.

Teisisõnu liigub rõhk järk-järgult tulevikuks valmistumisega seotud tegudelt selle eesmärgipärasele kujundamisele suunatud tegevustele. Samas toetutakse personalile kui ettevõtte kõige väärtuslikumale ressursile, infosüsteemidele ja pidevatele ümberkorraldustele.

Strateegilise juhtimise teema on strateegiline protsess, mis sisaldab järgmisi samme:

1) ettevõtte sise- ja väliskeskkonna uurimine, milles ta tegutseb (strateegiline analüüs);

2) missiooni määratlemine, eesmärkide seadmine, strateegiate sõnastamine ja alternatiivide kaalumine ning lõpuks sobivate plaanide valimine ja koostamine (strateegiline planeerimine);

3) uue organisatsioonilise struktuuri ja juhtimissüsteemi väljatöötamine, praktiline tegevus püstitatud eesmärkide saavutamiseks, sh ettenägematutes olukordades, ettevõtte uude seisundisse muutmine, selle tulemuste hindamine, edasiste sammude korrigeerimine (strateegiate ja plaanide elluviimise juhtimine või strateegiline juhtimine kitsamas tähenduses).

Strateegilised otsused

Strateegiline juhtimine põhineb strateegilistel otsustel.

Strateegilised otsused Kas juhtimisotsused on järgmised:

on tulevikku suunatud ja panevad aluse operatiivjuhtimise otsuste tegemisele;

on seotud olulise ebakindlusega, kuna need võtavad arvesse ettevõtet mõjutavaid kontrollimatuid välistegureid;

kaasata märkimisväärseid ressursse ja sellel võivad olla ettevõttele äärmiselt tõsised pikaajalised tagajärjed.

Strateegiliste otsuste põhijooned:

uuendusmeelsus;

keskenduge ettevõtte paljutõotavatele eesmärkidele tuleviku, mitte oleviku jaoks;

ebakindlus;

palju alternatiive;

rakendamiseks ei ole rasket aega;

pikaajalisi tagajärgi.

subjektiivsus.

Vajadus strateegilise juhtimise kujundamiseks Venemaal

Praegu läbib Venemaa majanduspraktikas strateegilise juhtimise mehhanism kujunemisperioodi. Samal ajal leiavad kodumaised ja rahvusvahelised analüütikud, et Venemaa turg on jõudnud faasi, kus väljatöötatud strateegia puudumine takistab ettevõtetel stabiilselt tegutseda ja areneda. Lühiajalised strateegilised otsused, mis tõid mõnele ettevõttele edu vahetult pärast 1991. aastat, enam ei tööta. Seetõttu hakkavad ettevõtete juhid järk-järgult mõistma arengustrateegia väljatöötamise vajadust. Seda soodustab ettevõtte kui tervikliku isoleeritud süsteemi tuvastamine, ettevõtte ja selle töötajate uute eesmärkide ja huvide kujundamine.

Kiired muutused väliskeskkonnas stimuleerivad ka uute juhtimismeetodite, süsteemide ja lähenemiste teket kodumaistes ettevõtetes. Kui väliskeskkond on stabiilne, siis pole erilist vajadust strateegilise juhtimisega tegeleda. Praegu tegutseb enamik Venemaa ettevõtteid aga kiiresti muutuvas ja raskesti prognoositavas keskkonnas ning seetõttu on neil hädasti vaja strateegilisi juhtimismeetodeid.

Strateegilise juhtimissüsteemi kujundamise vajaduse kodumaises praktikas tingivad ka käimasolevad integratsiooniprotsessid. Venemaa äris on tekkimas finants- ja tööstuskontsernid, mis ühendavad tehnoloogiliselt seotud ettevõtteid. Isegi väikeettevõtted ühinevad edukaks tegutsemiseks korporatsioonideks, mida nimetatakse väikesteks mitmekesisteks.

Järgmiseks oluliseks eelduseks strateegilise juhtimise arendamiseks on ettevõtluse globaliseerumisprotsess, mis paratamatult meie riiki mõjutas. Suured ettevõtted näevad maailma ühtse tururuumina, kus rahvuslikud erinevused ja eelistused kustutatakse ning tarbimine on standarditud. Tooted firmadelt nagu Marss, Siemens, Sony, Procter& Hasartmäng, L’ Oreal ja paljusid teisi müüakse kõigis maailma riikides ning need on oluline konkurentsitegur riiklikel turgudel. Suurfirmade kauba pealetungile on võimalik vastu seista vaid sarnaselt tegutsedes, s.t. konkurentsikeskkonnas töötamise strateegia väljatöötamine.

Lk 3/17

Strateegilise juhtimise tekkimise põhjused.

Strateegilise juhtimise esilekerkimine Venemaal on tingitud objektiivsetest põhjustest, mis tulenevad muutustest ettevõtete keskkonna olemuses. See on tingitud mitmest tegurist.

Esimene selliste tegurite rühm on tingitud turumajanduse arengu globaalsetest suundumustest. Nende hulka kuuluvad: äritegevuse rahvusvahelistumine ja globaliseerumine; teaduse ja tehnoloogia edusammudest tulenevad uued ootamatud ärivõimalused; infovõrkude arendamine, mis võimaldavad info välkkiiret levitamist ja vastuvõtmist; kaasaegsete tehnoloogiate laialdane kättesaadavus; inimressursi rolli muutmine; konkurentsi suurendamine ressursside pärast; muutuste kiirenemine keskkonnas.

Teine tegurite rühm tuleneb nendest muutustest Venemaa majandusjuhtimise süsteemis, mis toimusid üleminekul turumudelile, ettevõtete massilisele erastamisele peaaegu kõigis tööstusharudes. Selle tulemusena likvideeriti kogu kõrgem juhtimisstruktuuride kiht, mis tegeles info kogumisega, pikaajalise strateegia ja üksikute majandusharude ning majandusharude arengusuundade väljatöötamisega.

Juba olematuid valdkondlikke ministeeriume ja planeerimisasutusi võib käsitleda erinevalt, kuid ei saa salata, et omades võimsat valdkondlike ja osakondade asutuste võrgustikku, tegid nad praktiliselt kogu töö, et välja töötada perspektiivsed arengusuunad. ettevõtetest, muutes need paljulubavateks jooksvateks plaanideks, mis ülevalt esitajatele edastati. Ettevõtete juhtkonna ülesanne oli peamiselt operatiivfunktsioonide elluviimine ülalt saadetud ülesannete täitmise korraldamiseks.

Ettevõtte juhtimise ülemise kihi kiire likvideerimise tulemusena koos erastamisega, kui riik loobus valdava enamuse ettevõtete juhtimisest, läksid kõik funktsioonid, mida varem täitsid kõrgemad organid, automaatselt üle ühingute juhtkonnale. ja ettevõtted. Loomulikult osutus ettevõtete juhtimine ja sisemine korraldus enamasti selliseks tegevuseks ettevalmistamata.

Kolmas tegurite rühm on seotud suure hulga erinevate omandivormidega majandusstruktuuride tekkega, kui ettevõtluse valdkonda tuli mass ette valmistamata professionaalset juhtimistegevust, mis määras ette vajaduse viimaste poolt kiirendatud assimilatsiooni järele. strateegilise juhtimise teooria ja praktika.

Neljas teguriterühm, mis on samuti puhtalt vene iseloomuga, on tingitud üldisest sotsiaalmajanduslikust olukorrast, mis on kujunenud üleminekuperioodil plaanimajanduselt turumajandusele. Seda olukorda iseloomustavad tootmise langus, valus majanduse ümberstruktureerimine, massilised mittemaksed, inflatsioon, kasvav tööpuudus ja muud negatiivsed nähtused. Kõik see raskendab äärmiselt majandusorganisatsioonide tegevust, kaasneb kasvav pankrotilaine jne. Loomulikult määrab riigi majanduses toimuv ette vajaduse pöörata suuremat tähelepanu strateegilise juhtimise probleemidele, mis omakorda peaks tagama ettevõtete püsimajäämise ekstreemsetes tingimustes. Pole juhus, et mitmed autorid on esitanud teesi, et sellises olukorras tuleks rääkida ennekõike ellujäämisstrateegiast ja alles seejärel arengustrateegiast.

Strateegia poole pöördumine muutub oluliseks näiteks siis, kui ettevõtte väliskeskkonnas toimuvad äkilised muutused. Neid võib põhjustada: nõudluse küllastumine; suured muudatused tehnoloogias ettevõttes või väljaspool seda; arvukate uute konkurentide ootamatu tekkimine.

Sellistes olukordades ei ole organisatsiooni traditsioonilised põhimõtted ja kogemused uute võimaluste ärakasutamise väljakutsega toimetulemiseks piisavad ega suuda ohte ennetada. Kui organisatsioonil puudub ühtne strateegia, siis on võimalik, et selle eri divisjonid töötavad välja heterogeenseid, vastuolulisi ja ebaefektiivseid lahendusi: müügiteenistus võitleb senise nõudluse elavdamise eest ettevõtte toodete järele, tootmisüksused teevad kapitaliinvesteeringuid vananenud tööstusharude automatiseerimine ning teadus- ja arendusteenus arendab vanal tehnoloogial põhinevaid uusi tooteid. See toob kaasa konflikte, aeglustab ettevõtte ümberorienteerumist ning muudab selle töö ebaregulaarseks ja ebatõhusaks. Võib selguda, et ümberorienteerumine on alanud liiga hilja, et tagada ettevõtte ellujäämine.

Selliste raskustega silmitsi seistes peab ettevõte lahendama kaks äärmiselt keerulist probleemi: valima paljude alternatiivide hulgast õige arengusuuna ja suunama meeskonna jõupingutused õiges suunas.

Siiski tuleb märkida, et lisaks selgetele eelistele on strateegilisel juhtimisel mitmeid puudusi ja kasutamise piiranguid, mis näitavad, et seda tüüpi juhtimist, nagu ka teisi, ei ole universaalne rakendus ühegi probleemi lahendamiseks. mingeid olukordi.

Esiteks, strateegiline juhtimine oma olemuselt ei anna (ja ei saagi) anda täpset ja üksikasjalikku pilti tulevikust. Strateegilises juhtimises kujunenud organisatsiooni tulevane soovitav seisund ei ole tema sisemise ja välise positsiooni üksikasjalik kirjeldus, vaid soov, milline on organisatsiooni olukord tulevikus, millisel positsioonil turul ja ettevõtluses asuda, milline organisatsioonikultuur omada, kuhu ärigrupid sisenevad jne. Veelgi enam, see kõik kokku peaks määrama, kas organisatsioon jääb konkurentsivõitluses ellu või mitte.

Teiseks ei saa strateegilist juhtimist taandada rutiinsete protseduuride ja skeemide kogumiks. Tal puudub kirjeldusteooria, mis põhjendaks, mida ja kuidas teatud probleemide lahendamisel või konkreetsetes olukordades teha. Strateegiline juhtimine on teatud äri ja juhtimise filosoofia või ideoloogia ning iga juht mõistab ja rakendab seda omal moel.

Loomulikult on probleemi analüüsiks ja strateegiate valikuks, samuti strateegiliseks planeerimiseks ja strateegia elluviimiseks hulk juhiseid, reegleid ja loogilisi raamistikke. Üldiselt on aga strateegiline juhtimine sümbioos intuitsioonist ja tippjuhtimise kunstist, et viia organisatsioon strateegiliste eesmärkideni, töötajate kõrge professionaalsus ja loovus, organisatsiooni seotuse tagamine keskkonnaga, organisatsiooni ja selle toodete kaasajastamine, samuti seniste plaanide elluviimine ja lõpuks kõigi töötajate aktiivne kaasamine organisatsiooni eesmärkide elluviimisel, oma eesmärkide saavutamiseks parimate võimaluste otsimisel.

Kolmandaks, selleks, et organisatsioon saaks alustada strateegilise juhtimise protsessiga, on vaja suuri jõupingutusi ning suuri aja- ja ressursside investeeringuid. Vajalik on strateegilise planeerimise loomine ja elluviimine, mis erineb põhimõtteliselt pikaajaliste, mis tahes tingimustel siduvate plaanide väljatöötamisest. Strateegiline plaan peab olema paindlik, reageerima muutustele organisatsiooni sees ja väljaspool, mis nõuab palju pingutust ja suuri kulutusi. Samuti on vaja luua väliskeskkonna uurimisega tegelevad teenused. Kaasaegsetes tingimustes on turundusteenused muutumas äärmiselt oluliseks ja nõuavad olulisi lisakulusid.

Neljandaks suurenevad järsult strateegilise prognoosimise vigade negatiivsed tagajärjed. Olukorras, kus tiheda graafiku alusel sünnivad täiesti uued tooted, tekivad ootamatult uued ärivõimalused ja silme ees kaovad juba aastaid eksisteerinud võimalused. Organisatsioonile saab sageli saatuslikuks ebaõige ettenägelikkuse ja sellest tulenevalt ka strateegilise valiku vigade eest arvestamise hind. Eriti traagilised on ebaõige prognoosi tagajärjed organisatsioonidele, mis viivad ellu vaieldamatut toimimisviisi või rakendavad strateegiat, mida ei saa põhimõtteliselt parandada.

Viiendaks on strateegilise juhtimise elluviimisel põhirõhk sageli pandud strateegilisele planeerimisele, samas kui strateegilise juhtimise kõige olulisem komponent on strateegilise plaani elluviimine. See eeldab ennekõike organisatsioonikultuuri loomist, mis võimaldab ellu viia strateegiat, motivatsioonisüsteeme ja töökorraldust, aga ka teatud paindlikkust organisatsioonis.

Strateegilises juhtimises on täitmisprotsessil aktiivne tagasiside ahel planeerimise kohta, mis suurendab veelgi täitmisfaasi tähtsust. Seetõttu ei saa organisatsioon põhimõtteliselt üle minna strateegilisele juhtimisele, isegi kui tal on väga hea strateegilise planeerimise allsüsteem, kuid puuduvad eeldused ega võimalused strateegilise täitmise allsüsteemi loomiseks.

Sisemiste juhtimissüsteemide areng võimaldab mõista, et järjestikused süsteemid vastavad väliskeskkonna ebastabiilsuse (ebakindluse) kasvavale tasemele. Alates XX sajandi algusest on välja kujunenud kahte tüüpi ettevõtte juhtimissüsteeme: tulemuslikkuse kontrollil põhinev juhtimine (post factum) ja juhtimine, mis põhineb mineviku ekstrapoleerimisel. Praeguseks on välja töötatud kahte tüüpi juhtimissüsteeme:

Esimene põhineb positsiooni määramisel (juhtimine, mis põhineb muutuste ennetamisel, kui ootamatud nähtused hakkasid tekkima ja muutuste tempo kiirenes, kuid mitte nii palju, et neile reageerimist ei oleks võimalik õigeaegselt kindlaks teha) . Sellesse tüüpi kuuluvad: pikaajaline ja strateegiline planeerimine; juhtimine läbi strateegiliste positsioonide valiku;

Teine on seotud õigeaegse reageerimisega, annab vastuse kiiretele ja ootamatutele muutustele keskkonnas (juhtimine põhineb paindlikel hädaolukordadel). Sellesse tüüpi kuuluvad: strateegiliste eesmärkide järjestamisel põhinev juhtimine; tugeva ja nõrga signaali juhtimine; strateegiliste üllatuste ees.

Erinevate süsteemide kombinatsioonide valik konkreetse ettevõtte jaoks oleneb selle tegutsemiskeskkonna tingimustest. Positsioneerimissüsteemi valik on tingitud ülesannete uudsusest ja keerukusest. Õigeaegse reageerimise süsteemi valik sõltub muutuste tempost ja ülesannete etteaimatavusest. Nende juhtimissüsteemide süntees ja integreerimine võimaldab moodustada strateegilise juhtimismeetodi, mis vastab kõige paremini väliskeskkonna paindlikkuse ja ebakindluse tingimustele.