Strateegilised majandustsoonid ja strateegilised majanduskeskused. Strateegiline majanduskeskus. Strateegiliste majandustsoonide kogumi analüüs

Siin mõistetakse strateegilist majandustsooni kui eraldiseisvat segmenti keskkonnast, millele ettevõttel on juurdepääs (või mida tahetakse saada). Strateegiline ärikeskus on ettevõttesisene organisatsiooniline üksus, mis vastutab ettevõtte strateegiliste positsioonide arendamise eest ühes või mitmes strateegilises ärivaldkonnas.

Ülikooli raames saab meie arvates strateegilist majanduskeskust iseloomustada järgmiste tunnustega

Ilmselgelt on jagatud hoonete haldamise korral eraldatud äriüksustele - (teaduskondadele), haridus- ja teaduskeskustele - strateegiliste majanduskeskuste roll.

Kombinatsioon (või kombinatsioon). Ettevõtte selline tegevusstrateegia ühendab vaadeldavate strateegiliste majanduspiirkondade või strateegiliste majanduskeskuste erinevat tüüpi erastrateegiad. See strateegia on enamiku jaoks tüüpiline suured ettevõtted(organisatsioonid), millel on laialdane tegevusalade mitmekesine tööstuslik ja piirkondlik mitmekesisus. Sellest tulenevalt eristatakse selliste ettevõtete (organisatsioonide) investeerimisstrateegiat strateegilise juhtimise üksikute objektide kontekstis, olles allutatud nende arengu erinevatele strateegilistele eesmärkidele.

Selle probleemi lahendamiseks majanduskirjanduses tehakse ettepanek jagada see detsentraliseeritud keskusteks - strateegilised äriüksused (SCU), strateegilised ärikeskused (SCC). Selle jaotuse idee seisneb selles, et näiteks iga tsooni või keskust võib pidada iseseisvaks ettevõtteks. Nii eristatakse näiteks "strateegilisi ärivaldkondi", mida iseloomustavad järgmised tunnused

SZH määratlus on sõltumatu ettevõtte struktuurist ja selle toodetest. Pärast SZH eraldamist moodustatakse strateegiline majanduskeskus, mis on ettevõttesisene organisatsiooniline üksus, mis vastutab ettevõtte strateegiliste positsioonide arendamise eest ühes või mitmes majandustsoonis. Strateegiline ärikeskus) vastutab tegevusvaldkonna valiku, konkurentsivõimeliste toodete ja müügistrateegiate väljatöötamise eest.

V viimased aastad loetakse paljutõotavaks strateegiliste majanduskeskuste eraldamist, mida juhib "juhtiv äritegevus" (alluv turg).

Tootmis- ja äriüksused koondati strateegilisteks ärikeskusteks (SCC), mis keskendusid toodete (teenuste) müügi ja ressursside keeruka pakkumise konkreetsele turule. SCC-le usaldati pikaajalised tootmis- ja müügiplaanid, millest sai osa ettevõtte pikaajaline plaan. Läbiviidud ümberkorralduste oluline tunnus oli see, et SCC -d loodi juhtimishierarhia erinevatel tasanditel osakondade grupijuhtimise tasandil, osakondade tasandil ja tootmisosakondades. Teisisõnu, tegevuste strateegilise fookuse tugevnemist saab jälgida kõigis olemasolevates juhtimisstruktuurides.

Ettevõtete käsutuses on tohutul hulgal turundus- ja finantsandmeid, mida ei tohi kunagi kasutada turundusotsuste tegemiseks, kui need pole korraldatud institutsioonidevahelise kokkuleppe alusel. IIA loomise üks eeliseid on see, et finantsandmed teisendatakse vormiks, mida turundusjuhid saavad kasutada. Traditsiooniliselt arvutatakse ettevõtte kasumlikkust iseloomustavad andmed raamatupidamise ja finantsaruandluse jaoks. See tõi kaasa kaks probleemi. Esiteks võib neid andmeid liialdada (näiteks kasumlikkus ettevõtte osakondade või strateegiliste ärikeskuste kaupa), mis muudab need sobimatuks toote tasandil turundusotsuste tegemiseks, ja teiseks võib turunduskulude meelevaldne jaotamine kaupade kaupa valed ideed nende tegeliku kasumlikkuse kohta.

Pidage meeles, mida tähendavad järgmised mõisted: strateegia, ressursside jaotamise prioriteedid, strateegiline eesmärk, prognoosimine, portfelli analüüs, portfelli planeerimine, strateegiline majandustsoon, strateegiline majanduskeskus.

Milline on mõistete ja strateegiliste majanduskeskuste suhe

Kui ettevõte tegeleb ühe tööstusega, siis ettevõtte tasandil puudub ja töötatakse välja strateegia majanduskeskuse või kasumikeskuse jaoks, s.t. äritasandil.

Viiendal etapil viiakse lisaks kahe ülesannete rühma (lühiajaline ja strateegiline) püstitamisele ka vastutus nende rakendamisest kasumi saamise eest. Lisaks on see määratud tootmis- ja majandusüksustele ning vastutab selle eest strateegiline areng- strateegiliste ärikeskuste (SCH) või strateegiliste äriüksuste (SCS) kohta, mis moodustavad ettevõtte (ettevõtte) äriportfelli.

Strateegiline investeerimiskeskus on ettevõtte (organisatsiooni) iseseisev struktuuriüksus, mis on spetsialiseerunud teatud funktsioonide või investeerimistegevuse valdkondade täitmisele, tagades üksikute strateegiliste majandusvööndite ja ettevõtte kui terviku tõhusa majandustegevuse. Selliste keskuste investeerimisstrateegia on piiratud nende tegevuse funktsionaalsete valdkondadega ja see on allutatud ettevõtte üldise strateegilise investeeringute juhtimise ülesannetele.

Organisatsioonid, kes tegelevad strateegilise planeerimise pädeva elluviimisega, peavad selgelt määratlema oma tootmis- ja majandustegevuse suunad, teises terminoloogias - strateegilised majandusüksused (СХЕ), strateegilised äriüksused (SEB) või ärikeskused. SCU tekkimist ajendas organisatsiooni suuruse kasv ja nõuded tõhusa juhtimise tagamiseks. Riis. 2.1. iseloomustab tootmiskulude (1) ja juhtimise (2) ning kogukulude (3) dünaamikat. Joonis fig. 2.1. sellest järeldub, et majanduslikel põhjustel ei tohiks organisatsiooni kui terviku suurus ületada teatavaid suurusi, misjärel tekib organisatsiooni jagamise ülesanne teatud organisatsiooniliste ja õiguslike põhimõtete alusel. Üks neist põhimõtetest on CXE eraldamine.

Esimest korda rakendati seda lähenemist Ameerika ettevõtte General Electric struktuuris. Strateegiliste äridivisjonide moodustamine on muutnud ettevõtte spetsialiseerunud elektrimootorite tootjast üheks kõige laialdasemalt hajutatud ettevõtteks Ameerika Ühendriikides. Ettevõttel oli umbes 200 autonoomset filiaali - kasumikeskused. Filiaalide autonoomia oli sageli vastuolus ettevõtete huvidega, sellist struktuuriüksuste arvu oli raske tsentraalselt hallata, ettevõtte efektiivsus langes. Seega jagunesid kõik ettevõtlusliigid 43 isoleeritud majandusorganisatsiooniks.

Tootmine- Need on strateegilised majanduskeskused. Oluline majandusrühm TNCde juhtimisel on grupi tasand

Strateegiline ärikeskus (SCH) on ettevõttesisene organisatsiooniline üksus, mis vastutab ettevõtte strateegiliste positsioonide väljatöötamise eest ühes või mitmes ärivaldkonnas ja selle tegevuse lõpptulemuse eest. Esimest sellist struktuuriüksust tutvustas Ameerika ettevõte General Electric, kes määras SCS -ile operatiiv- ja majandusüksused (tootmisosakonnad, müügiorganisatsioonid), kes vastutavad mitte ainult strateegia kavandamise ja rakendamise, vaid ka lõpptulemuse eest. kasumit. Pärast General Electricut järgisid paljud teised Ameerika ettevõtted SCS -i loomise teed. SCS -i moodustamise peamine kriteerium on arengu tõhusus konkreetses strateegilises suunas, tehnoloogia tõhus kasutamine ja kõrge kasumlikkus. Strateegilise planeerimise objektid on ettevõtte tegevuse mitmekesistamine.

Lääne -Euroopa riikide ja Jaapani ettevõtetes on tootmisüksustel veidi erinev roll. Üleminekul detsentraliseeritud juhtimisvormile täidavad tootmisosakonnad oma tütarettevõtete tegevuse koordineerijaid, kellel on tegevus-, majandus-, rahaline ja õiguslik sõltumatus. Samal ajal ei ole tütarettevõtted mitte ainult kasumikeskused, vaid ka vastutuskeskused. Viimane tähendab, et nad töötavad iseseisvalt välja tootmistegevuse strateegilisi suundi neile määratud tootevaliku raames, viivad läbi uurimis- ja arendustegevust, tuvastavad toodete potentsiaalseid tarbijaid, teostavad nende tootmist ja müüki, pakuvad vajalikke kapitaliinvesteeringuid tootmist, korraldavad oma ettevõtete materiaalset ja tehnilist varustamist. ... Kasumikeskustena vastutavad nad täielikult kontserni juhtkonna määratud tulumäära eest, peavad sõltumatuid bilanse ja omavad eraldi kasumiaruandeid, mis on koostatud ühtsel kujul ja lisatud ettevõtte konsolideeritud bilanssi . Tootmisosakonna funktsioonide hulka kuulub talle määratud tütarettevõtete tegevuse kontroll ja koordineerimine, tavaliselt järgmistes kõige olulisemates uurimis-, tootmise-, müügi- ja rahandusvaldkondades.

Strateegilise planeerimise esmane analüüsiobjekt on strateegiline juhtimiskeskus, mis ühendab ettevõtte mitut tootmisosakonda ja tegutseb turul iseseisva majandusüksusena - kasumi keskusena.

Usume, et I. Ansoffi sõnastatud strateegiliste majandustsoonide ja strateegiliste majanduskeskuste 2 kontseptsioon on väga viljakas.

Välismaal nimetatakse neid strateegilisteks majanduskeskusteks (SCC). Need on laevandusesisene majandusliku sõltumatusega struktuuriüksus, mis on moodustatud vastavalt tehnoloogiatele, sortimendile, vastavate toodete ja teenuste tarbija ühtsuse põhimõttele, mida arendatakse, toodetakse ja müüakse turul.

Koostööpõhimõtete rakendamine mitmekesistes ettevõtetes ei ole lihtne. Strateegiliste majanduskeskuste juhid, kelle huvid ei ole seotud teiste SCC -dega, väldivad üksteisest sõltuvust. Seetõttu peab ettevõtte juhtkond tegema palju pingutusi, et tõestada selle põhimõtte olulisust struktuuriüksuste juhtidele.

Ja - viimane. Ettevõtte tegevust saab mitmekesistada mitmes suunas, samas kui eraldi suund vastab sageli divisjonile, mis tegeleb teatud tarbijarühma teenindamisega ja seisab silmitsi teatud konkurentidega. Iga suund võib olla strateegia poolest autonoomne, s.t. moodustada strateegiline majanduskeskus (SBU - strategi business unit). Ettevõtteplaani põhikomponent on ressursside eraldamine iga sellise üksuse jaoks. Strateegilised otsused ettevõtte tasandil hõlmavad tavaliselt omandamist, loovutamist ja muud tüüpi hajutamist. Siin on turunduse planeerimise roll ka võimaluste ja ohtude väljaselgitamine

Algstaadiumis algas strateegia väljatöötamine, määratledes, "millises tööstusharus ettevõte tegutseb". See oli üldiselt aktsepteeritud vaade piiridest, mis eristasid ettevõtet ja määrasid majanduskasvu ja mitmekesistamise välispiirid, mida ettevõte võiks nõuda. Näiteks T. Levitt, kes 60ndatel mõistis hukka raudtee ja naftaettevõtted selle eest, et nad ei suutnud oma sisu määrata ettevõtlik tegevus, kutsus neid üles kuulutama oma seotust tööstusharuga - esimene transpordiga, teine ​​energiaga.

Varaste strateegide silmis määratledes „tööstusharu, milles me tegutseme“ ning selgitades välja tugevused ja nõrkused ettevõte tähendas traditsiooniliste ärivaldkondade tähelepanu piiride tähistamist.

60ndate alguseks muutusid enamik keskmise suurusega ettevõtteid ja eranditult kõik suured ettevõtted kompleksideks, mis ühendavad erinevate toodete tootmise ja sisenevad sellega arvukatele tooteturgudele. Ja kui sajandi esimesel poolel kasvas enamik neist turgudest kiiresti ja säilitas oma atraktiivsuse, siis 60ndate alguseks olid nende arenguväljavaated väga erinevad - buumist languseni. See lahknevus on tekkinud nõudluse küllastumise astme, kohalike majanduslike, poliitiliste ja sotsiaalsete tingimuste, konkurentsi ja tehnoloogia uuenemise määra erinevuste tõttu.

Üha enam sai selgeks, et uutesse tööstusharudesse liikumine ei aita ettevõttel kuidagi lahendada kõiki oma strateegilisi probleeme ega kasutada kõiki võimalusi, kuna uued ülesanded tekkisid just selle traditsioonilise tegevuse valdkonnas. Seetõttu keskendus strateegia analüüs üha enam nende tööstusharude väljavaadetele, milles ettevõte juba osales. Järelikult ei olnud analüüsi esimene samm enam "ettevõtte valdkonna määratlemine", vaid ideede väljatöötamine nende arvukate tegevuste kohta, millega ta tegeleb.

See nõudis juhtidelt oma vaatenurga radikaalset muutmist. Sajandi keskpaigaks oli vaja õppida nägema ettevõtte väljavaateid justkui "seestpoolt", tajudes selle tulevikku erinevate organisatsiooniliste üksuste pilgu läbi ja traditsiooniliste tooterühmade seisukohast. Ettevõte. Väljavaated määrati tavaliselt ettevõtte osakondade tulemuste ekstrapoleerimise teel. Kuid 1970. aastate alguseks teenindas iga divisjon tavaliselt turgude gruppi väga erinevate vaatenurkadega ja samal ajal võis samal nõudluspiirkonnas töötada mitu divisjoni. Varasemate tulemuste ekstrapoleerimine kaotas usaldusväärsuse ja mis kõige tähtsam - ei võimaldanud hinnata võimalikud muudatused keskkonnatingimused kogu nende mitmekesisuses. Seetõttu pidin õppima "väljapoole vaatama", uurima ettevõtte keskkonda selle keskkonna seisundist tulenevate individuaalsete suundumuste, ohtude, võimaluste vaatenurgast.

Sellise analüüsi üksuseks on strateegiline majandustsoon (SZH) - eraldiseisev keskkonnasegment, millele ettevõttel on juurdepääs (või mida ta soovib saada). Strateegianalüüsi esimene samm on sobivate valdkondade väljaselgitamine, nende uurimine väljaspool suhet ettevõtte struktuuriga või selle praeguste toodetega. Sellise analüüsi tulemus on hinnang perspektiivile, mis selles valdkonnas kõigile avaneb. Kasvu, kasumimarginaalide, stabiilsuse ja tehnoloogia osas mõistlikult kvalifitseeritud konkurent läheb selle teabega järgmisele tasemele, et otsustada, kuidas ettevõte kavatseb konkureerida teiste vastava valdkonna ettevõtetega.

Perspektiivi hindamist väliskeskkonna seisukohalt viis USA kaitseministeerium esmakordselt läbi R.

Ettevõtlusmaailmas sai algatajaks Ameerika ettevõte General Electric, kes pakkus lisaks sellele kontseptsioonile välja strateegilise majanduskeskuse (SCC) idee - sisemise organisatsioonilise üksuse, mis vastutab ettevõtte strateegiliste positsioonide arendamise eest ühes. või mitmed majanduspiirkonnad.

Seos strateegilise majandustsooni ja strateegilise majanduskeskuse mõistete vahel on näidatud joonisel fig. 2.2.1. Joonise ülemine osa näitab, et SZH -d iseloomustavad nii teatud tüüpi nõudlus (vajadused) kui ka teatud tehnoloogia. Näiteks enne 1950. aastat rahuldati nõrkade elektrisignaalide võimendamise vajadus vaakumtorude tehnoloogia abil. 1948. aastal leiutatud transistorist sai pooljuhttehnoloogia konkurentsi alustala.

Vajadus võimendada nõrku signaale koos pooljuhttehnoloogiaga on üks SZH, mille väljavaated pärast 1950. aastat hakkasid tuhmuma. Sama vajadus pluss transistoritehnoloogia on teine ​​valdkond, mis oli sel ajal äärmiselt paljutõotav.

Nagu see näide näitab, niipea kui üks tehnoloogia asendatakse teisega, muutub nende suhte probleem ettevõtte jaoks kõige olulisemaks strateegiliseks valikuks: säilitada (ja kui kaua) traditsiooniline tehnoloogia või minna üle uuele , mille tõttu teatud osa ettevõtte toodetest vananeb. ... On palju näiteid selle kohta, kuidas ettevõtted, kes ei saa SZH arendamisest kasu, säilitavad oma vanad tooted ka pärast nende vananemist.

Riis. 2.2.1. Strateegilised majandustsoonid ja strateegilised majanduskeskused

Nagu joonise fig. 1 peab ettevõte pärast SZH valimist välja töötama sobiva tootevaliku. Vastutus tegevusvaldkonna valiku, konkurentsivõimeliste toodete ja müügistrateegiate väljatöötamise eest lasub SCC -l. Kui tootevalik on välja töötatud, lasub vastutus kasumi realiseerimise eest voolu jaotustele äritegevus.

Kui ettevõte seda kontseptsiooni esmakordselt käsitleb, peab ta ise otsustama olulise küsimuse osakondade vaheliste suhete olemuse kohta - strateegilised ja kaubanduslikud.

Selle topeltstrateegilise vastutuse vältimiseks leidis General Electric teise lahenduse. Ta tegi rasket tööd - jagas laiali oma praeguse kaubandustegevuse osakonnad (tehaste rühmad, projekteerimisbürood, müügiesindused jne - umbes teaduslik toim.) SCC vahel, nii et viimased ei vastuta mitte ainult strateegia, aga ka lõpptulemuse - kasumi teenimine.

Selline lähenemine võimaldas vabaneda strateegia ülekandmisest „üle tee” ning pani SCC vastutama nii kasumi kui kahjumi eest. Kuid nagu General Electric ja teised ettevõtted on leidnud, ei vasta olemasolev organisatsiooniline struktuur täielikult vastloodud SCC -le, mistõttu on võimatu jagada vastutust selgelt ja üheselt.

Kolmas lahendus on ettevõtte ümberkorraldamine SCC alusel nii, et igaüks neist vastaks praeguse äritegevuse ühele jaotusele. Sellel esmapilgul nii lihtsal variandil on oma raskused, kuna SCC moodustamise peamine kriteerium organisatsioonis - arengu tõhusus selles strateegilises suunas - on vaid üks määratlevatest parameetritest organisatsiooniline struktuurüldiselt. On ka teisi: tehnoloogia tõhus kasutamine ja kõrge kasumlikkus. Ümberkorraldamine, mis põhineb SCC -l, maksimeerides samal ajal strateegilise käitumise tõhusust, võib samal ajal vähendada ettevõtte kasumlikkuse näitajaid või osutuda lihtsalt mingil tehnoloogiaga seotud põhjusel võimatuks ülesandeks (peatükis 4.3. Vaatleme joondamise probleemi strateegilised arengud praeguse tegevusega organisatsioonistruktuuris).

Ülaltoodust nähtub, et vastutuse jaotamise probleem ettevõtte SCC vahel pole sugugi lihtne ja selle lahendus võib iga kord olla erinev. Sellest hoolimata on juba kogemusest hästi teada, et SZH ja SZH mõiste on vajalik tööriist andes ettevõttele selge ettekujutuse sellest, milline võib olla tema keskkond tulevikus, mis on äärmiselt oluline tõhusate strateegiliste otsuste tegemiseks.

Organisatsiooni planeerimise struktuurid

Planeerimisprotsess hõlmab:

Esiteks organisatsiooni tippjuhtkond;

Teiseks planeerimismeeskond;

Kolmandaks osakondade juhid ja spetsialistid.

Ideaal, nagu juba märgitud, on selline olukord, kui kõik organisatsiooni töötajad on kaasatud aruteludesse ja plaanide koostamisse.

Kuidas jaotatakse kohustused planeeritud tegevustes osalejate vahel?

Tippjuhtkond on planeerimisprotsessi arhitekt, määratleb selle peamised faasid ja planeerimisjärjestuse.

Tippjuhtkond peab planeerimisprotsessi tegema kättesaadavaks ja arusaadavaks igale organisatsiooni töötajale, ta peab suutma oma töötajaid sellesse võimalikult palju kaasata.

Teine kõrgema juhtkonna ülesanne on sõnastada ettevõtte strateegia ja teha strateegilisi planeerimisotsuseid. Ettevõtte juhtkond määrab oma arengu üldised eesmärgid ja peamised viisid nende saavutamiseks. Strateegia väljatöötamine nõuab kõrgemalt juhtkonnalt analüüsivõimet ja laiaulatuslikku mõtlemist.

Keskmine ja alumine juhtkond, ja spetsialistid osakonnad tegelevad operatiivplaanide väljatöötamisega. Spetsialistide tööülesannete hulka kuulub ka organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna analüüs, prognooside tegemine. Osakondade juhid ja täistööajaga töötajad on ühtsed organisatsioonile pakutud alternatiivsete strateegiate hindamisel.

Planeerimismeeskonna ülesandeid käsitletakse eraldi ühes järgmistest lõikudest.

Viimastel aastatel on paljudes suurtes organisatsioonides funktsioone

strateegiline planeerimine kantakse üle osakondadele, st on olemas detsentraliseerimine ettevõtetevaheline planeerimine.

See protsess viiakse läbi järgmiselt.

1. Kogu organisatsiooni tegevusala on jagatud põhisegmentideks - on olemas "strateegiline segmenteerimine" (selle mõiste pakkus välja tuntud ettevõte, kes on spetsialiseerunud strateegiate analüüsimisele ja väljatöötamisele - "Boston Consulting Group" - BCG ).

2. Toimub strateegiliste võimude ümberjaotamine segmentide juhtide kasuks.

Tippjuhtkond jääb vastutama organisatsiooni arengu üldsuuna eest: investeeringute asukoht ja struktuur, kogutoodang ja kasum. Lisaks määrab keskjuhtkond ressursipiirangud (peamiselt rahalised) madalamate tasandite tegevusele.

Teostatakse planeerimisteenuse detsentraliseerimist - vähendatakse keskosakonna arvu, luuakse planeerimisosakondi.

3. Eraldi allüksuse tasandil moodustatakse strateegiline majanduskeskus (SCC). Ta arendab ja rakendab oma strateegilisi plaane... SCC loonud ettevõtete näited on tuntud Ameerika ettevõte General Electric, Briti ettevõte Imperial Chemical Industries ja mõned teised.

SCC eelised:

=> SCC võimaldab majandusolusid kõige täpsemalt arvestada üksikute suurte osakondade tasandil, loob võimalused divisjonide paindlikumaks kohandamiseks tarbijatele, väliskeskkonnale tervikuna;

=> SCC raames lühendatakse põhiteabe edastamise aega, kiirendatakse otsuste tegemist;

=> SCC olemasolu võimaldab töötajate laiemat osalemist oma tegevuse kavandamises.

SCC puudused:

=> ettevõtte tippjuhtide teabe üleküllus suureneb järsult, kuna nüüd genereeritakse teavet korraga mitmes kohas; => on oht, et organisatsiooni tegevuse strateegia ja taktika maetakse põllumajanduskeskuses ja ettevõtte keskteenistustes kavandatud tegevuste laviinide alla (planeerimise ülepakkumine);

=> on oht ettevõtte eesmärke kahjustada ja asendada need paljude osakondade kooskõlastamata eesmärkidega.

Kui suurte ettevõtete puhul on planeerimistegevuse detsentraliseerimine märgatav tendents, siis väikesed organisatsioonid püüavad vastupidi planeerimise suuremat tsentraliseerimist, keskse planeerimisteenuse loomist ja laiendamist.

3. SISEPlaneeringu sisu ja korraldus

3.3. Planeerimisskeemid majandusorganisatsioonis

3.3.3. Strateegilised ärikeskused

Viimastel aastatel on paljudes suurtes organisatsioonides strateegilise planeerimise ülesanded üle antud osakondadele, st. detsentraliseerimine ettevõtetevaheline planeerimine. See protsess viiakse läbi järgmiselt.

1) Kogu organisatsiooni tegevusala on jagatud põhisegmentideks - toimub „strateegiline segmenteerimine“ (selle mõiste pakkus välja tuntud strateegiate analüüsimisele ja väljatöötamisele spetsialiseerunud ettevõte - „Boston Consulting Group“ - BCG).

2) Toimub strateegiliste võimude ümberjaotamine segmendi juhtide kasuks.

Tippjuhtkond jääb vastutama organisatsiooni arengu üldsuuna eest: investeeringute asukoht ja struktuur, kogutoodang ja kasum. Lisaks määrab keskjuhtkond ressursipiirangud (peamiselt rahalised) madalamate tasandite tegevusele.

Teostatakse planeerimisteenuse detsentraliseerimist - vähendatakse keskosakonna arvu, luuakse planeerimisosakondi.

3) Eraldi üksuse tasandil moodustatakse strateegiline majanduskeskus (SCC). Ta tegeleb oma strateegiliste plaanide väljatöötamise ja elluviimisega. SCC loonud ettevõtete näited on tuntud Ameerika ettevõte General Electric, Briti ettevõte Imperial Chemical Industries ja mõned teised.

SCC eelised:

SCC võimaldab kõige täpsemalt arvestada majanduslikke tingimusi üksikute suurte osakondade tasandil, loob võimalused divisjoni paindlikumaks kohandamiseks tarbijatega, väliskeskkonnaga tervikuna;

SCC raames vähendatakse põhiteabe edastamise aega, kiirendatakse otsuste tegemist;

SCC olemasolu võimaldab töötajate laiemat osalemist oma tegevuse kavandamises.

SCC puudused:

Ettevõtte tippjuhtide teabe ülekoormatus suureneb järsult, kuna nüüd genereeritakse teavet samaaegselt mitmes kohas;

On oht, et organisatsiooni tegevuse strateegia ja taktika maetakse põllumajanduskeskuses ja ettevõtte keskteenistustes kavandatud tegevuste laviinide alla (planeerimise ülepakkumine);

Strateegilised majandusvööndid - SZH (strategiline äriüksus - SBU) - äritsoonide rühmitus, mis põhineb kõigi tsoonide ühiste strateegiliselt oluliste elementide eraldamisel. Sellised elemendid võivad hõlmata kattuvaid konkurente, mis on suhteliselt lähedal strateegilised eesmärgid, ühtse strateegilise planeerimise võimalus, ühised peamised edutegurid, tehnoloogilised võimalused.

SZH kontseptsiooni juhtiv tähtsus on see, et see võimaldab mitmekesistel ettevõtetel ratsionaliseerida erinevate ärivaldkondade korraldust. SBA -d aitavad vähendada ka ettevõtte strateegia koostamise keerukust ja ettevõtte tegevusvaldkondade koostoimet erinevates tööstusharudes.

SZH -d võib pidada ka turukeskkonna eraldiseisvaks segmendiks, millele ettevõttel on või on juurdepääs.

Strateegilised majandustsoonid ja strateegilised majanduskeskused

Strateegia on keeruline ja potentsiaalselt võimas tööriist, millega kaasaegne ettevõte peab vastu muutuvatele tingimustele. Kuid see pole lihtne tööriist ning selle rakendamine ja kasutamine pole odav, kuigi õigustab end huviga. Strateegia on tööriist, mis võib tõsiselt aidata ettevõtet, kes satub ebastabiilsesse keskkonda, mis on kaotanud oma prestiiži. Seetõttu väärib strateegia juhtimisvahendina kõige tõsisemat tähelepanu, kuid peame olema teadlikud, et see ei täida mingil moel organisatsioonis töötavate inimeste loomulikku käitumist ning nad suhtuvad sellesse ilma igasuguse entusiasmita.

Kui strateegiline planeerimine 1960. aastatel praktikasse jõudis, sai ettevõtte tegevuse mitmekesistamine selle peamiseks fookuseks. Nagu tehnoloogia ebastabiilsuse, konkurentsikeskkonna muutuste, kasvutempo aeglustumise, ühiskondlik-poliitiliste piirangute tekkimise tõttu jne. kasvas strateegilise iseloomuga ülesannete arv, muutus üha ilmsemaks, et lihtsalt uut tüüpi tegevuste lisamisega oli võimatu lahendada kõiki tekkinud probleeme. Seetõttu muutus strateegide tähelepanu 70ndatel mitmekesistamise asemel manipuleerimiseks terve hulga tööstusharudega, tegevuste tüüpidega, millele ettevõte on spetsialiseerunud.

Seda kiirendas asjaolu, et erinevaid sorte tegevused, mida ettevõte juhtis, hakkasid järk -järgult üksteisest üha enam lahknema selliste näitajate osas nagu väljavaated edasiseks kasvuks, kasumlikkus ja ettevõtte strateegiline haavatavus. Suurima panuse ettevõtte tööstusharu värbamise analüüsi kontseptsiooni väljatöötamisse andis Bostoni nõuanderühm (BCG), kes pakkus välja meetodi, mida tuntakse BCG maatriksina. Teised on esialgse kontseptsiooni välja töötanud uute suuremate maatriksitega.

Algstaadiumis algas strateegia väljatöötamine, määratledes, "millises tööstusharus ettevõte tegutseb". See oli üldiselt aktsepteeritud vaade piiridest, mis eristasid ettevõtet ja määrasid majanduskasvu ja mitmekesistamise välispiirid, mida ettevõte võiks nõuda. Varaste strateegide silmis tähendas „tööstusharu, kus me tegutseme” määratlemine ning ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamine samaväärset traditsioonilisele ärivaldkonnale keskendumise piiride määratlemisega.

1960. aastate alguseks muutus enamik keskmise suurusega ettevõtteid ja kõik eranditult suured ettevõtted kompleksideks, mis ühendavad erinevate toodete tootmise ja sisenevad sellega arvukatele tooteturgudele. Ja kui sajandi esimesel poolel kasvas enamik neist turgudest kiiresti ja säilitas oma atraktiivsuse, siis 60ndate alguseks olid nende arenguväljavaated väga erinevad - buumist languseni. See lahknevus on tekkinud nõudluse küllastumise astme, kohalike majanduslike, poliitiliste ja sotsiaalsete tingimuste, konkurentsi ja tehnoloogia uuenemise määra erinevuste tõttu.

Üha enam sai selgeks, et uutesse tööstusharudesse liikumine ei aita ettevõttel kuidagi lahendada kõiki oma strateegilisi probleeme ega kasutada kõiki võimalusi, kuna uued ülesanded tekkisid just selle traditsioonilise tegevuse valdkonnas. Seetõttu keskendus strateegia analüüs üha enam nende tööstusharude väljavaadetele, milles ettevõte juba osales. Järelikult ei olnud analüüsi esimene samm enam "ettevõtte valdkonna määratlemine", vaid ideede väljatöötamine nende arvukate tegevuste kohta, millega ta tegeleb.

See nõudis juhtidelt oma vaatenurga radikaalset muutmist. Sajandi keskpaigaks oli vaja õppida nägema ettevõtte väljavaateid justkui "seestpoolt", tajudes selle tulevikku erinevate organisatsiooniliste üksuste pilgu läbi ja traditsiooniliste tooterühmade seisukohast. Ettevõte. Väljavaated määrati tavaliselt ettevõtte osakondade tulemuste ekstrapoleerimise teel. Kuid 1970ndate alguseks teenis iga divisjon tavaliselt tervet turgude gruppi väga erinevate vaatenurkadega ja samal ajal võis samal nõudluspiirkonnas töötada mitu divisjoni. Varasemate tulemuste ekstrapoleerimine kaotas oma töökindluse ja mis kõige tähtsam - ei võimaldanud hinnata võimalikke muutusi keskkonnatingimustes kogu nende mitmekesisuses. Seetõttu pidin õppima "väljapoole vaatama", uurima ettevõtte keskkonda selle keskkonna seisundist tulenevate individuaalsete suundumuste, ohtude, võimaluste vaatenurgast.

Sellise analüüsi üksuseks on strateegiline majandustsoon (SZH) - eraldiseisev keskkonnasegment, millele ettevõttel on juurdepääs (või mida ta soovib saada). Strateegiaanalüüsi esimene samm on sobivate tsoonide väljaselgitamine, nende uurimine väljaspool suhet ettevõtte struktuuri või selle praeguste toodetega. Sellise analüüsi tulemus on hinnang perspektiivile, mis selles valdkonnas kõigile avaneb. Kasvu, kasumimarginaalide, stabiilsuse ja tehnoloogia osas mõistlikult kvalifitseeritud konkurent läheb selle teabega järgmisele tasemele, et otsustada, kuidas ettevõte kavatseb konkureerida teiste vastava valdkonna ettevõtetega.

Keskkonnaperspektiivi võtsid USA kaitseministeerium esmakordselt kasutusele R. McNamara ja J. Hitch, kes töötasid välja eraldi lahingumissioonide põhimõtte - strateegiliste majandustsoonide kontseptsiooni sõjalise vaste.

Pärast SZH valimist peab ettevõte välja töötama sobiva tootevaliku. Vastutus tegevusvaldkonna valiku, konkurentsivõimeliste toodete ja müügistrateegiate väljatöötamise eest lasub SCC -l. Kui tootesari on välja töötatud, lasub vastutus kasumi realiseerimise eest praeguse ettevõtte äriüksusele.

Kui ettevõte seda kontseptsiooni esmakordselt käsitleb, peab ta ise otsustama olulise küsimuse osakondade vaheliste suhete olemuse kohta - strateegilised ja kaubanduslikud. Näiteks McNamara, asudes seda kontseptsiooni arendama, leidis, et peamised taktikaliste jõudude tüübid - armee, merevägi, lennundus ja merejalaväelased - segavad ja on sageli üksteisega vastuolus strateegilise heidutuse, Ameerika Ühendriikide õhutõrje, eraldi võitlusülesannete lahendamisel, piiratud sõjalised operatsioonid jne e. McNamara lahendus oli luua uued diviisid, mis planeerivad vastavaid eraldi ülesandeid strateegiliselt. Nende väljatöötatud strateegilised otsused antakse üle tee - vastavatele osakondadele rakendamiseks. Seega vastutasid McNamara plaani kohaselt strateegilised osakonnad ainult kavandatud strateegia väljatöötamise eest ja osakonnad - selle elluviimise eest. See jaotus tekitas segadust ja koordinatsiooni kadumist, eelkõige seetõttu, et mõned osakonnad täitsid sageli strateegiliste üksuste ülesandeid. Nii vastutasid näiteks nii merevägi kui ka sõjalennundus strateegilise heidutuse üksikute funktsioonide väljatöötamise eest.

Selle topeltstrateegilise vastutuse vältimiseks leidis General Electric teise lahenduse. Ta tegi rasket tööd - jagas oma praeguse kaubandustegevuse osakonnad (tehaserühmad, projekteerimisbürood, müügiesindused jne) teaduskomitee vahel laiali, nii et viimane vastutas mitte ainult strateegia kavandamise ja rakendamise, vaid ka lõpptulemus - kasumi teenimine.

Selline lähenemine võimaldas vabaneda strateegia ülekandmisest „üle tee” ning pani SCC vastutama nii kasumi kui kahjumi eest. Kuid nagu General Electric ja teised ettevõtted on leidnud, ei vasta olemasolev organisatsiooniline struktuur täielikult vastloodud strateegilistele ärikeskustele (SCC), mistõttu on võimatu selgelt ja üheselt jagada vastutust.

Kolmas lahendus on ettevõtte ümberkorraldamine SCC alusel nii, et igaüks neist vastaks praeguse äritegevuse ühele jaotusele. Sellel esmapilgul nii lihtsal variandil on oma raskused, kuna SCC moodustamise peamine kriteerium organisatsioonis - arengu tõhusus selles strateegilises suunas - on vaid üks organisatsiooni struktuuri määratlevatest parameetritest tervikuna. On ka teisi: tehnoloogia tõhus kasutamine ja kõrge kasumlikkus. Ümberkorraldamine SCC baasil, maksimeerides samal ajal strateegilise käitumise efektiivsust, võib samal ajal vähendada ettevõtte kasumlikkuse näitajaid või osutuda lihtsalt mingil põhjusel tehnoloogiaga võimatuks ülesandeks.

Ülaltoodust nähtub, et vastutuse jaotamise probleem ettevõtte SCC vahel pole sugugi lihtne ja selle lahendus võib iga kord olla erinev. Sellest hoolimata on kogemusest juba hästi teada, et SZH ja SZH kontseptsioon on vajalik tööriist, mis annab ettevõttele selge ettekujutuse sellest, milline võib olla tema keskkond tulevikus, mis on äärmiselt oluline tõhusate strateegiliste otsuste tegemiseks.