Toote ja ettevõtte konkurentsieelised. Riiklike tingimuste mõju konkurentsis edule. Globaalse strateegia tegevuse konfiguratsioon

Saadame materjali teile:

Sellest artiklist saate teada:

• Mis on ettevõtte konkurentsieelis
• Millised on ettevõtte konkurentsieeliste liigid ja allikad
• Millised on ettevõtte loomulikud ja tehislikud konkurentsieelised
• Kuidas õigesti kirjeldada ettevõtte konkurentsieeliseid
• Kuidas hinnata ettevõtte konkurentsieeliseid
• Kuidas vältida vigu ettevõtte konkurentsieeliste kujunemisel

Ettevõtte turuvõimaluste juhtimissüsteem "toodab" sellist "toodet" konkurentsieelistena. Ükski ettevõte ei saa eksisteerida, kui tema toodetele (teenustele) puudub nõudlus, nii nagu konkurentsieeliste puudumisel ei saa rääkidagi turuvõimalustest. Ettevõtte konkurentsieeliste eeliseks on selle tunnustamine turul ja kaitse konkurentsijõudude mõjude eest. Kui konkurentsieelised puuduvad, siis ettevõte lihtsalt ei saa olla konkurentsivõimeline.

Millised on ettevõtte konkurentsieelised

Ettevõtte konkurentsieeliste all mõistetakse selliseid kaubamärgi või toote omadusi ja omadusi, tänu millele ületab organisatsioon objektiivselt oma konkurente. Majandussfäär ei arene konkurentsieeliste puudumisel. Need on ettevõtte korporatiivse stiili lahutamatu osa. Lisaks kaitsevad nad seda konkurentide rünnakute eest.

Ettevõtte jätkusuutlikuks konkurentsieeliseks on ettevõtte arengukava koostamine, mis tagab kasumi ja kõige perspektiivikamate võimaluste realiseerumise. Selle plaani kohustuslik nõue on, et seda ei kasutaks ei tegelikud ega oletatavad konkureerivad ettevõtted. Samuti ei tohiks neil lubada selle rakendamise tulemusi vastu võtta.

Ettevõtte konkurentsieeliste kujundamisel lähtutakse selle eesmärkidest ja eesmärkidest, mille saavutamine sõltub organisatsiooni positsioonist kaupade ja teenuste turul, samuti sellest, kui edukas on nende rakendamine. Aluse loomiseks, mis võimaldab tõhusalt arendada ettevõtte konkurentsieeliste tegureid, samuti tugeva seose kujunemist selle protsessi ja turul eksisteerivate tingimuste vahel, on vaja toimiv süsteem uuesti üles ehitada.

Millised on ettevõtte konkurentsieeliste tüübid? Neid on kaks:

Mis on ettevõtte konkurentsieelise peamised allikad

Ettevõtte konkurentsieelised on üsna väljakujunenud struktuuriga. Michael Porter tuvastas 3 peamist allikat ettevõtte konkurentsieeliste arendamiseks: diferentseerimine, kulud ja keskendumine. Räägime neist üksikasjalikumalt:

• Eristumine

Alustades selle ettevõtte konkurentsieeliste strateegia elluviimist, peate meeles pidama, et see põhineb tõhusal teenuste osutamisel tarbijatele, aga ka ettevõtte kaupade/teenuste esitlemisel parimas valguses.

• Kulud

Selle strateegia elluviimise aluseks on ettevõtte sellised konkurentsieelised: minimaalsed kulud personalile ja mastaabile, kõigi protsesside automatiseerimine, piiratud ressursside kasutamise võimalus, tootmiskulude vähendamisele suunatud tehnoloogiate ja patendi omamine.

• Keskendu

See strateegia põhineb samadel allikatel, mida eespool kirjeldatud, kuid aktsepteeritud konkurentsieelisega hõlmatud sihtrühm on üsna väike. Tarbijad väljaspool ettevõtet võivad olla rahulolematud ettevõtte konkurentsieelisega või ei avalda see neile mingit mõju.

Kõigil ettevõtetel on looduslike (põhi)rühmaga seotud konkurentsieelised. Siiski ei ole kõik need hõlmatud. Seda ei tee organisatsioonid, kes usuvad, et nende konkurentsieelised on ilmsed või varjatud üldtunnustatud klišeede alla.

Ettevõtte peamised konkurentsieelised on järgmised:

Ettevõtte konkurentsieelised erinevate ärivaldkondade näitel

Millised on ehitusettevõtete konkurentsieelised:

• Oma disainidivisjoni olemasolu.
• Töötajates töötavad ainult kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistid.
• Juba kasutusele võetud rajatiste olemasolu.
• Lõik üksikasjaliku arvutusega, mis tõestab ettevõtte N madalamat hinnataset.
• Oma ehitus- ja abiseadmete pargi olemasolu.
• Iga töötaja jaoks väljastatakse kõik kindlustusliigid, pakkudes kogu personalile täielikku sotsiaalpaketti, erilubade olemasolu.
• Firma poolt hooajalised allahindlused (talvel hinnad madalamad).
• Iga objekti tehniline juhtimine.
• Ehituse püsimaksumus, kokku lepitud enne tööde algust. Garanteerib selle säilimise isegi siis, kui rubla kurss nõrgeneb.
• Tarnitud asjadele garantii. Mitte pimesi moetrende järgides ja väga kalleid materjale kasutades, vaid teadlik valik parimatest ja soodsamatest, mis on end juba tõestanud.
• Töö maksumuse arvutamise kiire kiirus (näiteks pool tundi). Võib-olla on saidil veebikalkulaator.
• Täielik tööde tsükkel. Kui töid teeb üks ettevõte, on kliendid protsessi pärast vähem mures.

Transpordiettevõtetel võivad olla järgmised konkurentsieelised:

• N minutit/tundi hilinemise korral tagastatakse N% tellimuse väärtusest.
• Tasuta edastamine tellimisel … .
• Vahendajaid pole: lasti usaldasite meile, me toome selle kohale ise.
• Sõidukite varustus navigaatorite ja satelliitraadiotega, mis võimaldab jälgida lasti asukohta igal kellaajal.
• Garanteeritud sõidukite puhtus, ebameeldivate lõhnade puudumine, mida veos võib absorbeerida.
• Tasuta pakkimine.
• Välismaal toodetud tehnika korralik autopark, kõigi sõitude arvust väike protsent (0,004) rikkeid.
• Konkurentidest madalam kilomeetrihind, võimalik kütuse hulgiostu tõttu.
• Ettevõtte tegutsemise ajal veetud muljetavaldav kogus veoseid (“Autojuhid vedasid N kaupa N aastaga” ehk “Sõitnud N miljonit (tuhat) kilomeetrit”).
• Isegi kui teil pole kaubaveo korraldusest aimugi, ei võta me teid raha sisse. Meie tingimused on soodsad ja kõigile ühesugused.

Kaubandusvaldkonnas tegutsevate organisatsioonide konkurentsieelised:

Kontrollime hoolikalt ostetud kaupade kvaliteeti, keeldudes ostmast teisejärgulisi tooteid.

• Anname tootele garantii, teenindame pärast müüki.
• Tooteid ostetakse hulgi, seega saame neid müüa madalate hindadega.
• Analüüsime pidevalt turgu, et leida parimad tooted.
• Me kuulame oma kliente, püüame neid mõista ja rahuldada nende vajadusi.
• Meie turundustegevust ei iseloomusta agressiivsus: me ei suru oma tooteid peale.
• Meie outlet asub mugavalt, sinna on lihtne sõita, oleme varustatud rambid jne.
• Regulaarselt korraldatakse kampaaniaid, mille raames saab kaupu palju soodsamalt osta.
• Anname parimat nõu ega sunni peale üle jõu käivat ja kallist.
• Olukorrad, kus tooted teile ei sobi, on tavalised. Sellistel juhtudel garanteerime kauba täieliku maksumuse tagasimaksmise ilma pikema menetluseta.

Esitage oma taotlus

Tootjatel on oma konkurentsieelised. Loetleme need:

• Kasutatavaid tehnoloogiaid täiustatakse pidevalt, toodetud kaubad on kvaliteetsed.
• Töö soodusmaksusüsteemi kallal (madalad elektritariifid, odav tooraine), mis võimaldab määrata toodetele madalaid hindu.
• Kõrgelt kvalifitseeritud insenerispetsialistide meeskond.
• Võimalus suurendada tootmismahtu ilma kaupade kvaliteeti kahjustamata.
• Piirkondlikke juurdehindlusi pole.
• Eelmise aastaga võrreldes kvaliteetsemad tooted.
• Tõsised kliendid (nimekiri).
• Mittesihtkulude puudumine, tootmise ümberstruktureerimine, mille tõttu on võimalik alandada lõpptarbijatele mõeldud toodete hindu.
• Otsemüük (vahendajate puudumine).
• Vana kooli töötajate olemasolu, kes saavad oma rikkalikke kogemusi noortele spetsialistidele edasi anda.

Rahvusvaheliste ettevõtete konkurentsieelised Toyota näitel

1. Kõrge kvaliteediga tooted. Ettevõtte peamiseks konkurentsieeliseks on tipptasemel auto. Venemaal osteti 2015. aastal umbes 120 000 Toyota autot. Ettevõtte selle konkurentsieelise otsustavat rolli väljendas endine president Fujio Cho. Ostes sellelt ettevõttelt auto, võib inimene olla kindel, et selle valmistamisel on kasutatud tervet rida kaasaegseid tehnoloogilisi uuendusi.
2. Lai mudelivalik. Toyota müügisalongides saate osta selle kaubamärgi mis tahes mudelit: Toyota Corolla (peamine eelis on kompaktsus), Toyota Avensis (hinnatud selle mitmekülgsuse ja mugavuse eest), Toyota Prius (uus mudel), Toyota Camry (terve seeria). esitletakse autosid), Toyota Verso (pereformaat), Toyota RAV4 (väikesed linnamaasturid), Toyota Land Cruiser 200 ja Land Cruiser Prado (populaarsed kaasaegsed maasturid), Toyota Highlander (nelikveolised krossoverid), Toyota Hiace (eriti mugavuse poolest). ja kompaktsus). See on ka oluline konkurentsieelis: esitletud mudelite hulgast saate valida auto erinevate eelistuste ja rahaliste võimalustega inimestele.
3. Tõhus turundus. Ettevõtte suurepäraseks konkurentsieeliseks on Toyota Testedi ülevaatusega autode sertifitseerimine. Neid, kes on Venemaalt selle kaubamärgi auto ostnud, abistatakse ööpäevaringselt, see tähendab, et tehnilised tugiteenused töötavad pidevalt. Olemas on Trade-In autoostuprogramm, mis võimaldab ettevõtte soodsate pakkumiste kaudu auto ostmise protsessi lihtsustada.
4. Klient on esikohal. See konkurentsieelis on samuti väga märkimisväärne. Ettevõte kindlustas selle endale, töötades 2010. aastal välja programmi Personal & Premium. Seda esitleti Moskvas rahvusvahelisel autonäitusel. Programm sisaldab soodsaid pakkumisi auto laenuks ostmiseks. Organisatsiooni New Car Buy Survey töötajad leidsid, et meie kaasmaalaste lojaalsus on Toyotale kõrgeim.
5. Tõhus ettevõtte juhtimine. Mis on ettevõtte konkurentsieelis? Ta on välja töötanud ERP-programmi, mis võimaldab suure tõhususega kontrollida kõiki Toyota autode müügitegevusi Venemaal. Selle programmi väljatöötamise aasta on 2003. See on ettevõtte ainulaadne konkurentsieelis, kuna see programm on ühendatud turuolukorraga, Venemaa äritegevuse erinevate tunnustega, kehtivate õigusaktidega. Toyotal on veel üks konkurentsieelis – terviklik ettevõtte struktuur, mis on loodud selleks, et aidata ettevõttel ja tema partneritel kiiresti hallata teavet teatud automudelite saadavuse kohta müügisalongides, ladudes jne. Lisaks salvestab Microsoft Dynamics AX kõik dokumendid automaatsed toimingud.

Milliseid ettevõtte konkurentsieeliseid nimetatakse "kunstlikeks"

Kunstlikke konkurentsieeliseid saab ettevõte kasutada sooduspakkumiste puudumisel, et endast rääkida.

Millistel juhtudel on see vajalik:

• Ettevõttega konkureerivate ettevõtete ülesehitus on sarnane (st neil on samad konkurentsieelised).
• Ettevõtet ei saa omistada ei väikestele ega suurtele ettevõtetele (st tema sortimendiportfell pole väga suur, kitsas fookus puudub ja kaupade maksumus on standardne).
• Ettevõte alles hakkab arenema, pole veel välja kujunenud kliendibaasi, pole tarbijate seas eriti populaarne ega oma erilisi konkurentsieeliseid. Põhimõtteliselt juhtub see siis, kui inimesed ei taha enam kellegi heaks töötada, nad lõpetavad töö ja avavad oma ettevõtte.

Sel juhul on vaja välja töötada ettevõtte kunstlikud konkurentsieelised, näiteks:

Lisaväärtus. Näiteks organisatsioon müüb arvuteid, kuid ei saa konkureerida hinnakujundusega. Siis on võimalus kasutada ettevõtte sellist konkurentsieelist: operatsioonisüsteemi ja standardtarkvara installimine arvutitesse võimaldab müüa seadmeid veidi kõrgema hinnaga. See on lisaväärtus, mis hõlmab ka erinevaid kampaaniaid ja boonusprogramme.

Isiklik kohandamine. Sellist konkurentsieelist on ettevõttel mõttekas, kui konkurendid peidavad end standardsete klišeede taha. Isiklik joondus seisneb organisatsiooni näo näitamises ja valemi MIKS rakendamises. See konkurentsieelis toimib tõhusalt igal tegevusalal.

Vastutus. Erineb tõhususe poolest. Suurepärane on vastutuse ja isikliku joondumise kombinatsioon. Tarbijad on valmis ostma kaupu/teenuseid, teades, et tootja garanteerib nende kvaliteedi ja ohutuse.

Garantiid. Garantiid on kahte tüüpi: asjaolude puhul (näiteks vastutusgarantii - kauba tasuta tarnimine, kui kassapidaja ei väljasta tšekki) ja tootele/teenusele (näiteks kauba tagastamise või ümbervahetamise võimalus teatud aja jooksul pärast ostmist).

Arvustused. Kui need on päris klientidelt. Potentsiaalsed tarbijad hoolivad nende inimeste staatusest, kes teie ettevõtte kohta arvustusi jätavad. Eelis toimib suurepäraselt, kui vastused esitatakse spetsiaalsel vormil, millel on isiku kinnitatud allkiri.

Demonstratsioon. Ettevõtte üks peamisi konkurentsieeliseid. Kui tal neid pole või need pole ilmsed, saate luua oma tootest illustratsioonidega esitluse. Teenindusorganisatsioone julgustatakse tegema esitlusi videovormingus. Peaasi on õigesti keskenduda toote omadustele.

Juhtumid. Juhtumite puudumine pole välistatud, eriti uute ettevõtete puhul. Sel juhul on kunstlike juhtumite väljatöötamine võimalik. Nende olemus on osutada teenuseid endale, potentsiaalsetele klientidele või olemasolevatele vastastikuse tasaarvestuse alusel. Nii saate juhtumi, mis näitab teie ettevõtte professionaalsuse taset.

Ainulaadne müügipakkumine. Oleme sellest eespool juba rääkinud. Selle konkurentsieelise tähendus seisneb selles, et ettevõte tegutseb mõne detailiga või annab teavet, mis eraldab teda konkurentidest. Erinevaid koolitusi läbi viival ettevõttel "Practicum Group" on ainulaadsed müügipakkumised. See konkurentsieelis on tõhus.

Kuidas leida ja õigesti kirjeldada ettevõtte peamised konkurentsieelised

Kõigil ettevõtetel on oma eelised. Isegi kui need ei paista millegi poolest silma – ei sortimendi ega hindade poolest. Isegi kui arvate, et teie ettevõte on täiesti keskpärane, peate kindlasti mõistma selle eeliseid. Lihtsaim viis seda teha on intervjueerida oma kliente. Pealegi võivad nende vastused olla teie jaoks ootamatud ja üllatavad.

Keegi selgitab teiega koostööd asukoha (geograafilise) lähedusega. Keegi usaldab sind, kellelegi lihtsalt meeldib su seltskond. Selle teabe üksikasjalik kogumine ja analüüsimine aitab teil oma sissetulekuid suurendada.

Kuid teie hüvede otsimine ei lõpe sellega. Kirjutage paberile, millised on teie ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed. Samal ajal proovige olla objektiivne. See tähendab, et märkige, mis teil on ja mis teil veel ei ole. Ärge kirjutage abstraktselt, vaid tehke oma mõtted konkreetseks.

siin on mõned näidised:

Mainige näiteks saidil, et te ei pea kõigi oma konkurentsieeliste kohta. Selle etapi ülesanne on leida kõige rohkem ettevõtte tugevaid ja nõrku külgi. See on oluline lähtepunkt.

Seejärel analüüsige oma nõrkusi ja mõelge välja, kuidas saate neid enda kasuks mängida. Selle valem on lihtne:

jah meil on "viga", aga see "eelis".

siin on mõned näidised:

Mõte on selge. Nii saate korraga mitut tüüpi konkurentsieeliseid:

• Loomulik(teil on faktilised andmed, mis eristavad teid konkurentidest).
• kunstlik(võimendid, mis eristavad sind ka konkurentidest – garantiid, individuaalne lähenemine jne).
• "Nihutajad" kas teie nõrkused on muudetud eelisteks. See on kahe esimese punkti täiendus.

Nüüd peate reastada ettevõtte tuvastatud konkurentsieelised nii, et loendi allosas on tarbijate jaoks kõige vähem oluline, ja seejärel loendit redigeerida. See peaks olema lühike, juurdepääsetav ja arusaadav.

Ettevõtte konkurentsieeliste analüüs ja nende hindamine

Ligikaudu 90% ärimeestest ei analüüsi oma konkurente ning tegelikult on selle alusel võimalik arendada ettevõtte konkurentsieelisi. Toimub vaid uute tehnoloogiate vahetus, st ettevõtted laenavad konkurentide ideid. Pole tähtis, kelle uuenduslik idee see oli, teised kasutavad seda ikkagi.

Seega nägi valgus järgmisi klišeesid:

• Kõrgelt kvalifitseeritud spetsialist.
• Isiklik lähenemine.
• Kõrgeim kvaliteet.
• Konkurentsivõimeline kulu.
• Esmaklassiline teenindus.

On ka teisi ja ühtegi neist ei saa tegelikult nimetada ettevõtte konkurentsieeliseks, kuna ükski organisatsioon ei ütle, et toodab madala kvaliteediga toodet ja selle töötajad on varustatud kogenematute spetsialistidega.

Siiski on selle vaatamiseks ka teine ​​viis. Kui ettevõtetel on vähe konkurentsieeliseid, on uutel tulijatel lihtsam areneda ja potentsiaalseid kliente meelitada. See annab publikule laiema valikuvõimaluse.

Seetõttu on tarbijatele soodsate ostutingimuste ja sellest positiivsete emotsioonide pakkumiseks vaja kompetentset konkurentsieeliste uuringut ettevõtte strateegias. Esiteks peaks klient olema rahul mitte toote, vaid ettevõttega.

Kui edukad on ettevõtte konkurentsieelised, saab aru, kui hinnata täielikult ettevõtte positsiooni plusse ja miinuseid konkurentsis ning võrrelda hindamise tulemusi konkurentide andmetega. Analüüsiks saate kasutada KFU eksponentsiaalse hindamise meetodit.

Nutika lähenemisega tegevusplaani väljatöötamisele on võimalik konkurentide nõrkused enda konkurentsieeliseks muuta.

Mida tuleks analüüsida:

1. Kas ettevõte on stabiilne oma positsiooni kaitsmisel, kui turusituatsioon tema tegevusvaldkonnas muutub, karmi konkurentsi tingimustes, teiste ettevõtete tugevate konkurentsieeliste olemasolul?
2. Kas ettevõttel on tõhusad konkurentsieelised? Või neist ei piisa? Või üldse mitte?
3. Kas on võimalik saavutada konkursil edu, kui järgida olemasolevat tegevuskava (milline on ettevõtte positsioon konkurentsisüsteemis)?
4. Kui stabiilne on ettevõte praegu?

Konkurentide tegevust saate analüüsida kaalutud või kaalumata hinnangute meetodil. Esimesel juhul peate korrutama ettevõtte hinded konkreetse konkurentsivõimaluste näitaja jaoks (1 kuni 10) nende kaaluga. Teisel juhul eeldatakse kõigi efektiivsustegurite sama olulisust. Ettevõtte konkurentsieeliste rakendamine on kõige tõhusam, kui sellel on kõrgeimad reitingud.

Spetsialistide ülesanne viimasel etapil on tuvastada strateegilised vead, mis mõjutavad negatiivselt ettevõtte konkurentsieeliste kujunemist. Programmi tõhususe tagamiseks on vaja selles kirjeldada viise, kuidas mis tahes keerulist olukorda lahendada.

See tähendab, et praeguses etapis on vaja luua ühtne nimekiri probleemidest, mis tuleb kiiresti lahendada, et kujundada ettevõtte konkurentsieelised ja selle strateegia. See nimekiri on koostatud organisatsiooni tegevuse, turuolukorra ja konkurentide positsiooni hindamise tulemuste põhjal.

Olemasolevate probleemide tuvastamiseks peate vastama järgmistele küsimustele:

Millistes olukordades ei kaitse praegune programm ettevõtet nii sisemiste kui ka väliste probleemide eest?

Millise kaitsetaseme konkurentide praegu võetavate tegevuste eest vastuvõetud strateegia pakub?

Kas praegune programm toetab konkurentsieeliseid, kas need on sellega kombineeritud?

Kuidas saate kaotada oma ettevõtte konkurentsieelise?

Igal konkurentsieelisel on piiratud ressurss, seega sõltub ettevõtte positsioon turul sellest, kui palju konkurentsieelisi tal on, kui olulised need on (konkurentidele kättesaadavad) ja kui pikk on konkurentsieelise elutsükkel. Mida ainulaadsemad ja raskesti korratavad hüved ning mida pikem on nende elutsükkel, seda tugevam on ettevõtte strateegiline positsioon.

Keskkonnategurid võivad muutuda, mis mõjutab ettevõtte konkurentsieeliseid ja võib viia nende vähenemiseni või isegi kadumiseni.

Konkurentsieelise kaotamise põhjused:

• Tegurtingimuste halvenemine (kulude kasv, personali haridustaseme ja kvalifikatsiooni langus jne).
• Investeeringute atraktiivsuse ja innovatsioonipotentsiaali vähenemine (organisatsioonimuudatuste edasilükkamine on vältimatu, kartes sissetulekute vähenemist ega soovi tulevikku investeerida).
• Kohanemisvõime vähenemine (bürokratiseerimine, vananenud seadmete kallal töötamine, uute toodete väljatöötamine võtab liiga kaua aega).
• Konkurentsi nõrgenemine (monopolide positsioonide tugevnemise, riigi poolt imporditavatele toodetele kõrgete tollimaksude kehtestamise tõttu).
• Suurema osa elanikkonna madal sissetulekute tase, mille tulemusena vähenevad inimeste nõudmised kauba kvaliteedile ja valikule.

Kui kasutate ettevõtte kaubamärki (brändi) õigesti, saate suurendada kasumit ja müüki, laiendada tootevalikut, teavitada tarbijaid toodete eksklusiivsetest omadustest, jääda sellesse tegevusvaldkonda ja tutvustada tõhusaid arendusmeetodeid. Seetõttu on bränd ettevõtte konkurentsieelis.

Kui juht sellest aru ei saa, siis ei saa ta oma ettevõtet juhtideni tuua. Kuid kaubamärk on väga kallis konkurentsieelis. Selle rakendamiseks on vaja erilisi juhtimisoskusi ja kogemusi kaubamärgiga, osata ettevõtet positsioneerida.

Kaubamärk töötatakse välja mitmes etapis:

1. etapp. Eesmärkide seadmine:

• sõnastatakse ettevõtte eesmärgid ja eesmärgid (see etapp toimub kõigi konkurentsieeliste kujunemisel);
• teeb kindlaks, kui oluline on bränd ettevõttes;
• luuakse kaubamärgi positsioon (parameetrid, pikaajalised, ettevõtte konkurentsieelised);
• mõõdetavad brändikriteeriumid (KPI-d).

2. etapp. Arengu planeerimine:

• hinnatakse olemasolevaid ressursse (üks etapp mis tahes konkurentsieelise kujundamise protsessis);
• kliendid ja esinejad on heaks kiidetud;
• määratakse kindlaks arendustingimused;
• tuvastatakse täiendavad eesmärgid või takistused.

3. etapp. Hinnang kaubamärgi praegusele positsioonile (olemasolevate kaubamärkide puhul):

• kui populaarne see tarbijate seas on;
• Kas potentsiaalsed ostjad on sellest teadlikud?
• kas bränd tõmbab potentsiaalseid kliente ligi;
• Milline on brändilojaalsuse tase?

4. etapp. Hinnang turu olukorrale:

• konkurente hinnatakse (esimene etapp ettevõtte konkurentsieelise kujunemisel);
• hinnatakse potentsiaalseid kliente (nende eelistuste ja vajaduste uurimise alusel);
• hinnatakse müügiturgu (pakkumine, nõudlus, areng).

5. etapp. Brändi olemuse sõnastus:

• määratakse kindlaks brändi eesmärk, positsioon ja eelised potentsiaalsetele klientidele;
• ilmneb kaubamärgi eksklusiivsus (konkurentsieelised, väärtus, omadused);
• arendatakse välja brändi atribuute (komponendid, välimus, põhiidee).

6. etapp. Brändihalduse planeerimine:

• arendatakse välja turunduselemendid, selgitatakse brändijuhtimise protsessi (fikseeritud brändiraamatus);
• kaubamärgi edendamise eest vastutavad.

7. etapp. Sissejuhatus ja bränditeadlikkus (see etapp määrab, kas ettevõtte konkurentsieelis kaubamärgi edendamisel on edukas):

• koostatakse meediaplaan;
• Reklaammaterjalide tootmine ja levitamine;
• töötatakse välja multifunktsionaalseid lojaalsusprogramme.

8. etapp. Brändi efektiivsuse ja tehtud töö analüüs:

• hinnatakse esimeses etapis kindlaks määratud kaubamärgi (KPI) kvantitatiivseid parameetreid;
• tegelikke tulemusi võrreldakse kavandatud tulemustega;
• strateegiat kohandatakse.

6 levinumat viga ettevõtetele konkurentsieelise loomisel

1. Konkreetsuse puudumine.

Turundusklišeede ja hakitud fraaside kasutamine, üldtunnustatud reeglite järgimine, spetsiifilise keskendumise puudumine teatud toodetele.

Ärge kasutage sellist hakitud sõnastust:

"Meie sisu on ainulaadne."

"Me oleme parimad."

"Meil on kõrgeima kvaliteediga kaubad."

"Ainult meil on tohutu kaubavalik."

SELLISTE konkurentsieeliste pakkumine oma publikule tähendab lugupidamatuse näitamist selle vastu. Ärge oodake, et teie konkurendid tutvustavad oma eeliseid teistmoodi, nimetavad oma toodet tavaliseks, tunnustavad selle keskmist kvaliteeditaset ja kinnitavad, et sortiment pole piisavalt suur.

2. Anonüümsus.

Anonüümne avaldus tähendab, et selle autorit ei ole võimalik tuvastada ja aru saada, mis põhjusel see tehti. Näiteks: "Müüme linna parima kvaliteediga tooteid." Kelle väide see on ja kus on selle tõendid?

3. Põhjendamata.

Pidage meeles, et teie põhjendamatud ja konkreetsete faktide puudumine on põhjus, miks ostjad teid ei usalda. Kliendi kaotamist on sel juhul võimalik vältida vaid siis, kui ta on lojaalne tootele, kaubamärgile, tootjale, kauplusele vms.

4. Ei saa kinnitada.

See tähendab, et konsultandi / müügijuhi väiteid ei saa hetkel kontrollida või neid ei saa põhimõtteliselt kontrollida. Näiteks: "Meie ettevõte on ainus ...".

5. Võrdluse puudumine.

Kasutage konkreetsete faktide, näitajate väärtuste tõendina, kuid ilma võrdluseta. Ja eelis on midagi paremat kui miski muu. Näiteks: "Meie toodete tooraineks on keskkonnasõbralikud materjalid."

6. Aadressitus.

Igal konkurentsieelisel on nii plusse kui miinuseid. Oleneb, kummalt poolt asja vaadata. See ei ole tõhus, kui pole selgelt määratletud, kellele see mõeldud on. Näiteks: „Meie kõlaritel on stiilne disain. Soovitame neile tähelepanu pöörata. See seeria on rafineeritum kui selle analoog, mille toodab X. Kuigi toodet võrreldakse teiste analoogidega, puudub sihtimine.

Strateegiline juhtimine on mõeldud ettevõtte püsimajäämise tagamiseks pikemas perspektiivis. Kui rääkida konkurentsitihedas turukeskkonnas ellujäämisest, siis pole kahtlustki, et ettevõte võib viletsa eksistentsi venitada. On väga oluline mõista, et niipea, kui keegi nende seast, kes on ettevõttega seotud, ei muutu sellest ühendusest rõõmuks, ta kolib ettevõttest eemale ja mõne aja pärast see sureb. Seetõttu tähendab pikas perspektiivis ellujäämine automaatselt seda, et ettevõte tuleb oma ülesannetega üsna edukalt toime, pakkudes rahulolu neile, kes tema tegevusega ärilise suhtluse sfääri satuvad. Esiteks puudutab see kliente, ettevõtte töötajaid ja selle omanikke.

Konkurentsieelise mõiste

Kuidas saab organisatsioon tagada oma pikaajalise püsimajäämise, mis peab olema talle omane, et ta saaks oma ülesannetega hakkama? Vastus sellele küsimusele on üsna ilmne: organisatsioon peab tootma toodet, mis järjepidevalt ostjaid leiab. See tähendab, et toode peab olema ostjale esiteks nii huvitav, et ta on valmis selle eest raha andma, ja teiseks ostjale huvitavam kui teiste firmade toodetud tarbijaomadustelt sarnane või sarnane toode. Kui tootel on need kaks omadust, siis väidetavalt on tootel olemas konkurentsieelised.

Seetõttu saab ettevõte edukalt eksisteerida ja areneda ainult siis, kui tema tootel on konkurentsieelised. Strateegiline juhtimine peab looma konkurentsieeliseid.

Konkurentsieeliste loomise ja säilitamise küsimuse käsitlemine hõlmab kolme turukeskkonna subjekti suhete analüüsi ja vastavalt ka vastasmõju.Esimene teema on “meie” ettevõte, mis toodab teatud toodet jne on ostja, kes võib või ei pruugi seda toodet osta.Kolmas tapja on konkurendid, kes on valmis müüma oma tooteid ostjale, kes suudavad rahuldada sama vajaduse, mis ja "meie" firma toodetud toode. Peamine asi selles turu "armastuse" kolmnurgas on ostja. Seetõttu on toote konkurentsieelised tootes sisalduv väärtus ostja jaoks, mis julgustab teda seda toodet ostma. Konkurentsieelis ei pruugi tekkida "meie" ettevõtte toote võrdlemisel konkurentide toodetega. Võib juhtuda, et turul ei ole ühtegi konkurentsivõimelist toodet pakkuvat ettevõtet, kuid „meie“ ettevõtte toode ei ole müügis. See tähendab, et sellel ei ole ostja jaoks piisavat väärtust ega konkurentsieeliseid.

Konkurentsieeliste tüübid

Mis loob konkurentsieelise? Arvatakse, et selleks on kaks võimalust. Esiteks võib tootel endal olla konkurentsieeliseid. Üheks toote konkurentsieeliseks on see hinna funktsioon. Väga sageli ostab ostja toote ainult seetõttu, et see on teistest sarnaste tarbijaomadustega toodetest odavam. Mõnikord ostetakse toodet lihtsalt sellepärast, et see on väga odav. Sellised ostud võivad toimuda ka siis, kui tootel pole ostjale mingit kasu.

Teist tüüpi konkurentsieelised on eristamist. Sel juhul räägime sellest, et tootel on eristavad omadused, mis muudavad selle ostja jaoks atraktiivseks. Eristumine ei pruugi olla seotud toote tarbija (utilitaarsete) omadustega (usaldusväärsus, kasutusmugavus, head funktsionaalsed omadused jne). Seda saab saavutada selliste omaduste arvelt, millel pole midagi pistmist selle utilitaarsete tarbijaomadustega, näiteks kaubamärgi arvelt.

Teiseks võib ettevõte lisaks tootes konkurentsieelise loomisele püüda luua oma tootes konkurentsieelise. turupositsioon. See saavutatakse ostja kindlustamisega ehk teisisõnu osa turu monopoliseerimisega. Põhimõtteliselt on see olukord vastuolus turusuhetega, kuna selles on ostjalt võetud võimalus valida. Kuid tegelikkuses ei suuda paljud ettevõtted mitte ainult luua oma tootele sellist konkurentsieelist, vaid ka säilitada seda pikka aega.

Konkurentsieelise loomise strateegia

Konkurentsieelise loomiseks on kolm strateegiat. Esimene strateegia on hinna juhtimine. Selle strateegia puhul on ettevõtte fookus toote väljatöötamisel ja tootmisel kulul. Peamised hinnaeeliste loomise allikad on:

Kogunenud kogemustel põhinev ratsionaalne ärijuhtimine;

Mastaabisääst, vähendades kulusid toodanguühiku kohta koos tootmismahu suurenemisega;

Erinevate toodete valmistamisel tekkiva sünergilise efekti tõttu kulude vähendamise tulemusel kokkuhoid mitmekesisuselt;

Ettevõttesisese suhtluse optimeerimine, aidates kaasa ettevõtteüleste kulude vähendamisele;

Jaotusvõrkude ja varustussüsteemide integreerimine;

Ettevõtte tegevuse õigeaegne optimeerimine;

Ettevõtte tegevuse geograafiline asukoht, mis võimaldab saavutada kulude vähendamist läbi kohalike eripärade kasutamise.

Elu äratamine hinnastrateegia Tootele konkurentsieelise loomiseks ei tohiks ettevõte unustada, et tema toode peab samal ajal vastama teatud diferentseerituse tasemele, ainult sel juhul võib hinnaliider tuua märkimisväärset mõju. Kui hinnaliidri toote kvaliteet on oluliselt madalam sarnaste toodete kvaliteedist, siis võib hinna konkurentsieelise loomine nõuda nii tugevat hinnaalandust, mis võib ettevõttele kaasa tuua negatiivseid tagajärgi. Siiski tuleb meeles pidada, et hinnaliidri strateegiat ja eristamisstrateegiat ei tohiks segamini ajada ning veelgi enam mitte püüda neid üheaegselt ellu viia.

Eristumineon teine ​​strateegia konkurentsieelise loomiseks. Selle strateegiaga püüab ettevõte anda tootele midagi omanäolist, ebatavalist, mis võib ostjale meeldida ja mille eest ostja on nõus maksma. Eristamisstrateegia eesmärk on muuta toode konkurentide omast erinevaks. Selle saavutamiseks peab ettevõte toote funktsionaalsetest omadustest kaugemale minema.

Ettevõtted ei pruugi hinnalisa saamiseks kasutada diferentseerimist. Diferentseerimine võib aidata müüki laiendada, suurendades müüdavate toodete arvu või stabiliseerides tarbimist, olenemata turunõudluse kõikumisest.

Eristumise kaudu konkurentsieeliste loomise strateegia elluviimisel on väga oluline keskenduda tarbija prioriteetidele ja ostja huvidele. Varem räägiti, et eristamisstrateegia hõlmab toote loomist, mis on omal moel ainulaadne, konkurentide toodetest erinev. Kuid on oluline meeles pidada, et konkurentsieelise saamiseks on vajalik, et toote ebatavalisus, uudsus või ainulaadsus oleks ostjale väärtuslik. Seetõttu eeldab diferentseerimisstrateegia lähtepunktina tarbija huvide uurimist. Selleks vajate:

Piisab sellest, kui selgelt ei esitata ainult seda, kes on ostja, vaid kes teeb ostuotsuse;

Uurida tarbijakriteeriume, mille alusel tehakse toote ostmisel valik (hind, funktsionaalsed omadused, garantiid, tarneaeg jne);

Määrake tegurid, mis kujundavad ostja ettekujutust tootest (toote omaduste teabeallikad, pilt jne).

Pärast seda saab ettevõte, tuginedes võimele luua sobiva diferentseerimisastmega ja sobiva hinnaga toode (hind peaks võimaldama ostjal osta diferentseeritud toodet), hakata seda toodet arendama ja tootma.

Kolmas strateegia, mida ettevõte saab kasutada oma tootes konkurentsieelise loomiseks, on keskenduda konkreetsete tarbijate huvidele. Sel juhul loob ettevõte oma toote spetsiaalselt konkreetsetele klientidele. Kontsentreeritud tooteloome seostatakse sellega, et kas rahuldatakse teatud inimrühma ebatavaline vajadus (sel juhul on ettevõtte toode väga spetsialiseerunud) või luuakse konkreetne tootele juurdepääsu süsteem (müügisüsteem). ja toote kohaletoimetamine). Konkurentsieeliste kontsentreeritud loomise strateegiat järgides saab ettevõte kasutada korraga nii ostjate hinna meelitamist kui ka diferentseerumist.

Nagu näha, on kõigil kolmel konkurentsieeliste loomise strateegial olulised eristavad tunnused, mis võimaldavad järeldada, et ettevõte peab ise selgelt määratlema, millist strateegiat ta rakendab, ja mitte mingil juhul neid strateegiaid omavahel segama. Samas tuleb märkida, et nende strateegiate vahel on teatav seos ja sellega peaksid ettevõtted konkurentsieeliste loomisel ka arvestama.

Navigeerimine

Rahvusvahelisel turul konkureerivad ettevõtted, mitte riigid. Riigi rolli mõistmiseks selles protsessis on vaja mõista, kuidas ettevõte konkurentsieelise loob ja säilitab. Praegusel etapil ei piira ettevõtete konkurentsivõimet nende kodumaa piirid. Erilist tähelepanu tuleks pöörata globaalsete strateegiate rollile konkurentsieelise loomisel, kuna need strateegiad muudavad täielikult koduriigi rolli.

Alustame konkurentsistrateegia põhiprintsiipidest. Konkurentsis kodumaisel ja rahvusvahelisel turul langevad paljud põhimõtted kokku. Seejärel uurime võimalusi konkurentsieelise suurendamiseks ülemaailmse konkurentsi kaudu.

Konkurentsivõimeline strateegia

Konkurentsi olemuse mõistmiseks on põhiüksuseks tööstus (olgu see töötlev või teenindussektorist pärit), st konkurentide rühm, kes toodavad kaupu või teenuseid ja konkureerivad otseselt üksteisega. Strateegiliselt oluline tööstusharu hõlmab tooteid, millel on sarnased konkurentsieelise allikad. Nende näideteks on faksimiil, polüetüleen, raskeveokid ja plastist survevaluseadmed. Lisaks võib olla seotud majandusharusid, mille toodetel on samad ostjad, tootmistehnoloogia või turustuskanalid, kuid nad seavad konkurentsieelisele oma nõuded. Praktikas on piirid tööstusharude vahel alati väga ebamäärased.

Paljudes kaubandust ja konkurentsi käsitlevates aruteludes kasutatakse liiga üldisi tööstusharude määratlusi, nagu "pangandus", "keemiatööstus" või "tehnika". See on väga laiaulatuslik lähenemine, kuna nii konkurentsi olemus kui ka konkurentsieelise allikad on iga sellise rühma piires väga erinevad. Näiteks masinaehitus ei ole üks tööstusharu, vaid kümned erineva strateegiaga tööstusharud, nagu näiteks kudumistööstuse seadmete tootmine, kummitoodete tootmine või trükkimine, ja igaühel neist on oma erinõuded eesmärgi saavutamiseks. konkurentsieelis.

Konkurentsistrateegiat arendades püüavad ettevõtted leida ja rakendada viisi, kuidas oma tööstusharus kasumlikult ja pikaajaliselt konkureerida. Puudub universaalne konkurentsistrateegia; edu võib tuua ainult strateegia, mis on kooskõlas konkreetse majandusharu tingimustega, oskuste ja kapitaliga, mis konkreetsel ettevõttel on.

Konkurentsistrateegia valiku määravad kaks põhipunkti. Esimene on selle valdkonna struktuur, milles ettevõte tegutseb. Konkurentsi olemus erinevates tööstusharudes on väga erinev ning pikaajaliste kasumite tõenäosus erinevates tööstusharudes ei ole sama. Näiteks ravimi- ja kosmeetikatööstuse keskmine kasumlikkus on väga kõrge, kuid mitte terase ja paljude rõivaliikide puhul. Teine põhipunkt on positsioon, mis ettevõttel selles valdkonnas on. Mõned positsioonid on tulusamad kui teised, olenemata valdkonna kui sellise keskmisest kasumlikkusest.

Igast neist hetkedest iseenesest strateegia valimiseks ei piisa. Seega ei pruugi väga tulusas tööstusharus tegutsev ettevõte teenida suurt kasumit, kui ta valib selles valdkonnas vale positsiooni. Muutuda võib nii valdkonna struktuur kui ka positsioon selles. Tööstus võib aja jooksul muutuda rohkem (või vähem) "atraktiivseks", kui riigi tingimused selle tööstuse loomiseks või muud tööstuse struktuuri elemendid muutuvad. Positsioon tööstuses – konkurentide lõputu sõja peegeldus.

Ettevõte saab mõjutada nii valdkonna struktuuri kui ka positsiooni oma "edetabelitabelis". Ettevõtted, kellel läheb hästi, mitte ainult ei reageeri "keskkonnas" toimuvatele muutustele, vaid püüavad seda ka enda kasuks muuta. Konkurentsipositsiooni oluline muutus toob endaga kaasa muutused tööstuse struktuuris või uute konkurentsieelise aluste tekkimist. Seega on Jaapani telereid tootvad ettevõtted tõusnud maailma liidriteks tänu suundumusele kompaktsete, kaasaskantavate televiisorite ja lambielemendi aluse asendamise tõttu pooljuhtide vastu. Ühe riigi ettevõtted võtavad juhtpositsiooni üle teise riigi ettevõtetelt, kui nad suudavad sellistele muutustele paremini reageerida.

Tööstusharude struktuurianalüüs

Konkurentsistrateegia peab põhinema igakülgsel arusaamal valdkonna struktuurist ja selle muutumisprotsessist. Igas majandussektoris – pole vahet, kas tegutsetakse ainult siseturul või ka välisturul – väljendavad konkurentsi olemust viis jõudu: 1) uute konkurentide tekkimise oht; 2) kaupade või teenuste - asendajate ilmumise oht; 3) komponentide tarnijate vms läbirääkimisvõime; 4) ostjate läbirääkimisoskus; 5) rivaalitsemine olemasolevate konkurentide vahel (vt joonis 1).

Pilt 1. Viis jõudu, mis määravad tööstuse konkurentsi

Kõigi viie jõu olulisus on tööstusharuti erinev ja määrab lõpuks ka tööstusharude kasumlikkuse. Tööstusharudes, kus need jõud toimivad soodsalt (näiteks karastusjoogid, tööstuslikud arvutid, tarkvara, ravimid või kosmeetika), võivad mitmed konkurendid teenida investeeritud kapitalilt suurt tulu. Tööstusharudes, kus üks või mitu jõudu on ebasoodsad (nagu kumm, alumiinium, paljud metalltooted, pooljuhid ja personaalarvutid), suudavad väga vähesed ettevõtted pikka aega kõrget kasumit säilitada.

Viis konkurentsijõudu määravad tööstuse kasumlikkuse, kuna need mõjutavad hindu, mida ettevõtted võivad nõuda, kulusid, mida nad peavad kandma, ja selles valdkonnas konkureerimiseks vajalike kapitaliinvesteeringute suurust. Uute konkurentide oht vähendab tööstuse üldist kasumlikkuse potentsiaali, kuna nad toovad tööstusesse uut tootmisvõimsust ja taotlevad turuosa, vähendades seeläbi positsioonilist kasumit. Võimsad ostjad või tarnijad saavad läbirääkimiste kaudu kasu ja vähendavad ettevõtte kasumit. Karm konkurents tööstuses vähendab kasumlikkust, sest konkurentsis püsimiseks tuleb maksta (kulud reklaamile, turundusele, teadus- ja arendustegevusele (R&D) või kasum "lekib" madalamate hindade tõttu ostjale).

Asendustoodete kättesaadavus piirab hinda, mida selles valdkonnas konkureerivad ettevõtted võivad küsida; kõrgemad hinnad julgustavad ostjaid otsima asendust ja vähendama tööstuse toodangut.

Iga viie konkurentsijõu olulisuse määrab tööstuse struktuur, st selle peamised majanduslikud ja tehnilised omadused. Näiteks ostja mõju peegeldab selliseid küsimusi nagu: kui palju ostjaid ettevõttel on; millise osa müügimahust moodustab üks ostja; Kas toote hind moodustab olulise osa ostja kogumaksumusest (muutes toote "hinnatundlikuks")? Uute konkurentide oht sõltub sellest, kui raske on uuel konkurendil mingisse tööstusharusse “imbuda” (määravad sellised näitajad nagu margilojaalsus, majanduse suurus ja vajadus liituda vahendajate võrgustikuga).

Iga majandusharu on ainulaadne ja sellel on oma struktuur. Näiteks on uuel konkurendil raske imbuda ravimitööstusse, kuna see nõuab tohutuid teadus- ja arenduskulusid ning mastaapset majandust arstidele toodete müümisel. Tõhusa ravimi asendaja väljatöötamine võtab kaua aega ja ostjad ei karda igal ajal kõrgeid hindu. Tarnijate mõju ei ole märkimisväärne. Lõpuks on konkurentide vaheline rivaalitsemine olnud ja jääb mõõdukaks ning keskendunud mitte hindade langetamisele, mis vähendab kogu tööstusharu kasumit, vaid muudele muutujatele, näiteks teadus- ja arendustegevusele, mis suurendavad kogu tööstusharu toodangut. Patentide olemasolu heidutab ka neid, kes kavatsevad konkureerida kellegi teise toodet kopeerides. Farmaatsiatööstuse struktuur tagab suuremate tööstusharude kapitaliinvesteeringute suurima tulu.

Tööstusharu struktuur on suhteliselt stabiilne, kuid võib siiski aja jooksul muutuda. Näiteks mitmes Euroopa riigis toimuv turustuskanalite konsolideerumine suurendab ostujõudu. Oma strateegia kaudu saavad ettevõtted ka kõiki viit jõudu ühes või teises suunas muuta. Näiteks arvutite infosüsteemide kasutuselevõtt lennufirmades muudab uute konkurentide sisenemise keeruliseks, sest selline süsteem maksab sadu miljoneid dollareid.

Tööstusharu struktuur on rahvusvahelise konkurentsi jaoks oluline mitmel põhjusel. Esiteks, arvestades erinevate tööstusharude erinevat struktuuri, peavad edukaks konkureerimiseks olema täidetud erinevad nõuded. Konkurents nii killustatud tööstuses nagu rõivad nõuab hoopis teistsuguseid ressursse ja oskusi kui lennukitootmine. Riigi konkurentsitingimused on mõnes tööstusharus soodsamad kui mõnes teises.

Teiseks, sageli on kõrge elatustaseme jaoks olulised need sektorid, millel on atraktiivne struktuur. Atraktiivse struktuuriga ja uutele konkurentidele taskukohaste tingimustega tööstusharud (tehnoloogia, erioskused, juurdepääs turustuskanalitele, kaubamärgi maine jne) on sageli seotud kõrge tööviljakusega ja pakuvad investeeritud kapitalilt suurt tulu. Elatustase sõltub suurel määral riigi ettevõtete võimest siseneda edukalt kasumliku struktuuriga tööstusharudesse. Tööstusharu "atraktiivsuse" usaldusväärseteks näitajateks ei ole mitte mastaap, kasvutempo või tehnoloogia uudsus (ärimehed või valitsusplaneerijad sageli rõhutavad tunnuseid), vaid tööstuse struktuur. Suunates struktuuriliselt ebasoodsas olukorras olevatele tööstusharudele, kasutavad arengumaad sageli ressursse, mida neil pole palju.

Lõpuks, teine ​​põhjus, miks tööstusharu struktuur on rahvusvahelises konkurentsis oluline, on see, et muutuv struktuur loob riigile reaalsed võimalused uutesse tööstusharudesse sisenemiseks. Nii hakkasid Jaapani koopiamasinaid tootvad ettevõtted edukalt konkureerima selle valdkonna Ameerika liidritega (täpsemalt Xerox ja IBM), kuna nad pöördusid peaaegu tähelepanuta jäänud turusektori poole (väikesed koopiamasinad), rakendasid uut lähenemist. ostjale (otsemüügi asemel edasimüüjate kaudu müük), muutunud tootmist (masstootmine väiketootmise asemel) ja hinnakujundust (üürimise asemel müüa, mis on kliendile kallis). See uus strateegia on hõlbustanud tööstusesse sisenemist ja vähendanud endise juhi eeliseid. See, kuidas riigisisesed tingimused suunavad või sunnivad ettevõtteid struktuurimuutusi ära tundma ja neile reageerima, on rahvusvahelises konkurentsis "edumustrite" mõistmiseks ülioluline.

Positsioon tööstuses

Ettevõtted ei pea mitte ainult reageerima muutustele tööstuse struktuuris ja püüdma seda enda kasuks muuta, vaid ka valima positsiooni selles valdkonnas. See kontseptsioon hõlmab ettevõtte kui terviku lähenemist konkurentsile. Näiteks šokolaadi tootmisel konkureerivad Ameerika ettevõtted (Hershey, M & M "s / Mars jne) tänu sellele, et nad toodavad ja müüvad tohututes kogustes suhteliselt väikest šokolaadisorti. Seevastu Šveitsis ettevõtted (Lindt, Sprungli, Tobler / Jacobs jt) müüvad peamiselt rafineeritud ja kalleid tooteid kitsamate ja spetsialiseerunud turustuskanalite kaudu. Nad toodavad sadu tooteid, kasutavad kõrgeima kvaliteediga komponente ja nende tootmisprotsess on pikem Nagu see näide näitab, tööstusharu on ettevõtte üldine lähenemine konkurentsile, mitte ainult tema tooted või see, kellele see on mõeldud.

Positsiooni selles valdkonnas määrab konkurentsieelis. Lõppkokkuvõttes ületavad ettevõtted oma konkurente, kui neil on tugev konkurentsieelis. Konkurentsieelis jaguneb kahte põhitüüpi: madalamad kulud ja toodete eristamine. Madalad kulud peegeldavad ettevõtte võimet arendada, toota ja müüa võrreldavat toodet konkurentidest madalama hinnaga. Müües kaupu konkurentidega sama (või ligikaudu sama) hinnaga, saab ettevõte sel juhul suurt kasumit. Seega võitsid terase- ja pooljuhtseadmeid tootvad Korea ettevõtted sel viisil väliskonkurente. Nad toodavad võrreldavaid kaupu väga madalate kuludega, kasutades madalapalgalist, kuid väga tootlikku tööjõudu ning kaasaegset tehnoloogiat ja välismaalt ostetud või litsentsi alusel toodetud seadmeid.

Eristumine on võime pakkuda kliendile ainulaadset ja suuremat väärtust uue tootekvaliteedi, eriliste tarbijaomaduste või müügijärgse teeninduse näol. Näiteks Saksamaa tööpinkide ettevõtted konkureerivad eristamisstrateegiaga, mis põhineb toote kõrgel jõudlusel, töökindlusel ja kiirel hooldusel. Diferentseerimine võimaldab ettevõttel dikteerida kõrgeid hindu, mis konkurentidega võrdsete kuludega annab jällegi suure kasumi.

Mis tahes tüüpi konkurentsieelis annab suurema tootlikkuse kui konkurendid. Madalate tootmiskuludega ettevõte toodab teatud väärtust madalamate kuludega kui konkurendid; diferentseeritud tootega ettevõttel on suurem kasum toodanguühiku kohta kui tema konkurentidel. Seega on konkurentsieelis otseselt seotud rahvatulu kujunemisega.

Raske, kuid siiski võimalik saavutada konkurentsieelist nii madalamate kulude kui ka diferentseerumise alusel6. Seda on raske teha, sest väga kõrgete tarbijaomaduste, kvaliteedi või suurepärase teeninduse pakkumine toob paratamatult kaasa kauba hinna tõusu; see maksab rohkem kui siis, kui püüate lihtsalt konkurentide tasemel olla. Loomulikult saavad ettevõtted täiustada tehnoloogiat või tootmismeetodeid viisil, mis vähendab nii kulusid kui suurendab diferentseerumist, kuid lõppkokkuvõttes teevad sama konkurendid ja sunnivad otsustama, millisele konkurentsieelisele keskenduda.

Kuid iga tõhus strateegia peab pöörama tähelepanu mõlemale konkurentsieelise tüübile, kuigi rangelt järgides ühte neist. Ettevõte, mis keskendub madalatele kuludele, peab siiski pakkuma vastuvõetavat kvaliteeti ja teenust. Samamoodi ei tohiks diferentseeritud tooteid tootva ettevõtte toode olla nii kallis kui konkurentide tooted, et see oleks ettevõtte kahjuks.

Teine oluline muutuja, mis määrab positsiooni tööstuses, on konkurentsi ulatus või ettevõtte eesmärgi ulatus oma tööstusharus. Ettevõte peab ise otsustama, mitut sorti tooteid ta hakkab tootma, milliseid turustuskanaleid kasutab, millist kliendibaasi ta teenindab, millistes maailma osades oma tooteid müüb ja millistes seotud tööstusharudes konkureerib.

Üks konkurentsisfääri tähtsuse põhjusi on see, et tööstused on segmenteeritud. Peaaegu igal tööstusharul on täpselt määratletud tootesordid, mitu turustus- ja turustuskanalit ning mitut tüüpi ostjaid. Segmenteerimine on oluline, sest erinevates turusektorites on erinevad nõudmised: tavaline ilma reklaamita müüdav meestesärk ja tuntud moelooja loodud särk on mõeldud väga erinevate vajaduste ja kriteeriumidega ostjatele. Mõlemal juhul on meil särgid, kuid igaühel on oma ostjatüüp. Erinevad turusektorid nõuavad erinevaid strateegiaid ja erinevaid võimeid; vastavalt on ka konkurentsieelise allikad erinevates turusektorites väga erinevad, kuigi neid sektoreid “teenidab” sama tööstusharu. Ja olukord, kus ühe riigi ettevõtted on edukad ühes turusektoris (näiteks Taiwani ettevõtted odavate nahkjalatsite tootmisel) ja teise riigi ettevõtted samas tööstuses teises sektoris (Itaalia ettevõtted mudelnahast kingad) pole haruldus.

Konkurentsi ulatus on oluline ka seetõttu, et ettevõtted võivad mõnikord saavutada konkurentsieelise, seades globaalselt konkureerides suuri eesmärke või võimendades tööstusharusid, konkureerides seotud tööstusharudes. Näiteks Sony saab palju kasu sellest, et tema kaubamärgiga toodetakse üle maailma laias valikus raadioelektroonikatooteid, kasutades selle tehnoloogiat ja levitatakse selle kanalite kaudu. Täpselt määratletud tööstusharude vahelised suhted tulenevad oluliste tegevuste või oskuste ühistest nendes tööstusharudes konkureerivate ettevõtete vahel. Allpool käsitletakse ülemaailmse konkurentsieelise allikaid.

Sama tööstusharu ettevõtted võivad valida erinevaid konkurentsivaldkondi. Veelgi enam, on tüüpiline, et sama tööstusharu erinevate riikide ettevõtted valivad erinevaid konkurentsivaldkondi. Põhimõtteliselt on valik järgmine: konkureerida "laial rindel" või sihtida ükskõik millist turusektorit. Seega pakuvad Saksa ettevõtted pakendamisseadmete tootmisel seadmeliine väga erinevatel eesmärkidel, samas kui Itaalia ettevõtted püüavad keskenduda kõrgelt spetsialiseeritud seadmetele, mida kasutatakse ainult teatud turusektorites. Autotööstuses toodavad juhtivad Ameerika ja Jaapani ettevõtted tervet valikut erineva klassi autosid, samas kui BMW ja Daimler-Benz (Saksamaa) toodavad peamiselt võimsaid, kiireid ja kalleid kõrgklassi autosid ja sportautosid, samas kui Korea ettevõtted Hyundai ja Daewoo on keskendunud väikestele ja üliväikestele masinatele.

Konkurentsieelise tüübi ja valdkonna, kus see saavutatakse, saab kombineerida tüüpiliste strateegiate kontseptsiooniks, st täiesti erinevateks lähenemisviisideks selle kohta, mis on tööstusharu kõrge jõudlus. Kõik need joonisel 2 kujutatud arhetüüpsed strateegiad esindavad põhimõtteliselt erinevat kontseptsiooni, kuidas konkureerida ja konkurentsis edu saavutada. Näiteks laevaehituses on Jaapani ettevõtted võtnud kasutusele eristamise strateegia ja pakuvad laia valikut kvaliteetseid laevu kõrgete hindadega. Korea laevaehitusfirmad on valinud kulujuhtimise strateegia ja pakuvad ka erinevat tüüpi laevu, kuid mitte kõige kõrgemaid, vaid lihtsalt hea kvaliteediga; Korea laevade maksumus on aga väiksem kui Jaapani laevadel. Edukate Skandinaavia laevatehaste strateegia on keskendunud eristumisele: nad ehitavad peamiselt eritüüpi laevu, nagu jäämurdjad või ristluslaevad. Need on valmistatud spetsiaalse tehnoloogia abil ja neid müüakse väga kõrge hinnaga, et õigustada Skandinaavia riikides kõrgelt hinnatud tööjõukulu. Lõpuks pakuvad Hiina laevaehitajad, kes on viimasel ajal maailmaturul aktiivselt konkureerinud (strateegia – keskendudes kulutasemele), suhteliselt lihtsaid ja standardseid laevu veelgi madalamate kuludega ja isegi madalamate hindadega kui Korea omad.

Joonis 2. Mudelistrateegiad

Tüüpiliste strateegiate näitel saab selgeks, et absoluutselt kõikidele tööstusharudele ei sobi ükski strateegia. Vastupidi, paljudes tööstusharudes on mitu strateegiat suurepäraselt ühendatud. Veelgi enam, valdkonna struktuur piirab võimalike strateegiavalikute valikut, kuid te ei leia tööstust, kus ainult üks strateegia võib edu tuua. Lisaks on võimalikud tüüpiliste strateegiate variandid erinevate eristamis- või fokuseerimisviisidega.

Mudelstrateegiate kontseptsioon põhineb ideel, et igaüks neist põhineb konkurentsieelisel ja selle saavutamiseks peab ettevõte valima oma strateegia. Ettevõte peab otsustama, millist konkurentsieelist ta soovib saada ja millises valdkonnas see on võimalik.

Suurim strateegiline viga on soov "kõiki jäneseid taga ajada" ehk siis kasutada kõiki võistlusstrateegiaid korraga. See on kindel tee strateegilise keskpärasuse ja kehva tootluseni, sest ettevõte, mis üritab kasutada kõiki strateegiaid korraga, ei saa nende "sisseehitatud" vastuolude tõttu ühtki neist õigesti kasutada. Selle näiteks on seesama laevaehitus: Hispaania ja Briti laevaehitusettevõtted on languses, kuna nende toodete kulud on kõrgemad kui korealaste omad, neil pole jaapanlastega võrreldes alust eristamiseks (ehk nad ei tooda). kõike, mida jaapanlased ei toodaks), kuid nad ei leidnud ühtegi turusegmenti, kus nad saaksid konkurentsieelise (nagu Soome jäämurdjate turul). Seega ei ole neil konkurentsieelist ning neid toetatakse peamiselt riigitellimustega.

Konkurentsieelise allikad

Konkurentsieelis saavutatakse selle põhjal, kuidas ettevõte teatud tegevusi korraldab ja teostab. Iga ettevõtte tegevus jaguneb erinevateks tüüpideks. Näiteks müüjad helistavad, teenindustehnikud teevad kliendi soovil remonti, teadlased laboris töötavad välja uusi tooteid või protsesse ning rahastajad kaasavad kapitali.

Nende tegevuste kaudu loovad ettevõtted oma klientidele väärtust. Ettevõtte loodud lõpliku väärtuse määrab see, kui palju kliendid on nõus ettevõtte pakutavate kaupade või teenuste eest maksma. Kui see summa ületab kõigi vajalike tegevuste kogukulud, on ettevõte kasumlik. Konkurentsieelise saamiseks peab ettevõte pakkuma klientidele umbes sama väärtust kui tema konkurendid, kuid tootma toodet madalamate kuludega (madalamate kuludega strateegia) või tegutsema nii, et pakkuda klientidele rohkem väärtust. , mille eest saad kõrgema hinna ( diferentseerimisstrateegia).

Konkurentsitegevused igas konkreetses tööstusharus võib liigitada joonisel 3 näidatud viisil. Need on rühmitatud nn väärtusahelasse. Kõik väärtusahela tegevused aitavad kaasa väärtuse kasutamisele. Need võib laias laastus jagada kahte kategooriasse: esmased tegevused (alaline tootmine, turustamine, kaupade tarnimine ja teenindamine) ja kõrvaltegevused (tootmiskomponentide pakkumine, näiteks tehnoloogia, inimressursid jne või infrastruktuuri funktsioonide pakkumine muude tegevuste toetamiseks ), st toetav tegevus. Iga tegevus eeldab ostetud "komponente", inimressurssi, teatud tehnoloogiate kombinatsiooni ning põhineb ettevõtte infrastruktuuril, näiteks juhtimis- ja finantstegevusel.

Ettevõtte valitud konkurentsistrateegia määrab viisi, kuidas ettevõte teostab üksikuid tegevusi ja kogu väärtusahelat. Erinevates tööstusharudes on konkreetsed tegevused konkurentsieelise saavutamiseks erineva tähtsusega. Seega on trükipresside tootmisel edu saavutamiseks hädavajalik tehnoloogia arendamine, koostekvaliteet ja müügijärgne teenindus; pesuvahendite tootmisel mängib suurt rolli reklaam, kuna tootmisprotsess on siin lihtne ja müügijärgsest teenindusest pole juttugi.

Ettevõtted saavad konkurentsieelise, töötades välja uusi toimimisviise, juurutades uusi tehnoloogiaid või sisendeid. Näiteks Jaapani firma Makita on tõusnud elektritööriistade tootmise liidriks, kasutades uusi, odavamaid materjale ja müües maailma ühest tehases standardseid tööriistamudeleid. Šveitsi šokolaadifirmad on saavutanud ülemaailmse tunnustuse kui esimesed, kes tutvustasid mitmeid uusi retsepte (sh kreemjas šokolaadis) ja rakendasid uusi tehnoloogiaid (näiteks šokolaadimassi pidev segamine), mis parandas oluliselt valmistoote kvaliteeti.

Joonis 3 Väärtusahel

Kuid ettevõte ei ole ainult kõigi tema tegevuste summa. Ettevõtte väärtusahel on üksteisest sõltuvate tegevuste süsteem, mille vahel on seosed. Need seosed tekivad siis, kui ühe tegevuse meetod mõjutab teiste kulusid või tõhusust. Tihti viivad suhted selleni, et üksikute tegevuste üksteisega “sobitamise” lisakulud tasuvad end tulevikus ära. Näiteks võivad kallimad konstruktsioonid ja komponendid või rangem kvaliteedikontroll vähendada müügijärgse teeninduse kulusid. Ettevõtted peavad konkurentsieelise nimel selliseid kulusid kandma vastavalt oma strateegiale.

Linkide olemasolu eeldab ka eri tüüpi tegevuste koordineerimist. Et näiteks tarneaega mitte häirida, on vajalik, et tootmine, tooraine ja komponentidega varustamise tagamine, kõrvaltegevused (näiteks kasutuselevõtt) oleksid hästi koordineeritud. Selge kooskõlastus tagab kauba õigeaegse kohaletoimetamise kliendini, ilma et oleks vaja kalleid tarnevahendeid (ehk siis suurt sõidukiparki, kui saab hakkama ka väikesega jne). Seotud tegevuste joondamine vähendab tehingukulusid, annab selgema teabe (mis muudab juhtimise lihtsamaks) ja võimaldab kulukad tehingud ühes tegevuses asendada odavamate tehingutega teises. See on ka võimas viis erinevate tegevuste sooritamiseks kuluva üldise aja vähendamiseks, mis on konkurentsieelise seisukohast üha olulisem. Näiteks vähendab selline kooskõlastamine oluliselt uute toodete väljatöötamise ja turuletoomise, aga ka tellimuste vastuvõtmise ja kauba kohaletoimetamise aega.

Hoolikas suhete juhtimine võib olla konkurentsieelise kriitiline allikas. Paljud neist seostest on peened ja konkureerivad ettevõtted ei pruugi neid märgata. Nendest sidemetest kasu saamine nõuab nii keerulisi organisatsioonilisi protseduure kui ka kompromissotsuste vastuvõtmist tulevaste hüvede nimel, sealhulgas juhtudel, kui organisatsioonilised piirid ei ristu (sellised juhtumid on haruldased). Jaapani ettevõtted on olnud eriti head linkide haldamisel. Nende esitamisega sai populaarseks uute toodete väljatöötamise etappide vastastikune “kattumine”, et lihtsustada nende väljalaskmist ja lühendada arendusaega, ning tõhustatud kvaliteedikontroll “voos”, et vähendada müügijärgse teeninduse kulusid.

Konkurentsieelise saavutamiseks tuleks läheneda väärtusahelale kui süsteemile, mitte kui komponentide kogumile. Väärtusahela muutmine teatud tegevuste ümberkorraldamise, ümberrühmitamise või isegi sealt väljajätmise teel toob sageli kaasa konkurentsipositsiooni olulise paranemise. Selle näiteks on kodumasinate tootmine. Itaalia ettevõtted muutsid selles valdkonnas täielikult tootmisprotsessi ja kasutasid täiesti uut turustuskanalit, tänu millele said nad 1960. ja 1970. aastatel maailma ekspordiliidriteks. Jaapani fotoseadmete tootmisega tegelevad ettevõtted on tõusnud maailmas liidriks, tuues kasutusele ühe objektiiviga peegelkaamerad, tuues kasutusele automatiseeritud masstootmise ja esmakordselt maailmas selliste kaamerate massmüügi.

Üksiku ettevõtte väärtusahel, mida rakendatakse konkurentsile antud tööstusharus, on osa suuremast tegevuste süsteemist, mida võib nimetada väärtussüsteemiks (vt joonis 4). See hõlmab tooraine, komponentide, seadmete ja teenuste tarnijaid. Teel lõpptarbijani läbib ettevõtte toode sageli turustuskanalite väärtusahelat. Lõppkokkuvõttes muutub toode selle kliendi väärtusahela koondelemendiks, kes kasutab seda oma äritegevuseks.

Joonis 4 Väärtussüsteem

Konkurentsieelise määrab üha enam see, kui hästi ettevõte suudab kogu seda süsteemi korraldada. Ülaltoodud lingid mitte ainult ei ühenda ettevõtte erinevat tüüpi tegevusi, vaid määravad ära ka ettevõtte, alltöövõtjate ja turustuskanalite vastastikuse sõltuvuse. Ettevõte saab neid ühendusi paremini korraldades konkurentsieelise. Regulaarsed ja õigeaegsed tarned (tava, mis võeti esmakordselt kasutusele Jaapanis ja mida kutsuti seal "kenbaniks") võivad vähendada ettevõtte tegevuskulusid ja võimaldada vähendada varude taset. Sidemete kaudu saavutatav kokkuhoid ei piirdu aga sugugi tarnete kindlustamise ja tellimuste vastuvõtmisega; see hõlmab ka teadus- ja arendustegevust, müügijärgset teenindust ja paljusid muid tegevusi. Ettevõte ise, selle alltöövõtjad ja turustusvõrk saavad kasu, kui nad suudavad selliseid seoseid ära tunda ja ära kasutada. Konkreetse riigi ettevõtete võime kasutada sidemeid oma riigis asuvate tarnijate ja ostjatega selgitab suurel määral riigi konkurentsipositsiooni vastavas tööstusharus.

Väärtusahel annab parema ülevaate kulukasumi allikatest. Kulutulu määrab kulude suurus kõigis vajalikes tegevustes (võrreldes konkurentidega) ja võib tekkida selle mis tahes etapis. Paljud juhid vaatavad kulusid liiga kitsalt, keskendudes tootmisprotsessile. Kuid ettevõtted, kes juhivad kulusid vähendades, võidavad ka uute, odavamate toodete väljatöötamisega, odavama turundusega, teenusekulude vähendamisega, see tähendab, et saavad väärtusahela kõikidest lülidest kulukasu. Lisaks on kulukasu saamiseks kõige sagedamini vajalik hoolikas "kohandamine" mitte ainult suhetes tarnijate ja jaotusvõrguga, vaid ka ettevõtte sees.

Väärtusahel aitab mõista ka eristamise ulatust. Firma loob ostjale erilist väärtust (ja see on eristamise tähendus), kui annab ostjale sellise säästu või kasutusomadused, mida ta konkurendi toodet ostes ei saa. Sisuliselt tuleneb eristamine sellest, kuidas toode, abiteenused või muu ettevõtte tegevus mõjutab ostja tegevust. Ettevõttel ja selle klientidel on palju kokkupuutepunkte, millest igaüks võib olla eristamise allikas. Kõige ilmsem neist näitab, kuidas toode mõjutab ostja tegevust, kus seda toodet kasutatakse (näiteks tellimuste vastuvõtmiseks kasutatav arvuti või pesupesemisvahend). Lisaväärtuse loomist sellel tasemel võib nimetada esmajärguliseks eristamiseks. Kuid peaaegu kõigil toodetel on ostjatele palju keerulisem mõju. Seega tuleb kliendi poolt ostetud tootes sisalduv konstruktsioonielement krediteerida ja – kogu toote rikke korral – parandada lõpptarbijale müüdava toote osana. Toote selle kaudse mõju ostja aktiivsusele igal etapil avanevad uued võimalused eristumiseks. Lisaks mõjutab peaaegu kogu ettevõtte tegevus ühel või teisel viisil ostjat. Näiteks saavad sidusettevõtte arendajad aidata komponenditoote lõpptooteks ehitada. Sellised kõrgetasemelised suhted ettevõtte ja klientide vahel on veel üks potentsiaalne eristumise allikas.

Erinevatel tööstusharudel on eristamise alused erinevad ja see on riikide konkurentsieelise seisukohalt väga oluline. Firma-kliendi suhteid on mitut erinevat tüüpi ning eri riikide ettevõtted kasutavad nende parandamiseks erinevaid lähenemisviise. Rootsi, Saksamaa ja Šveitsi ettevõtted saavutavad sageli edu tööstusharudes, mis nõuavad tihedat koostööd klientidega ja kõrgeid nõudmisi müügijärgse teeninduse osas. Seevastu Jaapani ja Ameerika ettevõtted arenevad seal, kus toode on rohkem standardiseeritud.

Väärtusahela kontseptsioon võimaldab paremini mõista mitte ainult konkurentsieelise liike, vaid ka konkurentsi rolli selle saavutamisel. Konkurentsi ulatus on oluline, kuna see määrab ettevõtte suuna, viisi, kuidas neid tegevusi teostatakse, ja väärtusahela konfiguratsiooni. Seega, valides kitsa sihtturusegmendi, saab ettevõte oma tegevust selle segmendi nõuetele vastavaks häälestada ja seeläbi potentsiaalselt saada kulukasu või eristuda võrreldes laiemal turul tegutsevate konkurentidega. Samal ajal võib laiale turule pürgimine anda konkurentsieelise, kui ettevõte suudab tegutseda tööstuse erinevates segmentides või isegi mitmes omavahel seotud tööstusharus. Nii konkureerivad Saksamaa keemiaettevõtted (BASF, Bayer, Hoechst jt) väga erinevate keemiatoodete tootmises, kuid teatud tootegruppe toodetakse samades tehastes ja neil on ühised turustuskanalid. Samamoodi saavad Jaapani tarbeelektroonika ettevõtted, nagu Sony, Matsushita ja Toshiba, kasu oma sõsartööstusest (telerid, heliseadmed ja videomakid). Nad kasutavad samu kaubamärke, ülemaailmseid turustuskanaleid, ühist tehnoloogiat ja nende toodete ühisostmist.

Konkurentsieelise oluliseks põhjuseks on see, et ettevõte valib konkurentsivaldkonna, mis erineb konkurentide poolt valitud (muu turusegment, maailma piirkond) või kombineerides omavahel seotud tööstusharude tooteid. Näiteks on Šveitsi kuuldeaparaatide ettevõtted keskendunud tugeva kuulmispuudega inimestele mõeldud suure võimsusega kuuldeaparaatidele, edestades laiemaid Ameerika ja Taani konkurente. Teine levinud tehnika konkurentsieelise suurendamiseks on olla esimeste ettevõtete seas, kes lähevad üle globaalsele konkurentsile, samal ajal kui teised kodumaised ettevõtted piirduvad endiselt siseturuga. Koduriik mängib olulist rolli selles, kuidas need konkurentsierinevused avalduvad.

Ettevõtted saavutavad konkurentsieelise, leides oma tööstuses uusi võimalusi konkureerimiseks ja nendega koos turule sisenedes, mille võib kokku võtta ühe sõnaga – "innovatsioon". Innovatsioon laiemas tähenduses hõlmab nii tehnoloogia täiustamist kui ka äritegevuse viiside ja meetodite täiustamist. Täpsemalt võib uuendus väljenduda toote või tootmisprotsessi muutumises, uutes lähenemisviisides turundusele, uutes toote levitamise viisides ja konkurentsisfääri uutes kontseptsioonides. Uuenduslikud ettevõtted mitte ainult ei kasuta võimalust muutusteks, vaid panevad need ka kiiremini ellu. Rangelt võttes on enamik muutusi evolutsioonilised, mitte radikaalsed; sageli annab väikeste muudatuste kuhjumine rohkem kui suur tehnoloogiline läbimurre. Pealegi kinnitatakse sageli tõde, et "uus on hästi unustatud vana": paljud uued ideed pole tegelikult nii uued, neid pole lihtsalt korralikult välja töötatud. Innovatsioon on ka parema organisatsioonilise struktuuri ning teadus- ja arendustegevuse tulemus. See hõlmab alati investeeringuid oskustesse ja teadmistesse ning kõige sagedamini põhivarasse ja täiendavaid turundustegevust.

Innovatsioon toob kaasa konkurentsijuhtimise muutumise, kui teised konkurendid ei ole veel uut äritegemise viisi ära tundnud või ei suuda või ei soovi oma lähenemist muuta. Sellel on palju põhjuseid: enesega rahulolu ja enesega rahulolu, mõtlemise inerts (ettevaatlik suhtumine uude), spetsiaalsetesse fondidesse ja seadmetesse investeeritud vahendid (see "seob käed") ja lõpuks võivad olla "segased" motiivid. Just sellised segased motiivid olid Šveitsi kellafirmadel näiteks siis, kui Ameerika firma Timex viskas turule odavad käekellad, mida polnud võimalik parandada ja šveitslased kartsid õõnestada oma kella kui samaväärse kuvandit. kvaliteet ja usaldusväärsus. Lisaks osutusid nende tehased odavate toodete masstootmiseks täiesti sobimatuks. Kuid ilma uue lähenemiseta konkurentsile õnnestub väljakutsujal harva (kui ta just konkurentsi olemust ei muuda). Väljakujunenud juhid maksavad enamasti kohe kätte ja "kätte maksavad endale".

Rahvusvahelisel turul näevad konkurentsieelist pakkuvad uuendused ette uusi vajadusi nii kodu- kui välismaal. Seega on Rootsi firmadel Volvo, Atlas Copco, AGA ja teised saavutanud edu, kuna ülemaailmne mure tooteohutuse pärast kasvab, sest nad nägid seda arengut ette. Siseturule omasele olukorrale reageerimisel ettevõetud uuendused võivad aga anda soovitule vastupidise efekti - lükata tagasi riigi edu rahvusvahelisel turul!

Võimalused uuteks konkureerimisviisideks tulenevad tavaliselt mingist "lüngast" või tööstuse struktuuri muutusest. Ja juhtus nii, et selliste muudatustega tekkinud võimalused jäid kauaks märkamatuks.

Siin on konkurentsieelise andvate uuenduste kõige tüüpilisemad põhjused:

1. Uued tehnoloogiad. Tehnoloogia muutumine võib luua uusi võimalusi tootearenduseks, uusi turustamis-, tootmis- või tarnimisviise ning sellega seotud teenuste täiustamist. Just see eelneb kõige sagedamini strateegiliselt olulistele uuendustele. Uued tööstusharud tekivad siis, kui tehnoloogia muutus muudab uue toote võimalikuks. Nii said Saksa ettevõtted röntgeniseadmete turul esimesteks, sest röntgenikiirgus avastati Saksamaal. Juhtimise nihked toimuvad kõige tõenäolisemalt tööstusharudes, kus järsud muutused tehnoloogias vananevad tööstuse endiste juhtide teadmised ja rahalised vahendid. Näiteks samades röntgeni- ja muud tüüpi meditsiiniseadmetes (tomograafid jne) edestasid Jaapani ettevõtted Saksa ja Ameerika konkurente uute elektroonikapõhiste tehnoloogiate ilmnemise tõttu, mis võimaldasid asendada traditsioonilise X-i. -kiired.

Vanasse tehnoloogiasse juurdunud ettevõtetel on raske mõista uue tekkiva tehnoloogia tähendust ja veelgi raskem sellele reageerida. Niisiis, juhtivad raadiolampe tootnud Ameerika ettevõtted - RCA, General Electric, GTE-Sylvania - osalesid pooljuhtseadmete tootmises ja kõik tulutult! Need samad ettevõtted, kes alustasid pooljuhtseadmete tootmist nullist (näiteks Texas Instruments), osutusid uuele tehnoloogiale rohkem pühendunuks, personali ja juhtimise poolest paremini kohandatuks ning neil oli õige lähenemine selle tehnoloogia arendamiseks. .

1. Uued või muutunud kliendisoovid. Tihti tekib konkurentsieelis või vahetatakse omanikku siis, kui ostjatel on täiesti uued nõudmised või nende nägemus sellest, mis on hea ja mis halb, muutub dramaatiliselt. Need ettevõtted, kes on turul juba juurdunud, ei pruugi seda märgata või ei pruugi olla võimelised õigesti reageerima, sest nendele päringutele vastamiseks on vaja luua uus väärtusahel. Näiteks Ameerika kiirtoidufirmad on saanud paljudes riikides eelise, kuna kliendid soovisid odavat ja alati kättesaadavat toitu ning restoranid on sellele nõudlusele reageerinud aeglaselt, sest kiirtoidukett toimib traditsioonilisest restoranist sootuks erinevalt.
2. Uue tööstussegmendi tekkimine. Teine võimalus konkurentsieelise saamiseks tekib siis, kui moodustatakse täiesti uus tööstussegment või rühmitatakse ümber olemasolevad segmendid. Siin on võimalus mitte ainult jõuda uue ostjaskonnani, vaid leida ka uus, tõhusam viis teatud tüüpi toodete tootmiseks või teatud ostjate rühmale uusi lähenemisi. Selle ilmekaks näiteks on tõstukite tootmine. Jaapani ettevõtted on avastanud tähelepanuta jäänud segmendi – väikesed mitmeotstarbelised tõstukid – ja on selle kasutusele võtnud. Samal ajal saavutasid nad mudelite ühtlustamise ja kõrgelt automatiseeritud tootmise. See näide näitab, kuidas uue segmendi kasutuselevõtt võib väärtusahelat dramaatiliselt muuta, mis võib olla turul juba väljakujunenud konkurentidele üsna suur väljakutse.
3. Tootmiskomponentide maksumuse või saadavuse muutus. Konkurentsieelis vahetab sageli omanikku komponentide, nagu tööjõu, tooraine, energia, transpordi, side, meedia või seadmete absoluutse või suhtelise maksumuse muutumise tõttu. See viitab tarnijate tingimuste muutumisele või võimalusele kasutada nende omadustes uusi või muid komponente. Ettevõte saavutab konkurentsieelise uute tingimustega kohanedes, samas kui konkurente seovad käest ja jalgadest kapitaliinvesteeringud ja vanadele oludele kohandatud taktikad.

Klassikaline näide on tööjõukulude suhte muutumine riikide vahel. Nii on Koreast ja nüüd ka teistest Aasia riikidest saanud tugevad konkurendid suhteliselt lihtsates rahvusvahelistes ehitusprojektides, kui arenenumates riikides on palgad järsult tõusnud. Viimasel ajal toimunud transpordi- ja sideteenuste järsk hinnalangus avab võimalused korraldada ettevõtete juhtimist uutmoodi ja seeläbi saada konkurentsieelist, näiteks võimalus toetuda spetsialiseerunud alltöövõtjatele või laiendada tootmist üle maailma.

1. Valitsuse regulatsiooni muutus. Muudatused valitsuse poliitikas sellistes valdkondades nagu standardid, keskkonnakaitse, uued tööstusnõuded ja kaubanduspiirangud on veel üks levinud innovatsiooni stiimul konkurentsieelise toomiseks. Olemasolevad turuliidrid on kohanenud valitsuse teatud "mängureeglitega" ja kui need reeglid ootamatult muutuvad, ei pruugi nad olla võimelised neile muudatustele reageerima. Ameerika börsidele tuli kasu teiste riikide väärtpaberiturgude dereguleerimisest, sest USA oli esimene, kes selle praktika kasutusele võttis ja selleks ajaks, kui see levis üle maailma, olid Ameerika ettevõtted sellega juba kohanenud.

Oluline on kiiresti reageerida muutuvale tööstuse struktuurile

Ülaltoodu võib anda ettevõtetele konkurentsieelise, kui ettevõtted mõistavad õigel ajal nende tähtsust ja asuvad otsustavalt pealetungi. Nii paljudes tööstusharudes on need varajased liikujad juhtpositsiooni hoidnud aastakümneid. Nii asusid Saksamaa ja Šveitsi värvifirmad – Bayer, Hoechst, BASF, Sandoz, Ciba ja Geigy (hiljem liideti Ciba-Geigyks) liidrikoha juba enne Esimest maailmasõda ega ole siiani oma positsiooni kaotanud. Procter & Gamble, Unilever ja Colgate on alates 1930. aastatest olnud pesuvahendite vallas maailmas liidrid.

Early Birds saab kasu sellest, et on esimene, kes saab kasu mastaabisäästust, alandades kulusid intensiivse personalikoolituse kaudu, kujundades kaubamärgi mainet ja kliendisuhteid ajal, mil konkurents ei ole veel tihe, võime valida turustuskanaleid või saada parimaid tehaste asukohti. parimad kasumlikud tooraineallikad ja muud tootmistegurid. Kiire reageerimine uuele olukorrale võib anda ettevõttele teistsuguse eelise, mida võib olla lihtsam säilitada. Uuendust ennast võivad konkurendid kopeerida, kuid sellest saadav kasu jääb sageli uuendajale.

Varajased tellijad saavad kõige rohkem kasu tööstusharudes, kus mastaabisääst on oluline ja kus klientidel on oma alltöövõtjatest tugev haare. Sellistes tingimustes on väljakujunenud konkurendil väga raske väljakutseid esitada. Kui kaua saab varajases lindpriis eelist hoida, sõltub sellest, kui kiiresti toimuvad muutused tööstusharu struktuuris, et see eelis tühistada. Näiteks tarbekaupade pakendatud kaupade tööstuses on klientide lojaalsus mis tahes tootemargi suhtes väga tugev ja olukord muutub vähe. Sellised ettevõtted nagu Ivory Soap, M&M's / Mars, Lindt, Nestle ja Persil on oma positsioone säilitanud rohkem kui ühe põlvkonna.

Iga suurem muutus tööstuse struktuuris loob võimaluse uutele varajastele tõusjatele. Seega võimaldas kellatööstuses uute turustuskanalite, massturunduse ja masstootmise tekkimine 1950. ja 1960. aastatel Ameerika firmadel Timex ja Bulova oma Šveitsi konkurentidest müügi osas mööda minna. Hiljem lõi üleminek mehaanilistelt kelladelt elektroonilistele kelladele "läbimurde", mis võimaldas Jaapani ettevõtetel Seiko, Citizen ja seejärel Casio juhtpositsiooni haarata. See tähendab, et "varajased linnud", kes võidavad tehnoloogia või toote ühe põlvkonna jooksul, võivad põlvkonnavahetusel kaotada, kuna nende kapitaliinvesteeringud ja oskused on spetsiifilist laadi.

Kuid see kellatööstuse näide paljastab ka teise olulise põhimõtte: varased linnud saavad edu vaid siis, kui nad suudavad tehnoloogia muutusi õigesti ennustada. Ameerika ettevõtted (näiteks Pulsar, Fairchild ja Texas Instruments) olid ühed esimestest, kes hakkasid tootma elektroonilisi kellasid, lähtudes nende positsioonist pooljuhtide tootmises. Kuid nad tuginesid LED-indikaatoriga (LDI) kelladele ja LED-id olid halvemad nii vedelkristallindikaatoritele (LCD) odavamates kellamudelites kui ka traditsioonilistele käenäidikutele koos kvartsliigutusega kallimates ja prestiižsemates mudelites. Ettevõte Seiko otsustas LED-kellasid mitte toota, vaid keskendus algusest peale LCD- ja kvartskelladele. LCD-ekraanide ja kvartsmehhanismide kasutuselevõtt on andnud Jaapanile liidrikoha kellade massimüügis ja Seiko maailma juhtivaks selles valdkonnas.

Tuvastage, mis on uus, ja rakendage seda

Uuenemisprotsessis mängib suurt rolli informatsioon: info, mida konkurendid ei otsi; teave, mis pole neile kättesaadav; kõigile kättesaadav, kuid uudsel viisil töödeldud teave. Mõnikord saadakse see turu-uuringutesse või teadus- ja arendustegevusse investeerides. Kuid üllatavalt sageli on uuendajad ettevõtted, kes lihtsalt otsivad õigeid kohti, ilma et teeksid oma elu tarbetute arutlustega keeruliseks.

Sageli pärineb innovatsioon tööstuse väljastpoolt. Uuendajaks võib olla uus ettevõte, mille asutaja sisenes tööstusesse ebaharilikul viisil või vana traditsioonilise mõtlemisega firma teda lihtsalt ei hinnanud. Või võivad innovaatori rollis olla juhid ja direktorid, kes pole varem selles valdkonnas töötanud ning oskavad seetõttu paremini näha võimalust uuendusteks ja neid uuendusi aktiivsemalt rakendada. Lisaks võib innovatsioon tekkida siis, kui ettevõte laiendab oma ulatust ja tutvustab teises tööstusharus uusi ressursse, oskusi või perspektiive. Innovatsiooni allikaks võib olla teine ​​riik, kus on erinevad konkurentsitingimused või -meetodid.

"Väljaspool olevad" inimesed või ettevõtted näevad sageli tõenäolisemalt uusi võimalusi või omavad teistsuguseid oskusi ja ressursse kui pikaajalised konkurendid – just need, mis on uutel viisidel konkureerimiseks õiged. Uuenduslike ettevõtete juhid on sageli autsaiderid ka varjatud, sotsiaalses mõttes (mitte selles mõttes, et nad on ühiskonna rämps), nad lihtsalt ei kuulu tööstuseliiti, neid ei tunnustata isegi täieõiguslike konkurentidena. seetõttu ei peatu nad varem, et murda kehtestatud norme ega kasutada isegi mitte liiga ausaid konkurentsimeetodeid.

Harvade eranditega kaasneb innovatsioon tohutu pingutuse hinnaga. Edu uute või täiustatud konkurentsimeetodite rakendamisel saavutab ettevõte, kes kõigist raskustest hoolimata kangekaelselt oma joont painutab. Siin tuleb mängu üksik hundi või väikese rühma strateegia. Selle tulemusena on uuendused sageli vajaduse ja isegi kokkuvarisemise ohu tagajärg: hirm ebaõnnestumise ees on palju stimuleerivam kui võidulootus.

Eeltoodud põhjustel ei tule uuendused sageli tunnustatud juhtidelt ega isegi suurettevõtetelt. Suurettevõtete kätte mängiv mastaabisääst teadus- ja arendustegevuses ei ole nii oluline, kuna paljud uuendused ei vaja keerulist tehnoloogiat ning suurettevõtted ei suuda erinevatel põhjustel sageli olukorra muutust märgata ega kiiresti reageerida. seda. Meie uuringus analüüsiti koos suurte ettevõtetega ka väiksemaid. Juhtudel, kui suured ettevõtted on olnud uuendajad, on nad sageli tegutsenud ühes tööstusharus uustulnukatena, samas kui teises on neil tugev tugi.

Miks mõned ettevõtted suudavad ära tunda uusi konkureerimisviise, teised aga mitte? Miks arvavad mõned ettevõtted neid viise enne teisi? Miks mõned ettevõtted arvavad paremini, mis suunas tehnoloogia areneb? Miks tehakse nii suuri jõupingutusi uute võimaluste leidmiseks? Need intrigeerivad küsimused on hilisemates peatükkides kesksel kohal. Vastuseid tuleb otsida sellistest terminitest nagu ettevõtte põhitegevuse suuna valik, vajalike ressursside ja oskuste olemasolu ning muutusi mõjutanud jõud. Selles kõiges mängib olulist rolli rahvuslik keskkond. Lisaks määrab riigi jõukuse suuresti see, mil määral siseriiklikud tingimused soodustavad eelnimetatud kodumaiste autsaiderite esilekerkimist ja takistavad seeläbi välisfirmadel riigi juhtpositsiooni üle võtmast olemasolevates või uutes tööstusharudes.

Hoidke eelist

Kui kaua suudetakse konkurentsieelist säilitada, sõltub kolmest tegurist. Esimese teguri määrab eelise allikas. Säilitamise mõttes on konkurentsieelise allikate terve hierarhia. Konkurendid saavad hõlpsasti kätte saada madala taseme eeliseid, nagu odav tööjõud või tooraine. Nad saavad neid eeliseid kopeerida, leides teise odava tööjõu või tooraine allika, või nad saavad need tühistada, valmistades oma tooteid või ammutades ressursse samast kohast, kus juht. Näiteks olmeelektroonika tootmisel on Jaapani tööjõukulueelis ammu üle läinud Koreale ja Hongkongile. Nende ettevõtteid omakorda ohustab juba tööjõu veelgi odavam Malaisias ja Tais. Seetõttu viivad Jaapani elektroonikaettevõtted tootmise välismaale. Samuti on hierarhia allosas eelis, mis põhineb ainult konkurentidelt võetud (või neile kättesaadavate) tehnoloogiate, seadmete või meetodite kasutamisest tuleneval mastaabiteguril. Selline mastaabisääst kaob, kui uued tehnoloogiad või meetodid muudavad vanad vananenuks (sarnaselt uut tüüpi toote kasutuselevõtmisega).

Kõrgema järgu eeliseid (patenditud tehnoloogia, unikaalsetel toodetel või teenustel põhinev eristamine, täiustatud turundustegevusel põhinev ettevõtte maine või tihedad kliendisuhted, mida tugevdavad kliendile tarnija vahetamise kulud) saab hoida kauem. Neil on teatud omadused.

Esiteks on selliste eeliste saavutamiseks vaja suuri oskusi ja võimeid – spetsialiseerunud ja rohkem koolitatud personali, sobivat tehnilist varustust ning paljudel juhtudel lähedasi suhteid võtmeklientidega.

Teiseks, suuremat kasu on tavaliselt võimalik saada pikaajaliste ja intensiivsete investeeringutega tootmisrajatistesse, spetsialiseeritud, sageli riskantsesse personalikoolitusse, teadus- ja arendustegevusse või turundusse. Teatud tegevuste (reklaam, müük, teadus- ja arendustegevus) teostamine loob materiaalseid ja mittemateriaalseid väärtusi – ettevõtte mainet, häid suhteid klientidega ja eriteadmiste baasi. Tihtipeale reageerib muutunud olukorrale esimesena ettevõte, kes on nendesse tegevustesse konkurentidest kauem investeerinud. Konkurendid peavad investeerima sama palju, kui mitte rohkem, et saada sama kasu, või leiutada viise, kuidas seda ilma nii suurte kulutusteta saavutada. Lõpuks on kõige kauem kestvam kasu suurte kapitaliinvesteeringute kombinatsioon parema jõudlusega, mis muudab kasu dünaamilisemaks. Pidev investeerimine uude tehnoloogiasse, turundusse, kaubamärgiga teenindusvõrgustiku arendamine üle maailma või uute toodete kiire areng muudab selle konkurentide jaoks veelgi keerulisemaks. Kõrgema järjekorra eelised ei kesta mitte ainult kauem, vaid on seotud ka kõrgema tootlikkusega.

Ainuüksi kuludel põhinevad eelised on tavaliselt vähem vastupidavad kui eristamisel põhinevad eelised. Selle üheks põhjuseks on see, et iga uus kulude vähendamise allikas, olenemata sellest, kui lihtne see on, võib ettevõtte kulueelise kohe ära võtta. Seega, kui tööjõud on odav, on võimalik tunduvalt kõrgema tööviljakusega ettevõtet edestada, samas kui diferentseerumise puhul on konkurendi edestamiseks tavaliselt vaja pakkuda sama tootekomplekti, kui mitte rohkem. Lisaks on ainult kulueelised haavatavamad, kuna uute toodete kasutuselevõtt või muud eristamise viisid võivad hävitada vanade toodete tootmisest saadud eelised.

Teine konkurentsieelise säilitamise määraja on ettevõtetele kättesaadavate selgete konkurentsieelise allikate arv. Kui ettevõte tugineb ainult ühele eelisele (näiteks odavam disain või juurdepääs odavamale toorainele), püüavad konkurendid selle eelise ilma jätta või leiavad viisi, kuidas sellest mööda saada, kasutades ära midagi muud. Aastaid juhtpositsioonil olnud ettevõtted püüavad kindlustada endale võimalikult palju eeliseid väärtusahela kõikides lülides. Näiteks Jaapani väikesemahulistel koopiamasinatel on kaasaegsed disainifunktsioonid, mis parandavad kasutusmugavust, nende tootmine on tänu suurele paindlikule automatiseerimisele odav ja neid müüakse laia agentide (müüjate) võrgustiku kaudu – see tagab suurema kui traditsiooniline otsemüük. Lisaks on neil kõrge töökindlus, mis vähendab müügijärgse teeninduse kulusid. Asjaolu, et ettevõttel on konkurentide ees palju eeliseid, muudab viimaste ülesande oluliselt keerulisemaks.

Kolmas ja kõige olulisem põhjus konkurentsieelise säilitamiseks on pidev tootmise ja muude tegevuste kaasajastamine. Kui liider, saavutanud eelise, jääb loorberitele puhkama, kopeerivad konkurendid lõpuks peaaegu igasuguse eelise. Kui soovite eelist säilitada, ei saa te paigal seista: ettevõte peab looma uusi eeliseid vähemalt sama kiiresti, kui konkurendid suudavad olemasolevaid kopeerida.

Peamine ülesanne on pidevalt parandada ettevõtte tulemuslikkust, et suurendada olemasolevaid eeliseid, näiteks tõhusamalt opereerida tootmishooneid või pakkuda paindlikumat klienditeenindust. Siis on konkurentidel veelgi keerulisem sellest mööda hiilida, sest selleks peavad nad kiiresti oma sooritust parandama, milleks neil ei pruugi lihtsalt jõudu olla.

Sellegipoolest on pikemas perspektiivis konkurentsieelise säilitamiseks vaja selle allikate komplekti laiendada ja neid täiustada, liikuda edasi kõrgemat järku, kauem kestvate eeliste poole. Täpselt seda tegidki Jaapani autofirmad: esialgu sisenesid nad välisturgudele odavate, piisavalt kvaliteetsete väikeklassi autodega, saavutades edu odava tööjõu kaudu. Kuid isegi siis, kuigi see eelis oli endiselt olemas, hakkasid Jaapani autotootjad oma strateegiat täiustama. Nad alustasid suuri investeeringuid suurte ja kaasaegsete rajatiste ehitamisse ja mastaabisäästu kasu saamisse, seejärel hakkasid nad tehnoloogiat uuendama, võttes esimesena kasutusele just-in-time ja mitmed muud meetodid kvaliteedi ja tõhususe parandamiseks. See andis välismaistest konkurentidest kõrgema kvaliteedi ning selle tulemusena töökindluse ja klientide rahulolu kaubaga. Viimasel ajal on Jaapani autotootjad tõusnud tehnoloogia alal liidriks ja tutvustavad uusi kaubamärke, millel on täiustatud tarbijaomadused.

Eelise säilitamiseks on vaja muutusi; Ettevõtted peavad ära kasutama valdkonna suundumusi neid ignoreerimata. Ettevõtted peavad investeerima ka selleks, et kaitsta alasid, mis on konkurentsile haavatavad. Seega, kui biotehnoloogia ähvardab muuta ravimitööstuse teadustöö suunda, peab konkurentsieelist säilitada püüdev ravimifirma kohe looma biotehnoloogilise baasi, mis ületab oma konkurente. Lootes, et konkurendi uus tehnoloogia ebaõnnestub, uue turusegmendi või turustuskanali ignoreerimine on selged märgid konkurentsieelise kadumisest. Ja selline reaktsioon, paraku, tekib kogu aeg!

Ametikohtade säilitamiseks peavad ettevõtted mõnikord loobuma olemasolevatest eelistest, et saavutada uusi. Näiteks tõusid Korea laevaehitajad maailmas liidriks alles siis, kui nad suurendasid järsult laevatehaste võimsust, suurendasid märkimisväärselt tõhusust uute tehnoloogiate abil, vähendades samal ajal tööjõuvajadust, ja omandasid keerukamate laevatüüpide tootmise. Kõik need meetmed vähendasid tööjõukulude tähtsust, kuigi Koreal oli tollal selles osas veel eelis. Näiline paradoks endistest eelistest loobumisel on sageli hirmutav. Kui aga ettevõte seda sammu ei astu, siis ükskõik kui raske ja vastuoluline see ka ei tunduks, teevad konkurendid selle eest ja lõpuks võidavad. Sellest, kuidas riigis valitsev „keskkond” ettevõtteid selliseid samme astuma julgustab, arutatakse hiljem.

Põhjus, miks vähestel ettevõtetel õnnestub juhtpositsiooni säilitada, on see, et igal edukal organisatsioonil on äärmiselt raske ja ebameeldiv strateegiat muuta. Edu tekitab rahulolu; edukas strateegia muutub rutiinseks; lõpetage teabe otsimine ja analüüsimine, mis võib seda muuta. Vana strateegia omandab pühaduse ja eksimatuse oreooli ning on sügavalt juurdunud ettevõtte mõtteviisi. Igasugust muudatusettepanekut peetakse peaaegu ettevõtte huvide reetmiseks. Edukad ettevõtted otsivad sageli prognoositavust ja stabiilsust; nad on täielikult hõivatud saavutatud positsioonide hoidmisega ning muudatuste tegemist piirab asjaolu, et ettevõttel on midagi kaotada. Alles siis, kui vanadest eelistest enam midagi järele ei jää, mõeldakse vanade eeliste väljavahetamisele või uute lisamisele. Ja vana strateegia on juba luustunud ja kui valdkonna struktuuris toimuvad muutused, vahetub juhtkond. Uuendajad ja uued juhid on väikesed ettevõtted, kelle käed ei ole seotud ajaloo ja varasemate investeeringutega.

Lisaks takistab strateegia muutumist ka asjaolu, et ettevõtte vana strateegia kehastab ettevõtte oskusi, organisatsioonilisi struktuure, spetsiaalseid seadmeid ja mainet ning uue strateegiaga ei pruugi need toimida. See pole üllatav, sest just sellisel spetsialiseerumisel põhineb eelise saamine. Väärtusahela taastamine on keeruline ja kulukas protsess. Suurtes ettevõtetes muudab strateegia muutmise keeruliseks ka ettevõtte suurus. Strateegia muutmise protsess nõuab sageli rahalisi ohvreid ja tülikaid, sageli valusaid muutusi ettevõtte organisatsioonilises struktuuris. Ettevõtetele, keda vana strateegia ja varasemad kapitaliinvesteeringud ei koorma, läheb uue strateegia kasutuselevõtt tõenäoliselt vähem maksma (puht rahalises mõttes, rääkimata vähematest organisatsioonilistest probleemidest). See on üks põhjusi, miks ülalmainitud kõrvalseisjad tegutsevad uuendajatena.

Lisaks on taktikad, mille eesmärk on säilitada tööstuses jalad alla saanud ettevõtete konkurentsieelis, paljuski midagi ebaloomulikku. Kõige sagedamini ületavad ettevõtted mõtlemisinertsust ja eeliste kujunemise takistusi konkurentide survel, ostjate mõjul või puhttehniliste raskuste all. Vähesed ettevõtted teevad olulisi parandusi või muudavad strateegiat vabatahtlikult; enamik teeb seda vajadusest ja see juhtub peamiselt väljast (st väliskeskkonnast) tuleva surve all, mitte seestpoolt.

Konkurentsieelist omavate ettevõtete juhtkond on alati mõnevõrra rahutus olukorras. Ta tajub teravalt ohtu oma ettevõtte juhtpositsioonile väljastpoolt ja võtab vastumeetmeid. Riikliku keskkonna mõju ettevõtte juhtimise tegevusele on oluline teema, mida käsitletakse üksikasjalikult järgmistes peatükkides.

Konkurents maailmaturul

Ülaltoodud konkurentsistrateegia aluspõhimõtted eksisteerivad sõltumata sellest, kas ettevõte tegutseb kodumaisel või rahvusvahelisel turul. Kuid analüüsides riigi rolli konkurentsieelise kujunemisel, on esmatähtis need majandusharud, kus konkurents on rahvusvahelise iseloomuga. Tuleb mõista, kuidas ettevõtted saavutavad konkurentsieelise rahvusvahelisel turul tegutsemise strateegia kaudu ja kuidas see suurendab siseturul saavutatud eeliseid.

Rahvusvahelise konkurentsi vormid on erinevates tööstusharudes väga erinevad. Konkurentsivormide spektri ühes otsas on vorm, mida võib nimetada "mitmerahvuseliseks" (multidomestic). Konkurents igas riigis või väikeses rühmas riike kulgeb tegelikult iseseisvalt; vaadeldav tööstus eksisteerib paljudes riikides (näiteks Koreas, Itaalias ja USA-s on hoiupangad), kuid igaüks neist konkureerib omal moel. Ühe riigi panga maine, kliendibaas ja kapital mõjutavad teistes riikides tema tegevuse edukust vähe või üldse mitte. Konkurentide hulgas võivad olla ka hargmaised ettevõtted, kuid nende konkurentsieelised piirduvad enamasti selle riigi piiridega, kus need ettevõtted tegutsevad. Seega on rahvusvaheline tööstus justkui tööstusharude kogum (igaüks oma riigi piires). Sellest ka mõiste "rahvusvaheline konkurents". Tööstusharud, kus konkurents sellisel kujul traditsiooniliselt avaldub, hõlmavad mitut tüüpi kaubandust, toiduainete tootmist, hulgikaubandust, elukindlustust, hoiukassasid, lihtsat riistvara ja söövitavaid kemikaale.

Spektri teises otsas on globaalsed tööstused, kus ettevõtte konkurentsipositsioon ühes riigis mõjutab oluliselt tema positsiooni teistes riikides. Siin on konkurents tõeliselt globaalne ja konkureerivad ettevõtted toetuvad eelistele, mis tulenevad nende ülemaailmsest tegevusest. Ettevõtted ühendavad oma koduriigis saavutatud eelised eelistega, mida nad on saanud oma kohalolekuga teistes riikides, nagu mastaabisääst, võime teenindada kliente paljudes riikides või maine, mida on võimalik luua teises riigis. Ülemaailmne konkurents eksisteerib sellistes tööstusharudes nagu tsiviillennukid, televiisorid, pooljuhid, koopiamasinad, autod ja kellad. Tööstuse globaliseerumine hoogustus eriti pärast Teist maailmasõda.

"Multirahvuselise" tööstuse äärmuslikus väljenduses ei ole rahvusliku eelise või konkurentsivõime saavutamine rahvusvahelisel turul isegi küsimus. Peaaegu igas riigis on selliseid tööstusi. Enamik (kui mitte kõik) nendes tööstusharudes konkureerivatest ettevõtetest on kohalikud, sest kui igal riigil on oma konkurentsireeglid, on välismaistel ettevõtetel väga raske konkurentsieelist saavutada. Rahvusvaheline kaubandus sellistes tööstusharudes on tagasihoidlik, kui mitte olematu. Kui ettevõte kuulub välismaisele ettevõttele (mis on haruldane), on välisomanikul tema peakorterist väga vähe kontrolli. Töökohtade pakkumine välismaises tütarettevõttes, "kohaliku ettevõtte kodaniku" staatus ja vajalike uuringute asukoht (kodus või välismaal) ei ole tema murekoht: riiklik sidusettevõte kontrollib kõiki või peaaegu kõiki konkurentsivõime tagamiseks vajalikke tegevusi. olek. Sellistes tööstusharudes nagu kaubandus või metallitootmine ei ole tavaliselt kaubandusküsimuste üle tulist arutelu.

Vastupidi, globaalsed tööstused on eri riikide ettevõtete võitlusareen, kus konkurents toimub viisil, mis mõjutab oluliselt riikide majanduslikku õitsengut. Riigi ettevõtete võime saavutada konkurentsieelis ülemaailmsetes tööstusharudes on paljutõotav nii kaubanduse kui ka välisinvesteeringute jaoks.

Ülemaailmsetes tööstusharudes peavad ettevõtted tahtmatult rahvusvaheliselt konkureerima, et saada või mitte kaotada konkurentsieelist kriitilistes tööstusharudes. Tõsi, sellistes tööstusharudes võib olla ka puhtalt rahvuslikke segmente, kuna sellistes segmentides on ainulaadsed vajadused, saavad õitseda ainult selle riigi ettevõtted. Kuid keskenduda eelkõige siseturule, tegutsedes globaalses tööstuses, on ohtlik äri, olenemata sellest, millises riigis ettevõte asub.

Konkurentsieelise saavutamine globaalse strateegia abil

Globaalseks võib nimetada strateegiat, kus ettevõte müüb oma tooteid paljudes riikides, rakendades samas ühtset lähenemist. Ainuüksi transnatsionaalsuse fakt ei tähenda automaatselt globaalse strateegia olemasolu; kui hargmaistel ettevõtetel on filiaalid, mis tegutsevad iseseisvalt ja igaüks oma riigis, ei ole see veel globaalne strateegia. Seega on paljud Euroopa hargmaised ettevõtted, nagu Brown Boveri (praegu Asea-Brown Boveri) ja Phillips ning mõned Ameerika ettevõtted, nagu General Motors ja ITT, alati sel viisil võistelnud, kuid see nõrgendas nende konkurentsieelist, andes konkurentidele võimalus neist ette jõuda.

Globaalse strateegiaga müüb ettevõte oma toodet kõigis riikides (või igal juhul enamikus riikides), mis on tema toodete jaoks oluline turg. See loob mastaabisäästu, mis vähendab teadus- ja arendustegevuse kulude koormust ning võimaldab kasutada arenenud tootmistehnoloogiat. Põhiküsimuseks saab väärtusahela erinevate lülide paigutamine ja selle toimimise tagamine, et ettevõtte toodet saaks müüa üle maailma.

Globaalses strateegias on kaks erinevat meetodit, mille abil ettevõte saab saavutada konkurentsieelise või kompenseerida erinevaid riigi tingimustest tulenevaid puudusi. Esimene on erinevate tegevuste soodsaim asukoht erinevates riikides, et teenindada maailmaturgu kõige paremini. Teine on globaalse ettevõtte võime koordineerida üle maailma laiali paiknevate sidusettevõtete tegevust. Kliendiga otseselt seotud lülide paigutus väärtusahelas (turundus, turustus ja müügijärgne teenindus) on tavaliselt seotud kliendi asukohaga. Seega peavad ettevõttel Jaapanis toote müümiseks tavaliselt olema seal müügiagendid või edasimüüjad ning pakkuma kohapeal müügijärgset teenindust. Lisaks võib muude tegevuste asukoht olla seotud ostja asukohaga kõrgete transpordikulude või ostjaga tiheda suhtlemise vajaduse tõttu. Seega tuleks paljudes tööstusharudes tootmine, tarnimine ja turustamine toimuda ostjale võimalikult lähedal. Kõige sagedamini nõutakse sellist tegevuste füüsilist sidumist kliendiga kõigis riikides, kus ettevõte tegutseb.

Vastupidi, sellised tegevused nagu tooraine tootmine ja tarnimine jms, aga ka kõrvaltegevused (tehnoloogia arendamine või soetamine jne) võivad paikneda sõltumata kliendi asukohast – selliseid tegevusi saab teha igal pool. Globaalse strateegia osana määrab ettevõte need tegevused, et saada kasu madalamatest kuludest või globaalsest diferentseerumisest. See võib näiteks ehitada maailmaturu jaoks ühe suure tehase, saades kasu mastaabisäästust. Seetõttu on väga vähe tegevusi vaja teha ainult ettevõtte koduriigis.

Ainult globaalsele strateegiale omased otsused võib jagada kaheks oluliseks valdkonnaks:

1. Seadistamine. Millises ja mitmes riigis iga väärtusahela tegevus toimub? Näiteks kas Sony ja Matsushita toodavad videomakke samas suures Jaapani tehases või ehitavad nad täiendavaid tehaseid USA-sse ja Ühendkuningriiki?
2. Koordineerimine. Kuidas hajutatud tegevusi (st erinevates riikides läbiviidavaid tegevusi) koordineeritakse? Näiteks, kas erinevad riigid kasutavad sama kaubamärki ja turundustaktikat või kasutab iga haru oma kaubamärki ja kohalikele oludele kohandatud taktikat?

Rahvusvahelises konkurentsis on hargmaistel ettevõtetel igas riigis autonoomsed filiaalid ja nad haldavad neid samamoodi nagu pank väärtpabereid. Ülemaailmse konkurentsi tingimustes püüavad ettevõtted saada palju suuremat konkurentsieelist oma kohalolekust erinevates riikides, asetades oma tegevuse globaalsele fookusele ja koordineerides seda selgelt.

Globaalse strateegia tegevuse konfiguratsioon

Planeerides oma tegevust selles valdkonnas üle maailma, seisab ettevõte silmitsi vajadusega valida kaks suunda. Esiteks, kas tegevus peaks koonduma ühte või kahte riiki või hajutama paljudes riikides? Teiseks: millistesse riikidesse see või teine ​​tegevus paigutada?

Aktiivsuse kontsentratsioon. Mõnes tööstusharus saavutatakse konkurentsieelis tegevuste koondamisega ühte riiki ja valmistoodete või osade eksportimisega välismaale. See toimub järgmistel juhtudel: kui konkreetse tegevuse teostamisel on ulatuslik mõju; kui uue toote väljatöötamisel toimub tootmiskulude järsk langus, mille tõttu on tulus tooteid toota ühes tehases; kui on kasulik paigutada seotud tegevused samasse kohta, hõlbustades nii nende ühtlustamist. Ekspordile keskendunud või ekspordipõhine globaalne strateegia on tüüpiline sellistele tööstusharudele nagu lennukid, rasketehnika, konstruktsioonimaterjalid või põllumajandustooted. Üldjuhul on ettevõtte tegevus koondunud kodumaale.

Fokuseeritud globaalne strateegia on eriti iseloomulik mõnele riigile. See on levinud Koreas ja Itaalias. Tänapäeval arendatakse ja toodetakse neis riikides suurem osa kaupadest riigi sees ning välisriikide jaoks on ainult turundus. Jaapanis järgib seda strateegiat enamik tööstusharusid, milles riik on rahvusvaheliselt edukas, kuigi Jaapani ettevõtted hajutavad nüüd erinevatel põhjustel kiiresti selliseid tegevusi nagu tooraine hankimine või montaaž. Riigis edendatava ja arendatava rahvusvahelise konkurentsistrateegia tüüp määrab ära nende tööstusharude olemuse, milles see riik rahvusvahelisel turul edukalt konkureerib.

Tegevuste hajutamine. Teistes tööstusharudes saavad nad tegevusi hajutades konkurentsieelise või neutraliseerivad kodumaa tingimustest tulenevaid puudusi. Hajutamiseks on vaja välismaiseid otseinvesteeringuid. Eelistatakse tööstusharudes, kus suured transpordi-, side- või laokulud muudavad koondumise kahjumlikuks või on erinevatel põhjustel riskantne (poliitilised motiivid, ebasoodsad vahetuskursid või tarnekatkestuse oht).

Dispergeerimist eelistatakse ka seal, kus kohalikud vajadused erinevate toodete järele on väga erinevad. Sellest tulenev vajadus kohandada tooteid hoolikalt vastavalt kohalikele turgudele vähendab kasutuselevõtuga kaasnevat mastaabisäästu või langevaid kulusid, mis kaasnevad ühe suure tehase või labori kasutamisega uute toodete väljatöötamiseks. Teine oluline hajumise põhjus on soov parandada turundust välisriigis; Sel viisil rõhutab ettevõte oma pühendumust klientide huvidele ja/või reageerib kiiremini ja paindlikumalt muutuvatele kohalikele oludele. Lisaks annab tegevuste hajutamine paljudes riikides ettevõttele ka väärtuslikku kogemust ja professionaalsust, mis on saadud maailma eri paigus oleva info analüüsimisel (ehkki ettevõte peab suutma oma filiaalide tegevust koordineerida).

Mõnes tööstusharus saab riik väga tõhusalt innustada ettevõtet valima hajutamise strateegiat tariifide, mittetariifsete tõkete ja riigisisese ostuga. Väga sageli soovib valitsus, et ettevõte paigutaks kogu väärtusahela oma riigis (nad ütlevad, et see annab riigile täiendavat kasu). Lõpuks võimaldab mõne tegevuse hajutamine vahel kasu saada teiste koondumise arvelt. Seega saab oma riigis lõppmontaaži tehes "rahustada" oma valitsust ja saada vabamat komponentide importi välismaal asuvatest suuremahulistest tsentraliseeritud komponentide tehastest.

Lõppkokkuvõttes sõltub valik kontsentratsiooni ja hajutamise vahel sooritatava tegevuse tüübist. Veokite tootmises teevad sellised liidrid nagu Daimler-Benz, Volvo ja Saab-Scania suurema osa oma uurimis- ja arendustegevusest ettevõttesiseselt ning kokkupanek toimub teistes riikides. Kontsentratsiooni-difusiooni parimad võimalused erinevates tööstusharudes on erinevad, need võivad olla erinevad isegi sama tööstuse erinevates segmentides.

Siin on ülaltoodud arutluskäigu näide. Rootsi ettevõtted mitmetes kaevandamisega seotud tööstusharudes järgivad tugevat hajutamisstrateegiat, kuna tööstuse kliendid hindavad tihedat koostööd teenuseid ja tehnilist abi pakkuvate seadmete tarnijatega. Lisaks on mäetööstus peaaegu kõikjal riigi omandis või avaliku sektori poolt tugevalt mõjutatud. Seetõttu peavad ettevõttel poliitilistel põhjustel olema filiaalid välismaal, kuna teiste riikide valitsused eelistavad oma riigis seadmete tarnijat, mitte importida seadmeid. Rootsi ettevõtted, nagu SKF (kuullaagrid) või Electrolux (kodumasinad) kalduvad omaks võtma väga hajutatud strateegiat suurte välismaiste otseinvesteeringute ja sisuliselt iseseisvate tütarettevõtetega; see on tingitud riikidevahelistest tootevajaduste erinevustest, vajadusest tihedalt suhelda klientidega turunduse ja teeninduse vallas ning nende riikide valitsuste survest, kus ettevõte tegutseb. Šveitsi ettevõtted kalduvad hajutama ka oma tegevust paljudes tööstusharudes, sealhulgas kaubanduses, ravimites, toiduainetes ja värvainetes.

Ülemaailmne suurte välisinvesteeringutega hajutamise strateegia kehtib ka sellistes tööstusharudes nagu tarbekaubad, arstiabi, telekommunikatsioon ja paljud teenused.

Tegevuste asukoht. Lisaks konkreetse tegevuse läbiviimise asukohtade valimisele tuleb selleks valida ka riik (või riigid). Tavaliselt koonduvad kõik tegevused esmalt kodumaale. Kuid globaalse strateegiaga saab ettevõte teha koosteoperatsioone, toota komponente ja osi või isegi teostada teadus- ja arendustegevust mis tahes riigis, kus see on kõige kasumlikum.

Majutusasutuse eelised avalduvad sageli täpselt määratletud tegevustes. Ülemaailmse ettevõtte üheks suureks eeliseks on võimalus jaotada erinevat tüüpi tegevusi riikide vahel, olenevalt sellest, kus eelistatakse üht või teist tüüpi tegevust teostada. Nii on võimalik näiteks Taiwanis arvutikomponente toota, Indias programme kirjutada ning Californias Silicon Valleys põhilise uurimis- ja arendustegevusega tegeleda.

Klassikaline põhjus konkreetse tegevuse paigutamiseks konkreetsesse riiki on tootmistegurite madalam hind. Seega tehakse montaažioperatsioone Taiwanis või Singapuris, et saada kasu hästi koolitatud, motiveeritud, kuid odava tööjõu kasutamisest. Kapitali kogutakse kõikjal, kus võimalik, kõige soodsamatel tingimustel. Näiteks Jaapani ettevõte NEC finantseeris konverteeritavat võlga mitte Jaapanis, kus selline praktika pole levinud, vaid Euroopas, et laiendada pooljuhtseadmete tootmise tootmisvõimsust. Tuleb märkida, et globaalne konkurents põhjustab just sellistel kaalutlustel põhinevate tegevuste üha suuremat hajumist. Paljud Ameerika ettevõtted viivad tootmise üle Kaug-Itta (näiteks toodetakse seal peaaegu kõiki Ameerika ettevõtete kettaseadmeid) ning Jaapani õmblusmasinate, spordikaupade, raadiokomponentide ja mõne muu kauba tootjad investeerivad aktiivselt Koreasse, Hongkongi. , Taiwanis ja nüüd Tais, paigutades sinna tootmise.

Viimasel ajal on levinud suundumus viia tegevus välismaale, mitte ainult selleks, et sealseid tootmiskulusid ära kasutada, vaid ka selleks, et viia läbi teadus- ja arendustegevust, saada juurdepääs nendes riikides saadaolevatele erioskustele või arendada suhteid võtmeklientidega.

Näiteks Saksamaa ettevõtted, kes toodavad plastmassi tootmiseks vajalikke seadmeid, ja Šveitsi ettevõtted, kes toodavad maamõõtmisseadmeid, asusid USA-s disainibürood, et arendada elektroonilisi juhtseadmeid. SKF-il (Rootsi), maailma juhtival kuullaagrite tootmisel, on nüüd tootmis- ja disainibaas Saksamaal paljude Saksamaa tehaste vahetus läheduses – juhid erinevates inseneriharudes ja autotööstuses, mis tarbib kuullaagreid. suures ulatuses.

Ettevõtted paigutavad oma tegevuse välismaale ja juhul, kui see on vajalik tingimus nende äritegevuseks vastavas riigis. Mõnes tööstusharus on antud riigis tegutseva ettevõtte monteerimis-, turundus- või teenindustegevus olulised, et müüa oma tooteid ja teenuseid selle riigi klientidele. Hea näide on kõrgtehnoloogiaga tööstuslike kliimaseadmete tootmine: tööstusharu liidrid (Ameerika ettevõtted nagu Carrier ja Trane) tegutsevad paljudes riikides, et kohandada tooteid kõige paremini kohalike tingimustega ja täita kõrgeid hooldusnõudeid.

Valitsuse käskkirjad mõjutavad ka tegevuste asukohta. Seega on paljud Jaapani investeeringud USA-sse ja Euroopasse (tööstustesse nagu autode ja nende varuosade tootmine, olmeelektroonika jne) põhjustatud praegustest või võimalikest impordipiirangutest Jaapanisse. Samuti viisid paljud Rootsi, Šveitsi ja Ameerika ettevõtted oma tegevuse välismaale enne II maailmasõda, sest siis olid kaubanduspiirangud olulisemad ja transpordikulud kõrgemad (sellepärast on nende tegevus sel perioodil sageli hajutatum kui Jaapani või Saksa firmad). sama tööstusharu). Kui ettevõte on kord hajutatud, on seda raske ühe kontrolli alla viia, kuna eri riikide filiaalide juhid püüavad säilitada oma filiaalide võimu ja autonoomiat. Sellest tulenev ettevõtte suutmatus minna üle keskendunud ja sidusamatele strateegiatele, mis on vajalikud konkurentsieelise saavutamiseks, on üks põhjus, miks mõnes tööstusharus kaotatakse konkurentsieelis.

Kuid see pole veel kõik, mis põhjendab teatud tüüpi tegevuse parimat paigutust. Lõppkokkuvõttes on ettevõtte koduriiki määratlevate tegevuste jaoks parima asukoha valimine (eelkõige strateegia koostamine, teadus- ja arendustegevus ning kõige keerulisemad tootmisprotsessid) üks peamisi selles raamatus käsitletavaid probleeme. Piisab, kui öelda, et riikide valiku motiivid selle või teise tegevuse läbiviimiseks ei piirdu sugugi siin toodud klassikaliste selgitustega.

Ülemaailmne koordineerimine

Teine oluline vahend konkurentsieelise saavutamiseks globaalse strateegia kaudu on ettevõtete tegevuse koordineerimine erinevates riikides. Tegevuste koordineerimine (koordineerimine) hõlmab teabevahetust, vastutuse jaotamist ja ettevõtte jõupingutuste koordineerimist. See võib anda mõningaid eeliseid; üks neist on erinevates kohtades omandatud teadmiste ja kogemuste kogumine. Kui ettevõte õpib Saksamaal tootmist paremini korraldama, võib selle kogemuse edasiandmine olla kasulik selle ettevõtte tehastes USA-s ja Jaapanis. Eri riikide tingimused on alati erinevad ning see annab võrdlusaluse ja võimaluse hinnata erinevates riikides omandatud teadmisi.

Erinevate riikide andmed annavad teavet mitte ainult toote või selle tootmistehnoloogia kohta, vaid ka klientide soovide ja turundusmeetodite kohta. Koordineerides kõigi oma divisjonide turundustegevust, saab tõeliselt globaalse strateegiaga ettevõte saada varakult hoiatuse oodatavatest muutustest tööstuse struktuuris, näha punktidega valdkonna trende enne, kui need kõigile ilmseks saavad. Tegevuste koordineerimine selle hajutamise ajal võib anda mastaabisäästu, jagades ülesande eraldi ülesanneteks harude jaoks, mis määravad nende spetsialiseerumise. Näiteks SKF-i ettevõte (Rootsi) toodab igas välismaa tehases erinevaid kuullaagrikomplekte ja tagab riikidevahelisi vastastikuseid tarneid korraldades kõigis neist kogu tootevaliku saadavuse.

Tegevuste hajutamine, kui selles on kokku lepitud, võib võimaldada ettevõttel kiiresti reageerida vahetuskursside või tegurikulude muutustele. Seega võib tootmise järkjärguline suurendamine soodsa vahetuskursiga riigis vähendada üldkulusid; seda taktikat kasutasid 1980. aastate lõpus Jaapani ettevõtted paljudes tööstusharudes, kuna Jaapani jeen oli siis kõrge.

Lisaks võib koordineerimine suurendada toodete eristamist ettevõttes, mille kliendid on mobiilsed või rahvusvahelised ostjad. Järjepidevus konkreetse toote tootmise asukohas ja maailma mastaabis äritegevusele lähenemises tugevdab kaubamärgi mainet. Võimalus teenindada rahvusvahelisi või mobiilseid kliente seal, kus nad soovivad, on sageli väga oluline. Erinevates riikides asuvate tütarettevõtete tegevuse koordineerimine võib hõlbustada ettevõttel nende riikide valitsuste mõjutamist, kui ettevõttel on võimalus laiendada või piirata tegevust ühes riigis teiste arvelt.

Lõpuks võimaldab tegevuste koordineerimine erinevates riikides paindlikult reageerida konkurentide tegevusele. Ülemaailmne ettevõte saab valida, kus ja kuidas konkurendiga võidelda. See võib näiteks anda talle showdowni seal, kus tal on kõige rohkem tootmist või rahavoogu, ja seeläbi vähendada konkurendi ressursse, mis on vajalikud teistes riikides võistlemiseks. IBM ja Caterpillar kasutasid Jaapanis täpselt sellist kaitsetaktikat. Ainult siseturule keskenduval ettevõttel selline paindlikkus puudub.

Riigiti oluliselt erinevad klientide vajadused ja kohalikud tingimused raskendavad tegevuste ühtlustamist riikide lõikes, mistõttu ühes riigis omandatud kogemused ei kehti teistes riikides. Sellistel tingimustel muutub tööstus hargmaiseks.

Kuigi koordineerimisel on olulisi eeliseid, on selle saavutamine globaalses strateegias organisatsiooniliselt keeruline selle ulatuse, keelebarjääride, kultuuriliste erinevuste ja vajaduse tõttu jagada avatud ja usaldusväärset teavet kõrgel tasemel. Teiseks tõsiseks raskuseks on büroo filiaalide juhtide huvide kooskõlastamine ettevõtte kui terviku huvidega. Oletame, et ettevõtte Saksamaa filiaal ei taha USA filiaali teavitada oma uusimast tehnoloogia arengust, kartes, et USA filiaal möödub sellest aastakokkuvõttes. Teisisõnu näevad ettevõtte filiaalid erinevates riikides sageli üksteist mitte liitlaste, vaid konkurentidena. Need tüütud organisatsioonilised probleemid muudavad ülemaailmsete ettevõtete täieliku koordineerimise pigem erandiks kui reegliks.

Paigutusest ja ettevõtte struktuurist tulenevad eelised

Globaalse ettevõtte konkurentsieelise võib kasulikult jagada kahte tüüpi: tegevuste asukoha järgi (mis riigis see asub) ja asukohast sõltumatuks (ettevõtte tegevussüsteemist üle maailma). Eelised, mis põhinevad tegevuse asukohal konkreetses riigis, tulevad kas ettevõtte koduriigist või teistest riikidest, kus ettevõte tegutseb. Ülemaailmne ettevõte püüab kasutada koduriigis saadud eeliseid välisturgudele sisenemiseks ning võib kasutada ka teatud tegevuste välismaal sooritamisel saadud eeliseid koduriigi eeliste suurendamiseks või puuduste korvamiseks.

Ettevõtte struktuurist tulenevad eelised tulenevad ettevõtte kaubanduse üldisest mahust, tootearenduse kiirusest kõigis ettevõtte tehastes üle maailma ning ettevõtte võimest koordineerida tegevusi "kodus" ja välismaal. Tootmise või teadus- ja arendustegevuse mastaabisääst ei ole iseenesest seotud riigiga – suur tehas või uurimiskeskus võib asuda kõikjal.

Ülemaailmse konkurentsi käivitamiseks on vaja, et mõned ettevõtted saavutaksid oma riigis eelise, mis võimaldab neil siseneda välisturgudele. Ülemaailmse konkurentsi käivitamiseks piisab ainult ettevõtte koduriigis saavutatud konkurentsieelisest. Kuid aja jooksul hakkavad edukad globaalsed ettevõtted ühendama "kodus" saavutatud eeliseid eelistega, mis tulenevad teatud tegevuste asukohast teistesse riikidesse ja ettevõtte tegevussüsteemist üle maailma. Need täiendavad eelised koos saavutatud “koduga” muudavad viimase vastupidavamaks ja samas kompenseerivad koduriigi olukorra ebasoodsaid hetki. Seega suurendatakse erinevate allikate eeliseid vastastikku. Ülemaailmne mastaabisääst on võimaldanud näiteks Saksa ettevõtetel Zeissil (optika) ja Schottil (klaas) eraldada rohkem vahendeid teadus- ja arendustegevuseks ning paremini ära kasutada tehnoloogiat ja nõudlust oma kodumaal.

Praktika näitab, et ettevõtted, kes ei kasuta ega arenda koduriigi eeliseid globaalse strateegia kaudu, on konkurentide suhtes haavatavad. Rahvusvahelise edu loob kodumaa tingimustest, teatud tegevuste asukohast välismaal ja ettevõtte globaalsest tegevussüsteemist tulenevate hüvede kombinatsioon, mitte igaüks eraldi.

Nüüd, mil konkurentsi globaliseerumine on üldteada, on keskendutud ettevõtte struktuuri ja tegevuse teistesse riikidesse paigutamise eelistele. Tegelikult on kodumaa tingimuste eelised tavaliselt teistest olulisemad (teema, mille juurde tuleme tagasi järgmistes peatükkides).

Globaalse strateegia valimine

Ühte tüüpi globaalset strateegiat pole olemas. Võistlemiseks on palju võimalusi ja igaüks neist eeldab valikut, kus tegevusi korraldada ja kuidas neid koordineerida. Igal tööstusharul on oma optimaalne kombinatsioon. Enamik globaalseid strateegiaid on kaubanduse ja välismaiste otseinvesteeringute lahutamatu kombinatsioon. Valmistooteid eksporditakse komponente importivatest riikidest ja vastupidi. Välisinvesteeringud kajastavad tootmis- ja turundustegevuste paigutust. Kaubandus ja välisinvesteeringud pigem täiendavad üksteist kui asendavad.

Globaliseerumise aste on tööstusharudes sageli erinev ja optimaalne globaalne strateegia varieerub vastavalt. Näiteks määrdeõlide tootmisel on kaks erinevat strateegiat. Automootoriõlide tootmisel on konkurents oma olemuselt rahvusvaheline, see tähendab, et igas riigis toimub see eraldi. Liikluse iseloom, kliimatingimused ja kohalik seadusandlus on kõikjal erinevad. Tootmise käigus segatakse kokku eri marki baasõlid ja lisandid. Siin on mastaabisääst väike ja transpordikulud kõrged. Turustus- ja turustuskanalid, mis on konkurentsiedu jaoks väga olulised, on riigiti väga erinevad. Enamikus riikides on teejuhiks kodumaised ettevõtted (nt Quaker State ja Pennzoil USA-s) või hargmaised ettevõtted, millel on eraldiseisvad tütarettevõtted (nt Castrol Ühendkuningriigis). Laevamootorite õlide tootmisel on kõik teisiti: siin - globaalne strateegia; laevad liiguvad vabalt riigist riiki ja on vajalik, et igas sadamas, kuhu nad sisenevad, oleks saadaval õiget marki naftat. Seetõttu on kaubamärgi maine muutunud globaalseks ning edukalt tegutsevad laevamootoritele õlisid tootvad ettevõtted (Shell, Exxon, British Petroleum jt) on globaalsed ettevõtted.

Teine näide on hotellitööstus: konkurents paljudes segmentides on rahvusvaheline, kuna enamik väärtusahela lülisid on seotud kliendi asukohaga ning riikidevaheline vajaduste ja tingimuste erinevus vähendab tegevuste koordineerimisest saadavat kasu. Kui aga arvestada kõrgeima klassi või eelkõige ärimeestele mõeldud hotelle, siis siin on konkurents globaalsem. Globaalsetel konkurentidel, nagu Hilton, Marriott või Sheraton, on kinnisvarad laiali üle maailma, kuid nad kasutavad sama kaubamärki, sama välimust, sama teenindusstandardit ja sama tubade broneerimissüsteemi kõikjalt maailmast, mis annab neile ärimeeste teenindamise eelise. , reisides pidevalt üle kogu maailma.

Kui tootmisprotsess on jagatud etappideks, on sageli ka globaliseerumise erinevad astmed ja mustrid. Seega on alumiiniumi tootmise algfaasid (metalli rikastamine ja sulatamine) globaalsed tööstusharud. Edasine etapp (pooltoodete, nt alumiiniumist valandite või stantsimistoodete tootmine) on juba mitmed rahvusvahelise konkurentsiga tööstusharud. Nõudlus erinevate toodete järele on riigiti erinev, transpordikulud on suured, klienditeeninduse nõuded kohapeal samuti kõrged. Kogu väärtusahela mastaabisääst on üsna tagasihoidlik. Üldiselt on tooraine ja komponentide tootmine tavaliselt globaalsem kui valmistoodete tootmine.

Erinevate tööstuse segmentide, tootmisprotsessi etappide ja riikide rühmade globaliseerumise tüüpide erinevused loovad võimaluse koostada keskendunud globaalseid strateegiaid, mis on suunatud konkreetsele tööstuse segmendile kogu maailmas. Nii keskendusid Daimler-Benz ja BMW, valides sellise strateegia, kõrgete tehniliste näitajatega tipp- ja äriklassi sõidukitele, Jaapani firmad Toyota, Isuzu, Hino ja teised aga kergveokitele.

Ettevõte, kes järgib keskendunud globaalset strateegiat, keskendub mõnele tööstuse segmendile, mille laia spetsialiseerumisega ettevõtted on teenimatult unustanud. Ülemaailmne konkurents võib tekitada täiesti uusi tööstusharusegmente, sest ettevõte, mis tegutseb oma tööstusharu mis tahes sektoris üle maailma, võib selle alusel saavutada mastaabisäästu. Selle strateegia põhjused võivad olla erinevad. Näiteks on suurte kulude tõttu kahjumlik töötada selles sektoris ainult ühes riigis. Mõnes tööstusharus on see ainuke õige strateegia, kuna globaliseerumise eelised on saavutatavad ainult ühes segmendis (näiteks ärimeeste kallid hotellid).

Ülemaailmne keskendumine võib olla esimene samm laiema globaalse strateegia suunas. Ettevõte siseneb antud segmendis ülemaailmsesse konkurentsi, kui tal on oma koduriigis ainulaadsed eelised. Näiteks sellistes tööstusharudes nagu autod, kahveltõstukid ja televiisorid saavutasid Jaapani ettevõtted algselt jalad, keskendudes tähelepanuta jäetud turusegmendile – kõige kompaktsemale tootele kõigis nendes tööstusharudes. Seejärel laiendasid nad oma tootevalikut ja tõusid oma tööstusharudes maailma liidriteks.

Suhteliselt väikesed ettevõtted, mitte ainult suured, võivad konkureerida ka ülemaailmselt. Väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted moodustavad olulise osa rahvusvahelisest kaubandusest, eriti sellistes riikides nagu Saksamaa, Itaalia ja Šveits. Nad keskenduvad sageli kitsastele tööstusharudele või tegutsevad suhteliselt väikesemahulistes tööstusharudes. Fokuseeritud globaalne strateegia on iseloomulik ka väiksemate riikide, näiteks Soome või Šveitsi, hargmaistele ettevõtetele ning kõikide riikide väikestele ja keskmise suurusega ettevõtetele. Näiteks Montblanci ettevõte (Saksamaa) järgib sellist poliitikat kallite kirjutusvahendite tootmisel ning enamik Itaalia ettevõtteid, kes toodavad jalanõusid, rõivaid ja mööblit, konkureerivad ka ülemaailmselt oma tööstusharude kitsas segmendis.

Väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted kipuvad oma strateegiat üles ehitama peamiselt ekspordile – välismaised otseinvesteeringud on tagasihoidlikud. Sellegipoolest kasvab keskmise käe MNC-de arv. Näiteks Taanis, Šveitsis ja Saksamaal on palju suhteliselt tagasihoidliku suurusega MNC-sid, mis keskenduvad oma tööstuse teatud segmentidele. Piiratud ressurssidega on väikestel ettevõtetel raskusi välisturgudele sisenemisega, nende turgude vajaduste tuvastamisega ja müügijärgse teeninduse pakkumisega. Erinevates tööstusharudes lahendatakse neid probleeme erineval viisil. Üks võimalus on müüa kaupu müügiagentide või nende importijate kaudu (tavaline Itaalia ettevõtetele), teine ​​on tegutseda turustajate või kaubandusettevõtete kaudu (tavaline Jaapani ja Korea ettevõtetele). Teine võimalus on kasutada tööstusühendusi ühise müügitaristu loomiseks, messide ja messide korraldamiseks ning turu-uuringutega tegelemiseks. Seega poleks ühistuteta Taanis põllumajandustööstuse edu olnud võimalik. Hiljuti on väikesed ettevõtted sõlminud liite välismaiste ettevõtetega, et konkureerida ülemaailmselt.

Tööstuse globaliseerumisprotsess

Tööstuse globaliseerumine toimub seetõttu, et tehnoloogia, klientide nõudluse, valitsuse poliitika või infrastruktuuri muutused riigis võimaldavad ühe riigi ettevõtetel "eralduda" teiste riikide konkurentidest või suurendab globaalsest strateegiast tuleneva kasu väärtust. . Näiteks autotööstuses sai globaliseerumine alguse sellest, kui Jaapani ettevõtted saavutasid kvaliteedi ja tootlikkuse kaudu olulise konkurentsieelise, vajadus autode järele eri riikides muutus sarnasemaks (väikesel määral USA kõrgemate kütusehindade tõttu) ja rahvusvahelise transpordi kulud langesid (ja need on vaid mõned põhjused).

Strateegiline innovatsioon ise avab sageli võimalusi tööstuse globaliseerumiseks. Rahvusvaheline juhtpositsioon tööstuses on sageli tingitud sellest, et ettevõte on leidnud viisi globaalse strateegia elujõuliseks muutmiseks. Näiteks võib see leida võimaluse ühes kohas projekteeritud ja toodetud toote kuluefektiivseks kohandamiseks erinevate riikide tingimustega (näiteks standardtoote muutmine kohalikus elektrivõrgus erinevale pingele). Nii et sisetelefonisüsteemide, arvutite ja muude telekommunikatsioonis kasutatavate süsteemide tootmisel võitsid Northern Telecom, NEC ja Ericsson tänu toodetud seadmete disainile, mis võimaldab kasutada modulaarset tarkvara ja nõuab vaid väiksemate muudatuste tegemist. kohalik telefonivõrk. Lisaks võib ettevõte välja töötada uue toote, mis on laialt populaarne, või turundusmeetodi, mis muudab selle toote populaarseks. Lõpuks võib leida uuenduslikke lahendusi ülemaailmse strateegia takistuste kõrvaldamiseks. Näiteks Ameerika ettevõtted ei tootnud mitte ainult esimestena plastikust ühekordseid süstlaid, mis saavutasid kohe laialdase populaarsuse, vaid vähendasid ka transpordikulusid võrreldes klaassüstaldega ja saavutasid mastaabisäästu, valmistades tooteid ühes maailmamastaabis tehases.

Ülemaailmsete tööstusharude esilekerkivad liidrid alustavad alati mõne eelisega, mis on saavutatud "kodus", olgu selleks siis täiustatud disain, parem töötlus, uus turundusmeetod või tegurikulude suurenemine. Kuid reeglina peab ettevõte eelise säilitamiseks minema kaugemale: "kodus" saavutatud eelisest peab saama tööriist välisturule sisenemisel. Ja kui edukad ettevõtted on seal asutatud, tuginevad nad esialgsetele eelistele uutele eelistele, mis põhinevad mastaabisäästul või ülemaailmsel tegevusel saavutatud kaubamärgi mainel. Aja jooksul tugevdab konkurentsieelist (või kompenseerib puudused) teatud tegevuste paigutamine välismaale.

Kuigi koduriigis saavutatud eeliseid on raske säilitada, võib globaalne strateegia neid täiendada ja suurendada. Hea näide on olmeelektroonika. Matsushita, Sanyo, Sharp ja teised Jaapani ettevõtted keskendusid algselt lihtsate kaasaskantavate televiisorite odavatele kuludele. Välisturule sisenedes on nad saavutanud mastaabisäästu ja vähendanud veelgi kulusid, vähendades uute mudelite väljatöötamise kulusid. Kaupledes üle kogu maailma, said nad seejärel palju investeerida turundusse, uutesse seadmetesse ning teadus- ja arendustegevusse ning tehnoloogia omandisse. Jaapani ettevõtted on kuludele keskendunud strateegiast ammu eemaldunud ja toodavad nüüd laias valikus üha enam eristatavaid televiisoreid, videomakke ja muud sarnast, kasutades kõrgeima kvaliteediga materjale ja tehnoloogiat. Ja täna on nende Korea konkurendid – Samsung, Gold Star jt – võtnud kasutusele kuludele keskendumise strateegia ja lasevad välja lihtsamaid standardmudeleid, kasutades odavat tööjõudu.

Faktorikulu on madal tellimuse eelis ja on samuti väga erinev nii kodumaise kui ka rahvusvaheliselt konkurentsivõimelise ettevõtte jaoks. Seda võib näha sellistes tööstusharudes nagu rätsepatöö või ehitus. Allhanke abil saab globaalse strateegiaga ettevõte neutraliseerida või isegi ära kasutada muutusi tegurikuludes, mis kahjustavad tema riigi huve. Näiteks raskeveokeid tootvad Rootsi ettevõtted (Volvo ja Saab-Scania) on osa oma toodangust juba pikka aega viinud sellistesse riikidesse nagu Brasiilia ja Argentina. Lisaks tõusevad ettevõtted, mille ainsaks eeliseks on tegurikulude suurenemine, harva uute tööstusharu liidritena. Liidrite jäljendamise strateegiat on liiga lihtne muuta ebatõhusaks, kui minna üle offshore-tootmisele või offshore-varustamisele. Madalate tootmiskuludega ettevõtted saavad liidriks tõusta ainult siis, kui nad ühendavad selle eelise keskendumisega mõnele tööstussegmendile, mida liidrid ignoreerivad või ei ole hõivatud, ja/või kapitaliinvesteeringutega suurtesse tehastesse, mis on varustatud hetkel kõige kaasaegsema tehnoloogiaga. Ja nad suudavad oma eelist hoida ainult globaalselt konkureerides ja seda eelist pidevalt tugevdades. Riigi tingimuste mõju ettevõtete esialgsele eelisele, ettevõtete võime neid eeliseid globaalse strateegia kaudu arendada, ettevõtete võime ja tahe aja jooksul uusi eeliseid saavutada on järgmiste peatükkide peamised teemad.

Teejuht globaalses strateegias

Vahetu reageerimine igale tööstuse struktuuri muutusele on globaalses konkurentsis sama oluline kui kodumaises konkurentsis, kui mitte veelgi olulisem. Lõppkokkuvõttes on paljudes ülemaailmsetes tööstusharudes liidrid need ettevõtted, kes on esimesed, kes tunnevad ära uue strateegia ja rakendavad seda ülemaailmselt. Näiteks Boeing rakendas esimesena globaalset strateegiat lennukite, Honda mootorrataste, IBM arvutite ja Kodak fotofilmide tootmisel. Ameerika ja Briti ettevõtted, kes toodavad laias valikus pakendatud tarbekaupu, säilitavad oma juhtpositsiooni, sest nad võtsid esimesena kasutusele ülemaailmse strateegia.

Globaalne konkurents võimendab muutustele kiire reageerimise eeliseid. Early Birds on esimesed, kes levitavad oma tegevust üle maailma; see lisaväärtus toob omakorda kaasa maine-, ulatuse- ja kasutuseeliseid. Ja juba selliste eeliste alusel võidetud positsioone saab hoida aastakümneid ja isegi kauem. Seega on tubakatoodete, viski ja kvaliteetse portselani tootmises Inglise ettevõtted juhtinud juba üle sajandi, hoolimata Briti majanduse kui terviku langusest. Sarnaseid näiteid pikaajalisest juhtimisest võib leida Saksamaalt (trükimasinad, kemikaalid), USA-st (karastusjoogid, filmid, arvutid) ja praktiliselt kõigist teistest arenenud riikidest.

Riikide positsioonide muutmise põhjused konkurentsivõitluses on samad, mis eelpool käsitletud üldisematel juhtudel. Väljakujunenud rahvusvahelised liidrid kaotavad oma koha, kui nad ei reageeri muutustele tööstuse struktuuris, andes teistele ettevõtetele võimaluse neist mööda minna kiirel üleminekul uutele tehnoloogiatele või toodetele. Nii kaob mastaabisääst, maine ja sidemed väljakujunenud juhtide turustuskanalitega. Seega on mõnede tööstusharude traditsioonilised liidrid andnud teed Jaapani ettevõtetele neis tööstusharudes, mida elektroonika tulek on suuresti muutnud (näiteks tööpinkide ja tööriistade tootmine) või kus masstootmine on asendanud traditsioonilise väikesemahulise tootmise. tootmine (kaamerate, tõstukite jms tootmine). Olemasolevad juhid kukuvad läbi ka siis, kui teised ettevõtted avastavad uusi turusegmente, mida juhid on ignoreerinud. Seega nägid Itaalia elektrilisi koduseadmeid tootvad ettevõtted võimalust toota masstootmise abil kompaktseid ühtseid mudeleid ja müüa need alles tekkivatele jaemüügikettidele, et müüa neid oma kaubamärgi all. Seda kiiresti kasvavat uut segmenti aktiivselt arendades on Itaalia kodumasinate tootjad tõusnud Euroopa liidriteks. Ettevõtetest, kes kasutavad esimesena ära muutusi tööstusharu struktuuris, saavad sageli uued juhid, sest nad saavad kasu järgmisest tööstuse struktuuri muutusest. Koduriik mõjutab oluliselt ettevõtete suutlikkust nendele muutustele reageerida ja nagu juba mainitud, saavad ühe või kahe riigi ettevõtted sageli selles valdkonnas ülemaailmseks liidriks.

Ettevõtete võime säilitada vanast strateegiast saadud kasu on sageli puhta õnne tulemus, nimelt selles, et tööstuses ei toimu suuri muutusi. Kuid siiski on see sagedamini pideva ajakohastamise tulemus, et kohaneda muutuvate tingimustega. Järgnevates peatükkides uuritakse üksikasjalikult riigi iseärasusi, mis seda kohanemisvõimet selgitavad. Jõud, mis võimaldavad riigi ettevõtetel pärast saavutatud konkurentsieelist säilitada, on riigi õitsengu põhisammas.

Liidud ja globaalne strateegia

Strateegilised liidud, mida võib nimetada ka koalitsioonideks, on globaalsete strateegiate elluviimisel oluline vahend. Need on ettevõtetevahelised pikaajalised kokkulepped, mis ulatuvad tavapärasest kauplemisest kaugemale, kuid ei ulatu ühinevate ettevõteteni. Mõiste "liit" tähistab mitut tüüpi koostööd, sealhulgas ühisettevõtteid, litsentside müüki, pikaajalisi tarnelepinguid ja muud tüüpi ettevõtetevahelisi suhteid24. Neid leidub paljudes tööstusharudes, kuid eriti levinud on need autotööstuses, lennukites, lennukimootorites, tööstusrobotites, olmeelektroonikas, pooljuhtides ja farmaatsiatööstuses.

Rahvusvahelised liidud (eri riikides asuvad sama tööstusharu ettevõtted) on üks globaalse konkurentsi vahendeid. Alliansiga toimub väärtusahelasse kuuluvate tegevuste partnerite jaotus üle maailma. Liitu on kasutatud üsna pikka aega, kuid nende olemus on aja jooksul muutunud. Varem sõlmisid arenenud riikide ettevõtted turunduseks liidud vähemarenenud riikide ettevõtetega (sageli oli selline manööver vaja turule pääsemiseks). Nüüd loovad üha enam ettevõtteid kõrgelt arenenud riikidest, et teha koostööd suurtes piirkondades või kogu maailmas. Lisaks sõlmitakse nüüd liite mitte ainult turunduse, vaid ka muude tegevuste jaoks. Seega on kõigil Ameerika autotootjatel Ameerika Ühendriikides müüdavate autode tootmiseks liidud Jaapani (ja mõnel juhul Korea) ettevõtetega.

Ettevõtted sõlmivad liite eeliste saamiseks. Üks neist on mastaabisääst või arendusaja ja -kulude vähenemine, mis saavutatakse turunduse, komponentide tootmise või teatud valmistoodete mudelite kokkupanemise kaudu. Teiseks eeliseks on ligipääs kohalikele turgudele, vajalikud tehnoloogiad või ettevõtte tegutsemisriigi valitsuse nõuete täitmine, et riigis tegutsev ettevõte kuulub sellesse riiki. Näiteks General Motors Corporationi liidu Toyotaga – NUMMI – lõi General Motors, et õppida Toyota tootmiskogemusest. Teine liitude eelis on riskijagamine. Näiteks on mõned ravimifirmad sõlminud ristlitsentsilepinguid uute ravimite väljatöötamiseks, et vähendada riski, et iga üksiku ettevõtte teadusuuringud ebaõnnestuvad. Lõpuks kasutavad keeruka ja arenenud tehnoloogiaga ettevõtted sageli liitusid, et mõjutada konkurentsi olemust tööstuses (näiteks litsentsides tehnoloogiat, mille järele on standardimise saavutamiseks suur nõudlus). Liidud võivad kompenseerida ebasoodsat konkurentsiolukorda, olgu selleks kulukas sisend või aegunud tehnoloogia, säilitades samal ajal ettevõtte sõltumatuse ja kõrvaldades vajaduse kulukate ühinemiste järele.

Kuid liidud on kulukad nii strateegiliselt kui ka organisatsiooniliselt. Võtame alustuseks täiesti reaalsed probleemid sõltumatute partnerite tegevuse koordineerimisel, millel on oluliselt erinevad ja isegi vastuolulised eesmärgid. Raskused koordineerimisjärjekorras seavad ohtu globaalse strateegia eelised. Lisaks võivad tänased partnerid olla homsed konkurendid; see kehtib eriti tugevama või kiiremini areneva konkurentsieelise partnerite kohta. Jaapani ettevõtted on seda ideed korduvalt kinnitanud. Lisaks saab partner osa ettevõtte kasumist, mõnikord üsna märkimisväärsest. Liidud on haprad ja võivad laguneda või kokku kukkuda. Sageli algab kõik suurepäraselt, kuid peagi läheb liit laiali või lõpeb ettevõtete ühinemisega.

Liidud on sageli ajutine meede, need on levinud tööstusharudes, kus toimuvad struktuurimuutused või tihenev konkurents, ning ettevõtete juhid kardavad, et nad ei tule üksi toime. Liidud on tingitud ettevõtete ebakindlusest oma võimetesse ja neid leidub kõige sagedamini teise järgu ettevõtetes, mis püüavad juhtidele järele jõuda; algul annavad need nõrkadele konkurentidele lootust iseseisvaks jääda, kuid lõpuks võib see jõuda ettevõtte müügi või teisega ühendamiseni.

Nagu ülaltoodust näha, ei ole liit imerohi. Ja selleks, et konkurentidest ees püsida, peab ettevõte arendama sisemisi reserve konkurentsieelise saavutamiseks kõige olulisemates valdkondades. Selle tulemusena loodavad maailma juhid harva, kui üldse, partneritele, kui neil on vaja raha ja oskusi, et saavutada oma tööstuses konkurentsieelist.

Kõige edukamad liidud on väga spetsiifilised. Maailma liidrite, nagu IBM, Novo Industry (insuliiniettevõte) ja Canon loodud liidud on kitsalt keskendunud, keskendudes teatud turgudele sisenemisele või teatud tehnoloogiatele. Liidud on üldiselt konkurentsieelise suurendamise vahend, kuid harva on need tõhus vahend selle loomiseks.

Riiklike tingimuste mõju konkurentsiedule

Eelpool välja toodud konkurentsistrateegia põhimõtted näitavad, kui palju tuleb arvestada koduriigi rolli esiletõstmisel rahvusvahelises konkurentsis. Erinevatele tööstusharudele sobivad paremini erinevad strateegiad, kuna majandusharude struktuur ja konkurentsieelise allikad neis ei ole samad. Ja samas tööstusharus võivad ettevõtted valida (ja edukalt rakendada) erinevaid strateegiaid, kui nad taotlevad erinevat tüüpi konkurentsieelist või sihivad erinevaid tööstuse segmente.

Riik on edukas, kui riigis valitsevad tingimused soodustavad valdkonna või segmendi parima strateegia järgimist. Selles riigis hästi toimiv strateegia peaks tooma kaasa konkurentsieelise. Paljud riigi omadused hõlbustavad või, vastupidi, raskendavad konkreetse strateegia rakendamist. Need tunnused on heterogeensed - alates käitumisnormidest, mis määravad kindlaks ettevõtete juhtimismeetodid, kuni teatud tüüpi kvalifitseeritud tööjõu olemasolu või puudumiseni riigis, nõudluse olemuseni siseturul ja eesmärkideni, mille kohalikud investorid endale seavad.

Konkurentsieelise saavutamine keerulistes tööstusharudes nõuab täiustamist ja innovatsiooni – uute, paremate konkureerimisviiside leidmist ja nende viiside rakendamist kõikjal, samuti pidevat toodete ja tehnoloogia täiustamist. Riik on neis tööstusharudes edukas, kui tema tingimused on sellist tegevust soodustavad. Eelise saamine eeldab uute konkureerimisviiside ennetamist ja valmisolekut riskida (ja riskantsetesse ettevõtmistesse investeerida). Edu saavutavad need riigid, mille keskkond annab ettevõtetele ainulaadse võimaluse tunnustada uusi konkurentsistrateegiaid ja stiimuli neid strateegiaid koheselt rakendada. Kaotajad on need riigid, kelle ettevõtted ei reageeri olukorra muutustele korralikult või neil puudub vajalik võimekus.

Konkurentsieelise pikaajaline säilitamine nõuab selle allikate täiustamist. Serva parandamine nõuab omakorda keerukamaid tehnoloogiaid, oskusi ja tootmismeetodeid ning pidevaid investeeringuid. Riigid saavutavad edu sektorites, kus neil on oskusi ja ressursse oma strateegia muutmiseks. Loorberitele puhkavad ettevõtted, kes kasutavad lõplikult fikseeritud konkurentsieelise kontseptsiooni, kaotavad kiiresti oma koha, kuna konkurendid kopeerivad tehnikaid, mis võimaldasid neil ettevõtetel kunagi edasi jõuda.

Konkurentsieelise säilitamiseks vajalik pidev muutus on nii ebamugav kui ka organisatsiooniliselt keeruline. Riigid on edukad tööstusharudes, kus ettevõtetel on surve ületada inerts ning tegeleda pideva täiustamise ja innovatsiooniga, mitte istuda tegevuseta. Ja nendes tööstusharudes, kus ettevõtted ei parane enam, kaotab riik.

Riik on silmapaistev nendes tööstusharudes, kus tema eelised riikliku baasina on teistes riikides kaalukad ning kus täiustused ja uuendused käivad ette rahvusvahelistest vajadustest. Rahvusvahelise edu saavutamiseks peavad ettevõtted muutma kodumaise juhtimise rahvusvaheliseks juhtimiseks. See võimaldab globaalse strateegia abil tugevdada "kodus" saavutatud eeliseid. Riigid arenevad hästi tööstusharudes, kus kodumaised ettevõtted konkureerivad ülemaailmselt, valitsuse julgustusel või sunnil. Riigi konkurentsieelise määravate tegurite otsimisel tööstusharude lõikes tuleb kindlaks teha, millised tingimused riigis soodustavad konkurentsiedu.

Ausalt, konkurentsieelised See on teema, mille suhtes olen kahel seisukohal. Ühest küljest on ettevõtte ülesehitamine turul olevatest konkurentidest väga huvitav ülesanne. Eriti kui seltskond on esmapilgul nagu kõik teised, ega paista millegi erilisega silma. Selles küsimuses on mul põhimõtteline seisukoht. Olen veendunud, et iga äri saab uuesti üles ehitada, isegi kui see on üks tuhandest ja kaupleb turu keskmisest kõrgemate hindadega.

Konkurentsieeliste tüübid

Tavapäraselt võib mis tahes organisatsiooni kõik konkurentsieelised jagada kahte suurde rühma.

1. Loomulik (hind, tingimused, tarnetingimused, volitused, kliendid jne)
2. Kunstlik (isiklik lähenemine, garantiid, tutvustused jne)

Looduslikel hüvedel on suurem tähtsus, kuna need on faktiteave. Kunstlikud eelised on pigem manipuleerimine, mis õige kasutamise korral võib esimest rühma oluliselt tugevdada. Naaseme mõlema rühma juurde allpool.

Ja nüüd kõige huvitavam. Isegi kui ettevõte peab end kõigi teistega samasuguseks, hindade poolest konkurentidest madalamaks ja usub, et ta ei paista kuidagi silma, on sellel ikkagi loomulikud eelised, pluss saate teha kunstlikke. Peate lihtsalt kulutama veidi aega, et need üles leida ja õigesti sõnastada. Ja siin algab kõik konkurentsianalüüsist.

Konkurentsianalüüs, mida pole

Kas tead, mis on Runeti juures kõige hämmastavam? 80-90% ettevõtetest ei tee konkurentsianalüüsi ega too selle tulemuste põhjal esile ettevõtte eeliseid. Kõik, aga millest enamikul juhtudel piisab ajast ja energiast, on konkurentidele otsa vaadata ja neilt mingid elemendid rebida. See on kogu seadistus. Ja siin kasvavad hüppeliselt klišeed. Mis te arvate, kes tuli esimesena välja lausega “Noor ja dünaamiliselt arenev ettevõte”? Vahet pole. Paljud on võtnud ja ... Vaikselt omaks võtnud. Müra all Samamoodi ilmusid klišeed:

• Individuaalne lähenemine
• Kõrgelt kvalifitseeritud professionaalsus
• Kõrge kvaliteet
• Esmaklassiline teenindus
• Konkurentsivõimelised hinnad

Ja paljud teised, mis tegelikult ei ole konkurentsieelised. Kasvõi sellepärast, et mitte ükski täie mõistuse juures ettevõte ei ütle, et selle heaks töötavad amatöörid, ja kvaliteet on pisut kehvem kui mitte ükski.

Mind üldiselt üllatab mõne ärimehe suhtumine. Suhtlete nendega - kõik "kuidagi" töötab nende jaoks, tellimused "kuidagi" lähevad, on kasum - ja see on hea. Milleks midagi välja mõelda, kirjeldada ja kokku lugeda? Aga niipea, kui asjad kitsaks hakkavad minema, meenub kõigile turundus, konkurentidest lahtihäälestus ja ettevõtte eelised. Tähelepanuväärne on, et sellise kergemeelse lähenemise tõttu saamata jäänud raha ei loe keegi kokku. Kuid see on ka kasum. Võib olla...

80-90% juhtudest ei tee Runeti äri konkurentsianalüüsi ega näita oma klientidele ettevõtte eeliseid.

Siiski on sellel kõigel ka positiivne külg. Kui keegi ei näita oma eeliseid, on lihtsam uuesti üles ehitada. See tähendab, et uusi kliente, kes otsivad ja võrdlevad, on lihtsam meelitada.

Toodete (kaupade) konkurentsieelised

On veel üks viga, mida paljud ettevõtted hüvede sõnastamisel teevad. Siinkohal tasub aga kohe mainida, et see ei kehti monopolide kohta. Vea olemus seisneb selles, et kliendile näidatakse toote või teenuse eeliseid, kuid mitte ettevõttele. Praktikas näeb see välja selline.

Seetõttu on väga oluline õigesti asetada rõhku ja tuua esile kasu ja emotsioonid, mida inimene saab ja kogeb organisatsiooniga töötades, mitte toote enda ostmisest. Jällegi, see ei kehti monopolide kohta, kes toodavad toodet, mis on nendega lahutamatult seotud.

Peamised konkurentsieelised: looduslikud ja kunstlikud

On aeg naasta erinevate hüvede juurde. Nagu ma ütlesin, võib need jagada kahte suurde rühma. Siin nad on.

Rühm nr 1: looduslikud (tegelikud) eelised

Selle rühma esindajad eksisteerivad omaette. Ainult paljud inimesed ei kirjuta neist. Mõned, arvates, et see on ilmselge, teised sellepärast, et peidavad end korporatiivsete klišeede taha. Gruppi kuuluvad:

Hind- üks tugevamaid konkurentsieeliseid (eriti kui teisi pole). Kui teie hinnad on madalamad kui konkurentidel, kirjutage, kui palju. Need. mitte "madalad hinnad", vaid "hinnad 20% turust madalamad". Või "Hulgimüügihinnad". Numbrid mängivad võtmerolli, eriti kui töötate ettevõtte segmendis (B2B).

Ajastus (aeg). Kui tarnite kaupa tänasest tänaseni - andke meile sellest teada. Kui tarned riigi kaugematesse piirkondadesse 2-3 päevaga, rääkige sellest meile. Väga sageli on tarneaja küsimus väga terav ja kui oled logistika põhjalikult läbi töötanud, siis kirjuta konkreetselt kuhu ja kui palju saad kauba kohale toimetada. Jällegi vältige abstraktseid klišeesid, nagu "kiire/kiire kohaletoimetamine".

Kogemus. Kui teie töötajad "sõid koera ära" teie müüdava kohta ja teavad teie ettevõtte kõiki nõtkeid, kirjutage sellest. Ostjatele meeldib teha koostööd professionaalidega, kellega saab nõu pidada. Lisaks tunnevad kliendid kogenud müüjalt toodet või teenust ostes end kindlamalt, mis toob nad lähemale teie käest ostmisele.

Eritingimused. Kui teil on tarne eritingimused (makse edasilükkamine, järelmaks, allahindlused, müügisalongi saadavus, geograafiline asukoht, lai laoprogramm või sortiment jne). Kõik, mida konkurentidel pole, sobib.

Asutus. Sertifikaadid, diplomid, suurkliendid või tarnijad, näitustel osalemine ja muud sertifikaadid, mis tõstavad Sinu ettevõtte tähtsust. Suureks abiks on tunnustatud eksperdi staatus. See on siis, kui ettevõtte töötajad esinevad konverentsidel, reklaamivad YouTube'i kanalit või annavad intervjuusid spetsiaalses meedias.

Kitsas spetsialiseerumine. Kujutage ette, et teil on Mercedese auto. Ja teie ees on kaks töökoda: spetsialiseeritud teenindus, mis tegeleb ainult Mercedesega, ja multidistsiplinaarne töökoda, mis remondib kõike alates UAZ-dest kuni traktoriteni. Millisele teenusele kandideerite? Vean kihla esimesele, isegi kui sellel on kõrgemad hinnad. See on üks ainulaadse müügipakkumise (USP) variantidest – vt allpool.

Muud tegelikud eelised. Näiteks võib teil olla laiem sortiment kui teie konkurentidel. Või spetsiaalne tehnoloogia, mida teistel pole (või mis on kõigil olemas, aga millest konkurendid ei kirjuta). Siin võib kõike olla. Peaasi, et sul oleks midagi, mida teistel pole. Faktina. See on ka teie USP.

Rühm nr 2: Kunstlikud eelised

Eriti meeldib mulle see grupp, sest see aitab palju olukordades, kus kliendi ettevõttel kui sellisel eeliseid ei ole. See kehtib eriti järgmistel juhtudel:

1. Noorel ettevõttel, mis alles siseneb turule, pole kliente, juhtumeid ega arvustusi. Võimalusena lahkuvad spetsialistid suuremast ettevõttest ja korraldavad oma.
2. Ettevõte hõivab niši kusagil keskel: tal pole laia sortimenti, nagu suurtel jaekettidel, ja puudub kitsas spetsialiseerumine. Need. müüb kaupu, nagu kõik teisedki, turu keskmisest veidi kõrgemate hindadega.
3. Ettevõttel on detuuning, kuid sama, mis konkurentidel. Need. kõik nišis kasutavad samu tegelikke hüvesid: allahindlusi, kogemusi jne.

Kõigil kolmel juhul aitab kunstlike eeliste kasutuselevõtt. Need sisaldavad:

Lisaväärtus. Näiteks müüte sülearvuteid. Suurema müüjaga aga hinnaga konkureerida ei saa. Seejärel lähete triki juurde: installige sülearvutisse operatsioonisüsteem ja põhiprogrammide komplekt, müües seda veidi rohkem. Teisisõnu loote lisaväärtust. Siia kuuluvad ka erinevad kampaaniad a la "Osta ja võida...", "Korteri ostmisel - T-särk kingituseks" jne.

Isiklik kohandamine. See toimib suurepäraselt, kui kõik ümberringi peidavad end ettevõtte klišeede taha. Selle olemus seisneb selles, et näitate ettevõtte nägu (näiteks direktorid) ja kaasate. Töötab suurepäraselt peaaegu igas nišis: alates laste mänguasjade müügist kuni soomususteni.

Vastutus. Väga tugev eelis, mida ma oma laboris aktiivselt kasutan. Täiuslikult ühendatud eelmise lõiguga. Inimestele meeldib töötada inimestega, kes ei karda võtta vastutust müüdavate toodete ja/või teenuste eest.

Arvustused. Kuni need on tõelised. Mida autoriteetsem on isik, kes teile tagasisidet annab, seda tugevam on mõju publikule (vt päästikut " "). Pitsati ja allkirjaga kirjaplangil olevad iseloomustused töötavad paremini.

Demonstratsioon. Parim esitlus on demonstratsioon. Oletame, et teil pole muid eeliseid. Või on, aga kaudselt. Tehke müüdavast visuaalne esitlus. Kui need on teenused, näidake, kuidas te neid pakute, tehke video. Samal ajal on oluline aktsendid õigesti paigutada. Näiteks kui kontrollite iga toote toimivust, rääkige meile sellest. Ja see on teie ettevõttele eelis.

Juhtumid. See on lahendatud ülesannete (lõpetatud projektide) visuaalne demonstratsioon. Soovitan neid alati kirjeldada, sest need sobivad müügiks suurepäraselt. Kuid on olukordi, kus juhtumeid pole. See kehtib eriti noorte ettevõtete kohta. Siis saab teha nö kunstkorpusi. Lõpptulemus on lihtne: tehke endale teene või hüpoteetiline klient. Võimalusena - reaalsele kliendile netopõhiselt (olenevalt teenuse tüübist, kui võimalik). Nii saate oma asjatundlikkust näidata ja demonstreerida.

Ainulaadne müügipakkumine. Oleme sellest juba veidi kõrgemal rääkinud. Selle olemus seisneb selles, et sisestate mõne üksikasja või avaldate teavet, mis teid konkurentidest eristab. Siin, võta mind. Pakun tekstikirjutamisteenust. Kuid laias valikus copywriting-teenuseid pakuvad paljud spetsialistid. Ja minu USP seisneb selles, et annan numbrites väljendatud tulemusele garantii. Need. Töötan numbritega kui tulemuslikkuse objektiivse mõõdikuga. Ja see on haarav. Lisateavet USP kohta leiate aadressilt.

Kuidas leida ja õigesti kirjeldada ettevõtte eeliseid

Nagu ma ka enne ütlesin, siis olen kindlalt veendunud, et igal ettevõttel on omad plussid (ja miinused, aga see pole praegu oluline :)). Isegi kui ta on tugev kesktalupoeg ja müüb kõike nagu kõik teisedki. Ja isegi kui teile tundub, et teie ettevõte ei paista kuidagi silma, on kõige lihtsam viis olukorrast aru saada, kui küsite otse klientidelt, kes teiega juba koostööd teevad. Siiski ole valmis, et vastused võivad sind üllatada.

Lihtsaim viis oma ettevõtte tugevate külgede väljaselgitamiseks on küsida klientidelt, miks nad just teie valisid.

Mõned ütlevad, et nad töötavad teiega, kuna olete (geograafiliselt) lähemal. Keegi ütleb, et inspireerite enesekindlust, kuid kellelegi lihtsalt meeldisite. Koguge ja analüüsige seda teavet ning see suurendab teie kasumit.

Kuid see pole veel kõik. Võtke paberitükk ja kirjutage üles oma ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed. Objektiivselt. Nagu hinges. Teisisõnu, mis sul on ja mida ei ole (või ei ole veel). Samal ajal püüdke vältida abstraktsioone, asendades need spetsiifikaga. Vaata näiteid.

Kaugeltki mitte kõiki eeliseid ei saa ega peagi samal saidil kirja panema. Kuid selles etapis on ülesandeks kirjutada välja võimalikult palju ettevõtte tugevaid ja nõrku külgi. See on oluline lähtepunkt.

Võtke pliiats, paber. Jagage leht kahte veergu ning ühte kirjutage üles ettevõtte eelised ja teise ettevõtte puudused. Võite juua tassi kohvi. Ärge vaadake pihlakast, see on siin nii, saatjaskonna jaoks.

Jah, meil on, aga see

Vaata näiteid:

Sa said idee. Seega on teil korraga mitut tüüpi konkurentsieeliseid:

1. Loomulik (teil olev faktiline teave, mis eristab teid konkurentidest)
2. Kunstlikud (võimendid, mis eristavad teid ka konkurentidest – garantiid, personaalne lähenemine jne)
3. "Muutused" on vead, mis muudetakse voorusteks. Need täiendavad kahte esimest punkti.

väike trikk

Kasutan seda nippi aeg-ajalt, kui pole võimalust väärikust täiel rinnal näidata, kui ka mitmel muul juhul, kui on vaja midagi “kaalukamat”. Siis ma ei kirjuta lihtsalt ettevõtte eeliseid, vaid ühendan need eelistega, mida klient tootest või teenusest saab. Selgub omamoodi "plahvatusohtlik segu".

Vaadake, kuidas see praktikas välja näeb.

• See oli: Kogemust 10 aastat
• Sellest sai: Eelarve kokkuhoid kuni 80% tänu 10-aastasele kogemusele

Või teine ​​näide.

• See oli: Madalad hinnad
• Sellest sai: Hind 15% madalam, millele lisandub 10% transpordikulude vähenemine tänu meie enda autopargile.

Saate üksikasjalikult õppida, kuidas õigesti kasu luua.

Kokkuvõte

Täna uurisime ettevõtte peamiste konkurentsieeliste tüüpe ning analüüsisime näidete varal, kuidas neid õigesti sõnastada. Samal ajal on oluline mõista, et kõik see, mida me täna tegime, peaks vaikimisi olema osa konkurentsistrateegiast (kui seda välja töötatakse). Teisisõnu, kõik toimib paremini, kui see on ühendatud ühtsesse süsteemi.

Loodan väga, et selles artiklis sisalduv teave avardab teie võimalusi ja võimaldab teil konkurentsianalüüsi tõhusamalt läbi viia. Kui teil on omakorda küsimusi - küsige neid kommentaarides.

Olen kindel, et see õnnestub!

Detsembris alustasime artiklite sarjaga tekstide kohta: jõudsime ära rääkida, miks neid üldse vaja on, mida konkreetsetele saidi lehtedele kirjutada, milline peaks olema põhilise müügiteksti ülesehitus. Jaanuaris rääkisime pealkirjadest, meenutasime Pealkirja ja Kirjelduse koostamise põhireegleid.

Jätkame tekstide kirjutamise käsiraamatut ja räägime, kuidas müüa usaldust ettevõtte, toote või teenuse vastu.

Oletame, et peate töötama: töötasite välja SL-i, leidsite USP-i, lõite tugevad atraktiivsed pealkirjad, visandasite tekstikontuuri. Ja tundub, et kõik on korras – olete kõige lahedam, lahedam ja tooted on super. Kuid probleem on selles, et kliendid on nüüd nõudlikud ja lihtsalt niisama ei usu nad teie sõna.

Miks olete parem kui Vasya Pupkina või Worldwide Stroy Publishing Incorporated LLC? Miks peab kasutaja oma raskelt teenitud raha teie peale kulutama? Kas sa petad teda? Milline on tema jaoks lõpptulemus?

Peate andma inimesele tõendid, miks te olete tõesti parim, näitama, millist kasu ta saab toote ostmisest või ettevõtte kliendiks saamisest. See on kõigi tekstide eeltingimus. Ei piisa ainult kasutaja huvi äratamisest, peate veenma teda teiega ühendust võtma.

Kuidas edastada eeliseid konkurentide ees?

Uurige veidi – analüüsige oma konkurente, nende teenuseid ja tooteid. Vaadake, millised on nende tugevad ja nõrgad küljed, mõelge, milles olete lahedam. Pidage meeles, et te ei pea rääkima ainult oma saavutustest või toote omadustest. See peaks näitama, mida nad kliendile annavad.

Analüüsime näidete abil, milliseid vigu ettevõttest kõneldes kõige sagedamini ette tuleb ja mida nendega peale hakata:

1. Monotoonne, ihne kasu ilma tõenditeta

   Tihti kuuleme klientidelt järgmist: “Kõik on nagu kõik teised, erinevusi pole. Mulle meeldib, kuidas site.com kirjutab – siin on meil kõik täpselt samamoodi, kirjuta samamoodi. Niisiis ära tee seda.

   Kasutajad valivad alati mitme pakkumise hulgast ega kiirusta esimese ettejuhtuvaga. Ja kuidas otsustada, kuhu pöörduda, kui kõikjal on sama?

   Näiteks ei pea te kaugele minema. Oletame, et soovite kontorisse sushit tellida. Hakkame valima ja nägema järgmist pilti 4 erineval kohaletoimetamisteenuste saidil:

   

   

   Leidke 5 erinevust nende 4 saidi vahel.

   Kõikidel on värskeimad koostisosad, atraktiivne valik, kiire tarne ja soodsad hinnad. Ja ei, plokid pole kontekstist välja rebitud - nende kohta pole kuskil täpsemat selgitust, tarneaeg, allahindluse summa ja muu info pole märgitud - arvake ise.

   Või teine ​​näide:

   

   Selline komplekt sobib absoluutselt igale ettevõttele: majade ehitamine, varuosade müük, lillede, sushi ja kõige muu kohaletoimetamine. Sait kaob tuhandete sarnaste seast.

   Vaatame nüüd seda valikut:

   Muidugi pole plokk täiuslik, arenguruumi on. Kuid sellegipoolest on aeg näidatud - alates 60 minutist ihaldatud rullide kättesaamiseks ja tellimuse eest saate maksta kaardiga, ei pea te sularaha järele jooksma.

   

   Selles versioonis napib kohati ka faktilist infot, kuid kasu on siiski ilmne, eriti absoluutselt identsete konkurentide taustal.

   Veel üks näide, juba meie veebisaidilt SEO teenuse kirjelduse lehelt tellimisteenuse tingimuste kohta:

   

   Arvan, et olete aru saanud hea ja halva variandi erinevusest.

   Mida teha:

   Vabanege klišeedest ja klišeedest. Ärge unustage üksikasju. Saidiomanikud - ärge varjake teavet ja ärge mängige spioonid. Andke copywriterile kõik andmed. Me ei väsi kordamast: konkurendid kulutavad aega ja uurivad teie hindu, eeliseid ja kiipe, kuid klient seda ei tee - ta lihtsalt lahkub saidilt ega naase.

   Copywriters – esitada kliendile aktiivselt küsimusi, küsida faktilist infot ning mitte piirduda valemite fraasidega soodsate hindade, kõrge kvaliteedi ja laia valiku kohta.

2. Kindel "me-me-me"

   Ärge kirjutage sellest, kui hea sa oled, vaid sellest, milliseid eeliseid saab kasutaja ettevõtte kliendiks saades.

   

   Loed seda ja tekib küsimus, aga kuidas on lood minuga kui kliendiga? Mida ma saan?

   Ja “noored dünaamiliselt arenevad ettevõtted” käsitlevat teksti nähes tekib lausa nutt.

   Mida teha:

   Kasu kirjeldades mõelge inimesele ja tema isiklikele huvidele. Vähem meie, rohkem sina.

   Keskenduge sellele, mida klient saab. Kasutajat ei huvita, kas arened dünaamiliselt või mitte, ta soovib oma probleemi lahendada konkreetse toote või teenuse abil. Näidake, kuidas see juhtub.

   

3. palju vett"

   Lühidus ei ole alati andekuse õde. Kuid töö kasulikkuse pikad kirjeldused ei too samuti kasu.

   

   Keegi ei kahla läbi seda tekstilehte, mis koosneb 90% vormelfraasidest.

   Mida teha:

   Kirjutage selgelt ja täpselt, struktureerige teave, ärge valage vett. Ärge unustage vormindada oma eeliseid lihtsalt loetaval viisil: kasutage ikoone, loendeid, tabeleid.

   

4. Faktide ja tõendite puudumine

   Seda on juba mainitud, kuid me kordame seda uuesti. Sõnades on erandita kõik parimad. Kui oled konkurentidest kiirem, tähelepanelikum, usaldusväärsem – tõesta seda, ära ole tagasihoidlik. Kliendi kahtlused saavad hajutada faktid. Ilma nendeta saab ta jälle järjekordsed klišeed, mis ei veena teda sinult ostma.

   

   

   Mida teha:

   Opereerige faktidega: lai valik - täpselt mitu positsiooni ja mida see kliendile annab, madal hind - mis on miinimumlävi ja mille tõttu on hind madal, kvaliteedi tagamine - milline, mitmeks aastaks jne.

   Näidake eeliseid võrreldes konkurentidega. Kirjeldage, kuidas asjad teie jaoks on, kuid nagu teistes ettevõtetes. Laske kliendil visuaalselt veenduda, et teilt tooteid tellida on selgelt tulusam.

5. Eelised optimeerimiseks või lihtsalt "olemiseks"

   Keegi ikka usub, et teksti on vaja ainult optimeerimiseks ja oluline on sinna võimalikult palju võtmeid sisse toppida. See, et peate kirjutama inimestele, mitte otsingurobotidele, unustatakse sageli.

   Tulemus on selline:

   

   Mis on siin eelised - mõistatus. Millisest ostust ja usaldusest ettevõtte vastu saab rääkida? Ja otsingumootorid ei ole sellise tekstiga rahul.

   Mida teha:

   Kirjutage inimestele, mitte robotitele. Optimeerimine peaks olema orgaaniline ja nähtamatu, kui märksõna teie eelise kirjeldusega hästi ei sobi, ärge seda kasutage.

6. Eeliste asendamine toote tehniliste omaduste või omadustega

   Teine levinud viga. Kasutajale pakutakse eeliste varjus 1 TB mälumahtu, 4K FullHD supertehnoloogiat, ainulaadset singulaarse spektraalanalüüsi meetodit, kuid nad ei kirjuta, mida see kliendile annab.

   

   Mitte igaüks ei saa aru, miks tal neid terabaite mälu vaja on või mille poolest Karcheri uuenduslik püstol kõigist teistest erineb.

   Mida teha:

   Muutke funktsioonid eelisteks. Mõelge ja jutustage, mida elektrisuitsu kompaktne suurus kasutajale annab, mida head on inglise lambavillast või uuenduslikust tegevuskaamera kastist. Selgitage kasutajale, kui palju lihtsam ja parem on teie teenuste või toodete elu.

   

Väljundi asemel:

Kasuplokk on teksti oluline element. Lugeja peaks kohe saama vastuse küsimusele "mis on mulle siin kasulik?" Peate võitma inimese, võitma tema usalduse ja sundima teda sihipärasele tegevusele.

Kuidas seda teha, küsite? Universaalset vastust on raske anda – nii sünnivad ju uued mustrid ja klišeed. Igal ettevõttel, tootel või teenusel on oma unikaalsed eelised, oluline on osata neid esile tõsta ja näidata. Töötades ei näita me ettevõtet ja tooteid lihtsalt soodsas valguses, vaid uurime hoolikalt sihtrühma vajadusi ning räägime klientidele, milliseid hüvesid ja hüvesid nad saavad. Aitame hea meelega