Kitsaskohad tootmise arvutamisel. Kitsaskohtade tuvastamine. Optimaalse tootmis- või sortimendiprogrammi kavandamine. Transformatsioonid. Uus organisatsioon kaupluses ASC1

Äriprotsessi kirjelduse näide

Lihtne näide "äriprotsessist" on hommikusöögivõileiva valmistamine. Protsessi kirjelduse tegemisel on väikesed peensused, mida on soovitav jälgida. Tutvu võileiva valmistamise protsessi kirjeldusega:

1. Valmista komponendid ette;

2. Lõika pätsist noaga tükk ära;

3. Määri pätsitükk võiga.

Kirjeldus on üles ehitatud üksikutest toimingutest. Iga toiming lõpeb konkreetse tootega ( vaata tabelit. 3)

Tabel 3 – äriprotsessi kirjelduse näide

Nõuded protsessi kirjeldamiseks:

1. Protsessi kirjeldus peaks olema täielik ja lühike. See ei tohiks olla liiga üksikasjalik, üksikasjalik. Nii ei ole vaja näiteks protsessi kirjeldusse lisada selliseid toiminguid nagu “võta nuga pihku”, “eralda osa võist noaga”.

2. Protsessi kirjeldus peaks olema järjepidev, olulisi elemente puudumata. Toimingute jada saab üles ehitada ja juhtida, kasutades küsimust "miks?"

Näiteks: "Koponentide ettevalmistamine" miks? Et "Lõika päts ära"

Miks "Lõika päts ära"? Et "Määrida pätsitükile võid".

3. Protsessi iga toimingu kirjeldus algab määramatus vormis tegusõnaga "Küpsetage ...", "Lõika ära ...", "Levita ...".

Lubatud on kasutada verbi kolmandat vormi: valmistab, lõikab, laotab.

Vastavalt G.S. Altshuller: "pudelikael" on töökoht, operatsioon (funktsioon, ülesanne), mõnikord spetsialist, kus on vaja täiendavat aega, vaeva, raha, materiaalseid ressursse. Pudelikaela eripära on see, et seda tunnetatakse ebamugavusena, kuid vähesed mõtlevad sellele - mis on selle olemasolu põhjus? Olles sellise koha leidnud, saab sõnastada probleemi, kuid kasulikum on sõnastada vastuolu kui märk tulevase “tugeva ja ilusa lahenduse” olemasolust.

Äriprotsesside kirjeldamisel on kõik äriprotsessid jagatud nelja rühma, millest igaühel on oma eripärad.

Joonis 25 – Äriprotsesside rühmad

Rühma juurde major sisaldab järgmisi äriprotsesse:

1) protsessid, mis lisavad ettevõtte toodetavale tootele väärtust;

2) protsessid, mis loovad välise kliendi jaoks väärtusliku toote;

3) protsessid, mille otsene eesmärk on tulu teenimine;

4) protsessid, mille eest väline klient on nõus raha maksma.

Põhiprotsesside eripäraks on see, et need on otseselt seotud ettevõtte ärivaldkondade elluviimisega. Enamasti on põhiliste äriprotsesside loetelu ettevõtte äriliinide puu peegelpilt. Lisaks sellele umbes peamised äriprotsessid määravad ettevõtte tulud. Just nemad määravad ettevõtte profiili, neil on strateegiline tähtsus. Mitte mingil juhul ei tohi neid väljast tellida, sest organisatsioon kaotab oma konkurentsivõime. Just nende protsesside puhul peab konkurentsivõimeline ettevõte suutma oma tööstusharus teistest paremini toimida. Ettevõtte toimimise käigus arenevad või surevad peamised äriprotsessid sõltuvalt turunõudlusest ja ettevõtte strateegiast.

Tabel 4 – Peamiste äriprotsesside karakteristikud

Rõivaste ja jalanõude tootmise ja müügiga tegeleva ettevõtte peamiste tipptasemel protsesside näide on toodud joonisel 3. Rõivaste ja jalatsite valmistamise materjalid on samad – nahk, kangad jne. "materjalide ostmine" on riiete ja jalatsite puhul sama: ostetakse ju teatud kogus materjale ja seejärel sorteeritakse need riiete ja jalanõude tootmiseks.

Joonis 26 – Näide rõiva- ja jalatsitootja peamistest tipptasemel protsessidest

Äriprotsesside toetamine. Erinevalt peamisest pakkudesäriprotsessidel on muud eesmärgid ja eesmärgid. Kui põhilised äriprotsessid toovad raha sisse toote tootmise ja klientide vajaduste rahuldamise kaudu, siis võimaldamisprotsessid toetavad organisatsiooni infrastruktuuri. Kliendid ei ole valmis nende eest raha maksma, kuid need protsessid on ettevõtte eksisteerimiseks vajalikud. Tugiprotsesside klientideks on tavaliselt organisatsiooni osakonnad ja töötajad, keda protsesside kirjeldamisel nimetatakse siseklientideks. Äriprotsesse, nagu haldus- ja majanduslik tugi, turvalisus, juriidiline tugi jne, loetakse pakkumiseks.

Toetavad protsessid hõlmavad järgmist:

protsessid, mille klientideks on organisatsiooni põhiprotsessid, struktuuriüksused ja töötajad;

protsessid, mis toetavad organisatsiooni infrastruktuuri.

Äriprotsesside võimaldamine võib küll toota tooteid, mis sobivad välisturul müügiks, kuid need ei ole põhitooted, need on teisejärgulised või kõrvalsaadused. Äriprotsesside toetamine ei ole strateegilise tähtsusega. Ettevõtte toimimise jätkamisel võidakse vastu võtta otsus teha põhitooteks kõrvalsaadus. Sel juhul saab põhiliseks toetav äriprotsess. On ka vastupidine vaatenurk - ettevõte saab oma toetavat äriprotsessi sisse osta, kui väliskeskkonnas on teisi organisatsioone, kes tänu oma spetsialiseerumisele ning suuremale kompetentsile ja kogemustele suudavad seda äriprotsessi odavamalt, kiiremini ja efektiivsemalt läbi viia.

Tabel 5 – Äriprotsesside toetamise tunnused

Juhtimisprotsessid pakuvad ka. Neid pole vaja välisele kliendile, küll aga on vaja ettevõtte juhtimiseks, sest just need protsessid võimaldavad juhtida ettevõtet, tagades selle püsimajäämise, konkurentsivõime ja arengu.

Juhtimisgrupp sisaldab järgmisi äriprotsesse:

1) protsessid, mis tagavad organisatsiooni püsimajäämise, konkurentsivõime ja arengu ning reguleerivad selle senist tegevust;

2) protsessid, mille otsene eesmärk on organisatsiooni tegevuse juhtimine.

Juhtimisprotsesside eripäraks on nende tüüpiline struktuur. Juhtimisprotsesside erinevuse määrab nende hallatavate juhtimisobjektide eripära. Näiteks äriprotsess "Finantsjuhtimine" haldab objekti "raha", äriprotsess "Turundusjuhtimine" haldab objekti "klient", äriprotsess "Personalijuhtimine" haldab objekti "personal" jne.

Tabel 7 – Ärijuhtimise protsesside karakteristikud

Joonis 27 - Ärijuhtimise protsesside tüüpiline struktuur

Sellele skeemile kuulub igasugune juhtimisprotsess. Kui võtame “Eelarvestamise” protsessi, siis “Planeerimise” etapi nimeks on “Eelarve koostamine”, mille väljundiks on finants- ja tegevuseelarved. Edasi on tagatud eelarvete täitmine, saavutatu arvestus jne. Kui arvestada “Strateegilise juhtimise” protsessi, siis esimene etapp kannab nime “Strateegiline planeerimine”, mille väljundiks on strateegiline plaan.

Viimane äriprotsesside rühm, mida tuleb veel arvesse võtta, on äritegevuse arendamise protsessid.

Arendusäriprotsessid kujutavad endast investeerimistegevust, kus täna pingutatakse ja tulemusi saadakse teatud perioodi möödudes. Mis on projekt? Projekt on protsess, mida rakendatakse üks kord ja misjärel see oma olemasolu lõpetab. See asendatakse uue projektiga ja seda olukorda korratakse mitu korda.

Tabel 8. Ettevõtluse arendamise protsesside tunnused

Pudelikaela analüüsi metoodika

Praktikas kasutatavad näitajad ja nende koondnäitajad on reeglina vastavuses konkreetse ettevõtte tingimustega. See võimaldab mitte ainult tuvastada ettevõtte strateegilist potentsiaali, vaid ka kvantifitseerida selle kõige "pudelikaelu". Näide ettevõtte "pudelikaelade" analüüsil põhineva näitajate struktuuri loomisest on toodud tabelis. 8.1.

Tasakaalustatud tulemuskaart

Praegustes majandustingimustes on Venemaa ettevõtete tegevus tavaliselt seotud väliskeskkonna ebastabiilsuse suurenemise, oluliste riskide ja karmi konkurentsiga. Samas on paljudel ettevõtetel praeguses keskkonnas üsna ebamäärane käitumisstrateegia koos häguse tegevuskavaga strateegia elluviimiseks või üldiselt.

Tabel 8.1. Näitajad "pudelikaelade" süsteemianalüüsis

ei ole ühtegi. Selle taustal ei pööra ettevõtted mitmetel subjektiivsetel ja objektiivsetel põhjustel vajalikku tähelepanu allsüsteemide "rahandus", "kliendisuhted", "ärisisesed protsessid", "koolitus ja personaliarendus" omavahelistele sidusustele. Lõppkokkuvõttes ei võimalda see kõik välja töötada ratsionaalset majandusstrateegiat ega määrata selle rakendamiseks ja kontrollimiseks praktilisi meetodeid.

Kui rääkida rahvusvahelisest praktikast ja selle parimate positiivsete arengute juurutamisest Venemaa majandusse ja juhtimisse, siis üheks näiteks on seire kasutamine ning tasakaalustatud tulemuskaardi väljatöötamine ja rakendamine majandusüksuste tulemuslikkuse hindamiseks, ulatudes alates aastast ettevõtte tasand tööstussüsteemis, regionaalmajanduses, rahvamajanduses ja riigi, piirkonna, kompleksi, ettevõtte edasistes juhtimissüsteemides ühendatud komplekside tasemele.

Tasakaalustatud tulemuskaart / tasakaalustatud tulemuskaart ( SSP/BSC ) võimaldab tõlkida strateegilised eesmärgid osakondade ja võtmetöötajate operatiivtegevuse selgeks plaaniks ning hinnata nende tegevuse tulemusi strateegia elluviimise seisukohalt põhiliste tulemusnäitajate abil ( võti jõudlusnäitaja , KRI ).

Tasakaalustatud tulemuskaart töötati välja Harvardi majandusteaduskonna professorite David Nortoni ja Robert Kaplani 1990. aasta uuringu põhjal. Uuring viidi läbi selleks, et leida uusi viise tulemuslikkuse parandamiseks ja ärieesmärkide saavutamiseks. Uuringu läbiviimisel lähtusid Norton ja Kaplan järgmisest hüpoteesist: juhtimine finantsnäitajate abil ei anna piisavalt informatsiooni õigete ja õigeaegsete juhtimisotsuste tegemiseks. Selle tulemusena töötasid nad välja põhimõtteliselt teistsuguse süsteemi strateegiliste eesmärkide tulemuslikkuse ja täitmise jälgimiseks, mida nimetatakse "Tasakaalustatud tulemuskaardiks". Nende arengute esimene avaldamine sai kõrgeima hinnangu: Harvard Business Review nimetas Balanced Scorecardi viimase 75 aasta olulisimaks panuseks juhtimispraktikasse.

Ettevõte saab edukaks ainult siis, kui ta areneb süsteemselt. Juhtimise aspektist tähendab "planeeritud areng" strateegiliste plaanide loomist ja elluviimist. Praktikas muutub strateegiliste plaanide elluviimine organisatsiooni jaoks kõige tõsisemaks proovikiviks. Töötajate üksikute sündmuste ja tegude mass peab olema kooskõlastatud nii, et eesmärgid saavutataks, soovitavalt väikseima kuluga ja võimalikult lühikese ajaga. Tasakaalustatud tulemuskaart loodi vahendina osakondade ja töötajate tegevuse koordineerimiseks ettevõtte põhieesmärgi saavutamiseks.

BSC põhiprintsiip, mis sai suuresti selle juhtimistehnoloogia kõrge efektiivsuse põhjuseks, on see, et saate hallata ainult seda, mida saab mõõta. Teisisõnu, eesmärke on võimalik saavutada ainult siis, kui on olemas kvantifitseeritavad näitajad, mis ütlevad juhile, mida täpselt teha tuleb ja kas ta teeb seda, mida teeb eesmärgi saavutamise mõttes õigesti. Süsteem keskendub mitterahalistele tulemusnäitajatele, võimaldades hinnata selliseid pealtnäha raskelt mõõdetavaid tegevusaspekte nagu klientide lojaalsuse määr või ettevõtte innovatsioonipotentsiaal.

BSC autorid pakkusid välja neli tulemuslikkuse hindamise valdkonda, mis vastavad ettevõtte eduka toimimise kõige olulisematele küsimustele: alamsüsteemi "Finants" jaoks - milline on ettevõtte idee aktsionäride ja investorite seas? "Kliendid" – millist ettevõtet näevad selle toodete ostjad? "Äriprotsessid" – millised äriprotsessid nõuavad optimeerimist, millistele organisatsioonidele keskenduda, millest loobuda? "Õppimine ja kasv" – millised võimalused on ettevõtte kasvuks ja arenguks?

Need neli omavahel seotud ja tasakaalustatud aspekti koguvad ja analüüsivad andmeid. Süsteem sisaldab järgmisi organisatsiooni parameetreid:

• koolitus- ja kasvuväljavaated - töötajate omadused, infotehnoloogia, motivatsioon ja orientatsioon;
• ettevõttesisesed protsessid - turu kirjeldus, turule sisenemine, tootmine, tarnimine, teenindus;
• tarbija aspekt - turuosa, võime tarbijaid hoida ja võita; tarbijate rahulolu; tarbijate kasumlikkus;
• rahaline aspekt – tulude kasv, kulude juhtimine, varade kasutamine.

Tasakaalustatud tulemuskaardi suundade seose mudel ettevõtte strateegiliste suunistega on näidatud joonisel fig. 8.4.

Mõned organisatsioonid lisavad neljale ülalnimetatule viiendiku või asendavad ühe neljast sellisega, mis peegeldab kõige paremini organisatsiooni missiooni ja strateegiat.

Kuid õige lahenduse valimiseks on iga alamsüsteemi jaoks vaja valida ainult need näitajad, mis kajastavad täpselt strateegia olemust. Paul R. Niven soovitab oma töödes uurida mitmeid kriteeriume, mille alusel valitakse strateegia jaoks kõige sobivamad näitajad.

Riis. 8.4.

Üks paljudest BSC eelistest on see, et see sunnib organisatsiooni valima mitme alternatiivi hulgast. Tulemuskaardi väljatöötamisel tuleks arutada sihtide ja algatuste valikut standardite täitmiseks. Kusagil pole raske valiku protsess ilmsem kui tulemusnäitajate valimisel. Need mõõdikud on tasakaalustatud süsteemi keskpunktiks ning need on kogu organisatsiooni etaloniks ja etaloniks. Järgnevalt on toodud valikukriteeriumid, mille kohta kogemused ja uuringud on näidanud tulemuslikkust indikaatorite hindamisel ja valimisel.

Link strateegiale. See kriteerium on kõige ilmsem, kuid selle tähtsust ei saa ülehinnata. Tulemuskaart on vahend strateegia ellu viimiseks strateegiast kõnelevate tulemusnäitajate kaudu. Tulemusnäitajate valik, mis strateegia elluviimist ei mõjuta, võib tekitada segadust ja segadust, kuna töötajad kulutavad väärtuslikke ressursse tulemusnäitajate peale, mis ei mõjuta ettevõtte üldiste eesmärkide saavutamist.

kvantitatiivne väljendus. Tuleb leida kvantitatiivsed hinnangud mis tahes näitajate kohta, isegi nende kohta, mis viitavad tegevuse subjektiivsele tunnusele, näiteks hinnata tarnijaid: "hea", "rahuldav" või "keskmine". Veelgi enam, iga spetsialist investeerib nendesse määratlustesse erineva tähendusega. Kui aga hinnata tarnijaid näiteks toodete õigeaegse tarnimise protsendi järgi, on tulemused objektiivsed ja üheselt mõistetavad. Kui kasutate loomingulist lähenemist, saate kvantifitseerida peaaegu kõik tulemusnäitajad.

Kättesaadavus. On tulemusnäitajaid, mida pole varem fikseeritud ja mis on tulnud päevavalgele alles BSC arendusprotsessi käigus. Pole kahtlust, et uued ja ebatavalised näitajad on BSC suureks eeliseks, arvutada tuleb vaid nende määratlemisega kaasnevad kulud ja tulud.

Selgus. BSC kasutajad peaksid kohe mõistma iga indikaatori nii operatiivset kui ka strateegilist mõju.

Tasakaal. Vältida tuleb alaoptimeerimise (s.t. ühe näitaja parandamist teiste arvelt) mõju. Näitajate süsteem eeldab optimaalsete kombinatsioonide otsimist ja ressursside jaotamise otsuste tegemist. Ei tohiks tekitada olukorda, kus teatud näitajatele keskendumine tegelikult konkurentsivõimet kahandab.

Asjakohasus. Süsteemi mõõdikud peaksid täpselt kajastama protsessi või eesmärki, mida tuleb mõõta. Hea test on teha kindlaks, kas antud indikaatori tulemuste põhjal on võimalik tegutseda. Kui tegevuse mõni aspekt on halvasti sooritatud, tuleb osata hinnata probleemi olemust ja see kõrvaldada. Seda saab näidata tulemusindeksite abil, mida paljud organisatsioonid oma tulemuskaartides kasutavad. Indeks on kombinatsioon mitmest eraldiseisvast näitajast, mida ühendab mõni omadus ja mis esindab üht üldist aktiivsusnäitajat. Indeksid võivad anda väga kasulikku teavet, eriti kui on vaja lisada mitmeid näitajaid ja samal ajal piirata nende koguarvu Süsteemis. Kuid kogu näitajate komplektis ei tohiks olla rohkem kui viis indeksit.

Ühise määratluse omamine. Tasakaalustatud süsteem võib sisaldada mitmeid väga spetsiifilisi tulemusnäitajaid ja see on täiesti õige, kuna see räägib sellest konkreetsest strateegiast. Probleemid tekivad siis, kui süsteemi kaasatakse ebamääraste definitsioonidega või definitsioonideta näitajaid. Õigeaegne kohaletoimetamine võib olla kõige olulisem näitaja, kuid mida tähendab õigeaegne kohaletoimetamine? Oluline on täpsustada aktiivsusnäitaja täpne väärtus.

Oluline punkt on ka vajaliku arvu tulemusnäitajate määramine. See nõuab objektiivset lugu valitud strateegiast BSC nelja komponendi jaoks. Strateegialugu nõuab kogu BSC-s peamiste tulemuste (mahajäänud näitajate) ja tulemuslikkuse mõjutajate (juhtindikaatorite) komplekti. Sageli on nende suhe üks ühele, kuid mõnikord on ühe lõppnäitaja jaoks kaks aktiivsustegurit. Kui eeldame, et nende suhe on üks ühele, nõuab BSC vähemalt kaheksat näitajat, suhe 1: 2 viitab 12 näitajale. Arvestades, et mõnel tulemuslikkuse eesmärgil on rohkem kui üks näitaja, kasvab näitajate arv kiiresti 20 või enama. Enamik Scorecardi praktikuid ja konsultante on arvamusel, et organisatsiooni kõrgeima taseme Scorecard nõuab 20–25 näitajat. Võrdlus BSC rakendamise võrdlusalusega erinevates valdkondades andis samad tulemused. Kuid see ei ole "raudne" reegel; kui strateegia hindamiseks on vaja 30 indikaatorit, siis nii palju peaks BSC-s olema. Samuti, kui strateegia kirjeldamiseks saab kasutada 15 mõõdikut, ärge lisage täiendavaid mõõdikuid lihtsalt tühimiku täitmiseks.

Näitena on allpool toodud BSC komponentide näitajate arv organisatsiooni kõrgeima taseme jaoks:

• Rahandus. Kolm kuni neli näitajat oodatavate finantstulemuste kohta. Organisatsioonil peaksid olema väga selged oma finantseesmärgid ja mitte sisaldama liiga palju parameetreid.
• Kliendid. Viiest kuni kaheksa näitajani. Näitajate koostise määrab pakkumise ostuväärtus. Kliendikomponendil on tavaliselt palju juhtivaid näitajaid.
• sisemised protsessid. Viiest kümneni näitaja. See komponent määratleb peamised protsessid, mida tuleb täiustada, et jätkata väärtust klientidele ja neile, kellel on organisatsioonis finantshuvid. Protsessid võivad hõlmata kogu organisatsiooni ja seetõttu on selles komponendis rohkem näitajaid kui teistes.
• Personali koolitus ja kasv. Kolm kuni kuus näitajat. Need näitajad on ülejäänud kolme samba liikumapanev jõud. Neid on sageli kõige raskem tuvastada ja nendega kokku leppida.

Tasakaalustatud süsteemi raames on vaja eristada saavutatud tulemusi mõõtvaid näitajaid ja näitajaid, mis kajastavad nendele tulemustele kaasa aitavaid protsesse. Mõlemad näitajate kategooriad peaksid olema omavahel seotud, kuna esimese (näiteks teatud tootlikkuse taseme) saavutamiseks on vaja rakendada teist (näiteks tootmisvõimsuste teatud kasutuse saavutamiseks).

BSC süsteem hõlmab kõiki organisatsiooni struktuuriüksusi ning tagab nende ühise ja koordineeritud toimimise.

Oma eesmärkide saavutamiseks võib organisatsioon kasutada mitmeid juhtimistehnoloogiaid, näiteks integreerida BSC teiste süsteemidega. Tasakaalustatud tulemuskaardi edukaks toimimiseks on aga vajalik objektiivne ja täielik esmane teave iga kehtestatud näitaja õigeks ja kiireks hindamiseks. Tasakaalustatud tulemuskaardi rakendamine on protsess, mis ei seisne strateegia väljatöötamises, vaid selle elluviimisel on vaja selgelt sõnastatud strateegiat.

Näide indikaatorite sidumisest strateegiliste eesmärkidega on toodud tabelis. 8.2.

Strateegia iga komponendi võtmenäitajate kujundamine peaks algama keskastmejuhtidest (grupid, divisjonid, vastutuskeskused). Selleks tuleb kindlasti kindlaks määrata, kes nende rakendamise eest vastutab.

Tabel 8.2. Ettevõtte tasakaalustatud tulemuskaart

ei. Iga valitud rühma näitajate loend peaks olema võimalikult üksikasjalik. Näiteks vastutab tegevjuht "aktsionäride (omanike) rahulolu" hindamisnäitajate eest. Selle tulemusena saab näitajate üldnimekirja lisada mitusada tulemusnäitajat. Seejärel peate üldisest loendist valima need näitajad, mis on juhtkonna jaoks tõesti vajalikud ja võimaldavad teil hinnata oma eesmärkide saavutamise taset, mitte olla lihtsalt "teabe saamiseks" jälgitavad. Sellise valiku jaoks võib moodustada ekspertrühma. Reeglina peaksid sellesse kuuluma osakondade ja osakondade juhid. Nende ülesanne on iseloomustada iga näitajat vastavalt kriteeriumidele, näiteks:

• 1) kas näitaja peegeldab ettevõtte strateegiliste eesmärkide saavutamise astet;
• 2) kas selle või teise näitaja määratlus on selge ja üheselt mõistetav. Esiteks peaks indikaator olema selge neile juhtidele, kes peavad selle põhjal otsuseid langetama;
• 3) kas näitaja on otsuste tegemisel kasulik.

Selle tulemusena tuleks välja töötada ettevõtte peamiste tulemusnäitajate loetelu (süsteem) (tabel 8.3).

Edaspidi hõlmab selle lähenemisviisi rakendamine ettevõtte tegevuse analüüsimisel kriteeriumide kehtestamist valitud näitajate hindamiseks.

BSC tegevuste kasutamine võimaldab kontrollisüsteemil siduda strateegilised plaanid operatiivplaanidega. Põhinäitajate jälgimine ja tuvastatud kõrvalekallete analüüs annab tagasisidet ja aitab kaasa parandusmeetmete väljatöötamisele.

Kontroll juhtimissüsteemis hõlmab mitte ainult plaani ja fakti võrdlemist, vaid ka kõrvalekaldumise põhjuste selgitamist. Kontroll ei ole suunatud mitte süüdlase leidmisele, vaid selle kõrvalekaldumise põhjustanud põhjuste väljaselgitamisele. Mõnikord toob kavandatud eesmärkide mittetäitmine ettevõttele palju vähem kahju kui nende 100% täitmine. Näiteks kui turutingimuste ettenägematu halvenemise tõttu hakkas tegelik müük langema, siis tootmisplaani 100% elluviimine toob kaasa kahjumi, kuna laos tekib valmistoodete ülejääk, mis pole midagi enamat. kui surnud käibekapital, mis vähendab ettevõtte tegelikku kasumlikkust.

Tabel 8.3. Ettevõtte peamiste tulemusnäitajate süsteem

Seega seisneb kontroll juhtimissüsteemis planeeritud ja tegelike väärtuste võrdlemises turul kujuneva olukorraga. Strateegilises kontrollis sõnastatakse planeeringu elluviimise küsimus järgmiselt: "Kas plaani elluviimine (mittetäitmine) oli tänastes tingimustes majanduslikult otstarbekas või mitte?" Samas mõistetakse majandusliku teostatavuse all lähenemist püstitatud strateegilisele eesmärgile.

Näiteks kui strateegiliseks eesmärgiks on valitud investeeritud kapitali teatud tootluse taseme saavutamine, siis tuleb aru saada, milline on näiteks valmistoodangu laoseisu või nõuete kasv koos samaaegse käibe kasvuga võrreldes plaan viib. Kui investeeritud kapitali tootlus suureneb, siis tuleb sellist kõrvalekallet tervitada.

• URL: fd.ru

Üksikute etappide tootmisvõimsust on mugav võrrelda graafiliselt, koostades üksikute sektsioonide, töökodade võimsuste diagrammi, mida nimetatakse tootmisvõimsuse profiiliks. Selline diagramm annab visuaalselt ülevaate üksikute etappide tootmisvõimsuste, tootmise kitsaskohtade ja reservide vahekorrast (joonis IX.4). Tootmispiirangute järgi võimsuste proportsionaalsuse tuvastamisel on soovitatav võtta juhtiva seadme (sektsioon, töökoda), mille jaoks on seatud kogu objekti (või lüli) võimsus, ühiku (või 100) kohta. %) ja kõigi ülejäänute võimsus tuleks väljendada selle baasi suhtes arvutatud koefitsientidena.

Arvutuste tulemusena selgitatakse välja olemasolevate seadmete laadimisaste, kitsaskohad tootmises ja objektid kontoritehniliste sündmuste arendamiseks.

Progressiivse süsteemi kasutamise tasuvus on seletatav asjaoluga, et toodangu suurenemisega jääb töökojakulude (küte, valgustus, aparaadi hooldus) konstantne osa peaaegu muutumatuks, seega jääb nende kulude osakaal toote kohta. (seade) väheneb, mis vähendab oluliselt selle maksumust. Sellist palka lubab ettevõtete direktor ajutiselt vaid tootmise kitsaskohtadel.

Autorid pakuvad välja erinevate töökodade jaoks ühtse meetodi tootmisvõimsuste arvutamiseks arvutis. Selle kasutamine suurendab võimsuse arvutuste täpsust ja efektiivsust, võimaldab õigeaegselt tuvastada tootmise kitsaskohad ja planeerida tootmisseadmete ühtlast laadimist.

Tootmise kitsaskohtade kõrvaldamise meetmed.

Elemendid a / D "ja a 1" 1 iseloomustavad meetmeid tootmise kitsaskohtade kõrvaldamiseks ja vastavad vormi 9A seitsmenda veeru koodidele.

Vormi 10A väljastamisel printimiseks tootmise kitsaskohtade kõrvaldamisel täidetakse elemendid a / D "" ja a / d "" programmiliselt

Vormide 13, 14 andmed aitavad paremini välja tuua meetmed tootmise kitsaskohtade kõrvaldamiseks, määrata nende rakendamise kulud. Nende eesmärk on kasutada ettevõttes pakutavaid võimalusi toodangu suurendamiseks.

Tuleb märkida, et teavet saab kasutada tootmisüksuse tootmis- ja majandustegevuse juhtimise kõigil tasanditel. Eelkõige saab selle abil planeerida kapitalikulutuste mahtu tootmise kitsaskohtade likvideerimiseks, põhivara tellimuste esitamise objektide määramiseks jne.

Tootmise kitsaskohtade kõrvaldamine on saavutatav järgmiste tegevustega

Tootmise kitsaskohtade kõrvaldamisel on oma eripärad ja see toimub teatud reeglite järgi, tulenevalt sündmuse iseloomust.

Analüüsitakse vormil 10 saadud arvutustulemusi, selgitatakse välja kitsaskohad ning visandatakse nende kõrvaldamiseks organisatsioonilised ja tehnilised meetmed, mis kantakse vormile 9A (Tootmise kitsaskohtade kõrvaldamise põhimeetmed).

Vormi 10 massiivi andmeid kasutatakse seadmete koormusteguri määramiseks, võttes arvesse meetmeid tootmise kitsaskohtade kõrvaldamiseks ja liigsete (puuduvate) seadmete ühikute arvu. Vormi 10A massiivi dokumentidest kõik osad (tooted) töödeldud

Lühiajalise tootmisprogrammi koostamisel pannakse paika toodete ja teenuste kogus ja sortiment. Selleks on vaja teada tootmise ja turustamise kitsaskohti.

USA kogemus 20. sajandil. näitas selgelt, et sügav uuenduslik mootor, taastootmise iseseisvuse tuum on toetumine inimesele kui kogu olemasoleva materiaalse ja vaimse rikkuse spektri tootjale ja tarbijale. Ameerika majandus läks esimesena üle tegevuste kogumi dünaamilisele valemile – paljulubavatele (uuenduslikele) vajadustele. Viimased on need vajadused, mille rahuldamiseks hetkel turul vastavaid tooteid või teenuseid ei ole. Need tekivad tootmise ja tarbimise kitsaskohtades ning on juhiseks innovaatilise arengu prioriteetide valikul.

Peamine nende aruannete koostamisel on teavitada juhte teatud tootmistulemuste kõrvalekalletest kavandatud näitajatest. Seega aitab raamatupidamisanalüütik analüüsida tootmistulemusi ja välja selgitada tootmise nõrgad kohad, mitte pühendades aega tootmisprotsessi nendele toimingutele, mida tehakse plaanipäraselt, vaid koondades juhtkonna tähelepanu kitsaskohtadele tootmises.

Määratud ülesannete tulemused Kandidaadil palutakse sõnastada ametikohal talle seatavad ülesanded, mille täitmiseks ta on planeeritud reservi. Kandidaadi ametikohale sobivuse astme määrab tootmise probleemide ja kitsaskohtade tundmise määr, samuti oskus näha tootmises uuenduslikke võimalusi. Määratud ülesannete analüüsi peaksid läbi viima kogenud eksperdid.

Nende tellimuste täitmine eeldab 35% ettevõtte võimsuse kasutamist, mis mitte ainult ei ületa maksimaalset võimekust, vaid koormab lisaks ka tootmise kitsaskohta – detailide töötlemist metallilõikepinkidel, mida teostatakse tööjõupuuduse tingimustes. masinaoperaatorid.

Esimeses etapis, st organisatsiooni ettevalmistamise perioodil, luuakse loomingulised rühmad, määratakse kindlaks tööprogramm ja -meetodid. Teine etapp hõlmab iga tootmiskoha töökorralduse seisu iseloomustavate andmete kogumist, nende töötlemist ja analüüsimist ning varude määramist. Selles etapis tehakse kindlaks kitsaskohad tootmises, määratakse meetmete olulisus ja väljatöötamise järjekord.

Ratsionaliseerimistegevuse lähtekohaks on temaatiline planeerimine. Leiutamise ja ratsionaliseerimise teemaplaneering sünnib tootmise kitsaskohtade arutelu käigus. Põhjapoolse torustiku ehituse teemaplaneeringus on tavaliselt järgmised jaotised: majanduskorralduse tööd ettevalmistus- ja kaevetööd, peale- ja mahalaadimis- ning transporditööd, lumetõrjetööd, keevitus- ja paigaldustööd, soojustus- ja ladumistööd, ballasti- ja kinnitustööd, armeerimissõlmede paigaldus, puhastus- ja katsetööd seadmete remont ja muud tööd.

Nagu juba märgitud, määratakse tootmisvõimsuse väärtus arvestusperioodi alguses ja lõpus, mille jooksul tööviljakus ja seega ka tootmistoodete töömahukus ei püsi muutumatuna. Arvestusperioodi lõpus peaks töömahukus olema väiksem kui alguses. Järelikult peaks ka tööjõu sisendi progresseeruv määr, mis arvestatakse võimsuse arvutamisel arvestusperioodi lõpus, olema väiksem. Selle töömahukuse vähendamise kavandatud tööviljakuse kasvu koefitsiendi võrra näevad ette töökojad, sektsioonid ja seadmete rühmad vastavalt tootekujunduse, tehnoloogiliste protsesside ja tootmiskorralduse täiustamise kavale. Sel juhul tuleks põhitähelepanu pöörata meetmete väljatöötamisele töömahukuse vähendamiseks tootmise kitsaskohtades, karmistades toodangut takistavate detailoperatsioonide töömahukuse norme.

Artiklis käsitletakse meetodit tehnoloogiliste, logistiliste ja organisatsiooniliste äriprotsesside kitsaskohtade analüüsimiseks ja kõrvaldamiseks. Tehnoloogiliste, logistiliste ja organisatsiooniliste äriprotsesside uurimiseks rakendatakse multiagendi ressursikonversiooni protsesside lähenemist. Ressursi teisendusprotsesside modelleerimiseks on vaja järjest rohkem arvutusressursse. Sellega seoses on asjakohane tuvastada ja kasutada uusi põhimõtteid ressursside teisendamise protsesside mitme agentuuri mudelite koostamiseks ja analüüsimiseks. Multiagendi ressursikonversiooni protsessi analüüsi ja kitsaskohtade kõrvaldamise meetod põhineb ressursi teisendusprotsessi mudeli integreerimisel, tõenäosusvõrkude operatiivanalüüsil, mitme agendi lähenemisel ja ekspertsüsteemidel. Multiagendi ressursi muundamise protsessi analüüsimise ja kitsaskohtade kõrvaldamise meetod on programmiliselt rakendatud metallurgiatoodete tootmise automatiseeritud süsteemis.

automatiseeritud infosüsteem

tehnoloogilised toimingud

ressursside teisendamise protsess

pudelikael

mitme agendi modelleerimine

1. Aksenov K.A., Aksenova O.P., Wang Kai. Projektiportfelli planeerimine ehituses mitme agentuuri simulatsioonil // Peterburi Riikliku Polütehnilise Ülikooli ajakiri № 6 (162) 2012. Informaatika. Telekommunikatsioon. Kontroll. Peterburi, lk 171–174.

2. Aksenov K.A., Antonova A.S., Spitsina I.A., Sysoletin E.G., Aksenova O.P. Metallurgiaettevõtte analüüsi-, modelleerimis- ja otsustusprotsessi automatiseeritud süsteemi väljatöötamine mitme agendi lähenemisviisil // Automatiseerimine tööstuses. – M., 2014. – Nr 7. – Lk 49–53.

3. Aksenov K.A., Wang Kai, Aksenova O.P. Projektide portfelli planeerimise ja äriprotsessi kitsaskohtade analüüsimise probleemi lahendamine mitme agendi modelleerimisel ja kriitilise tee meetodil // Teaduse ja hariduse kaasaegsed probleemid. - 2014. - nr 2; URL: www..04.2014).

4. Aksenov K.A. Organisatsiooni- ja tehniliste süsteemide ressursside teisendamise ja süsteemianalüüsi mitme agentuuri protsessi mudel. // Arvuti- ja infotehnoloogia bülletään. - 2009. - nr 6. - S. 38–45.

5. Borodin A.M., Mirvoda S.G., Porshnev S.V. Programmeerimiskeelte kaasaegsete prototüüpimistööriistade analüüs // Tarkvaratehnika. - 2014. - nr 12. - Lk 3–10.

6. Borodin A.M., Mirvoda S.G., Porshnev S.V. Ettevõtte infosüsteemide tõrketaluvuse testimise tunnused rikete genereerimise meetodil // Teaduse ja hariduse kaasaegsed probleemid. - 2014. - nr 5. - URL: www..02.2015).

7. Litvin V.G., Aladyshev V.P., Vinnichenko A.I. Mitmeprogrammiliste arvutite jõudluse analüüs. M.: Rahandus ja statistika. - 1984. - 159 lk.

8. Tomashevsky V., Zhdanova E. Simulatsioon modelleerimine GPSS keskkonnas. M.: Bestseller. - 2003. - 416 lk.

9. Aksjonov K.A., Bykov E.A., Aksjonova O.P. Mitme agendi simulatsiooni rakendamine otsuste toetamiseks ehitusettevõttes ja selle võrdlus kriitilise tee meetodiga // Applied Mechanics and Materials Vols. 278-280 (2013) Trans Tech Publications, Šveits. doi:10.4028/www.scientific.net/AMM.278-280.2244. lk. 2244–2247.

Olemasolevad tehnoloogiliste, logistiliste ja organisatsiooniliste äriprotsesside analüüsi- ja simulatsioonimeetodid puutuvad sageli kokku objektidega, mille elementide arv ületab sadu. Sellega seoses on selliste mudelite simulatsioonikatse läbiviimiseks vaja üha rohkem arvutusressursse ja arvutiaega. Tehnoloogilised, logistilised ja organisatsioonilised äriprotsessid viitavad ressursside ümberkujundamise protsessidele. Seda tüüpi protsesside eripära seisneb alamprotsesside (operatsioonide) koosluses otsuste tegemiseks ja kokkuleppimiseks, alamprotsessid või kontrollelemendid, otsustajad (DM). Otsustajate mudelite ja stsenaariumide vormistamiseks (juhtimis- ja koordineerimis-)otsuste tegemiseks tehakse käesolevas artiklis ettepanek kasutada mitme agentuuri ja ekspertsüsteemide aparatuuri. Sellega seoses on kiireloomuline ülesanne töötada välja uus meetod mitme agentuuriga ressursi teisendusprotsesside (MPPR) analüüsimiseks ja kitsaskohtade kõrvaldamiseks.

Meetod kitsaskohtade analüüsimiseks ja kõrvaldamiseks mitme agentuuriga ressursside teisendamise protsessis

Vaatleme kahte peamist MPPR protsessi elementi (operatsioon ja agent), mida kasutatakse ettevõtte protsesside (tehnoloogilised, logistilised, organisatsioonilised äriprotsessid) kitsaskohtade analüüsimiseks ja kõrvaldamiseks. Meetodi teoreetilise alusena kasutatakse tõenäosusvõrkude operatiivanalüüsi.

MPR-protsessi operatsiooni Op toimivuse hindamiseks võtke arvesse järgmisi parameetreid: toimingu QOp_av keskmine päringute järjekord, toimingu UOp_av keskmine töökoormus, lihtne toiming PMechOp võimaluste puudumise tõttu, lihtne toiming sisendressursside puudumine PResOp:

,

,

kus TEND- vaatlusaeg (protsessi vaatlusintervalli kestus),

N- toimingu sooritamiste arv Op vaatluse ajal TEND,

TOP- operatsiooni kestus Op,

Taktilisus- ajaühik,

Count_Mehhaan_lukust lahti- rahaühikute arv, mida jooksvate toimingute tegemise ajal ei blokeerita,

Count_Mehhaan_kasutada– toimingu alustamiseks vajalike rahaliste vahendite ühikute arv Op,

Count_Res- praegune ressursiühikute arv,

Count_Res_sisse– toimingu alustamiseks vajalike ressursiüksuste arv Op.

Sarnaselt järjekorra hindamisega hinnatakse ressursside keskmist olekut (nii sisendit kui ka väljundit teatud toimingu või agendireegli suhtes). Tööriista kasutamise hindamiseks protsessitoimingutes võtke arvesse tööriista UMech_av keskmist töökoormust:

,

kus Count_Mech_Lock - jooksvate toimingute ajal lukustatud tööriista ühikute arv,

Count_Mech – Mech-üksuste koguarv.

Analüüsime agendi toimimise statistikat agendi QAg_av keskmise päringute järjekorra ja agendi UAg_av taotluste töötlemise keskmise töökoormuse alusel:

,,

kus - rakenduste töötlemise operaator (rakenduse loomine, kustutamine või blokeerimine (sh parameetrite muutmine),

AgSolutIf – agendi tingimused "If",

AgSolutThen – agendi "To" tingimused.

Kujundame MPR protsessi parameetrite analüüsimise ja kitsaskohtade kõrvaldamise reeglid (muutmise (voltimise / laiendamise) reeglid) otsustusotsingu diagrammide kujul (joonis 1). Graafi tippudel on järgmised tähistused: 0 - nullväärtus, M - väike väärtus, C - keskmine väärtus, B - graafiku vastava objekti kõrge väärtus (järjekord, töökoormus või jõudeaeg). Graafiku üleminekute punktiirjooned vastavad operatsiooni null- ja väikese järjekorra järjekordade lahendustele, pidevad jooned vastavad ülejäänud juhtudel lahendustele.

Eksperimendi tulemusena kujuneb MRM-i protsessi toimingute toimingute teostamise, agentide toimimise, ressursside ja taotluste kulutamise ja moodustamise ning vahendite kasutamise statistika. Eksperimentide analüüsi tulemuste põhjal diagnoositakse kitsaskohad ja otsustatakse MPR protsessi kokkuvarisemine/laiendamine (pudelikaelade likvideerimine). Analüüsimeetodi peatamise ja ressursside teisendamise protsessi kitsaskohtade kõrvaldamise kriteeriumiks on ooteaja vähendamine kõigi plokkide jaoks vastuvõetavate väärtusteni.

MPR protsessi muutmine toimub järgmiste toimingutega: kas toimingu kustutamine või paralleeltoimingu lisamine; toimingu(te) jaoks kasutatavate vahendite lisamine/eemaldamine (koguse suurendamine/vähendamine); ressursside hulga suurendamine/vähendamine; agendireegli lisamine või eemaldamine, agendi kustutamine.

Joonis 1. Diagrammid lahenduste otsimiseks analüüsireeglite rakendamiseks ja kitsaskohtade kõrvaldamiseks MPPR protsessis

Meetod on programmiliselt rakendatud metallurgiatoodete tootmise automatiseeritud süsteemis (AS VMP). Meetodi eeletapp on ettevõtte protsessimudeli loomine ja täpsustamine (muutmine) protsessimudelite (PMS) loomise moodulis. Joonisel 2 on kujutatud MPR protsessi kitsaskohtade analüüsimise ja kõrvaldamise meetodi vooskeemi. Joonisel kasutatud lühendid:

IM - mudeli integreerimise moodul;

KZ - päringu konstruktori moodul;

OPP - moodul ettevõtte protsesside optimeerimiseks;

SMP - moodul protsessimudelite loomiseks;

TBPI on metallurgiaettevõtte tüüpiline püsiv äriprotsess tootmisprotsesside muutmiseks.

Riis. 2. Mitme agendi ressursi teisendusprotsessi kitsaskohtade analüüsimise ja kõrvaldamise meetodi üldskeem

Mõelge meetodi peamistele etappidele. Kavandatav meetod koosneb järgmistest etappidest (etappide nummerdamine vastavalt plokkide nummerdamisele joonisel 2).

1. Kui ettevõtte protsessimudel oli varem SMP-moodulis sisse ehitatud, minge järgmisse etappi. Ettevõtte protsessi simulatsioonimudeli koostamisel (moodulis SMP) koostatakse järgmised alammudelid:

1) objektide genereerimine (tootmisüksused (PU) / projektid / tellimused), sellist objekti saab MPRM-i mudelis esitada atribuutide komplektiga rakenduse (tehingu) eksemplarina;

2) objektide läbimise protsessid (tehnoloogilised, logistilised ja organisatsioonilised äriprotsessid, mis on seotud tootmisühikute töötlemisega üksustel ja seadmetel, kasutamata üksuse transportimine ja tellimuste / projekti etappide / tootmistoimingute täitmine), MPPR mudeli puhul moodustab rakenduse töötlemise marsruudi konverteritest (toimingutest ja agentidest) koosnev plokkide ahel;

3) tarberessursside (tooraine, materjalid ja pooltooted) varustamine, MPPR mudelis moodustab ressursi tarnetee operatsioonidest ja agentidest koosnev plokkide ahel;

4) vahendite (masinad, seadmed, agregaadid, transport, personal) käitamine.

2. Ettevõtte praeguste protsesside mudeli värskendamiseks OPP-moodulis on kõigepealt vaja värskendada mudeli muutujate väärtusi, suheldes KZ- ja IM-moodulitega.

4. Eksperimendi kavandamine vastavalt püstitatud hüpoteesidele. Eksperimentide plaani koostamine seisneb mudeli selliste sisend- (kontrollitavate) parameetrite valimises, mille väärtustel on suurim mõju mudeli väljundi (hinnanguliste) parameetrite väärtustele.

5. Simulatsioonikatsed viiakse läbi OPP moodulis. Katseid tehakse vastavalt katseplaanile kuni optimaalse või efektiivse lahenduse leidmiseni.

6. Kitsaskohtade diagnoosimisel analüüsitakse järgmisi MPR protsessi parameetreid:

1) toimingu, vahendite, agendi kasutusmäär;

2) taotluse keskmine aeg toimingu järjekorras, agent;

3) seisak raha ja/või sisendressursside puudumise tõttu. Toimingu ja agendi dünaamika hindamiseks analüüsitakse toimingu keskmist päringute järjekorda, agenti, aga ka ressursside keskmist olekut.

7. Eksperimendi tulemusena moodustub MRM-protsessi toimingute toimingute teostamise, agentide toimimise, ressursside ja rakenduste kulu ja moodustamise ning vahendite kasutamise statistika. Katsete statistika analüüsi tulemuste põhjal diagnoositakse kitsaskohad ja otsustatakse MPR protsessi muuta (voltida/pühkida). Selles etapis valitakse optimaalne lahendus.

Meetodi peatamise kriteeriumiks võib olla ka ooteaja lühenemine mudeli kõigi plokkide jaoks vastuvõetavate väärtusteni. See etapp on suunatud paralleelsete protsesside õigeaegse paralleelstamise probleemi lahendamisele tellimuses sisalduvate tooteühikute (tellimuste) tootmiseks (simulatsioonimudeli plokkides võib esineda olukordi, kus taotluste töötlemine toimub paralleelselt).

8. Kui eelmisel etapil leiti optimaalne lahendus, siis minge 12. etapile, muidu 11. etapile (vt joonis 2).

9. Kui 9. etapis optimaalset lahendust ei leitud, siis korrigeeritakse katseplaani ja viiakse läbi üleminek 5. etapile.

10. Kui 9. etapis leiti optimaalne lahendus, siis tehakse soovitused protsessi muutmiseks. See etapp käivitab TBPI käivitamise ettevõtte protsessi (tehnoloogilise, logistilise, organisatsioonilise äriprotsessi) täiustamiseks, et kõrvaldada kitsaskohad.

Meetodit testiti äriprotsesside ressursside tasakaalustamise ülesandel.

Järeldus

Mitme agendi ressursi teisendusprotsessi kitsaskohtade analüüsimise ja kõrvaldamise meetodi väljatöötamise ülesanne on lahendatud tõenäosusvõrkude operatiivanalüüsi, mitme agendi lähenemise, ressursi teisendusprotsessi mudeli ja ressursside teisendamise protsessi integreerimise tulemusena. ekspertsüsteemide seadmed. Välja on töötatud otsuseotsingu diagrammidel põhinevad mitme agendi ressursi teisendusprotsessi kitsaskohtade (muutmisreeglite) analüüsi ja kõrvaldamise reeglid. Meetod on programmiliselt rakendatud metallurgiatoodete tootmise automatiseeritud süsteemis.

Tööd teostati lepingu nr 02.G25.31.0055 (eelnõu 2012-218-03-167) alusel Vene Föderatsiooni Haridus- ja Teadusministeeriumi rahalisel toel.

Arvustajad:

Porshnev S.V., tehnikateaduste doktor, professor, V. I. nimelise Uurali föderaalülikooli infosüsteemide raadioelektroonika osakonna juhataja. Venemaa esimene president B.N. Jeltsin, Jekaterinburg;

Dorosinsky L.G., tehnikateaduste doktor, professor, Uurali föderaalülikooli raadiotehnika teoreetiliste aluste osakonna juhataja. Venemaa esimene president B.N. Jeltsin, Jekaterinburg.

Bibliograafiline link

17. Ettevõttes tekkivate kitsaskohtade analüüs.

Tootmisprogrammi operatiivplaneerimise ülesanne on määrata kindlaks toodete valik ja maht. Selleks peate teadma järgmist teavet:

1) toodete hinnad;

2) tootmiskulud;

4) vabad tootmisruumid.

Tootmisprogrammi planeerimise probleemid

määrab eelkõige tootmise kitsaskohtade tüüp ja arv. Lisaks on olulised võimalikud alternatiivsed tehnoloogilised protsessid. Räägime paigaldatud seadmetest ja nende kasutamise intensiivsusest tootmisprotsessis.

Tootmisprogrammi planeerimisel on erinevaid lähenemisviise.

Ettevõttes on kolm peamist lähenemisviisi:

a) Puuduvad kitsaskohad.

Kuna kitsaskohti pole, saab toota kõiki tooteid.

b) Ühe kitsaskoha olemasolu.

Oletame, et tehakse kindlaks, et ettevõttes on üks kitsaskoht. On vaja eristada ainsa ja võimaliku alternatiivse tehnoloogilise protsessi juhtumeid.

Kui muutuvkulud ajaühiku kohta on kõikidel toodetel samad, siis tuleb kontrollida, kas kattesummad on kõikide toodete ja protsesside puhul positiivsed või teatud toodete ja protsesside kombinatsioonide puhul negatiivsed.

Kui on teada müügitulu ja muutuvkulud toodanguühiku kohta ning seega ka katte suurus, siis saab optimaalse tootmisprogrammi koostada etappide kaupa Katte suurusele keskendumine võimaldab programmi järjestikku üles ehitada, kui on ainult üks kitsaskoht.

c) Mitme kitsaskoha olemasolu.

Kui müügi- ja tootmisprogramme kontrollides selgub, et tootmises on korraga mitu kitsaskohta, siis on otsuse tegemine keerulisem. Sel juhul tuleks kasutada lineaarseid programmeerimismeetodeid.

Optimaalse tootmisprogrammi kavandamine ei tohiks toimuda ainult kulu seisukohalt, vaid tuleb arvestada kasumile orienteeritud kriteeriumidega. Täiskuluarvutuste andmed ei ole optimaalse tootmisprogrammi kavandamiseks piisavad, kuna sellised arvutused ei jaga kulusid muutuv- ja püsikuludeks. Koos kuludega on vaja arvestada juhtimisotsuste mõju müügituludele ja kattesummadele. Sellega seoses on vaja kasutada kattesummade arvutuste andmeid.

Ühe kitsaskoha olemasolu võib seletada kahe põhjusega:

a) kui tootmisprotsess on üheetapiline, siis olemasolevast võimsusest ei piisa kõigi positiivsete kattekogustega toodete maksimaalse võimaliku koguse tootmiseks;

b) kui tootmisprotsess on mitmeetapiline, siis tekib pudelikael vaid ühes piirkonnas, mille võimsusest ei piisa kõigi toodete tootmiseks.

Kui ettevõttel on kitsaskoht, on vaja arvutada üksikute tootegruppide kaupa kitsaskoha laadimisaja ühiku suhtelised katte suurused. Seda silmas pidades on vaja muuta toodete valmistamise järjestatud järjestust, et saavutada tootmistulemuse optimaalne väärtus. Müügi- ja tootmisprogrammi kindlaksmääramine kitsaskoha vaba võimsust arvesse võtmata annab tulemuseks väiksema üldise kattesumma. See on vale otsus, sest sel juhul kaotab ettevõte oma kattesummad.