Ettevõtte lojaalsus. Personali lojaalsus: kuidas õpetada töötajaid ettevõtet usaldama. Mis on lojaalsus

Tänapäeval kohtame ärikeskkonnas sageli selliseid mitte uusi väljendeid nagu lojaalsus tarbijad, töötajate lojaalsus, ettevõtete lojaalsus, kuidas lojaalsust saavutada, kuidas lojaalsust hinnata.

Fakt on see, et igal sellel kontseptsioonil on oma eriline tähendus ...

Mis on lojaalsus?

Lojaalsus tõlgitud inglise keelest (“lojaalne” – tõsi):

V laias mõttes sellest sõnast: seaduste ja ametiasutuste määruste järgimine;
Selle sõna kitsas tähenduses: positiivne, heatahtlik suhtumine kõigesse.

Intuitsiooni põhjal saab iga inimene määrata teiste kogetud lojaalse või ebalojaalse suhtumise temasse. Mis puudutab aga töötajate suhtumist oma ülemustesse, siis peaksite olema ettevaatlik ja oma eeldusi üle kontrollima.

Lojaalsus või ettevõtte standarditest kinnipidamine?

Alustuseks tahaksin, et te mõistaksite: mõistet "lojaalsus" ja "järgimine". ettevõtte standardid"Need on täiesti erinevad asjad.
Ettevõtte poolt seatud standardite järgimine tähendab organisatsiooni normide, reeglite ja seaduste järgimist. Sellest tulenevalt on kõik alluvad vaieldamatult kohustatud neid reegleid järgima.

Lojaalsus on keerulisem mõiste. See on iga üksiku töötaja lojaalsus ja pühendumine organisatsioonis seatud strateegilistele eesmärkidele ja väärtustele. See on töötaja soov arendada ettevõtte tulemuslikkust, samuti viia ellu uusi paljulubavaid ideid.

Seega iseloomustab organisatsioonis kehtestatud normide ja reeglite range järgimine töötaja distsiplineeritust ja kohusetundlikkust.

Ja see, kuivõrd töötaja aktsepteerib ja jagab ettevõtte väljavaateid, tema sallivust selle suhtes, on lojaalsus.
Lojaalsus on töötaja siiras soov töötada paremini ja produktiivsemalt. See on soov sobituda ettevõtte maine ja mainega, olla väärt. Ole osa tervikust. See on soov panustada püstitatud strateegiliste eesmärkide ja eesmärkide saavutamisse. See on nõustumine organisatsiooni nõuete ja alustega, oskus neid psühholoogiliselt ära tunda ja jagada.

Et paremini mõista lojaalsuse tähtsust organisatsioonis, tõmmake paralleel. Kujutage ette, kui pühendunud olete oma perele ja sõpradele. See lojaalsus tähendab usaldusväärsust, usaldust üksteise vastu ja vajaduse korral tuge. Kõik see on kindlustunne, et ükskõik mis, te ei jäta üksteist rasketel aegadel ...

Nüüd saate aru, et lojaalsus on ...

Kontseptsiooni peamised omadused organisatsioonis:

Ettevõtte väärtuste jagamine;
Lojaalsus ja ausus töös;
Uhkustunne ettevõtte üle, oma emotsioonide avatud demonstreerimine;
Usaldusväärsus, oskus midagi ettevõtte nimel ohverdada.

Et ettevõttes oleks erakordselt lojaalsed töötajad, suured teened ja väärtus. Sellised töötajad kasutavad oma töös kogu oma jõudu, võimeid ja teadmisi, et aidata ettevõttel saavutada maksimaalseid tulemusi. Nad on proaktiivsed ja suudavad ettevõttele tõhusaid uuenduslikke lahendusi tutvustada.

Lojaalsed töötajad ei leki kunagi teavet konkurendile; nad on tolerantsed organisatsiooniliste väljakutsete, nagu latentsusaeg, suhtes. palgad, reageerib positiivselt hariduse ja ärikoolituse jm vajadusele. Kõige tähtsam on see, et selline pühendumus ei ole tingitud hirmust oma kaotada töökoht või palkade langus. Sellise käitumise põhjustab tõeline kiindumus ja tunne, et see on osa tervikust.

Töötaja seadmine ettevõttele lojaalseks läbi isikliku motivatsiooni ja tema töövõimest kasu lõikamise on palju tõhusam, kui püüda planeerida ebalojaalse töötaja tegevust.

Ebalojaalsuse näitamine. Kuidas sellist töötajat leida?

Seega olete ilmselt kõik kuulnud lugusid töötajate streikidest. Need on aga täiesti erinevad. Näiteks mäss- avatud, avalik sõnakuulmatus. Põhimõtteliselt lõppevad sellised juhtumid samamoodi – kihutaja või isegi kogu liitlaste grupi vallandamine.

Aga miks ei saa kõiki probleeme rahumeelselt lahendada? Miks viib kõik skandaalini? Vastus on, et mäss on töötajate rahulolematuse ahela loogiline lõpp, millele juhtkond ei leidnud töötajat rahuldavaid lahendusi.

On ka sõnakuulmatuse varjatud vorm – see on sabotaaži... Selline ebalojaalsus võib tuua kordades rohkem kaotusi kui mäss. Esimest tüüpi rahulolematus on ühekordne, see makstakse kiiresti tagasi. Teine võib kesta kaua ja viia ettevõtte funktsionaalse süsteemi hävimiseni seestpoolt.

Seal on näiteks "Itaalia streik", kui kõik töötajad on distsiplineeritud ja täidavad oma ülesandeid järgides töö kirjeldus, täpselt Piibel. Täiendavaid funktsioone, mis jäävad väljapoole nende kohustuste ulatust, lihtsalt ignoreeritakse. Seda tüüpi streik on kõige kahjumlikum.

See käitumine sarnaneb kolmandat tüüpi ebalojaalse kaas- ükskõiksus... Ükskõikset töötajat eristavad soovimatus töötada, kehvad tulemused ja distsipliini puudumine. Sagedasemateks harjumusteks on lõputu teejoomine, suitsupausid, suhtlusvõrgustike külastamine, kolleegidega vestlemine.

Statistika järgi on töötajad nagu saboteerijad ja ükskõikne kasutab iga võimalust töölt lahkumiseks, töölt lahkumiseks. Selliseid töötajaid on kõige lihtsam konkurente meelitada. Need on seal, kus nad näevad materiaalset kasu võrreldes minimaalse kohustusega.

Seega. nägite, et selline näitaja nagu töötajate lojaalsus aitab vältida selliseid ohte nagu:

protesti
personali voolavus

Ja samas aitab lojaalsus kaasa personali töö efektiivsuse kasvule.

Kahjuks pole lojaalsuse matemaatilist mõõdikut. Seetõttu on olemas sotsioloogiline meetod, mis võimaldab küsimustike, küsitluste, psühholoogiga vestluste kaudu tuvastada töötaja suhtumist töösse. Seega on töötaja ebalojaalsuse ainus mõõdetav parameeter tema lahkarvamuse määr. "ei" vastuste sagedus ettevõtte standardite küsimustele.

Kui ettevõttel ei ole selliste uuringute läbiviimiseks eelarve ülejääki, saate analüüsida "personali voolavust". Kui mõnel perioodil on koondamiste arv oluliselt suurenenud, viitab see lojaalsuse vähenemisele. Seetõttu peate töötajate motiveerimiseks midagi ette võtma. Kui olukord on vastupidine, siis käive väheneb, seetõttu töötate motivatsiooni kallal õiges suunas, lojaalsus suureneb.

Personali lojaalsus. Etapid:

Mida kõrgem on lojaalsus, seda lojaalsem on teie töötaja. Lojaalsusel on mitu etappi (sammu), kus iga järgnevat etappi iseloomustab teie töötaja kõrgem usaldusväärsus ja lojaalsus.

1. etapp

See on töötaja visuaalne vastavus teie ettevõtte kuvandile, teatud atribuutide olemasolu, riietuse harta järgimine. Seda ametlikku etappi võib nimetada erinevalt - selged tõendid ettevõtte omandiõiguse kohta. Lojaalsusest ja pühendumisest on siin aga veel vara rääkida, võib vaid oodata, eeldada kõrgema lojaalsuse edasist avaldumist.

Loomulikult on lojaalsuse kujunemise põhietapi jaoks väliste tegurite olemasolu täiesti tingimusteta. Rõivad, atribuutika, ettevõtte kirjatarbed ja suveniirid (märkmikud, pastakad, võtmehoidjad, päevikud, pastakad) – kõik need on elemendid, mis määravad töötaja kuulumise konkreetsesse organisatsiooni välistasandil.

2. etapp

See on ettevõttes kehtestatud standardite järgimine: normid, reeglid, seadused, määrused. Siia alla kuuluvad ka sellised üritused nagu ülemuse õnnitlemine sünnipäeva puhul või osalemine iganädalastel aruteludel – koosolekute planeerimisel.

Kõik see on osa ettevõtte kultuurist, mida on oluline säilitada. Töötaja aktsepteerib selle põhimõtteid ja jagab ettevõtte traditsioone, mitteformaalseid reegleid ainult siis, kui organisatsioonisisene psühholoogiline kliima on talle igati soodne. Personali lojaalsuse kindlustamiseks praeguses etapis on peamine mitte unustada igal võimalikul viisil julgustada oma töötajaid sellise käitumise ilmnemiseks.

3. etapp

Erinevalt eelmistest etappidest on nüüd ettevõtte kaasatus üha enam väljendunud. Lojaalsus sõltub selles etapis täielikult teist, sest juba uue töötaja palkamise hetkel hindate tema vastavust teie nõuetele just teie. Ja kui teete selles etapis vea, ei tegutse piisavalt asjatundlikult, siis on nii teie kui ka töötaja poolt tööl ainult rahulolematus.

Uue töötaja värbamisel ettevõttesse pidage meeles, et nende võimete vastavus teie organisatsiooni nõuetele tuleks maksimeerida. Lojaalsus selles etapis sõltub otseselt ainult teist. Töötajal peab olema vastav oskuste ja võimete, teadmiste ja oskuste kogum. Tema elueesmärgid, põhimõtted ei tohiks teie ideedega vastuolus olla. Käitumine peab olema väärikas ja sobiv.

Varustama see etapp töötajate lojaalsus, esiteks peaksite vestluse ajal hindama kandidaadi professionaalsust ja isikuomadusi. Järgmiseks sobitage need oma vajaduste ja ootustega. Väga oluline on, et ettevõttes oleks võimete tasemel lojaalne töötaja. Just selline töötaja võtab oma töös initsiatiivi, kohaneb välis- ja sisekeskkonna muutustega ning aitab kaasa organisatsiooni strateegiliste eesmärkide saavutamisele. Selline töötaja on uskumatult paljulubav, tal on värske pilk, ta on valmis pakkuma võimalusi erinevateks lahendusteks. Kas sellist töötajat polegi vaja?

4. etapp

See on töötaja seisukohtade vastavus ettevõttes aktsepteeritud tõekspidamistele.
Lojaalsus selles etapis tähendab organisatsioonis kehtestatud põhimõtete täielikku aktsepteerimist.

Töötaja tajub ettevõtte väärtusi enda omadena ja jagab neid täielikult. Normide järgimine ja formaalne kuulekus muutub intuitiivseks, teadvustamatuks. Põhimõtteliselt on selline lojaalsuse tase ettevõtte juhtkonnal ja võtmepositsioonidel, kuid harvem, kuid on võimalik kaasata töötajaid, kes on töötingimustega rahul, palgad, õhkkond meeskonnas, samuti need, kellel on ettevõttes piisav töökogemus.

Kui ettevõttes toimuvad põhjapanevad muutused, viiakse läbi reforme, senised ideaalid asenduvad uutega, on suur tõenäosus lojaalsuse täielikuks kaotuseks ja väärtuslike töötajate lahkumiseks. Selle lojaalsustaseme töötajate ümberorienteerimise protsess on pikk ja keeruline. Selle edu sõltub otseselt juhtkonna sallivusest, suhtumisest oma töötajatesse. Aga see on juba juhtkonna enda lojaalsuse küsimus oma alluvatele.

5. etapp

Selle etapi elluviimine sõltub ainult juhtkonnast. Siin peab juht näitama oma eelsoodumust töötajatele, näitama üles muret jne. Ta peab investeerima maksimaalselt jõudu ja aega, et tagada harmoonia ettevõtte sees.

Vastutasuks, ärikoolitajad ettevõte LiCO valmis teie ettevõtet aitama alluvate lojaalsuse suurendamine... Meie hoiupõrsas on tõhusad ärikoolitused mis võimaldavad teil kiiresti võita oma töötajate usalduse, vähendades oluliselt aja- ja finantskulusid. Ettevõtte motivatsioonikoolitus personal komplekteeritakse iga ettevõtte jaoks individuaalselt, võttes arvesse ettevõtte standardeid ja soove. Kui oled paljulubav juht, kes käib ajaga kaasas, saada meile oma rakendus.

Ettevõtte lojaalsus. Millal meid reedetakse?

Vestlustes personalijuhtidega kuuleb sageli erialast terminit "ettevõtte lojaalsus". Töötajate suhtumist oma organisatsiooni käsitletakse artiklis erinevaid olukordi: juhtimisalastel erikoolitustel ja seminaridel, planeerimiskoosolekutel ja koosolekutel, mis on pühendatud ettevõtte tegevuse tulemuste kokkuvõtte tegemisele.

Huvi personali lojaalsuse probleemi vastu ei ole austusavaldus moele, selle põhjuseks on majanduslik vajadus. Organisatsioonid, mille töötajad suhtuvad juhtimispoliitikasse negatiivselt, võivad silmitsi seista suurte väljakutsetega. Seega, kui ebalojaalsed töötajad lahkuvad organisatsioonist massiliselt, kahjustab see oluliselt "atraktiivse tööandja" mainet. Ja võtmetöötaja (või töötajate grupi) lahkumine võib mõjutada äriprotsesside sujuvust sedavõrd, et ohus on kogu ettevõtte olemasolu.

Organisatsioonides, kus pühendunud inimesi napib, on oht infoturbe... See juhtub seetõttu, et töötajad, kes tunnevad oma ettevõtte vastu ebameeldivaid tundeid isegi konkurentsivõimelise palga ja lisatasude puhul, püüavad mõnikord oma tööandjaid "tüütada" ja müüa konkurentidele salastatud teavet.

Lisaks kogevad organisatsiooni juhid korduvalt negatiivseid emotsioone, alates raevust kuni pettumuse ja isegi jõuetuse tundeni, kui nende kõige rohkem huvitavaid ideid ja edumeelsed ettepanekud põrkuvad nende ebalojaalsete alluvate apaatia ja ükskõiksusega. Seetõttu kardavad paljud uuenduste juurutamise etapis ettevõtete juhid mitte niivõrd oma positsiooni tagasilükkamist töötajate poolt, kuivõrd töötajate nähtavat nõusolekut ja pärast seda uuenduste vaikset saboteerimist. Seetõttu mõjutab ettevõtete madal lojaalsus negatiivselt ettevõtte arengut.

Mis on lojaalne personal ja millised on töötajate "lojaalsuse" kriteeriumid oma organisatsioonile? Personalijuhtimise valdkonna eksperdid nimetavad järgmisi märke:

Töötajad tunnustavad oma ettevõtte väärtusi, kehastavad neid oma igapäevases kutsetegevuses ja isegi väljaspool kontorit;

Töötajad näitavad üles initsiatiivi, juhivad juhtkonna tähelepanu teatud hetkedele ettevõtte elus, mis nõuavad täiustamist. Nad on valmis võtma vastutust ja osalema ühiselt kiireloomuliste probleemide lahendamisel;

Üksikud töötajad ohverdavad oma isiklikku aega organisatsiooni huvides ja teevad kõik endast oleneva, et nende töö kvaliteet pidevalt paraneks. Sellistel juhtudel öeldakse, et alluvad töötavad "järelpõletaja".

Paljud juhid on teadlikud kõrge põhikriteeriumidest ettevõtte lojaalsus Sellegipoolest ei õnnestu kõigil luua täiuslikult koordineeritud ja lojaalset meeskonda.

Ettevõtte lojaalsust vähendavad tegurid

Illustreerimaks ettevõtte juhtkonna tegevust, mis viib töötajate lojaalsuse vähenemiseni, toome mõned näited.

Näide 1

Multidistsiplinaarses eraülikoolis kehtestati õpetajatele ranged käitumisstandardid. Need nõuded sisaldasid juhiseid õpilaste, kolleegide ja ülemustega suhtlemiseks, kirjeldust välimus juhendaja (sh küünte pikkus ja eelistatud meigivärvid). Niinimetatud riietumisstiil on kohustuslik kanda ainult ettevõtte värve.

Juhtkond töötas välja isegi nende standardite järgimise jälgimise süsteemi, millesse olid kaasatud kõik töötajad. Kuu lõpus täitsid õppejõud ja teised ülikooli töötajad spetsiaalseid kontrolllehti, kuhu fikseerisid esialgselt kolleegide käitumisjooned. Need lehed saadeti administratsioonile ja seejärel raamatupidamisele. Saadud punktide alusel maksti töötajatele töötasu.

Olemasolev kolleegidepoolne kontrollisüsteem (ja tegelikult ka üksteise hukkamõistmise tehnoloogia) viis peagi selleni, et mainekas ülikool jäi ilma andekate õppejõududeta, mistõttu otsustas õppeasutuse juhtkond kiiruga kutsuda. vähem pädevad, kuid distsiplineeritumad ja juhtivamad spetsialistid. mis on rohkem omased sellistele omadustele nagu näiteks "mõõdukus ja täpsus".

Seejärel taotlejate voog (ja seega ka sissevool rahalised vahendid) on kokku kuivanud ja ülikooli kuvand on oluliselt tuhmunud.

V see näide organisatsiooni juhtkonna seisukoht on ilmne. Siin kandis ülemusi "vitriini" loomine, õppeasutuse väliskeskkond. Samas ohverdati "uuele poliitikale" meeskonnas soodne psühholoogiline kliima. Pidevalt kuvandiga hõivatud ettevõtete jaoks on see probleem üsna tüüpiline, sest uute töötajate tegevuse kriteeriumide kehtestamisel ei tohi unustada iseennast.

Personalijuhtide seas levib vahel arvamus, et "asendamatuid inimesi pole olemas" ja hea väljanägemise korral leiab tööturult alati uue spetsialisti. See seisukoht viitab aga pigem juhi lühinägelikkusele kui targale juhtimispoliitikale. Kõrge organisatsioonikultuuriga ettevõtetes kipub juhtkond säilitama ja arendama oma töötajaid.

Iseenesest on tegevused ettevõtte maine tõstmiseks organisatsiooni jaoks pigem positiivsed, kuid nendega peavad kaasnema vastavad muudatused seoses personalijuhtimisega.

Juhtimise üheks levinumaks veaks võib pidada ka mõningast distantseerumist ettevõtte tippametnikest ja kaastunnet tavatöötajate suhtes (vt näide 2).

Personali madal lojaalsus on tingitud paljudest muudest põhjustest: ebapiisav motivatsioonisüsteem, karjääriväljavaadete puudumine, halvad töötingimused, aga ka kasutamata personali kohanemistehnoloogia (vt näide 3).

Näide 2

Juhtkonna suhtumine suuresse tööliste gruppi suures toidupoes jaemüügivõrk alati eristub kerge põlgusega. Kaupluste juhatajad ei pannud oma alluvaid tähele või suhtusid neisse eranditult üleolevalt. Ettevõtte elu kulges kahes iseseisvas sfääris. Ühes – kõrgpoliitika, arenguplaanid, kasvuväljavaated. Teises on müügisaalid, väsinud kliendid, rahulolematud kliendid ja muu rutiin.

Tundes oma eraldatust ja "töölisklassi" alandatud positsiooni, on müügiinimesed näidanud üles märkimisväärset leidlikkust isikliku rikastamise skeemide väljatöötamisel ja rakendamisel. Nad lõid isegi oma koolitussüsteemi, mis hõlmas lisaks kohustuslikule koolitusele kutsekoolitus, ja ka praktika uustulnukatele "ettevõtluse" valdkonnas.

Vargustehnoloogia avastamise ajaks oli ettevõte kandnud tohutuid kahjusid.

Näide 3

Ettevõtte uute töötajate elu hulgimüük kirjatarbed olid alati täis ebaselgust ja saladusi. Ettevõtte direktori kerge käega võeti organisatsioonis kasutusele huvitav lähenemine uute tulijate kohanemisele. Niisiis anti uuele inimesele väga vähe teavet ja isegi piirati sellele igal võimalikul viisil juurdepääsu. Näiteks ei olnud kombeks rääkida töötasu saamise päevast või sisemise töögraafiku spetsiifikast. "Vanarahvas" vaikis kangekaelselt või vältis vastamast küsimuse peale, kust saaks arvuti või faksipaberi. See meetod oli direktori sõnul mõeldud selleks, et hinnata uustulnuka võitlusomadusi, tema võimet tegutseda teabepuuduse tingimustes.

Teave personali "töötlemise" "uuenduslike" tehnoloogiate kohta levis üle kogu linna ja õnneks vallandati direktor kindrali otsusega.

Kui palju on ettevõtte lojaalsus "väärt"

Personalijuhid ei soovi mõnikord töötajate lojaalsusprogrammides osaleda. Sest nende hinnangul on ettevõtte töötajatest - austajatest koosneva meeskonna loomise ja ülalpidamise tegevus kulukas. See järeldus tehakse reeglina erinevate Lääne ettevõtete elust pärit näidete tundmise põhjal.

Erinevad ettevõttereisid loodusesse, ergutusreisid ja muud kallid ettevõttehüved pole alati vajalikud. Töötajate lojaalsus "maksab" tõesti palju. Ja asi pole rahas. Oma töötajate hoiakute muutmine nõuab palju isiklikku pingutust. Juhtkond peab leidma endas jõudu ja oskust olla tundlik teiste töötajate vajaduste suhtes. See ei tähenda valmisolekut täita oma alluvate kapriise, "kui nad ainult töötavad". Küll aga tuleb aru saada, kuidas ettevõtte töötajad elavad ja hingavad.

Personali lojaalsuse maksumus sõltub otseselt sellest, kuivõrd on juhtkond valmis stereotüüpidest loobuma ja olema paindlik. Oluline on võimalus õppida koos ettevõtte töötajatega ja neilt.

Kust alustada?

Personalijuht, kes on huvitatud töötajate lojaalsuse suurendamise tööga alustamisest, peab eelkõige seadma eesmärgid - milliseid tulemusi on vaja saavutada, millise aja jooksul, milliseid ressursse selleks vaja on (eelkõige isiklikud või emotsionaalsed ressursid). juhataja ise) ... Teine etapp peaks olema süsteemide audit * (1) personali motiveerimine, kohandamine ja valik. See etapp hõlmab ka personali töötingimuste kontrollimist.

Kuulujuttude, kuulujuttude ja erinevate müütide analüüs võib ettevõtte kohta teabe hankimisel mängida hindamatut rolli. Nad on alati organisatsioonis sees ja korvavad töötajate puuduliku teabe. Sellist diagnoosi on vaja alustada vestlustest oma vahetute alluvatega, seejärel saate intervjueerida teisi töötajaid.

Pärast diagnoosi tegemist on vaja kindlaks määrata tegevuskava. Oluline on pöörata tähelepanu järgmistele komponentidele:

Motivatsioonisüsteem. Räägime siin nii materiaalsetest stiimulitest ehk töötasu, lisatasude jms püsi- ja muutuva osa suurusest kui ka soodustuste mittemateriaalsest küljest - süsteemist. karjääri kasvu, personali koolitus ja arendamine.

Meeskonnasuhted. Siin on oluline pöörata tähelepanu sellele, millised mitteformaalsed rühmitused üksustes eksisteerivad, kuidas arenevad alluvate ja juhtkonna suhted.

Ettevõtte juhtkonna suhtumine oma töötajatesse.

Pärast plaani koostamist on personalijuhil vaja tegutseda, kuid millegi uue tegemine üksi, ilma toetuseta on võimatu. Seetõttu saab eristada järgmisi etappe:

Personalijuht peab looma õhkkonna, milles on tunda iga töötaja väärtust. See aitab kaasa sellele, et lojaalsusprogrammi loomisse kaasatakse rohkem töötajaid. Samas on vaja ära hoida suletud eliitgruppide teket.

Kõik lojaalsusprogrammi loomise sammud peavad olema järjepidevad. Pole vaja teha "midagi": teha pidevalt motivatsioonisüsteemi muudatusi, korraldada lõputuid firmapidusid, puhveteid ja väljasõite, oluline on tegutseda plaanipäraselt, rahulikult ja etapiviisiliselt.

Ettevõtluses on kolm peamist ressurssi: teave, rahandus ja personal. Pange tähele, et inimesed kasutavad, korrutavad, levitavad ja säilitavad kahte esimest komponenti, s.t. töötajad. Seega roll inimfaktor seda on raske üle hinnata. Eriti kasvava konkurentsi tingimustes. Eriti tööturul. Seetõttu on töötajate lojaalsuse arendamisele suunatud töö ettevõtetes kõige lootustandvam terviklik personalijuhtimise valdkond.

E.A. Mamonov,

Personalijuht, koolitusjuht

Voroneži kütuseettevõtte personalijuhtimise teenistuse keskus

Kohe või taotle Vihjeliin süsteemis.

Ettevõtte, mille töötajad on talle lojaalsed, eelised on vaieldamatud. Just nemad suudavad pakkuda ettevõttele turul juhtivaid positsioone. Kuid personali juhtkonna lojaalsuse tekkimiseks ja tugevdamiseks on vaja palju pingutada. See on raske töö, mis nõuab spetsiifilisi teadmisi, kuid selle tulemusi ei saa üle hinnata.

Mõistete kohta

Olles otsustanud mõista, mis on töötajate lojaalsus, on loogiline alustada määratlusega. Lojaalsuse mõistmiseks vaadake lihtsalt tõlget. "Lojaalsus" inglise keelest loyalty on pühendumus, lojaalsus. Kuid juba määratlemise staadiumis tuleb sageli tegeleda asendustega, mil töötajate motivatsioon, tööga rahulolu ja ettevõtte kultuur antakse edasi lojaalsusena. Proovime neid mõisteid näitega eraldada. Mõelge olukorrale, mis sageli tekib siis, kui töötaja on raha teenimiseks väga motiveeritud, kuid tegelikult pole ta ettevõttele üldse lojaalne või näiteks jääb töötaja meeskonda, isegi kui enamik tulemusnäitajaid seda teeb. ei sobi talle üldse. Kui motiivid vastavad küsimusele "Miks ma töötan?", siis lojaalsus vastab küsimusele "Miks ma töötan selles organisatsioonis?" Lojaalsus on sisemine, väga emotsionaalne kogemus suhetest ettevõttega, üksuse meeskonnaga, juhi isiksusega (pange tähele, et lojaalsus võib avalduda mitmel tasandil). Lojaalsus on töö võimas sisemine motiiv, sageli palju tugevam kui välised motiivid.

Ja nagu iga emotsiooni, on ka lojaalsust raske täielikult tajuda loogiliste süsteemide tasandil, esmalt lahkades nähtust ja andes seejärel samm-sammult soovitusi, kuidas liikuda olekust "A" olekusse "B".

Kas see on küünalt väärt?

Enne kui vastame küsimusele, mida tuleb teha lojaalsuse kujundamiseks, peatume sellel, kas see on vajalik, kas tasub kulutada aega ja vaeva selle kujundamiseks töötajate seas.

Nende valdkondade loetelu, kus lojaalsus on kasulik, on piisavalt lai: on oht kuritarvitamiseks ning töötajate meelitamine ja hoidmine, ilma et nad osaleksid võitluses väärtuslike spetsialistide pärast. Nende lojaalsuse kasutusviiside väärtus on ettevõtteti erinev. Mõne jaoks on prioriteet kliima, teiste jaoks - lojaalsete töötajate vastutus tulemuse eest ja teistele - äriteabe ohutus.

Tihti peavad juhid lojaalsust palgalt säästmise viisiks. On ebatõenäoline, et need ootused täituvad. Muidugi pole lojaalsed töötajad tööturu olukorra jälgimisel nii pedantsed, nende jaoks ei ole palgatase ettevõttes töötamise esmatähtis põhjus, kuid isegi ülilojaalsete töötajate jaoks on palga küsimus iseasi. nende teenete tunnustamine ettevõtte poolt, nende tegevuse õiglane hindamine. Ja nagu allpool näeme, on tasu õiglus üks lojaalsuse suurendamise võtmeelemente.

Kust see tuleb

Kui rääkida teguritest, mis määravad töötajate lojaalsuse kujunemise, siis saab eristada organisatsioonilisi, isiklikke ja emotsionaalseid tegureid.

Organisatsiooniline:

Töökorraldus ettevõttes: reguleerimine, funktsioonide, volituste jaotus, planeerimis- ja kontrollisüsteem, klienditeenindussüsteem jne;
- Infovoo süsteem: teavitamine eesmärkidest ja eesmärkidest, saadavusest, õigeaegsusest, tööalase teabe täielikkusest, tagasisidest, samuti ettevõtte töö olulistest faktidest teavitamine;
- Personaliga töökorraldus: (materiaalsete ja mittemateriaalsete stiimulite süsteem, hindamis- ja arendussüsteem, olemasolev ettevõttekultuur).

Isiklik:

Inimestevahelised suhted: ühtekuuluvus, konflikt;
- meeskonnaliikmete isikuomadused;
- osakonnajuhatajate isiksused;
- Ettevõtte juhtkonna isiksus: karisma, kohustuste täitmine, prognoositavus, professionaalsus.

Emotsionaalne:

Ausus (tõesus) ja läbipaistvus ettevõtte suhtumises töötajasse;
- ettevõtte võimet anda töötajale tunnetus oma tähtsusest, igaühe isikliku panuse väärtust ühisesse asjasse;
- Ettevõtte ja töötaja vaheline suhtlus. Ettevõtte sisemine suhtumine oma töötajatesse.

Väärib märkimist, et töötajate ebalojaalsust võivad esile kutsuda paljud tegurid, sealhulgas:

Ettevõtte selgete eesmärkide ja arenguväljavaadete puudumine;
- Vähene teave ettevõtte elust, selle saavutustest personalis Teabe puudumisel puudub alus ettevõttega seotuse, uhkusetunde kujunemiseks;
- Karjäärivõimaluste puudumine;
- Juhtkonna vähene tähelepanu altpoolt tulevatele algatustele, töötajate vähene kaasatus kogu ettevõtet puudutavate otsuste tegemisse;
- Erinevate osakondade töötajate nõrk suhtlemine omavahel. Raskused ja vead info edastamisel muutuvad osakondadevahelisteks konfliktideks. Töötajad tajuvad kollektiivina ainult oma osakonda, ülejäänud struktuuriüksused paistavad neile vaenuliku või lihtsalt võõra keskkonnana;
- Rahulolematus töötingimustega;
-- Madal palk. Palga mittevastavus töötaja kvalifikatsioonile või palk on oluliselt madalam sama vastutusala või nõutava kvalifikatsiooniga valdkonna keskmisest palgast;
- Globaalsed muutused ettevõttes.

Võib-olla on kõige keerulisem küsimus, kuidas hinnata personali lojaalsust, sest see on ennekõike emotsionaalne mõiste. Määratleme näitajad – mingisugused markerid, mis koos võimaldavad hinnata lojaalsuse taset ettevõttes. Peamised neist on:

Personali voolavus on üsna lihtne näitaja, mida iga personaliametnik arvestab. Ainus küsimus on siin hinnata selle kriitilisust. Veel kümme aastat tagasi oli käibe normaalne tase 10-12%. Tänapäeval on turg väga dünaamiline ja kedagi ei üllata käibemäär – 20% aastas ning mõnes tööstusharus, näiteks kaubanduses, on madalam käibe tase umbes 35%, kuigi keskmiselt on see palju kõrgem;
- Potentsiaalse käibe tase, mis määratakse kindlaks uuringumeetoditega. Töötajaid tuleks perioodiliselt anonüümselt intervjueerida, kui kaua nad plaanivad ettevõttes töötada. Anonüümsuse tõttu on saadud näitaja tegelikule lähedane;
- Motivatsiooni ja tööga rahulolu. Neid näitajaid ettevõttes hindavaid küsimustikke on palju, kuid hindamisprotsessis on oluline neid mõisteid mitte segamini ajada;
- Konfliktide tase meeskonnas;
- Töötajate emotsionaalne kaasamine on töötajate töö tajumine mitte formaalsete parameetrite prisma, vaid emotsionaalsete näitajate kaudu. See parameeter on peamine näitaja, mis kujundab töötajate lojaalsust ettevõtte suhtes. Küsimustike või plaani koostamisel struktureeritud intervjuu selle näitaja hindamiseks on vaja keskenduda tunnetele, mida ettevõtte konkreetne töö parameeter oma töötajates tekitab;
- Töötajate hinnang personalijuhtimissüsteemile, hüvitiste ja hüvitiste süsteemile, infosüsteemile, olemasolevale ettevõttekultuurile. suhtlemine vahetu juhiga;

Täiendavad näitajad, mida saab kasutada töötajate ettevõttele lojaalsuse olemasolu või puudumise üle otsustamiseks, on järgmised:

Töötajate suhtumine tööaega: tulek/lahkumine, tööaja "raiskamine";
- Suhtumine reeglite ja eeskirjade järgimisse;
- Algatusvõime, aktiivne positsioon (sh uurimistöö läbiviimisel);
- Valmisolek kaitsta ettevõtte huve;
- ülevaated ettevõtte kohta;
- Huvi arengu vastu. Raskuste tajumine väljakutsete/takistustena.

Mida peaksime maja ehitama

Pärast kõigi parameetrite loendamist ja uurimist on aeg asuda otse töötajate lojaalsuse kujundamisele. Esiteks peate kindlaks määrama eesmärgi - mida tuleb kõigepealt teha: säilitada olemasolevad töötajad, meelitada ligi üksikuid kalleid spetsialiste, korraldada massilist värbamist (sel juhul toimib töötavate töötajate lojaalsus tööandja ettevõtte ühe elemendina bränd tööturul), vältige streiki või midagi muud.

Lojaalsuse suurendamise tööd tuleks läbi viia kõigil etappidel: valik, kohanemine, motivatsioon, koolitus, ettevõtte kultuur. Iga personalijuhtimissüsteemi element mõjutab töötajate lojaalsust. Ei saa olla pisiasju, te ei saa keelduda ühestki nende elemendist. Peaasi on kõik kokku viia ja konkreetseid samme hinnata.

Alustuseks hinnake oma ettevõtte näitel, kuidas olemasolevad personaliga töötamise elemendid (vastuvõtu korraldus, kohanemine, motiveerimine, koolitus) aitavad kaasa töötajate lojaalsuse suurendamisele. Näiteks hindame oma ettevõttes valiku tegemisel töötaja potentsiaalset valmisolekut olla organisatsioonile pühendunud (põhineb varasemal tööandjaga suhtlemise kogemusel, töö leidmise motiividel), samal ajal “müüme” ettevõtet kandidaadile, kujundades selle positiivse kuvandi. Kohandamine ise on mõeldud mitte ainult vorminõuete edastamiseks, vaid ka ettevõtte tööõhkkonna edasiandmiseks.

Lojaalsuse suurendamise programmi võtmekomponendiks on ettevõtte infosüsteem. Ta positsioneerib ettevõtte töötajatele avatuse põhimõtted. Korraldatud teabe esitamine võimaldab teil ettevõtte teabevoos õigesti asetada emotsionaalsed aktsendid. Kõikidest ettevõtte ja selle töötajate võitudest on vaja aru anda. Uhkus ja austus on lojaalsuse ühed tugevaimad emotsionaalsed koostisosad.

Paljud keskenduvad lojaalsusele mõeldes meeskonna loomisele. Loomulikult on see oluline ja vajalik element. Lojaalsus üksuse meeskonnale on tee ettevõttele lojaalsuse poole, kuid soodne psühholoogiline kliima meeskonnas on vaid üks lojaalsuse komponentidest, mis ei saa olla eesmärk omaette, seda enam, et parim meeskonna loomise üritus on igaühe jaoks oluliste eesmärkide ühine saavutamine.

Väga oluline on pöörata tähelepanu materiaalsete ja mittemateriaalsete stiimulite süsteemi väljatöötamisele. Samas on oluline eelkõige see, et töötajad tajuksid seda süsteemi objektiivse ja läbipaistvana. Ainult sel juhul tajutakse motiveerivatele tegevustele kulutatud raha kõigi teenete tunnustamisena, mitte ettevõtte enesestmõistetava kohustusena. Miinimumpalga keskkonnas on võimatu tõhusalt lojaalsust üles ehitada.

Lisaks tuleks regulaarselt ja põhjalikult hinnata töötajate rahulolu. Need üritused aitavad tuvastada võimalikke probleeme juba nende algusjärgus ning on ka suurepärane vahend töötajate ja administratsiooni vaheliseks suhtluseks, milleks pidevas “rutiinis” pidevalt aega napib. Enamiku töötavate töötajate jaoks on oluline, et nende seisukohti võetakse kuulda. Üks diagnostilisi elemente on lahkumisvestlus, mis annab üksikasjaliku pildi ülejäänud töötajate lojaalsusest.

Lojaalsuse kujundamisel on oluline mitte unustada, et ettevõttel peab olema edukas kuvand. Lojaalsusaste on otseselt võrdeline ettevõtte eduga. Töötaja peab mõistma ettevõtte arenguväljavaateid. Lojaalsus on võimatu ilma lepingutest kinni pidamata.

Olles moodustanud teatud lojaalsuse taseme (märgin, et iga töötava töötaja sada protsenti kõrge lojaalsus on saavutamatu eesmärk), ei saa te kahjuks peatuda ja teha rohkem tähtsaid asju... Inimesed muutuvad, meeskond muutub ja seetõttu muutub pidevalt midagi ka töötaja ja ettevõtte suhetes. Oluline on seda dünaamikat jälgida ja vajadusel personalijuhtimissüsteemi kohandada.

Sellest tulenevalt tahan rõhutada, et lojaalsust, nagu kõiki emotsioone, ei saa osta, vaid töötaja ja tööandja partnerlusest lähtuvalt saab neid järk-järgult kasvatada.

Ärikultuuri ja töötajate lojaalsus

V kaasaegsed tingimused töötajate hoidmiseks pole piisavalt rahalisi stiimuleid. Soodsa sotsiaalse ja psühholoogilise õhkkonna loomine ettevõttes on tööviljakuse ja personali lojaalsuse suurendamiseks ülimalt oluline. See on levinud tõde, mis pole ammu tõestust vajanud. Samas on iga personalijuht jäetud üksi väga konkreetse ülesandega: milliseid vahendeid valida, et luua ja tugevdada oma ettevõttes soodsat ettevõttekultuuri.

1. Lojaalsus esimestest sammudest

On väga oluline, et uued töötajad tunneksid end võimalikult kiiresti meeskonna osana, ühineksid meeskonnaga ja mõistaksid seda uus töökoht prestiižne ja huvitav. Algajatele on uude kohta, võõraste sekka ilmumine suur stress, mistõttu on oluline aidata neil sellega koheselt harjuda. Vahetu juht peab kohtuma uue töötajaga, jalutama temaga kontoris ringi, tutvustama teda kolleegidele. Ideaalne viis ettevõtte kohta vajaliku info edastamiseks on sissejuhatav loeng, milles personali- või sisekommunikatsioonijuht räägib ettevõtte missioonist, ajaloost, juhtimisest, struktuurist, turupositsioonist, saavutustest ja tulevikuplaanidest. Paljudes organisatsioonides antakse “rookie'le” lihtsalt ettevõtte kohta brošüür ja ta loodab, et ta loeb selle ise läbi. See ei ole õige. Esiteks ei meeldi inimestele lugeda, vahel jääb selleks väheks aega. Teiseks on oluline emotsionaalne komponent: kui õppejõud on täis entusiasmi, ta on oma töö üle uhke ja jagab ettevõtte väärtusi, siis kandub see tunne ka kuulajateni.

2. Personali teadlikkus

Iga ettevõtte töötajate jaoks on väga oluline omada ühtekuuluvustunnet, omada teavet, võtta osa oluliste teemade arutelust. Kui inimestel ei ole piisavalt infot ettevõttes toimuva kohta, kui neil on ebaselge organisatsiooni tulevik ja positsioon turul, lähevad nad närvi ja levitavad kuulujutte peatse maailmalõpu kohta.

Piisav teave on töötajate lojaalsuse võti. Seal on erinevaid viise teavitamine. See võib olla uudis ettevõtte veebisaidil (igas, isegi väga väikeses ettevõttes on rohkem kui piisavalt uudiseid: edukas projekt, keegi on karjääriredelil tõusnud, kirjutatakse meist ajakirjanduses jne; peaasi, et uudiseid tuleks uuendada iga päev või isegi mitu korda päevas, et töötajad harjuksid saiti infoallikana kasutama), ettevõtte juhtkonna kirjad teemal strateegilised plaanid(ideaaljuhul kord kvartalis), kontoriteemaline foorum (seda saab ettevõtte veebisaidil läbi viia kontorijuht).

3. Töötajate tagasiside

Tõhus kanal töötajatelt tagasiside saamiseks võib olla anonüümne küsitlus... Tänu temale saavad töötajad olukorda reaalselt mõjutada, probleeme deklareerida, nende lahendamise viise välja pakkuda (näiteks ankeedis on küsimus: “Mida teeksite, kui oleksite ettevõtte juht?”). Küsitluse tulemused avaldatakse tingimata ettevõtte veebisaidil, seejärel koostatakse tegevuskava küsimustikes märgitud probleemide kõrvaldamiseks, kasutatakse töötajate poolt väljaöeldud huvitavamaid ideid.

4. Kirjaoskaja firmapidu

Igal inimesel on vajadus kuuluda ühte või teise sotsiaalne rühm, soov saada tunnustatud kogukonna liikmeks, öelda "meie" ja olla uhke, et oleme osa mõttekaaslaste meeskonnast. Erinevad firmaüritused... Peamine on läheneda nende organisatsioonile loominguliselt, vältida ametlikkust. Esiteks peaks ettevõtte pidu toimuma Rootsi laua, mitte banketi vormis. Banketil istuvad inimesed sageli gruppidena laudade taha põhimõttel "kes kellega on sõber" ja jätkavad "oma mahlas hautamist". Tulijad on kohutavalt häbelikud ega tea, kelle laua taha on parem maha istuda. Peamiselt istuvad ülemused eraldi laua taga või isegi eraldi kontoris. Lauad on suured, muusika müriseb, juttu saab vaid naabriga. Milline on meeskonna ühtekuuluvus? Selliseid pühi tajuvad töötajad vaid võimalusena tasuta süüa ja juua. Puhvetites on töötajate omavahelist suhtlust palju lihtsam ja efektiivsem korraldada. Inimesed vahetavad pidevalt kohti, segunevad, võtavad aktiivselt ühendust, õpivad üksteist tundma. Tippjuhid osalevad koos kõigiga aktiivselt suhtluses.

Teiseks, kui seisate silmitsi ülesandega ühendada meeskond, ärge kunagi kutsuge töötajate sugulasi puhkusele. Kui inimene tuleb üritusele koos abikaasa või, mis veelgi hullem, lastega, suhtleb ta garanteeritult ainult nendega. Suhtlemine kolleegidega on minimaalne. Tulemuseks on see, et meeskond on rohkem killustatud kui ühtne.

Kolmandaks on parem keelduda kutsetest populaarsetele lauljate pühadele, et töötajad suhtleksid rohkem omavahel, mitte ei vaataks teiste artiste. Palju huvitavam on üritust ise korraldada, kaasates kõiki aktiivselt sellesse protsessi. Töötajad saavad ise võistlusi korraldada, kontserdinumbrid, tegutseda saatejuhtidena. Lisaks peaks juhtkond programmis kõige aktiivsemalt osalema. Näiteks meie peal uusaasta pidu(teema - India), ettevõtte president Mark Shashua ja tegevjuht Konstantin Bridgman kohtusid sissepääsu juures töötajatega, kleepisid igale otsaesisele bindi (India rahvuslikud ehted), näitasid videot Expomedia India kontorist ja autasustasid silmapaistvaid töötajaid isiklikult.

5. Sport ja heategevus

Regulaarsed spordiüritused on teine hea viis meeskonda ühendama. Kõigi lemmikmeeskonnamänge (jalgpall, võrkpall, korvpall) saab mängida kontori lähedal renditud spordiväljakul või jõusaalis. Veelgi huvitavam on mängida mängu partnerite või klientide meeskonnaga. Enne kõiki Spordiüritus on vaja korraldada võimas PR-kampaania, et julgustada mängijaid moodustama meeskondi ja neid, kellel oli kehalises kasvatuses kahekesi - koguma fänne ja valmistama ette laule, pille, lippe.

Ettevõtte veebisaidil peate regulaarselt postitama uudiseid ürituse ettevalmistamise kohta, samuti on kasulik seda teemat pidevalt tõstatada "kõrval": köögis või suitsuruumis. Kui te ei leia jõusaali (Moskvas pärast kella 18.00 on kõik spordirajatised tavaliselt hõivatud), saate korraldada võistluse otse tänaval. Näiteks korraldasime kunagi kontori kõrval pargis heategevusmaratoni. Ettevalmistuse käigus võtsid nad jooksjate peale panuseid, kogutud rahasumma põhjal avaldasid saidil sportlaste reitingud, mille hulgast sai muide jälgida, kuidas peadirektor ja uhiuus müügijuht. Kõik kogutud vahendid läksid lastekodu vajadustele, kellega meie ettevõte koostööd teeb. See võistlus kestis vaid 20 minutit, kuid sellest tulenev rõõmsameelsuse ja optimismi laeng kestis kaua.

6. Töötajate teenete avalik tunnustamine

Tundes end osana suurepärasest kollektiivist, püüab töötaja sellegipoolest olla individuaalne, tahab olla hinnatud. Siin on väga oluline, et väärikas töötaja peab kuulma juhilt kiitust ja tänusõnu ning saama ka kolleegidelt tunnustus- ja lugupidamismärke. Tore, kui sisekommunikatsioonijuht hoiab kätt pulsil ja postitab iga kord siseveebi uudiseid selle või teise töötaja saavutustest. Seda saab teha miniintervjuu vormis päevakangelasega. Inimene, kes saab oma pingutustele positiivse hinnangu, püüab töötada veelgi paremini. Ja vastupidi, inimene, kelle pingutusi keegi tähele ei pannud, on selleni pettunud, et soovib ettevõttest lahkuda.

Saavutuste hindamise kulminatsiooniks on aastavahetuse peol toimuv autasustamine, mille käigus nimetatakse parimad töötajad erinevates nominatsioonides. Enne auhinna üleandmist tuleb selgitada, milliste kriteeriumide alusel on võitja oma tiitli pälvinud. Kriteeriumid peaksid olema äärmiselt selged ja konkreetsed. See võimaldab kõigil töötajatel enda jaoks lati seada, mõista, mida on vaja parimaks saamiseks teha. Kõigi võitjate kõigi aastate portreed on üles pandud autahvlile, mis asub silmatorkavas kohas, näiteks otse kontori sissepääsu juures.

Meil on ettevõtte veebisaidil ka spetsiaalne auplaat. Infot sellel uuendatakse iganädalaselt müügijuhtide vaheliste konkursside tulemuste põhjal. Pealegi, parim müüja nädala saab isikliku tunnustuse tegevjuhilt, veereva vimpli ja auhinna.

7. Töötajate eneseteostus

Selleks, et töötajal ei tekiks soovi ettevõttest lahkuda, peab ta selgelt selgitama, millised väljavaated tal on, kuidas ta saab oma karjääri ehitada. Oluline on, et ettevõttel ei tekiks takistusi töötajate edutamiseks ning luuakse vabadest töökohtadest teavitamise süsteem. Juba vestluse etapis on kasulik kandidaatidele selgitada, milliseid inimesi organisatsioonis hinnatakse (näiteks need, kes usuvad, et iga inimene on oma õnne sepp, areneb aktiivselt, teab, mida tahab). Nüüd tegelevad paljud ettevõtted sihikindlalt töötajate koolitamisega - korraldavad koolitusi, seminare, loenguid. Lisaks sellise ettevõttekoolituse korraldamisele on vaja töötajates arendada enesekoolituse ja enesearendamise soovi. Spetsiaalselt selleks oleme korraldanud majanduskirjanduse raamatukogu, kust igaüks saab laenutada juhtimise, turunduse, müügi ja ürituste korraldamise teemalisi raamatuid ja ajakirju. Samuti on meie töötajatel võimalus tasuta osaleda meie ettevõtte korraldatavatel ärikonverentsidel, seminaridel, foorumitel. Tunnid on väga populaarsed inglise keelest, mis toimuvad tööpäeva lõpus otse kontoris.

Inimene on mitmetahuline ja ta tahab end realiseerida mitmes valdkonnas korraga ning teistel on huvitav näha mitte ainult professionaalne kvaliteet kolleegid, aga ka muud huvitavad aspektid tema isiksusest. Meie ettevõttes on selleks vahendiks ettevõtte ajaleht. Teeme seda ise. Artiklite autorid, korrespondendid ja fotograafid on töötajad ise. See aitab vältida bürokraatiat ja teeb ajalehe bestselleriks. Loovuse vabadus on praktiliselt piiramatu. Võite rääkida oma elutee, hobid, reisimine (rubriigid "Kes ma olin eelmine elu"," Minu hobi "," Mööda minu eluteid "), aga ka minu tööst, projektist, osakonnast või kolleegist, kellega on meeldiv koos töötada (rubriigid" Kuidas käsitöö lõhnab "," Need silmad on vastandlikud "," Professionaali saladused "). Tänu ajalehele õpivad kolleegid üksteist paremini tundma, hakkavad mõistma, et ettevõttes annavad kõik oma olulise panuse ühisesse asja.

Iga ettevõte on elusorganism, mis vajab pidevalt hoolt. Seetõttu on oluline regulaarselt ja sihipäraselt toetada soodsat sotsiaalpsühholoogilist kliimat, genereerida pidevalt uusi ideid. Loodame, et käesolev artikkel annab Sulle ideid, pakub uusi ning aitab lahendada iga ettevõtte jaoks võtmeülesande – hoida töötajaid ja saavutada hästi koordineeritud meeskonnatöö.

Sissejuhatus

Selle teema aktuaalsus seisneb selles, et ettevõtte eelised, mille töötajad on talle lojaalsed, on vaieldamatud. Just nemad suudavad pakkuda ettevõttele turul juhtivaid positsioone. Kuid personali juhtkonna lojaalsuse tekkimiseks ja tugevdamiseks on vaja palju pingutada. See on raske töö, mis nõuab spetsiifilisi teadmisi, kuid selle tulemusi ei saa üle hinnata.

Paljud keskenduvad lojaalsusele mõeldes meeskonna loomisele. Loomulikult on see oluline ja vajalik element. Lojaalsus üksuse meeskonnale on tee ettevõttele lojaalsuse poole, kuid soodne psühholoogiline kliima meeskonnas on vaid üks lojaalsuse komponentidest, mis ei saa olla eesmärk omaette, seda enam, et parim meeskonna loomise üritus on kõigi jaoks tähenduslike eesmärkide ühine saavutamine.

Lojaalsuskontseptsioon

Töötaja võib olla lojaalne oma ettevõttele, klient võib olla lojaalne tootele, kodanik võib olla lojaalne oma riigile, valitsusele, presidendile, välispoliitikale.

On palju näiteid, kui ebausaldusväärne inimene on lojaalne, näiteks kuritegeliku kogukonna liige. Seoses ühiskonnas domineeriva arusaamaga sellest, mis on seaduslik ja mis mitte, on ta ebausaldusväärne. Ta on valmis toime panema ja tõenäoliselt paneb toime väärtegusid ja kuritegusid. Kuid kahtlemata on ta lojaalne oma kogukonnale, rühmale. Ja kas ta võib olla naisele ebalojaalne, kui tahab oma elu päästa? Vastupidised näited pole haruldased. Inimene tervikuna on väga seaduskuulekas ja usaldusväärne, väsinud kuus kuud palka ootamast, kaotab järk-järgult või ootamatult kogu oma lojaalsuse tehasele, kus ta töötas kolmkümmend aastat ja end ületades läheb tööle agendiks. tänaval.

Töötajate lojaalsus on võime ja tahe leppida mõne nõudega ja sügavalt aktsepteerida teisi. Töötajate lojaalsus on soov säilitada oma töökoht. Töötajate lojaalsus on soov teha oma tööd parimal võimalikul viisil. Töötajate lojaalsus – kohusetundlik järgimine vastu võetud reeglid ja vastav nõudlikkus teistele. Lojaalsus on käitumine teatud tüüpi.

M.I. Magura (1998) ütleb, et ainult patrioodid, ainult oma organisatsioonile pühendunud, selle eesmärkidele pühendunud inimesed on valmis pühendama oma võimeid, kogu oma jõu, et saavutada võit konkurentide üle. Töötajate pühendumus oma organisatsioonile on psühholoogiline seisund, mis määrab töötajate ootused, hoiakud, nende töökäitumise tunnused ja selle, kuidas nad organisatsiooni tajuvad.

Teadlased võivad määratluse pärast mures olla. Kuid iga inimene suudab isegi intuitiivsel tasandil eristada lojaalset käitumist ebalojaalsest. Mis on saladus? See on lihtne: lojaalsus ehk argiteadvuse tasandil – lojaalsus saadab inimest kogu tema elu. Inimene teab, mis on lojaalsus perekonnale ja pereväärtustele, mis on lojaalsus õuemeeskonnale, lojaalsus sõbrale või sõbrannale. Lojaalsuse alus on sama: soov olla abivalmis, vältida seda, mis võib kahjustada, näidata pühendumust.

Inimesed teavad, et lojaalsusel on sellised kohustuslikud atribuudid nagu:

1. ausus lojaalsuse objekti suhtes;
lojaalsus;

2. põhiliste tõekspidamiste ja väärtuste eraldamine lojaalsuse objektist;

3. innukus lojaalsusobjekti õnnestumise nimel;

4. avatud lojaalsuse demonstreerimine kellelegi või millelegi;

5. valmisolek ohu eest hoiatada;

6. valmisolek tuua vajadusel ohverdusi lojaalsuse objektile;

7. uhkustunne oma ettevõtte üle, uhkus kuulumise üle selle töötajate hulka;

8. püüdes parimal viisil täita lojaalsuse objekti poolt inimesele usaldatud missiooni.

Ettevõtte lojaalsustase

Lojaalsuse olemasolu kindlakstegemine üldiselt pole keeruline, keerulisem ülesanne on prognoosi koostamine: mis saab praegusest lojaalsuse tasemest, kui töötaja saab pakkumise minna üle kahekordse sissetulekuga konkurendi juurde. Kahjuks tuleb tunnistada, et töötajate lojaalsusel, nagu ka klientide lojaalsusel, on sageli oma hind.
Üldiselt on lojaalsusel mitu taset. Iga järgmine annab suurema kaasatuse ja pühendumise.

Lojaalsus väliste omaduste tasemel. Kui võiduka Zeniidi fänn staadionilt lahkub, on ta valmis viimase särgi loovutama neile, kel on käes tema meeskonna sümboolika. Nüüd on aga lipud kokku rullitud, mütsid eemaldatud ja sallid kappi tagasi pandud ning kõik muutub kardinaalselt, justkui võluväel. Huvitav asjaolu: välised omadused ei võimalda nende omanikul avalikult näidata ebalojaalset käitumist. Kas kujutate ette Zeniidi lipu ja salliga fänni, Spartaki fänni? Mida oodata lojaalsusest väliste omaduste tasandil? Mitte eriti. Niikaua kui välised lõksud on nähtaval, kordab inimene tõenäoliselt oodatud käitumist. Kui soovite, et ajutiselt palgatud töötajad oleksid pühendunud ettevõtte huvidele ja tutvustaksid toodet messil, kandke kaubamärgiga T-särke ja mütse.

Lojaalsus tegude, käitumise tasandil. Ühes ettevõtmises on kombeks kanda äriülikonda, suhelda viisakalt klientidega ja reedeti koguneda baari, et arutada möödunud nädalat. Mõned töötajad kipuvad neist kohtumistest keelduma, nurisevad kohustusliku riietumisstiili üle ja irvitavad klientidega suhtlemise reeglite üle. Sellised töötajad on suure tõenäosusega ettevõttele ebalojaalsed. Teised tunnevad end rahulikult ja mugavalt reeglitele vastavas riietuses, suhtlevad klientidega täpselt, võttes seda enesestmõistetavalt, ilma erilise entusiasmita, kuid käivad regulaarselt reedestel õlleõhtutel. Nad teevad kõik, mis antud ettevõttes tavaks on. Nende moto on selline: kui sul on midagi vastu võetud, siis loomulikult teen seda. Ent nad tavaliselt ise kaugemale ei jõua ega lase ettevõttel enda elu täielikult üle võtta. Nad ei muuda oma uskumusi, vaid hoiavad oma väärtusi. Tegelikult võivad nad sisimas mõelda, et on absurdne kanda samu riideid, klientide poolehoidmist, istuda ja juua seda vastikut õlut ja arutada samadel teemadel. Lojaalsusel tegude tasandil on nii positiivseid kui ka negatiivseid jooni. Selle esinemine ei nõua praktiliselt mingeid jõupingutusi ja ressursse. Inimene kas suudab reegleid järgida ja välist lojaalsust üles näidata või mitte. Siin, nagu öeldakse, saab vähe muuta. Kui uus töötaja näeb, et tema ümber on lojaalsed töötajad, siis hakkab ta kopeerima ettevõttes aktsepteeritud käitumist ja ta ise muutub samasuguseks. Kui staažikad töötajad suhtuvad ettevõttesse ükskõikselt või negatiivselt, siis lojaalsust ei teki. Enamik inimesi tunneb end "valge varese" rollis ebamugavalt, isegi kui nende käitumine on laitmatu. Märkimisväärne osa suitsetajatest on liitunud halva harjumusega: tubakavabrikute rahalisteks annetajateks hakati vaid motiivil “sa pead olema nagu kõik teised, sa pead tegema sama, mis ülejäänud”. Grupinormid mõjutavad tugevalt indiviidi käitumist. Kui mõtlete, miks algajad muutuvad ebalojaalseks, vaadake esmalt peeglisse ja seejärel ümbritsevaid. Peegel pole vajalik mitte sellepärast, et me sind kahtlustaks, vaid sellepärast, et sa peaksid alustama iseendast: see on ausam.

Lojaalsus rahale avaldub ka käitumise tasandil: olen lojaalne seni, kuni rahaline olukord mulle sobib. See on väga ohtlik olukord, eriti kui unustate, et tegemist on rahaga. Töötaja saab üle pakkumise teha ja sa jääd ikka tema peale lootma. Nii et võib-olla tuleks lojaalsust käitumistasandil vältida, kuna see on nii ebausaldusväärne? Ei, mitte mingil juhul: see tase, kuigi ebausaldusväärne, on enamikus olukordades täiesti piisav. Enamiku töötajate jaoks piisab sellest tasemest. Kesk- ja tipptasemel töötajatele ei pruugi sellest aga piisata. Kui neist sõltub palju, siis usalduse tase nende vastu peaks olema palju kõrgem. Ja usaldada ebalojaalset töötajat on sama, mis "pimedas" ja ettemaksuga mustlase käest hobust osta. Ettevõttele käitumistasandil lojaalsed töötajad püüavad järgida kehtivaid reegleid. Kuid on ebatõenäoline, et nad takistavad teisi reegleid rikkumast. Kontrolliülesanded ulatuvad käitumisest kaugemale. Isik, kelle te määrate vastutama teiste inimeste kontrollimise eest, peaks olema lojaalsus kõrgemal tasemel. Käitumise tasandil lojaalselt töötajalt ei tasu oodata valmisolekut eneseohverdamiseks ning soovi areneda või muutuda. Kuid sellised töötajad arendavad sageli oma kutseoskusi suure rõõmuga.

Lojaalsus võimete tasemel. Mõned inimesed ei suuda oma minevikku meenutada, mõned ei suuda köiel kõndida, mõned ei suuda õppida hiina keelt. Mida tähendab olla võimetu? Võib-olla on neil inimestel soov midagi saavutada, midagi ette võtta, kuid tulemus on pettumus. Ja vastupidi, keegi suudab kiiresti omandada ekstreemse autosõidu oskused, keegi suudab mõista keeruka mehhanismi toimimist ilma jooniste ja juhisteta. Keegi on võimeline olema lojaalne. Oskus midagi teha ühendab käitumise, oskused, oskused ja stereotüübid. Sellest lähtuvalt tähendab lojaalsus võimete tasemel, et inimesel on teatud oskused, ta suudab teatud käitumist taastoota, tal on vajalikud oskused ja stereotüübid. Inimese enesehinnangu objektiivsus mängib tohutut rolli. Kui laps arvab, et tal pole muusikalisi võimeid, ei piisa tema motivatsioonist istuda ja tunde klaveril lugusid õppida. Oma võimete tundmine võimaldab teil end igas eluvaldkonnas täielikumalt realiseerida. Mis siis, kui inimesel on lapsepõlves selline kogemus, et ta jõudis järeldusele, et tal puudub võime olla kellelegi truu ja pühendunud, kas ta saab kunagi võimete tasemel lojaalseks? Ilmselgelt mitte. Ta isegi ei tee selliseid katseid. Maksimaalne, mida ta suudab saavutada, on lojaalsus käitumise tasemel.

Lojaalsuse erinevust võimete ja käitumise tasemel võib võrrelda kahe suusataja erinevusega, kellest üks on võimeline suusatama mäest ja teine suusatama. Esimese tulemus on selge - see on võimeline, mis tähendab:

1) ta on juba edukalt mägedest laskunud;

2) tal on vajalikke teadmisi ja oskused;

3) ta esindab kogu protsessi tervikuna ja teab selle üksikute sammude järjekorda.

Teise tõhusus on suur küsimus. Jah, ta sõidab hetkel, aga kes teab, kuidas see lõpeb? Võib-olla saab ta kogemusi ja teadmisi. Või äkki mitte, kui ta suhtub oma tegudesse mehaaniliselt, mõtlematult. Inimene, kellel on võimete tasemel lojaalsusele eelsoodumus, hakkab seda ilmselt uues töökohas demonstreerima, niipea kui ta on veendunud, et sellel tööandjal on õigus sellega arvestada.

Lojaalsus võimete tasemel on piisavalt tugev, et taluda rühma survet. See lojaalsus tekib justkui iseenesest ja ettevõttel pole palju võimalusi seda mõjutada. Lojaalsus võimete tasemel on isemajandav. See on nii positiivne kui negatiivne pool... Positiivne on see, et kui see on olemas, ei pea te midagi tegema. Negatiivne on see, et te ei saa seda otseselt kontrollida, vähendada ega suurendada. Sellise lojaalsuse mõjutamise meetodid on tavaliselt kompleksvahendatud. Ja raha pole sel juhul universaalne lahendus. Raha eest saab osta lojaalsemat käitumist – igaüks ütleb sulle. Ja võimed tekivad kuidagi, siis need tugevnevad, siis hakkavad end tegelikkuses avaldama. See on aeglane ja raske protsess, mille tulemus on teadmata. Selles mõttes, et võime ei pruugi sündida ja kui see kord sünnib, siis ei pruugi see ka tugevamaks muutuda. Lojaalsuse tekkimise protsessis, kui soovite, nagu ka kaastunde tekkimises, on teatav müstika. Küll aga tagasi võimete tasemel lojaalse töötaja juurde. See on ettevõttele palju väärtuslikum. Ta oskab olla kontroller, suudab leida vastuolusid ja pakkuda välja lahendusi ettevõtte probleemidele. Teda huvitab, mis saab ettevõttest homme, ta on mures tuleviku pärast. Ja kui ettevõtet miski ähvardab, on ta valmis ennetavalt tegutsema.

Lojaalsus veendumuse tasandil. See on maksimaalne lojaalsuse tase, mille enamik inimesi suudab kogu oma elu jooksul saavutada. Kuigi selline lojaalsuse tase on organisatsiooni jaoks väga soovitav, leidub seda kõige sagedamini erakondades, usuorganisatsioonides jne. Võib-olla peitub põhjus selles, et erakondi juhivad karismaatilised isikud, kes suudavad inspireerida teatud uskumusi ja väärtusi. , ja ettevõtted on head haritud juhid, kes suudavad viia ettevõtte rahalise eduni? Ettevõttele piisab aga sellest, et umbes 10-15% töötajatest, eelkõige tippjuhtkonnast, on veendumuste tasemel lojaalsed.

Lojaalsus väärtuste ja tõekspidamiste tasandil muudab inimese paljudele kiusatustele vastupanuvõimeliseks: teda on raske kõrgema palgaga ära meelitada, nad keelduvad pidamast salaläbirääkimisi, hoolitsevad igati oma ettevõtte käekäigu eest. Igal Achilleusel on aga kand. Kui ettevõte ühel või teisel põhjusel muudab oma vanu tõekspidamisi, loobub seni jagatud väärtustest ja alustab ümberkorraldusi, siis ei pruugi olulisel osal inimestest olla aega või ei taheta seda ümber ehitada. Ja siis ilmub seltskonna sügavustesse mõjukas ja ühtehoidev seltskond "kontrrvolutsionääridest". See aga ei tähenda, et kõik lojaalsed töötajad muutustele vastu hakkavad. See ei ole tõsi. Siiski on oluline meeles pidada, et nende toetuse saamiseks tuleb suunata nad mõistma muutuste vajalikkust, andma neile võimalus osaleda tulevikuplaanide koostamises, mitte tegema neist lihtsalt oma tahte täitjaid. Miks öeldakse, et "uus luud pühib uutmoodi"? Võimule tulek uus juht püüab muuta lähikeskkonda, sest ta ei tea, milliseid väärtusi ja tõekspidamisi jagas eelmine meeskond. Või teab ta väga hästi ja seepärast muudab see kõike. Lojaalsus veendumuse tasemel on ettevõtte jaoks suur väärtus. Selline töötaja näitab oma töös innukust, ta ei salli teiste inimeste poolt reeglite rikkumist. Temast võib saada muutuste algataja, kui ta näeb nende järele vajadust, oskab vaielda ja oma seisukohta kaitsta. Ta on sõnakuulelik. Kui ettevõte ütles: "Me peame," vastab veenmise tasemel lojaalne töötaja: "Jah."

Lojaalsus identiteedi tasandil. Lojaalsuse kõrgeima taseme määrab identiteet. See tekib siis, kui inimene lõpetab enda ja lojaalsuse objekti eraldamise. Mitte "mina olen partei", vaid "mina olen partei". Võib oletada, et Jaapani kuulus elukestva töötamise süsteem aitab kaasa kõrgeima lojaalsuse tekkimisele. Lojaalsuse puudumine ettevõttele, kes on pühendunud eluaegsele tööle, on vastuolus Jaapani terve mõistusega. Jaapanlane, vähemalt paar aastat tagasi oli nii, ei kujuta end ilma tema seltskonnata ette. Ilma temata on ta üksildane ja kaitsetu, igaüks võib teda solvata, ta on tõrjutud, elu on ebaõnnestunud ... Lojaalsus sellel tasemel ei sõltu sissetulekust, ei sõltu sellest, mida teised ütlevad. Ta on iseenesestmõistetav. Üllatus ei ole mitte lojaalsuse olemasolu millegagi identiteedi tasandil, vaid selle puudumine. Seega, kui saavutate sellisel tasemel personali kaasatuse ettevõtte ellu, siis tekib lojaalsus kindlasti iseenesest. Lihtsaim näide on ettevõtte omanik. Kui ta seob oma elu ettevõtte tulevikuga, kui ta ütleb, et tema ja ettevõte on üks tervik, siis võib kindel olla: ta on lojaalsuse eeskuju. Ja raiskate palju raha ja aega, püüdes veenda teda ebalojaalset tegu tegema. Lojaalsus identiteedi tasandil ei luba rääkida mingitest piirangutest. Kui inimene ei saa ettevõtte heaks midagi ära teha, siis on ta lojaalne identiteeditasemest madalamal tasemel. Identiteedi jaoks pole miski võimatu. Enamik ettevõtteid on kahe esimese taseme lojaalsusega üsna rahul. Teised vajavad rohkem.

V viimased aastad paljud eksperdid märgivad, et töötajate lojaalsus on omadus, mida kohtab üha harvemini. Ühiskonnaelus toimuvad muutused on oluliselt muutnud meie kaasmaalaste vaateid. Mõned aastad tagasi olid levinud uskumused: töökohta ei saa vahetada nagu kindaid;
"Flyer" - häbiplekk kogu perele; inimest ei saa vallandada - ta peab olema haritud. Nüüd on ülikoolilõpetajad kindlad, et karjääri jooksul vahetavad nad vähemalt kolm kuni viis töökohta ja hea õnne korral ka siis. Tööd otsides mõtlevad noored töötajad viimasena lojaalsusele oma tööandjale. Kes teab, kas nad maksavad palka õigel ajal, kas neid petetakse rahaga, kas ettevõtmine püsib vee peal järgmise aastani. Ei, praegu pole lojaalsuse aeg! Õnneks see nii ei ole. Endiselt on selliseid tegevusvaldkondi, kus lojaalsus pole erand, vaid reegel: haridus, meditsiin, päästeteenistus, sõjavägi ja julgeolekujõud. Muidugi on näiteid, kui kaubandusettevõtted hoolitsema oma töötajate seas kõrge lojaalsuse loomise eest. Peagi saame teada, miks neil seda vaja on. Edaspidi, kui erilisi reservatsioone ei tehta, mõistetakse lojaalsuse all selle levinumaid vorme: lojaalsus käitumise tasandil, lojaalsus võimete tasandil, lojaalsus uskumuste ja väärtuste tasandil.