Cómo solucionar el problema con el personal. Problemas de gestión de personal en el sector servicios. Agotamiento emocional de los empleados: síntomas de intoxicación laboral
- ¿Qué empleados son más susceptibles al agotamiento profesional?
- ¿Cuándo ayuda tener una conversación de corazón a corazón?
- Cómo organizar el alivio emocional para los empleados
- 5 causas comunes de agotamiento que todos se olvidan
Agotamiento profesional es un proceso que se manifiesta en una creciente indiferencia a sus deberes y lo que está sucediendo en el trabajo, un sentido de su propia inconsistencia profesional, insatisfacción con el trabajo y, en última instancia, un fuerte deterioro de la calidad de vida. En este artículo, consideraremos 5 razones principales que pueden provocar el agotamiento profesional en los empleados y cómo se puede prevenir.
Razones del agotamiento profesional
Razón 1. Trabajo por desgaste. Cuando los trabajadores tienen que trabajar al límite, el estrés constante persiste en todo momento. En algún momento, se produce el agotamiento profesional debido a esto. Para identificar tal agotamiento, la forma más efectiva es mantener conversaciones confidenciales.
Para prevenir Consecuencias negativas incluso en la etapa inicial, a un empleado se le puede ofrecer un día libre adicional o enviarlo de vacaciones pagadas. Tal descanso brinda la oportunidad de recuperar las fuerzas. Por ejemplo, recientemente noté una disminución significativa en el trabajo de uno de los altos directivos. Se ha establecido como un verdadero profesional, habiendo completado con éxito muchos proyectos. Pero un trabajo tan activo de un especialista afectó negativamente su condición, se produjo un agotamiento profesional. Basándome en los resultados de la conversación con él, sugerí un viaje a Tailandia para participar en un evento que organizamos junto con los socios comerciales de la empresa. Estas vacaciones de negocios resultaron ser realmente efectivas para un especialista que pudo recuperarse perfectamente y comenzó a trabajar de manera efectiva.
- La inteligencia emocional es un arma poderosa para un verdadero líder
Todos los meses organizo reuniones en las que participa todo el equipo directivo de nuestra empresa. En un cómodo ambiente informal, se discute la situación en nuestra empresa, con la búsqueda de soluciones óptimas y formas de eliminar los problemas actuales. Organizamos no solo una reunión, sino una especie de clase magistral: cada uno de nuestros líderes comparte su experiencia con sus colegas, mientras tiene la oportunidad de aprender de los demás. Trabajamos juntos para resolver problemas hasta que exponen a uno de los empleados al agotamiento profesional por separado.
Razón 2. Inestable situación financiera compañías. Tenemos que admitir que en muchas empresas los empleados retrasan los salarios. Si puede surgir una situación similar en nuestra empresa, es mejor reunir inmediatamente a los empleados y explicar las razones del problema con los pagos y el plazo previsto para la normalización de la situación. La experiencia ha demostrado que muchos empleados están preparados para comprender la posición de su dirección.
Por ejemplo, en el mercado inmobiliario, la mayoría de las fallas en los pagos monetarios ocurrieron durante la crisis. También nos vimos obligados a afrontar este problema. Entonces decidí reunir un equipo, explicando honestamente las perspectivas futuras de la empresa, invité a cada uno de ellos a decidir por sí mismos: buscar Nuevo trabajo o espere el dinero. Muchos quedaron entonces. Resultó que este es el personal más confiable para la empresa, lo que el gerente debería valorar especialmente.
Razón 3. Rutina. Las tareas diarias de la mayoría de los empleados siguen siendo las mismas día a día. Después de 1-1.5 años, existe el deseo de complementar el trabajo con algo nuevo, pero esa oportunidad no siempre existe. El número total de nuestros empleados supera las 3,5 mil personas, por lo que habitualmente nos encontramos con una situación similar.
El alivio emocional es la prevención óptima del agotamiento profesional. Por lo tanto, realizamos regularmente varios viajes culturales (al teatro, a exposiciones), con la organización de interesantes eventos corporativos(competiciones deportivas, picnics en la naturaleza). En particular, estamos planeando organizar un juego similar a Fort Boyard en el Día del Constructor. Cualquier cosa inusual aumenta el interés de los empleados, dándoles vitalidad adicional.
Para ello, las siguientes medidas son útiles para mantener el tono de su equipo:
- Realización de capacitaciones educativas.
- Ampliación de funciones. Si un empleado en una conversación de corazón a corazón se queja de su cansancio debido a la monotonía y sus habilidades ya han alcanzado la etapa del automatismo, puedo invitarlo a compartir sus conocimientos y habilidades con colegas menos experimentados, por ejemplo, para convertirse en el jefe. de un mini-departamento.
- Aumentar los salarios o en un puesto (tales decisiones se toman sujetas al logro de los KPI individuales.
- Pasantías en otros departamentos de nuestra empresa, en el extranjero o en las regiones del país (por ejemplo, le ofrecieron a su arquitecto jefe participar en cursos de construcción ecológica realizados en Irlanda. Hoy en día utiliza con éxito los conocimientos adquiridos en los cursos en la práctica, ayudando la empresa a desarrollar).
Razón 4. Insatisfacción con jefes y compañeros. Los trabajadores de las empresas medianas a menudo carecen del poder para tomar decisiones por sí mismos. La consecuencia de la falta de suficiente libertad en el trabajo es el agotamiento profesional. Considere un ejemplo de tal situación: el jefe de uno de los departamentos enfrentó el problema de delegar autoridad después de aumentar el número de sus subordinados. Anteriormente hacía todo por mi cuenta y temía que al delegar mis tareas fuera innecesario. Muchos enfrentan preocupaciones similares. Creen que son insustituibles y nadie puede manejar el trabajo al nivel adecuado. Tuve que participar en este número, explicándole a nuestro empleado que la delegación de sus poderes se hace necesaria en un modo de operación multifuncional. Cambios como estos deben realizarse de manera planificada, de modo que cada empleado sea responsable de un trabajo que pueda manejar. Después de todo, no es necesario sobrecargar inmediatamente a los empleados con responsabilidades, debe aumentar su carga de trabajo por etapas; solo esta condición le permite mantener un crecimiento estable y un mayor desarrollo de su departamento. Dicha comunicación y aclaración de la situación le permitió a nuestro empleado hacer frente al problema.
- Conflictos entre empleados: por qué surgen y cómo solucionarlos
Los conflictos personales entre empleados surgen en el trabajo de cualquier empresa. Personalmente, creo que, al mismo tiempo, un gerente eficaz no puede quedarse al margen, es necesario poder resolver este tipo de problemas. Consideremos un ejemplo de la práctica de nuestra empresa. Dos jefes de uno de los departamentos se pelearon tanto que el conflicto afectó directamente la calidad de su trabajo. Decidí delimitar el área de responsabilidad de cada uno de ellos: para una región de Moscú y Moscú, para la segunda todas las demás regiones. En consecuencia, surgió un cierto entorno competitivo entre ellos. Gracias a este enfoque, fue posible retener empleados importantes, habiendo logrado la eficiencia de la empresa.
Razón 5. La imposibilidad de avanzar en la carrera. Al comenzar a trabajar en la empresa, muchos jóvenes creen que después de seis meses podrán lograr un ascenso, comenzando a superar rápidamente los escalones ascendentes en la carrera. Cuando no se logra tal éxito, su eficiencia se reduce significativamente. Para evitar esta situación, los profesionales de RR.HH. deben entablar conversaciones explicativas sobre las perspectivas de carrera teniendo en cuenta ejemplos reales cómo un determinado especialista pudo lograr crecimiento profesional en la empresa y lo que se necesitaba para ello.
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Este es el CEO hablando Mikhail Zhukov, Director general por HeadHunter, Moscú Con base en los resultados de su investigación, pudieron determinar: solo unos pocos empleadores domésticos siguen estado emocional empleados de su equipo con el fin de influir en él de manera oportuna. La mayoría de los encuestados (alrededor del 80%) enfatizaron que sentían agotamiento profesional, en forma de fatiga, irritabilidad y pérdida de motivación para el trabajo. La aparición del síndrome de agotamiento profesional puede verse influida por el sistema de motivación. Con la correcta organización del sistema de motivación, es posible mantener el espíritu de lucha de sus empleados durante muchos años, manteniendo al mismo tiempo su deseo de lograr altos resultados. Si la empresa no presta la debida atención a los problemas de motivación, los empleados a menudo solicitarán un ascenso o un salario; solo estas medidas contribuirán a su deseo de dar lo mejor en el trabajo. Incluso peor que el descuido de la motivación es el sistema organizativo incorrecto. La consecuencia de 2-3 errores en materia de incentivos emocionales o económicos es la pérdida del deseo de trabajar de una persona. Cuando un empleado desarrolla un síndrome de agotamiento, no hay necesidad de apresurarse a despedirlo. Siempre debe comprender las razones de esta situación. De hecho, en el caso de que algo se haga incorrectamente en la empresa, a menudo tendrá que pensar en cambiar de empleado. Debe tenerse en cuenta que a menudo los empleados consideran que una conversación con un gerente es uno de los medios para resolver sus problemas. Por lo tanto, es importante que los empleados comprendan que el gerente es consciente de sus dificultades profesionales. |
Analizamos datos de 600 encuestas que realizamos entre 2012 y 2014. Utilizamos información recibida de cinco millones de empleados de más de 400 empresas que trabajan en diferentes paises... Después de examinar los datos, identificamos cuatro problemas en la gestión de personal, igualmente típico para todos los países.
El artículo contiene datos solo para Rusia. Según los resultados a continuación, los empleados y los directores ejecutivos tienen puntos de vista contradictorios. Los líderes confían en que la empresa está haciendo todo bien, mientras que sus subordinados sienten y ven lo contrario a diario.
Los mejores trabajadores son las personas emprendedoras. Están abrumados con nuevas ideas, están listos para trabajar duro y asumir responsabilidades. Pero también son los más peligrosos: tarde o temprano deciden trabajar por sí mismos. En el mejor de los casos, simplemente se irán y crearán su propio negocio, en el peor de los casos, tomarán su información, un grupo de clientes y se convertirán en competidores.
Si ya es suscriptor de la revista "Director General", lea el artículo
Llamamos desafíos a las inconsistencias porque indican las direcciones para el desarrollo empresarial. Los problemas descritos de gestión de personal, entre otras cosas, afectan negativamente su implicación. El crecimiento de las ganancias en las organizaciones con las tasas más altas de compromiso de los empleados y las condiciones para el éxito es 4,5 veces mayor que en las empresas donde se encontró que estos indicadores eran los más bajos. Las empresas exitosas tienen un 54% menos de rotación de empleados.
Problema n. ° 1. Cooperación
La abrumadora mayoría de los líderes rusos (81%) cree que punto fuerte sus equipos: la capacidad de trabajar armoniosamente en equipo. Sin embargo, el 38% de los empleados dice que su equipo no recibe apoyo de otros departamentos. Otro 32% de los encuestados señala que la empresa no está entusiasmada con la cooperación y el intercambio de nuevas ideas. En los próximos años, este problema de gestión de personal solo se agravará ya que el estado incluirá representantes de varias generaciones, así como personas que están acostumbradas a trabajar de forma remota.
Un ejemplo de cómo establecer la cooperación. La división de Arabia Saudita de Aujan Coca-Cola lanzó el programa Un día en la vida. Los empleados trabajan un día en un nuevo rol y luego comparten sus observaciones e ideas con sus colegas y el gerente. Los empleados que completaron la pasantía notaron que les resultó más fácil comprender a otros equipos y sus tareas.
Una experiencia similar está siendo implementada por la empresa rusa "220 voltios". Una vez al año, cada empleado se encuentra en el papel de albacea en otro departamento. Contadores, abogados, empleados de los departamentos de servicios realizan viajes de negocios a las tiendas minoristas. El director de la empresa ha trabajado en los departamentos de franquicias, logística y contact center. Por cierto, todos los recién llegados están obligados a trabajar en el centro de contacto durante una semana.
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Problema n. ° 2. Honestidad y franqueza
Solo el 46% de los empleados nota una conexión clara entre los resultados del trabajo y el monto de la remuneración, el 47% está convencido de que recibe una remuneración injusta por su trabajo. Además, el 41% se queja de la falta de claridad sobre las posibles trayectorias profesionales y el 36% no cree que su empleador sea honesto con el personal sobre los cambios.
Un ejemplo de cómo ser honesto y empresa abierta... UBS, un banco de inversión estadounidense, envió a sus empleados un informe sobre los resultados, tanto positivos como negativos, de la última encuesta al personal. Al equipo le gustó esta franqueza. Los empleados señalaron que nunca habían recibido información tan abierta y honesta del director. El director del banco decidió ir más allá del informe. Él personalmente dirigió el proyecto "Trabajando juntos como un solo equipo", nombró a un gerente superior para cada área y estableció el plazo para resolver cada problema, en cien días. El proyecto incluye seis direcciones.
- Genial por qué. ¿Por qué los empleados quieren trabajar y permanecer durante mucho tiempo en la empresa?
- Enfoque terriblemente inteligente del trabajo. Responder a los problemas de conciliación identificados por la encuesta.
- Una cultura de asociación. Reunir equipos dispares para construir relaciones sólidas con los clientes.
- Borde de ataque. El desarrollo de líderes inspiradores en un equipo que sepan liderar personas.
- Una empresa de talento. ¿Cómo puede una empresa destacarse de la competencia ofreciendo a los empleados oportunidades de desarrollo y carrera excepcionales?
- Proceso sencillo para los clientes. Elimina la burocracia del servicio al cliente.
En la empresa rusa de TI SoftBalance, los empleados tienen acceso a cualquier información, incluida la información financiera, desde las ganancias de una transacción específica hasta los salarios de los gerentes y el Director General. Las puertas de todas las habitaciones son transparentes y abiertas, solo las salas de servidores y la sala de ventilación están cerradas con llave. Uno de los documentos más vistos por el personal es el informe de ingresos y gastos. Los empleados pueden ver qué constituye los ingresos de los departamentos, cuáles son los gastos, la utilidad operativa y neta. El empleado comprende cómo su trabajo afecta el éxito de la empresa.
Problema número 3. Cultura de innovación
Más de un tercio (39%) de los encuestados dice que su empresa no fomenta nuevas formas y métodos de trabajo. Además, el 31% de los empleados dice que no tiene la oportunidad de poner en práctica sus ideas.
Un ejemplo de cómo desarrollar una cultura de innovación. americano Compañía de seguros Aegon lanzó el programa CAL. Cada empleado debe completar una semana en uno de los puestos de servicio al cliente. Luego, los empleados comparten sus experiencias y sugieren ideas sobre la mejor manera de satisfacer las necesidades del cliente.
En la fábrica de muebles rusa "Maria", cada nuevo gerente debe pasar personalmente por cada etapa del trabajo con el cliente: tomar una medida, discutir el proyecto de cocina con el cliente en el estudio, visitar la producción, participar en la instalación de la cocina, comunicarse con el comprador en caso de un reclamo, llamarlo después de la venta. Después de pasar cada etapa, el gerente superior completa un informe en línea dentro de los tres días hábiles, donde describe los problemas encontrados y ofrece ideas para resolverlos.
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Problema número 4. Rendimiento
Según el 47% de los encuestados, la cantidad de personal en su división es subóptima y el 43% está seguro de que la estructura de la empresa está construida de manera irracional.
Un ejemplo de cómo aumentar la productividad. The Luck Companies ha entregado iPads a los trabajadores del almacén y los conductores de reparto. Anteriormente, los empleados del almacén no sabían cuándo y qué cargar en el camión hasta que ingresaba al muelle de carga. Ahora los conductores de camiones pueden ponerse en contacto con los trabajadores del almacén con anticipación y los cargadores tienen tiempo para preparar los materiales para cargarlos a tiempo. Gracias a una automatización bien establecida, los gerentes de tienda monitorean el trabajo del personal desde una computadora en casa. Alteró fundamentalmente el equilibrio entre el trabajo y la vida personal y eliminó el exceso de trabajo, el agotamiento y la degradación del rendimiento.
En la empresa rusa Dodo-Pizza, las tabletas se colocan en las paredes o en las mesas en puntos clave de producción (la cocina y la sala donde se reciben y emiten los pedidos). En cada sitio de producción, se muestra una interfaz en una tableta con la información requerida en esta etapa. Solo la finalización real de una operación (se presiona el botón "Finalizar") permite continuar con la siguiente. Gracias a esto, los empleados no realizan varias tareas a la vez, sino que resuelven eficientemente una tras otra.
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La forma "silenciosa" de involucrar a los empleados
La empresa australiana Navy ha trasladado el equipo a una semana laboral de cuatro días con una "hora tranquila" diaria desde el almuerzo hasta el final de la jornada laboral. Sin distracciones, en silencio, el personal trabajó una cuarta parte más eficientemente. ¿El ruido interfiere con el trabajo de los empleados de empresas rusas? ¿Quieren un espacio de tiempo libre de reuniones y charlas? El portal HeadHunter ayudó a averiguarlo, entrevistando a 3 mil personas. Los empleados admiten que están acostumbrados al ruido, pero sueñan con horas tranquilas diarias de trabajo reflexivo. Sin embargo, no creen que esa idea se pueda implementar en su empresa.
1. Siéntase libre de ingresar "hora tranquila". El 58% de los encuestados apoyó la “hora tranquila” diaria. Esta idea es más popular entre los representantes de la producción y venta de productos alimenticios (66%), los medios de comunicación (65%), tecnologías de la información (62%).
2. Tenga una hora tranquila por la tarde. En este momento, el 42% de todos los empleados y el 50% de los recién llegados están trabajando con concentración. La gente no quiere distraerse con reuniones y llamadas. Según los empleados, las primeras horas de la mañana son el momento más inconveniente para las "horas tranquilas".
3. Introduzca una "hora tranquila" para principiantes y veteranos. La necesidad de silencio depende de la antigüedad en la empresa. El silencio es especialmente útil para principiantes. Después de trabajar durante un año, los empleados comienzan a sentirse cómodos en oficinas ruidosas. Pero con un aumento de la antigüedad de tres a seis años, la necesidad de silencio se vuelve más fuerte que al comienzo del trabajo en la empresa.
4. Si lidera un equipo femenino, asegúrese de organizar una "hora tranquila". El ruido molesta más a las mujeres que a los hombres. Por lo tanto, son más fuertes que los hombres, quieren tener una "hora tranquila" (46% versus 35%). Sin embargo, el tiempo de tranquilidad diario puede resultarles una carga: esta opción recibió mucho apoyo de los hombres (60% frente al 57%). Para no convertirse en víctima de la lógica femenina, organice un experimento con la regularidad de la "hora tranquila" y elija la opción que cree la atmósfera más favorable.
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La creación de un sistema de gestión de personal, que no se construye "como resulta" o como se estableció antes, sino sobre los principios de la eficacia tecnológica, puede considerarse una tarea importante y ciertamente atractiva para cualquier empresa interesada no solo en supervivencia, pero también con desarrollo y prosperidad en las condiciones del mercado. La estrategia de desarrollo empresarial elaborada por la alta dirección siempre necesita el apoyo de los empleados de la organización. La gerencia puede contar con este apoyo y el éxito en el logro de sus objetivos solo si el sistema de gestión de personal proporciona calidad requerida recursos humanos.
Las tecnologías de personal, a diferencia de las tecnologías de producción, no se transfieren en forma terminada; se introducen y cultivan localmente. Esto se debe a las diferencias significativas entre diferentes organizaciones. Las diferentes empresas tienen no solo sus propias especificidades asociadas a la dirección de sus actividades, sino también sus líderes con sus propias actitudes, conocimientos, prejuicios, motivación, personal propio con determinadas calificaciones, experiencia laboral en la organización, el grado de confianza en el liderazgo, motivación, etc. El "crecimiento" de la tecnología de personal en el contexto de una organización en particular requiere un análisis cuidadoso de cómo se realiza el trabajo en la dirección apropiada para en la actualidad... Esto es importante para que la tecnología que se cree incluya, en bloques tan grandes como sea posible, métodos y procedimientos que ya están bien desarrollados y son habituales para una organización determinada, de modo que las disposiciones e instrucciones existentes se utilicen en la mayor medida posible. posible (sujeto a su calidad satisfactoria).
Las principales etapas de la creación de un sistema de gestión de personal utilizando tecnologías modernas de personal se pueden presentar en forma de diagrama: (Fig.13)
Arroz. 13. Las principales etapas de la creación de un sistema de gestión de personal.
En el Capítulo 2 se realizó un análisis de la situación actual. Con base en los resultados de este análisis, se pueden identificar los siguientes problemas:
Problema 1. Falta de política de personal.
Resolución de problemas: determinar cuándo, dónde, cuántos y qué (qué calificaciones) empleados necesitará la organización. Desarrolle planes claros que sirvan de base para contratar y despedir personal.
El procedimiento para la selección de nuevos empleados incluye una serie de relativamente independientes, organizados en una secuencia estricta de bloques, cada uno de los cuales tiene su propio objetivo, tareas, esquema de acciones, métodos y herramientas, un ejecutante específico. La recepción se realiza a través de la interacción del departamento de personal, servicio de seguridad, médico, jefe de departamentos de empresas interesadas en cubrir una vacante específica. Cada persona es responsable de una determinada etapa del procedimiento de admisión dentro de su competencia. El control general de la responsabilidad del cumplimiento de los procedimientos prescritos para la búsqueda, selección y contratación de un nuevo empleado recae en el gerente de recursos humanos.
Los principales bloques (etapas) del procedimiento de selección de empleados para puesto vacante están:
Evaluación de las necesidades de personal;
Desarrollo de un conjunto de requisitos para un candidato a un puesto;
Convocatoria de un concurso para cubrir un puesto, búsqueda de candidatos;
Selección de candidatos;
Reclutamiento;
Incorporación de un nuevo empleado.
Un requisito previo para continuar el proceso de selección es la finalización completa de la etapa anterior, siempre que se obtengan resultados satisfactorios, mientras que la dirección de la empresa o el propio candidato pueden negarse a tomar nuevas acciones en cualquiera de las etapas (antes de la emisión de una admisión pedido).
Problema 2. Insuficiente uso eficiente de personal.
1. Sin política de contratación
Resolución de problemas: la planificación de las necesidades de personal de los departamentos proporciona al departamento de recursos humanos la información que necesita para el programa de contratación. Los principales ejecutores deben ser los jefes de departamento, quienes proporcionarán información a los departamentos de personal sobre las vacantes que existen en sus departamentos subordinados (las vacantes pueden planificarse a principios de año o "calientes"). Los empleados del servicio de personal verifican la disponibilidad de las vacantes especificadas con mesa de personal compañías.
Problema 3. La certificación del personal está poco desarrollada.
Solución al problema: la certificación es un evento que estimula a los empleados y gerentes al desarrollo profesional. Aunque, de acuerdo con las tecnologías modernas de personal, recientemente no se recomienda realizar un procedimiento de evaluación del personal como la certificación. Realizar la evaluación en forma de examen de certificación fue una experiencia estresante para los empleados. Por lo tanto, se recomienda reemplazar la certificación por un procedimiento de evaluación.
El procedimiento de evaluación incluye los siguientes pasos:
autoevaluación de los empleados;
evaluación del supervisor inmediato;
evaluación de pares.
En general, el número de evaluadores no suele ser superior a cinco personas y se puede rastrear fácilmente la relación entre los datos obtenidos. El fuerte desajuste entre la autoestima de un empleado y la evaluación de los demás ayuda a las personas a comprender las deficiencias de su trabajo.
También se recomienda vincular los resultados del procedimiento de evaluación directamente con los indicadores funcionales de la parte premium. salarios... Esto estimulará el interés de los empleados en los resultados de su trabajo.
Problema 4: No hay política de educación continua (formación del personal)
Un sistema de entrenamiento armonioso como tal no existía en absoluto. Se hizo punto por punto, por necesidad: tecnología de seguridad, sistema de calidad, operadores de calderas, etc. la financiación del proceso de aprendizaje, respectivamente, se llevó a cabo sobre una base sobrante.
El enfoque básico en el que se basa ahora el sistema de formación consta de los siguientes pasos organizativos:
Creado por programa corporativo desarrollo del personal durante 6 años, dentro de los cuales también hay programas de capacitación anuales separados. Según este último, el volumen de costos de capacitación se estima anualmente y se planifican los costos para el próximo año. Primero, el programa incluye un máximo de programas de capacitación que son necesarios para el personal de la empresa. Se estima que la implementación de tal volumen requerirá, digamos, 5 millones de rublos.
El servicio financiero estima el presupuesto de la compañía, otros elementos de costos e informa que la compañía tiene la capacidad de asignar no 5, sino 3 millones de rublos.
El personal de servicio proviene de Dinero, designado por los financistas, pero el programa de formación no se reduce ni se acorta. Encuentra otras opciones dentro del monto disponible. Por ejemplo, en lugar de enviar a una persona a estudiar a Moscú por 500 dólares estadounidenses, puede gastar 1000 dólares estadounidenses e invitar a un maestro de Moscú y capacitar a 50 personas en Chelyabinsk directamente en la empresa.
Solución al problema: la organización está implementando programas para el crecimiento individual de los intereses actuales de la organización y la necesidad de prepararse para el lanzamiento de programas prometedores.
Problema 5. Sistema ineficaz de incentivos materiales.
La solución al problema: es mejor determinar el desempeño de los empleados cuando se introduce un sistema de incentivos propio, ligado a indicadores que reflejen estos resultados.
Problema 6. No hay control sobre el trabajo que se realiza.
Solución al problema: el trabajo realizado se prescribe en los documentos "Descripción del lugar de trabajo" ( descripciones de trabajo), donde se proporciona control de ejecución.
Problema 7. No hay departamento especializado desarrollo Social personal.
Solución al problema: una introducción a estructura organizativa departamento de desarrollo social.
Analizar el sistema de gestión de personal de una organización es una tarea extremadamente difícil, para cuya solución se suele invitar a consultores externos. Los principales resultados del análisis se pueden revisar en una reunión del personal superior de la organización. Luego de la discusión de los resultados obtenidos, se inicia la etapa de desarrollo de un sistema de gestión de personal que cumpla con las metas de KEMMA LLC.
El sistema de gestión de personal de una organización, por regla general, incluye las siguientes áreas:
Sistema de selección de personal
Incorporación de trabajadores en la organización
Capacitación
Evaluación del desempeño del personal
Soporte informativo de los empleados de la organización
Seguimiento periódico de la satisfacción del personal con su trabajo, análisis de los motivos de la rotación de personal
Sistema de protección social para trabajadores
Sistema de crecimiento oficial y social
Sistema de incentivos laborales
Gestión de personal. Problemas y formas de solucionarlos.
Las personas son el principal recurso de cualquier empresa, la calidad de los productos, el nivel de servicio, el crecimiento general y el desarrollo de la empresa dependen del personal. Corregir el trabajo de la plantilla es lo primero que debe hacer el responsable de la empresa.
Gestión de personal Es un asunto muy complejo y delicado y, a menudo, más y más problemas con el tiempo. De hecho, para liderar, es necesario tener conocimientos en una variedad de áreas (administración, psicología, planificación estratégica, etc.). Es importante construir un sistema de gestión de personal en la empresa que ayude a resolver los problemas de la empresa y eliminar algunos de los problemas de gestión de personal. La gestión de recursos humanos de una empresa es un conjunto de medidas para la creación y desarrollo de personal calificado capaz de alcanzar los objetivos de su negocio.
Ahora, independientemente de los métodos nacionales y extranjeros existentes de gestión de personal, cada empresa tomada por separado construye su propia estrategia individualmente. En algunas empresas, en la etapa inicial, se forma un gran departamento de personal y se aplican tecnologías, mientras que en otras, puede que no haya un sistema o estrategia de gestión definido durante mucho tiempo.
Un dato interesante es que en las empresas extranjeras la gestión de personal se realiza con énfasis en los métodos tecnológicos, y en Empresas rusas- principalmente en las opiniones y la experiencia de los gerentes. Es decir, determinan las prioridades en la política de personal de la firma. Lo más importante es encontrar el equilibrio óptimo, cuando un programa social competente apoya, satisface y motiva a los empleados, y un sistema de subordinación y castigo, que marca el marco y los plazos para el cumplimiento de las metas de la empresa.
Para obtener un resultado, uno debe adherirse a las tareas establecidas en la empresa y los intereses de los empleados. Pero en realidad es muy difícil. Demasiados factores afectan el trabajo de los empleados y no todos pueden ser tomados en cuenta, por otro lado, la gestión de personal requiere de recursos importantes (departamento de personal, consultas externas, etc.), por lo que cada empresa prioriza según sus propias capacidades.
El líder, preocupado por lograr una gestión eficaz de sus subordinados, se enfrenta a la tarea de crear un entorno de trabajo que afecte de la forma más eficaz a su motivación laboral.
Por ambiente laboral motivador entendemos todo el contexto de la actividad profesional del personal de la organización, incluyendo tanto las características de las tareas laborales como las características de la situación laboral que inciden en la motivación laboral de los empleados.
Una consideración sistemática del problema de la motivación laboral de los empleados de una organización requiere tener en cuenta los siguientes factores:
características individuales de los trabajadores;
características del trabajo realizado;
especificaciones situación laboral en el que tiene lugar la actividad laboral;
identificación de la satisfacción laboral.
Para identificar la satisfacción laboral del personal de las organizaciones, es necesario realizar un estudio. Cualquier investigación debe comenzar con la formulación de objetivos. Un problema vagamente formulado no permitirá definir correctamente los objetivos del estudio.
El método más simple y efectivo es la encuesta por cuestionario.
Muy a menudo, los empleados de las organizaciones están insatisfechos por las siguientes razones:
El monto de los salarios. En promedio, el 68% de los encuestados nota una satisfacción promedio con el tamaño de sus salarios.
Perspectivas de crecimiento profesional y profesional. Las encuestas muestran que más de la mitad de los empleados no ven perspectivas de crecimiento en esta organización.
Conciencia en la empresa. El 40% de los empleados notó una falta de información sobre las metas y los objetivos de la empresa.
Las condiciones de trabajo.
Fiabilidad del trabajo, dando confianza en el futuro. Es más probable que el bajo nivel de este indicador esté asociado con la inestabilidad del mercado ruso, más que específicamente con las organizaciones.
Trabajar como medio para lograr el éxito en la vida. Más de la mitad de los encuestados notaron una satisfacción promedio con este indicador. Esto se debe no solo a la empresa, sino también al bajo nivel de vida en Rusia.
Hay varias formas de mejorar la eficiencia de la gestión de recursos humanos. A partir de la investigación realizada, se pueden distinguir en cinco direcciones relativamente independientes:
1. Incentivos materiales. Los salarios son de suma importancia para los trabajadores. Por supuesto, el mecanismo motivacional de la remuneración juega un papel importante, pero un aumento constante en el nivel de remuneración no contribuye ni a mantener la actividad laboral en el nivel adecuado ni a aumentar la productividad laboral. La aplicación de este método puede ser útil para lograr aumentos a corto plazo en la productividad laboral. En última instancia, existe una cierta superposición o adicción a este tipo de influencia. La influencia unilateral sobre los trabajadores únicamente por métodos monetarios no puede conducir a un aumento a largo plazo de la productividad laboral.
2. Mejora de las condiciones laborales. El problema más agudo de la actualidad. En la etapa de transición al mercado, aumenta la importancia de las condiciones laborales como una de las necesidades humanas más importantes. El nuevo nivel de madurez social del individuo niega las condiciones desfavorables del entorno laboral. Las condiciones de trabajo, actuando no solo como una necesidad, sino también como un motivo que incita a trabajar con una determinada rentabilidad, pueden ser tanto factor como consecuencia de una determinada productividad laboral y, en consecuencia, de la eficiencia de su gestión.
3. Mejora de la organización del trabajo. Contiene: establecer metas, expandir las funciones de trabajo, enriquecer la mano de obra, la rotación de la producción, aplicar horarios flexibles, mejorar las condiciones de trabajo, investigar el tiempo dedicado por un empleado para completar el trabajo, ritmo de trabajo y aumentar la retroalimentación.
4. Implicación del personal en el proceso de gestión. Una de las opciones para aplicar este método son las empresas occidentales que utilizan la forma de participación denominada "sociedad". Cualquiera que se acerque a la firma sabe que tiene la oportunidad de convertirse en su socio. Pero esta oportunidad no se le brinda de inmediato. Primero, debe demostrar su valía en los negocios. Sin embargo, la práctica del crecimiento profesional en esta empresa establece que para lograr cada siguiente etapa de desarrollo laboral, una persona debe trabajar en la anterior durante al menos 4-6 años. Los socios suelen ser aquellos que pasan de 3 a 4 etapas en su desarrollo, es decir, crecen hasta la posición de un gerente bastante grande. Cuando una persona recibe una oferta para convertirse en socio, ya ocupa un puesto gerencial bastante alto, lo que significa que comprende la seriedad de los problemas de desarrollo de la empresa, tiene una buena idea de los requisitos del mercado, el entorno competitivo, condiciones de supervivencia y similares. Al convertirse en propietario, ya no está inclinado a las demandas extremistas de maximizar los dividendos, aunque solo sea porque espera que los dividendos sean una ayuda significativa para él incluso durante el período en que se jubila. Y para ello es necesario que la empresa tenga una vida y un desarrollo estable, no solo hoy, sino también a largo plazo.
5. Incentivos no monetarios. Este tipo de incentivo incluye:
- estimulación moral;
- estimulación por tiempo libre;
- incentivos organizativos.
Al determinar cuál debería ser el trabajo ideal para los subordinados, uno no debe esforzarse por lograr una especificidad y originalidad excesivas. De todos modos, rara vez es posible tener en cuenta la diferencia de gustos y opiniones personales de todos, por lo que el líder, por regla general, busca aumentar la productividad integral. Si el gerente tiene en cuenta los factores a continuación, tiene la oportunidad de recibir la confirmación del número máximo de sus subordinados.
El trabajo ideal debería:
Tener una meta, es decir conducir a un resultado determinado;
Valorado por los compañeros como importante y merecedor de logros;
Permitir que el empleado tome las decisiones necesarias para llevarlo a cabo, es decir debe haber autonomía (dentro de los límites establecidos);
Brindar retroalimentación al empleado, evaluado en función de la efectividad de su trabajo;
Proporcionar una remuneración justa desde el punto de vista del empleado.
El trabajo diseñado de acuerdo con estos principios proporciona satisfacción interior. Este es un factor motivacional muy poderoso que estimula el desempeño laboral de alta calidad, así como, de acuerdo con la ley de las necesidades crecientes, estimula la realización de trabajos más complejos.
Literatura
Problemas reales de la gestión de personal y sus posibles soluciones basadas en la motivación. http://www.klubok.net/pageid504.html
Gestión de personal. ¿Cómo ser y qué hacer? http://www.finansy.asia/node/132
http://www.glossary.ru/cgi-bin/gl_exs2.cgi?RRyoszrowuigtol!ywzkg
En la Tabla 11 se presenta un análisis de la composición cualitativa del personal de OJSC MZMK.
Tabla 11 - La estructura de la composición cualitativa del personal de OJSC MZMK
| Años | Número total de personal, personas | Con educación superior, la gente | Compartir con educación superior,% |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1995 | 610 | 68 | 11,1 |
| 1996 | 640 | 74 | 11,5 |
| 1997 | 790 | 111 | 14,0 |
| 1998 | 840 | 133 | 15,9 |
| 1999 | 860 | 148 | 17,2 |
| 2000 | 960 | 175 | 18,2 |
| 2001 | 900 | 180 | 20,0 |
| 2002 | 890 | 169 | 19,0 |
| 2003 | 830 | 163 | 19,6 |
| 2004 | 860 | 179 | 20,9 |
| 2005 | 860 | 187 | 21,7 |
| 2006 | 860 | 187 | 21,7 |
| 2007 | 810 | 179 | 22,1 |
| 2008 | 897 | 185 | 20,6 |
La educación se ha convertido en un aspecto importante de la competencia y, por lo tanto, debe recibir una atención cada vez mayor. La evaluación de la cobertura y la calidad de la educación se está convirtiendo en una tarea muy importante en la actualidad, casi tan importante como la evaluación de la solvencia de la empresa. Se trata de probar la capacidad de una empresa para proporcionar un entorno de supervivencia mientras se mantienen las habilidades intelectuales y profesionales de su personal.
Con educación superior en OJSC MZMK - 185 personas
Con formación profesional secundaria en OJSC MZMK - 346 personas
Diecisiete personas estudian actualmente en el puesto de trabajo en varios instituciones superiores, algunos de ellos obtienen el segundo educación más alta.
La presencia de una reserva suficiente de trabajadores con educación secundaria especializada crea un terreno fértil para su mayor desarrollo adecuado a las condiciones emergentes.
Hay varios tipos de cursos organizados. Los tipos de cursos se pueden clasificar: por los objetos principales, advertencia (cursos de seguridad), adaptación al lugar de trabajo, al trabajo, aprendizaje de nuevos conocimientos (mejora), apoyo al conocimiento, etc. El análisis del tipo de cursos permite analisis general inversión en educación entre todo apoyo a la inversión y expansión de la educación.
La empresa presta gran atención a los cursos "Seguridad industrial y protección laboral". Por orden director general OJSC MZMK, cada gerente con personal subordinado está obligado a tomar cursos de diez días. Cada año, los estudiantes son enviados al instituto para la formación avanzada de los funcionarios públicos en los departamentos: "finanzas, precios, auditoría" "reparación y modernización de equipos". Los cursos se realizan mensualmente para mejorar la calificación de los trabajadores (formación y certificación de soldadores, etc.).
La formación del personal directivo en OJSC MZMK se reduce al desarrollo de habilidades y habilidades necesarias para que los empleados cumplan eficazmente con sus deberes laborales o asignaciones de producción. El uso de un programa de capacitación prepara a los líderes para la promoción. La gerencia establece qué habilidades y destrezas se requieren para desempeñar las funciones en todos los puestos de línea y del personal en la planta de energía y determina cuál de los gerentes tiene las calificaciones más apropiadas para estos o aquellos puestos, y quién necesita capacitación y reciclaje. Una vez resueltos todos estos temas, tenemos un cronograma para la preparación de personas específicas planificadas para un posible ascenso o traslado a otros puestos.
La figura muestra el proceso de formación de personal y gestión de carrera en OJSC MZMK
Figura Proceso de gestión de carrera del personal
La formación en liderazgo tiene como objetivo principal asegurar que los gerentes adquieran las habilidades y habilidades necesarias para lograr los objetivos de la organización. Otra consideración, inseparable de la anterior, es la necesidad de satisfacer las necesidades de un nivel superior: crecimiento profesional, éxito, prueba de fortaleza.
La formación en gestión se lleva a cabo mediante la organización de conferencias, debates en la composición de tres pequeños grupos (una reserva de nominación para posiciones de liderazgo), análisis de situaciones empresariales específicas. No se aplica el método de rotación. No hay transferencia temporal del gerente de nivel inferior de un departamento a otro. La organización familiariza al nuevo líder con muchos aspectos de la actividad. Como resultado, el joven líder comprende los diversos problemas de los diferentes departamentos, comprende la necesidad de coordinación, organización informal y la relación entre los objetivos de los diferentes departamentos. Tal conocimiento es vital para trabajo exitoso en posiciones más altas.
Otra técnica importante es la formación del personal directivo en el proceso de su trabajo. Se ha establecido una estrecha relación entre el nivel de exigencia en el proceso de formación de nuevos directivos y su posterior ascenso. Aquellas personas que se enfrentaron a tareas más difíciles desde el principio desarrollaron cualidades de trabajo superiores en sí mismas. Un ejemplo sería la creación de un equipo liderado por un ingeniero senior de gestión del trabajo. El grupo de reequipamiento técnico estaba integrado por especialistas con las calificaciones adecuadas y experiencia en talleres y departamentos de OJSC MZMK. Después de dos años de trabajo, se nombraron varios líderes de grupo del grupo, un gerente de tienda y Ingeniero jefe OJSC MZMK. En otras palabras, la participación en el grupo de trabajo permitió asegurar un rápido avance en la escala profesional (menos de tres años) al pasar por encima de varios puestos. Al mismo tiempo, los empleados de OJSC "MZMK" no conocen sus perspectivas en este equipo, lo que indica una mala organización del trabajo con el personal, la falta de planificación y control de una carrera en la empresa.
Meta final planificación de la carrera profesional en la empresa: mejora de la motivación, el compromiso y el rendimiento del personal. Es obvio que la gestión de carrera eficaz en una organización proporciona:
1. Amplias oportunidades para atraer especialistas altamente calificados.
2. Reducción de la rotación del personal básico (empleados clave de la firma) debido a su satisfacción con las oportunidades de promoción.
3. Un incremento en la eficiencia de la organización como resultado final de acciones coordinadas del personal y la empresa.
Como resultado de esta formalización, es necesario realizar un análisis de la dinámica de carrera, que antecede a la formación de una política de gestión de carrera.
Dicho trabajo es necesario para:
Rastrear la relación entre la dinámica de la carrera y la evaluación del desempeño para modelar posteriormente, por ejemplo, la dependencia de los salarios en la evaluación del desempeño;
Indique la trayectoria y la forma de la carrera posterior requisitos necesarios para completar con éxito este camino o cambiar la dirección de este camino.
En última instancia, todo este proceso proporciona un beneficio mutuo tanto para la organización como para el empleado.
De esta forma, la planificación de la carrera contribuye al desarrollo de la propia organización. La mayor atención al desarrollo de la carrera personal por parte de OJSC MZMK genera lealtad hacia él y, en consecuencia, reduce la rotación de personal, lo que conduce a una reducción de los costos de las actividades de reposición de personal. Además, existen actitudes de orientación estables entre el personal para lograr resultados finales positivos para la organización, lo que proporciona un beneficio mutuo tanto para la organización como para el empleado.
Además, la segunda certificación de lugares de trabajo se llevará a cabo en OJSC MZMK en 2007 (la primera certificación de lugares de trabajo se llevó a cabo en 1999). Para su exitosa implementación, además de los empleados del servicio de protección y confiabilidad laboral, se involucrará a los representantes de los talleres, uno de cada taller, quienes realizarán la certificación de los lugares de trabajo, cada uno en su propio taller. Para ello, todos aquellos que llevarán a cabo la certificación de los lugares de trabajo en OJSC "MZMK" reciben formación en Kemerovo sobre la base del Instituto Regional de Estudios Avanzados de Kemerovo, o en la ciudad de Ivanovo en el Instituto de Investigación del Trabajo en este perfil. Todos los que han completado la formación reciben un certificado de derecho a realizar la certificación.
Los costos de protección laboral y adecuación del personal consisten en los costos de implementación del Plan de Acción de protección laboral y otras medidas no planificadas destinadas a mejorar las condiciones laborales de los empleados de la empresa para el período 2007-2008 se muestran en la Tabla 12.
Tabla 12 - Análisis de los costos de protección laboral en miles de rub.
Para el período de 2007 a 2008. en OJSC "MZMK" hubo una disminución en los costos de protección laboral en 53,3 mil rublos. reduciendo el coste de financiación de medidas para prevenir enfermedades en el trabajo y medidas para mejorar las condiciones generales de trabajo y medidas para prevenir accidentes. Esta disminución puede afectar negativamente al estado general de las condiciones laborales de los trabajadores.
Análisis de la implementación del Plan de Acción de protección, adecuación y formación laboral en OJSC "MZMK" para el período 2007-2008. se da en la tabla.
De hecho, se planeó llevar a cabo 47 medidas por un monto de 4915,4 mil rublos.
Se completaron 56 eventos por un monto de 9219 mil rublos.
Los costos reales para la implementación de las actividades planificadas ascendieron a 6437,1 mil rublos.
Un análisis de la certificación de los lugares de trabajo se muestra en la Tabla 13.
