El cliente debe identificar las principales ventajas. Ventajas competitivas de la Empresa Arnest. ¿Cuáles son las ventajas competitivas de la empresa?

Honestamente, ventajas competitivas- Este es un tema ante el cual tengo una actitud ambivalente. Por un lado, reconstruir una empresa a partir de competidores en el mercado es una tarea muy interesante. Sobre todo cuando la empresa, a primera vista, es como todas las demás y no destaca en nada especial. Sobre esta cuestión tengo una posición de principios. Estoy convencido de que cualquier negocio se puede reconstruir, incluso si es uno entre mil y cotiza a precios superiores a la media del mercado.

Tipos de ventajas competitivas

Convencionalmente, todas las ventajas competitivas de cualquier organización se pueden dividir en dos grandes grupos.

1. Natural (precio, plazos, condiciones de entrega, autoridad, clientes, etc.)
2. Artificiales (acercamiento personal, garantías, promociones, etc.)

Los beneficios naturales tienen más peso porque representan información objetiva. Las ventajas artificiales son más bien una manipulación que, si se utiliza correctamente, puede fortalecer enormemente al primer grupo. Volveremos a ambos grupos a continuación.

Ahora viene la parte divertida. Incluso si una empresa se considera igual a todos los demás, inferior a sus competidores en términos de precios y cree que no se destaca en nada, todavía tiene ventajas naturales y, además, puede volverse artificial. Sólo necesitas dedicar un poco de tiempo a encontrarlos y formularlos correctamente. Y aquí es donde comienza todo con el análisis competitivo.

Análisis competitivo que no existe

¿Sabes qué es lo más sorprendente de Runet? Entre el 80 y el 90% de las empresas no realizan análisis competitivos y no resaltan las ventajas de la empresa en función de sus resultados. Eso es todo, pero en la mayoría de los casos tienes suficiente tiempo y energía para hacer es mirar a tus competidores y arrancarles algunos elementos. Esa es toda la configuración. Y es aquí donde los clichés crecen a pasos agigantados. ¿Quién cree que fue el primero en acuñar la frase “Empresa joven y en desarrollo dinámico”? No importa. Muchos lo tomaron y... lo adoptaron silenciosamente. A escondidas. Del mismo modo aparecieron clichés:

• Enfoque individual
• Profesionalismo altamente calificado.
• Alta calidad
• Servicio de primera clase
• Precios competitivos

Y muchas otras, que en realidad no suponen ventajas competitivas. Aunque sólo sea porque ninguna empresa en su sano juicio diría que sus empleados son aficionados y que la calidad es un poco peor que ninguna.

En general, me sorprende la actitud de algunos empresarios. Si hablas con ellos, todo "de alguna manera" les funciona, los pedidos "de alguna manera" se realizan, hay ganancias, y está bien. ¿Por qué inventar, describir y contar algo? Pero tan pronto como las cosas empiezan a ponerse difíciles, es cuando todo el mundo recuerda el marketing, la diferenciación de la competencia y las ventajas de la empresa. Es de destacar que nadie cuenta el dinero que se perdió debido a un enfoque tan frívolo. Pero esto también es beneficio. Podría ser...

En el 80-90% de los casos, las empresas de Runet no realizan análisis competitivos y no muestran las ventajas de la empresa a sus clientes.

Sin embargo, todo esto tiene un lado positivo. Cuando nadie muestra sus ventajas, es más fácil reconstruir. Esto significa que es más fácil atraer nuevos clientes que buscan y comparan.

Ventajas competitivas de los productos (productos).

Hay otro error grave que cometen muchas empresas al formular beneficios. Pero aquí vale la pena mencionar de inmediato que esto no se aplica a los monopolistas. La esencia del error es que al cliente se le muestran las ventajas del producto o servicio, pero no de la empresa. En la práctica se ve así.

Por eso es muy importante enfatizar y resaltar correctamente los beneficios y emociones que una persona recibe y experimenta al trabajar con la organización, y no al comprar el producto en sí. Repito, esto no se aplica a los monopolistas que producen un producto que está indisolublemente ligado a ellos.

Principales ventajas competitivas: naturales y artificiales.

Es hora de volver a la variedad de beneficios. Como ya dije, se pueden dividir en dos grandes grupos. Aquí están.

Grupo No. 1: beneficios naturales (reales)

Los representantes de este grupo existen por sí solos, de hecho. Sólo que mucha gente no escribe sobre ellos. Algunos piensan que es obvio, otros porque se esconden detrás de clichés corporativos. El grupo incluye:

Precio- uno de los más poderosos ventajas competitivas(especialmente cuando no hay otros). Si sus precios son más bajos que los de sus competidores, escriba cuánto. Aquellos. No " precios bajos”, y “los precios son un 20% más bajos que los precios del mercado”. O “Precios al por mayor al por menor”. Los números juegan un papel clave, especialmente cuando se trabaja en el segmento corporativo (B2B).

Momento (tiempo). Si va a entregar productos de hoy a hoy, dígalo. Si realiza entregas en regiones remotas del país en 2-3 días, cuéntenoslo. Muy a menudo, el problema de los plazos de entrega es muy grave y, si ha elaborado a fondo la logística, escriba específicamente dónde y por cuánto puede entregar la mercancía. Nuevamente, evite clichés abstractos como "entrega rápida/pronta".

Experiencia. Si tus empleados están interesados ​​en lo que vendes y conocen todos los entresijos de tu negocio, escribe sobre ello. A los compradores les encanta trabajar con profesionales con los que puedan consultar. Además, al comprar un producto o servicio de un vendedor experimentado, los clientes se sienten más seguros, lo que los acerca a comprarle a usted.

Condiciones especiales. Si tienes algún condiciones especiales insumos (pago diferido, pospago, descuentos, disponibilidad de showroom, ubicación geográfica, amplio programa o surtido de almacenes, etc.). Cualquier cosa que los competidores no tengan servirá.

Autoridad. Certificados, diplomas, diplomas, principales clientes o proveedores, participación en exposiciones y otras evidencias que aumentan la importancia de su empresa. El estatus de experto reconocido es de gran ayuda. Es entonces cuando los empleados de la empresa hablan en conferencias, tienen un canal de YouTube bien promocionado o conceden entrevistas en medios especializados.

Estrecha especialización. Imagina que tienes un coche Mercedes. Y frente a ti hay dos talleres: un servicio especializado que se ocupa únicamente de Mercs y otro multidisciplinar que repara de todo: desde UAZ hasta tractores. ¿Con qué servicio contactarás? Apuesto al primero, aunque tenga precios más altos. Esta es una de las variedades únicas. oferta comercial(USP) - ver más abajo.

Otros beneficios reales. Por ejemplo, es posible que tenga una gama más amplia de productos que sus competidores. O una tecnología especial que otros no tienen (o que todos tienen, pero sobre la cual los competidores no escriben). Aquí puede pasar cualquier cosa. Lo principal es que tengas algo que los demás no tienen. Como un hecho. Esto también constituye su PVU.

Grupo nº 2: ventajas artificiales

Me encanta especialmente este grupo porque ayuda mucho en situaciones en las que la empresa del cliente no tiene ventajas como tal. Esto es especialmente cierto en los siguientes casos:

1. Una empresa joven, que acaba de entrar en el mercado, no tiene clientes, ni casos, ni reseñas. Opcionalmente, los especialistas abandonan una empresa más grande y organizan la suya propia.
2. La empresa ocupa un nicho intermedio: no tiene amplia gama como los grandes cadenas minoristas, y no existe una especialización limitada. Aquellos. vende productos, como todos los demás, a precios ligeramente superiores a la media del mercado.
3. La empresa tiene algunos ajustes, pero es igual que sus competidores. Aquellos. Todos en el nicho utilizan las mismas ventajas reales: descuentos, experiencia, etc.

En los tres casos, resulta útil introducir ventajas artificiales. Éstas incluyen:

Valor añadido. Por ejemplo, vendes portátiles. Pero no se puede competir en precio con un vendedor más grande. Luego utilizas un truco: instalas un sistema operativo y un conjunto básico de programas en tu portátil, vendiéndolo un poco más. En otras palabras, creas valor añadido. Esto también incluye varias promociones al estilo "Compre y gane...", "Al comprar un apartamento, una camiseta como regalo", etc.

Ajuste personal. Funciona muy bien cuando todos los que nos rodean se esconden detrás de clichés corporativos. Su esencia es que muestras la cara de la empresa (por ejemplo, el director) e involucras. Funciona muy bien en casi cualquier nicho: desde la venta de juguetes para niños hasta puertas blindadas.

Responsabilidad. Una ventaja muy importante que utilizo activamente en el sitio web de mi laboratorio. Combina perfectamente con el punto anterior. A la gente le encanta trabajar con personas que no temen asumir la responsabilidad de los productos y/o servicios que venden.

Reseñas. Siempre que sean reales. Cuanto más autorizada sea la persona que te brinda retroalimentación, mayor será el impacto en la audiencia (ver disparador “”). Las reseñas en papel con membrete con sello y firma funcionan mejor.

Demostración. La mejor presentación es una demostración. Digamos que no tienes otras ventajas. O las hay, pero implícitas. Haga una presentación clara de lo que está vendiendo. Si se trata de servicios, muestra cómo los prestas, haz un vídeo. Al mismo tiempo, es importante colocar correctamente los acentos. Por ejemplo, si comprueba la funcionalidad de cada producto, cuéntenoslo. Y esto será una ventaja para tu empresa.

Casos. Se trata de una especie de demostración visual de problemas resueltos (proyectos completados). Siempre recomiendo describirlos porque funcionan muy bien para las ventas. Pero hay situaciones en las que no hay casos. Esto es especialmente cierto para las empresas jóvenes. Entonces puedes hacer los llamados casos artificiales. La idea es simple: hazte un favor a ti mismo o a un cliente hipotético. Como opción, a un cliente real de forma mutua (dependiendo del tipo de servicios, si es posible). De esta manera tendrá un caso en el que podrá mostrar y demostrar su experiencia.

Propuesta única de venta. Ya hemos hablado de ello un poco más arriba. Su esencia es que usted ingrese algún detalle o divulgue información que lo distinga de sus competidores. Tómame, por ejemplo. Ofrezco servicios de redacción publicitaria. Pero muchos especialistas ofrecen una amplia gama de servicios de redacción. Y mi PVU es que garantizo resultados expresados ​​en números. Aquellos. Trabajo con números como indicador objetivo de desempeño. Y es pegadizo. Puede obtener más información sobre la USP en.

Cómo encontrar y describir correctamente las ventajas de la empresa.

Como ya dije, creo firmemente que cada empresa tiene sus propias ventajas (y desventajas, pero eso ya no importa :)). Incluso si es una campesina media fuerte y vende todo como todos los demás. E incluso si le parece que su empresa no destaca en nada, la forma más sencilla de comprender la situación es preguntar directamente a los clientes que ya trabajan con usted. Prepárate para que las respuestas te sorprendan.

La forma más fácil de averiguarlo. fortalezas Para tu empresa, pregunta a tus clientes por qué te eligieron.

Alguien dirá que trabaja contigo porque estás más cerca (geográficamente). Algunos dirán que inspiras confianza, mientras que a otros simplemente les agradarás. Recopile y analice esta información y aumentará sus ganancias.

Pero eso no es todo. Toma una hoja de papel y anota las fortalezas y debilidades de tu empresa. Objetivamente. Como en espíritu. En otras palabras, lo que tienes y lo que no tienes (o no tienes todavía). Al mismo tiempo, trate de evitar las abstracciones, reemplazándolas con detalles. Mira los ejemplos.

No se pueden ni se deben escribir todas las ventajas en el mismo sitio. Sin embargo, en En este punto la tarea es anotar tantos fuertes y debilidades empresas. Este es un punto de partida importante.

Toma papel y lápiz. Divide la hoja en dos columnas y anota las ventajas de la empresa en una y las desventajas de la empresa en la segunda. Quizás con una taza de café. No mires el serbal, sólo está ahí para crear ambiente.

Sí, lo hemos hecho, pero esto

Mira los ejemplos:

Entiendes la idea. Esto le brinda varios tipos de ventajas competitivas:

1. Natural (información fáctica que tienes y que te diferencia de tus competidores)
2. Artificiales (amplificadores que también le diferencian de la competencia: garantías, trato personal, etc.)
3. Los “cambiadores” son desventajas que se convierten en ventajas. Complementan los dos primeros puntos.

Pequeño truco

Utilizo este truco de vez en cuando, cuando no hay forma de mostrar plenamente mis puntos fuertes, y también en otros casos cuando necesito algo más "pesado". Entonces no solo escribo las ventajas de la empresa, sino que las combino con los beneficios que el cliente recibe del producto o servicio. Resulta ser una especie de “mezcla explosiva”.

Vea cómo se ve esto en la práctica.

• Era: Experiencia 10 años
• Convertirse: Ahorro de presupuesto de hasta el 80% gracias a 10 años de experiencia

U otro ejemplo.

• Era: Precios bajos
• Convertirse: El precio es un 15% menor, más una reducción en los costes de transporte del 10% debido a nuestra propia flota de vehículos.

Puede aprender en detalle cómo formar correctamente los beneficios.

Resumen

Hoy analizamos los tipos de principales ventajas competitivas de una empresa y, utilizando ejemplos, analizamos cómo formularlas correctamente. Al mismo tiempo, es importante entender que todo lo que hicimos hoy debería por defecto ser parte de la estrategia competitiva (si se está desarrollando). En otras palabras, todo funcionará mejor cuando esté vinculado a sistema unificado.

Realmente espero que la información contenida en este artículo amplíe sus capacidades y le permita realizar análisis competitivos de manera más efectiva. A su vez, si tienes alguna duda, pregúntala en los comentarios.

¡Estoy seguro de que lo lograrás!

Sin embargo, al realizar cualquier cambio, es necesario cumplir con uno de los principios fundamentales del marketing: en primer lugar, al crear o modificar un producto, es necesario tener en cuenta los deseos e intereses del consumidor.

Este principio es el primer paso hacia un negocio próspero y exitoso. Pero la actitud hacia los consumidores no es suficiente; es necesario crear una cierta ventaja competitiva que le permita superar a los competidores en el nicho elegido.

Creando una ventaja

El concepto de "ventaja competitiva" significa una diferencia exclusivamente positiva entre un producto y los productos de organizaciones competitivas. Es esta ventaja el factor por el cual el consumidor elige este producto en lugar del producto de empresas competidoras. Una ventaja competitiva podría ser, por ejemplo, la calidad de un producto o servicio.

Al crear una ventaja competitiva, es importante cumplir con dos principios básicos:

• Este beneficio debe ser verdaderamente importante para el consumidor;
• El consumidor debe ver y sentir la ventaja competitiva.

A pesar de una eficacia tan grande a la hora de crear una ventaja competitiva, hay que recordar que los competidores seguirán identificando esta ventaja después de un tiempo y la aplicarán a sus productos.

Sin embargo, como muestra la práctica, este tiempo es suficiente para recuperar gastos, obtener beneficios importantes y superar a los competidores directos.

Crear una ventaja competitiva no debería requerir grandes presupuestos de las empresas, por lo que es necesario utilizar una determinada metodología que permita no solo crear una ventaja competitiva, sino también reducir significativamente los costos de este proceso.

En esta metodología se pueden distinguir cuatro etapas principales, cada una de las cuales es parte integral de todo el proceso de creación de ventajas del producto:

• Segmentación;
• Especialización;
• Diferenciación;
• Concentración.

Segmentación

En este caso, detrás del concepto de segmento se esconden consumidores finales que buscan tal o cual tipo de producto con unos determinados parámetros. En otras palabras, cada consumidor tiene determinadas necesidades e intereses, en función de los cuales elige los productos necesarios. Así, todos los consumidores se pueden dividir en grupos de solicitudes.

Cuando se lleva a cabo (por individuos), las características de género, edad, lugar de residencia, disponibilidad de un vehículo, etc. a menudo se seleccionan como parámetros para el proceso de segmentación.

Además, en ocasiones se utilizan datos más detallados sobre los consumidores, es decir, se realiza una segmentación. Por otro lado, los consumidores pueden ser organizaciones a las que se suministran productos. En este caso, la segmentación se realiza según la afiliación de la organización. un cierto tipo: tienda, distribuidor, fabricante, etc.

Uno de los principales parámetros de segmentación en este caso es el tamaño de la empresa, sabiendo cuál, se puede determinar fácilmente la cantidad total de productos que pasan por la organización.

Después de identificar los signos de segmentación e identificar una futura ventaja competitiva, es necesario aplicar los métodos habituales. herramientas de marketing promocionar un producto: publicidad de productos, introducción directa del producto en la empresa, envío de cartas con solicitud de compra del producto y otros métodos.

Por supuesto, todos estos métodos tienen un gran problema: no hay garantía de que la empresa decida comprar el producto. En este sentido, existe una forma más práctica: segmentar a los consumidores en función de los problemas presentes en esta área.

Seguramente todas las empresas tienen embotellamiento, que ocurre porque los consumidores no pueden encontrar lo que necesitan. Por ejemplo, los clientes de una carnicería quieren que un determinado tipo de carne cueste no 300 rublos, sino 250.

O para que la pizza te llegue a casa no en una hora, sino en 30 minutos. Así, la segmentación se realiza en función de las necesidades de los consumidores insatisfechas.

Es bastante fácil evaluar este tipo de solicitudes, por ejemplo, realizando una encuesta periódica entre consumidores potenciales. Las encuestas siempre han producido los resultados más eficaces. Después de analizar los resultados de la encuesta, se selecciona el problema más urgente y sobre esta base se construye una ventaja competitiva. Así, los productos promocionados estarán asociados a Público objetivo precisamente con esta ventaja competitiva.

Especialización

Identificar problemas en un determinado segmento del mercado es sólo la mitad de la batalla. Es necesario decidir sobre un problema que debe eliminarse y convertirse en una ventaja. Sin embargo, esto no es tan fácil de hacer como parece. La elección de un problema específico para una solución posterior depende de una serie de factores, que incluyen dinero, la presencia de ciertas condiciones, personal y tiempo.

En particular, el tiempo, el dinero y el personal son los criterios determinantes en la selección de un problema particular. Al fin y al cabo, con un gran presupuesto, tiempo ilimitado y personal especializado, cualquier problema puede solucionarse. Por tanto, antes de tomar una decisión, es necesario evaluar correctamente los recursos disponibles.

Un paso igualmente importante es evaluar la importancia del problema. La relevancia y gravedad de un problema particular determinan el éxito de la ventaja competitiva. Sin embargo, no debe elegir un problema que otras organizaciones puedan solucionar fácilmente. Y, por supuesto, no debemos olvidarnos de los eternos problemas que existen en todos los segmentos del mercado.

Estamos hablando de precio, personal y surtido. Cada consumidor siempre quiere que los productos adquiridos sean de la más alta calidad y más baratos en una gran variedad, y el personal de servicio hace todo lo posible para que quede satisfecho y llegue de buen humor.

Estos problemas no pueden erradicarse por completo y para siempre, ya que no existe nada ideal. Pero es posible reducir la gravedad del problema aumentando la calidad, reduciendo el coste de los productos, ampliando la gama y contratando personal cualificado.

Al evaluar todos los factores y criterios presentados anteriormente, debe elegir el problema más adecuado que pueda abordar. Es importante recordar que cuanto más grave sea el problema, más eficaz será para crear una ventaja competitiva y más durará esta ventaja. En este asunto, la dificultad de todo el proceso de creación de una ventaja competitiva es sólo un plus, y no al revés.

Diferenciación

Una vez decidido el problema a solucionar, es decir, tras identificar una ventaja competitiva, es necesario proceder a la publicidad. La etapa de diferenciación en su conjunto consiste en implementar varios tipos de publicidad.

Al mismo tiempo, es necesario publicitar no solo una empresa, servicio o producto, sino hacer publicidad haciendo hincapié en la ventaja competitiva elegida. Así, el consumidor sabrá que este producto en particular tiene una determinada ventaja que lleva tanto tiempo buscando en otras empresas.

Al mismo tiempo, no está prohibido utilizar diversas imágenes y técnicas gráficas, lemas y citas, lo principal es que el énfasis esté en la ventaja competitiva del producto.

Pero para que no sea corto, ya que todos los consumidores tienen una inercia diferente en la percepción de la publicidad, es decir, un período determinado durante el cual el público objetivo se acostumbra al material publicitario. Este período es diferente para todos los grupos.

Así, en individuos La inercia de la percepción publicitaria suele ser de hasta 6 meses, y para las organizaciones, de hasta varias decenas de meses. Por supuesto, este indicador depende de las características específicas del producto que se promociona y del negocio en su conjunto.

Concentración

La etapa de concentración no es menos importante a la hora de crear una ventaja competitiva, ya que es la negligencia, la relajación y la distracción las que pueden provocar el fracaso. Para crear una ventaja competitiva de la manera más efectiva, se recomienda que este objetivo se convierta en una prioridad comunicándolo a todos en la empresa. Este es exactamente el ritmo trabajo diario sobre este problema garantizan el éxito continuo del producto.

No te olvides de la segmentación repetida, que se recomienda realizar anualmente. No solo ayudará a identificar nuevos problemas en un segmento de mercado específico, sino que también determinará el estado actual de las cosas en relación con la ventaja competitiva previamente seleccionada, lo que permitirá una evaluación aún más precisa de la estrategia de la empresa en el mercado y sacará conclusiones. conclusiones correctas.

Combinando todas las etapas y realizando correctamente cada una de ellas, es importante recordar que crear una ventaja competitiva es un proceso bastante complejo y laborioso que requiere importantes costos financieros y de tiempo. Por eso las etapas de segmentación y especialización son tan importantes para seleccionar un problema y evaluar las posibilidades de solucionarlo.

Si hay oportunidades financieras, suele ser útil repetir la segmentación, pero en su propia región, en la región del fabricante. Con un enfoque profesional y competente, la empresa da un importante paso adelante debido a su ventaja competitiva.

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El objetivo de una estrategia de marketing es comprender y hacer frente a la competencia. Algunas empresas siempre están por delante de otras. La afiliación industrial no importa: la brecha en la rentabilidad de las empresas dentro de una industria es mayor que las diferencias entre industrias.

Las diferencias entre empresas son especialmente importantes en tiempos de crisis, cuando la ventaja competitiva creada es una base excelente para un crecimiento rentable.

Ventajas competitivas de la empresa.

• Ventaja Cualquier factor de éxito que aumente la disposición a pagar del consumidor o reduzca los costos de una empresa.
• Ventaja competitiva- un factor de éxito significativo para el consumidor, en el que la empresa supera a todos los competidores

Construir una ventaja competitiva significa lograr una brecha mayor entre los costos y la disposición del cliente a pagar por un producto que sus competidores.

Paso 1. Determinar los factores de éxito

La respuesta a la pregunta “cómo crear la ventaja competitiva de una empresa” no es tan importante. Si está seguro de que logrará una ventaja competitiva mediante la entrega 24 horas al día, 7 días a la semana, encontrará una solución para aprovechar esta ventaja competitiva. Es mucho más difícil determinar en qué se convertirán exactamente.

Para ello, en primer lugar, anotamos todas las ventajas, o factores de éxito, que son importantes para los compradores. Por ejemplo, así.

Paso 2. Segmentar el público objetivo

Una ventaja es contar con un servicio de transporte independiente para pasajeros de clase ejecutiva. Pero lograr esta ventaja competitiva es completamente irrelevante para quienes vuelan en el segmento económico. La determinación de las ventajas competitivas siempre ocurre para un segmento específico del público objetivo, con sus necesidades y deseos específicos.

La decisión de vender a “todos” genera preguntas sobre dónde buscarlos y qué ofrecerles. Resulta que "todos" hay que buscar "en todas partes" y ofrecer "todos". Esta estrategia acabará con el presupuesto de cualquier empresa.

Tomemos el ejemplo de lograr ventajas competitivas para una empresa que vende flores. Entre el público objetivo, destacaremos los segmentos de quienes compran flores de forma impulsiva, preparan un regalo planeado previamente o, por ejemplo, decoran sus hogares.

Una vez determinado para quién vamos a crear una ventaja competitiva, evaluaremos si vale la pena: daremos una evaluación de la capacidad del mercado y la intensidad de la competencia en cada segmento.

Lea más sobre los criterios de segmentación en nuestro artículo: “”

Paso 3. Determinar los factores clave de éxito

El comprador es exigente. Para él son importantes muchos factores, desde la sonrisa del asesor y el diseño del sitio web hasta los bajos precios. Pero el hecho de que un comprador quiera algo no significa que esté dispuesto a pagar por ello.

El valor de una ventaja competitiva es la disposición del comprador a pagar por ella. Cómo mas dinero están dispuestos a dar para el desarrollo de una ventaja competitiva, mayor será su importancia.

Nuestra tarea es formar una lista muy breve de factores clave de éxito a partir de la larga lista de diversos "deseos" de los consumidores que pueden determinar las ventajas competitivas de la empresa.

En nuestro ejemplo, los factores clave de éxito son los mismos para los tres segmentos de audiencia objetivo. EN vida real Cada segmento suele tener 1 o 2 factores propios.

Paso 4. Evaluar la importancia de los factores clave de éxito para los segmentos de audiencia objetivo

Lo que es importante para un segmento del público objetivo puede ser una débil ventaja competitiva para los consumidores de otro segmento.

Si tienes la idea de comprar flores para regalarlas esta noche, entonces lo principal para una decisión impulsiva es apariencia(plenitud de apertura de yemas) y rapidez de compra. Esto es más importante que la posibilidad de elegir entre una gran variedad, la vida útil del ramo: es necesario que las flores estén presentes y se vean bien esta noche.

La situación contraria es comprar flores para decorar tu hogar. La entrega no es un problema, pero la cuestión de cuánto durarán las flores pasa a primer plano.

Por lo tanto, la importancia de los factores clave de éxito se determina para cada segmento de la audiencia objetivo por separado.

*) aclaramos: las UFC se toman como ejemplo, cercano a la vida, pero no reflejan el caso real.

Para nuestra empresa, identificar las ventajas competitivas adecuadas que permitan a nuestros clientes atraer más consumidores, obtener más dinero de ellos e interactuar con ellos por más tiempo es uno de los principales bloques de la estrategia de marketing desarrollada. Por lo tanto, nos esforzamos por lograr una situación ideal: cuando cada celda de todas las tablas de este artículo esté expresada en dinero. Puede crear una estrategia de marketing que funcione únicamente si comprende el costo de las UFC desde el punto de vista del comprador, el volumen del mercado, los costos, etc.

Toda esta información se puede obtener. Pero a veces no hay tiempo ni recursos para ello. Entonces recomendamos utilizar una comparación en una escala de 5 o 10 puntos. En este caso, recuerde que cualquier dato factual es mejor que las conjeturas. Las hipótesis deben plantearse basándose en el big data de la empresa, siguiendo las opiniones de los clientes, siguiendo el proceso de ventas de la competencia, y no sacadas de la cabeza "porque a mí me parece". Los pronósticos de los expertos fallan con demasiada frecuencia.

Paso 5. Comparar las ventajas competitivas logradas

En este punto, hemos descubierto qué es importante para sus consumidores. Esto es bueno. Es malo que los competidores también lo sepan.

Para comprender las condiciones de partida, es necesario evaluar el grado actual de desarrollo de las ventajas competitivas de la empresa. Estrictamente hablando, sólo tienes una ventaja competitiva cuando tu oferta supera a todos tus competidores directos en algún factor clave de éxito.

La evaluación de las ventajas competitivas se realiza exclusivamente desde el punto de vista de los consumidores. La opinión de los empleados de la empresa, y especialmente de la dirección, no dice nada. El director puede estar orgulloso del sitio web desarrollado según su idea, en el que se gastaron millones, pero esto de ninguna manera indica la conveniencia del sitio para los clientes.

Paso 6. Determinar las fuentes de ventaja competitiva

Cualquier ventaja competitiva es el resultado de las actividades de una empresa. Cada acción genera costos y al mismo tiempo afecta la disposición del comprador a adquirir el producto. Las diferencias en los resultados de estas acciones forman ventajas competitivas.

Por lo tanto, compilamos una lista de todas las actividades de la empresa desagregando sus actividades en procesos separados. En los proyectos, comenzamos el análisis con las actividades que son necesarias para producir el producto o servicio básico, y solo luego agregamos actividades relacionadas.

Paso 7. Vincular los factores clave de éxito y las actividades de la empresa

La ventaja competitiva se forma en la intersección de diversas actividades. Por ejemplo, un aumento en el surtido en el comercio de flores requiere un aumento en el capital de trabajo, la disponibilidad de espacio para almacenar productos, un área suficiente de puntos de venta, calificaciones adicionales de los vendedores y el personal de servicio, etc.

Determinamos qué procesos de negocio están asociados al desarrollo de cada una de las ventajas competitivas encontradas y el tamaño de su contribución.

Paso 8. Evaluar los costos de la empresa para crear ventajas competitivas.

En este paso, analizamos cuánto cuesta lograr una ventaja competitiva. Cualquier actividad de la empresa tiene sus costes.

En nuestro ejemplo, evaluamos el nivel de costos en una escala de 10 puntos, pero en la vida real, una empresa debe conocer sus costos con mayor o menos precisión. Preste atención a la metodología de cálculo: por lo general, los contadores tienden a registrar la mayoría de los costos de producción, reduciendo así los costos indirectos.

Habiendo comprendido el tamaño de los costos, determinamos sus factores determinantes. ¿Por qué los costos son como son? ¿Quizás pagamos mucho por el envío porque el tamaño de la empresa es pequeño y no tenemos suficiente flete? Hay muchos factores que influyen en los costos. Dependen del tamaño de la empresa, su ubicación geográfica, factores institucionales, acceso a recursos, etc.

El análisis de los factores de costo ayuda a estimar los costos que tendrán los competidores para crear una ventaja competitiva similar. Es difícil obtener datos directamente, pero al comprender los factores que influyen en el monto de los costos, podemos predecir el volumen de los gastos de los competidores.

Paso 9. Buscar recursos para crear una ventaja competitiva

Mantener la ventaja competitiva lograda a un nivel constante sólo es posible si se dispone de recursos suficientes. Además, el análisis de los recursos con los que cuenta la empresa ayuda a elegir un área para desarrollar rápidamente una ventaja competitiva.

Paso 10. Elegir una dirección para desarrollar una ventaja competitiva

Miramos las dos imágenes finales resultantes y pensamos. Sólo hay tres posibilidades para lograr una ventaja competitiva:

• aumentar la disposición a comprar un producto sin aumentar significativamente los costos
• reducir drásticamente los costos sin prácticamente ningún impacto en la disposición a comprar
• aumentar la disposición a comprar y reducir costos al mismo tiempo.

La tercera dirección parece la más atractiva. Pero encontrar una solución así es extremadamente difícil. Normalmente, las empresas simplemente desperdician recursos valiosos tratando de crear una ventaja competitiva en todos los ámbitos.

Reglas básicas para determinar la ventaja competitiva.

• Buscamos opciones que creen la mayor brecha entre el deseo de pagar del comprador y nuestros costos.
• No intentamos seleccionar todas las opciones atractivas a la vez. Habiendo decidido ocupar un pico, ya no escalaremos otro. Es más rentable elegir un pico que no esté lleno de competidores.
• Recordamos a nuestros competidores y lo que motiva a cada uno de ellos. Si decide cambiar algún proceso comercial, ¿cómo reaccionará su competidor más cercano?

• Factores de éxito. Cuanto más encuentres, mejor. Normalmente, los gerentes tienden a centrarse en unas pocas características del producto. Esto reduce la percepción de los beneficios que recibe el consumidor y acerca tu estrategia de marketing a la de tus competidores. Para encontrar ventajas competitivas que sean menos competitivas, piense en los beneficios que una empresa crea para todas sus partes interesadas: clientes, empleados, proveedores, distribuidores, etc.
• Factores claves del éxito. Cuanto más importante sea el factor, mayor será la reestructuración de las actividades de la empresa. Si no es uno de los líderes de la industria, es mejor no intentar competir de inmediato en los factores principales o grupos de factores ("mejor en calidad")
• Mercado. La pregunta no debería ser "¿podemos crear una ventaja competitiva para este segmento del público objetivo", sino "¿podemos crear una ventaja competitiva para este segmento del público objetivo y seguir siendo rentables?". Teniendo en cuenta los costos actuales, asumimos cuánto pagará la empresa para convertir un factor clave de éxito en una ventaja competitiva completa.
• Posición competitiva actual. Es difícil construir una ventaja competitiva en la que estás irremediablemente atrasado. Especialmente si se trata de un proceso que requiere mucho capital o mucho tiempo.
• Costos. Se puede obtener una ventaja competitiva centrándose en los costos que son más diferentes de los de los competidores, lo suficientemente grandes como para influir en ellos. estructura general gastos y están asociados con actividades separadas

El miedo a menudo se interpone en el camino de la construcción de una ventaja competitiva. El deseo de ser el mejor seguramente conllevará un aumento de los precios o, por el contrario, una disminución del deseo de comprar nuestro producto. La reducción de costes reduce el deseo del cliente de utilizar nuestro servicio (un billete en una aerolínea de bajo coste es barato, pero no se puede llevar equipaje, no hay comida, los aeropuertos están lejos). La mejora de las características del producto conduce a mayores costes. Esto es absolutamente normal. Lo único que importa es la brecha cada vez mayor entre la disposición a pagar del comprador y los costos de la empresa.

Paso 11. Creamos ventajas competitivas cambiando las acciones de la empresa.

Como escribí anteriormente, la creación de ventajas competitivas es el resultado de las acciones de la empresa. Para que la oferta sea superior a la de todos los competidores, es necesario reconfigurar algunas de las actividades.

Por ejemplo, lograr una ventaja competitiva de “bajo costo”. No tiene sentido intentar competir con una tienda de descuento simplemente bajando los precios. Una tienda de descuento exitosa lo ha sido debido al hecho de que la mayoría de las actividades de la empresa están subordinadas a la creación de esta ventaja competitiva. Si un empleado de Walmart quiere llevarse un bolígrafo nuevo, devuelve el antiguo, que está cubierto por escrito. No existen pequeños detalles a la hora de crear una ventaja competitiva.

Nuevamente analizamos la conexión entre la ventaja competitiva elegida y las actividades de la empresa. ¿Dónde se crea esta ventaja competitiva? Y invertimos específicamente en el desarrollo de procesos comerciales seleccionados.

Pregúntate a ti mismo las siguientes preguntas

• ¿Son nuestras acciones diferentes a las de nuestros competidores?
• ¿Estamos haciendo las mismas cosas pero de diferente manera?
• ¿Cómo podemos cambiar nuestras acciones para obtener una ventaja competitiva?

Como resultado, determine el conjunto mínimo y suficiente de actividades que la empresa debe realizar para formar una ventaja competitiva. Por lo general, intentan copiar sólo cosas obvias, olvidando que hay muchas cosas ocultas bajo el agua. Es el complejo de actividades lo que crea una ventaja competitiva que no se puede copiar.

Las acciones encaminadas a desarrollar una ventaja competitiva deben estar conectadas por una única lógica. El ejemplo clásico de M. Porter es el conjunto de acciones de SouthWest Airlines que crearon su ventaja competitiva. Como resultado, la aerolínea fue durante 25 años la única aerolínea de bajo coste en el mercado. Es imposible lograr una ventaja competitiva similar de la noche a la mañana.

En esencia, esta es una estrategia de marketing. Este conjunto de acciones es casi imposible de copiar y superar.

AGENCIA FEDERAL DE EDUCACIÓN

La interpretación más completa del concepto de "ventaja competitiva" existente en la investigación económica se refleja en la definición de G.L. Azoeva. De acuerdo con esta interpretación, las ventajas competitivas se entienden como “manifestaciones concentradas de superioridad sobre los competidores en las áreas económicas, técnicas y organizativas de la actividad de la empresa, que pueden medirse mediante indicadores económicos (beneficio adicional, mayor rentabilidad, cuota de mercado, el volumen de ventas)". Según G.L. Azoev, la superioridad sobre los competidores en las esferas económica, técnica y organizativa de la actividad de una empresa es una ventaja competitiva sólo si se refleja en un aumento de los volúmenes de ventas, las ganancias y la participación de mercado2. Así, la ventaja competitiva son aquellas características y propiedades de un producto o marca, así como formas específicas de organización empresarial que proporcionan a la empresa una determinada ventaja sobre sus competidores. Los factores clave del éxito que influyen en la ventaja competitiva incluyen: - tecnológico: alto potencial de investigación, capacidad de innovación industrial; - producción: pleno aprovechamiento de las economías de escala y de la experiencia en la producción, alta calidad producción, uso óptimo de la capacidad de producción, alta productividad, flexibilidad de producción necesaria; - marketing: uso de economías de escala y experiencia en marketing, alto nivel de servicio posventa, amplia línea de productos, poderosa red de ventas, alta velocidad entrega de productos, bajos costos de venta; - gerencial: la capacidad de responder rápidamente a los cambios en el entorno externo, la presencia de experiencia gerencial; capacidad de llevar rápidamente un producto al mercado desde la etapa de I+D; - otros: poderosa red de información, alta imagen, ubicación territorial favorable, acceso a recursos financieros , capacidad para proteger la propiedad intelectual3. La principal tarea de una empresa en el ámbito de la competencia es crear ventajas competitivas que sean reales, expresivas y significativas. Las ventajas competitivas no son permanentes; se obtienen y mantienen sólo mediante la mejora continua en todas las áreas de las actividades de la empresa, lo cual es un proceso costoso y que requiere mucha mano de obra. 1.2 Tipos de ventajas competitivas de una empresa Consideremos los tipologías de ventajas competitivas de una empresa. Primera tipología (ventajas competitivas internas y externas) La ventaja competitiva interna se basa en la superioridad de la empresa en términos de costes, lo que permite que el coste de los productos fabricados sea inferior al de los competidores. Los costos más bajos le dan a la empresa una ventaja si los productos cumplen con el estándar de calidad promedio de la industria. De lo contrario, un producto de peor calidad puede venderse mediante una reducción de su precio, lo que reduce la participación en las ganancias. Por consiguiente, en esta realización, la ventaja de costes no proporciona beneficios. La ventaja competitiva interna resulta de una alta productividad y una gestión eficaz de los costes. Los costos relativamente bajos proporcionan a la empresa una mayor rentabilidad y resistencia a los precios de venta más bajos impuestos por el mercado o la competencia. Los bajos costos permiten, si es necesario, llevar a cabo una política de dumping de precios, fijando precios más bajos para aumentar la participación en el mercado. Los bajos costos también son una fuente de ganancias que pueden reinvertirse en la producción para mejorar la calidad del producto y otras formas de diferenciación del producto; o utilizado para apoyar otras áreas de negocio. Además, crean una protección eficaz contra las cinco fuerzas de la competencia (M. Porter). Como la aparición de nuevos competidores, la posibilidad de productos sustitutos, la capacidad de los consumidores para defender sus intereses, la capacidad de los proveedores para imponer sus condiciones, la competencia entre empresas establecidas desde hace mucho tiempo. La ventaja competitiva interna se basa principalmente en un proceso de producción probado y una gestión eficaz de los recursos empresariales. La ventaja competitiva externa se basa en las propiedades distintivas de un producto o servicio que tienen un mayor "valor para el cliente" para el comprador que productos similares de la competencia. Esto le permite fijar precios de venta más altos que los competidores que no ofrecen la calidad distintiva correspondiente. Cualquier innovación que proporcione a una organización un aumento real de su éxito en el mercado es una ventaja competitiva. Las organizaciones logran una ventaja competitiva al encontrar nuevas formas de competir en su industria y entrar con ellas al mercado, lo que se puede llamar en una palabra: "innovación". Innovación en En un amplio sentido incluye tanto mejorar la tecnología como mejorar las formas y métodos de hacer negocios. La innovación puede expresarse en un cambio en el producto o proceso de producción, nuevos enfoques de marketing, nuevas formas de distribuir bienes, nuevos conceptos de competencia, etc. Las fuentes más típicas de obtención de ventajas competitivas externas incluyen: - nuevas tecnologías; - cambios en la estructura y costo de elementos individuales en la cadena tecnológica de producción y venta de bienes; - nuevas solicitudes de los consumidores; - aparición de un nuevo segmento de mercado; - cambios en las “reglas del juego” del mercado. Una fuente especial es la información sobre su negocio más las habilidades profesionales que le permiten obtener y procesar dicha información para que el producto final del procesamiento resulte ser una verdadera ventaja competitiva. Las ventajas competitivas basadas únicamente en el costo generalmente no son tan duraderas como las ventajas basadas en la diferenciación. (La mano de obra barata se refiere a la ventaja de un rango bajo). Ventajas competitivas de un nivel u orden superior, como tecnología patentada, diferenciación basada en productos o servicios únicos, reputación de una organización basada en mejores actividades de mercadeo, se pueden mantener relaciones estrechas con los clientes durante un período de tiempo más largo. Normalmente, los beneficios de alto nivel se logran mediante inversiones intensivas y de largo plazo en capacidad de producción, capacitación especializada, I+D e inversiones en marketing. Para seguir siendo competitiva, una organización debe crear nuevas ventajas al menos tan rápido como sus competidores pueden copiar las existentes.4 Segunda tipología (por grado de sostenibilidad) Distingue entre ventajas competitivas sostenibles e insostenibles Tercera tipología (por esfera de manifestación) Por esfera manifestaciones resaltar : - ventajas competitivas en el campo de la I+D, expresadas en el grado de novedad, el nivel científico y técnico de la I+D aplicada y la I+D, la estructura óptima de los costes de I+D y su eficiencia económica, en pureza de patentes y patentabilidad de los desarrollos, puntualidad en la preparación de los resultados de I+D para el desarrollo de la producción, integridad en la toma en cuenta de las condiciones de consumo de los productos desarrollados, duración de la I+D; - ventajas competitivas en el campo de la producción, expresadas de acuerdo con el nivel de concentración de la producción y el tipo de mercado (alto nivel de concentración en condiciones monopolio puro, competencia monopolística y oligopólica, bajo nivel en un mercado de libre competencia), en el uso de formas progresivas de organización de la producción (especialización, cooperación, combinación), en la cantidad de capacidad de producción de la empresa, en el uso de equipos avanzados, tecnología, materiales de construcción, en altas calificaciones profesionales el nivel del personal laboral y la organización científica del trabajo, la eficiencia del uso de los recursos productivos, la eficiencia del diseño y preparación tecnológica de la producción y la eficiencia de la producción en general; - ventajas competitivas en el ámbito de las ventas, expresadas en mejores precios, una distribución más eficiente de bienes y promoción de ventas, relaciones más racionales con los intermediarios, sistemas de liquidación más eficientes con los consumidores; - ventajas competitivas en el sector de servicios, expresadas en un servicio preventa y posventa de productos más eficaz, servicio de garantía y posgarantía. Cuarta tipología (por tipo de manifestación) Por tipo de manifestación, es necesario distinguir entre ventajas competitivas técnicas, económicas y de gestión: - las ventajas competitivas técnicas se manifiestan en la superioridad en la tecnología de producción, la superioridad de las características técnicas de las máquinas y equipos, las tecnológicas. características de las materias primas utilizadas en la producción, parámetros técnicos de los productos; - las ventajas competitivas económicas consisten en una posición económico-geográfica más favorable y una ubicación más racional de la empresa, un mayor potencial económico de la empresa, un uso más eficiente de los recursos de la empresa, lo que permite reducir el costo de producción, mejores características económicas de la productos en comparación con la competencia, mejor condición financiera empresas, facilitando el acceso a recursos crediticios y ampliando las oportunidades de inversión; - Las ventajas competitivas de gestión se manifiestan en una implementación más efectiva de las funciones de previsión, planificación, organización, regulación, contabilidad, control y análisis de las actividades productivas y económicas. Quinta tipología de ventajas competitivas Se distinguen los siguientes tipos de ventajas competitivas: 1) ventajas competitivas basadas en factores económicos; 2) ventajas competitivas de carácter estructural; 3) ventajas competitivas de carácter regulatorio; 4) ventajas competitivas asociadas con el desarrollo de infraestructura de mercado; 5) ventajas competitivas de carácter tecnológico; 6) ventajas competitivas asociadas al nivel de soporte de información; 7) ventajas competitivas basadas en factores geográficos; 8) ventajas competitivas basadas en factores demográficos; 9) ventajas competitivas logradas como resultado de acciones que violen la ley. Las ventajas competitivas basadas en factores económicos están determinadas por: 1) el mejor estado económico general de los mercados en los que opera la empresa, expresado en altos beneficios promedio de la industria, largos períodos de recuperación de las inversiones, dinámica de precios favorable, altos niveles de ingreso disponible per cápita , la ausencia de impagos, procesos inflacionarios, etc.; 2) factores objetivos que estimulan la demanda: capacidad de mercado grande y creciente, baja sensibilidad de los consumidores a los cambios de precios, ciclicidad y estacionalidad débiles de la demanda, falta de bienes sustitutos; 3) efecto de la escala de producción. 4) el efecto de escala de actividad, que se manifiesta en la capacidad de satisfacer una amplia variedad de necesidades de los consumidores, fijando precios elevados para el producto debido a su naturaleza compleja; 5) el efecto de la experiencia de aprendizaje, que se expresa en una mayor eficiencia laboral debido a la especialización en tipos y métodos de trabajo, innovaciones tecnológicas en los procesos productivos, carga óptima de equipos, uso más completo de los recursos e introducción de nuevos conceptos de productos; 6) potencial económico de la empresa. Las ventajas competitivas de carácter estructural están determinadas principalmente por un alto nivel de integración del proceso de producción y ventas en la empresa, lo que permite aprovechar las ventajas de las conexiones intracorporativas en forma de precios de transferencia internos, acceso a la inversión total, materias primas. materiales, producción, innovación y recursos de información, red general de distribución. En el marco de las estructuras integradas, se crean oportunidades potenciales para celebrar acuerdos anticompetitivos y acciones coordinadas de los miembros del grupo (tanto horizontales como verticales), incluso con las autoridades gubernamentales. Una poderosa fuente de fortalecimiento de la posición competitiva de una empresa es el uso de relaciones entre sus diversas divisiones y zonas estratégicas gestión. El fenómeno en el que los ingresos por el uso conjunto de recursos superan la cantidad de ingresos por el uso separado de los mismos recursos se denomina efecto de sinergia. Las ventajas competitivas estructurales también incluyen la capacidad de penetrar rápidamente en segmentos de mercado desocupados. Las ventajas competitivas de carácter regulatorio se basan en medidas legislativas y administrativas, así como en políticas gubernamentales de incentivos en el campo de los volúmenes de inversión, crédito, impuestos y tasas aduaneras en un área de producto determinada. Estas ventajas competitivas existen debido a leyes, regulaciones, privilegios y otras decisiones del gobierno y las autoridades administrativas. Estos incluyen: - beneficios proporcionados a la región o a empresas individuales por las autoridades gubernamentales; - la posibilidad de importación y exportación sin obstáculos de mercancías fuera de la entidad administrativo-territorial (región, territorio); - derechos exclusivos de propiedad intelectual, que garantizan una posición de monopolio durante un período determinado. Las ventajas de carácter regulatorio se diferencian de otras en que pueden eliminarse con relativa rapidez derogando la legislación pertinente. Las ventajas competitivas asociadas con el desarrollo de la infraestructura del mercado surgen como resultado de diversos grados: - desarrollo de los medios de comunicación necesarios (transporte, comunicaciones); - organización y apertura de los mercados de trabajo, capital, bienes de inversión y tecnología; - desarrollo de una red de distribución, incluidos servicios minoristas, mayoristas y de futuros, servicios de consultoría, información, arrendamiento y otros servicios; - desarrollo de la cooperación entre empresas. Las ventajas competitivas tecnológicas están determinadas por el alto nivel de ciencia y tecnología aplicadas en la industria, especial características técnicas máquinas y equipos, características tecnológicas de las materias primas y materiales utilizados en la producción de bienes, parámetros técnicos de los productos. Las ventajas competitivas asociadas con el nivel de soporte de información están determinadas por un buen conocimiento y se basan en la disponibilidad de un extenso banco de datos sobre vendedores, compradores, actividades publicitarias, información sobre la infraestructura del mercado. La ausencia, insuficiencia y falta de fiabilidad de la información se convierte en un serio obstáculo a la competencia. Las ventajas específicas basadas en factores geográficos están asociadas con la capacidad de superar económicamente los límites geográficos de los mercados (local, regional, nacional, global), así como con la ubicación geográfica favorable de la empresa. Además, la barrera geográfica para la entrada de competidores potenciales al mercado es la dificultad para mover bienes entre territorios debido a la falta de disponibilidad de vehículos para transportar bienes, costos adicionales significativos para cruzar las fronteras del mercado y la pérdida de calidad y propiedades de consumo de los bienes durante su transporte. Las ventajas competitivas demográficas surgen de los cambios demográficos en el segmento del mercado objetivo. Los factores que influyen en el volumen y la estructura de la demanda de los productos ofrecidos incluyen cambios en el tamaño de la población objetivo, su composición por género y edad, la migración de la población, así como cambios en el nivel de educación y nivel profesional. Las ventajas competitivas logradas como resultado de acciones que violan las normas legales incluyen: - competencia desleal; - fijar directa o indirectamente precios de compra o venta o cualquier otra condición comercial; - restringir o controlar la producción, los mercados, el desarrollo tecnológico o la inversión; - compartir mercados o fuentes de suministro; - aplicar diferentes condiciones a las mismas transacciones con otras partes, colocándolas así en desventaja; - plantear la cuestión de la celebración de contratos en función de la aceptación por parte de otras partes de obligaciones adicionales que no están relacionadas con el objeto de estos contratos, etc. 2. ESTRATEGIAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE VENTAJAS COMPETITIVAS 2.1 Ventajas competitivas estratégicas de la empresa y formas de implementarlas en mercado doméstico La tarea principal en la orientación estratégica de una empresa es la elección de una estrategia competitiva básica en relación con un área comercial específica. Una estrategia competitiva debe basarse en dos condiciones esenciales: - es necesario determinar objetivo estratégico empresas con respecto a un producto o servicio determinado en términos del alcance de la competencia. - es necesario elegir el tipo de ventaja competitiva. El objetivo estratégico de la empresa implica apuntar a todo el mercado o a un segmento específico. Las estrategias competitivas básicas varían según la ventaja en la que se basan. Aquí es necesario decidir a qué tipo de ventaja competitiva dar preferencia: interna, basada en la reducción de costos, o externa, basada en la singularidad del producto; que es más fácil de defender en un mercado competitivo. Los principales factores que influyen en la ventaja competitiva incluyen: - tecnológico: alto potencial de investigación, capacidad de innovación industrial; - producción: pleno aprovechamiento de las economías de escala y experiencia de producción, producción de alta calidad, uso óptimo de la capacidad de producción, alta productividad, flexibilidad de producción necesaria; - marketing: uso de economías de escala y experiencia en marketing, alto nivel de servicio posventa, amplia línea de productos, poderosa red de ventas, alta velocidad de entrega de productos, bajos costos de venta; gerencial: capacidad para responder rápidamente a los cambios en el entorno externo, disponibilidad de experiencia gerencial; capacidad de llevar rápidamente un producto al mercado desde la etapa de I+D; - otros: poderosa red de información, alta imagen, ubicación territorial favorable, acceso a recursos financieros, capacidad de proteger la propiedad intelectual. Las estrategias competitivas básicas incluyen: - estrategia de liderazgo en costos; - estrategia de diferenciación; - estrategia de enfoque. Estrategia de liderazgo en costos Al elegir una estrategia de liderazgo en costos, una empresa se dirige a todo el mercado con el mismo producto, descuidando las diferencias en los segmentos, intentando en la medida de lo posible reducir el costo de fabricación de los productos. Se dirige a un amplio mercado y produce bienes en grandes cantidades. Al mismo tiempo, la empresa no concentra su atención y esfuerzos en cuáles son las necesidades diferentes. grupos separados consumidores, sino de lo que estas necesidades tienen en común. Además, esta estrategia proporciona los límites más amplios posibles del mercado potencial. El objetivo de toda la estrategia es crear una ventaja competitiva interna, que se puede lograr mediante una mayor productividad y una gestión eficaz de los costes. El objetivo de la empresa en este caso está relacionado con el uso de la superioridad de costes como base para aumentar la cuota de mercado mediante el liderazgo en precios o la generación de beneficios adicionales. El liderazgo debido a la ventaja de tener costos más bajos que los de la competencia le da a la empresa la oportunidad de resistir a sus competidores directos incluso en caso de una guerra de precios. Los bajos costos son una alta barrera de entrada para competidores potenciales y una buena defensa contra productos sustitutos. Los principales factores de superioridad en costos incluyen: el aprovechamiento de ventajas por efectos de escala y experiencia; - control de los costes fijos; - alto nivel tecnológico de producción; - mayor motivación del personal; - acceso privilegiado a fuentes de materias primas. Como regla general, estas ventajas se manifiestan en la fabricación de productos estándar de demanda masiva, cuando las posibilidades de diferenciación son limitadas y la demanda es elástica en precio, y la probabilidad de que los consumidores cambien a otros es alta. La estrategia de minimización de costos tiene desventajas. Los competidores pueden copiar fácilmente las técnicas de reducción de costos; los avances tecnológicos pueden neutralizar las ventajas competitivas internas existentes asociadas con la experiencia acumulada; Debido a un enfoque excesivo en la reducción de costos (atención insuficiente a los cambios en los requisitos del mercado), es posible una disminución en la calidad del producto. Esta estrategia es agresiva y se implementa más fácilmente cuando la empresa tiene acceso a recursos exclusivos y de bajo costo. Estrategia de diferenciación por segmentos (clases) de productos manufacturados El objetivo principal de cada estrategia de diferenciación es dar al producto o servicio propiedades que lo distingan de bienes o servicios competidores similares, que creen "valor para el cliente" asociado con la ventaja del producto. tiempo, lugar, servicio. El valor para el cliente es la utilidad o satisfacción general que recibe al utilizar un producto, así como los costos operativos mínimos durante su vida útil. El punto principal de la estrategia de diferenciación es comprender las necesidades de los clientes. En este caso, podemos decir que con un determinado conjunto de cualidades de un producto o servicio exclusivo, una empresa crea un grupo permanente de compradores en un segmento de mercado específico, es decir, casi un minimonopolio. A diferencia de la estrategia de liderazgo en costos, que sólo puede lograrse mediante una estructura de costos eficiente, la diferenciación se puede lograr de diversas maneras. Los principales enfoques utilizados en la estrategia de diferenciación incluyen: - desarrollo de características del producto que reduzcan los costos totales de operación de los productos del fabricante para el comprador (mayor confiabilidad, calidad, ahorro de energía, respeto al medio ambiente); - creación de características del producto que aumentan la efectividad de su uso por parte del consumidor (funciones adicionales, complementariedad con otro producto, intercambiabilidad); - dotar al producto de características que aumenten el nivel de satisfacción del cliente (estado, imagen, estilo de vida). Por la naturaleza del enfoque podemos distinguir innovadores y estrategia de mercadeo diferenciación. Diferenciación innovadora Una estrategia de diferenciación innovadora es una diferenciación real asociada con la producción de productos verdaderamente diferentes utilizando diferentes tecnologías. Esta estrategia implica adquirir ventajas competitivas mediante la creación de productos, tecnologías fundamentalmente nuevos o actualizaciones y modificaciones de productos existentes. En este caso, la diferenciación afecta no solo al producto en sí, sino también a la tecnología que se implementa, lo que requiere tener en cuenta el factor del progreso científico y tecnológico. Los descubrimientos científicos y las tecnologías en evolución ofrecen nuevas formas de satisfacer las necesidades de los consumidores. La diferenciación real es más característica del mercado de bienes industriales y productos de industrias de alta tecnología, donde la mayor brecha de competencia está determinada por una estrategia de innovación eficaz. Diferenciación de marketing Una estrategia de diferenciación de marketing implica lograr ventajas competitivas mediante la creación de propiedades distintivas asociadas no al producto en sí, sino a su precio, embalaje, métodos de entrega (sin prepago, con la provisión de transporte, etc.); colocación, promoción, servicio postventa (garantías, servicio), marca que crea imagen. La presencia de cualidades distintivas suele requerir más Altos precios , lo que provoca un aumento del precio. Sin embargo, una diferenciación exitosa permite a una empresa lograr una mayor rentabilidad porque los consumidores están dispuestos a pagar por la singularidad del producto. Las estrategias de diferenciación requieren importantes inversiones en marketing funcional y, especialmente, en publicidad para transmitir a los consumidores información sobre las características distintivas del producto. Estrategia de enfoque Una estrategia de enfoque (especialización) es una estrategia comercial típica que implica concentrarse en un segmento de mercado estrecho o en un grupo específico de clientes, así como especializarse en una determinada parte del producto y/o región geográfica. Aquí el objetivo principal es satisfacer las necesidades del segmento seleccionado con mayor eficiencia en comparación con los competidores que atienden un segmento de mercado más amplio. Una estrategia de enfoque exitosa logra una alta participación de mercado en el segmento objetivo, pero siempre conduce a una baja participación de mercado en el mercado general. Esta estrategia es la opción de desarrollo preferida para empresas con recursos limitados. Una estrategia de enfoque toma la forma de una estrategia enfocada de bajo costo si los requisitos de precio del producto por parte de los compradores del segmento difieren de los del mercado primario, o una estrategia de diferenciación enfocada si el segmento objetivo requiere características únicas del producto. Al igual que otras estrategias comerciales básicas, una estrategia de enfoque protege a una empresa de las fuerzas competitivas de las siguientes maneras: centrarse en un segmento le permite competir exitosamente con empresas que operan en diferentes segmentos; las competencias y capacidades específicas de la empresa crean barreras de entrada para competidores potenciales y la penetración de productos sustitutos; La presión de los compradores y proveedores se reduce debido a su propia renuencia a tratar con otros competidores menos competentes. El motivo para elegir esta estrategia es la falta o falta de recursos, lo que fortalece las barreras de entrada al mercado. Por lo tanto, la estrategia de enfoque es, por regla general, inherente a las pequeñas empresas5 http://www.logistics.ru/9/2/i20_64.htm (consultado el 15 de enero de 2011). 2.2 Problemas para lograr ventajas competitivas en el mercado internacional Todo lo dicho anteriormente sobre la competencia y la estrategia competitiva puede aplicarse igualmente tanto al mercado interno como al externo. Al mismo tiempo, la competencia internacional tiene algunas peculiaridades. Característica uno Cada país, en un grado u otro, posee los factores de producción necesarios para las actividades de las empresas de cualquier industria. La teoría de la ventaja comparativa en el modelo de Heckscher-Ohlin está dedicada a la comparación de factores disponibles. El país exporta bienes en cuya producción se utilizan intensivamente diversos factores. Sin embargo, los factores, por regla general, no solo se heredan, sino que también se crean, por lo tanto, para obtener y desarrollar ventajas competitivas, lo importante no es tanto el stock de factores en este momento, sino la velocidad de su creación. . Además, una abundancia de factores puede socavar la ventaja competitiva, mientras que la falta de factores puede fomentar la renovación, lo que puede conducir a una ventaja competitiva a largo plazo. El conjunto de factores utilizados en diferentes industrias varía. Las empresas logran una ventaja competitiva cuando cuentan con insumos de bajo costo o alta calidad que son importantes al competir en una industria en particular. Por tanto, la ubicación de Singapur en una importante ruta comercial entre Japón y Oriente Medio lo convirtió en el centro de la industria de reparación naval. Sin embargo, obtener una ventaja competitiva basada en factores depende no tanto de su disponibilidad como de su uso efectivo, ya que las multinacionales pueden proporcionar los factores faltantes comprando o ubicando operaciones en el extranjero, y muchos factores se mueven con relativa facilidad de un país a otro. Los factores se dividen en básicos y desarrollados. Los principales factores incluyen Recursos naturales , condiciones climáticas, ubicación geográfica, mano de obra no calificada, etc. El país los recibe por herencia o con inversiones menores. No son particularmente importantes para la ventaja competitiva de un país, o la ventaja que crean es insostenible. El papel de los factores principales se reduce debido a una menor necesidad de ellos o debido a su mayor disponibilidad (incluso como resultado de la transferencia de actividades o adquisiciones en el extranjero). Estos factores son importantes en las industrias extractivas y las industrias relacionadas con la agricultura. Los factores desarrollados incluyen infraestructura moderna, mano de obra altamente calificada, etc. Son estos factores los más importantes, ya que le permiten alcanzar un mayor nivel de ventaja competitiva. Característica dos El segundo determinante de la ventaja competitiva nacional es la demanda en el mercado interno de bienes o servicios ofrecidos por esta industria. Al influir en las economías de escala, la demanda en el mercado interno determina la naturaleza y la velocidad de la innovación. El volumen y la naturaleza del crecimiento de la demanda interna permiten a las empresas obtener una ventaja competitiva si: - existe demanda en el extranjero de un producto que tiene una gran demanda en el mercado interno; - hay un gran número de compradores independientes, lo que crea un entorno más favorable para la renovación; - la demanda interna está creciendo rápidamente, lo que estimula la intensificación de la inversión de capital y la velocidad de renovación; - el mercado interno se está saturando rápidamente, como resultado de lo cual la competencia se vuelve más dura, en la que sobreviven los más fuertes, lo que los obliga a ingresar al mercado externo. Las empresas logran una ventaja competitiva internacionalizando la demanda en el mercado interno, es decir, cuando se da preferencia a los consumidores extranjeros. Característica tres El tercer determinante que determina una ventaja competitiva nacional es la presencia en el país de industrias proveedoras o industrias relacionadas que sean competitivas en el mercado mundial. En presencia de industrias proveedoras competitivas, es posible lo siguiente: - acceso eficaz y rápido a recursos costosos, por ejemplo, equipos o mano de obra calificada, etc.; - coordinación de proveedores en el mercado interno; - ayudar al proceso de innovación. Las empresas nacionales se benefician más cuando sus proveedores son globalmente competitivos. La presencia de industrias relacionadas competitivas en un país a menudo conduce al surgimiento de nuevos tipos de producción altamente desarrollados. Las industrias relacionadas son aquellas en las que las empresas pueden interactuar entre sí en el proceso de formar una cadena de valor, así como las industrias que se ocupan de productos complementarios, como computadoras y software. La interacción puede ocurrir en el campo del desarrollo tecnológico, la producción, el marketing y el servicio. Si existen industrias relacionadas en el país que pueden competir en el mercado mundial, se abre el acceso al intercambio de información y la cooperación técnica. La proximidad geográfica y el parentesco cultural conducen a intercambios más activos que con las empresas extranjeras. El éxito en el mercado global de una industria puede conducir al desarrollo de la producción de bienes y servicios adicionales. Por ejemplo, la venta de computadoras estadounidenses en el extranjero ha provocado una mayor demanda de periféricos estadounidenses. software y al desarrollo de servicios de bases de datos estadounidenses. Característica cuatro El cuarto determinante importante de la competitividad de la industria es el hecho de que las empresas se crean, organizan y administran dependiendo de la naturaleza de la competencia en el mercado interno, con diferentes estrategias y objetivos que se desarrollan. Las características nacionales influyen en la gestión de las empresas y en la forma de competencia entre ellas. En Italia, muchas empresas que operan con éxito en el mercado global son pequeñas o medianas (en tamaño) empresas familiares. Más común en Alemania grandes compañias con un sistema de gestión jerárquico. Además, podemos recordar los sistemas de control estadounidenses y japoneses. Estas características nacionales influyen significativamente en las posiciones de las empresas cuando se enfrentan a la competencia global. De particular importancia para lograr una alta competitividad en la industria es la fuerte competencia en el mercado interno; la competencia en el mercado interno crea ventajas para la industria nacional en su conjunto, y no sólo para las empresas individuales. Los competidores se toman prestadas ideas progresistas entre sí y las desarrollan, ya que las ideas se difunden más rápidamente dentro de una nación que entre diferentes naciones. Estas ventajas aumentan cuando los competidores se concentran en un área geográfica. El papel del gobierno El papel del gobierno en la formación de las ventajas nacionales radica en el hecho de que influye en los cuatro determinantes: - en los parámetros de los factores - a través de subsidios, políticas del mercado de capitales, etc.; - parámetros según demanda, mediante el establecimiento de diversas normas y la realización de adquisiciones públicas; - sobre las condiciones para el desarrollo de industrias relacionadas y proveedores - mediante el control de los medios publicitarios o la regulación del desarrollo de infraestructura; - sobre la estrategia de las empresas, su estructura y competencia - a través de sus políticas fiscales, leyes antimonopolio, regulando las inversiones y las actividades de mercado papeles valiosos etc. Los cuatro determinantes también pueden tener el efecto opuesto en el gobierno. El papel del gobierno puede ser positivo o negativo. Los determinantes de la competitividad nacional son un sistema complejo que está en constante desarrollo. Algunos determinantes influyen regularmente en otros. La acción del sistema de determinantes lleva al hecho de que las industrias nacionales competitivas no están distribuidas uniformemente en toda la economía, sino que están conectadas en paquetes o “grupos” que consisten en industrias que dependen unas de otras. 2.3 El benchmarking como estrategia para lograr una ventaja competitiva6 http://www.support17.com/component/content/296.html?task=view (consultado el 12 de enero de 2011) El término “benchmarking” proviene de la palabra inglesa benchmark (bench - lugar, marcar - nota), es una forma de estudiar las actividades de las entidades comerciales, principalmente de sus competidores, con el objetivo de utilizar experiencias positivas en su trabajo. El benchmarking incluye un conjunto de herramientas que le permiten encontrar, evaluar y organizar sistemáticamente el uso de todas las ventajas positivas de la experiencia de otras personas en su trabajo. La evaluación comparativa se basa en la idea de comparar las actividades no solo de empresas competidoras, sino también de empresas líderes de otras industrias. El uso adecuado de la experiencia de la competencia y de las empresas exitosas le permite reducir costos, aumentar las ganancias y optimizar la elección de la estrategia para su organización. El benchmarking es un estudio constante de las mejores prácticas de la competencia, comparando la empresa con el modelo de referencia creado. propio negocio. El benchmarking te permite identificar y utilizar en tu negocio lo que otros hacen mejor. El benchmarking se basa en el concepto de mejora continua del desempeño, que implica un ciclo continuo de planificación, coordinación, motivación y evaluación de acciones con el objetivo de mejorar sosteniblemente el desempeño de la organización. El núcleo de la evaluación comparativa es encontrar los mejores estándares comerciales para que los utilice la organización de investigación. No se centra simplemente en medir y comparar los logros, sino en cómo se puede mejorar cualquier proceso mediante la aplicación de las mejores prácticas. La evaluación comparativa requiere que una empresa sea lo suficientemente humilde como para aceptar que otra persona puede ser mejor en algo y lo suficientemente inteligente como para tratar de aprender cómo alcanzar e incluso superar los logros de los demás. La evaluación comparativa refleja los esfuerzos de mejora continua de una organización y ayuda a integrar mejoras dispares en un sistema unificado de gestión de cambios. Tipos de evaluación comparativa - interna - comparación del trabajo de los departamentos de la empresa; - competitivo: comparación de su empresa con la competencia según varios parámetros; - general - comparación de la empresa con competidores indirectos según parámetros seleccionados; - funcional - comparación por función (ventas, compras, producción, etc.). La evaluación comparativa general es una comparación del desempeño de la producción y las ventas de sus productos con el desempeño comercial de un número suficientemente grande de productores o vendedores de un producto similar. Esta comparación nos permite trazar direcciones claras actividades de inversión. Los parámetros utilizados para comparar las características del producto dependen del tipo específico de producto. La evaluación comparativa funcional significa comparar los parámetros de desempeño de funciones individuales (por ejemplo, operaciones, procesos, métodos de trabajo, etc.) de un vendedor con parámetros similares de las mejores empresas (vendedores) que operan en condiciones similares. La evaluación comparativa competitiva examina los productos, servicios y procesos de los competidores directos de una organización. El benchmarking se acerca al concepto de inteligencia de marketing, que significa la actividad constante de recopilar información actual sobre los cambios en el entorno de marketing externo, necesaria tanto para el desarrollo como para el ajuste de los planes de marketing. Sin embargo, la inteligencia de marketing tiene como objetivo recopilar información confidencial, y el benchmarking puede verse como la actividad de pensar en una estrategia basada en la mejor experiencia socios y competidores. F. Kotler identifica el benchmarking con el análisis básico: el proceso de “buscar, estudiar y dominar la experiencia más avanzada actividades practicas y tecnologías utilizadas por organizaciones en varios países alrededor del mundo para hacer su organización más eficiente”. El benchmarking se está convirtiendo en una poderosa palanca para mejorar la competitividad de una empresa y el arte de comprender cómo y por qué algunas empresas logran resultados significativamente mejores que otras. Con la ayuda del benchmarking se pueden mejorar las mejores tecnologías de otras empresas, es decir, Su objetivo es dominar “la experiencia mundial más avanzada”. CONCLUSIÓN En condiciones de competencia feroz y una situación que cambia rápidamente, las empresas no solo deben centrarse en la situación interna, sino también desarrollar una estrategia a largo plazo destinada a crear ventajas competitivas sostenibles. Acelerar el cambio en ambiente, la aparición de nuevas solicitudes y cambios en las posiciones de los consumidores, cambios en la política gubernamental y la entrada de nuevos competidores al mercado conduce a la necesidad de un análisis y optimización constantes de las ventajas competitivas existentes. En mi opinión, la ventaja competitiva más significativa o de largo plazo es la que le da a una empresa la implementación nueva tecnología o “know-how” creado por la propia empresa a través de la innovación. No todas las empresas pueden crear esta ventaja competitiva (el principal problema es la falta de recursos financieros y humanos suficientes). Del estudio podemos concluir que no existe una ventaja competitiva que sea uniforme para todas las empresas. Cada empresa es única a su manera, por lo que el proceso de creación de ventajas competitivas para cada empresa es único, ya que depende de muchos factores: la posición de la empresa en el mercado, la dinámica de su desarrollo, el potencial, el comportamiento de los competidores, la características de los bienes producidos o servicios prestados, el estado de la economía, el entorno cultural y muchos otros factores. Al mismo tiempo, existen algunos puntos y estrategias fundamentales que nos permiten hablar de principios generales de comportamiento competitivo e implementación. planificación estratégica destinado a crear una ventaja competitiva sostenible. REFERENCIAS 1. Azoev G.L., Chelenkov A.P. 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