Ventajas competitivas del producto y de la empresa. Influencia de las condiciones nacionales en el éxito en la competencia. Configuración de la actividad de la estrategia global

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De este artículo aprenderás:

• ¿Qué es la ventaja competitiva de una empresa?
• ¿Cuáles son los tipos y fuentes de ventajas competitivas de la empresa?
• ¿Cuáles son las ventajas competitivas naturales y artificiales de la empresa?
• Cómo describir correctamente las ventajas competitivas de la empresa
• Cómo evaluar las ventajas competitivas de una empresa
• Cómo evitar errores en la formación de ventajas competitivas de la empresa

El sistema de gestión de oportunidades de mercado de la empresa "produce" tal "producto" como ventajas competitivas. Ninguna empresa puede existir si no hay demanda de sus productos (servicios), al igual que en ausencia de ventajas competitivas, no puede haber oportunidades de mercado. El mérito de las ventajas competitivas de la empresa es su reconocimiento en el mercado y la protección de los efectos de las fuerzas competitivas. Si no hay ventajas competitivas, entonces la empresa simplemente no puede ser competitiva.

¿Cuáles son las ventajas competitivas de la empresa?

Bajo las ventajas competitivas de la empresa se entienden aquellas características y cualidades de la marca o producto, gracias a las cuales la organización supera objetivamente a sus competidores. La esfera económica no se desarrolla en ausencia de ventajas competitivas. Son una parte integral del estilo corporativo de la empresa. Además, lo protegen de los ataques de la competencia.

La ventaja competitiva sostenible de una empresa es la preparación de un plan de desarrollo empresarial que asegure las ganancias y la realización de las oportunidades más prometedoras. Un requisito obligatorio para este plan es que no debe ser utilizado por empresas competidoras reales o supuestas. Tampoco se les debe permitir adoptar los resultados de su implementación.

El desarrollo de las ventajas competitivas de una empresa se basa en sus metas y objetivos, cuyo logro depende de la posición de la organización en el mercado de bienes y servicios, así como del éxito de su implementación. Para crear una base que le permita desarrollar efectivamente los factores de las ventajas competitivas de la empresa, así como la formación de una fuerte relación entre este proceso y las condiciones existentes en el mercado, es necesario reconstruir el sistema de funcionamiento.

¿Cuáles son los tipos de ventajas competitivas de una empresa? Hay dos de ellos:

¿Cuáles son las principales fuentes de la ventaja competitiva de la empresa?

Las ventajas competitivas de la empresa tienen una estructura bastante bien establecida. Michael Porter identificó 3 fuentes principales para desarrollar las ventajas competitivas de una empresa: diferenciación, costo y enfoque. Hablemos de ellos con más detalle:

• Diferenciación

Al comenzar a implementar esta estrategia de ventajas competitivas de la empresa, debe recordar que se basa en la prestación efectiva de servicios a los consumidores, así como en la presentación de los bienes / servicios de la empresa de la mejor manera.

• Costos

La implementación de esta estrategia se basa en tales ventajas competitivas de la empresa: costos mínimos de personal y escala, automatización de todos los procesos, la capacidad de utilizar recursos limitados, trabajar en tecnologías destinadas a reducir los costos de producción y tener una patente.

• Enfoque

Esta estrategia se basa en las mismas fuentes descritas anteriormente, pero la audiencia objetivo cubierta por la ventaja competitiva aceptada es bastante pequeña. Los consumidores fuera de la empresa pueden estar insatisfechos con esta ventaja competitiva de la empresa, o no tiene ningún efecto sobre ellos.

Todas las empresas tienen ventajas competitivas relacionadas con el grupo de las naturales (básicas). Sin embargo, no todos están cubiertos. Esto no lo hacen las organizaciones que creen que sus ventajas competitivas son obvias o están disfrazadas bajo clichés generalmente aceptados.

Entre las principales ventajas competitivas de la empresa se encuentran las siguientes:

Ventajas competitivas de la empresa en el ejemplo de varias áreas comerciales.

Cuáles son las ventajas competitivas de las empresas constructoras:

• Presencia de división de diseño propia.
• El personal está compuesto únicamente por especialistas altamente calificados.
• Disponibilidad de instalaciones ya puestas en funcionamiento.
• Un párrafo con un cálculo detallado que demuestre el nivel de precios más bajo de la empresa N.
• Disponibilidad de una flota de equipos propios de construcción y auxiliares.
• Todos los tipos de seguros emitidos para cada trabajador, brindando a todo el personal un paquete social completo, la disponibilidad de permisos especiales.
• Disposición por parte de la empresa de descuentos de temporada (los precios son más bajos en invierno).
• Control de ingeniería de cada objeto.
• Costo fijo de construcción, negociado antes del inicio de obra. Garantías para preservarlo incluso si el tipo de cambio del rublo se debilita.
• Garantía de los artículos entregados. No siguiendo ciegamente las tendencias de la moda y utilizando materiales muy caros, sino una elección consciente de los mejores y más asequibles, que ya han demostrado su eficacia.
• Alta velocidad de cálculo del costo del trabajo (por ejemplo, media hora). Quizás haya una calculadora en línea en el sitio.
• Ciclo completo de obras. Cuando el trabajo lo realiza una empresa, los clientes están menos preocupados por el proceso.

Las empresas de transporte pueden tener las siguientes ventajas competitivas:

• Devolución del N% del valor del pedido en caso de retraso de N minutos/horas.
• Reenvío gratuito al realizar el pedido desde … .
• Sin intermediarios: usted nos confió la carga, nosotros mismos la entregamos.
• El equipamiento de los vehículos con navegadores y radios satelitales, que permite rastrear la ubicación de la carga en cualquier momento del día.
• Limpieza garantizada de los vehículos, ausencia de olores desagradables que puedan ser absorbidos por la carga.
• Embalaje gratuito.
• Una buena flota de equipos de fabricación extranjera, un pequeño porcentaje (0,004) de averías del número de todos los viajes.
• Precio por kilómetro más bajo que los competidores, posible debido a las compras de combustible a granel.
• Una cantidad impresionante de carga transportada durante la existencia de la empresa (“Los conductores transportaron N carga en N años”, o “Condujeron N millones (mil) kilómetros”).
• Incluso si no tiene idea sobre la organización del transporte de carga, no le cobraremos. Nuestras condiciones son favorables e iguales para todos.

Ventajas competitivas de las organizaciones que operan en el campo del comercio:

Controlamos cuidadosamente la calidad de los productos comprados y nos negamos a comprar productos de segunda categoría.

• Proporcionamos una garantía para el producto, lo mantenemos después de la venta.
• Los productos se compran a granel, por lo que podemos venderlos a precios bajos.
• Estamos constantemente analizando el mercado para encontrar los mejores productos.
• Escuchamos a nuestros clientes, tratamos de entenderlos y satisfacer sus necesidades.
• Nuestras actividades de marketing no se caracterizan por la agresión: no imponemos nuestros productos.
• Nuestro punto de venta está convenientemente ubicado, es fácil conducir hasta él, tenemos rampas equipadas, etc.
• Las promociones se llevan a cabo regularmente, dentro de las cuales los productos se pueden comprar mucho más baratos.
• Aconsejamos lo mejor, y no imponemos lo agobiante y costoso.
• Las situaciones en las que los productos no le convienen son normales. En tales casos, garantizamos el reembolso del costo total de los bienes sin largos procedimientos.

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Los fabricantes tienen sus propias ventajas competitivas. Vamos a enumerarlos:

• Las tecnologías utilizadas se mejoran constantemente, los productos producidos son de alta calidad.
• Trabajar en un sistema de tributación preferencial (tarifas bajas de electricidad, materias primas baratas), que permita fijar precios bajos para los productos.
• Un equipo de especialistas en ingeniería altamente calificados.
• La capacidad de aumentar los volúmenes de producción sin comprometer la calidad de los productos.
• Sin marcas regionales.
• Productos de mayor calidad en comparación con el año pasado.
• Clientes serios (lista).
• Ausencia de costos no objetivo, reestructuración de la producción, por lo que es posible reducir los precios de los productos para los consumidores finales.
• Venta directa (ausencia de intermediarios).
• La presencia de empleados de la vieja escuela que pueden transmitir su rica experiencia a los jóvenes profesionales.

Ventajas competitivas de las empresas internacionales sobre el ejemplo de Toyota

1. Productos de alta calidad. La principal ventaja competitiva de la empresa es un coche de primer nivel. En Rusia, en 2015, se compraron alrededor de 120 000 automóviles Toyota. El papel decisivo de esta ventaja competitiva de la empresa fue expresado por su expresidente Fujio Cho. Al comprar un automóvil de esta empresa, una persona puede estar segura de que se produjo utilizando una amplia gama de desarrollos tecnológicos modernos.
2. Amplia gama de modelos. En las salas de exposición de Toyota, puede comprar cualquier modelo de automóvil de esta marca: Toyota Corolla (la principal ventaja es la compacidad), Toyota Avensis (apreciado por su versatilidad y comodidad), Toyota Prius (nuevo modelo), Toyota Camry (toda una serie de automóviles se presenta), Toyota Verso (formato familiar), Toyota RAV4 (SUV pequeños), Toyota Land Cruiser 200 y Land Cruiser Prado (SUV modernos populares), Toyota Highlander (crossovers con tracción en las cuatro ruedas), Toyota Hiace (distinguido por conveniencia y compacidad). Esta es también una ventaja competitiva importante: de los modelos presentados, puede elegir un automóvil para personas con diferentes preferencias y capacidades financieras.
3. Comercialización efectiva. Una excelente ventaja competitiva de la empresa es la certificación de automóviles con inspecciones de Toyota Tested. Aquellos que compraron un automóvil de esta marca en Rusia reciben asistencia las 24 horas, es decir, los servicios de soporte técnico funcionan constantemente. Existe un programa de compra de automóviles Trade-In que le permite simplificar el proceso de compra de un automóvil a través de ofertas ventajosas de la compañía.
4. El cliente es lo primero. Esta ventaja competitiva también es muy significativa. La empresa se lo aseguró al desarrollar el programa Personal & Premium en 2010. Fue presentado en el Salón Internacional del Automóvil de Moscú. El programa incluye ofertas ventajosas para comprar un automóvil a crédito. Los empleados de la organización New Car Buy Survey encontraron que la lealtad de nuestros compatriotas es la más alta para Toyota.
5. Gestión eficaz de la empresa.. ¿Cuál es la ventaja competitiva de la empresa? Ha desarrollado un programa ERP que permite controlar todas las actividades de venta de automóviles Toyota en Rusia en línea con alta eficiencia. El año de desarrollo de este programa es 2003. Esta es una ventaja competitiva única de la empresa, ya que este programa se combina con la situación del mercado, con diversas características de hacer negocios en Rusia, con su legislación vigente. Toyota tiene otra ventaja competitiva: la presencia de una estructura corporativa holística creada para ayudar a la empresa y sus socios a operar rápidamente la información sobre la disponibilidad de ciertos modelos de automóviles en salas de exhibición, almacenes, etc. Además, Microsoft Dynamics AX almacena todos los documentos para realizar con operaciones automáticas.

¿Qué ventajas competitivas de la empresa se llaman "artificiales"?

Las ventajas competitivas artificiales pueden ser utilizadas por una empresa en ausencia de ofertas especiales para hablar de sí misma.

En qué casos es necesario:

• La configuración de las empresas que compiten con la firma es similar (es decir, tienen las mismas ventajas competitivas).
• La empresa no se puede atribuir a empresas pequeñas o grandes (es decir, su cartera de surtido no es muy grande, no tiene un enfoque limitado y el costo de los bienes es estándar).
• La empresa recién comienza a desarrollarse, aún no ha desarrollado una base de clientes, no es muy popular entre los consumidores y no tiene ventajas competitivas especiales. Básicamente, esto sucede cuando las personas ya no quieren trabajar para alguien, renuncian y abren su propio negocio.

En este caso, se requiere el desarrollo de ventajas competitivas artificiales de la empresa, tales como:

Valor añadido. Por ejemplo, una organización vende computadoras, pero no puede competir en precios. Luego está la posibilidad de utilizar una ventaja competitiva de la empresa: instalar un sistema operativo y un software estándar en las computadoras permitirá vender equipos a un precio ligeramente superior. Este es el valor agregado, que también incluye varias promociones y programas de bonificación.

Ajuste personal. Tiene sentido que una empresa tenga tal ventaja competitiva si los competidores se esconden detrás de clichés estándar. El alineamiento personal consiste en mostrar la cara de la organización y aplicar la fórmula del PORQUÉ. Esta ventaja competitiva funciona eficazmente en cualquier campo de actividad.

Una responsabilidad. Difiere en eficiencia. Excelente es la combinación de responsabilidad con alineación personal. Los consumidores estarán más dispuestos a comprar bienes/servicios sabiendo que el fabricante garantiza su calidad y seguridad.

Garantías. Hay dos tipos de garantías: por circunstancias (por ejemplo, una garantía de responsabilidad - la provisión de bienes gratis si el cajero no emite un cheque) y por un producto / servicio (por ejemplo, la posibilidad de devolver o cambiar bienes dentro de un cierto tiempo después de la compra).

Reseñas. Si son de clientes reales. Los consumidores potenciales se preocupan por el estado de las personas que dejan comentarios sobre su empresa. La ventaja funciona muy bien si las respuestas se envían en un formulario especial que tiene una firma certificada de la persona.

Demostración. Una de las principales ventajas competitivas de la empresa. Si no tiene ninguno o no son obvios, puede crear una presentación de su producto con ilustraciones. Se alienta a las organizaciones de servicios a realizar presentaciones en formato de video. Lo principal es centrarse correctamente en las propiedades del producto.

Casos. No se descarta la ausencia de casos, sobre todo para las nuevas empresas. En este caso, es posible el desarrollo de casos artificiales. Su esencia es prestar servicios a sí mismos, clientes potenciales o existentes sobre la base de la compensación mutua. Así recibirá un caso que demuestre el nivel de profesionalidad de su empresa.

Propuesta única de venta. Ya hemos hablado de ello más arriba. El significado de esta ventaja competitiva es que la empresa opera con algún detalle o proporciona información que la diferencia de sus competidores. La empresa "Practicum Group", que realiza varios cursos de formación, tiene ofertas de venta únicas. Esta ventaja competitiva es eficiente.

Cómo encontrar y describir correctamente las principales ventajas competitivas de la empresa

Todos los negocios tienen sus propias ventajas. Incluso si no se destacan de ninguna manera, ni en surtido ni en precios. Incluso si piensa que su empresa es completamente mediocre, definitivamente debe comprender sus ventajas. La forma más fácil de hacerlo es entrevistando a sus clientes. Además, sus respuestas pueden resultarle inesperadas y sorprendentes.

Alguien le explicará la cooperación con usted por la proximidad de la ubicación (geográficamente). Alguien confía en ti, a alguien simplemente le gusta tu compañía. Recopilar y analizar esta información en detalle te ayudará a aumentar tus ingresos.

Pero la búsqueda de sus beneficios no acaba ahí. Escriba en una hoja de papel cuáles son las fortalezas y debilidades de su empresa. Al mismo tiempo, trata de ser objetivo. Es decir, indica lo que tienes y lo que aún no tienes. No escribas de forma abstracta, sino concreta tus pensamientos.

Aquí hay unos ejemplos:

Mencione, por ejemplo, en el sitio, no necesita sobre todas sus ventajas competitivas. La tarea de esta etapa es encontrar el mayor número de fortalezas y debilidades de la empresa. Este es un importante punto de partida.

Luego analice sus debilidades y descubra cómo puede aprovecharlas. La fórmula para esto es simple:

sí tenemos "falla", pero esto "ventaja".

Aquí hay unos ejemplos:

La idea es clara. Así podrás obtener ventajas competitivas de varios tipos a la vez:

• Natural(los datos reales que tiene que lo distinguen de la competencia).
• artificial(amplificadores que también lo diferencian de la competencia: garantías, enfoque individual, etc.).
• "cambiadores" Son tus debilidades convertidas en ventajas. Esta es una adición a los dos primeros puntos.

Ahora debe clasificar las ventajas competitivas identificadas de la empresa de tal manera que al final de la lista se encuentren las menos significativas para los consumidores y luego editar la lista. Debe ser breve, accesible y comprensible.

Análisis de las ventajas competitivas de la empresa y su valoración

Aproximadamente el 90% de los empresarios no analizan a sus competidores, y de hecho en base a ello es posible desarrollar las ventajas competitivas de la empresa. Solo hay un intercambio de nuevas tecnologías, es decir, las empresas toman prestadas las ideas de los competidores. No importa de quién sea la idea innovadora, seguirá siendo utilizada por otros.

Así, la luz vio los siguientes clichés:

• Especialista altamente calificado.
• Enfoque personal.
• La más alta calidad.
• Costo competitivo.
• Servicio de primera clase.

Hay otros, y ninguno de ellos puede llamarse realmente una ventaja competitiva de la empresa, ya que ni una sola organización dirá que produce un producto de baja calidad, y su personal está formado por especialistas sin experiencia.

Sin embargo, hay otra forma de verlo. Si las empresas tienen pocas ventajas competitivas, será más fácil para los recién llegados desarrollar y atraer clientes potenciales. Esto le da a la audiencia una elección más amplia.

Por lo tanto, para brindar a los consumidores condiciones favorables para la compra y emociones positivas de la misma, se necesita un estudio competente de las ventajas competitivas en la estrategia de la empresa. En primer lugar, el cliente debe estar satisfecho no con el producto, sino con la empresa.

El éxito de las ventajas competitivas de una empresa puede entenderse evaluando completamente los pros y los contras de la posición de la empresa en la competencia y comparando los resultados de la evaluación con los datos de la competencia. Para el análisis, puede utilizar el método de evaluación exponencial de KFU.

Con un enfoque inteligente para desarrollar un plan de acción, es posible convertir las debilidades de los competidores en sus ventajas competitivas.

Que se debe analizar:

1. ¿La empresa es estable en la protección de su posición cuando cambia la situación del mercado en la esfera de sus actividades, en condiciones de competencia feroz, en presencia de fuertes ventajas competitivas para otras empresas?
2. ¿Tiene la empresa ventajas competitivas efectivas? ¿O no son suficientes? ¿O no en absoluto?
3. ¿Es posible lograr el éxito en la competencia si se sigue el plan de acción existente (cuál es la posición de la empresa en el sistema competitivo)?
4. ¿Qué tan estable es la empresa en la actualidad?

Puede analizar las actividades de los competidores utilizando el método de estimaciones ponderadas o no ponderadas. En el primer caso, debe multiplicar las puntuaciones de la empresa para un indicador específico de oportunidades competitivas (del 1 al 10) por su peso. En el segundo caso, se asume la misma importancia de todos los factores de eficiencia. La implementación de las ventajas competitivas de la empresa es más efectiva si tiene las calificaciones más altas.

La tarea de los especialistas en la última etapa es identificar los errores estratégicos que afectan negativamente la formación de las ventajas competitivas de la empresa. Para que el programa sea efectivo, es necesario describir en él formas de resolver cualquier situación difícil.

Es decir, en esta etapa, es necesario crear una lista única de problemas que deben resolverse con urgencia para formar las ventajas competitivas de la empresa y su estrategia. Esta lista se desarrolla sobre la base de los resultados de una evaluación de las actividades de la organización, la situación del mercado y la posición de los competidores.

Para identificar los problemas existentes, debe responder las siguientes preguntas:

¿En qué situaciones el programa actual no protegerá a la empresa de problemas, tanto internos como externos?

¿Qué nivel de protección contra las acciones tomadas actualmente por los competidores proporciona la estrategia adoptada?

¿El programa actual apoya las ventajas competitivas, se combinan con él?

¿Cómo puede perder la ventaja competitiva de su empresa?

Cualquier ventaja competitiva tiene un recurso limitado, por lo que la posición de la empresa en el mercado depende de cuántas ventajas competitivas tenga, cuán significativas sean (disponibles para los competidores) y cuánto dure el ciclo de vida de la ventaja competitiva. Cuantos más beneficios exclusivos y difíciles de replicar, y cuanto más largo sea su ciclo de vida, más fuerte será la posición estratégica de la empresa.

Los factores ambientales pueden cambiar, lo que afecta las ventajas competitivas de la empresa y puede conducir a su reducción o incluso a su desaparición.

Razones para perder la ventaja competitiva:

• Deterioro de las condiciones de los factores (aumento de los costos, disminución del nivel de educación y calificación del personal, etc.).
• Disminución del atractivo para la inversión y el potencial innovador (es inevitable si se posponen los cambios organizativos, por temor a una reducción de los ingresos y por no querer invertir en el futuro).
• Disminución de la capacidad de adaptación (burocratización, trabajar con equipos obsoletos, tardar demasiado en desarrollar nuevos productos).
• El debilitamiento de la competencia (debido al fortalecimiento de las posiciones de los monopolistas, la introducción de altos aranceles sobre los productos importados por parte del estado).
• El bajo nivel de ingresos de la mayoría de la población, como resultado de lo cual se reducen los requisitos de las personas para la calidad y variedad de bienes.

Si utiliza correctamente la marca comercial (marca) de la empresa, puede aumentar las ganancias y las ventas, ampliar la gama, informar a los consumidores sobre las características exclusivas de los productos, permanecer en este campo de actividad e introducir métodos de desarrollo efectivos. Por lo tanto, la marca es una ventaja competitiva de la empresa.

Si el gerente no se da cuenta de esto, no podrá llevar su empresa a los líderes. Pero una marca registrada es una ventaja competitiva muy costosa. Para implementarlo, es necesario tener habilidades especiales de gestión y experiencia con la marca, para saber cómo posicionar la empresa.

Una marca se desarrolla en varias etapas:

Nivel 1. El establecimiento de metas:

• se formulan las metas y objetivos de la empresa (esta etapa tiene lugar cuando se forman todas las ventajas competitivas);
• establece la importancia de la marca dentro de la empresa;
• se establece el posicionamiento de la marca (parámetros, a largo plazo, ventajas competitivas de la empresa);
• Se definen los criterios de marca medibles (KPI).

Etapa 2. La planificación del desarrollo:

• se evalúan los recursos disponibles (una sola etapa para el proceso de formación de cualquier ventaja competitiva);
• los clientes y los artistas están aprobados;
• se determinan los términos de desarrollo;
• se identifican metas u obstáculos adicionales.

Etapa 3. Evaluación de la posición actual de la marca (para marcas existentes):

• qué tan popular es entre los consumidores;
• ¿Los compradores potenciales son conscientes de ello?
• si los clientes potenciales se sienten atraídos por la marca;
• ¿Cuál es el nivel de lealtad a la marca?

Etapa 4. Evaluación del estado de cosas en el mercado:

• se evalúan los competidores (la primera etapa en la formación de cualquier ventaja competitiva de la empresa);
• se evalúan los clientes potenciales (a partir del estudio de sus preferencias y necesidades);
• se estima el mercado de ventas (oferta, demanda, desarrollo).

Etapa 5. La redacción de la esencia de la marca:

• se determina el propósito, la posición y los beneficios de la marca para los clientes potenciales;
• se revela la exclusividad de la marca (ventajas competitivas, valor, características);
• se están desarrollando los atributos de la marca (componentes, apariencia, idea principal).

Etapa 6. Planificación de la gestión de marca:

• se desarrollan elementos de marketing, se explica el proceso de gestión de marca (fijado en el libro de marca);
• se nombran los responsables de la promoción de la marca.

Etapa 7. Introducción y conocimiento de la marca (esta etapa determina si la ventaja competitiva de la empresa en términos de promoción de la marca será exitosa):

• se elabora un plan de medios;
• Producción y distribución de materiales promocionales;
• Se están desarrollando programas de fidelización multifuncionales.

Etapa 8. Análisis de la eficacia de la marca y del trabajo realizado:

• se evalúan los parámetros cuantitativos de la marca (KPI) establecidos en la primera etapa;
• los resultados reales se comparan con los planificados;
• se ajusta la estrategia.

6 errores comunes en la construcción de una ventaja competitiva para las empresas

1. Falta de especificidad.

Uso de clichés de marketing y frases manidas, cumplimiento de reglas generalmente aceptadas, falta de enfoque específico en ciertos productos.

No utilice una redacción tan trillada:

“Nuestro contenido es único”.

"Somos los mejores."

“Tenemos productos de la más alta calidad”.

"Solo nosotros tenemos una gran selección de productos".

Ofrecer TALES ventajas competitivas a tu audiencia significa faltarle el respeto. No espere que sus competidores presenten sus ventajas de manera diferente, califiquen su producto de ordinario, reconozcan el nivel promedio de su calidad y declaren que el surtido no es lo suficientemente grande.

2. Anonimato.

Una declaración anónima implica la imposibilidad de identificar a su autor y entender con qué fundamento se hizo. Por ejemplo: "Vendemos productos de la mejor calidad en la ciudad". ¿De quién es esta afirmación y dónde está la evidencia para ello?

3. Sin fundamento

Recuerde que su falta de fundamento y la falta de hechos concretos son una razón para que los compradores no confíen en usted. En este caso, es posible evitar perder un cliente solo si es fiel al producto, marca, fabricante, tienda, etc.

4. No se puede verificar.

Es decir, las declaraciones del consultor/gerente de ventas no se pueden verificar en este momento, o no se pueden verificar en principio. Por ejemplo: "Nuestra empresa es la única...".

5. Falta de comparación.

Usar como evidencia de hechos específicos, valores de indicadores, pero sin comparación. Y una ventaja es algo mejor que cualquier cosa. Por ejemplo: "Las materias primas de nuestros productos son materiales respetuosos con el medio ambiente".

6. Falta de dirección.

Toda ventaja competitiva tiene pros y contras. Depende de qué lado lo mires. No será eficaz si no se define claramente a quién está destinado. Por ejemplo: “Nuestros altavoces tienen un diseño elegante. Recomendamos prestarles atención. Esta serie es más refinada que su contraparte, producida por X. Aunque el producto se compara con otros análogos, sin embargo, no hay orientación.

La gestión estratégica está diseñada para asegurar la supervivencia de la empresa a largo plazo. Por supuesto, cuando se trata de sobrevivir en un entorno de mercado competitivo, no hay duda de que la empresa puede arrastrar una existencia miserable. Es muy importante entender que tan pronto como alguien de los que están asociados con la empresa, esta conexión deja de ser una alegría, se aleja de la empresa y después de un tiempo muere. Por lo tanto, la supervivencia a largo plazo significa automáticamente que la empresa está haciendo frente a sus tareas con bastante éxito, brindando satisfacción a quienes entran en la esfera de su interacción comercial con sus actividades. En primer lugar, esto se aplica a los clientes, empleados de la empresa y sus propietarios.

El concepto de ventaja competitiva.

¿Cómo puede una organización asegurar su supervivencia a largo plazo, que debe ser inherente a ella para que pueda hacer frente a sus tareas? La respuesta a esta pregunta es bastante obvia: la organización debe producir un producto que encuentre compradores constantemente. Esto significa que el producto debe ser, en primer lugar, tan interesante para el comprador que esté dispuesto a dar dinero por él y, en segundo lugar, más interesante para el comprador que un producto similar o similar en calidades de consumo producido por otras empresas. Si un producto tiene estas dos propiedades, entonces se dice que el producto tiene ventajas competitivas.

Por lo tanto, una empresa puede existir y desarrollarse con éxito solo si su producto tiene ventajas competitivas. La gestión estratégica está llamada a crear ventajas competitivas.

La consideración del tema de crear y mantener ventajas competitivas implica un análisis de la relación y, en consecuencia, la interacción de tres sujetos del entorno del mercado. El primer sujeto es "nuestra" empresa que produce un determinado producto. ect es un comprador que puede o no puede comprar este producto El tercer asesino son los competidores que están listos para vender sus productos al comprador que puede satisfacer la misma necesidad que un producto fabricado por "nuestra" empresa. Lo principal en este mercado "triángulo amoroso" es el comprador. Por tanto, las ventajas competitivas de un producto son el valor para el comprador contenido en el producto, que le anima a comprar ese producto. La ventaja competitiva no surge necesariamente de comparar el producto de "nuestra" empresa con los productos de la competencia. Puede ser que no haya empresas en el mercado que ofrezcan un producto competitivo, pero el producto de “nuestra” empresa no está a la venta. Esto significa que no tiene suficiente valor para el comprador ni ventajas competitivas.

Tipos de ventajas competitivas

¿Qué crea una ventaja competitiva? Se cree que hay dos posibilidades para esto. Primero, el producto en sí mismo puede tener ventajas competitivas. Un tipo de ventaja competitiva de un producto es su función de precio. Muy a menudo, el comprador compra un producto solo porque es más barato que otros productos con propiedades de consumo similares. A veces se compra un producto simplemente porque es muy barato. Tales compras pueden ocurrir incluso si el producto no tiene utilidad para el comprador.

El segundo tipo de ventaja competitiva es diferenciación. En este caso, estamos hablando de que el producto tiene características distintivas que lo hacen atractivo para el comprador. La diferenciación no está necesariamente relacionada con las cualidades del consumidor (utilitario) del producto (fiabilidad, facilidad de uso, buenas características funcionales, etc.). Puede lograrse a expensas de características que nada tienen que ver con sus propiedades utilitarias de consumo, por ejemplo, a expensas de la marca.

Segundo, además de crear una ventaja competitiva en un producto, una empresa puede estar tratando de crear una ventaja competitiva en su producto. posición de mercado. Esto se logra asegurando el comprador o, en otras palabras, monopolizando parte del mercado. En principio, esta situación es contraria a las relaciones de mercado, ya que en él se priva al comprador de la oportunidad de elegir. Sin embargo, en la práctica real, muchas empresas logran no solo crear esa ventaja competitiva para su producto, sino también mantenerla durante mucho tiempo.

Estrategia para crear una ventaja competitiva.

Hay tres estrategias para crear una ventaja competitiva. La primera estrategia es liderazgo de precios. Con esta estrategia, el enfoque de la empresa en el desarrollo y producción del producto es el costo. Las principales fuentes de creación de ventajas de precio son:

Gestión empresarial racional basada en la experiencia acumulada;

Economías de escala al reducir los costos por unidad de producción con un aumento en el volumen de producción;

Ahorro en diversidad como resultado de la reducción de costos debido al efecto sinérgico que se produce en la producción de varios productos;

Optimización de las comunicaciones intraempresariales, contribuyendo a la reducción de los costes de toda la empresa;

Integración de redes de distribución y sistemas de abastecimiento;

Optimización de las actividades de la empresa en el tiempo;

La ubicación geográfica de las actividades de la empresa, que permite lograr la reducción de costos mediante el uso de características locales.

trayendo a la vida estrategia para colocar precios Para crear una ventaja competitiva para un producto, una empresa no debe olvidar que su producto debe cumplir al mismo tiempo con un cierto nivel de diferenciación, solo en este caso, el liderazgo en precios puede tener un efecto significativo. Si la calidad del producto del líder en precios es significativamente más baja que la calidad de productos similares, la creación de una ventaja competitiva en precios puede requerir una reducción de precios tan fuerte que puede tener consecuencias negativas para la empresa. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que la estrategia de liderazgo de precios y la estrategia de diferenciación no deben mezclarse, y más aún no debe intentarse implementarlas al mismo tiempo.

Diferenciaciónes la segunda estrategia para crear una ventaja competitiva. Con esta estrategia, la empresa trata de darle al producto algo distintivo, inusual, que pueda gustar al comprador y por lo que el comprador esté dispuesto a pagar. Una estrategia de diferenciación tiene como objetivo hacer que un producto sea diferente de lo que hacen los competidores. Para lograrlo, la empresa tiene que ir más allá de las propiedades funcionales del producto.

Las empresas no utilizan necesariamente la diferenciación para obtener una prima de precio. La diferenciación puede ayudar a expandir las ventas aumentando la cantidad de productos vendidos o estabilizando el consumo, independientemente de las fluctuaciones en la demanda del mercado.

En el caso de implementar una estrategia para crear ventajas competitivas a través de la diferenciación, es muy importante enfocarse en las prioridades del consumidor y los intereses del comprador. Anteriormente se dijo que la estrategia de diferenciación implica crear un producto único a su manera, diferente de los productos de la competencia. Pero es importante recordar que para tener una ventaja competitiva, es necesario que lo inusual del producto, su novedad o singularidad sea de valor para el comprador. Por tanto, la estrategia de diferenciación asume, como punto de partida, el estudio de los intereses del consumidor. Para esto necesitas:

Basta con presentar claramente no solo quién es el comprador, sino quién toma la decisión sobre la compra;

Estudiar los criterios de consumo por los que se elige a la hora de adquirir un producto (precio, propiedades funcionales, garantías, plazo de entrega, etc.);

Determinar los factores que dan forma a la idea que tiene el comprador del producto (fuentes de información sobre las propiedades del producto, imagen, etc.).

Después de eso, en base a la capacidad de crear un producto con un grado adecuado de diferenciación y un precio adecuado (el precio debe permitir al comprador comprar un producto diferenciado), la empresa puede comenzar a desarrollar y fabricar este producto.

Una tercera estrategia que una empresa puede utilizar para crear una ventaja competitiva en su producto es Centrarse en los intereses de consumidores específicos. En este caso, la empresa crea su producto específicamente para clientes específicos. La creación concentrada de productos está asociada con el hecho de que, o bien se satisface alguna necesidad inusual de un determinado grupo de personas (en este caso, el producto de la empresa es muy especializado), o bien se crea un sistema específico de acceso al producto (el sistema de venta). y entrega del producto). Al seguir una estrategia de creación concentrada de ventajas competitivas, la empresa puede utilizar tanto la atracción de precios de los compradores como la diferenciación al mismo tiempo.

Como se puede observar, las tres estrategias de creación de ventajas competitivas tienen importantes rasgos distintivos que permiten concluir que la empresa debe definir claramente por sí misma qué estrategia va a implementar, y en ningún caso mezclar estas estrategias. Al mismo tiempo, cabe señalar que existe una cierta relación entre estas estrategias, y esto también debe ser tenido en cuenta por las empresas a la hora de crear ventajas competitivas.

Navegación

Las empresas compiten en el mercado internacional, no los países. Es necesario comprender cómo una empresa crea y mantiene una ventaja competitiva para comprender el papel del país en este proceso. En la etapa actual, las capacidades competitivas de las empresas no están limitadas por las fronteras de su país de origen. Se debe prestar especial atención al papel de las estrategias globales en la creación de una ventaja competitiva, ya que estas estrategias cambian por completo el papel del país de origen.

Comencemos con los principios básicos de la estrategia competitiva. En la competencia en los mercados nacional e internacional coinciden muchos principios. Luego buscamos formas de mejorar la ventaja competitiva a través de la competencia global.

Estrategia competitiva

Para comprender la naturaleza de la competencia, la unidad básica es la industria (ya sea de procesamiento o del sector de servicios), es decir, un conjunto de competidores que producen bienes o servicios y compiten directamente entre sí. Una industria estratégicamente significativa incluye productos con fuentes similares de ventaja competitiva. Ejemplos de esto son el facsímil, el polietileno, los camiones de carga pesada y los equipos de moldeo por inyección de plástico. Además, puede haber industrias relacionadas cuyos productos tengan los mismos compradores, tecnología de producción o canales de distribución, pero imponen sus propios requisitos para obtener una ventaja competitiva. En la práctica, los límites entre industrias son siempre muy vagos.

En muchos debates sobre comercio y competencia se utilizan definiciones demasiado generales de las industrias, como "banca", "productos químicos" o "ingeniería". Este es un enfoque muy amplio, ya que tanto la naturaleza de la competencia como las fuentes de la ventaja competitiva varían considerablemente dentro de cada grupo. Por ejemplo, la ingeniería mecánica no es una sola industria, sino docenas de industrias con diferentes estrategias, como la producción de equipos para la industria del tejido, para la fabricación de productos de caucho o para la impresión, y cada una tiene sus propios requisitos especiales para lograr un ventaja competitiva.

Al desarrollar una estrategia competitiva, las empresas buscan encontrar e implementar una forma de competir de manera rentable y a largo plazo en su industria. No existe una estrategia competitiva universal; solo una estrategia que sea consistente con las condiciones de una industria en particular, las habilidades y el capital que tiene una empresa en particular, puede lograr el éxito.

La elección de una estrategia competitiva está determinada por dos puntos principales. El primero es la estructura de la industria en la que opera la empresa. La esencia de la competencia en diferentes industrias varía mucho y la probabilidad de ganancias a largo plazo en diferentes industrias no es la misma. Por ejemplo, la rentabilidad promedio en las industrias farmacéutica y cosmética es muy alta, pero no en el acero y muchos tipos de prendas de vestir. El segundo punto principal es la posición que ocupa la empresa dentro de la industria. Algunas posiciones son más rentables que otras, independientemente de la rentabilidad promedio de la industria como tal.

Cada uno de estos momentos en sí mismo no es suficiente para elegir una estrategia. Por lo tanto, una empresa en una industria muy rentable puede no obtener muchas ganancias si elige la posición incorrecta en la industria. Tanto la estructura de la industria como la posición en ella pueden cambiar. Una industria puede volverse más (o menos) “atractiva” con el tiempo a medida que cambian las condiciones del país para crear esa industria u otros elementos de la estructura de la industria. Posición en la industria - un reflejo de la interminable guerra de competidores.

La empresa puede influir tanto en la estructura de la industria como en la posición en su “tabla de rangos”. Las empresas a las que les está yendo bien no solo responden a los cambios en el "entorno", sino que también intentan cambiarlo para su propio beneficio. Un cambio significativo en la posición competitiva implica cambios en la estructura de la industria o el surgimiento de nuevas bases para la ventaja competitiva. Así, las firmas japonesas productoras de televisores se han convertido en líderes mundiales debido a la tendencia hacia los televisores portátiles compactos y al reemplazo de la base del elemento lámpara por uno semiconductor. Las empresas de un país toman el relevo de las empresas de otro país si están mejor preparadas para responder a tales cambios.

Análisis estructural de industrias.

La estrategia competitiva debe basarse en una comprensión integral de la estructura de la industria y el proceso de su cambio. En cualquier sector de la economía -no importa si opera sólo en el mercado interno o también en el externo- la esencia de la competencia se expresa en cinco fuerzas: 1) la amenaza del surgimiento de nuevos competidores; 2) la amenaza de aparición de bienes o servicios - sustitutos; 3) la capacidad de negociación de los proveedores de componentes, etc.; 4) la capacidad de negociación de los compradores; 5) rivalidad entre competidores existentes (ver Figura 1).

Foto 1. Las cinco fuerzas que determinan la competencia en la industria

La importancia de cada una de las cinco fuerzas varía de una industria a otra y, en última instancia, determina la rentabilidad de las industrias. En las industrias donde estas fuerzas operan favorablemente (digamos, bebidas gaseosas, computadoras industriales, software, productos farmacéuticos o cosméticos), múltiples competidores pueden obtener altos rendimientos del capital invertido. En las industrias en las que una o más fuerzas son desfavorables (como la del caucho, el aluminio, muchos productos metálicos, los semiconductores y las computadoras personales), muy pocas empresas logran mantener altas ganancias durante mucho tiempo.

Las cinco fuerzas de la competencia determinan la rentabilidad de una industria porque influyen en los precios que las empresas pueden cobrar, los costos en los que deben incurrir y la cantidad de inversión de capital requerida para competir en la industria. La amenaza de nuevos competidores reduce el potencial de rentabilidad general de la industria porque aportan nueva capacidad de fabricación a la industria y buscan participación de mercado, lo que reduce las ganancias posicionales. Los compradores o proveedores poderosos, mediante la negociación, se benefician y reducen las ganancias de la empresa. La competencia feroz en la industria reduce la rentabilidad, porque para seguir siendo competitivo, hay que pagar (gastos de publicidad, marketing, investigación y desarrollo (I+D), o "fugas" de beneficios al comprador debido a precios más bajos.

La disponibilidad de productos sustitutos limita el precio que pueden cobrar las empresas que compiten en la industria; los precios más altos alentarán a los compradores a buscar un sustituto y reducirán la producción de la industria.

La importancia de cada una de las cinco fuerzas de la competencia está determinada por la estructura de la industria, es decir, sus principales características económicas y técnicas. Por ejemplo, el impacto del comprador es un reflejo de preguntas como: cuántos compradores tiene la empresa; qué parte del volumen de ventas corresponde a un comprador; ¿Es el precio del producto una parte significativa del costo total del comprador (haciendo que el producto sea "sensible al precio")? La amenaza de nuevos competidores depende de cuán difícil sea para un nuevo competidor “infiltrarse” en una industria (determinada por indicadores como la lealtad a la marca, el tamaño de la economía y la necesidad de conectarse a una red de intermediarios).

Cada rama de la economía es única y tiene su propia estructura. Por ejemplo, es difícil que un nuevo competidor se infiltre en la industria farmacéutica, ya que requiere grandes gastos en I+D y una economía a gran escala al vender productos a los médicos. Se necesita mucho tiempo para desarrollar un sustituto de un medicamento efectivo, y los compradores en cualquier momento no temen los altos precios. La influencia de los proveedores no es significativa. Finalmente, la rivalidad entre competidores ha sido, y sigue siendo, moderada y no se centra en la reducción de precios, que reduce las ganancias de toda la industria, sino en otras variables, como I+D, que impulsan la producción de toda la industria. La presencia de patentes también desalienta a quienes pretenden competir copiando el producto de otro. La estructura de la industria farmacéutica proporciona algunos de los rendimientos más altos de la inversión de capital en las principales industrias.

La estructura de la industria es relativamente estable, pero aún puede cambiar con el tiempo. Por ejemplo, la consolidación de los canales de distribución que se está produciendo en varios países europeos aumenta el poder de compra. A través de su estrategia, las empresas también pueden cambiar las cinco fuerzas en una dirección u otra. Por ejemplo, la introducción de sistemas informáticos de información en las aerolíneas dificulta la entrada de nuevos competidores, porque dicho sistema cuesta cientos de millones de dólares.

La estructura de la industria es importante para la competencia internacional por varias razones. Primero, dada la diferente estructura en las diferentes industrias, se deben cumplir diferentes requisitos para poder competir con éxito. Competir en una industria tan fragmentada como la de la indumentaria requiere recursos y habilidades muy diferentes a los de la fabricación de aviones. Las condiciones en el país para la competencia son más favorables en algunas industrias que en otras.

En segundo lugar, a menudo los sectores que son importantes para un alto nivel de vida son aquellos que tienen una estructura atractiva. Las industrias con una estructura atractiva y con condiciones asequibles para los nuevos competidores (en términos de tecnología, habilidades especializadas, acceso a canales de distribución, reputación de marca, etc.) a menudo se asocian con una alta productividad laboral y brindan un gran rendimiento del capital invertido. El nivel de vida depende en gran medida de la capacidad de las empresas de un país para ingresar con éxito a industrias con una estructura rentable. Los indicadores confiables del "atractivo" de una industria no son la escala, la tasa de crecimiento o la novedad de la tecnología (características a menudo enfatizadas por empresarios o planificadores gubernamentales), sino la estructura de la industria. Al enfocarse en industrias estructuralmente desfavorecidas, los países en desarrollo a menudo hacen un mal uso de los recursos de los que no tienen mucho.

Finalmente, otra razón de la importancia de la estructura de la industria en la competencia internacional es que la estructura cambiante crea oportunidades reales para que un país ingrese a nuevas industrias. Así, las firmas japonesas productoras de fotocopiadoras comenzaron a competir con éxito con los líderes estadounidenses en este campo (en concreto, Xerox e IBM) debido a que se volcaron a un sector del mercado dejado casi sin atención (las fotocopiadoras de pequeño tamaño), aplicaron un nuevo enfoque al comprador (venta a través de distribuidores en lugar de venta directa), cambio de producción (producción en masa en lugar de producción a pequeña escala) y enfoque de precios (venta en lugar de alquiler, que es costoso para el cliente). Esta nueva estrategia facilitó la entrada en la industria y erosionó la ventaja del antiguo líder. La forma en que las condiciones nacionales señalan el camino o obligan a las empresas a reconocer y responder a los cambios en la estructura es fundamental para comprender los "patrones de éxito" en la competencia internacional.

Posición en la industria

Las empresas no solo deben responder a los cambios en la estructura de la industria y tratar de cambiarla a su favor, sino también elegir una posición dentro de la industria. Este concepto incluye el enfoque de la empresa como un todo a la competencia. Por ejemplo, en la producción de chocolate, las empresas estadounidenses (Hershey, M & M "s / Mars, etc.) compiten debido a que producen y venden en grandes cantidades un conjunto relativamente pequeño de variedades de chocolate. En cambio, Suiza (Lindt, Sprungli, Tobler/Jacobs, etc.) venden principalmente productos refinados y caros a través de canales de distribución más estrechos y especializados. Producen cientos de artículos, utilizan componentes de la más alta calidad y tienen un proceso de fabricación más largo. Como muestra este ejemplo, posicionarse en una industria es el enfoque general de la empresa hacia la competencia, y no solo sus productos o para quién está diseñada.

La posición en la industria está determinada por la ventaja competitiva. En última instancia, las empresas superan a sus rivales si tienen una fuerte ventaja competitiva. La ventaja competitiva se divide en dos tipos principales: costos más bajos y diferenciación del producto. Los costos bajos reflejan la capacidad de una empresa para desarrollar, producir y vender un producto comparable a un costo menor que el de sus competidores. Al vender productos al mismo (o aproximadamente al mismo) precio que los competidores, la empresa en este caso recibe una gran ganancia. Por lo tanto, las empresas coreanas que producen dispositivos de acero y semiconductores se ganaron a los competidores extranjeros de esta manera. Producen bienes comparables a muy bajo costo, utilizando una mano de obra mal pagada pero altamente productiva y tecnología y equipos modernos comprados en el extranjero o fabricados bajo licencia.

La diferenciación es la capacidad de proporcionar al cliente un valor único y mayor en forma de una nueva calidad de producto, propiedades especiales de consumo o servicio postventa. Por ejemplo, las empresas alemanas de máquinas-herramienta compiten utilizando una estrategia de diferenciación basada en el alto rendimiento del producto, la fiabilidad y el rápido mantenimiento. La diferenciación permite a la empresa dictar precios altos, lo que, a costos iguales a los de los competidores, nuevamente genera una gran utilidad.

La ventaja competitiva de cualquier tipo da una mayor productividad que los competidores. Una empresa con un bajo costo de producción produce un valor dado a un costo menor que los competidores; una empresa con un producto diferenciado tiene un mayor beneficio por unidad de producción que sus competidores. Así, la ventaja competitiva está directamente relacionada con la formación de la renta nacional.

Es difícil, pero aún posible, obtener una ventaja competitiva basada tanto en costos más bajos como en la diferenciación6. Es difícil hacer esto porque la provisión de propiedades de consumo muy altas, calidad o servicio excelente conduce inevitablemente a un aumento en el costo de los bienes; costará más que si solo se esfuerza por estar al nivel de los competidores. Por supuesto, las empresas pueden mejorar la tecnología o los métodos de producción de manera que reduzcan los costos y aumenten la diferenciación, pero en última instancia, los competidores harán lo mismo y forzarán la decisión sobre en qué tipo de ventaja competitiva enfocarse.

Sin embargo, cualquier estrategia efectiva debe prestar atención a ambos tipos de ventajas competitivas, aunque se ciña estrictamente a una de ellas. Una empresa que se enfoca en costos bajos aún debe brindar calidad y servicio aceptables. De la misma manera, el producto de una empresa que produce productos diferenciados no debe ser tan caro como los productos de los competidores que sería en detrimento de la empresa.

Otra variable importante que determina la posición en una industria es el alcance de la competencia, o la amplitud del propósito que tiene una empresa dentro de su industria. La empresa debe decidir por sí misma cuántas variedades de productos producirá, qué canales de distribución utilizará, qué base de clientes atenderá, en qué partes del mundo venderá sus productos y en qué industrias relacionadas competirá.

Una de las razones de la importancia de la esfera de competencia es que las industrias están segmentadas. Casi todas las industrias tienen variedades de productos bien definidas, múltiples canales de distribución y distribución y múltiples tipos de compradores. La segmentación es importante porque existen diferentes demandas en diferentes sectores del mercado: una camisa de hombre común y corriente que se vende sin publicidad y una camisa creada por un conocido diseñador de moda, están diseñadas para compradores con necesidades y criterios muy diferentes. En ambos casos tenemos camisetas, pero cada una tiene su propio tipo de comprador. Diferentes sectores del mercado requieren diferentes estrategias y diferentes habilidades; en consecuencia, las fuentes de ventaja competitiva en diferentes sectores del mercado también son muy diferentes, aunque estos sectores son "servidos" por la misma industria. Y la situación en la que las empresas de un país tienen éxito en un sector del mercado (por ejemplo, las empresas taiwanesas en la producción de zapatos de cuero baratos), y las empresas de otro país en la misma industria en otro sector (empresas italianas en la producción de zapatos de cuero modelo) no es rareza.

El alcance de la competencia también es importante porque las empresas a veces pueden obtener una ventaja competitiva al establecer grandes metas al competir a nivel mundial o al aprovechar los vínculos de la industria al competir en industrias relacionadas. Por ejemplo, Sony se está beneficiando enormemente del hecho de que una amplia variedad de productos radioelectrónicos se producen en todo el mundo con su marca, utilizando su tecnología y se distribuyen a través de sus canales. Las relaciones entre industrias bien definidas surgen de la comunidad de actividades o habilidades importantes entre empresas que compiten en esas industrias. Las fuentes de ventaja competitiva en todo el mundo se discutirán a continuación.

Las empresas de la misma industria pueden elegir diferentes áreas de competencia. Además, es típico que empresas de diferentes países en la misma industria elijan diferentes áreas de competencia. Básicamente, la elección es: competir en un "frente amplio" o apuntar a cualquier sector del mercado. Así, en la producción de equipos de embalaje, las empresas alemanas ofrecen líneas de equipos para una amplia gama de propósitos, mientras que las empresas italianas se esfuerzan por centrarse en equipos altamente especializados que se utilizan solo en ciertos sectores del mercado. En la industria automotriz, las principales empresas estadounidenses y japonesas producen una amplia gama de automóviles de varias clases, mientras que BMW y Daimler-Benz (Alemania) producen principalmente automóviles y automóviles deportivos potentes, de alta velocidad y costosos, mientras que las empresas coreanas Hyundai y Daewoo se han concentrado en máquinas de clase pequeña y ultrapequeña.

El tipo de ventaja competitiva y el área en la que se logra se pueden combinar en el concepto de estrategias típicas, es decir, enfoques completamente diferentes de lo que es el alto rendimiento en una industria. Cada una de estas estrategias arquetípicas representadas en la Figura 2 representa un concepto fundamentalmente diferente de cómo competir y tener éxito en la competencia. Por ejemplo, en la construcción naval, las empresas japonesas han adoptado una estrategia de diferenciación y ofrecen una amplia gama de embarcaciones de alta calidad a precios elevados. Las empresas coreanas de construcción naval han elegido una estrategia de liderazgo en costos y también ofrecen una variedad de tipos de barcos, pero no los más altos, sino solo de buena calidad; sin embargo, el costo de los barcos coreanos es menor que el de los japoneses. La estrategia de los astilleros escandinavos exitosos se centra en la diferenciación: construyen principalmente tipos de barcos especializados, como rompehielos o cruceros. Se fabrican con tecnología especializada y se venden a un precio muy elevado para justificar el coste de la mano de obra, muy valorada en los países escandinavos. Finalmente, los constructores navales chinos, que recientemente se han vuelto activamente competitivos en el mercado mundial (estrategia: centrarse en el nivel de costos), ofrecen barcos relativamente simples y estándar a costos aún más bajos y a precios aún más bajos que los coreanos.

Figura 2. Estrategias modelo

Usando el ejemplo de las estrategias típicas, queda claro que ninguna estrategia es adecuada para absolutamente todas las industrias. Por el contrario, en muchas industrias se combinan a la perfección varias estrategias. Además, la estructura de la industria limita la elección de posibles opciones de estrategia, pero no encontrará una industria en la que una sola estrategia pueda traer el éxito. Además, son posibles variantes de estrategias típicas con diferentes formas de diferenciación o enfoque.

El concepto de estrategias modelo se basa en la idea de que cada uno de ellos se basa en la ventaja competitiva y que para alcanzarla la empresa debe elegir su estrategia. La empresa debe decidir qué tipo de ventaja competitiva quiere obtener y en qué área es posible.

El mayor error estratégico es el deseo de "perseguir todas las liebres", es decir, utilizar todas las estrategias competitivas al mismo tiempo. Este es un camino seguro hacia la mediocridad estratégica y el bajo rendimiento, porque una empresa que intente utilizar todas las estrategias al mismo tiempo no podrá utilizar correctamente ninguna de ellas debido a sus contradicciones "incorporadas". Un ejemplo de ello es la misma construcción naval: las empresas constructoras navales españolas y británicas están en decadencia, porque los costes de sus productos son superiores a los de las coreanas, no tienen base de diferenciación frente a las japonesas (es decir, no producen cualquier cosa que los japoneses no producirían), pero no pudieron encontrar ningún segmento de mercado en el que pudieran obtener una ventaja competitiva (como Finlandia en el mercado de rompehielos). Por lo tanto, no tienen una ventaja competitiva y están respaldados principalmente por órdenes gubernamentales.

Fuentes de ventaja competitiva

La ventaja competitiva se logra en función de cómo la empresa organiza y realiza ciertas actividades. Las actividades de cualquier empresa se dividen en diferentes tipos. Por ejemplo, los vendedores hacen llamadas telefónicas, los técnicos de servicio hacen reparaciones a pedido del cliente, los científicos en un laboratorio desarrollan nuevos productos o procesos y los financistas obtienen capital.

A través de estas actividades, las empresas crean valor para sus clientes. El valor final creado por una empresa está determinado por cuánto están dispuestos a pagar los clientes por los bienes o servicios ofrecidos por la empresa. Si esta cantidad excede los costos totales de todas las actividades necesarias, la empresa es rentable. Para obtener una ventaja competitiva, una empresa debe proporcionar a los clientes aproximadamente el mismo valor que sus competidores, pero producir un producto a un costo más bajo (estrategia de menor costo), o actuar de tal manera que ofrezca a los clientes un producto con más valor. , por el que se puede obtener un precio mayor (estrategia de diferenciación).

Las actividades competitivas en cualquier industria determinada se pueden categorizar como se muestra en la Figura 3. Se agrupan en lo que se conoce como cadena de valor. Todas las actividades en la cadena de valor contribuyen al valor de uso. Se pueden dividir aproximadamente en dos categorías: actividades primarias (producción permanente, mercadeo, entrega y servicio de bienes) y actividades secundarias (proporcionar componentes de producción, tales como: tecnología, recursos humanos, etc., o brindar funciones de infraestructura para apoyar otras actividades). ), es decir, actividad de apoyo. Cada actividad requiere "componentes" comprados, recursos humanos, una combinación de ciertas tecnologías y se basa en la infraestructura de la empresa, como las actividades de gestión y financieras.

La estrategia competitiva elegida por la empresa determina la forma en que la empresa realiza actividades individuales y toda la cadena de valor. En diferentes industrias, las actividades específicas tienen diferente importancia para lograr una ventaja competitiva. Por lo tanto, en la producción de máquinas de impresión, el desarrollo de la tecnología, la calidad de construcción y el servicio postventa son indispensables para el éxito; en la producción de detergentes, la publicidad juega un papel importante, ya que aquí el proceso de fabricación es simple y no se trata de un servicio posventa.

Las empresas obtienen una ventaja competitiva desarrollando nuevas formas de hacer las cosas, introduciendo nuevas tecnologías o insumos. Por ejemplo, la empresa japonesa Makita se ha convertido en líder en la fabricación de herramientas eléctricas mediante el uso de materiales nuevos y más baratos y la venta de modelos de herramientas estándar de una sola fábrica en el mundo. Las empresas chocolateras suizas han logrado el reconocimiento mundial como las primeras en introducir una serie de nuevas recetas (incluido el chocolate cremoso) y aplicar nuevas tecnologías (por ejemplo, la mezcla continua de la masa de chocolate), lo que mejoró significativamente la calidad del producto terminado.

figura 3 Cadena de valor

Pero una empresa no es sólo la suma de todas sus actividades. La cadena de valor de una empresa es un sistema de actividades interdependientes con vínculos entre ellas. Estos vínculos ocurren cuando el método de una actividad afecta el costo o la eficiencia de otras. Las relaciones a menudo conducen al hecho de que los costos adicionales de "adaptar" las actividades individuales entre sí dan sus frutos en el futuro. Por ejemplo, diseños y componentes más caros o un control de calidad más estricto pueden reducir los costes del servicio posventa. Las empresas deben incurrir en tales costos de acuerdo con su estrategia en nombre de la ventaja competitiva.

La presencia de vínculos también requiere la coordinación de diferentes tipos de actividades. Para no interrumpir el tiempo de entrega, por ejemplo, es necesario que la producción, asegurando el suministro de materias primas y componentes, las actividades auxiliares (por ejemplo, la puesta en servicio) estén bien coordinadas. Una coordinación clara asegura la entrega puntual de la mercancía al cliente sin necesidad de disponer de medios de entrega costosos (es decir, una gran flota de vehículos cuando se puede hacer con una pequeña, etc.). La alineación de actividades relacionadas reduce los costos de transacción, proporciona información más clara (lo que facilita la gestión) y permite que las transacciones costosas en una actividad sean reemplazadas por transacciones más baratas en otra. También es una forma poderosa de reducir el tiempo total requerido para completar diferentes actividades, lo cual es cada vez más importante para la ventaja competitiva. Por ejemplo, dicha coordinación reduce significativamente el tiempo de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos, así como la recepción de pedidos y la entrega de mercancías.

La gestión cuidadosa de las relaciones puede ser una fuente crítica de ventaja competitiva. Muchas de estas conexiones son sutiles y es posible que las empresas competidoras no las noten. Beneficiarse de estos lazos requiere procedimientos organizacionales complejos y la adopción de decisiones de compromiso en nombre de beneficios futuros, incluso en casos donde las líneas organizacionales no se cruzan (estos casos son raros). Las empresas japonesas han sido especialmente buenas en la gestión de enlaces. Con su presentación, se popularizó la práctica de "superponer" mutuamente las etapas de desarrollo de nuevos productos para simplificar su lanzamiento y reducir el tiempo de desarrollo, así como un control de calidad mejorado "en funcionamiento" para reducir los costos del servicio posventa.

Para lograr una ventaja competitiva, debe abordar la cadena de valor como un sistema, no como un conjunto de componentes. Cambiar la cadena de valor reorganizando, reagrupando o incluso eliminando ciertas actividades de ella a menudo conduce a una mejora significativa en la posición competitiva. Un ejemplo de esto es la producción de electrodomésticos. Las empresas italianas en esta área cambiaron por completo el proceso de fabricación y utilizaron un canal de distribución completamente nuevo, gracias al cual se convirtieron en líderes mundiales de exportación en las décadas de 1960 y 1970. Las empresas japonesas para la producción de equipos fotográficos se han convertido en líderes mundiales al poner en marcha cámaras réflex de lente única, introducir la producción en masa automatizada y, por primera vez en el mundo, establecer ventas masivas de tales cámaras.

La cadena de valor de una empresa individual aplicada a la competencia en una industria dada es parte de un sistema más amplio de actividades que puede denominarse sistema de valor (ver Figura 4). Incluye proveedores de materias primas, componentes, equipos y servicios. De camino al consumidor final, el producto de la empresa suele pasar por la cadena de valor de los canales de distribución. En última instancia, el producto se convierte en un elemento agregado en la cadena de valor del cliente que lo utiliza para llevar a cabo su negocio.

Figura 4 Sistema de valores

La ventaja competitiva está determinada cada vez más por lo bien que una empresa puede organizar todo este sistema. Los enlaces anteriores no solo conectan diferentes tipos de actividades de la empresa, sino que también determinan la dependencia mutua de la empresa, los subcontratistas y los canales de distribución. Una empresa puede obtener una ventaja competitiva organizando mejor estas conexiones. Las entregas regulares y oportunas (una práctica que se introdujo por primera vez en Japón y se denomina "kenban" allí) pueden reducir los costos operativos de una empresa y permitirle reducir los niveles de inventario. Sin embargo, el potencial de ahorro a través de los vínculos no se limita de ninguna manera a asegurar las entregas y recibir pedidos; también incluye I+D, servicio posventa y muchas otras actividades. La propia empresa, sus subcontratistas y la red de distribución pueden beneficiarse si pueden reconocer y explotar dichos vínculos. La capacidad de las empresas de un país dado para utilizar vínculos con proveedores y compradores en su país explica en gran medida la posición competitiva del país en la industria correspondiente.

La cadena de valor proporciona una mejor comprensión de las fuentes de ganancias de costos. El costo beneficio está determinado por la cantidad de costos en todas las actividades necesarias (en comparación con los competidores) y puede ocurrir en cualquier etapa de la misma. Muchos gerentes miran los costos de manera demasiado estrecha, enfocándose en el proceso de producción. Sin embargo, las empresas que lideran mediante la reducción de costos también ganan al desarrollar productos nuevos y más baratos, utilizando un marketing menos costoso, reduciendo los costos de los servicios, es decir, extrayendo beneficios de costos de todos los eslabones de la cadena de valor. Además, con el fin de obtener un costo-beneficio, la mayoría de las veces se requiere un “ajuste” cuidadoso no solo en las relaciones con los proveedores y la red de distribución, sino también dentro de la empresa.

La cadena de valor también ayuda a comprender el alcance de la diferenciación. Una empresa crea un valor especial para el comprador (y este es el significado de la diferenciación) si le da al comprador tales ahorros o tales propiedades de uso que no puede obtener comprando el producto de un competidor. En esencia, la diferenciación es el resultado de cómo un producto, servicios auxiliares u otras actividades de la empresa afectan las actividades del comprador. Una empresa y sus clientes tienen muchos puntos de contacto, cada uno de los cuales puede ser una fuente de diferenciación. El más obvio de ellos muestra cómo el producto afecta la actividad del comprador en el que se utiliza este producto (digamos, una computadora utilizada para tomar pedidos o un detergente para ropa). La creación de valor adicional en este nivel puede denominarse diferenciación de primer orden. Pero casi todos los productos tienen un efecto mucho más complejo sobre los compradores. Así, un elemento estructural incluido en un producto adquirido por el cliente debe ser abonado y -en caso de avería de todo el producto- reparado como parte del producto vendido al cliente final. En cada etapa de esta influencia indirecta del producto sobre la actividad del comprador, se abren nuevas oportunidades de diferenciación. Además, casi todas las actividades de la empresa de una forma u otra afectan al comprador. Por ejemplo, los desarrolladores de una empresa afiliada pueden ayudar a construir un producto componente en el producto final. Estas relaciones de alto nivel entre la empresa y los clientes son otra fuente potencial de diferenciación.

Diferentes industrias tienen diferentes bases para la diferenciación, y esto es de gran importancia para la ventaja competitiva de los países. Hay varios tipos distintos de relaciones empresa-cliente, y las empresas en diferentes países utilizan diferentes enfoques para mejorarlas. Las empresas suecas, alemanas y suizas a menudo tienen éxito en industrias que requieren una estrecha cooperación con los clientes y altas exigencias en el servicio posventa. Por el contrario, las empresas japonesas y estadounidenses prosperan donde el producto está más estandarizado.

El concepto de cadena de valor permite una mejor comprensión no solo de los tipos de ventaja competitiva, sino también del papel de la competencia en su consecución. El alcance de la competencia es importante porque determina el rumbo de la empresa, la forma en que se realizan esas actividades y la configuración de la cadena de valor. Por lo tanto, al elegir un segmento de mercado objetivo estrecho, una empresa puede ajustar sus actividades a los requisitos de este segmento y, por lo tanto, potencialmente obtener beneficios en costos o diferenciación en comparación con los competidores que operan en un mercado más amplio. Al mismo tiempo, apuntar a un mercado amplio puede proporcionar una ventaja competitiva si la empresa puede operar en diferentes segmentos de la industria o incluso en varias industrias interconectadas. Así, las empresas químicas alemanas (BASF, Bayer, Hoechst, etc.) compiten en la producción de una amplia variedad de productos químicos, pero ciertos grupos de productos se producen en las mismas plantas y tienen canales de distribución comunes. De manera similar, las empresas japonesas de electrónica de consumo como Sony, Matsushita y Toshiba se benefician de sus industrias hermanas (televisores, equipos de audio y videograbadoras). Usan las mismas marcas, canales de distribución en todo el mundo, tecnología común y compras conjuntas para estos productos.

Una razón importante de la ventaja competitiva es que la empresa elige un campo de competencia diferente al elegido por los competidores (otro segmento de mercado, región del mundo), o combina productos de industrias relacionadas. Por ejemplo, las empresas suizas de audífonos se han centrado en audífonos de alta potencia para personas con deficiencias auditivas graves, superando a los competidores estadounidenses y daneses en general. Otra técnica común para aumentar la ventaja competitiva es estar entre las primeras empresas en pasar a la competencia global, mientras que otras empresas nacionales todavía están limitadas al mercado nacional. El país de origen juega un papel importante en cómo se manifiestan estas diferencias competitivas.

Las empresas logran una ventaja competitiva al encontrar nuevas formas de competir en su industria e ingresar al mercado con ellas, lo que se puede resumir en una palabra: "innovación". La innovación en un sentido amplio incluye tanto la mejora de la tecnología como la mejora de las formas y métodos de hacer negocios. Específicamente, la actualización puede expresarse en un cambio en el producto o proceso de producción, nuevos enfoques de marketing, nuevas formas de distribuir el producto y nuevos conceptos de la esfera de la competencia. Las empresas innovadoras no solo aprovechan la oportunidad de cambio, sino que también lo hacen más rápido. En rigor, la mayoría de los cambios son evolutivos, no radicales; a menudo, la acumulación de pequeños cambios produce más que un gran avance tecnológico. Además, a menudo se confirma la verdad de que “lo nuevo es lo viejo bien olvidado”: ​​muchas ideas nuevas no son realmente tan nuevas, simplemente no se han desarrollado adecuadamente. La innovación es igualmente el resultado de una estructura organizativa mejorada y de I+D. Siempre implica una inversión en habilidades y conocimientos, y más a menudo en activos fijos y esfuerzos de marketing adicionales.

La innovación conduce a un cambio en el liderazgo competitivo si otros competidores aún no han reconocido la nueva forma de hacer negocios o no pueden o no quieren cambiar su enfoque. Hay muchas razones para esto: complacencia y complacencia, inercia de pensamiento (una actitud cautelosa hacia lo nuevo), fondos invertidos en fondos y equipos especializados (esto "ata las manos") y, finalmente, puede haber motivos "mixtos". Fueron precisamente estos motivos “mixtos” los que tuvieron las empresas relojeras suizas, por ejemplo, cuando la empresa estadounidense Timex lanzó al mercado relojes baratos que no podían repararse, y los suizos temían socavar la imagen de sus relojes como equivalentes. de calidad y confiabilidad. Además, sus fábricas resultaron ser completamente inadecuadas para la producción en masa de productos baratos. Sin embargo, sin un nuevo enfoque de la competencia, el retador rara vez tiene éxito (a menos que cambie la naturaleza misma de la competencia). Los líderes establecidos generalmente tomarán represalias de inmediato y se "vengarán".

En el mercado internacional, las innovaciones que brindan una ventaja competitiva anticipan nuevas necesidades tanto en el país como en el extranjero. Así, con la creciente preocupación mundial por la seguridad de los productos, las firmas suecas Volvo, Atlas Copco, AGA y otras han tenido éxito porque previeron este desarrollo de antemano. Sin embargo, las innovaciones emprendidas en respuesta a una situación específica del mercado interno pueden tener el efecto contrario al deseado: ¡retrasar el éxito del país en el mercado internacional!

Las oportunidades de nuevas formas de competir suelen surgir de algún tipo de “brecha” o cambio en la estructura de la industria. Y sucedió que las oportunidades que aparecieron con tales cambios pasaron desapercibidas durante mucho tiempo.

Estas son las razones más típicas de las innovaciones que dan una ventaja competitiva:

1. Nuevas tecnologías. La tecnología cambiante puede crear nuevas oportunidades para el desarrollo de productos, nuevas formas de comercializar, fabricar o entregar, y mejorar los servicios relacionados. Es esto lo que más a menudo precede a las innovaciones estratégicamente importantes. Las nuevas industrias surgen cuando un cambio en la tecnología hace posible un nuevo producto. Así, las empresas alemanas se convirtieron en las primeras en el mercado de equipos de rayos X, porque los rayos X se descubrieron en Alemania. Es más probable que ocurran cambios de liderazgo en industrias donde el cambio abrupto en la tecnología hace obsoletos el conocimiento y los fondos de los ex líderes de la industria. Por ejemplo, en lo mismo de rayos X y otro tipo de equipos médicos para este fin (tomógrafos, etc.), firmas japonesas superaron a competidores alemanes y estadounidenses debido al surgimiento de nuevas tecnologías de base electrónica que permitieron reemplazar los X tradicionales. -rayos.

A las empresas arraigadas en tecnología antigua les resulta difícil comprender el significado de una nueva tecnología emergente, y aún más difícil responder a ella. Entonces, las principales empresas estadounidenses que produjeron tubos de radio (RCA, General Electric, GTE-Sylvania) participaron en la producción de dispositivos semiconductores, ¡y todo fue en vano! Las mismas empresas que comenzaron a fabricar dispositivos semiconductores desde cero (por ejemplo, Texas Instruments) resultaron estar más comprometidas con la nueva tecnología, más adaptadas a ella en términos de personal y administración, y tenían el enfoque correcto sobre cómo desarrollar esta tecnología. .

1. Solicitudes de clientes nuevas o modificadas. A menudo, surge una ventaja competitiva o cambia de manos cuando los compradores tienen demandas completamente nuevas o sus puntos de vista sobre "lo que es bueno y lo que es malo" cambian drásticamente. Aquellas empresas que ya están afianzadas en el mercado pueden no darse cuenta o no ser capaces de responder adecuadamente, porque para responder a estas solicitudes se requiere crear una nueva cadena de valor. Por ejemplo, las empresas estadounidenses de comida rápida han obtenido una ventaja en muchos países porque los clientes querían comida barata y siempre disponible, y los restaurantes han tardado en responder a esta demanda, porque la cadena de comida rápida opera de una manera completamente diferente a la de un restaurante tradicional.
2. Aparición de un nuevo segmento de la industria. Otra oportunidad de ventaja competitiva surge cuando se forma un segmento industrial completamente nuevo o se reagrupan los segmentos existentes. Aquí existe la oportunidad no solo de llegar a un nuevo grupo de compradores, sino también de encontrar una forma nueva y más eficiente de producir ciertos tipos de productos o nuevos enfoques para un determinado grupo de compradores. Un ejemplo sorprendente de esto es la producción de carretillas elevadoras. Las empresas japonesas han descubierto un segmento pasado por alto, las pequeñas carretillas elevadoras de usos múltiples, y lo han tomado. Al mismo tiempo, lograron la unificación de modelos y la producción altamente automatizada. Este ejemplo muestra cómo asumir un nuevo segmento puede cambiar drásticamente la cadena de valor, lo que puede ser todo un desafío para los competidores que ya están establecidos en el mercado.
3. Cambio en el costo o disponibilidad de los componentes de producción. La ventaja competitiva a menudo cambia de manos debido a cambios en el costo absoluto o relativo de componentes como mano de obra, materias primas, energía, transporte, comunicaciones, medios o equipos. Esto indica un cambio en las condiciones de los proveedores o la posibilidad de utilizar componentes nuevos o ajenos a sus calidades. La empresa obtiene una ventaja competitiva al adaptarse a las nuevas condiciones, mientras que los competidores están atados de pies y manos por inversiones de capital y tácticas adaptadas a las viejas condiciones.

Un ejemplo clásico es el cambio en la relación de costos laborales entre países. Por lo tanto, Corea, y ahora otros países de Asia, se han convertido en fuertes competidores en proyectos de construcción internacionales relativamente sencillos cuando los salarios han aumentado considerablemente en los países más desarrollados. Recientemente, la fuerte caída de los precios del transporte y las comunicaciones abre oportunidades para organizar la gestión de las empresas de una nueva manera y así obtener una ventaja competitiva, por ejemplo, la capacidad de contar con subcontratistas especializados o expandir la producción en todo el mundo.

1. Cambio en la regulación gubernamental. Los cambios en la política gubernamental en áreas como las normas, la protección ambiental, los nuevos requisitos de la industria y las restricciones comerciales son otro incentivo común para que la innovación aporte una ventaja competitiva. Los líderes del mercado existentes se han adaptado a ciertas "reglas del juego" del gobierno, y cuando estas reglas cambian repentinamente, es posible que no puedan responder a estos cambios. Las bolsas estadounidenses se beneficiaron de la desregulación de los mercados de valores en otros países porque Estados Unidos fue el primero en introducir esta práctica y, cuando se extendió por todo el mundo, las empresas estadounidenses ya se habían adaptado a ella.

Es importante responder rápidamente a la estructura cambiante de la industria.

Lo anterior puede dar a las empresas una ventaja competitiva si las empresas entienden su importancia a tiempo y toman una ofensiva decisiva. En tantas industrias, estos pioneros han liderado durante décadas. Por lo tanto, las empresas de tintes alemanas y suizas (Bayer, Hoechst, BASF, Sandoz, Ciba y Geigy (más tarde fusionadas con Ciba-Geigy)) tomaron la delantera incluso antes de la Primera Guerra Mundial y no han perdido terreno hasta ahora. Procter & Gamble, Unilever y Colgate han sido líderes mundiales en detergentes desde la década de 1930.

Los Early Birds se benefician al ser los primeros en beneficiarse de las economías de escala, reducir los costos a través de la capacitación intensiva del personal, crear una imagen de marca y relaciones con los clientes en un momento en que la competencia aún no es feroz, poder elegir canales de distribución u obtener las mejores ubicaciones de plantas y mejores fuentes rentables de materias primas y otros factores de producción. Responder rápidamente a una nueva situación puede proporcionar a una empresa un tipo diferente de ventaja que puede ser más fácil de retener. La innovación en sí misma puede ser copiada por los competidores, pero los beneficios derivados de ella a menudo permanecen con el innovador.

Los pioneros se benefician más en industrias donde las economías de escala son importantes y donde los clientes tienen un fuerte control sobre sus subcontratistas. Bajo tales condiciones, es muy difícil desafiar a un competidor bien establecido. El tiempo que un madrugador puede tener una ventaja depende de la rapidez con que se produzcan cambios en la estructura de la industria para anular esa ventaja. Por ejemplo, en la industria de bienes de consumo empacados, la lealtad del cliente a cualquier marca de producto dada es muy fuerte y hay pocos cambios en la situación. Firmas como Ivory Soap, M&M's/Mars, Lindt, Nestlé y Persil han mantenido sus posiciones durante más de una generación.

Cada cambio importante en la estructura de una industria crea la oportunidad para nuevos madrugadores. Así, en la industria relojera, la aparición en las décadas de 1950 y 1960 de nuevos canales de distribución, mercadeo masivo y producción en masa permitió a las firmas estadounidenses Timex y Bulova superar a sus competidores suizos en términos de ventas. Más tarde, la transición de los relojes mecánicos a los electrónicos creó un "avance" que permitió a las firmas japonesas Seiko, Citizen y luego a Casio tomar la delantera. Es decir, los “madrugadores” que ganan en una generación de una tecnología o producto bien pueden ser los perdedores en un cambio generacional, ya que sus inversiones de capital y habilidades son de naturaleza especializada.

Pero este ejemplo de la industria relojera también revela otro principio importante: los madrugadores solo tendrán éxito si pueden predecir correctamente los cambios en la tecnología. Las empresas estadounidenses (por ejemplo, Pulsar, Fairchild y Texas Instruments) fueron de las primeras en comenzar a producir relojes electrónicos, en función de su posición en la producción de semiconductores. Pero confiaban en los relojes con indicación LED (LDI), y los LED eran inferiores tanto a los indicadores de cristal líquido (LCD) en modelos de relojes más baratos como a la indicación manual tradicional combinada con un movimiento de cuarzo en modelos más caros y prestigiosos. La empresa Seiko decidió no producir relojes con LED, pero desde el principio se centró en relojes con LCD y relojes de cuarzo. La introducción de las pantallas LCD y los movimientos de cuarzo le ha dado a Japón el liderazgo en las ventas masivas de relojes y a Seiko el líder mundial en la industria.

Detecte las novedades e impleméntelas

La información juega un papel importante en el proceso de renovación: información que los competidores no buscan; información no disponible para ellos; información disponible para todos, pero procesada de una manera nueva. A veces se obtiene invirtiendo en estudios de mercado o I+D. Y, sin embargo, sorprendentemente, a menudo los innovadores son empresas que simplemente buscan en los lugares correctos sin complicarse la vida con razonamientos innecesarios.

A menudo, la innovación proviene de personas ajenas a la industria. El innovador puede ser una nueva empresa cuyo fundador ingresó a la industria de una manera inusual o simplemente no fue apreciado por la antigua empresa con un pensamiento tradicional. O el papel de innovador puede ser gerentes y directores que no han trabajado antes en la industria y, por lo tanto, son más capaces de ver la oportunidad de innovación e implementar estas innovaciones de manera más activa. Además, la innovación puede ocurrir cuando una empresa amplía su alcance e introduce nuevos recursos, habilidades o perspectivas en otra industria. Otro país con diferentes condiciones o métodos de competencia puede servir como fuente de innovaciones.

Las personas o empresas "externas" a menudo tienen más probabilidades de ver nuevas oportunidades o tener diferentes habilidades y recursos que los competidores de larga data, solo los adecuados para competir de nuevas maneras. Los líderes de empresas innovadoras a menudo también son extraños en un sentido social oculto (no en el sentido de que son la escoria de la sociedad), simplemente no pertenecen a la élite industrial, ni siquiera son reconocidos como competidores de pleno derecho, y por lo tanto, no se detendrán antes de romper las normas establecidas o incluso utilizar métodos de competencia no demasiado justos.

Con raras excepciones, la innovación se logra a costa de un enorme esfuerzo. El éxito en la aplicación de métodos de competencia nuevos o mejorados lo logra la empresa que obstinadamente dobla su línea, a pesar de todas las dificultades. Aquí es donde entra en juego la estrategia del lobo solitario o del grupo pequeño. Como resultado, las innovaciones son a menudo el resultado de la necesidad, e incluso de la amenaza del colapso: el miedo al fracaso es mucho más estimulante que la esperanza de la victoria.

Por las razones anteriores, muchas veces las innovaciones no provienen de líderes reconocidos o incluso de grandes empresas. Las economías de escala en I+D que juegan a favor de las grandes empresas no son tan importantes, ya que muchas innovaciones no requieren tecnología compleja, y las grandes empresas, por diversas razones, a menudo son incapaces de ver un cambio en la situación y responder rápidamente a eso. En nuestro estudio, además de las grandes empresas, también se analizaron las más pequeñas. En los casos en que las grandes empresas han sido innovadoras, a menudo han actuado como recién llegadas a una industria mientras tenían una posición sólida en otra.

¿Por qué algunas empresas son capaces de reconocer nuevas formas de competir mientras que otras no? ¿Por qué algunas empresas adivinan estas formas antes que otras? ¿Por qué es mejor que algunas empresas adivinen la dirección en la que se desarrollará la tecnología? ¿Por qué hay un esfuerzo tan grande para encontrar nuevas formas? Estas preguntas intrigantes serán fundamentales para los capítulos posteriores. Las respuestas deben buscarse en términos tales como la elección de la dirección de los principales esfuerzos de la empresa, la disponibilidad de los recursos y habilidades necesarios y qué fuerzas influyeron en el cambio. En todo esto, el entorno nacional juega un papel importante. Además, el grado en que las condiciones internas favorecen el surgimiento de los forasteros nacionales antes mencionados y, por lo tanto, impiden que las empresas extranjeras asuman el liderazgo del país en industrias nuevas o existentes, determina en gran medida la prosperidad nacional.

mantener la ventaja

El tiempo que se puede mantener una ventaja competitiva depende de tres factores. El primer factor está determinado por la fuente de la ventaja. Hay toda una jerarquía de fuentes de ventaja competitiva en términos de retención. Los competidores pueden obtener fácilmente beneficios de bajo rango, como mano de obra barata o materias primas. Pueden copiar estas ventajas encontrando otra fuente de mano de obra barata o materias primas, o pueden cancelarlas fabricando sus productos o extrayendo recursos del mismo lugar que el líder. Por ejemplo, en la producción de productos electrónicos de consumo, la ventaja del costo de mano de obra de Japón pasó hace mucho tiempo a Corea y Hong Kong. A su vez, sus empresas ya están amenazadas por la mano de obra aún más barata en Malasia y Tailandia. Por lo tanto, las empresas electrónicas japonesas están trasladando la producción al extranjero. También en la parte inferior de la jerarquía se encuentra la ventaja basada únicamente en el factor de escala del uso de tecnologías, equipos o métodos tomados de los competidores (o disponibles para ellos). Estas economías de escala desaparecen cuando la tecnología o los métodos nuevos hacen obsoletos a los antiguos (de manera similar, cuando se introduce un nuevo tipo de producto).

Los beneficios de orden superior (tecnología patentada, diferenciación basada en productos o servicios únicos, la reputación de una empresa basada en mejores esfuerzos de marketing o relaciones estrechas con los clientes fortalecidas por el costo de cambiar de proveedor al cliente) pueden mantenerse por más tiempo. Tienen ciertas características.

En primer lugar, para lograr tales ventajas se requieren grandes habilidades y destrezas: personal especializado y más capacitado, equipo técnico adecuado y, en muchos casos, relaciones cercanas con los clientes clave.

En segundo lugar, los beneficios de orden superior suelen ser posibles con inversiones intensivas ya largo plazo en instalaciones de producción, en formación especializada, a menudo arriesgada, del personal, en I+D o en marketing. El desempeño de ciertas actividades (publicidad, ventas, I+D) crea valores tangibles e intangibles: la reputación de la empresa, las buenas relaciones con los clientes y una base de conocimiento especial. A menudo, la primera en reaccionar ante un cambio de situación es la empresa que ha estado invirtiendo en estas actividades durante más tiempo que sus competidores. Los competidores tendrán que invertir tanto, si no más, para obtener los mismos beneficios, o inventar formas de lograrlos sin gastos tan grandes. Finalmente, los beneficios más duraderos son la combinación de grandes inversiones de capital con un mejor desempeño, lo que dinamiza los beneficios. La inversión constante en nuevas tecnologías, marketing, el desarrollo de una red de servicios de marca en todo el mundo o el rápido desarrollo de nuevos productos dificulta aún más las cosas para los competidores. Los beneficios de orden superior no solo duran más, sino que también están asociados con niveles más altos de productividad.

Los beneficios basados ​​únicamente en el costo tienden a ser menos duraderos que los basados ​​en la diferenciación. Una razón de esto es que cualquier nueva fuente de reducción de costos, por simple que sea, puede eliminar inmediatamente la ventaja de costos de la empresa. Así, si la mano de obra es barata, es posible superar a una empresa con una productividad laboral mucho mayor, mientras que en el caso de la diferenciación, para superar a un competidor, normalmente es necesario ofrecer el mismo conjunto de productos, si no más. Además, las ventajas basadas únicamente en el costo son más vulnerables porque la introducción de nuevos productos u otras formas de diferenciación pueden destruir la ventaja obtenida al producir productos antiguos.

El segundo determinante de la retención de la ventaja competitiva es el número de fuentes claras de ventaja competitiva disponibles para las empresas. Si una empresa confía en una sola ventaja (digamos, un diseño menos costoso o acceso a materias primas más baratas), los competidores intentarán privarla de esta ventaja o encontrarán una forma de eludirla capitalizando otra cosa. Las empresas que han estado a la cabeza durante muchos años se esfuerzan por obtener el mayor número posible de ventajas para sí mismas en todos los eslabones de la cadena de valor. Por ejemplo, las fotocopiadoras japonesas de tamaño pequeño tienen características de diseño modernas que mejoran la facilidad de uso, son baratas de fabricar debido a un alto grado de automatización flexible y se venden a través de una amplia red de agentes (distribuidores) - esto proporciona una mayor clientela que la venta directa tradicional. Además, tienen una alta confiabilidad, lo que reduce el costo del servicio postventa. El hecho de que la empresa tenga una gran cantidad de ventajas sobre los competidores complica significativamente la tarea de estos últimos.

La tercera y más importante razón para mantener una ventaja competitiva es la constante modernización de la producción y otras actividades. Si el líder, habiendo logrado una ventaja, se duerme en los laureles, los competidores copiarán casi cualquier ventaja. Si desea mantener una ventaja, no puede quedarse quieto: una empresa debe crear nuevas ventajas al menos tan rápido como los competidores puedan copiar las existentes.

La tarea principal es mejorar constantemente el desempeño de la empresa para aumentar las ventajas existentes, por ejemplo, para operar las instalaciones de producción de manera más eficiente o brindar un servicio al cliente más flexible. Entonces será aún más difícil para los competidores sortearlo, porque para ello necesitarán mejorar urgentemente su propio rendimiento, para lo cual es posible que simplemente no tengan la fuerza.

Sin embargo, a la larga, para mantener una ventaja competitiva es necesario ampliar el conjunto de sus fuentes y mejorarlas, pasar a ventajas de orden superior y mayor duración. Esto es exactamente lo que hicieron las empresas automotrices japonesas: inicialmente ingresaron a los mercados extranjeros con autos pequeños de bajo costo de calidad suficientemente alta, logrando el éxito a través de mano de obra barata. Pero incluso entonces, mientras aún tenían esta ventaja, los fabricantes de automóviles japoneses comenzaron a mejorar su estrategia. Comenzaron a invertir fuertemente en la construcción de instalaciones grandes y modernas y se beneficiaron de las economías de escala, luego comenzaron a innovar en tecnología al ser los primeros en introducir justo a tiempo y una serie de otros métodos para mejorar la calidad y la eficiencia. Esto dio una calidad superior a la de los competidores extranjeros y, como resultado, la fiabilidad y la satisfacción del cliente con el producto. Recientemente, las empresas automotrices japonesas se han convertido en líderes en tecnología y están introduciendo nuevas marcas con mejores propiedades para el consumidor.

Se necesita un cambio para mantener la ventaja; Las empresas deben aprovechar las tendencias de la industria sin ignorarlas. Las empresas también deben invertir para proteger las áreas que son vulnerables a la competencia. Por lo tanto, si la biotecnología amenaza con cambiar la dirección de la investigación en la industria farmacéutica, una empresa farmacéutica que busque mantener una ventaja competitiva debe crear inmediatamente una base biotecnológica que supere a la de sus competidores. Esperar que la nueva tecnología de un competidor fracase e ignorar un nuevo segmento de mercado o canal de distribución son señales claras de que la ventaja competitiva se está desvaneciendo. ¡Y tal reacción, por desgracia, ocurre todo el tiempo!

Para mantener posiciones, las empresas a veces tienen que renunciar a las ventajas existentes para lograr otras nuevas. Por ejemplo, los constructores navales coreanos solo emergieron como líderes mundiales cuando aumentaron drásticamente la capacidad de los astilleros, aumentaron drásticamente la eficiencia a través de nuevas tecnologías al tiempo que redujeron los requisitos de mano de obra y dominaron la producción de tipos de barcos más complejos. Todas estas medidas redujeron la importancia de los costos laborales, aunque Corea todavía tenía una ventaja a este respecto en ese momento. La aparente paradoja de renunciar a las antiguas ventajas suele ser desalentadora. Sin embargo, si la empresa no da este paso, no importa cuán difícil y contradictorio pueda parecer, los competidores lo harán y eventualmente ganarán. Más adelante se analizará cómo el “entorno” del país alienta a las empresas a tomar tales medidas.

La razón por la que pocas empresas logran mantener el liderazgo es que es extremadamente difícil y desagradable para cualquier organización exitosa cambiar de estrategia. El éxito genera complacencia; una estrategia exitosa se convierte en rutina; dejar de buscar y analizar información que podría cambiarlo. La vieja estrategia adquiere un aura de santidad e infalibilidad y está profundamente arraigada en la mentalidad de la firma. Cualquier propuesta de cambio se considera casi como una traición a los intereses de la empresa. Las empresas exitosas a menudo buscan previsibilidad y estabilidad; están totalmente ocupados en mantener las posiciones alcanzadas y hacer cambios está limitado por el hecho de que la empresa tiene algo que perder. Solo cuando no queda nada de las viejas ventajas, piensan en reemplazar las viejas ventajas o agregar otras nuevas. Y la vieja estrategia ya está anquilosada, y cuando hay cambios en la estructura de la industria, cambia el liderazgo. Los innovadores y los nuevos líderes son pequeñas empresas cuyas manos no están atadas por la historia y las inversiones anteriores.

Además, un cambio en la estrategia también se ve bloqueado por el hecho de que la antigua estrategia de la empresa está incorporada en las habilidades, las estructuras organizativas, el equipo especializado y la reputación de la empresa, y es posible que no funcionen con la nueva estrategia. Esto no es sorprendente, porque es precisamente en esa especialización en la que se basa obtener una ventaja. Reconstruir la cadena de valor es un proceso difícil y costoso. En las grandes empresas, además, el propio tamaño de la firma dificulta el cambio de estrategia. El proceso de cambio de estrategia a menudo requiere sacrificios financieros y cambios problemáticos, a menudo dolorosos, en la estructura organizativa de la empresa. Para las empresas que no están sujetas a la vieja estrategia y la inversión de capital anterior, es probable que la adopción de una nueva estrategia cueste menos (en términos puramente financieros, sin mencionar los problemas organizativos). Esta es una de las razones por las que los forasteros mencionados anteriormente actúan como innovadores.

Además, las tácticas destinadas a mantener una ventaja competitiva para las empresas que se han afianzado en la industria son, en muchos sentidos, algo antinatural. Muy a menudo, las empresas superan la inercia del pensamiento y los obstáculos para el desarrollo de ventajas bajo la presión de los competidores, la influencia de los compradores o dificultades puramente técnicas. Pocas empresas realizan mejoras importantes o cambian de estrategia voluntariamente; la mayoría lo hace por necesidad, y sucede principalmente bajo la presión del exterior (es decir, del ambiente externo), y no del interior.

La gestión de las empresas que tienen una ventaja competitiva siempre se encuentra en un estado algo inquietante. Detecta agudamente una amenaza a la posición de liderazgo de su empresa desde el exterior y toma medidas de represalia. La influencia del entorno nacional en las acciones de la administración de la empresa es un tema importante, que se discutirá en detalle en capítulos posteriores.

Competir en el mercado mundial

Los principios básicos de estrategia competitiva anteriores existen independientemente de si la empresa opera en el mercado nacional o internacional. Pero al analizar el papel del país en la formación de una ventaja competitiva, aquellas industrias donde la competencia es de carácter internacional son de interés primordial. Es necesario comprender cómo las empresas logran una ventaja competitiva a través de la estrategia de operar en el mercado internacional y cómo esto mejora las ventajas obtenidas en el mercado interno.

Las formas de competencia internacional en diferentes industrias varían significativamente. En un extremo del espectro de formas de competencia se encuentra una forma que puede denominarse "multinacional" (multidoméstica). La competencia en cada país o en un pequeño grupo de países, de hecho, procede de forma independiente; la industria en cuestión existe en muchos países (por ejemplo, hay cajas de ahorro en Corea, Italia y Estados Unidos), pero cada una de ellas compite a su manera. La reputación, la base de clientes y el capital de un banco en un país tienen poco o ningún efecto sobre el éxito de sus operaciones en otros países. Las empresas multinacionales también pueden estar entre los competidores, pero sus ventajas competitivas en la mayoría de los casos se limitan a las fronteras del país en el que operan estas empresas. Así, la industria internacional es, por así decirlo, un conjunto de industrias (cada una dentro de su propio país). De ahí el término competencia "multinacional". Las industrias donde la competencia tradicionalmente toma esta forma incluyen muchos tipos de comercio, producción de alimentos, comercio mayorista, seguros de vida, cajas de ahorro, hardware simple y productos químicos cáusticos.

En el extremo opuesto del espectro se encuentran las industrias globales, en las que la posición competitiva de una empresa en un país afecta significativamente su posición en otros países. Aquí, la competencia tiene una base verdaderamente global, con empresas competidoras que confían en las ventajas que se derivan de sus operaciones en todo el mundo. Las empresas combinan las ventajas logradas en su país de origen con las que han obtenido a través de su presencia en otros países, como economías de escala, la capacidad de atender a clientes en muchos países o una reputación que se puede establecer en otro país. Existe competencia global en industrias como la de aeronaves civiles, televisores, semiconductores, fotocopiadoras, automóviles y relojes. La globalización de las industrias se intensificó especialmente después de la Segunda Guerra Mundial.

En la expresión extrema de la industria "multinacional", ni siquiera se trata de lograr una ventaja nacional o competitividad en el mercado internacional. Casi todos los países tienen tales industrias. La mayoría (si no todas) de las empresas que compiten en estas industrias son locales, porque cuando cada país tiene sus propias reglas de competencia, es muy difícil que las empresas extranjeras obtengan una ventaja competitiva. El comercio internacional en tales industrias es modesto, si no inexistente. Si la empresa es propiedad de una empresa extranjera (lo cual es raro), hay muy poco control por parte del propietario extranjero desde su sede. La provisión de puestos de trabajo en la filial extranjera, el estatus de "ciudadano corporativo local" y la ubicación de la investigación necesaria (en casa o en el extranjero) no son de su incumbencia: la filial nacional controla todas o casi todas las actividades necesarias para garantizar la competitividad. estado. En industrias como el comercio o la fabricación de metales, no suele haber un debate acalorado sobre los problemas comerciales.

Por el contrario, las industrias globales son el escenario de lucha de empresas de diferentes países, donde la competencia se lleva a cabo de manera que afecta significativamente la prosperidad económica de los países. La capacidad de las empresas de un país para obtener una ventaja competitiva en las industrias globales es muy prometedora tanto para el comercio como para la inversión extranjera.

En las industrias globales, las empresas, lo quieran o no, tienen que competir internacionalmente para ganar o no perder una ventaja competitiva en segmentos críticos de la industria. Es cierto que bien puede haber segmentos puramente nacionales en tales industrias, debido a las necesidades únicas de dichos segmentos, solo las empresas de este país pueden prosperar. Pero enfocarse principalmente en el mercado doméstico, operar en una industria global, es un negocio peligroso, sin importar en qué país se encuentre la empresa.

Lograr una ventaja competitiva a través de una estrategia global

Global se puede llamar una estrategia en la que la empresa vende sus productos en muchos países, mientras aplica un enfoque único. El mero hecho de la transnacionalidad no significa automáticamente la presencia de una estrategia global; si las multinacionales tienen sucursales que operan de forma independiente y cada una en su propio país, esta no es todavía una estrategia global. Así, muchas multinacionales europeas, como Brown Boveri (ahora Asea-Brown Boveri) y Phillips, y algunas estadounidenses, como General Motors e ITT, siempre han competido de esta manera y, sin embargo, esto debilita su ventaja competitiva, dando a los competidores la oportunidad de competir. oportunidad de adelantarse a ellos.

Con una estrategia global, la firma vende su producto en todos los países (o, en todo caso, en la mayoría de los países) que son un mercado importante para sus productos. Esto crea economías de escala que reducen la carga de los costos de I+D y permiten el uso de tecnología de fabricación avanzada. El tema principal pasa a ser la ubicación de los diferentes eslabones en la cadena de valor y garantizar que funcione para que el producto de la empresa pueda venderse en todo el mundo.

En la estrategia global, existen dos métodos distintos mediante los cuales una empresa puede lograr una ventaja competitiva o compensar varias desventajas debido a las condiciones del país. El primero es la ubicación más ventajosa de varias actividades en diferentes países para servir mejor al mercado global. El segundo es la capacidad de una empresa global para coordinar las actividades de las filiales repartidas por todo el mundo. La ubicación de los eslabones de la cadena de valor que están directamente relacionados con el cliente (comercialización, distribución y servicio posventa) suele estar ligada a la ubicación del cliente. Por lo tanto, para vender un producto en Japón, una empresa generalmente necesita tener agentes de ventas o distribuidores allí y brindar servicio posventa localmente. Además, la ubicación de otras actividades puede estar ligada a la ubicación del comprador debido a los altos costos de transporte o la necesidad de una estrecha interacción con el comprador. Por lo tanto, en muchas industrias, la producción, la entrega y la comercialización deben llevarse a cabo lo más cerca posible del comprador. En la mayoría de los casos, se requiere una vinculación física de las actividades con el cliente en todos los países donde opera la empresa.

Por el contrario, actividades como producción y suministro de materias primas, etc., así como actividades auxiliares (desarrollo o adquisición de tecnología, etc.) pueden ubicarse independientemente de la ubicación del cliente; dichas actividades pueden realizarse en cualquier lugar. Como parte de una estrategia global, la empresa ubica estas actividades para beneficiarse de menores costos o diferenciación a escala global. Puede, por ejemplo, construir una gran fábrica para el mercado global, beneficiándose de las economías de escala. Como tal, muy pocas actividades solo necesitan realizarse en el país de origen de la empresa.

Las decisiones inherentes únicamente a la estrategia global se pueden dividir en dos áreas esenciales:

1. Configuración.¿En qué y en cuántos países tiene lugar cada actividad de la cadena de valor? Por ejemplo, ¿Sony y Matsushita fabrican VCR en la misma planta grande en Japón, o están construyendo plantas adicionales en EE. UU. y el Reino Unido?
2. Coordinación.¿Cómo se coordinan las actividades dispersas (es decir, actividades realizadas en diferentes países)? Por ejemplo, ¿los diferentes países usan la misma marca y tácticas de marketing, o cada sucursal usa su propia marca y tácticas adaptadas a las condiciones locales?

En la competencia multinacional, las multinacionales tienen sucursales autónomas en cada país y las administran de la misma manera que un banco administra valores. Con la competencia global, las empresas tratan de obtener una ventaja competitiva mucho mayor a partir de su presencia en diferentes países, ubicando sus actividades con un enfoque global y coordinándolo claramente.

Configuración de la actividad de la estrategia global

A la hora de planificar sus actividades en todo el mundo dentro de esta industria, la firma se enfrenta a la necesidad de elegir en dos direcciones. Primero, ¿debería concentrarse la actividad en uno o dos países, o debería dispersarse en muchos países? Segundo: ¿en qué países ubicar tal o cual actividad?

Concentración de actividad. En algunas industrias, se obtiene una ventaja competitiva al concentrar las actividades en un solo país y exportar productos terminados o partes al extranjero. Esto ocurre en los siguientes casos: cuando hay un efecto de gran escala en el desempeño de una determinada actividad; cuando hay una fuerte caída en los costos de producción como el desarrollo de un nuevo producto, por lo que es rentable producir productos en una planta; cuando es ventajoso ubicar actividades afines en el mismo lugar, facilitando así su armonización. Una estrategia global centrada en la exportación o basada en la exportación es típica de industrias como la aeronáutica, la ingeniería pesada, los materiales estructurales o los productos agrícolas. Por regla general, la actividad de la empresa se concentra en el país de origen.

Una estrategia global enfocada es especialmente característica de algunos países. Es común en Corea e Italia. Hoy, en estos países, la mayoría de los bienes se desarrollan y producen dentro del país, y solo las cuentas de comercialización para países extranjeros. En Japón, esta estrategia es seguida por la mayoría de las industrias en las que el país tiene éxito a nivel internacional, aunque las empresas japonesas ahora están dispersando rápidamente actividades como la adquisición de materias primas o las operaciones de ensamblaje por varias razones. El tipo de estrategia competitiva internacional promovida y desarrollada en un país determina la naturaleza de las industrias en las que ese país compite con éxito en el mercado internacional.

La dispersión de las actividades. En otras industrias, obtienen una ventaja competitiva o neutralizan las desventajas de las condiciones en el país de origen mediante la dispersión de actividades. La dispersión requiere inversión extranjera directa. Se prefiere en industrias donde los altos costos de transporte, comunicación o almacenamiento hacen que la concentración no sea rentable, o sea riesgosa por diversas razones (motivos políticos, tipos de cambio desfavorables o peligro de interrupción del suministro).

También se prefiere la dispersión cuando las necesidades locales de diferentes productos varían mucho. La necesidad resultante de adaptar cuidadosamente los productos a los mercados locales reduce las economías de escala o la caída de los costos con la adopción que conlleva el uso de una sola planta o laboratorio grande para desarrollar nuevos productos. Otra razón importante para la dispersión es el deseo de mejorar la comercialización en un país extranjero; de esta manera, la firma enfatiza su compromiso con los intereses de los clientes y/o brinda una respuesta más rápida y flexible a las condiciones locales cambiantes. Además, la dispersión de actividades en muchos países también dota a la empresa de una valiosa experiencia y profesionalidad obtenida a través del análisis de información de diferentes partes del mundo (aunque la empresa debe ser capaz de coordinar las actividades de sus sucursales).

En algunas industrias, el estado puede inducir muy efectivamente a la empresa a elegir una estrategia de dispersión a través de aranceles, barreras no arancelarias, compras a nivel nacional. Muy a menudo, el gobierno quiere que la empresa ubique toda la cadena de valor en su país (dicen, esto le dará al país un beneficio adicional). Finalmente, la dispersión de algunas actividades a veces permite ganar a costa de la concentración de otras. Por lo tanto, al realizar el ensamblaje final en el propio país, uno puede "apaciguar" al gobierno y obtener importaciones más libres de componentes de fábricas de componentes centralizadas a gran escala ubicadas en el extranjero.

En última instancia, la elección entre concentración y dispersión depende del tipo de actividad realizada. En la fabricación de camiones, líderes como Daimler-Benz, Volvo y Saab-Scania realizan la mayor parte de su I+D internamente y el montaje se realiza en otros países. Las mejores opciones de concentración-difusión en diferentes industrias son diferentes, pueden ser diferentes incluso en diferentes segmentos de la misma industria.

Aquí hay una ilustración del razonamiento anterior. Las empresas suecas en una serie de industrias relacionadas con la minería están siguiendo una sólida estrategia de dispersión ya que los clientes de la industria valoran la estrecha colaboración con los proveedores de equipos que brindan servicio y asistencia técnica. Además, la industria minera es casi en todas partes de propiedad estatal o está fuertemente influenciada por el sector público. Por lo tanto, por razones políticas, la empresa necesita tener sucursales en el extranjero, ya que los gobiernos de otros países prefieren tener un proveedor de equipos en el país, en lugar de importar equipos. Las empresas suecas como SKF (rodamientos de bolas) o Electrolux (electrodomésticos) tienden a adoptar una estrategia muy dispersa con una gran inversión extranjera directa y filiales esencialmente autónomas; esto es el resultado de las diferencias en las necesidades de productos entre países, la necesidad de una estrecha interacción con los clientes en marketing y servicio, y la presión de los gobiernos de los países donde opera la empresa. Las empresas suizas también tienden a dispersar sus actividades en muchas industrias, incluido el comercio, los productos farmacéuticos, los alimentos y los tintes.

Una estrategia global de dispersión con grandes inversiones extranjeras también se aplica a industrias como bienes de consumo empaquetados, atención médica, telecomunicaciones y muchos servicios.

Ubicación de las actividades. Además de elegir los lugares donde se realizará una determinada actividad, también es necesario seleccionar un país (o países) para ello. Por lo general, todas las actividades se concentran primero en el país de origen. Sin embargo, con una estrategia global, una empresa puede realizar operaciones de ensamblaje, fabricar componentes y piezas, o incluso realizar I+D en cualquier país de su elección, donde sea más rentable.

Los beneficios del alojamiento a menudo se manifiestan en actividades bien definidas. Una de las grandes ventajas que tiene una empresa global es la capacidad de distribuir diferentes tipos de actividades entre países, dependiendo de dónde sea preferible producir uno u otro tipo de actividad. Por lo tanto, es posible, por ejemplo, producir componentes de computadora en Taiwán, escribir programas en India y realizar la I+D principal en Silicon Valley en California.

La razón clásica para ubicar una determinada actividad en un determinado país es el menor costo de los factores de producción. Por lo tanto, las operaciones de ensamblaje se llevan a cabo en Taiwán o Singapur para beneficiarse del uso de mano de obra bien capacitada, motivada pero barata. El capital se acumula siempre que sea posible, en las condiciones más favorables. Por ejemplo, la empresa japonesa NEC financió deuda convertible no en Japón, donde esta práctica no es común, sino en Europa para ampliar la capacidad de producción de dispositivos semiconductores. Cabe señalar que la competencia global provoca una creciente dispersión de actividades basada precisamente en tales consideraciones. Muchas empresas estadounidenses están transfiriendo la producción al Lejano Oriente (por ejemplo, casi todas las unidades de disco de las empresas estadounidenses se producen allí), y los fabricantes japoneses de máquinas de coser, artículos deportivos, componentes de radio y algunos otros productos están invirtiendo activamente en Corea, Hong Kong , Taiwán, y ahora en Tailandia, ubicando la producción allí.

Recientemente, ha habido una tendencia a trasladar actividades al exterior, no solo para aprovechar los costos de producción allí, sino también para realizar I+D, obtener acceso a habilidades especializadas disponibles en estos países o desarrollar relaciones con clientes clave.

Por ejemplo, las empresas alemanas que producen equipos para la fabricación de plásticos y las empresas suizas que producen equipos topográficos establecieron oficinas de diseño en los Estados Unidos para desarrollar unidades de control electrónico. SKF (Suecia), el líder mundial en la producción de rodamientos de bolas, ahora tiene una base de producción y diseño en Alemania, muy cerca de muchas fábricas alemanas, líderes en varias ramas de la ingeniería y de la industria automotriz, que consume rodamientos de bolas a gran escala. Gran escala.

Las empresas ubican sus actividades en el extranjero y en caso de que ésta sea una condición necesaria para sus operaciones comerciales en los respectivos países. En algunas industrias, las actividades de ensamblaje, mercadeo o servicio de una empresa en un país determinado son esenciales para la venta de sus productos y servicios a los clientes de ese país. Un buen ejemplo es la producción de acondicionadores de aire industriales con alta tecnología: los líderes de la industria (empresas estadounidenses como Carrier y Trane) están activos en muchos países para adaptar mejor los productos a las condiciones locales y cumplir con los altos requisitos de mantenimiento.

Las directivas gubernamentales también afectan la ubicación de las actividades. Así, muchas inversiones japonesas en EE. UU. y Europa (en industrias como la producción de automóviles y sus repuestos, electrónica de consumo, etc.) se deben a las restricciones actuales o posibles a las importaciones a Japón. Del mismo modo, muchas empresas suecas, suizas y estadounidenses trasladaron sus operaciones al extranjero antes de la Segunda Guerra Mundial porque entonces las restricciones comerciales eran más importantes y los costos de transporte eran más altos (razón por la cual sus actividades suelen estar más dispersas que las empresas japonesas o alemanas en ese período). la misma industria). Una vez que se trata de una empresa dispersa, es difícil ponerla bajo un control único, ya que los gerentes de las sucursales en diferentes países intentan mantener el poder y la autonomía de sus sucursales. La incapacidad resultante de la empresa para cambiar a las estrategias más enfocadas y coherentes necesarias para obtener una ventaja competitiva es una de las razones por las que se pierde la ventaja competitiva en algunas industrias.

Sin embargo, este no es todo el razonamiento sobre la mejor ubicación de un tipo particular de actividad. Al final, elegir la mejor ubicación para las actividades que definen el país de origen de una empresa (principalmente elaboración de estrategias, I+D y los procesos de fabricación más complejos) es uno de los principales temas tratados en este libro. Baste decir que los motivos para elegir países para llevar a cabo tal o cual actividad no se limitan en modo alguno a las explicaciones clásicas aquí dadas.

Coordinación mundial

Otro medio importante para lograr una ventaja competitiva a través de una estrategia global es la coordinación de las actividades de la empresa en diferentes países. La coordinación (coordinación) de actividades incluye el intercambio de información, la distribución de responsabilidades y la coordinación de los esfuerzos de la empresa. Puede proporcionar algunos beneficios; uno de ellos es la acumulación de conocimientos y experiencias adquiridas en diferentes lugares. Si la firma aprende a organizar mejor la producción en Alemania, la transferencia de esta experiencia puede ser útil en las plantas de esta firma en EE. UU. y Japón. Las condiciones en diferentes países son siempre diferentes, y esto proporciona una base de comparación y la posibilidad de evaluar el conocimiento adquirido en diferentes países.

Los datos de diferentes países brindan información no solo sobre un producto o su tecnología de producción, sino también sobre las solicitudes de los clientes y los métodos de comercialización. Al coordinar las actividades de marketing de todas sus divisiones, una empresa con una estrategia verdaderamente global puede recibir una advertencia temprana de los cambios esperados en la estructura de la industria, ver las tendencias puntuales de la industria antes de que sean obvias para todos. La coordinación de actividades durante su dispersión puede dar economías de escala al dividir la tarea en tareas separadas por ramas que determinan su especialización. Por ejemplo, la empresa SKF (Suecia) produce diferentes juegos de rodamientos de bolas en cada una de sus plantas en el extranjero y, al organizar entregas mutuas entre países, asegura la disponibilidad de toda la gama de productos en cada uno de ellos.

La dispersión de actividades, si se acuerda, puede permitir que la empresa responda rápidamente a los cambios en los tipos de cambio o en los costos de los factores. Así, un aumento gradual de la producción en un país con un tipo de cambio favorable puede reducir los costos generales; esta táctica fue utilizada a fines de la década de 1980 por empresas japonesas en varias industrias porque el yen japonés estaba alto en ese momento.

Además, la coordinación puede mejorar la diferenciación del producto de una empresa cuyos clientes son compradores móviles o multinacionales. La consistencia en la ubicación de la producción de un producto en particular y en el enfoque para hacer negocios a escala mundial fortalece la reputación de la marca. La capacidad de servir a los clientes multinacionales o móviles donde ellos quieran suele ser de gran importancia. La coordinación de las actividades de las subsidiarias en diferentes países puede facilitar que una empresa influya en los gobiernos de estos países si la empresa tiene la capacidad de expandir o reducir las actividades en un país a expensas de otros.

Finalmente, la coordinación de actividades en diferentes países le permite responder con flexibilidad a las acciones de los competidores. Una empresa global puede elegir dónde y cómo luchar contra un competidor. Puede, por ejemplo, darle la confrontación donde tiene la mayor producción o flujo de efectivo y, por lo tanto, reducir los recursos del rival necesarios para competir en otros países. IBM y Caterpillar usaron exactamente esta táctica defensiva en Japón. Una empresa que se centra únicamente en el mercado interno no tiene esa flexibilidad.

Las necesidades de los clientes y las condiciones locales dramáticamente diferentes de un país a otro dificultan la armonización de actividades entre países, lo que hace que la experiencia adquirida en un país no sea aplicable en otros. En tales condiciones, la industria se vuelve multinacional.

Sin embargo, si bien la coordinación tiene importantes beneficios, lograrla en una estrategia global es un desafío organizativo debido a su escala, las barreras del idioma, las diferencias culturales y la necesidad de compartir información abierta y confiable a un alto nivel. Otra seria dificultad es la coordinación de los intereses de los gerentes de las sucursales de la empresa con los intereses de la empresa en su conjunto. Digamos que la sucursal alemana de una empresa no quiere informar a la sucursal estadounidense de sus últimos avances tecnológicos por temor a que la sucursal estadounidense la supere en el resumen anual. En otras palabras, las sucursales de una empresa en diferentes países a menudo no se ven como aliados, sino como competidores. Estos molestos problemas organizativos hacen que la coordinación total en las empresas globales sea la excepción y no la regla.

Ventajas por ubicación y por estructura de la empresa

La ventaja competitiva de una empresa global se puede dividir útilmente en dos tipos: basada en la ubicación de las actividades (en qué país está ubicada) e independiente de la ubicación (basada en el sistema de actividades de la empresa en todo el mundo). Las ventajas basadas en la ubicación de las actividades en un país en particular provienen del país de origen de la empresa o de otros países en los que opera la empresa. La empresa global busca utilizar las ventajas obtenidas en el país de origen para ingresar a los mercados extranjeros, y también puede utilizar las ventajas obtenidas al realizar ciertas actividades en el extranjero para mejorar las ventajas o compensar las desventajas en el país de origen.

Las ventajas basadas en la estructura de la empresa se derivan del volumen total del comercio de la empresa, la velocidad del desarrollo de productos en todas las plantas de la empresa en todo el mundo y la capacidad de la empresa para coordinar actividades "en casa" y en el extranjero. Las economías de escala en la producción o la I+D no están ligadas en sí mismas a un país: una gran fábrica o centro de investigación puede estar ubicado en cualquier lugar.

Para iniciar la competencia global, es necesario que algunas empresas logren una ventaja en sus países que les permita ingresar a los mercados extranjeros. La ventaja competitiva lograda exclusivamente en el país de origen de la empresa es suficiente para iniciar la competencia global. Sin embargo, con el tiempo, las empresas globales exitosas comienzan a combinar las ventajas logradas "en casa" con las ventajas de ubicar ciertas actividades en otros países y del sistema de actividades de la empresa en todo el mundo. Estas ventajas adicionales, combinadas con el “hogar” logrado, hacen que este último sea más resiliente, y al mismo tiempo compensa los momentos desventajosos de la situación en el país de origen. Por lo tanto, las ventajas de las diferentes fuentes se potencian mutuamente. Las economías de escala generales de las ubicaciones globales han permitido, por ejemplo, que las empresas alemanas Zeiss (óptica) y Schott (vidrio) asignen más fondos a I+D y aprovechen mejor la tecnología y la demanda en su país de origen.

La práctica muestra que las empresas que no utilizan ni desarrollan las ventajas del país de origen a través de una estrategia global son vulnerables a los competidores. Es la combinación de los beneficios de las condiciones en el país de origen, de la ubicación de ciertas actividades en el extranjero y del sistema de actividad global de la empresa, y no cada uno por separado, lo que crea el éxito internacional.

Ahora que la globalización de la competencia se ha convertido en un conocimiento común, la atención se ha centrado en los beneficios de la estructura empresarial y de la localización de actividades en otros países. De hecho, los beneficios de las condiciones del país de origen suelen ser más importantes que otros (un tema al que volveremos en capítulos posteriores).

Elegir una estrategia global

No existe un único tipo de estrategia global. Hay muchas formas de competir, y cada una requiere elegir dónde organizar las actividades y cómo coordinarlas. Cada industria tiene su propia combinación óptima. La mayoría de las estrategias globales son una combinación inseparable de comercio e inversión extranjera directa. Los productos terminados se exportan desde países que importan componentes y viceversa. La inversión extranjera refleja la ubicación de las actividades de fabricación y comercialización. El comercio y la inversión extranjera se complementan en lugar de reemplazarse.

El grado de globalización a menudo difiere entre los segmentos de la industria y la estrategia global óptima varía en consecuencia. Por ejemplo, en la producción de aceites lubricantes, existen dos estrategias distintas. En la producción de aceites para motores automotrices, la competencia es de carácter multinacional, es decir, en cada país se realiza por separado. La naturaleza del tráfico, las condiciones climáticas y la legislación local son diferentes en todas partes. Durante la producción, se mezclan diferentes marcas de aceites base y aditivos. Las economías de escala aquí son pequeñas y los costos de transporte son altos. Los canales de distribución y distribución, que son muy importantes para el éxito competitivo, varían mucho de un país a otro. En la mayoría de los países, las empresas nacionales (p. ej., Quaker State y Pennzoil en los EE. UU.) o las CMN con subsidiarias independientes (p. ej., Castrol en el Reino Unido) lideran el camino. En la producción de aceites para motores marinos, todo es diferente: aquí, una estrategia global; los barcos se mueven libremente de un país a otro, y es necesario que cada puerto al que entren tenga disponible la marca adecuada de aceite. Por lo tanto, la reputación de la marca se ha vuelto global, y las empresas que operan con éxito y que producen aceites para motores marinos (Shell, Exxon, British Petroleum, etc.) son empresas globales.

Otro ejemplo es la industria hotelera: la competencia en muchos segmentos es multinacional, ya que la mayoría de los eslabones de la cadena de valor están ligados a la ubicación del cliente, y la diferencia de necesidades y condiciones entre países reduce los beneficios de la coordinación de actividades. Sin embargo, si consideramos hoteles de la clase más alta o diseñados principalmente para hombres de negocios, aquí la competencia es más global. Los competidores globales como Hilton, Marriott o Sheraton tienen propiedades repartidas por todo el mundo pero utilizan la misma marca, el mismo aspecto, el mismo estándar de servicio y el mismo sistema de reserva de habitaciones desde cualquier parte del mundo, lo que les da la ventaja de servir a los empresarios. , viajando constantemente por todo el mundo.

Cuando el proceso de producción se divide en etapas, también suele haber diferentes grados y patrones de globalización. Así, en la producción de aluminio, las etapas iniciales (enriquecimiento y fundición del metal) son industrias globales. La etapa posterior (la producción de productos semiacabados, como piezas fundidas o estampados de aluminio) ya es una serie de industrias con competencia multinacional. La demanda de diferentes productos varía de un país a otro, los costos de transporte son altos, los requisitos de servicio al cliente en el sitio también son altos. Las economías de escala en toda la cadena de valor son bastante modestas. En general, la producción de materias primas y componentes suele ser más global que la producción de productos terminados.

Las diferencias en los tipos de globalización de los diferentes segmentos de la industria, las etapas del proceso de producción y los grupos de países crean la posibilidad de diseñar estrategias globales enfocadas dirigidas a un segmento específico de la industria a escala mundial. Así, Daimler-Benz y BMW, al haber optado por tal estrategia, se enfocaron en vehículos de clase empresarial y de alta gama con alto desempeño técnico, mientras que las firmas japonesas Toyota, Isuzu, Hino y otras se enfocaron en camionetas livianas.

Una empresa que sigue una estrategia global enfocada se enfoca en algún segmento de la industria que las empresas con una amplia especialización olvidan inmerecidamente. La competencia global puede dar lugar a segmentos completamente nuevos de una industria porque una empresa que opera en cualquier sector de su industria en todo el mundo puede obtener economías de escala sobre esta base. Las razones de esta estrategia pueden variar. Por ejemplo, no es rentable trabajar en este segmento de la industria en un solo país debido a los altos costos. En algunas industrias, esta es la única estrategia verdadera, ya que los beneficios de la globalización solo se pueden lograr en un segmento (por ejemplo, hoteles caros para hombres de negocios).

Un enfoque global podría ser el primer paso hacia una estrategia global más amplia. Una empresa ingresa a la competencia global en un segmento dado cuando tiene ventajas únicas en su país de origen. Por ejemplo, en industrias como la de automóviles, montacargas y televisores, las empresas japonesas se afianzaron inicialmente centrándose en un segmento de mercado desatendido: el producto más compacto en cada una de estas industrias. Luego ampliaron su gama de productos y se convirtieron en líderes mundiales en sus respectivas industrias.

Las empresas relativamente pequeñas, no solo las grandes, también pueden competir a nivel mundial. Las pequeñas y medianas empresas representan una parte significativa del comercio internacional, especialmente en países como Alemania, Italia y Suiza. A menudo se enfocan en segmentos industriales estrechos u operan en industrias de escala relativamente pequeña. Una estrategia global enfocada también es característica de las empresas multinacionales de países más pequeños como Finlandia o Suiza, y de las pequeñas y medianas empresas de todos los países. Por ejemplo, la empresa Montblanc (Alemania) sigue esta política en la producción de instrumentos de escritura costosos, y la mayoría de las empresas italianas que producen calzado, ropa y muebles también compiten en todo el mundo en un segmento reducido de sus industrias.

Las pequeñas y medianas empresas tienden a basar su estrategia principalmente en las exportaciones: la inversión extranjera directa es modesta. Sin embargo, el número de multinacionales de la mano del medio está creciendo. Por ejemplo, en Dinamarca, Suiza y Alemania, hay muchas empresas multinacionales de tamaño relativamente modesto que se concentran en ciertos segmentos de sus industrias. Con recursos limitados, las pequeñas empresas tienen dificultades para ingresar a los mercados extranjeros, identificar las necesidades en esos mercados y brindar un servicio posventa. En diferentes industrias, estos problemas se resuelven de diferentes maneras. Una forma es vender bienes a través de agentes de ventas o sus importadores (típico de las empresas italianas), la otra es actuar a través de distribuidores o empresas comerciales (típico de las empresas japonesas y coreanas). Otra forma es utilizar las asociaciones de la industria para crear una infraestructura de ventas común, organizar exposiciones comerciales y ferias, y participar en estudios de mercado. Por lo tanto, sin las cooperativas, el éxito de las industrias agrícolas en Dinamarca no habría sido posible. Recientemente, las pequeñas empresas han estado haciendo alianzas con firmas extranjeras para poder competir globalmente.

Proceso de globalización de la industria

La globalización de las industrias se produce porque un cambio en la tecnología, la demanda de los clientes, la política gubernamental o la infraestructura dentro de un país permite a las empresas de un país "separarse" de los competidores de otros países o aumenta el valor de los beneficios que se derivan de una estrategia global. . Por ejemplo, en la industria automotriz, la globalización comenzó cuando las empresas japonesas lograron una ventaja competitiva significativa a través de la calidad y la productividad, la necesidad de automóviles en diferentes países se volvió más similar (en gran parte debido a los precios más altos del combustible en los Estados Unidos) y los costos de transporte internacional cayeron (y estas son solo algunas de las razones).

La innovación estratégica en sí misma a menudo abre oportunidades para la globalización de una industria. El liderazgo internacional en una industria a menudo es el resultado de que una empresa descubra una forma de hacer viable una estrategia global. Por ejemplo, puede encontrar una forma de adaptar de manera rentable un producto diseñado y fabricado en un lugar a las condiciones de diferentes países (por ejemplo, modificando un producto estándar a un voltaje diferente en la red eléctrica local). Así, en la producción de sistemas de intercomunicación, computadoras y otros sistemas utilizados en telecomunicaciones, Northern Telecom, NEC y Ericsson ganaron gracias al diseño de los equipos fabricados, que permite el uso de software modular y requiere solo modificaciones menores para combinarse con el red telefónica local. Además, la empresa puede desarrollar un nuevo producto que sea muy popular o un método de marketing que haga que este producto sea popular. Finalmente, se pueden encontrar soluciones innovadoras para eliminar los obstáculos a una estrategia global. Por ejemplo, las empresas estadounidenses no solo fueron las primeras en producir jeringas desechables de plástico, que inmediatamente ganaron gran popularidad, sino que también redujeron los costos de transporte en comparación con las jeringas de vidrio y obtuvieron economías de escala al fabricar productos en una fábrica de escala mundial.

Los líderes emergentes en las industrias globales siempre comienzan con alguna ventaja lograda "en casa", ya sea un diseño más avanzado, una mejor mano de obra, un nuevo método de marketing o una ganancia en el costo de los factores. Pero, por regla general, para mantener la ventaja, la empresa debe ir más allá: la ventaja lograda “en casa” debe convertirse en una herramienta para ingresar al mercado externo. Y una vez establecidas allí, las empresas exitosas aprovechan las ventajas iniciales con otras nuevas, basadas en economías de escala o reputaciones de marca obtenidas de operaciones en todo el mundo. Con el tiempo, la ventaja competitiva se fortalece (o se compensan las desventajas) al ubicar ciertas actividades en el extranjero.

Aunque las ventajas logradas en el país de origen son difíciles de sostener, una estrategia global puede complementarlas y mejorarlas. Un buen ejemplo es la electrónica de consumo. Matsushita, Sanyo, Sharp y otras firmas japonesas se enfocaron inicialmente en el bajo costo con simples televisores portátiles. Al ingresar al mercado extranjero, obtuvieron economías de escala y redujeron aún más los costos al reducir el costo de desarrollar nuevos modelos. A través del comercio en todo el mundo, pudieron invertir fuertemente en marketing, nuevos equipos e I + D, en propiedad de tecnología. Hace mucho tiempo que las empresas japonesas se alejaron de una estrategia centrada en los costos y ahora están produciendo una amplia gama de televisores, videograbadoras y similares cada vez más diferenciados, utilizando materiales y tecnología de la más alta calidad. Y hoy sus competidores coreanos -Samsung, Gold Star, etc.- han adoptado la estrategia de centrarse en los costos y están lanzando modelos estándar más simples que utilizan mano de obra barata.

El costo de los factores es una ventaja de orden bajo y también es muy variable tanto para una empresa competitiva a nivel nacional como para una competitiva a nivel internacional. Esto se puede ver en industrias como la sastrería o la construcción. Mediante la subcontratación, una empresa con una estrategia global puede neutralizar o incluso explotar cambios en los costos de los factores que perjudiquen los intereses de su país. Por ejemplo, las firmas suecas que producen camiones pesados ​​(Volvo y Saab-Scania) hace tiempo que trasladan parte de su producción a países como Brasil y Argentina. Además, las empresas cuya única ventaja son las ganancias en el costo de los factores rara vez emergen como nuevos líderes de la industria. La estrategia de emular a los líderes es demasiado fácil como para volverse ineficaz mediante la transferencia a la producción en el extranjero o al aprovisionamiento en el extranjero. Las empresas con costos de factores bajos podrán convertirse en líderes solo si combinan esta ventaja con un enfoque en algún segmento de la industria ignorado o desocupado por los líderes y/o con inversión de capital en grandes fábricas equipadas con la tecnología más moderna del momento. Y solo podrán mantener su ventaja compitiendo globalmente y fortaleciendo constantemente esta ventaja. La influencia de las condiciones del país en la ventaja inicial de las empresas, la capacidad de las empresas para desarrollar estas ventajas a través de una estrategia global, la capacidad y la voluntad de las empresas para lograr nuevas ventajas con el tiempo son los temas principales de los capítulos siguientes.

Liderando el camino en la estrategia global

Una respuesta inmediata a cualquier cambio en la estructura de una industria es tan importante en la competencia global como lo es en la competencia nacional, si no más. En última instancia, los líderes en muchas industrias globales son aquellas empresas que son las primeras en reconocer una nueva estrategia y aplicarla globalmente. Por ejemplo, Boeing fue el primero en aplicar una estrategia global en la producción de aviones, Honda - motocicletas, IBM - computadoras y Kodak - películas fotográficas. Las empresas estadounidenses y británicas, que producen una amplia variedad de bienes de consumo empaquetados, conservan su liderazgo en gran medida porque fueron las primeras en adoptar una estrategia global.

La competencia global amplifica los beneficios de una respuesta rápida al cambio. Early Birds son los primeros en difundir sus actividades en todo el mundo; este valor agregado, a su vez, conduce a ventajas de reputación, escala y aceptación. Y ya las posiciones ganadas sobre la base de tales ventajas se pueden mantener durante décadas e incluso más. Así, en la producción de productos de tabaco, whisky y porcelana de alta calidad, las firmas inglesas llevan más de un siglo a la cabeza, a pesar del declive de la economía británica en su conjunto. Se pueden encontrar ejemplos similares de liderazgo a largo plazo en Alemania (impresoras, productos químicos), EE. UU. (refrescos, películas, computadoras) y prácticamente todos los demás países desarrollados.

Las razones para cambiar las posiciones de los países en la carrera competitiva son las mismas que en los casos más generales discutidos anteriormente. Los líderes internacionales establecidos pierden terreno si no responden a los cambios en la estructura de la industria, dando a otras empresas la oportunidad de eludirlos a través de la rápida transición a nuevas tecnologías o productos. Así, se pierden economías de escala, reputación y conexiones con los canales de distribución de los líderes establecidos. Así, los líderes tradicionales de algunas industrias han dado paso a empresas japonesas en aquellas industrias que han cambiado mucho con el advenimiento de la electrónica (por ejemplo, la producción de máquinas herramienta y herramientas) o donde la producción en masa ha reemplazado a la tradicional en pequeña escala. producción (producción de cámaras, carretillas elevadoras, etc.). Los líderes existentes también fracasan si otras empresas descubren nuevos segmentos de mercado que han sido ignorados por los líderes. Por lo tanto, las empresas italianas que producen equipos eléctricos para el hogar vieron la oportunidad de producir modelos compactos y unificados mediante la producción en masa y venderlos a cadenas minoristas incipientes para venderlos con su propia marca. Al desarrollar activamente este nuevo segmento en rápido crecimiento, los fabricantes italianos de electrodomésticos se han convertido en líderes europeos. Las empresas que son las primeras en aprovechar los cambios en la estructura de la industria a menudo se convierten en nuevos líderes porque se benefician del próximo cambio en la estructura de la industria. El país de origen afecta significativamente la capacidad de las empresas para responder a estos cambios y, como ya se mencionó, las empresas en uno o dos países a menudo se convierten en líderes mundiales en la industria.

La capacidad de las empresas para retener los beneficios obtenidos con la antigua estrategia es a menudo el resultado de pura suerte, es decir, que no hay cambios importantes en la industria. Pero aún así, más a menudo es el resultado de una actualización constante para adaptarse a las condiciones cambiantes. Los capítulos siguientes exploran en detalle las características de los países que explican esta adaptabilidad. Las fuerzas que permiten a las empresas de un país mantener una ventaja competitiva una vez lograda son el pilar principal de la prosperidad de un país.

Alianzas y estrategia global

Las alianzas estratégicas, que también pueden llamarse coaliciones, son un vehículo importante para llevar a cabo estrategias globales. Estos son acuerdos a largo plazo entre empresas que van más allá del comercio ordinario, pero no van tan lejos como la fusión de empresas. El término "alianza" se refiere a varios tipos de cooperación, incluidas empresas conjuntas, venta de licencias, acuerdos de suministro a largo plazo y otros tipos de relaciones entre empresas24. Se encuentran en muchas industrias, pero son especialmente comunes en automóviles, aviones, motores de aviones, robots industriales, electrónica de consumo, semiconductores y productos farmacéuticos.

Las alianzas internacionales (empresas en la misma industria con sede en diferentes países) son uno de los medios de competencia global. Con una alianza, hay una división entre socios de las actividades incluidas en la cadena de valor en todo el mundo. Las alianzas se han utilizado durante bastante tiempo, pero su naturaleza ha cambiado con el tiempo. Anteriormente, las empresas de los países desarrollados formaban alianzas con empresas de los países menos desarrollados para la comercialización (a menudo se requería tal maniobra para obtener acceso al mercado). Ahora, cada vez más empresas de países altamente desarrollados están haciendo alianzas para trabajar juntas en grandes regiones o en todo el mundo. Además, ahora se hacen alianzas no solo para marketing, sino también para otras actividades. Por lo tanto, todas las empresas automotrices estadounidenses tienen alianzas con empresas japonesas (y en algunos casos coreanas) para producir autos vendidos en los Estados Unidos.

Las empresas entran en alianzas en aras de obtener ventajas. Uno son las economías de escala, o reducciones en el tiempo y los costos de desarrollo, que se logran mediante esfuerzos de colaboración en la comercialización, la fabricación de componentes o el ensamblaje de ciertos modelos de productos terminados. Otra ventaja es el acceso a los mercados locales, las tecnologías necesarias o cumplir con los requisitos del gobierno del país en el que opera la empresa de que una empresa que opera en el país pertenece a ese país. Por ejemplo, la alianza de General Motors Corporation con Toyota - NUMMI - fue concebida por General Motors para aprender de la experiencia de fabricación de Toyota. Otro beneficio de las alianzas es el riesgo compartido. Por ejemplo, algunas compañías farmacéuticas han celebrado acuerdos de licencia cruzada en el desarrollo de nuevos medicamentos para reducir el riesgo de que fracase la investigación en cada compañía individual. Finalmente, las empresas con tecnologías complejas y avanzadas a menudo usan alianzas para influir en la naturaleza de la competencia en una industria (por ejemplo, otorgando licencias de tecnología que tiene una gran demanda para lograr la estandarización). Las alianzas pueden compensar las desventajas competitivas, ya sean insumos costosos o tecnología obsoleta, manteniendo la independencia de la empresa y eliminando la necesidad de fusiones costosas.

Sin embargo, las alianzas son costosas tanto desde el punto de vista estratégico como organizativo. Tomemos, para empezar, los problemas muy reales de coordinar las actividades de socios independientes con objetivos sustancialmente diferentes e incluso contradictorios. Las dificultades en el orden de coordinación hacen peligrar los beneficios de una estrategia global. Además, los socios de hoy bien pueden ser los competidores de mañana; esto es especialmente cierto para los socios con una ventaja competitiva más fuerte o que se desarrolla más rápidamente. Las firmas japonesas han confirmado esta idea muchas veces. Para colmo, el socio obtiene una parte de las ganancias de la empresa, a veces bastante sustancial. Las alianzas son frágiles y pueden desmoronarse o colapsar. A menudo, todo comienza muy bien, pero pronto la alianza se rompe o termina con una fusión de empresas.

Las alianzas son a menudo una medida temporal, son comunes en industrias que están experimentando cambios estructurales o intensificando la competencia, y los gerentes de las empresas temen no poder hacer frente solos. Las alianzas son el resultado de la falta de confianza de las empresas en sus capacidades y se encuentran con mayor frecuencia en empresas de segundo nivel que intentan alcanzar a los líderes; al principio dan esperanza a los competidores débiles de seguir siendo independientes, pero al final bien puede llegar a la venta de la empresa oa su fusión con otra.

Como puede verse por lo anterior, la alianza no es una panacea. Y para mantenerse por delante de la competencia, una empresa debe desarrollar reservas internas en las áreas más importantes para lograr una ventaja competitiva. Como resultado, los líderes mundiales rara vez, o nunca, confían en los socios cuando necesitan los fondos y las habilidades que necesitan para obtener una ventaja competitiva en su industria.

Las alianzas más exitosas son muy específicas. Las alianzas forjadas por líderes mundiales como IBM, Novo Industry (la compañía de insulina) y Canon tienen un enfoque estrecho, centrado en ingresar a ciertos mercados o acceder a ciertas tecnologías. Las alianzas son generalmente un medio para aumentar la ventaja competitiva, pero rara vez son un medio eficaz para crearla.

Influencia de las condiciones nacionales en el éxito competitivo

Los principios de la estrategia competitiva descritos anteriormente muestran cuánto se debe tener en cuenta al resaltar el papel del país de origen en la competencia internacional. Diferentes estrategias son más adecuadas para diferentes industrias, ya que la estructura de las industrias y las fuentes de ventaja competitiva en ellas no son las mismas. Y dentro de la misma industria, las empresas pueden elegir (y aplicar con éxito) diferentes estrategias si buscan diferentes tipos de ventajas competitivas o apuntan a diferentes segmentos de la industria.

Un país tiene éxito cuando las condiciones del país son propicias para seguir la mejor estrategia para una industria o segmento. Una estrategia que funcione bien en este país debería conducir a una ventaja competitiva. Muchas de las características del país facilitan o, por el contrario, dificultan la implementación de una determinada estrategia. Estas características son heterogéneas: desde las normas de comportamiento que determinan los métodos de gestión de las empresas hasta la presencia o ausencia de ciertos tipos de mano de obra calificada en el país, la naturaleza de la demanda en el mercado interno y las metas que los inversionistas locales se fijan.

Obtener una ventaja competitiva en industrias complejas requiere mejora e innovación: encontrar nuevas y mejores formas de competir y aplicar esas formas en todas partes, así como la mejora continua de productos y tecnología. Un país tiene éxito en estas industrias si sus condiciones son propicias para tales actividades. Obtener ventaja requiere anticipar nuevas formas de competir y la voluntad de asumir riesgos (e invertir en empresas riesgosas). Y los países que tienen éxito son aquellos cuyos entornos brindan a las empresas una oportunidad única para reconocer nuevas estrategias competitivas y un incentivo para aplicar inmediatamente estas estrategias. Los perdedores son aquellos países cuyas empresas no responden adecuadamente a los cambios de situación o no cuentan con las capacidades necesarias.

Mantener una ventaja competitiva durante un largo período requiere la mejora de sus fuentes. Mejorar la ventaja requiere, a su vez, tecnologías, habilidades y métodos de producción más sofisticados, así como una inversión constante. Los países tienen éxito en sectores donde tienen las habilidades y los recursos para cambiar su estrategia. Las empresas que se duermen en los laureles, utilizando un concepto fijo de una vez por todas de ventaja competitiva, pierden terreno rápidamente a medida que los competidores copian las técnicas que alguna vez permitieron a estas empresas salir adelante.

El cambio constante que se requiere para mantener la ventaja competitiva es inconveniente y difícil desde el punto de vista organizativo. Los países tienen éxito en industrias donde las empresas están bajo presión para superar la inercia y participar en mejoras e innovaciones continuas en lugar de permanecer inactivas. Y en aquellas industrias donde las empresas dejan de mejorar, el país pierde.

El país sobresale en aquellas industrias donde sus ventajas como base nacional pesan en otros países y donde las mejoras e innovaciones preceden a las necesidades internacionales. Para lograr el éxito internacional, las empresas deben transformar el liderazgo nacional en liderazgo internacional. Esto permite potenciar las ventajas obtenidas “en casa” con la ayuda de una estrategia global. Los países prosperan en industrias donde las empresas nacionales compiten a nivel mundial, alentadas por el gobierno o bajo coacción. Al buscar los determinantes de la ventaja competitiva de un país en todas las industrias, es necesario identificar las condiciones en un país que conducen al éxito competitivo.

Honestamente, ventajas competitivas Este es un tema sobre el que tengo dudas. Por un lado, reconstruir una empresa de los competidores en el mercado es una tarea muy interesante. Sobre todo cuando la empresa, a primera vista, es como todas las demás, y no destaca en nada especial. En este asunto, tengo una posición de principio. Estoy convencido de que cualquier negocio se puede reconstruir, aunque sea uno entre mil y cotice a precios por encima de la media del mercado.

Tipos de ventajas competitivas

Convencionalmente, todas las ventajas competitivas de cualquier organización se pueden dividir en dos grandes grupos.

1. Natural (precio, plazos, plazos de entrega, autoridad, clientes, etc.)
2. Artificiales (acercamiento personal, garantías, promociones, etc.)

Los beneficios naturales tienen más peso porque son información fáctica. Las ventajas artificiales son más una manipulación que, si se usa correctamente, puede fortalecer significativamente al primer grupo. Volveremos a ambos grupos a continuación.

Y ahora lo más interesante. Incluso si una empresa se considera igual a todas las demás, inferior a la competencia en términos de precios y cree que no se destaca de ninguna manera, todavía tiene ventajas naturales, además, puede crear ventajas artificiales. Solo necesita dedicar un poco de tiempo para encontrarlos y formularlos correctamente. Y aquí todo comienza con el análisis competitivo.

Análisis competitivo que no es

¿Sabes qué es lo más asombroso de Runet? El 80-90% de las empresas no realizan un análisis competitivo y no destacan las ventajas de la empresa en función de sus resultados. Todo, pero lo que es suficiente tiempo y energía en la mayoría de los casos es mirar a los competidores y arrancarles algunos elementos. Esa es toda la configuración. Y es aquí, a pasos agigantados, donde crecen los clichés. ¿Quién cree que fue el primero en pensar en la frase “Empresa joven y en desarrollo dinámico”? No importa. Muchos lo han tomado y... Adoptado en silencio. bajo el ruido Del mismo modo, aparecieron clichés:

• Enfoque individual
• Profesionalidad altamente cualificada
• Alta calidad
• Servicio de primera clase
• Precios competitivos

Y muchas otras, que en realidad no son ventajas competitivas. Aunque solo sea porque ninguna empresa en su sano juicio dirá que los aficionados trabajan para ella, y la calidad es ligeramente peor que ninguna.

En general me sorprende la actitud de algunos empresarios. Se comunicará con ellos: todo "de alguna manera" funciona para ellos, los pedidos van "de alguna manera", hay una ganancia, y eso está bien. ¿Por qué inventar, describir y contar algo? Pero tan pronto como las cosas empiezan a ponerse tensas, es cuando todos recuerdan el marketing, la desintonización de los competidores y las ventajas de la empresa. Es de destacar que nadie cuenta el dinero que no se recibió debido a un enfoque tan frívolo. Pero también es una ganancia. Podría ser...

En el 80-90% de los casos, el negocio de Runet no realiza un análisis competitivo y no muestra las ventajas de la empresa a sus clientes.

Sin embargo, hay un lado positivo en todo esto. Cuando nadie muestra sus ventajas, es más fácil reconstruir. Esto significa que es más fácil captar nuevos clientes que están buscando y comparando.

Ventajas competitivas de los productos (bienes)

Hay otro error garrafal que muchas empresas cometen cuando formulan beneficios. Pero aquí vale la pena mencionar de inmediato que esto no se aplica a los monopolistas. La esencia del error es que se muestran al cliente los beneficios del producto o servicio, pero no a la empresa. En la práctica, se ve así.

Por eso es muy importante poner correctamente énfasis y resaltar los beneficios y emociones que recibe y experimenta una persona al trabajar con una organización, y no al comprar el producto en sí. Nuevamente, esto no se aplica a los monopolistas que producen un producto que está indisolublemente ligado a ellos.

Principales ventajas competitivas: naturales y artificiales

Es hora de volver a las variedades de beneficios. Como decía, se pueden dividir en dos grandes grupos. Aquí están.

Grupo #1: Beneficios naturales (reales)

Los representantes de este grupo existen por sí solos, como un hecho. Solo que mucha gente no escribe sobre ellos. Unos, pensando que es obvio, otros porque se esconden detrás de clichés corporativos. El grupo incluye:

Precio- una de las ventajas competitivas más fuertes (especialmente cuando no hay otras). Si sus precios son más bajos que los de la competencia, escriba por cuánto. Aquellos. no “precios bajos”, sino “precios 20% por debajo del mercado”. O "precios de venta al por mayor". Los números juegan un papel clave, especialmente cuando se trabaja en el segmento corporativo (B2B).

tiempo (tiempo). Si entrega productos de hoy a hoy, infórmenos al respecto. Si realiza entregas en regiones remotas del país en 2 o 3 días, infórmenos al respecto. Muy a menudo, el problema del tiempo de entrega es muy grave, y si ha elaborado a fondo la logística, escriba específicamente dónde y por cuánto puede entregar los productos. Una vez más, evite los clichés abstractos como "entrega rápida/inmediata".

Una experiencia. Si sus empleados “se comieron el perro” con lo que vende y conocen todos los entresijos de su negocio, escríbalo. A los compradores les gusta trabajar con profesionales que puedan ser consultados. Además, al comprar un producto o servicio de un vendedor experimentado, los clientes se sienten más seguros, lo que los acerca a comprarte a ti.

Condiciones especiales. Si tiene alguna condición especial de entrega (pago aplazado, pospago, descuentos, disponibilidad de showroom, ubicación geográfica, amplio programa o surtido de almacenes, etc.). Todo lo que los competidores no tienen cabrá.

Autoridad. Certificados, diplomas, principales clientes o proveedores, participación en exposiciones y otros certificados que aumentan la importancia de su empresa. Una gran ayuda es el estatus de un experto reconocido. Es cuando los empleados de la empresa hablan en conferencias, tienen un canal de YouTube promocionado o dan entrevistas en medios especializados.

Especialización estrecha. Imagina que tienes un coche Mercedes. Y tienes dos talleres frente a ti: un servicio especializado que se ocupa solo de Mercedes y uno multidisciplinario que repara desde UAZ hasta tractores. ¿A qué servicio aplicas? Apuesto por la primera, aunque tenga precios más altos. Esta es una de las variedades de una propuesta de venta única (USP) - ver más abajo.

Otros beneficios reales. Por ejemplo, puede tener un surtido más amplio que sus competidores. O una tecnología especial que otros no tienen (o que todos tienen, pero sobre la que los competidores no escriben). Cualquier cosa puede estar aquí. Lo principal es que tienes algo que los demás no tienen. como un hecho Esta es también su USP.

Grupo #2: Ventajas artificiales

Me encanta especialmente este grupo, porque ayuda mucho en situaciones donde la empresa del cliente no tiene ventajas como tal. Esto es especialmente cierto en los siguientes casos:

1. Una empresa joven, que recién ingresa al mercado, no tiene clientes, ni casos, ni reseñas. Como opción, los especialistas dejan una empresa más grande y organizan la suya propia.
2. La empresa ocupa un nicho intermedio: no tiene un surtido amplio, como las grandes cadenas minoristas, y no existe una especialización estrecha. Aquellos. vende productos, como todo el mundo, a precios ligeramente superiores a la media del mercado.
3. La empresa tiene una desafinación, pero la misma que la de los competidores. Aquellos. todos en el nicho están usando los mismos beneficios reales: descuentos, experiencia, etc.

En los tres casos, la introducción de ventajas artificiales ayuda. Éstos incluyen:

Valor añadido. Por ejemplo, vende computadoras portátiles. Pero no se puede competir en precio con un vendedor más grande. Luego vas al truco: instala un sistema operativo y un conjunto básico de programas en una computadora portátil, vendiéndola un poco más. En otras palabras, estás creando valor añadido. Esto también incluye varias promociones como "Compra y gana ...", "Al comprar un apartamento, una camiseta como regalo", etc.

Ajuste personal. Funciona muy bien cuando todos a su alrededor se esconden detrás de clichés corporativos. Su esencia es que muestres la cara de la empresa (por ejemplo, directores) y comprometas. Funciona muy bien en casi cualquier nicho: desde la venta de juguetes para niños hasta puertas blindadas.

Una responsabilidad. Una ventaja muy fuerte que utilizo activamente en el sitio de mi laboratorio. Perfectamente combinado con el párrafo anterior. A la gente le encanta trabajar con personas que no tienen miedo de asumir la responsabilidad de los productos y/o servicios que venden.

Reseñas. Siempre y cuando sean reales. Cuanto más autoritaria sea la persona que le da retroalimentación, mayor será el impacto en la audiencia (vea el disparador “ ”). Los testimonios en papel membretado con sello y firma funcionan mejor.

Demostración. La mejor presentación es una demostración. Digamos que no tiene ningún otro beneficio. O es, pero implícito. Haz una presentación visual de lo que estás vendiendo. Si se trata de servicios, muestre cómo los proporciona, grabe un video. Al mismo tiempo, es importante colocar correctamente los acentos. Por ejemplo, si verifica el rendimiento de cada producto, infórmenos al respecto. Y esto será una ventaja para su empresa.

Casos. Esta es una especie de demostración visual de las tareas resueltas (proyectos completados). Siempre recomiendo describirlos porque funcionan muy bien para las ventas. Pero hay situaciones en las que no hay casos. Esto es especialmente cierto para las empresas jóvenes. Entonces puedes hacer los llamados casos artificiales. La conclusión es simple: hágase un favor a usted mismo oa un cliente hipotético. Como opción, a un cliente real en forma neta (dependiendo del tipo de servicio, si es posible). Así tendrás un caso que podrás mostrar y demostrar tu pericia.

Propuesta única de venta. Ya hemos hablado de ello un poco más arriba. Su esencia es que ingrese algún detalle o divulgue información que lo diferencie de sus competidores. Aquí, llévame. Ofrezco servicios de redacción. Pero muchos especialistas brindan servicios de redacción en una amplia gama. Y mi USP radica en el hecho de que doy una garantía del resultado, expresado en números. Aquellos. Trabajo con números como una medida objetiva del desempeño. Y es atrapante. Puede obtener más información sobre la USP en.

Cómo encontrar y describir correctamente las ventajas de la empresa.

Como dije antes, creo firmemente que cada empresa tiene sus propias ventajas (y desventajas, pero ahora no importa :)). Incluso si ella es una campesina media fuerte y vende todo como todos los demás. Y aunque te parezca que tu empresa no destaca en nada, la forma más sencilla de entender la situación es preguntar directamente a los clientes que ya trabajan contigo. Sin embargo, esté preparado para que las respuestas lo sorprendan.

La forma más fácil de conocer las fortalezas de su empresa es preguntar a sus clientes por qué lo eligieron.

Algunos dirán que trabajan contigo porque estás más cerca (geográficamente). Alguien dirá que inspiras confianza, pero a alguien simplemente le agradaste. Recopile y analice esta información y aumentará sus ganancias.

Pero eso no es todo. Tome una hoja de papel y escriba las fortalezas y debilidades de su empresa. Objetivamente. como en espíritu. En otras palabras, lo que tienes y lo que no tienes (o aún no tienes). Al mismo tiempo, trate de evitar abstracciones, reemplazándolas con detalles. Ver ejemplos.

Lejos de todos los beneficios pueden y deben estar escritos en el mismo sitio. Sin embargo, en esta etapa, la tarea es escribir tantas fortalezas y debilidades de la empresa como sea posible. Este es un importante punto de partida.

Toma un bolígrafo, papel. Divide la hoja en dos columnas y anota las ventajas en una y las desventajas de la empresa en la segunda. Puedes tomar una taza de café. No mires la ceniza de montaña, está aquí para el séquito.

Sí, tenemos, pero esto

Ver ejemplos:

Tienes la idea. Entonces tienes varios tipos de ventajas competitivas a la vez:

1. Natural (información fáctica que tiene que lo diferencia de sus competidores)
2. Artificial (amplificadores que también lo diferencian de la competencia: garantías, enfoque personal, etc.)
3. Los “cambios” son defectos que se convierten en virtudes. Complementan los dos primeros puntos.

pequeño truco

Utilizo este truco de vez en cuando cuando no hay forma de mostrar la dignidad al máximo, así como en otros casos cuando se necesita algo más "pesado". Entonces no solo escribo los beneficios de la empresa, sino que los combino con los beneficios que el cliente recibe del producto o servicio. Resulta una especie de "mezcla explosiva".

Vea cómo se ve en la práctica.

• Fue: Experiencia 10 años
• Se convirtió: Ahorro de presupuesto de hasta el 80% debido a 10 años de experiencia

U otro ejemplo.

• Fue: Precios bajos
• Se convirtió: El precio es un 15% más bajo, más un 10% de reducción en los costos de transporte debido a nuestra propia flota.

Puede aprender en detalle sobre cómo generar correctamente los beneficios de.

Resumen

Hoy examinamos los tipos de las principales ventajas competitivas de la empresa y, a través de ejemplos, analizamos cómo formularlas correctamente. Al mismo tiempo, es importante entender que todo lo que hicimos hoy debería ser parte de una estrategia competitiva (si es que se está desarrollando). En otras palabras, todo funcionará mejor cuando esté vinculado a un solo sistema.

Realmente espero que la información de este artículo amplíe sus oportunidades y le permita realizar un análisis competitivo de manera más efectiva. A su vez, si tiene alguna pregunta, hágala en los comentarios.

¡Estoy seguro de que lo lograrás!

En diciembre, comenzamos una serie de artículos sobre textos: logramos decir por qué son necesarios, qué escribir para páginas específicas del sitio, cuál debería ser la estructura del texto de venta para el principal. En enero, hablamos de títulos, recordamos las reglas básicas para compilar Título y Descripción.

Sigamos con nuestro manual sobre redacción de textos y hablemos de cómo vender confianza en una empresa, producto o servicio.

Digamos que se puso a trabajar: desarrolló un SL, ideó un USP, creó titulares fuertes y atractivos, esbozó un esquema de texto. Y todo parece estar bien: eres el más genial, el más genial y los productos son geniales. Pero el problema es que los clientes ahora son fastidiosos y así no creerán tu palabra.

¿Por qué eres mejor que Vasya Pupkina o Worldwide Stroy Publishing Incorporated LLC? ¿Por qué el usuario tiene que gastar el dinero que tanto le costó ganar en usted? ¿Lo engañarás? ¿Cuál será el resultado final para él?

Debe proporcionar a una persona evidencia de por qué usted es realmente el mejor, demostrar qué beneficios recibirá al comprar un producto o convertirse en cliente de la empresa. Este es un requisito previo para todos los textos. No es suficiente interesar al usuario, debes convencerlo de que se comunique contigo.

¿Cómo comunicar las ventajas sobre los competidores?

Investigue un poco: analice a sus competidores, sus servicios y productos. Vea cuáles son sus fortalezas y debilidades, piense en qué es más genial. Recuerde, no solo necesita hablar sobre sus logros o las características del producto. Debe mostrar lo que le darán al cliente.

Analicemos con ejemplos qué errores se encuentran con mayor frecuencia al tratar de hablar de una empresa y qué hacer con ellos:

1. Beneficios monótonos y tacaños sin evidencia

   A menudo escuchamos lo siguiente de los clientes: “Todo es como todos, no hay diferencias. Me gusta la forma en que escribe site.com: aquí tenemos todo exactamente igual, escribe de la misma manera. Asi que no lo hagas.

   Los usuarios siempre eligen entre varias ofertas y no se apresuran a elegir la primera que se les presenta. ¿Y cómo decidir a dónde acudir, si en todas partes es igual?

   Por ejemplo, no tienes que ir muy lejos. Digamos que quieres pedir sushi a la oficina. Comenzamos a elegir y vemos la siguiente imagen en 4 sitios diferentes de servicios de entrega:

   

   

   Encuentra 5 diferencias entre estos 4 sitios.

   Todos tienen los ingredientes más frescos, una atractiva selección, entrega rápida y excelentes precios. Y no, los bloques no se sacan de contexto; no hay una explicación detallada para ellos en ninguna parte, no se indica el tiempo de entrega, el monto del descuento y otra información; adivina por ti mismo.

   U otro ejemplo:

   

   Tal conjunto es adecuado para absolutamente cualquier empresa: construcción de casas, venta de repuestos, entrega de flores, sushi y todo lo demás. El sitio se perderá entre miles de similares.

   Ahora veamos esta opción:

   Por supuesto, el bloque no es perfecto, hay margen de mejora. Sin embargo, se indica el tiempo: desde 60 minutos para recibir los codiciados rollos, y puede pagar el pedido con tarjeta, no tiene que correr en efectivo.

   

   En esta versión, también hay una falta de información objetiva en algunos lugares, pero los beneficios siguen siendo obvios, especialmente en el contexto de competidores absolutamente idénticos.

   Otro ejemplo, ya de nuestro sitio web desde la página de descripción del servicio SEO en los términos del servicio de suscripción:

   

   Creo que has captado la diferencia entre una buena opción y una mala.

   Qué hacer:

   Deshazte de clichés y clichés. No olvides los detalles. Propietarios de sitios: no oculten información y no jueguen a ser espías. Dale al redactor todos los datos. No nos cansaremos de repetir: los competidores dedicarán tiempo y estudiarán sus precios, ventajas y fichas, pero el cliente no lo hará, simplemente abandonará el sitio y no volverá.

   Redactores publicitarios: para hacer preguntas activamente al cliente, solicitar información objetiva y no limitarse a frases formuladas sobre precios favorables, alta calidad y una amplia gama.

2. Sólido "nosotros-nosotros"

   No escriba sobre lo bueno que es, sino sobre los beneficios que recibirá el usuario al convertirse en cliente de la empresa.

   

   Lees esto y surge la pregunta, pero ¿y yo como cliente? ¿Que voy a obtener?

   Y a la vista del texto sobre "empresas jóvenes en desarrollo dinámico" uno quiere llorar.

   Qué hacer:

   Al describir los beneficios, piense en la persona y sus intereses personales. Menos nosotros, más tú.

   Enfócate en lo que el cliente obtendrá. Al usuario no le importa si estás desarrollando dinámicamente o no, quiere resolver su problema con la ayuda de un producto o servicio específico. Muestre cómo sucederá esto.

   

3. Mucha agua"

   La brevedad no siempre es hermana del talento. Pero las descripciones extensas de los beneficios del trabajo tampoco traerán ningún beneficio.

   

   Nadie leerá esta hoja de texto, que consiste en un 90 % de frases formuladas.

   Qué hacer:

   Escriba con claridad y al grano, estructurar la información, no echar agua. No olvide dar formato a sus beneficios de una manera fácil de leer: use íconos, listas, tablas.

   

4. Falta de hechos y pruebas.

   Esto ya se ha mencionado, pero lo repetiremos de nuevo. En palabras, todos sin excepción son los mejores. Si eres más rápido, más atento, más confiable que tus competidores, demuéstralo, no seas modesto. Las dudas del cliente pueden ser disipadas por los hechos. Sin ellos, nuevamente recibe otro conjunto de clichés que no lo persuadirán de comprarte.

   

   

   Qué hacer:

   Opere con hechos: una amplia gama: exactamente cuántas posiciones y qué le dará al cliente, bajo costo: cuál es el umbral mínimo y por qué el precio es bajo, garantía de calidad: cuál, por cuántos años, etc.

   Mostrar ventajas en comparación con los competidores. Describe cómo son las cosas para ti, pero como en otras empresas. Deje que el cliente se asegure visualmente de que es claramente más rentable pedirle productos.

5. Ventajas por optimización o simplemente "to be"

   Alguien todavía cree que el texto solo es necesario para la optimización y que es importante incluir tantas claves como sea posible. A menudo se olvida el hecho de que debe escribir para las personas, y no para los robots de búsqueda.

   El resultado es este:

   

   ¿Cuáles son las ventajas aquí? Un misterio. ¿De qué tipo de compra y confianza en la empresa podemos hablar? Y los motores de búsqueda no estarán contentos con dicho texto.

   Qué hacer:

   Escribe para la gente, no para los robots. La optimización debe ser orgánica e invisible, si la palabra clave no encaja bien con la descripción de su beneficio, no la use.

6. Sustitución de ventajas por propiedades técnicas o características del producto

   Otro error común. Al usuario se le ofrece, bajo la apariencia de beneficios, una capacidad de memoria de 1 TB, super tecnología 4K FullHD, un método único de análisis espectral singular, pero no escriben qué le dará esto al cliente.

   

   No todos entenderán por qué necesita estos terabytes de memoria o en qué se diferencia la innovadora pistola de Karcher de todas las demás.

   Qué hacer:

   Convierta las características en beneficios. Piensa y cuenta qué le dará al usuario el tamaño compacto de un ahumador eléctrico, qué tiene de bueno la lana de oveja inglesa o una caja innovadora para una cámara de acción. Explícale al usuario cuánto más fácil y mejor será su vida con tus servicios o productos.

   

En lugar de salida:

El bloque de beneficios es un elemento importante del texto. El lector debería recibir inmediatamente una respuesta a la pregunta "¿Qué es ventajoso para mí aquí?". Necesita ganarse a una persona, ganarse su confianza y empujarla a cometer una acción específica.

¿Cómo hacer esto, te preguntarás? Es difícil dar una respuesta universal; después de todo, así es como se crean nuevos patrones y clichés. Cada empresa, producto o servicio tiene sus propias ventajas únicas, es importante poder resaltarlas y mostrarlas. Cuando trabajamos, no solo presentamos la empresa y los productos de manera favorable, sino que estudiamos cuidadosamente las necesidades del público objetivo y les decimos a los clientes qué beneficios y ventajas recibirán. con gusto ayudaremos