Zonas económicas estratégicas y centros económicos estratégicos. Centro económico estratégico. Análisis de un conjunto de zonas económicas estratégicas

Aquí, una zona económica estratégica se entiende como un segmento separado del entorno al que la empresa tiene (o quiere tener) acceso. Un centro de negocios estratégico es una unidad organizacional intrafirma responsable del desarrollo de las posiciones estratégicas de la empresa en una o más áreas estratégicas de negocios.

En el marco de la universidad, el centro económico estratégico, a nuestro juicio, puede caracterizarse por las siguientes características

Obviamente, cuando se construye la gestión sobre una base divisional, a las unidades de negocio separadas (facultades), centros educativos y de investigación se les asigna el papel de centros económicos estratégicos.

Combinación (o combinación). Tal estrategia operativa de la empresa integra los diversos tipos de estrategias privadas de zonas económicas estratégicas o centros económicos estratégicos considerados. Esta estrategia es típica para la mayoría grandes empresas(organizaciones) con amplia diversificación industrial y regional de actividades operativas. En consecuencia, la estrategia de inversión de tales empresas (organizaciones) se diferencia en el contexto de los objetos individuales de la gestión estratégica, y se subordina a varios objetivos estratégicos de su desarrollo.

Se propone que la solución a este problema en la literatura económica se lleve a cabo dividiéndolo en centros descentralizados: unidades estratégicas de negocio (UCE), centros estratégicos de negocios (UCE). La idea detrás de esta división es que cada, por ejemplo, una zona o centro puede considerarse como un negocio independiente. Así, por ejemplo, se distinguen los "campos comerciales estratégicos", que se caracterizan por las siguientes características

La definición de SZH ocurre independientemente de la estructura de la empresa y sus productos. Tras la separación de SZH, se está conformando un centro económico estratégico, que es una unidad organizativa intraempresarial encargada de desarrollar las posiciones estratégicas de la empresa en una o varias zonas económicas. Centro de negocios estratégico) es responsable de la selección del campo de actividad, el desarrollo de productos competitivos y estrategias de ventas.

V últimos años la asignación de centros económicos estratégicos encabezados por el "tipo de gestión empresarial" (vicepresidente responsable del mercado subordinado) se considera prometedora.

Las unidades de producción y negocios se agruparon en centros estratégicos de negocios (SCC), enfocados a un mercado de ventas específico de productos (servicios) y provisión compleja de recursos. Al SCC se le encomendó planes de producción y ventas a largo plazo, que se convirtieron en parte de plan a largo plazo de la corporación. Una característica importante de la reorganización llevada a cabo fue que se crearon SCC en varios niveles de la jerarquía de gestión a nivel de gestión grupal de departamentos, a nivel de departamentos y dentro de los departamentos de producción. En otras palabras, el fortalecimiento del enfoque estratégico de las actividades se puede rastrear en todas las estructuras de gestión existentes.

Las empresas tienen enormes cantidades de datos financieros y de marketing a su disposición que es posible que nunca se utilicen para tomar decisiones de marketing a menos que estén organizadas en torno a un IIA. Uno de los beneficios de crear un AII es que los datos financieros se convierten en un formulario que pueden utilizar los gerentes de marketing. Tradicionalmente, los datos que caracterizan la rentabilidad de la empresa se calculan a efectos de informes contables y financieros. Esto dio lugar a dos problemas. En primer lugar, estos datos pueden ser demasiado agregados (por ejemplo, la rentabilidad por divisiones o centros estratégicos de negocios de la empresa), lo que los hace inadecuados para tomar decisiones de marketing a nivel de producto y, en segundo lugar, la distribución arbitraria de los costos de marketing por bienes puede generar ideas incorrectas sobre su rentabilidad real.

Recuerde lo que significan los siguientes términos: estrategia, prioridades de asignación de recursos, objetivo estratégico, pronóstico, análisis de cartera, planificación de cartera, zona económica estratégica, centro económico estratégico.

¿Cuál es la relación de conceptos y centros económicos estratégicos?

Si la empresa se dedica a una actividad de una sola industria, entonces nivel corporativo está ausente y se está desarrollando una estrategia para un centro económico estratégico o centro de ganancias, es decir, a nivel empresarial.

En el quinto paso, además de establecer dos grupos de tareas (a corto plazo y estratégicas), se lleva a cabo el reparto de responsabilidades para rentabilizar su implementación. Además, se le asigna a unidades operativas productivas y económicas, y es responsable de desarrollo estratégico- a los centros estratégicos de negocios (SCH) o unidades estratégicas de negocios (SCS) que forman la cartera de negocios de la empresa (firma).

Un centro de inversión estratégica es una unidad estructural independiente de una empresa (organización), que se especializa en realizar ciertas funciones o áreas de actividad de inversión, asegurando la actividad económica efectiva de las zonas económicas estratégicas individuales y de la empresa en su conjunto. La estrategia de inversión de dichos centros está limitada por las áreas funcionales de sus actividades y está subordinada a las tareas de la gestión de inversiones estratégicas generales de la empresa.

Las organizaciones para la implementación competente de la planificación estratégica deben identificar claramente sus áreas de producción y actividad económica, en otra terminología: unidades económicas estratégicas (СХЕ), unidades comerciales estratégicas (SEB) o centros comerciales. La aparición de SCU fue impulsada por el crecimiento en el tamaño de la organización y los requisitos para garantizar una gestión eficaz. Arroz. 2.1. caracteriza la dinámica de los costos de producción (1) y de gestión (2), así como los costos totales (3). Higo. 2.1. de ello se desprende que, por razones económicas, el tamaño de la organización en su conjunto no debe exceder ciertos tamaños, después de lo cual surge la tarea de dividir la organización sobre la base de ciertos principios organizacionales y legales. Uno de estos principios es la asignación de CXE.

Por primera vez, este enfoque se implementó en la estructura de la empresa estadounidense General Electric. La formación de divisiones comerciales estratégicas ha transformado a la corporación de un fabricante especializado de motores eléctricos a una de las empresas más diversificadas de los Estados Unidos. La corporación tenía alrededor de 200 sucursales autónomas: centros de ganancias. La autonomía de las sucursales a menudo iba en contra de los intereses corporativos, era difícil administrar centralmente tal número de divisiones estructurales, la eficiencia de la empresa estaba disminuyendo. Así, todo tipo de negocios se dividió en 43 organizaciones económicas aisladas.

Producción- Son centros económicos estratégicos. Un grupo económico importante para la gestión de las ETN es el nivel de grupo.

El Centro Estratégico de Negocios (SCH) es una unidad organizativa interna responsable del desarrollo de las posiciones estratégicas de la empresa en una o más áreas de negocio y del resultado final de sus actividades. La primera unidad estructural de este tipo fue introducida por la empresa estadounidense General Electric, que asignó divisiones operativas y económicas (departamentos de producción, organizaciones de ventas) a la SCS, responsables no solo de planificar e implementar la estrategia, sino también del resultado final: hacer un lucro. Siguiendo a General Electric, muchas otras empresas estadounidenses siguieron el camino de la creación de SCS. El criterio principal para la formación de SCS es la efectividad del desarrollo en una dirección estratégica específica, el uso efectivo de la tecnología y un alto nivel de rentabilidad. Los objetos de la planificación estratégica son la diversificación de las actividades de la empresa.

En las empresas de los países de Europa occidental y en Japón, las unidades de producción desempeñan un papel ligeramente diferente. Con la transición a una forma de gestión descentralizada, los departamentos de producción desempeñan el papel de coordinadores de las actividades de sus filiales, que tienen independencia operativa, económica, financiera y legal. Al mismo tiempo, las propias filiales no son solo centros de beneficio, sino también centros de responsabilidad. Esto último significa que desarrollan de manera independiente direcciones estratégicas de actividades de producción en el marco de la gama de productos que se les asigna, realizan investigación y desarrollo, identifican consumidores potenciales de productos, llevan a cabo su producción y comercialización, proporcionan las inversiones de capital necesarias para la modernización de producción, organizar el suministro material y técnico de sus empresas. ... Como centros de beneficio, son plenamente responsables de la tasa de rentabilidad fijada por la dirección de la empresa, mantienen balances independientes y tienen cuentas de pérdidas y ganancias separadas, que se compilan en un solo formulario y se incluyen en el balance consolidado de la empresa. . Las funciones del departamento de producción incluyen el control y coordinación de las actividades de las subsidiarias asignadas a él, generalmente en las siguientes áreas más importantes de investigación, producción, ventas y finanzas.

El objeto principal de análisis para la planificación estratégica es el centro estratégico de gestión, que une varios departamentos de producción de la empresa, actuando en el mercado como una unidad económica independiente: el centro de ganancias.

Creemos que el concepto de zonas económicas estratégicas y centros económicos estratégicos 2, formulado por I. Ansoff, es muy fructífero.

En el extranjero, se denominan centros económicos estratégicos (SCC). Son una unidad estructural intra-naviera con independencia económica, formada según el principio de unidad tecnológica, surtido, consumidor de los correspondientes productos y servicios que se desarrollan, producen y comercializan en el mercado.

No es fácil implementar los principios de sinergia en empresas diversificadas. Los jefes de centros económicos estratégicos, no vinculados con otras CEC por intereses, evitan volverse dependientes unos de otros. Por tanto, la dirección de la firma debe hacer un gran esfuerzo para demostrar la importancia de este principio a los directores de las unidades estructurales.

Y el último. Las actividades de la empresa se pueden diversificar en varias direcciones, mientras que una dirección separada a menudo corresponde a una división que se dedica a atender a un determinado grupo de consumidores y se enfrenta a determinados competidores. Cada dirección puede ser autónoma en términos de estrategia, es decir para formar un centro económico estratégico (SBU - Strategi Business Unit). El componente principal del plan corporativo es la asignación de recursos para cada una de esas unidades. Las decisiones estratégicas a nivel corporativo generalmente involucran adquisiciones, desinversiones y otros tipos de diversificación. Aquí, el papel de la planificación de marketing también es identificar oportunidades y amenazas que provienen de

En las primeras etapas, el desarrollo de la estrategia comenzó definiendo "en qué industria se encuentra la empresa". Ésta era la visión generalmente aceptada de los límites que diferenciaban a la empresa y señalaban los límites exteriores del crecimiento y la diversificación que podía reclamar. Por ejemplo, T. Levitt, quien en los años 60 condenó el ferrocarril y compañías petroleras por el hecho de que no pudieron determinar el contenido de su actividad emprendedora, los invitó a declarar su afiliación a la industria: el primero en el transporte, el segundo en la energía.

A los ojos de los primeros estrategas, definir "la industria en la que operamos" y averiguar las fortalezas y debilidades la firma equivalía a marcar los límites de la atención a las áreas tradicionales de negocio.

A principios de la década de los 60, la mayoría de las empresas medianas y todas las grandes sin excepción se convirtieron en complejos que unen la producción de productos diversos e ingresan con ella a numerosos mercados de productos. Y si en la primera mitad del siglo la mayoría de estos mercados crecieron rápidamente y mantuvieron su atractivo, entonces a principios de los años sesenta las perspectivas de su evolución eran muy diferentes, de auge a declive. Esta discrepancia ha surgido debido a diferencias en el grado de saturación de la demanda, las condiciones económicas, políticas y sociales locales, la competencia y la tasa de renovación tecnológica.

Se hizo cada vez más evidente que el avance en nuevas industrias de ninguna manera ayudaría a la empresa a resolver todos sus problemas estratégicos o aprovechar todas las oportunidades, ya que nuevas tareas surgían precisamente en el ámbito de sus actividades tradicionales. Por lo tanto, el análisis de la estrategia se centró cada vez más en las perspectivas del conjunto de industrias en las que la empresa ya estaba involucrada. En consecuencia, el primer paso en el análisis ya no fue "definir la industria en la que opera la empresa", sino desarrollar ideas sobre la totalidad de las numerosas actividades que realiza.

Esto requirió que los gerentes cambiaran radicalmente su ángulo de visión. A mediados de siglo, era necesario aprender a ver las perspectivas de la empresa como "desde adentro", percibiendo su futuro a través de los ojos de diversas unidades organizativas y desde el punto de vista de los grupos tradicionales de productos elaborados por la empresa. Las perspectivas generalmente se determinaban extrapolando el desempeño de las divisiones de la empresa. Sin embargo, a principios de la década de 1970, cada división solía atender a un grupo completo de mercados con perspectivas muy diferentes y, al mismo tiempo, varias divisiones podían estar trabajando en la misma área de demanda. La extrapolación de resultados de desempeño anteriores perdió su confiabilidad y, lo más importante, no permitió evaluar posibles cambios condiciones ambientales en toda su diversidad. Por lo tanto, tuve que aprender a "mirar hacia afuera", a estudiar el entorno de la empresa desde el punto de vista de las tendencias individuales, los peligros, las oportunidades que surgen del estado de este entorno.

La unidad de dicho análisis es la zona económica estratégica (SZH), un segmento separado del entorno al que la empresa tiene (o quiere tener) acceso. El primer paso en el análisis de la estrategia es identificar las áreas adecuadas, investigarlas fuera de la relación con la estructura de la empresa o sus productos actuales. El resultado de tal análisis es una valoración de la perspectiva que se abre en este ámbito a cualquiera. Un competidor experimentado en términos de crecimiento, márgenes de beneficio, estabilidad y tecnología en el siguiente paso necesita esta información para decidir exactamente cómo la empresa va a competir con otras empresas en el campo relevante.

R.

En el mundo empresarial, la firma estadounidense General Electric se convirtió en la impulsora, proponiendo, además de este concepto, la idea de un centro estratégico de negocios (SCC), una unidad organizativa interna responsable del desarrollo de las posiciones estratégicas de la empresa en una o varias zonas económicas.

La relación entre los conceptos de zona económica estratégica y centro económico estratégico se muestra en la Fig. 2.2.1. La parte superior de la figura muestra que SZH se caracteriza tanto por un cierto tipo de demanda (necesidades) como por una determinada tecnología. Por ejemplo, antes de 1950, la tecnología de tubos de vacío satisfacía la necesidad de amplificar señales eléctricas débiles. Inventado en 1948, el transistor se convirtió en el pilar de la competencia en la tecnología de semiconductores.

La necesidad de amplificar señales débiles junto con la tecnología de semiconductores es una SZH, cuyas perspectivas después de 1950 comenzaron a desvanecerse. La misma necesidad más la tecnología de transistores es otra área, extremadamente prometedora en ese momento.

Como muestra este ejemplo, tan pronto como una tecnología es reemplazada por otra, el problema de su relación se convierte para la empresa en una cuestión de la elección estratégica más importante: mantener (y durante cuánto tiempo) la tecnología tradicional o cambiar a una nueva. , por lo que cierta parte de los productos de la empresa queda obsoleta. ... Hay muchos ejemplos de cómo las empresas que no se benefician del desarrollo de SZH conservan sus productos antiguos incluso después de que se han vuelto obsoletos.

Arroz. 2.2.1. Zonas económicas estratégicas y centros económicos estratégicos

Como la parte inferior de la Fig. 1, después de elegir un SZH, la empresa debe desarrollar una gama de productos adecuada. La responsabilidad de la elección del campo de actividad, el desarrollo de productos competitivos y estrategias de ventas recae en el SCC. Una vez que se desarrolla la gama de productos, la responsabilidad de realizar el beneficio recae en las divisiones del actual actividades comerciales.

Cuando una empresa aborda este concepto por primera vez, debe decidir por sí misma una cuestión importante sobre la naturaleza de la relación entre los departamentos: estratégica y comercial.

Para evitar esta doble responsabilidad estratégica, General Electric encontró otra solución. Ella hizo el trabajo duro - distribuyó sus departamentos de actividades comerciales actuales (grupos de fábricas, oficinas de diseño, oficinas de ventas, etc. - Aprox. Ed. Científica) entre los SCC para que estos últimos fueran responsables no solo de planificar e implementar el estrategia, sino también para el resultado final: obtener ganancias.

Este enfoque hizo posible deshacerse de la transferencia de la estrategia "al otro lado del camino" y responsabilizó al SCC tanto de las ganancias como de las pérdidas. Sin embargo, como han descubierto General Electric y otras empresas, la estructura organizativa existente no se corresponde completamente con el SCC recién creado, lo que hace que sea imposible compartir la responsabilidad de forma clara y sin ambigüedades.

La tercera solución es reorganizar la empresa en base a las CEC para que cada una de ellas corresponda a una división de la actividad comercial actual. Esta opción, que a primera vista es tan simple, tiene sus propias dificultades, ya que el criterio principal para la formación de CCE dentro de la organización - la efectividad del desarrollo en esta dirección estratégica - es solo uno de los parámetros definitorios. estructura organizativa generalmente. Hay otros: uso eficiente de la tecnología y altos niveles de rentabilidad. La reorganización sobre la base de SCC, mientras maximiza la efectividad del comportamiento estratégico, puede al mismo tiempo reducir los indicadores de rentabilidad de la empresa o simplemente convertirse en una tarea imposible por alguna razón relacionada con la tecnología (en el Capítulo 4.3. Consideraremos el problema de alinear los desarrollos estratégicos con las actividades actuales en la estructura organizacional).

De lo anterior se desprende que el problema del reparto de responsabilidades entre los SCC de la empresa no es nada sencillo y su solución puede ser diferente cada vez. Sin embargo, ya es bastante conocido por experiencia que el concepto de SZH y SZH es herramienta necesaria Brindar a la firma una idea clara de cómo se convertirá su entorno en el futuro, lo cual es extremadamente importante para tomar decisiones estratégicas efectivas.

Estructuras de planificación organizativa

El proceso de planificación implica:

Primero, la alta dirección de la organización;

En segundo lugar, el equipo de planificación;

En tercer lugar, los jefes y especialistas de los departamentos.

Lo ideal, como ya se indicó, es una situación en la que todos los empleados de la organización están involucrados en la discusión y elaboración de planes.

¿Cómo se distribuyen las responsabilidades entre los participantes en las actividades planificadas?

Alta dirección es el artífice del proceso de planificación, define sus principales fases y secuencia de planificación.

La alta dirección debe hacer que el proceso de planificación sea accesible y comprensible para todos los empleados de la organización, debe poder involucrar a sus empleados en él tanto como sea posible.

Otra función de la alta dirección es formular la estrategia de la empresa y tomar decisiones de planificación estratégica. La dirección de la empresa determina los objetivos generales de su desarrollo y las principales vías para alcanzarlos. El desarrollo de estrategias requiere habilidades analíticas y pensamiento a gran escala por parte de la alta dirección.

Gestión media y baja, y especialistas Las divisiones participan en el desarrollo de planes operativos. Las funciones de los especialistas también incluyen el análisis del entorno interno y externo de la organización, realizando pronósticos. Jefes de departamento y Empleados de tiempo completo están unidos en la evaluación de estrategias alternativas propuestas para la organización.

Las funciones del equipo de planificación se analizarán por separado en uno de los siguientes párrafos.

En los últimos años, en muchas organizaciones grandes, las funciones

la planificación estratégica se traslada a los departamentos, es decir, hay descentralización planificación entre empresas.

Este proceso se lleva a cabo de la siguiente manera.

1. Toda la gama de actividades de la organización está dividida en segmentos principales - existe una "segmentación estratégica" (el término fue propuesto por una reconocida firma especializada en el análisis y desarrollo de estrategias - "Boston Consulting Group" - BCG ).

2. Existe una redistribución de poderes estratégicos a favor de los líderes del segmento.

La administración superior sigue siendo responsable de la dirección general del desarrollo de la organización: la ubicación y estructura de las inversiones de capital, el volumen total de producción y las ganancias. Además, la administración central determina restricciones de recursos (principalmente financieros) sobre las actividades de los niveles inferiores.

Se lleva a cabo la descentralización del servicio de planificación: se reduce el número del departamento central, se crean departamentos de planificación en el campo.

3. Se está formando un centro económico estratégico (SCC) al nivel de una subdivisión separada. Desarrolla e implementa su propio planes estrategicos... Ejemplos de empresas que han creado el SCC son la conocida empresa estadounidense General Electric, la británica Imperial Chemical Industries y algunas otras.

Ventajas de SCC:

=> SCC permite la consideración más precisa de las condiciones económicas a nivel de grandes divisiones individuales, crea oportunidades para una adaptación más flexible de las divisiones a los consumidores, al entorno externo en su conjunto;

=> en el marco del SCC, se reduce el tiempo de transmisión de información básica, se acelera la toma de decisiones;

=> la existencia del SCC posibilita una mayor participación de los trabajadores en la planificación de sus actividades.

Desventajas de SCC:

=> la sobrecarga de información de la alta dirección de la empresa aumenta drásticamente, ya que ahora la información se genera simultáneamente en varios lugares; => existe la amenaza de que la propia estrategia y táctica de las acciones de la organización quede sepultada bajo las avalanchas de actividades planificadas en el centro agrícola y los servicios centrales de la empresa (sobreoferta de planificación);

=> existe el peligro de erosionar los objetivos corporativos y reemplazarlos con una multitud de objetivos descoordinados de los departamentos.

Si para las grandes empresas una tendencia pronunciada es la descentralización de las actividades de planificación, las pequeñas organizaciones, por el contrario, luchan por una mayor centralización de la planificación, la creación y expansión de un servicio central de planificación.

3. CONTENIDO Y ORGANIZACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN INTERNA

3.3. Esquemas de planificación en una organización económica.

3.3.3. Centros de negocios estratégicos

En los últimos años, en muchas organizaciones grandes, las funciones de planificación estratégica se han transferido a los departamentos, es decir, descentralización planificación entre empresas. Este proceso se lleva a cabo de la siguiente manera.

1) Toda la gama de actividades de la organización se divide en segmentos principales: se produce la "segmentación estratégica" (el término fue propuesto por una conocida empresa especializada en el análisis y desarrollo de estrategias - "Boston Consulting Group" - BCG).

2) Existe una redistribución de poderes estratégicos a favor de los líderes del segmento.

La administración superior sigue siendo responsable de la dirección general del desarrollo de la organización: la ubicación y estructura de las inversiones de capital, el volumen total de producción y las ganancias. Además, la administración central determina restricciones de recursos (principalmente financieros) sobre las actividades de los niveles inferiores.

Se lleva a cabo la descentralización del servicio de planificación: se reduce el número del departamento central, se crean departamentos de planificación en el campo.

3) Se está formando un centro económico estratégico (SCC) al nivel de una unidad separada. Está involucrado en el desarrollo e implementación de sus propios planes estratégicos. Ejemplos de empresas que han creado el SCC son la conocida empresa estadounidense General Electric, la empresa británica Imperial Chemical Industries y algunas otras.

Ventajas de SCC:

SCC le permite tener en cuenta las condiciones económicas más precisas a nivel de grandes divisiones individuales, crea oportunidades para una adaptación más flexible de la división a los consumidores, al entorno externo en su conjunto;

En el marco del SCC, se reduce el tiempo de transmisión de información básica, se acelera la toma de decisiones;

La existencia del SCC posibilita una mayor participación de los trabajadores en la planificación de sus actividades.

Desventajas de SCC:

La sobrecarga de información de la alta dirección de la empresa está aumentando drásticamente, ya que ahora la información se genera simultáneamente en varios lugares;

Existe la amenaza de que la propia estrategia y táctica de las acciones de la organización quede enterrada bajo las avalanchas de actividades planificadas en el centro agrícola y los servicios centrales de la empresa (sobreoferta de planificación);

Zonas económicas estratégicas - SZH (Strategicbusinessunit - SBU) - una agrupación de zonas comerciales basada en la asignación de algunos elementos estratégicamente importantes comunes a todas las zonas. Dichos elementos pueden incluir una gama superpuesta de competidores que son relativamente cercanos. metas estratégicas, la posibilidad de una planificación estratégica unificada, factores clave comunes de éxito, capacidades tecnológicas.

La importancia gerencial del concepto SZH es que permite a las empresas diversificadas racionalizar la organización de diversas áreas comerciales. Las SBA también ayudan a reducir la complejidad de preparar una estrategia corporativa y la interacción de las áreas de negocio de una empresa en diferentes industrias.

SZH también puede considerarse como un segmento separado del entorno de mercado al que la empresa tiene o quiere tener acceso.

Zonas económicas estratégicas y centros económicos estratégicos

La estrategia es una herramienta compleja y potencialmente poderosa con la que la empresa moderna puede soportar condiciones cambiantes. Pero esta no es una herramienta fácil, y su implementación y uso no es barato, aunque se justifica con interés. La estrategia es una herramienta que puede ayudar seriamente a una empresa que se encuentra en un entorno de inestabilidad que ha perdido su prestigio. Por lo tanto, la estrategia merece la más seria atención como herramienta de gestión, pero debemos darnos cuenta de que de ninguna manera complementa el comportamiento natural de las personas que trabajan en la organización, y lo tratan sin entusiasmo.

Cuando la planificación estratégica se puso en práctica en la década de 1960, la diversificación de las actividades de la empresa se convirtió en su principal enfoque. Como, debido a la inestabilidad de las tecnologías, los cambios en el entorno competitivo, la desaceleración de las tasas de crecimiento, la aparición de restricciones sociopolíticas, etc. El número de tareas de carácter estratégico creció, se hizo cada vez más evidente que con la simple incorporación de nuevos tipos de actividades era imposible resolver todos los problemas que habían surgido. Por eso, en los años 70, la atención de los estrategas pasó de la diversificación a la manipulación de todo un conjunto de industrias, tipos de actividades en las que la firma se especializa.

Esto fue acelerado por el hecho de que diferentes tipos las actividades que la empresa dominaba gradualmente comenzaron a divergir cada vez más entre sí en indicadores tales como las perspectivas de un mayor crecimiento, la rentabilidad y la vulnerabilidad estratégica de la empresa. El Boston Advisory Group (BCG), que propuso un método conocido como matriz BCG, hizo la mayor contribución al concepto de análisis de contratación industrial de una empresa. Otros han desarrollado el concepto original con matrices nuevas y más grandes.

En las primeras etapas, el desarrollo de la estrategia comenzó definiendo "en qué industria se encuentra la empresa". Ésta era la visión generalmente aceptada de los límites que diferenciaban a la empresa y señalaban los límites exteriores del crecimiento y la diversificación que podía reclamar. A los ojos de los primeros estrategas, definir "la industria en la que operamos" y descubrir las fortalezas y debilidades de la empresa equivalía a definir los límites del enfoque en las áreas comerciales tradicionales.

A principios de la década de 1960, la mayoría de las empresas medianas y todas las grandes sin excepción se convirtieron en complejos que unen la producción de productos diversos e ingresan con ella a numerosos mercados de productos. Y si en la primera mitad del siglo la mayoría de estos mercados crecieron rápidamente y mantuvieron su atractivo, entonces a principios de los años sesenta las perspectivas de su evolución eran muy diferentes, de auge a declive. Esta discrepancia ha surgido debido a diferencias en el grado de saturación de la demanda, las condiciones económicas, políticas y sociales locales, la competencia y la tasa de renovación tecnológica.

Cada vez era más evidente que avanzar en nuevas industrias no ayudaría en modo alguno a la empresa a resolver todos sus problemas estratégicos ni a aprovechar todas las oportunidades, ya que nuevas tareas surgían precisamente en el ámbito de sus actividades tradicionales. Por lo tanto, el análisis de la estrategia se centró cada vez más en las perspectivas del conjunto de industrias en las que la empresa ya estaba involucrada. En consecuencia, el primer paso en el análisis ya no fue "definir la industria en la que opera la empresa", sino desarrollar ideas sobre la totalidad de las numerosas actividades que realiza.

Esto requirió que los gerentes cambiaran radicalmente su ángulo de visión. A mediados de siglo, era necesario aprender a ver las perspectivas de la empresa como "desde adentro", percibiendo su futuro a través de los ojos de diversas unidades organizativas y desde el punto de vista de los grupos tradicionales de productos elaborados por la empresa. Las perspectivas generalmente se determinaban extrapolando el desempeño de las divisiones de la empresa. Sin embargo, a principios de la década de 1970, cada división solía atender a un grupo completo de mercados con perspectivas muy diferentes y, al mismo tiempo, varias divisiones podrían estar trabajando en la misma área de demanda. La extrapolación de resultados de desempeño anteriores perdió su confiabilidad y, lo más importante, no permitió evaluar posibles cambios en las condiciones ambientales en toda su diversidad. Por lo tanto, tuve que aprender a "mirar hacia afuera", a estudiar el entorno de la empresa desde el punto de vista de las tendencias individuales, los peligros, las oportunidades que surgen del estado de este entorno.

La unidad de dicho análisis es la zona económica estratégica (SZH), un segmento separado del entorno al que la empresa tiene (o quiere tener) acceso. El primer paso en el análisis de la estrategia es identificar las zonas adecuadas, explorarlas fuera de la relación con la estructura de la empresa o sus productos actuales. El resultado de tal análisis es una valoración de la perspectiva que se abre en este ámbito a cualquiera. Un competidor experimentado en términos de crecimiento, márgenes de beneficio, estabilidad y tecnología en el siguiente paso necesita esta información para decidir exactamente cómo la empresa va a competir con otras empresas en el campo relevante.

La evaluación de la perspectiva desde el punto de vista del entorno externo fue realizada por primera vez en el Departamento de Defensa de los EE. UU. Por McNamara R. y Hitchm J., quienes desarrollaron el principio de misiones de combate separadas, el equivalente militar del concepto de zonas estratégicas. de gestión.

Después de seleccionar un SZH, la empresa debe desarrollar una gama de productos adecuada. La responsabilidad de la elección del campo de actividad, el desarrollo de productos competitivos y estrategias de ventas recae en el SCC. Una vez que se desarrolla una línea de productos, la responsabilidad de obtener las ganancias recae en la unidad de negocios en el negocio actual.

Cuando una empresa aborda este concepto por primera vez, debe decidir por sí misma una cuestión importante sobre la naturaleza de la relación entre los departamentos: estratégica y comercial. Por ejemplo, McNamara, comenzando a desarrollar este concepto, descubrió que los principales tipos de fuerzas tácticas (el ejército, la marina, la fuerza aérea y la infantería de marina) interfieren y a menudo se contradicen entre sí para resolver las misiones de combate separadas de disuasión estratégica, defensa aérea de los Estados Unidos. , operaciones militares limitadas, etc. E. La solución de McNamara fue crear nuevas divisiones que planifiquen estratégicamente las respectivas tareas separadas. Las decisiones estratégicas desarrolladas por ellos se pasan "al otro lado del camino" - a los departamentos relevantes para su implementación. Por lo tanto, de acuerdo con el plan de McNamara, las divisiones estratégicas eran responsables solo del desarrollo de la estrategia planificada y los departamentos, de su implementación. Esta división provocó confusión y pérdida de coordinación, en particular debido al hecho de que algunos departamentos a menudo llevaban a cabo las responsabilidades de las unidades estratégicas. Así, por ejemplo, tanto la marina como la aviación militar fueron responsables del desarrollo de funciones individuales de disuasión estratégica.

Para evitar esta doble responsabilidad estratégica, General Electric encontró otra solución. Hizo el trabajo duro: distribuyó sus departamentos de actividades comerciales actuales (grupos de plantas, oficinas de diseño, oficinas de ventas, etc.) entre el SCC para que este último fuera responsable no solo de planificar e implementar la estrategia, sino también de la resultado final: obtener beneficios.

Este enfoque hizo posible deshacerse de la transferencia de la estrategia "al otro lado del camino" y responsabilizó al SCC tanto de las ganancias como de las pérdidas. Sin embargo, como han descubierto General Electric y otras empresas, la estructura organizativa existente no se corresponde completamente con los centros estratégicos de negocios (SCC) de nueva creación, lo que hace que sea imposible compartir responsabilidades de forma clara y sin ambigüedades.

La tercera solución es reorganizar la empresa en base a las CEC para que cada una de ellas corresponda a una división de la actividad comercial actual. Esta opción, que a primera vista es tan simple, tiene sus propias dificultades, ya que el criterio principal para la formación de CCE dentro de la organización - la efectividad del desarrollo en esta dirección estratégica - es solo uno de los parámetros definitorios de la organización. estructura en su conjunto. Hay otros: uso eficiente de la tecnología y altos niveles de rentabilidad. La reorganización sobre la base de SCC, al tiempo que maximiza la efectividad del comportamiento estratégico, puede al mismo tiempo reducir los indicadores de rentabilidad de la empresa o simplemente convertirse en una tarea imposible por alguna razón relacionada con la tecnología.

De lo anterior se desprende que el problema del reparto de responsabilidades entre los SCC de la empresa no es nada sencillo y su solución puede ser diferente cada vez. Sin embargo, ya es bien sabido por experiencia que el concepto de SZH y SZH es una herramienta necesaria que proporciona a la firma una idea clara de lo que puede llegar a ser su entorno en el futuro, lo cual es de suma importancia para la toma de decisiones estratégicas efectivas.