Cuellos de botella en el cálculo de la producción. Identificación de cuellos de botella. Planificación de un programa óptimo de producción o surtido. Transformaciones. Nueva organización dentro de la tienda ASC1

Ejemplo de descripción de un proceso de negocio

Un ejemplo simple de un "proceso comercial" es preparar un sándwich para el desayuno. A la hora de realizar la descripción de un proceso, existen pequeñas sutilezas que conviene observar. Familiarícese con la descripción del proceso de hacer un sándwich:

1. Preparar los componentes;

2. Cortar un trozo de pan con un cuchillo;

3. Unte mantequilla en un trozo de pan.

La descripción se construye a partir de operaciones individuales. Cada operación finaliza con un producto específico ( ver tabla. 3)

Tabla 3 - Un ejemplo de descripción de un proceso de negocio

Requisitos de la descripción del proceso:

1. La descripción del proceso debe ser completa y concisa. No debe ser demasiado detallado, detallado. Entonces, por ejemplo, no es necesario incluir en la descripción del proceso acciones como "tomar un cuchillo en la mano", "separar parte de la mantequilla con un cuchillo".

2. La descripción del proceso debe ser consistente, sin perder elementos importantes. La secuencia de operaciones se puede construir y controlar usando la pregunta "¿por qué?"

Por ejemplo: "Preparar componentes", ¿por qué? Para "cortar un trozo de pan"

¿Por qué "Cortar un trozo de pan"? Para "Untar mantequilla en un trozo de pan".

3. La descripción de cada operación del proceso comienza con un verbo en forma indefinida "Cocinar...", "Cortar...", "Extender...".

Se permite usar la tercera forma del verbo: prepara, corta, unta.

Según G. S. Altshuller: Un "cuello de botella" es un lugar de trabajo, una operación (función, tarea), a veces un especialista, donde se requieren tiempo, esfuerzo, finanzas y recursos materiales adicionales. La peculiaridad de un cuello de botella es que se siente como un inconveniente, pero pocas personas piensan en ello, ¿cuál es la razón por la que existe? Habiendo encontrado tal lugar, uno puede formular un problema, pero es más beneficioso formular una contradicción como un signo de la presencia de una futura “solución fuerte y hermosa”.

Al describir los procesos comerciales, todos los procesos comerciales se dividen en cuatro grupos, cada uno de los cuales tiene sus propias características distintivas.

Figura 25 - Grupos de procesos de negocio

al grupo importante incluyen los siguientes procesos de negocio:

1) procesos que agregan valor al producto que elabora la empresa;

2) procesos que crean un producto que es de valor para un cliente externo;

3) procesos cuyo objeto directo sea la generación de ingresos;

4) procesos por los que el cliente externo está dispuesto a pagar dinero.

Una característica distintiva de los principales procesos es que están directamente involucrados en la implementación de las áreas de negocio de la empresa. En la mayoría de los casos, la lista de procesos comerciales centrales es una imagen reflejada del árbol de líneas comerciales de la empresa. Además de esto sobre los principales procesos de negocio determinan los ingresos de la empresa. Son ellos quienes determinan el perfil del negocio, son de importancia estratégica. En ningún caso se deben subcontratar, porque la organización perderá competitividad. Son estos procesos los que una empresa competitiva debe ser capaz de realizar mejor que otras en su industria. A medida que la empresa funciona, los principales procesos de negocio evolucionan o mueren según la demanda del mercado y la estrategia de la empresa.

Tabla 4 - Características de los principales procesos de negocio

En la Fig. 3 se muestra un ejemplo de los principales procesos de nivel superior para una empresa que produce y vende ropa y zapatos. Los materiales para la producción de ropa y zapatos son los mismos: cuero, telas, etc. Por lo tanto, el proceso de La "compra de materiales" será la misma para ropa y zapatos: después de todo, se compra una cierta cantidad de materiales y luego se clasifican en la producción de ropa y zapatos.

Figura 26 - Un ejemplo de los principales procesos de alto nivel para una empresa de ropa y calzado

Apoyo a los procesos de negocio. A diferencia del principal Proporcionar los procesos de negocio tienen otras metas y propósitos. Mientras que los procesos comerciales centrales generan dinero al producir un producto y satisfacer las necesidades del cliente, los procesos habilitadores respaldan la infraestructura de la organización. Los clientes no están dispuestos a pagar dinero por ellos, pero estos procesos son necesarios para que la empresa exista. Los clientes de los procesos de soporte suelen ser departamentos y empleados de la organización, que se denominan clientes internos al describir los procesos. Los procesos de negocio tales como soporte administrativo y económico, seguridad, soporte legal, etc. se consideran como provisión.

Los procesos de apoyo incluyen:

procesos cuyos clientes son los principales procesos, unidades estructurales y empleados de la organización;

procesos que soportan la infraestructura de una organización.

Habilitar los procesos comerciales puede producir productos que sean adecuados para la venta en un mercado extranjero, pero estos productos no son básicos, son secundarios o subproductos. Los procesos de negocio de soporte no son de importancia estratégica. A medida que la empresa continúa funcionando, se puede tomar la decisión de convertir un subproducto en el producto principal. En este caso, el proceso empresarial de apoyo se convierte en el principal. También existe una perspectiva opuesta: una empresa puede subcontratar su proceso comercial de apoyo si hay otras organizaciones en el entorno externo que pueden realizar este proceso comercial de manera más económica, rápida y eficiente debido a su especialización y mayor competencia y experiencia.

Tabla 5 - Características de los procesos de negocio de soporte

Procesos de gestión también están proporcionando. No se necesitan para un cliente externo, pero se necesitan para la gestión de la empresa, porque son estos procesos los que te permiten gestionar la empresa, asegurando su supervivencia, competitividad y desarrollo.

El grupo de gestión incluye los siguientes procesos de negocio:

1) procesos que aseguran la supervivencia, competitividad y desarrollo de la organización y regulan sus actividades corrientes;

2) procesos, cuyo propósito directo es gestionar las actividades de la organización.

Las características distintivas de los procesos de gestión es su estructura típica. La diferencia entre los procesos de gestión está determinada por las características específicas de los objetos de gestión que gestionan. Por ejemplo, el proceso empresarial "Gestión financiera" gestiona el objeto "dinero", el proceso empresarial "Gestión de marketing" gestiona el objeto "cliente", el proceso empresarial "Gestión de personal" gestiona el objeto "personal", etc.

Tabla 7 - Características de los procesos de gestión empresarial

Figura 27 - Estructura típica de los procesos de gestión empresarial

Cualquier proceso de gestión cae en este esquema. Si tomamos el proceso de "Presupuesto", entonces la etapa de "Planificación" se llamará "Desarrollo del presupuesto", cuyo resultado serán los presupuestos financieros y operativos. Además, se asegura la ejecución de los presupuestos, se lleva el registro de lo realizado, etc. Si consideramos el proceso de “Gestión Estratégica”, entonces la primera etapa se denominará “Planificación Estratégica”, cuyo resultado será un plan estratégico.

El último grupo de procesos de negocios que queda por considerar son los procesos de desarrollo de negocios.

Los procesos de negocio de desarrollo representan actividades de inversión donde los esfuerzos se hacen hoy y los resultados se obtienen después de un período determinado. ¿Qué es un proyecto? Un proyecto es un proceso que se implementa una vez, luego de lo cual finaliza su existencia. Se reemplaza por un nuevo proyecto, y esta situación se repite muchas veces.

Tabla 8. Características de los procesos de desarrollo empresarial

Metodología de análisis de cuellos de botella

Los indicadores utilizados en la práctica y sus agregados, por regla general, están alineados con las condiciones de una empresa en particular. Esto permite no solo identificar el potencial estratégico de la empresa, sino también cuantificar sus más “cuellos de botella”. En la Tabla se da un ejemplo de construcción de una estructura de indicadores basada en el análisis de los "cuellos de botella" de la empresa. 8.1.

Cuadro de Mando Integral

En las condiciones económicas actuales, las actividades de las empresas rusas suelen estar asociadas con un mayor nivel de inestabilidad en el entorno externo, riesgos significativos y una competencia feroz. Al mismo tiempo, muchas empresas tienen una estrategia de comportamiento bastante vaga en el entorno actual con un plan de acción borroso para implementar la estrategia, o en general.

Tabla 8.1. Indicadores en el sistema de análisis de "cuellos de botella"

no tengo uno. En este contexto, por una serie de razones subjetivas y objetivas, las empresas no prestan la atención necesaria a la interconexión de los subsistemas "finanzas", "relaciones con el cliente", "procesos comerciales internos", "formación y desarrollo del personal". En última instancia, todo esto no permite desarrollar una estrategia económica racional y determinar métodos prácticos para su implementación y control.

Si hablamos de la práctica internacional y la introducción de sus mejores desarrollos positivos en la economía y la gestión rusas, entonces uno de los ejemplos es el uso del monitoreo y el desarrollo y aplicación de un cuadro de mando integral para evaluar el desempeño de las entidades comerciales, que van desde el nivel de empresa al nivel de complejos unidos en un sistema industrial, economía regional, economía nacional y más sistemas de gestión del estado, región, complejo, empresa.

Cuadro de Mando Integral / El cuadro de mando integral ( SSP/BSC ) le permite traducir los objetivos estratégicos en un plan claro para las actividades operativas de los departamentos y empleados clave y evaluar los resultados de sus actividades en términos de implementación de la estrategia utilizando indicadores clave de rendimiento ( llave indicador de rendimiento , KRI ).

El Balanced Scorecard fue desarrollado a partir de un estudio de 1990 realizado por los profesores de Economía de Harvard, David Norton y Robert Kaplan. El estudio se llevó a cabo para identificar nuevas formas de mejorar el rendimiento y alcanzar los objetivos comerciales. Al realizar el estudio, Norton y Kaplan se guiaron por la siguiente hipótesis: la gestión con la ayuda de indicadores financieros no proporciona información suficiente para tomar decisiones de gestión correctas y oportunas. Como resultado, desarrollaron un sistema fundamentalmente diferente para monitorear la efectividad y el cumplimiento de las metas estratégicas, llamado "Cuadro de Mando Integral". La primera publicación de estos desarrollos recibió la calificación más alta: harvard Business Review calificó al Balanced Scorecard como la contribución más significativa a la práctica gerencial en los últimos 75 años.

Una empresa tiene éxito sólo si se desarrolla sistemáticamente. En el aspecto de gestión, el concepto de "desarrollo planificado" significa la creación e implementación de planes estratégicos. En la práctica, la implementación de planes estratégicos se convierte en la prueba más seria para la organización. La masa de eventos y acciones individuales de los empleados debe coordinarse de tal manera que se logren los objetivos, preferiblemente al menor costo y en el menor tiempo posible. El cuadro de mando integral fue creado como una herramienta para coordinar las acciones de los departamentos y empleados para lograr el objetivo principal de la empresa.

El principio fundamental del BSC, que en gran medida se convirtió en la razón de la alta eficiencia de esta tecnología de gestión, es que solo se puede gestionar lo que se puede medir. En otras palabras, las metas se pueden lograr solo si existen indicadores cuantificables que le digan al gerente qué se debe hacer exactamente y si está haciendo lo que está haciendo correctamente en términos de lograr la meta. El sistema se centra en indicadores de rendimiento no financieros, lo que permite evaluar aspectos de la actividad aparentemente difíciles de medir como el grado de fidelidad de los clientes o el potencial innovador de la empresa.

Los autores del BSC propusieron cuatro áreas de evaluación del desempeño que responden a las preguntas más importantes para la operación exitosa de la empresa: para el subsistema "Finanzas" - ¿cuál es la idea de la empresa entre los accionistas e inversionistas? "Clientes": ¿qué tipo de empresa ven los compradores de sus productos? "Procesos comerciales": ¿qué procesos comerciales requieren optimización, en qué organizaciones se debe enfocar, cuáles se deben abandonar? "Aprendizaje y crecimiento" - ¿Qué oportunidades existen para el crecimiento y desarrollo de la empresa?

Estos cuatro aspectos interrelacionados y equilibrados recopilan y analizan datos. El sistema incluye los siguientes parámetros de organización:

• perspectivas de formación y crecimiento: características de los empleados, tecnología de la información, motivación y orientación;
• procesos intraempresariales: descripción del mercado, entrada al mercado, producción, entrega, servicio;
• aspecto del consumidor - cuota de mercado, la capacidad de retener y ganar consumidores; satisfacción del consumidor; rentabilidad de los consumidores;
• aspecto financiero: crecimiento de los ingresos, gestión de costos, uso de activos.

El modelo de relación entre las direcciones del cuadro de mando integral con los lineamientos estratégicos de la empresa se muestra en la fig. 8.4.

Algunas organizaciones agregan un quinto a los cuatro anteriores, o reemplazan uno de los cuatro con uno que mejor refleje la misión y la estrategia de la organización.

Pero para elegir la solución correcta, para cada subsistema es necesario seleccionar solo aquellos indicadores que capturen con precisión la esencia de la estrategia. Paul R. Niven sugiere en sus trabajos estudiar una serie de criterios utilizados para seleccionar los indicadores más adecuados para la estrategia.

Arroz. 8.4.

Uno de los muchos beneficios del BSC es que obliga a la organización a elegir entre varias alternativas. La selección de objetivos e iniciativas para cumplir con los estándares debe discutirse al desarrollar el cuadro de mando. En ninguna parte es más evidente el proceso de elección difícil que en la selección de medidas de desempeño. Estas métricas son la pieza central de un sistema equilibrado y servirán como punto de referencia y punto de referencia para toda la organización. Los siguientes son criterios de selección que la experiencia y la investigación han demostrado ser efectivos para evaluar y seleccionar indicadores.

Enlace a la estrategia. Este criterio es el más obvio, pero su importancia no puede subestimarse. Un cuadro de mando es una herramienta para traducir la estrategia en acción a través de indicadores de desempeño que informan sobre la estrategia. La elección de indicadores de desempeño que no afecten la implementación de la estrategia puede generar confusión y confusión, ya que los empleados gastarán recursos valiosos en indicadores de desempeño que no afecten el logro de los objetivos generales de la empresa.

expresión cuantitativa. Es necesario encontrar estimaciones cuantitativas de cualquier indicador, incluso implicando una característica subjetiva de la actividad, por ejemplo, calificar a los proveedores: "bueno", "satisfactorio" o "promedio". Además, cada especialista le dará a estas definiciones un significado diferente. Sin embargo, si, por ejemplo, se evalúa a los proveedores por el porcentaje de entrega a tiempo de los productos, los resultados serán objetivos e inequívocos. Si aplica un enfoque creativo, puede cuantificar casi todos los indicadores de rendimiento.

Disponibilidad. Hay indicadores de desempeño que no han sido registrados en el pasado y que solo han salido a la luz a través del proceso de desarrollo del BSC. No hay duda de que los indicadores nuevos y no convencionales son una gran ventaja del BSC, solo hay que calcular los costos y beneficios asociados a su definición.

Claridad. Los usuarios del BSC deben comprender inmediatamente las implicaciones operativas y estratégicas de cada indicador.

Equilibrio. Es necesario evitar el efecto de la suboptimización (es decir, mejorar un indicador a expensas de otros). El sistema de indicadores requiere buscar combinaciones óptimas y tomar decisiones sobre la asignación de recursos. No debe crearse una situación en la que centrarse en determinados indicadores reduzca la competitividad.

Relevancia. Las métricas del sistema deben reflejar con precisión el proceso o el objetivo que debe medirse. Una buena prueba es determinar si es posible actuar sobre los resultados de un indicador dado. Si algún aspecto de la actividad se realiza de manera deficiente, se debe poder evaluar la naturaleza del problema y eliminarlo. Esto se puede demostrar usando los índices de desempeño que muchas organizaciones usan en sus Scorecards. Un índice es una combinación de varios indicadores separados, unidos por algún atributo y que representan un solo indicador general de actividad. Los índices pueden brindar información muy útil, especialmente cuando es necesario incluir una cantidad de indicadores y al mismo tiempo limitar su número total en el Sistema. Sin embargo, en todo el conjunto de indicadores no debe haber más de cinco índices.

Tener una definición común. Un sistema equilibrado puede contener una serie de indicadores de rendimiento altamente especializados, y esto es absolutamente correcto, ya que habla de esta estrategia en particular. Los problemas surgen cuando se incluyen en el sistema indicadores con definiciones vagas o sin definiciones. La entrega a tiempo puede ser el indicador más importante, pero ¿qué significa a tiempo? Es importante especificar el valor exacto del indicador de actividad.

Un punto importante es también la determinación del número requerido de indicadores de desempeño. Esto requiere una historia objetiva sobre la estrategia elegida para los cuatro componentes del BSC. La historia de la estrategia requerirá un conjunto completo de resultados clave (indicadores rezagados) e impulsores de desempeño (indicadores principales) en todo el BSC. A menudo, la relación entre ellos es de uno a uno, pero a veces hay dos factores de actividad para un indicador final. Si asumimos que su relación es de uno a uno, entonces el BSC requerirá al menos ocho indicadores, una relación de 1: 2 sugiere 12 indicadores. Dado que algunos objetivos de desempeño tienen más de un indicador, la cantidad de indicadores aumentará rápidamente a 20 o más. La mayoría de los profesionales y consultores de Scorecard opinan que Scorecard para el nivel más alto en una organización requiere de 20 a 25 indicadores. La comparación con el benchmark para la implementación del BSC en varias áreas arrojó los mismos resultados. Sin embargo, esta no es una regla de "hierro"; si se necesitan 30 indicadores para evaluar la estrategia, entonces muchos deberían estar en el BSC. Del mismo modo, si se pueden usar 15 métricas para describir una estrategia, no agregue métricas adicionales solo para llenar el vacío.

A modo de ejemplo, a continuación se muestra el número de indicadores de los componentes del BSC para el nivel más alto de la organización:

• Finanzas. Tres a cuatro indicadores de resultados financieros esperados. La organización debe tener muy claros sus objetivos financieros y no incluir demasiados parámetros.
• Clientela. De cinco a ocho indicadores. La composición de los indicadores estará dictada por el valor de compra de la oferta. El componente del cliente suele tener muchos indicadores adelantados.
• procesos internos. De cinco a diez indicadores. Este componente identifica los procesos clave que deben perfeccionarse para continuar agregando valor a los clientes y aquellos con intereses financieros en la organización. Los procesos pueden abarcar toda la organización, por lo que hay más indicadores en este componente que en otros.
• Capacitación y crecimiento del personal. De tres a seis indicadores. Estos indicadores son las fuerzas motrices detrás de los otros tres pilares. Estos son a menudo los más difíciles de identificar y acordar.

Dentro de un sistema equilibrado, es necesario distinguir entre indicadores que miden los resultados alcanzados e indicadores que reflejan los procesos que contribuyen a estos resultados. Ambas categorías de indicadores deben estar vinculadas entre sí, ya que para lograr el primero (por ejemplo, un cierto nivel de productividad), es necesario implementar el segundo (por ejemplo, para lograr una cierta utilización de las capacidades de producción).

El sistema BSC cubre todas las unidades estructurales de la organización y asegura su funcionamiento conjunto y coordinado.

En un esfuerzo por lograr sus objetivos, una organización puede utilizar una serie de tecnologías de gestión, por ejemplo, integrar BSC con otros sistemas. Sin embargo, para el buen funcionamiento del cuadro de mando integral se requiere información primaria objetiva y completa para la correcta y oportuna evaluación de cada indicador establecido. La aplicación de un cuadro de mando integral es un proceso que no consiste en desarrollar una estrategia, sino en su implementación, requiere una estrategia claramente formulada.

En la Tabla se da un ejemplo de vinculación de indicadores con metas estratégicas. 8.2.

La formación de indicadores clave para cada componente de la estrategia debe comenzar con los mandos intermedios (grupos, divisiones, centros de responsabilidad). Para ello, es imperativo determinar quién será el responsable de su implementación.

Tabla 8.2. Cuadro de mando integral de la empresa

nie. La lista de indicadores para cada uno de los grupos seleccionados debe ser lo más detallada posible. Por ejemplo, el director general es responsable de los indicadores de evaluación de "satisfacción de los accionistas (dueños)". Como resultado, se pueden incluir varios cientos de indicadores de desempeño en la lista general de indicadores. Luego, de la lista general, debe seleccionar aquellos indicadores que son realmente necesarios para que la gerencia gestione y le permitirán evaluar el grado de cumplimiento de sus objetivos, y no solo ser monitoreados "para información". Para tal selección, se puede formar un grupo de expertos. Como regla general, debe incluir jefes de departamentos y departamentos. Su tarea es caracterizar cada uno de los indicadores según criterios, por ejemplo:

• 1) si el indicador refleja el grado de consecución de los objetivos estratégicos de la empresa;
• 2) si la definición de este o aquel indicador es clara e inequívoca. En primer lugar, el indicador debe ser claro para aquellos gerentes que tendrán que tomar decisiones en base a él;
• 3) si el indicador es útil para la toma de decisiones.

Como resultado, se debe desarrollar una lista (sistema) de indicadores clave de desempeño de la empresa (Tabla 8.3).

En el futuro, la implementación de este enfoque para el análisis de las actividades de la empresa implica el establecimiento de criterios para evaluar los indicadores seleccionados.

El uso de las actividades del BSC permite que el sistema de control vincule los planes estratégicos con los operativos. El seguimiento de los indicadores clave y el análisis de las desviaciones identificadas retroalimenta y contribuye al desarrollo de acciones correctivas.

El control en el sistema de control implica no solo comparar el plan y el hecho, sino también explicar las razones de la desviación. El control no tiene como objetivo encontrar al culpable, sino identificar las razones que provocaron esta desviación. En ocasiones, el incumplimiento de las metas planificadas trae a la empresa pérdidas mucho menores que su cumplimiento al 100%. Por ejemplo, si debido a un deterioro imprevisto en las condiciones del mercado, las ventas reales comenzaron a disminuir, entonces la implementación del plan de producción al 100% generará pérdidas, ya que se forma un excedente de productos terminados en el almacén, que no es más que el capital de trabajo muerto, que reducen el nivel real de rentabilidad de la empresa.

Tabla 8.3. Sistema de indicadores clave de desempeño de la empresa

Por lo tanto, el control en el sistema de control consiste en comparar los valores planificados y reales con la situación que se está desarrollando en el mercado. En el control estratégico, la cuestión de la implementación del plan se formula de la siguiente manera: "¿Fue la implementación (incumplimiento) del plan en las condiciones actuales económicamente factible o no?" Al mismo tiempo, se entiende por viabilidad económica la aproximación al objetivo estratégico planteado.

Por ejemplo, si se elige como objetivo estratégico el logro de un cierto nivel de rendimiento del capital invertido, entonces es necesario comprender qué, por ejemplo, un aumento en las existencias de productos terminados o cuentas por cobrar con un aumento simultáneo en la facturación en comparación con el plan conduce a. Si el rendimiento del capital invertido aumenta, tal desviación debería ser bien recibida.

• URL: fd.ru

Es conveniente comparar gráficamente la capacidad de producción de etapas individuales, construyendo un diagrama de las capacidades de secciones individuales, talleres, llamado perfil de capacidad de producción. Dicho diagrama brinda una representación visual de la relación de las capacidades de producción de las etapas individuales, los cuellos de botella en la producción y las reservas (Fig. IX.4). Al identificar la proporcionalidad de capacidades según los límites de producción, es recomendable tomar la potencia del equipo líder (sección, taller), para lo cual se fija la potencia de todo el objeto (o eslabón), por unidad (o 100 %), y la potencia de todos los demás deberá expresarse como coeficientes calculados en relación con esta base.

Como resultado de los cálculos, se determina el grado de carga de los equipos disponibles, los cuellos de botella en la producción y los objetos para el desarrollo de eventos técnicos de oficina.

La rentabilidad del uso del sistema progresivo se explica por el hecho de que con un aumento en la producción, la parte constante de los costos del taller (calefacción, iluminación, mantenimiento del aparato) permanece casi sin cambios, por lo tanto, la participación de estos costos por producto (dispositivo) disminuye, lo que reduce significativamente su costo. Dichos salarios son permitidos por el director de empresas temporalmente solo en cuellos de botella en la producción.

Los autores proponen un método para calcular las capacidades de producción en una computadora unificada para varios talleres. Su uso proporciona un aumento en la precisión y eficiencia de los cálculos de capacidad, le permite identificar oportunamente los cuellos de botella en la producción y planificar una carga uniforme de los equipos de producción.

Medidas para eliminar cuellos de botella en la producción.

Los elementos a / D "y a 1" 1 caracterizan medidas para eliminar cuellos de botella en la producción y corresponden a los códigos de la séptima columna del formulario 9A.

Los elementos a / D "" y a / d "" se completan mediante programación al emitir el formulario 10A para imprimir al eliminar los cuellos de botella de producción

Los datos de los Formularios 13, 14 ayudan a delinear mejor las medidas para eliminar los cuellos de botella en la producción, para determinar los costos de su implementación. Su objetivo es utilizar las oportunidades disponibles en la empresa para aumentar la producción.

Cabe señalar que la información se puede utilizar en todos los niveles de gestión de la producción y las actividades económicas de una instalación de producción. En particular, se puede utilizar para planificar el volumen de gastos de capital para eliminar cuellos de botella en la producción, determinar los objetos para realizar pedidos de activos fijos, etc.

La eliminación de cuellos de botella en la producción se puede lograr a través de las siguientes actividades

La eliminación de cuellos de botella en la producción tiene sus propias características y se lleva a cabo de acuerdo con ciertas reglas, debido a la naturaleza del evento.

Se analizan los resultados de cálculo obtenidos en el formulario 10, se identifican los cuellos de botella y se perfilan las medidas organizativas y técnicas para eliminarlos, que se introducen en el formulario 9A (Medidas básicas para eliminar los cuellos de botella en la producción).

Los datos de matriz del Formulario 10 se utilizan para determinar el factor de carga del equipo, teniendo en cuenta las medidas para eliminar los cuellos de botella de producción y la cantidad de unidades de equipo en exceso (faltantes). De los documentos de la matriz del formulario 10A, todas las partes (productos) procesadas

Al compilar un programa de producción a corto plazo, se establece la cantidad y gama de productos y servicios. Para ello, es necesario conocer los cuellos de botella de la producción y la comercialización.

La experiencia estadounidense en el siglo XX. mostró claramente que el motor innovador profundo, el núcleo de la autopropulsión de la reproducción es la confianza en el hombre como productor y consumidor de todo el espectro disponible de riqueza material y espiritual. La economía estadounidense fue la primera en pasar a una fórmula dinámica de la totalidad de las actividades: necesidades prometedoras (innovadoras). Estas últimas son aquellas necesidades para las que actualmente no existen productos o servicios correspondientes en el mercado. Surgen en los cuellos de botella de la producción y el consumo y sirven de guía para elegir las prioridades del desarrollo innovador.

Lo principal en la preparación de estos informes es informar a los gerentes sobre casos de desviaciones de ciertos resultados de producción de los indicadores planificados. Así, el analista contable ayuda a analizar los resultados de producción e identificar puntos débiles en la producción, no dedicando tiempo a aquellas operaciones del proceso productivo que se realizan de acuerdo con el plan, sino concentrando la atención de la gerencia en los cuellos de botella en la producción.

Los resultados de las tareas asignadas Se invita al candidato a formular las tareas que le asigna el puesto, para las cuales tiene previsto estar en la reserva. El grado de idoneidad del candidato para el puesto está determinado por el grado de conocimiento de los problemas y cuellos de botella de la producción, así como la capacidad de ver oportunidades innovadoras en la producción. El análisis de las tareas asignadas debe ser realizado por expertos experimentados.

El cumplimiento de estos pedidos requiere el uso del 35% de la capacidad de la empresa, lo que no solo supera sus capacidades máximas, sino que además carga el cuello de botella de la producción: el mecanizado de piezas en máquinas para corte de metales, realizado en condiciones de escasez de operadores de máquinas.

En la primera etapa, es decir, durante el período de preparación organizacional, se crean grupos creativos, se determina el programa y los métodos de trabajo. La segunda etapa incluye la recopilación de datos que caracterizan el estado de la organización del trabajo en cada sitio de producción, su procesamiento y análisis, y la determinación de reservas. En esta etapa, se identifican los cuellos de botella en la producción, se establece la importancia y la secuencia de desarrollo de las medidas.

El punto de partida de la actividad de racionalización es la planificación temática. El plan temático de invención y racionalización se crea durante la discusión de los cuellos de botella en la producción. Para la construcción del oleoducto del norte, el plan temático suele tener las siguientes secciones: trabajos de arreglo económico, trabajos de preparación y excavación, trabajos de carga y descarga y transporte, trabajos de remoción de nieve, trabajos de soldadura e instalación, trabajos de aislamiento y colocación, trabajos de lastrado y fijación, instalación de unidades de refuerzo, trabajos de purga y prueba reparación de equipos y otros trabajos.

Como ya se señaló, el valor de la capacidad de producción se determina al principio y al final del período calculado, durante el cual la productividad laboral y, por lo tanto, la intensidad laboral de los productos manufacturados, no permanecen constantes. Al final del período calculado, la intensidad de trabajo debe ser menor que al principio. En consecuencia, la tasa progresiva de entrada de trabajo, incluida en el cálculo de la potencia al final del período calculado, también debería ser menor. Esta reducción de la intensidad laboral por el coeficiente previsto de aumento de la productividad laboral está prevista por talleres, secciones y grupos de equipos de acuerdo con el plan para mejorar los diseños de productos, procesos tecnológicos y organización de la producción. En este caso, se debe prestar atención principal al desarrollo de medidas para reducir la intensidad de mano de obra en los cuellos de botella en la producción mediante el endurecimiento de los estándares de intensidad de mano de obra para las operaciones detalladas que obstaculizan la producción.

El artículo analiza un método para analizar y eliminar los cuellos de botella en los procesos empresariales tecnológicos, logísticos y organizativos. Para estudiar los procesos de negocio tecnológicos, logísticos y organizativos, se aplica el enfoque de procesos de conversión de recursos multiagente. Cada vez se requieren más recursos computacionales para modelar los procesos de conversión de recursos. En este sentido, es relevante identificar y utilizar nuevos principios para construir y analizar modelos multiagente de procesos de conversión de recursos. El método de análisis y eliminación de cuellos de botella del proceso de conversión de recursos multiagente se basa en la integración del modelo de proceso de conversión de recursos, análisis operativo de redes probabilísticas, enfoque multiagente y sistemas expertos. El método de análisis y eliminación de cuellos de botella en el proceso de conversión de recursos multiagente se implementa programáticamente en un sistema automatizado para la producción de productos metalúrgicos.

sistema de información automatizado

operaciones tecnológicas

proceso de conversión de recursos

embotellamiento

modelado multiagente

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Los métodos existentes de análisis y simulación de procesos empresariales tecnológicos, logísticos y organizativos a menudo encuentran objetos en los que el número de elementos supera los cientos. En este sentido, para realizar un experimento de simulación de dichos modelos, se requieren cada vez más recursos informáticos y tiempo de computadora. Los procesos empresariales tecnológicos, logísticos y organizativos se refieren a procesos de transformación de recursos. La especificidad de este tipo de procesos es la existencia en su composición de subprocesos (operaciones) para tomar y acordar decisiones, subprocesos o elementos de control, decisores (DM). Para formalizar modelos de tomadores de decisiones y escenarios para la toma de decisiones (gestión y coordinación), este artículo propone utilizar el aparato de sistemas expertos y multiagente. En este sentido, la tarea de desarrollar un nuevo método para analizar y eliminar los cuellos de botella en los procesos de conversión de recursos multiagente (MPPR) es una tarea urgente.

Un método para analizar y eliminar cuellos de botella en un proceso de conversión de recursos de múltiples agentes

Consideremos dos elementos principales del proceso MPPR (operación y agente) utilizados para analizar y eliminar los cuellos de botella en los procesos empresariales (procesos comerciales tecnológicos, logísticos y organizacionales). El análisis operacional de redes probabilísticas se utiliza como base teórica del método.

Para evaluar el desempeño de la operación Op del proceso MPR, considere los siguientes parámetros: la cola promedio de solicitudes para la operación QOp_av, la carga de trabajo promedio de la operación UOp_av, operación simple debido a la falta de facilidades de PMechOp, operación simple debido a la falta de recursos de entrada PResOp:

,

,

donde TENDER- tiempo de observación (duración del intervalo de observación del proceso),

norte- número de ejecuciones de la operación operación durante la observación TENDER,

CIMA- la duración de la operación operación,

Tacto- unidad de tiempo,

Contar_Mec_desbloquear- el número de unidades de fondos que no están bloqueadas durante la ejecución de las operaciones en curso,

Contar_Mec_usar- el número de unidades de fondos necesarios para iniciar la operación operación,

Contar_res- el número actual de unidades de recursos,

Contar_Res_En- el número de unidades de recursos necesarios para iniciar la operación operación.

De manera similar a la evaluación de la cola, se evalúa el estado promedio de los recursos (tanto de entrada como de salida en relación con una determinada operación o regla de agente). Para evaluar el uso de la herramienta en las operaciones del proceso, considere la carga de trabajo promedio de la herramienta UMech_av:

,

donde Count_Mech_Lock - el número de unidades de la herramienta bloqueadas durante la ejecución de las operaciones actuales,

Count_Mech - número total de unidades Mech.

Analizaremos las estadísticas de funcionamiento del agente en función de la cola promedio de solicitudes al agente QAg_av y la carga de trabajo promedio del agente procesando solicitudes UAg_av:

,,

donde - operador de procesamiento de aplicaciones (creación, eliminación o bloqueo (incluido el cambio de parámetros) de una aplicación),

AgSolutIf - condiciones del agente "If",

AgSolutThen: condiciones para el agente "Para".

Representemos las reglas para analizar los parámetros del proceso MPR y eliminar los cuellos de botella (las reglas para cambiar (plegar/expandir)) en forma de diagramas de búsqueda de decisiones (Figura 1). Los vértices del gráfico tienen las siguientes designaciones: 0 - valor cero, M - valor pequeño, C - valor medio, B - valor alto del objeto correspondiente del gráfico (cola, carga de trabajo o tiempo de inactividad). Las líneas punteadas de las transiciones del gráfico corresponden a las soluciones para las colas de orden cero y pequeño para la operación, las líneas continuas corresponden a las soluciones en los casos restantes.

Como resultado del experimento se forman las estadísticas de la ejecución de operaciones, el funcionamiento de los agentes, el gasto y formación de recursos y solicitudes, y el uso de fondos en las operaciones del proceso MRM. Con base en los resultados del análisis de los experimentos, se diagnostican los cuellos de botella y se toma la decisión de colapsar/expandir el proceso MPR (eliminar los cuellos de botella). El criterio para detener el método de análisis y eliminar cuellos de botella en el proceso de conversión de recursos es reducir el tiempo de espera a valores aceptables para todos los bloques.

El cambio del proceso MPR se lleva a cabo mediante las siguientes acciones: ya sea eliminando una operación o agregando una operación paralela; adición/eliminación (aumento/disminución de la cantidad) de fondos utilizados por la(s) operación(es); aumento / disminución en la cantidad de recursos; agregar o eliminar una regla de agente, eliminar un agente.

Figura 1. Diagramas para la búsqueda de soluciones a la aplicación de las reglas de análisis y eliminación de cuellos de botella en el proceso de MPPR

El método se implementa programáticamente en el sistema automatizado para la producción de productos metalúrgicos (AS VMP). La etapa preliminar del método es la creación y refinamiento (modificación) del modelo de proceso empresarial en el módulo para la creación de modelos de proceso (PMS). La Figura 2 muestra un diagrama de flujo del método para analizar y eliminar cuellos de botella en el proceso MPR. Abreviaturas utilizadas en la figura:

IM - módulo de integración de modelos;

KZ - módulo constructor de consultas;

OPP: módulo para optimizar los procesos empresariales;

SMP: módulo para crear modelos de proceso;

TBPI es un proceso comercial permanente típico de una empresa metalúrgica para cambiar los procesos de producción.

Arroz. 2. Esquema general del método de análisis y eliminación de cuellos de botella del proceso de conversión de recursos multiagente

Considere los pasos principales del método. El método propuesto consta de las siguientes etapas (numeración de etapas de acuerdo con la numeración de bloques en la Figura 2).

1. Si el modelo de proceso empresarial se creó previamente en el módulo SMP, vaya a la siguiente etapa. Al construir un modelo de simulación de un proceso empresarial (en el módulo SMP), se construyen los siguientes submodelos:

1) generación de objetos (unidades de producción (PU) / proyectos / pedidos), dicho objeto en el modelo MPRM puede representarse como una instancia de una aplicación (transacción) con un conjunto de atributos;

2) los procesos de paso de objetos (procesos comerciales tecnológicos, logísticos y organizativos relacionados con el procesamiento de unidades de producción en unidades y equipos, el transporte de la unidad no utilizada y el cumplimiento de pedidos / etapas del proyecto / operaciones de producción), en el modelo MPPR, la ruta para procesar la solicitud está formada por una cadena de bloques compuesta por convertidores (operaciones y agentes);

3) suministro de recursos consumibles (materias primas, materiales y productos semielaborados), en el modelo MPPR, la ruta de suministro de recursos está formada por una cadena de bloques compuesta por operaciones y agentes;

4) la operación de medios (máquinas, equipos, unidades, transporte, personal).

2. Para actualizar el modelo para los procesos actuales de la empresa en el módulo OPP, primero es necesario actualizar los valores de las variables del modelo interactuando con los módulos KZ e IM.

4. Planificar el experimento de acuerdo con las hipótesis planteadas. Elaborar un plan de experimentos consiste en elegir dichos parámetros de entrada (controlados) del modelo, cuyos valores tienen el mayor impacto en los valores de los parámetros de salida (estimados) del modelo.

5. Los experimentos de simulación se llevan a cabo en el módulo OPP. Los experimentos se llevan a cabo de acuerdo con el plan de experimentos hasta que se encuentra una solución óptima o eficiente.

6. Al diagnosticar cuellos de botella, se analizan los siguientes parámetros del proceso MPR:

1) la tasa de utilización de la operación, medios, agente;

2) el tiempo promedio de la aplicación en la cola de la operación, agente;

3) tiempo de inactividad debido a la falta de fondos y/o recursos de entrada. Para evaluar la dinámica de la operación y el agente, se analiza la cola promedio de solicitudes de la operación, el agente, así como el estado promedio de los recursos.

7. Como resultado del experimento, se forman las estadísticas de la ejecución de operaciones, el funcionamiento de los agentes, el gasto y formación de recursos y aplicaciones, y el uso de fondos en las operaciones del proceso MRM. Con base en los resultados del análisis de las estadísticas de los experimentos, se diagnostican los cuellos de botella y se toma la decisión de cambiar (plegar/barrer) el proceso MPR. En esta etapa se lleva a cabo la elección de la solución óptima.

El criterio para detener el método también puede ser una disminución del tiempo de espera a valores aceptables para todos los bloques del modelo. Esta etapa está dirigida a resolver el problema de paralelizar procesos paralelos en el tiempo para la producción de unidades de productos incluidos en el pedido (pedidos) (en bloques del modelo de simulación pueden presentarse situaciones con procesamiento paralelo de solicitudes).

8. Si se encontró la solución óptima en la etapa anterior, pase a la etapa 12, de lo contrario a la 11 (ver Figura 2).

9. Si no se encontró la solución óptima en la etapa 9, entonces se ajusta el plan experimental y se realiza la transición a la etapa 5.

10. Si en la etapa 9 se encontró una solución óptima, se hacen recomendaciones para cambiar el proceso. Esta etapa inicia el lanzamiento de TBPI para mejorar el proceso empresarial (proceso comercial tecnológico, logístico, organizacional) para eliminar los cuellos de botella.

El método se probó en la tarea de equilibrar los recursos del proceso empresarial.

Conclusión

La tarea de desarrollar un método para analizar y eliminar cuellos de botella en el proceso de conversión de recursos multiagente se resuelve como resultado de la integración del análisis operativo de redes probabilísticas, el enfoque multiagente, el modelo del proceso de conversión de recursos y el aparato de sistemas expertos. Se han desarrollado reglas para el análisis y eliminación de cuellos de botella (reglas de cambio) del proceso de transformación de recursos multiagente basados ​​en diagramas de búsqueda de decisiones. El método se implementa programáticamente en un sistema automatizado para la producción de productos metalúrgicos.

El trabajo se llevó a cabo bajo el contrato No. 02.G25.31.0055 (borrador 2012-218-03-167) con el apoyo financiero del Ministerio de Educación y Ciencia de la Federación Rusa.

Revisores:

Porshnev S.V., Doctor en Ciencias Técnicas, Profesor, Jefe del Departamento de Radioelectrónica de Sistemas de Información, Universidad Federal de los Urales que lleva el nombre de V.I. el primer presidente de Rusia B.N. Yeltsin, Ekaterimburgo;

Dorosinsky L.G., Doctor en Ciencias Técnicas, Profesor, Jefe del Departamento de Fundamentos Teóricos de Ingeniería de Radio, Universidad Federal de los Urales. el primer presidente de Rusia B.N. Yeltsin, Ekaterimburgo.

Enlace bibliográfico

17. Análisis de cuellos de botella emergentes en la empresa.

La tarea de la planificación operativa del programa de producción es determinar la gama y el volumen de productos. Para ello, se debe conocer la siguiente información:

1) precios de los productos;

2) costos de producción;

4) instalaciones de producción disponibles.

Problemas de planificar un programa de producción

está determinado principalmente por el tipo y número de cuellos de botella en la producción. Además, los posibles procesos tecnológicos alternativos son importantes. Hablamos de los equipos instalados y de la intensidad de su uso en el proceso productivo.

Hay varios enfoques para planificar el programa de producción.

Hay tres enfoques fundamentales en la empresa:

a) Sin cuellos de botella.

Como no hay cuellos de botella, se pueden producir todos los productos.

b) La presencia de un cuello de botella.

Supongamos que se establece que hay un cuello de botella en la empresa. Es necesario distinguir entre los casos del único y posible proceso tecnológico alternativo.

Si los costos variables por unidad de tiempo son los mismos para todos los productos, debe verificar si los montos de cobertura son positivos para todos los productos y procesos o negativos para ciertas combinaciones de productos y procesos.

Si se conocen los ingresos por ventas y los costos variables por unidad de producción y, por lo tanto, la cantidad de cobertura, entonces el programa de producción óptimo se puede formar en etapas. Centrarse en la cantidad de cobertura le permite construir secuencialmente el programa si solo hay un cuello de botella.

c) La presencia de varios cuellos de botella.

Si, al verificar los programas de ventas y producción, resulta que hay varios cuellos de botella en la producción a la vez, entonces es más difícil tomar una decisión. En este caso, se deben utilizar métodos de programación lineal.

La planificación de un programa de producción óptimo no debe realizarse exclusivamente desde el punto de vista de los costes, sino que se deben tener en cuenta criterios orientados a la rentabilidad. Los datos de los cálculos de costos totales son insuficientes para planificar un programa de producción óptimo, ya que tales cálculos no dividen los costos en costos fijos y variables. Junto con los costos, es necesario tener en cuenta el impacto de las decisiones gerenciales sobre los ingresos por ventas y los montos de cobertura. En este sentido, se requiere utilizar los datos de cálculo de los montos de cobertura.

La presencia de un cuello de botella puede explicarse por dos razones:

a) si el proceso de producción es de una sola etapa, entonces la capacidad existente no es suficiente para producir la cantidad máxima posible de todos los productos con cantidades de cobertura positiva;

b) si el proceso de producción es de varias etapas, entonces el cuello de botella ocurre solo en un área, cuya capacidad no es suficiente para producir todos los productos.

Si la empresa tiene un cuello de botella, es necesario calcular las cantidades relativas de cobertura por unidad de tiempo de carga del cuello de botella para grupos de productos individuales. Con esto en mente, es necesario cambiar la secuencia clasificada de producción de productos para lograr el valor óptimo del resultado de producción. Determinar el programa de ventas y producción sin tener en cuenta la capacidad disponible en el cuello de botella da como resultado una cantidad de cobertura total más baja. Esta es una decisión equivocada, porque en este caso la empresa pierde sus montos de cobertura.