Функції готельного менеджменту. Основні функції менеджменту у готельній сфері: теорія та практика. користування факсом, ксероксом, комп'ютером

Згідно тлумачного словникаВебстера, індустрія гостинності - ця сфера підприємництва, що складається з таких видів обслуговування, які спираються на принципи гостинності, що характеризуються щедрістю та дружелюбністю по відношенню до гостей. Отже, індустрію гостинності можна як різноманітність форм підприємництва що спеціалізується над ринком послуг що з прийомом і обслуговування гостей.

Існує чотири основні функції менеджменту у готельному господарстві.

функція планування.

Управлінська система туризму має базуватися на стратегічному (спроектованому у майбутньому) баченні та передбаченні. На основі бачення (своєрідного "малюнок", які показують нас у майбутньому), є провідною ідеєю менеджменту, розробляється політика Компанії, яка представляє загальні цілі та норми відносин, що забезпечують життєздатність та розвиток цієї структури.

Формування політики підприємства здійснюється найчастіше на найвищому рівні управління.

• · Участь у розробці встановлюваних цілей для розвитку бізнесу у регіоні.
• · Поточний аналіз конкурентно - можливості місця.
• · Розробка стратегії конкурентно - можливості регіону, його особливої ​​позиції.

Під плануванням діяльності підприємства розуміється систематичний, інформаційно оброблюваний процес якісного, кількісного та тимчасового визначення майбутніх цілей, засобів та методів формування та управління розвитку підприємства в процесі планування прийняття рішень про те, яким мають бути цілі організації та що мають робити її члени, щоб досягти цих цілей.

Процес планування здійснюється відповідно до рівнів організації.

Стратегічне планування (вищий рівень). Головне завдання планування на цьому рівні полягає в тому, щоб визначити, як організація поводитиметься у своїй ринковій ніші.

На середньому рівні управління – займаються тактичним плануванням, визначати проміжні цілі на шляху досягнення стратегічних цілей та завдань.

Тактичне планування за своєю сутністю, подібне до стратегічного. Ідеї, народжені за стратегічного планування.

Третій рівень – оперативне планування – стандарти діяльності, опис робіт. Ця така система, за якої кожен спрямовує свої зусилля на досягнення спільних та головних цілей організації.

З допомогою функції планування певною мірою вирішується проблема невизначеності у створенні. Планування допомагає менеджерам краще впоратися з цією проблемою та ефективніше реагувати на неї.

Організаційна функція.

Функція організації управління забезпечує впорядкування технічної, економічної, соціально - психологічної та правової сторін діяльності будь-якого туристичного підприємства (організації). Вона націлена на упорядкування діяльності менеджера та виконавців.

З економічного погляду організаційна діяльністьведе до високої ефективності роботи підприємства.

З погляду управління персоналом вона передає сенс роботи та розподіляє її за виконавцями.

Менеджер розподіляє обов'язки та встановлює відповідальність. Тобто йдеться про встановлення постійних та тимчасових взаємин між усіма підрозділами Компанії, певного порядку та умов її функціонування. Це процес об'єднання людей і засобів для досягнення поставлених Компанією цілей.

Організація як функція управління створює робочу структуру, основним компонентом, якою виступають люди. Процес організації структурує та формує підрозділи виходячи з розміру підприємства, його цілей. Технології та персоналу, суттєва низка елементів, які необхідно структурувати для того, щоб організація могла виконати свої плани і тим самим досягти своєї мети.

Вищі керівники керують лише десятьма підлеглими, тоді як керівники нижчого рівня управління можуть контролювати значно більшою кількістю співробітників. У зв'язку з цим можна виділити два важливих фактора, Що визначають норми керованості (кількість співробітників яким може ефективно управляти один менеджер) - час і частоту, тобто, скільки часу менеджеру потрібно проводити з кожним співробітником і як часто це робити.

Цей критерій багато в чому залежить від уміння менеджера спілкуватися з підлеглими, складності розв'язуваних завдань, інтересу та залучення до трудового процесу.

Таким чином, організація процесу – друга функція управління. З безлічі значень терміна " організація " у сенсі управлінської функції найчастіше використовується два визначення:

• 1. Організація - структура системи як взаємовідносин, прав, цілей, ролей, видів діяльності та інших чинників, які мають місце тоді, коли люди об'єднані спільною працею.
• 2. Організація - це процес, за допомогою якого створюється та зберігається структура підприємства.

Мотивація як управління.

При розгляді цього питання менеджмент орієнтується на два аспекти цієї проблеми: мотивацію (мотиви) подорожей та мотивацію трудових відносин.

Мотивація трудових відносин - сукупність стимулів, що спонукають персонал до активної трудової діяльності, тобто після проведення організаційних заходів менеджер повинен забезпечити успішне виконання роботи.

Стимулювання (матеріальне та моральне).

Власне стимулювання (внутрішнє спонукання до праці).

Головним тут є зацікавленість у праці. Традиційний підхід до мотивації ґрунтується на вірі в те, що співробітники – це ресурси, активи, які мають ефективно працювати. У результаті менеджер щодня стикається з тим, як мотивувати діяльність персоналу, тобто, як спрямовувати їхню енергію на виконання певної роботи.

Також існують і сучасні теорії мотивації, які можна поділити на дві групи:

• 1. Змістовні теорії мотивацій ґрунтуються на ідентифікації внутрішніх спонукань особистості (потреби), які змушують людей діяти так, а не інакше (теорія А. Маслоу, Ф. Герцберга тощо).
• 2. Процесуальні теорії мотивації - базуються на тому, як поводяться люди з урахуванням виховання та пізнання (теорія очікування, теорія справедливості та моделі мотивації Портера - Лоцлера).

Практика управління підтверджує, що висока результативність є причиною повного задоволення, а чи не наслідком його. У зв'язку з тим, що існують різні шляхи мотивації, менеджер має:

• 1. Встановити набір критеріїв, які найбільше впливають на поведінку співробітника.
• 2. Створити атмосферу, сприятливу мотивації робочих.
• 3. Активно спілкуватися зі своїми співробітниками, оскільки зворотний зв'язок забезпечує міцну основу мотивації.

Функція контролю.

Контроль - процес порівняння (порівняння) фактично досягнутих результатів із запланованими. У процесі контролю менеджер не стільки віддає накази співробітникам, скільки оцінює успішність виконання намічених організацій планів та задоволення потреб внутрішнього та зовнішнього середовища.

Функція контролю у класичному менеджменті - вид управлінської діяльності, завдяки якій організацію можна утримувати потрібному (правильному) шляху, порівнюючи показники її з встановленими стандартами.

Функція контролю перестав бути кінцевим пунктом всього процесу управлінської діяльності.

Менеджери високого рівня більшу частину свого робочого часу витрачають на здійснення функцій планування та контролю. Менеджери ж нижчого рівня (лінійні), зайняті більше підбором кадрів та організацією праці. Менеджерів будь-якого рівня оцінюють за двома основними критеріями результативності: можливість досягти бажаного результату та ефективності, можливість досягти цього результату з найменшими витратами.

Немає ідеальної і єдиної моделі менеджменту, але рішення обумовлені необхідністю задоволення потреб клієнтів спираються на суворо зафіксовану управлінську ієрархію. Для кожного комерційного підприємства менеджмент є унікальним. Є лише загальні закономірності та риси, які використовуються, як правило, усіма. У сучасних умовах система управління повинна бути простою і гнучкою, щоб бути конкурентоспроможною. Воно повинно мати такі характеристики, як.

• · Невелика кількість рівнів управління.
• · Невеликий підрозділ, укомплектований кваліфікованими спеціалістами.
• · Виробництво послуг та організація роботи, орієнтована на споживачів.

Всі готелі мають чітку ієрархію менеджменту, в рамках якої всі його члени займають певне місце відповідно до свого статусу.

У нижчій частині ієрархії перебувають люди, які зайняті безпосередньо роботою, до них належить виробничий персонал готелю, звані індивідуальні учасники. Над ним височить багатошарова піраміда менеджерів, у якій виділяють три рівні:

• 1. Менеджери, які керують діяльністю лише окремих співробітників, де вони контролюють діяльність менеджерів.
• 2 Менеджери, управляючі роботою інших менеджерів, які знаходять способи вирішення найважливіших завдань.
• 3. Менеджери вищої ланки, відповідальні за постановку глобальних завдань, формування стратегії розвитку та внутрішніх цінностей готельного підприємства. Вони відповідальні перед керівництвом готелю. Існує п'ять базових операцій у роботі менеджерів, який би діяльністю у промисловості гостинності де вони займалися:
• 1. Менеджер встановлює мету, певні конкретні завдання у кожній групі цілей, робить їх ефективними через повідомлення їх іншим співробітникам підприємства (готель, ресторан, турфірма), чия робота необхідна досягнення цих целей.
• 2. Менеджер виконує організаційну функцію, аналізуючи діяльність та приймаючи рішення, необхідні для досягнення цілей. Він групує в організаційну структуру і вибирає персонал їхнього виконання.
• 3. Менеджер виконує функцію аналізу оцінки та інтерпретації результатів роботи кожного працівника підприємства.
• 4. Менеджер підтримує постійну комунікацію у колективі, забуваючи про прийоми мотивації.
• 5. Менеджер сприяє зростанню людей, включаючи себе.

Відповідальність за прийняття загальних управлінських рішень лежить на найвищій ланці управління. Підрозділи є функціональними ланками, кожне з яких використовує свою специфічну технологію, але втім, вони мають одну спільну мету.

задоволення потреб клієнтів.

Підрозділи можуть бути орієнтовані:

• · На виробництво продукції (пральня або кухня).
• · На надання послуг (служба покоївок або ресторану).
• · На інформаційне обслуговування (служба бронювання, служба портьє).

Чим велике підприємство, тим паче розгалужену структуру управління воно має, оскільки є проміжні ланки, основний функцією якої є контроль.

Загальні рішення стратегічного характеру приймаються власниками підприємства чи генеральним директором. Генеральний директор є посередником між власниками підприємства та керуючим персоналом, з одного боку та готельного підприємства з іншого. Ця функція може бути охарактеризована як функція переведення спільних завдань у конкретні управлінські рішення. Крім того, на генеральному директорі лежать розв'язання завдань, пов'язаних із спільними напрямками діяльності підприємства, у тому числі проведення фінансової політики. Керівництво вищої ланки приймає рішення, яку систему розрахунків із клієнтами використовуватиме на підприємстві. Але частина цих питань може бути передана на розширення нижчестоящих управління, якщо на генерального директорапокладено дуже багато повноважень та обов'язків.

Також у великих готельних підприємствах крім керівництва вищої ланки використовують таку організаційну форму, як виконавчий комітет, що складається з керівників головних функціональних підрозділів (служб) готелю. До нього входять керівники таких напрямів, як розміщення, харчування, маркетинг (комерційна служба), адміністративно – господарська робота. Кожен із керівників за ці напрямки несе відповідальність за вирішення завдань, що стоять перед ним.

Керівники середньої ланки (керівники структурних підрозділів), мають повноваження прийняття оперативних рішень у межах своїх підрозділів.

Менеджмент у будь-якій організації (підприємстві) виконує чотири основні функції - планування, організація, мотивація, контроль, - без яких управління організації не здійснюватиметься на належному рівні. Крім основних функцій, менеджмент має головне завдання, яке забезпечує прибутковість, а значить ефективність роботи всіх підрозділів. Готелі та готелі світового стандарту мають певну структуру менеджменту, що здійснюється за допомогою певних служб. Кожна служба має менеджера, заступника менеджера, супервайзера та хостеса – це середня управлінська ланка готелю та готелю. Але доленосні рішення для організації приймає лише вищу ланку керівництва в ієрархії управління. Щоб управління на місцях було більш ефективним, потрібно мати невелику кількість рівнів управління та підрозділи (служби) має бути мінімальним.

Вступ………………………………………………………………………… 3

………………………………………………………………………… 4

…………………………………………………………………………. 13

Глава II: Менеджмент персоналу сфері гостинності як основа ефективної роботи підприємства. ………………………………………… 24

2.1 Кадрова політика та основні вимоги до менеджера в готельному підприємстві…………………………………………………… 24

…………………………………………………………………………… 28

Заключение……………………………………………………………………… 33

Список литературы…………………………………………………………… 35

Вступ.

p align="justify"> Серед комплексу проблем менеджменту особливу роль грає проблема вдосконалення управління персоналом фірми. Завданням цієї галузі менеджменту є підвищення ефективності виробництва за рахунок всебічного розвитку та розумного застосування творчих сил людини, підвищення рівня її кваліфікації, компетентності, відповідальності, ініціативи.

Для всіх організацій - великих та малих, комерційних та некомерційних, промислових та діючих у сфері послуг, управління людьми має важливе значення. Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не зможе досягти своїх цілей та вижити. Безсумнівно, що управління трудовими ресурсами є одним із найважливіших аспектівтеорії та практики управління.

Об'єкт дослідження – персонал організації у готелі.

Предмет дослідження – управління персоналом, методи та функції управління людськими ресурсами.

Мета дослідження – розглянути особливості управління персоналу у сфері гостинності.

Завдання дослідження:

1. Розглянути управлінські школи.

2. Розкрити поняття та етапи менеджменту персоналу.

3. Виділити особливості кадрової політики у готелі.

4. Виділити вимоги до менеджера в готелі.

5. Проаналізувати функції менеджера з персоналу

Методи, що використовуються у дослідженні:

1. Аналіз літератури.

2. Порівняльний та описовий методи.

Глава I: Управління персоналом: розвиток думки та основні поняття.

1.1 Історія розвитку наукових поглядів управління персоналом.

Класична школа управління.

Засновником класичної школи управління вважається Фредерік Тейлор. До Тейлора двигуном підвищення продуктивності праці був принцип пряника - скільки зробиш, стільки і отримаєш. Однак цей підхід до кінця 19 - початку 20 століття вичерпав себе.

З розвитком промисловості управління не могло базуватись на такій примітивній основі. Тейлор прийшов до думки організувати працю, яка «передбачає вироблення численних правил, законів і формул, які замінять собою особисті судження індивідуального працівника і які можуть бути з користю застосовані тільки після того, як буде проведено статистичний облік, вимір і так далі, їхні дії» . На думку Тейлора виконавець не міг охопити виробничий процес загалом, тим паче, що це постійно мінливе дійство. Таким чином, на початку століття роль керівника у вирішенні того, що робити виконавцю, як робити, в якому обсязі, зростала незмірно і регламентація роботи виконавця набирала крайніх форм.

Тейлор на практиці часом знайшов той обсяг роботи, виконуючи який робітник найбільш раціонально може віддавати свою робочу силу протягом тривалого часу.

Типовим для класичної школи є приклад досліджень Френка і Ліліан Гілберт, які за допомогою спеціальних годин - мікрохронометрів та кінокамери виявили та описали 17 основних елементарних рухів кисті руки, рекомендувавши їх у подальшому для раціональної організаціїпраці.

Вебер вважав, що функціонувальну організацію можна «розкласти» на складові та «пронормувати» роботу кожної з них. Такий поділ праці спеціалізує персонал і відповідно будує організацію за лінійною ознакою (тобто кожен відповідає за свої дії лише перед вищим начальником). Крім того, Вебером були запропоновані та обґрунтовані інші думки щодо побудови бюрократичної системи. Зокрема, він думав, що можна регламентувати і функції, і кількість управлінців.

Бюрократична система, як з'ясувалося, має примітну особливість – «кількість службовців та обсяг роботи не пов'язані між собою».

Роботи, проведені з перевірки цього висновку, повністю підтвердили цей блискучий постулат, названий на ім'я автора законом Паркінсона.

Проаналізувавши зв'язок кількості службовців та обсягу робіт Британського адміралтейства, Паркінсон дійшов висновку, що «1967 р., коли від колишньої могутності англійського флоту не залишилося і сліду, 33000 державних службовців ледь справляються з флотом, якого практично немає.

Бурхливий розвиток промисловості визначив подальшу еволюцію наукових поглядів класичної школи. Розвиток ідей Тейлора було продовжено видатним французьким інженером Анрі Файолем, який розвинув теорію більш високому рівні управління.

У роботі «Загальне та промислове управління» Файоль окреслив сферу діяльності адміністрації, яку можна подати у вигляді шести напрямків:

1. технічна (технологічна) діяльність;

2. комерційна діяльність(закупівля, продаж, обмін);

3. фінансова діяльність(Пошук капіталу та ефективне його використання);

4. захисна діяльність (захист власності та особистості);

5. бухгалтерська діяльність (інвентаризація, балансові відомості, витрати, статистика);

6. адміністрування (впливає лише на особовий склад, не безпосередньо впливаючи ні на матеріали, ні на механізми).

Основною функцією управління, його найважливішою частиною Файоль вважав адміністрування.

Їм було створено «адміністративну науку», яка ґрунтувалася на 14 положеннях-принципах:

1. Поділ праці.

2. Повноваження та відповідальність. Де надаються повноваження, там виникає відповідальність.

3. Дисципліна.

4. Єдиноначальність. Працівник повинен отримувати наказ лише від одного безпосереднього начальника.

5. Єдність напрямків.

6. Підпорядкованість особистих інтересів загальним.

7. Винагорода персоналу.

8. Централізація.

9. Скалярний ланцюг – це ряд осіб, які стоять на керівних посадах, починаючи від особи, яка займає найвище становище, до керівника низової ланки. Помилка є як відмова так і підтримка цієї ієрархії, що завдає шкоди інтересам бізнесу.

10. Порядок. Місце для всього та все на своєму місці.

11. Справедливість.

12. Стабільність робочого місця персоналу.

13. Ініціатива.

14. Корпоративний дух.

Система з 14 положень є не просто гнучкою, але такою, що допускає можливість введення нових положень. Так, у сучасній літературі до функцій управління найчастіше відносять планування, організацію, керівництво, облік, контроль та аналіз. Змінювався підхід до розуміння тієї чи іншої функції, проте загалом їх склад, визначений ще представниками класичної школи, залишався майже незмінним.

Класична школа, пройшовши певні етапи розвитку, досконало вивчивши технічну сторону виробничого процесу, значно вичерпала свої можливості.

Почала формуватися «поведінкова школа», яка вивчала поведінку людини у виробничому середовищі та залежність продуктивності праці від морально-психологічного стану виконавця.

Вважається, що початок цього напряму започаткував Елтон Мейо, який прийшов до сенсаційного на той час відкриття, досліджуючи залежність продуктивності праці від рівня освітленості робочого місця.

Мейо збільшив рівень освітленості робочого місця та відзначив серйозне збільшення продуктивності. Тоді з науковою метою експериментатор зменшив рівень освітлення, проте продуктивність знову зросла. Після численних експериментів було зроблено висновок у тому, що продуктивність праці зростає не з-за рівня освітленості, а тому, що до виконавцям просто виявлялося увагу. У ході подальших експериментів було зроблено висновок, що робітники віддають перевагу нормальним людським відносинам високим заробіткам (Тейлор не пішов далі операцій матеріального стимулювання). Пізніші дослідження, проведені Абрахамом Маслоу та іншими психологами, допомогло зрозуміти причини цього явища. Мотивами вчинків людей, припускає Маслоу, є, переважно, не економічні сили, як вважали представники і прибічники школи наукового управління, а різні потреби, які можуть лише частково чи опосередковано задоволені з допомогою грошей.

Поведінкою людини у виробничому середовищі, а взагалі у різних життєвих ситуаціях займалися багато вчених: Карнегі, Маккензі, Смолл, Робер, Тильиман. Цей напрямок у розвитку науки про людину, ймовірно, має багато нерозроблених питань. Наприклад, психологією самотність людини зовсім не вивчена, адже управлінцям доводиться мати справу з тисячами індивідів.

Людині складніше вивчати, ніж машини, і тому в цьому напрямку так багато білих плям. Поведінкова школа має швидше емпіричний, ніж теоретичний характер. Проте наявність у практиків менеджменту колосальної інформаційної базидає можливість використовувати отримані знання із певною віддачею.

Першим серйозним досягненням поведінкової школи було підтвердження того факту, що у продуктивність праці виконавця впливають як матеріальні чинники, скільки психологічні і частково соціальні.

У цьому плані показовий експеримент, проведений Еге. Мейо в 1923-1924 гг. на текстильній фабриці у Філадельфії. Щорічна плинність кадрів на прядильній ділянці цієї фабрики становила 250%, а продуктивність була значно нижчою, ніж на інших ділянках. Причому жодні матеріальні стимули було неможливо виправити ситуацію. У результаті спеціальних досліджень Мейо дійшов висновку, що причинами такого стану стала організація праці, що виключає можливість спілкування, і непрестижність професії. Однак варто було запровадити дві десятихвилинні перерви для відпочинку, як становище відразу змінилося: плинність робочої сили різко знизилася, а вироблення зросло.

Ще до отримання Е. Мейо практичних результатів їх теоретично передбачила Мері Фоллет. До кола питань, які вона розглядала, входили такі категорії, як «влада» та «авторитет», їхнє розмежування та неформальне сприйняття, відповідальність та делегування відповідальності, участь робітників в управлінні, що було принципово новим для Заходу. М Фоллет розглядала проблему конфліктів, класифікуючи їх на домінування, компроміс, інтеграцію з виробленням відповідних рекомендацій.

Усі ці питання мали елементи наукової новизни чи взагалі піднімалися вперше. Ці та деякі інші думки і стали предметом досліджень Е. Мейо в Хоторні.

Висновки хоторнських досліджень зводилися здебільшого до трьох постулатів:

1. людина є «соціальне тварина»;

2. жорстка ієрархія підпорядкованості, формалізація організаційних процесів несумісні з природою людини;

3. Вирішення проблеми людини - справа бізнесменів.

Е. Мейо вважав, що конфлікти між людиною та організацією, а в загальному випадку з суспільством в цілому, можна зняти, задовольняючи потреби виконавця, від чого вигравали як працівники, так і роботодавці. Отже, доктрина людських взаємин змінила класичну школу.

Сучасні теорії керування.

Дуглас Макгрегор проаналізував діяльність виконавця на робочому місці та виявив, що керуючий може контролювати такі параметри, що визначають дії виконавця:

1.Завдання, які отримує підлеглий;

2.Якість виконання завдання;

3. Час отримання завдання;

4. Очікуваний час виконання завдання;

5. Кошти, що є для виконання завдання;

6. Колектив (оточення), у якому працює підлеглий;

7. Інструкції, одержані підлеглим;

8. Переконання підлеглого у посильності завдання;

9. Переконання підлеглого у винагороді за успішну роботу;

10. Розмір винагороди за виконану роботу;

11. Рівень залучення підлеглого до кола проблем, що з роботою.

На основі цих факторів Макгрегор сформулював два різні підходи до управління, які назвав теорією «Х» та теорією «У».

Теорія «Х» та теорія «У» з питання щодо поведінки людини можуть бути представлені таким чином:

Теорія "Х"

1. Людина спочатку не любить працювати і уникатиме роботи.

2. Оскільки людина не любить працювати, її слід примушувати, контролювати, загрожувати покаранням, щоб змусити працювати задля досягнення цілей організації.

3. Середня людина вважає за краще, щоб ним керували, вона вважає за краще уникати відповідальності, у неї мало честолюбства, їй потрібна безпека.

Теорія «У»

1. Робота для людини така ж природна, як гра.

2. Зовнішній контроль – єдиний засіб об'єднання зусиль задля досягнення цілей організації. Людина може здійснити самоврядування та самоконтроль, служачи цілям, яким він прихильний; відданість формується як результат нагород, пов'язаних із досягненням цілей.

3. Середня людина прагне відповідальності, її бажання уникнути відповідальності, як правило, результат минулого розчарування та викликане поганим керівництвом зверху. Середня людина наділена високим рівнем уяви та винахідливості, які рідко використовуються в сучасному житті, що веде до розчарування людини і перетворює на противника організації

Цей поділ чисто теоретичний і практично має місце комбінація різних стилівуправління. Таке явище називається поєднанням стилів керівництва.

В чистому виглядітеорії «Х» і «У» є взаємовиключними та діаметрально протилежними.

Подальше вдосконалення підходів до управління було з розвитком організації як системи відкритого типу.

«Бізнес, ізольований від зовнішнього світу, витісняється бізнесом, що зазнає ударів безлічі зовнішніх сил, що швидко виникає, безперервно змінюється.»

На цьому фоні Ульям Оучі запропонував своє розуміння питання, що отримало назву теорії «Z» і теорії «А», чому значною мірою сприяли відмінності в управлінні відповідно в японській та американській економіках.

Моделі управління людськими ресурсами.

На рівні розвитку тип «А» і тип «Z», а як і теорія «Х» і «У» повторюють теорію «батога і пряника».

У сучасній практиці віддається перевага теоріям «У» та «Z», у всякому разі, передові компанії розвинених країняк використовують рекомендації саме цих теорій, а й активно розвивають їх.

Використання наукових праць у створенні управління дасть можливість виходу підприємств будь-якої сфери нового рівня, що дозволить йому проіснувати над ринком багато років.

1.2 Основні поняття та етапи управління людськими ресурсами.

Персонал-сукупність всіх людських ресурсів, якими володіє організація; люди зі складним комплексом індивідуальних якостей – соціальних, психологічних, професійних, мотиваційних та ін; співробітники організації, і навіть партнери з реалізації деяких проектів, експерти, залучені щодо досліджень, розробки стратегії, реалізації конкретних заходів тощо.

Управління персоналом організації – цілеспрямована діяльність керівного складу організації та фахівців підрозділів, що включає розробку концепції та стратегії кадрової політики, принципів та методів управління персоналом організації. Воно полягає у формуванні системи управління персоналом; планування кадрової роботи, розробка оперативного плану роботи з персоналом; проведення маркетингу персоналу; визначенні кадрового потенціалу та потреби організації у персоналі.

Відповідальність за загальне керівництво трудовими ресурсами у великих організаціях зазвичай покладено професійно підготовлених менеджерів. Для того, щоб такі фахівці могли активно сприяти реалізації цілей організації, їм потрібні не лише знання та компетенція у своїй конкретній галузі, а й поінформованість про потреби керівників нижчої ланки. Водночас, якщо керівники нижчої ланки не розуміють специфіки управління трудовими ресурсами, її механізму, можливостей та недоліків, то вони не можуть повною мірою скористатися послугами спеціалістів-кадровиків. Тому важливо, щоб усі керівники знали та розуміли способи та методи управління людьми.

Управління трудовими ресурсами включає такі етапи:

1. Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах.

2. Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів на всіх посадах.

3. Відбір: оцінка кандидатів на робочі місця та відбір найкращих із резерву, створеного в ході набору.

4. Визначення заробітної платита пільг: Розробка структури заробітної плати та пільг з метою залучення, найму та збереження службовців.

5. Профорієнтація та адаптація: введення найнятих працівників в організацію та її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що очікує від нього організація та яка праця в ній отримує заслужену оцінку.

6. Навчання: розробка програм на навчання трудовим навичкам, необхідним ефективного виконання работы.

7. Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової діяльності та доведення її до працівника.

8. Підвищення, зниження, переклад, звільнення: розробка методів переміщення працівників на посади з більшою чи меншою відповідальністю, розвитку їхнього професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договору найму.

9. Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі: розробка програм, вкладених у розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів.

Розглянемо тепер ці етапи докладніше.

Планування потреб у трудових ресурсах

При визначенні цілей своєї організації керівництво має також визначити необхідні досягнення ресурси. Необхідність у грошах, обладнанні та матеріалах є цілком очевидною. Рідко хто з керівників упустить ці моменти під час планування. Потреба у людях – теж здається цілком очевидною. На жаль, часто планування людських ресурсів ведеться неналежним чином або ж йому не приділяється тієї уваги, якої воно заслуговує.

Планування людських ресурсів по суті є застосування процедур планування для комплектації штатів і персоналу. Процес планування включає три етапи:

1. Оцінка готівкових ресурсів.

2. Оцінка майбутніх потреб.

3. Розробка програми задоволення майбутніх потреб.

Набір полягає у створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади та спеціальності, з якого організація відбирає найбільш підходящих для неї працівників. Ця робота повинна проводитися буквально за всіма спеціальностями – конторськими, виробничими, технічними, адміністративними. Необхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між наявною робочою силою та майбутньою потребою у ній. При цьому враховуються такі фактори, як вихід на пенсію, плинність, звільнення у зв'язку із закінченням терміну договору найму, розширення сфери діяльності організації. Набір зазвичай ведуть із зовнішніх та внутрішніх джерел.

До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень в газетах та професійних журналах, звернення до агенцій з працевлаштування та до фірм, що постачають керівні кадри, направлення контрактів людей на спеціальні курси при коледжах. Деякі організації запрошують місцеве населення подавати до відділу кадрів заяви на можливі у майбутньому вакансії.

Більшість організацій воліють проводити набір переважно усередині своєї організації. Просування по службі своїх працівників коштує дешевше. Крім того, це підвищує їхню зацікавленість, покращує моральний клімат і посилює прихильність працівників до фірми. Відповідно до теорії очікувань щодо мотивації можна вважати, що й працівники вірять у існування залежності їхнього службового зростання від рівня ефективності роботи, вони будуть зацікавлені у більш продуктивному праці. Можливим недоліком підходу до вирішення проблеми виключно за рахунок внутрішніх резервів є те, що до організації не приходять нові люди зі свіжими поглядами, що може призвести до застою.

Популярним методом набору за рахунок внутрішніх резервів є розсилка інформації про вакансію, що відкривається, з запрошенням кваліфікованих працівників. Деякі організації практикують повідомлення всіх своїх службовців про будь-яку роботу, що відкривається, що дає їм можливість подати заяву до того, як будуть розглядатися заяви людей з боку. Чудовим методом є і звернення до своїх працівників із проханням порекомендувати на роботу їхніх друзів чи знайомих.

На етапі відбору кадрів під час управління плануванням керівництво відбирає найбільш підходящих кандидатів із резерву, створеного під час набору. Найчастіше вибирати слід людини, має найкращу кваліфікацію до виконання фактичної роботи на займаній посаді, а чи не кандидата, який є найбільш підходящим для просування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, залежно від обставин, може ґрунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвід попередньої роботи, особисті якості. Якщо посада належить до розряду таких, де визначальним фактором є технічні знання (наприклад, науковець), то найважливіше значення, мабуть, матимуть освіту та попередню наукову діяльність. Для керівних посад, особливо вищого рівня, головне значення мають навички налагодження міжрегіональних відносин, і навіть сумісність кандидата з вищими начальниками і його підлеглими. Ефективний відбір кадрів є однією з форм попереднього контролю за якістю людських ресурсів.

До трьох найбільш широко застосовуваних методів збору інформації, що потрібна для прийняття рішення при відборі, відносяться випробування, співбесіди та центри оцінки.

Вигляд та кількість винагород, запропонованих організацією, мають важливе значення для оцінки якості трудового життя. Різні дослідження показують, що винагороди впливають на рішення людей про вступ на роботу, на прогули, на рішення про те, скільки вони повинні робити, коли і чи взагалі варто піти з організації. При хорошій роботі, яка дає задоволення, кількість прогулів має тенденцію до зниження. Коли робота неприємна, кількість прогулів значно зростає.

Термін "заробітна плата" відноситься до грошової винагороди, що виплачується організацією працівникові за виконану роботу. Організація не може набрати та утримати робочу силу, якщо вона не виплачує винагороду за конкурентоспроможними ставками і не має шкали оплати, що стимулює людей до роботи у даному місці.

Розробка структури заробітної плати є обов'язком відділів кадрів чи трудових ресурсів. Структура заробітної плати організації визначається за допомогою аналізу обстеження рівня заробітної плати, умов ринку праці, і навіть продуктивності і прибутковості організації. Розробка структури винагороди адміністративно-управлінського персоналу складніша, оскільки крім самої зарплати до неї часто входять різні пільги, схеми участі у прибутках та оплата акціями.

Крім заробітної плати, організація надає своїм працівникам різні додаткові пільги. Звичайно, такі пільги як оплачені відпустки, оплата лікарняних, страхування здоров'я та життя, а також пенсійне забезпечення є складовою будь-якої постійної роботи. До інших видів пільг відносяться субсидовані підприємством їдальні та кафетерії, позички зі зниженою відсотковою ставкою отримання освіти дітей співробітників, дитячі установи, програми фізичного оздоровлення та інших.

Першим кроком до того, щоб зробити працю працівника якомога продуктивнішою, є професійна орієнтація та соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене успіху працівника на новому місці, воно має завжди пам'ятати, що організація - це громадська система, а кожен працівник - це особистість.

У багатьох зарубіжних підручниках з менеджменту "соціальна адаптація" визначається "як процес пізнання ниток влади, процес розуміння доктрин, прийнятих в організації, процес навчання, усвідомлення того, що є важливим у цій організації або її підрозділах".

Організації використовують цілу низку способів, як офіційних, і неофіційних, у тому, щоб запровадити людини у своє суспільство. Формально, під час найму працювати організація дає людині інформацію себе з тим, щоб очікування кандидата було б реалістичні. За цим зазвичай йде навчання спеціальним трудовим навичкам та співбесіда на тему, що вважається ефективною роботою.

У ході неофіційного спілкування, нові працівники дізнаються про неписані правила організації, хто має реальну владу, які реальні шанси на просування по службі та зростання винагороди, який рівень продуктивності вважають достатнім колеги по роботі. Норми, ставлення до праці та цінності, прийняті у неформальних групах, можуть працювати або на підтримку, або проти офіційних цілей та установок організації.

Організації мають постійну потребу у забезпеченні високої продуктивності праці працівників. Багато організацій при цьому дбають і про загальну якість трудових ресурсів. Одним із способів досягнення цієї мети є набір та відбір найбільш кваліфікованих та здібних нових працівників. Проте цього мало. Керівництво має також проводити програми систематичного навчання та підготовки працівників, допомагаючи повному розкриттю їх можливостей в організації.

Підготовка є навчання працівників навичкам, що дозволяє підняти продуктивність їх праці. Кінцева метанавчання полягає у забезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей з навичками та здібностями, необхідними для досягнення цілей організації.

Навчання корисне і потрібне у трьох основних випадках. По-перше, коли людина вступає до організації. По-друге, коли службовця призначають на нову посаду або коли йому доручають нову роботу. По-третє, коли перевірка встановить, що людина не вистачає певних навичок для ефективного виконання своєї роботи.

Навчання – це велика, спеціалізована область. Специфічні методи навчання дуже численні, причому їх потрібно пристосовувати до вимог професії та організації. Деякі основні вимоги, що забезпечують ефективність навчальних програм, зводяться до наступного:

1. Для навчання потрібна мотивація. Люди повинні розуміти цілі програми, яким чином навчання підвищить їхню продуктивність і, тим самим, їхнє власне задоволення своєю роботою.

2. Посібник має створити клімат, який сприяє навчанню. Це передбачає заохочення учнів, їхню активну участь у процесі навчання, підтримку з боку викладачів, бажання відповідати на запитання.

3. Якщо навички, які набувають за допомогою навчання, є складними, то процес навчання слід розбити на послідовні етапи. Учасник програми повинен мати можливість відпрацювати на практиці навички, набуті на кожному етапі навчання, і вже потім рухатися далі.

4. Учні повинні відчути зворотний зв'язок щодо результатів навчання, необхідно забезпечити позитивне закріплення пройденого матеріалу.

Наступним кроком після того, як працівник адаптувався у колективі та отримав необхідну підготовку для ефективного виконання своєї роботи, буде визначення ступеня ефективності його праці. У цьому полягає мета оцінки результатів діяльності, яку можна уявити як продовження функції контролю. Оцінка результатів діяльності вимагає, щоб керівники збирали інформацію у тому, наскільки ефективно кожен працівник виконує делеговані йому обов'язки. Повідомляючи ці відомості своїм підлеглим, керівник інформує їх про те, як добре вони справляються зі своєю роботою і дає можливість виправити свою поведінку, якщо вона не відповідає прийнятому. Разом про те, оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву визначити найвидатніших працівників реально підняти рівень їх досягнень, переводячи їх у більш привабливі посади.

В основному оцінка результатів діяльності служить трьом цілям: адміністративною, інформаційною та мотиваційною.

Адміністративні функції: підвищення служби, зниження, переклад, припинення трудового договора.

Інформаційні функції: Оцінка результатів діяльності потрібна й у тому, щоб було інформувати людей про відносному рівні роботи. При повній постановці цієї справи працівник дізнається як досить добре чи вона працює, а й що є його силою чи слабкістю й у напрямі може вдосконалюватися.

Мотиваційні функції: Оцінка результатів трудової діяльності є важливим засобом мотивації поведінки людей Визначивши сильних працівників, адміністрація може належним чином винагородити їхню подякою, зарплатою або підвищенням на посаді.

Підготовка зводиться до розвитку навичок та вмінь, необхідних службовцям для ефективного виконання своїх посадових обов'язківчи виробничих завдань у майбутньому. Насправді систематичні програми підготовки найчастіше використовують у тому, щоб готувати керівників просування по службі. Для успішної підготовки керівних кадрів, як і для навчання взагалі, потрібні ретельний аналіз та планування.

За допомогою оцінки результатів діяльності організація насамперед має визначити здібності своїх менеджерів. Потім, на основі аналізу змісту роботи, керівництво має встановити - які здібності та навички потрібні для виконання обов'язків на всіх лінійних та штабних посадах в організації. Це дозволяє організації з'ясувати, хто з керівників має найбільш підходящу кваліфікацію для зайняття тих чи інших посад, а хто потребує навчання та перепідготовки.

Підготовка керівних кадрів здебільшого ведеться у тому, щоб керівні працівники опанували вміннями і навичками, необхідні реалізації цілей організації. Іншим міркуванням, невід'ємним від попереднього, є потреба задоволення потреб вищого рівня: професійного зростання, успіху, випробування своїх сил.

Підготовка управлінських кадрів можна проводити шляхом організації лекцій, дискусій у складі невеликих груп, розбору конкретних ділових ситуацій, читання літератури, ділових ігорта рольового тренінгу. Варіантами цих методів є щорічно організовані курси та семінари з проблем управління. Іншим широко застосовуваним методом є ротація по службі. Переміщуючи керівника низової ланки з відділу у відділ терміном від трьох місяців до року, організація знайомить нового керівника з багатьма сторонами діяльності. У результаті менеджер пізнає різноманітні проблеми різних відділів, усвідомлює необхідність координації, неформальну організацію та взаємозв'язок між цілями різних підрозділів. Такі знання життєво необхідні для успішної роботи на більш високих посадах. але особливо корисні керівників нижчих рівнів управлінської ієрархії.

У розвиток програм із підготовки керівних кадрів на початку 1970-х багато фірм і консультаційні фірми розробили програми з управління кар'єрою, тобто. просуванням по службі. Програми управління просуванням по службі допомагають організаціям використовувати можливості своїх працівників повною мірою, а самим працівникам дають можливість найповніше застосувати свої можливості.

Одна з останніх важливих розробок у галузі управління людськими ресурсами на підприємстві пов'язана із створенням програм та методів підвищення якості трудового життя.

Висока якістьтрудове життя має характеризуватися таким:

1. Робота має бути цікавою.

2. Робітники повинні отримувати справедливу винагороду та визнання своєї праці.

3. Робоче середовище має бути чистим, з низьким рівнем шуму та гарним освітленням.

4. Нагляд з боку керівництва повинен бути мінімальним, але здійснюватись завжди, коли в ньому виникає потреба.

5. Робітники повинні брати участь у прийнятті рішень, що стосуються їх роботи.

6. Повинні бути забезпечені гарантія роботи та розвиток дружніх взаємин із колегами.

7. Повинні бути забезпечені засоби побутового та медичного обслуговування.

Два найбільш широко застосовувані методи реорганізації праці - це розширення обсягу роботи та збагачення її змісту.

Обсяг роботи - це кількість різних операцій, що виконуються робітником та частота їх повторення. Обсяг називають вузьким, якщо робітник виконує лише кілька операцій та повторює їх часто. Типовим прикладом може бути робота на складальному конвеєрі. Обсяг роботи називають широким, якщо людина виконує багато різних операцій та повторює їх рідко.

Змістовність робіт - це відносна міра того впливу, який робітник може зробити на саму роботу та робоче середовище. Сюди відносяться такі фактори, як самостійність у плануванні та виконанні роботи, визначенні ритму роботи та участь у прийнятті рішень. Роботу можна реорганізувати, змінивши її обсяг чи змістовність. Зміцнення роботи належить до вдосконалення організації рахунок збільшення її обсягу. Збагачення її змісту передбачає зміни з допомогою підвищення змістовності.

Удосконалення організації та умов праці передбачає підвищення внутрішньої задоволеності роботою шляхом розширення кола розв'язуваних завдань, надання більшої самостійності, сильнішої реакцію результати праці, чи створення умов проби працівником своїх сил. Реорганізація умов праці призводить до успіху, але підходить лише для певних людей і в певних умовах. Особливо важко її реалізувати за умов жорсткої технології. Реорганізація може бути невдалою, якщо керівництво не визначить спочатку, чи позитивно ставляться до неї працівники організації.

Глава II: Менеджмент персоналу сфері гостинності як основа ефективної роботи підприємства.

2.1 Кадрова політика та основні вимоги до менеджера у готельному підприємстві.

Готель - основне підприємство промисловості гостинності, метою діяльності якої є прийом, обслуговування відпочинку та харчування клієнтів.

За визначенням Всесвітньої туристської організації, готель – це колективні засоби розміщення, що складаються з певної кількості номерів, що мають єдине керівництво та надають певні послуги, згруповані у певні класи та категорії відповідно до видів послуг, що надаються, з наявним обладнанням.

Управління персоналом на готельних підприємствах включає планування, пошук персоналу та прийому на роботу, розвиток та забезпечення персоналу, управління ним – від оформлення на роботу до закінчення відносин, що випливають з трудового договору. Відділ кадрів сприяє керівним працівникам готельного підприємства під час вирішення цих завдань.

Кадрова служба є функціонально-допоміжним підрозділом готелів, оскільки її співробітники опосередковано беруть участь у створенні готельної послуги. Як правило, працівники відділу кадрів виступають як експертні радники лінійних керівників при вирішенні питань про прийом на роботу та звільнення, призначення на нову посаду, направлення на професійне навчання, підвищення заробітної плати тощо.

Принаймні послаблення централізованої системи управління виникає принципово нові завдання, пов'язані з управлінням персоналом. Вирішення цих завдань потребує зовсім інших навичок та умінь. Тому і з'явилася нова професія "персонал-менеджер", тобто керуючий персоналом. Керуючі персоналом – це самостійна група професійних менеджерів, головна мета яких – підвищення виробничої, творчої віддачі та активності персоналу, розробка та реалізація програми розвитку кадрів готелю.

Основними завданнями кадрових службє:

· Формування кадрів організації (планування, обор і найм, вивільнення, аналіз плинності тощо);

· Розвиток персоналу (професійна орієнтація та перепідготовка, атестація та оцінка, організація просування по службі);

· Удосконалення організації праці та її стимулювання.

Вимоги до менеджера.

Оцінка особистості менеджера із загальнолюдських позицій ґрунтується на тому, що це має бути дуже розумна і висококультурна людина, професіонал своєї справи тощо. буд. як допомогти клієнту готелю, як його культурно обслужити, тому що готель саме на цьому заробляє. Таким чином, вихідною посилкою у розгляді вимог до менеджера готелю є розуміння ним того, що саме дає прибуток готелю.

Менеджер здійснює управлінську діяльність та вирішує управлінські завдання. Будучи членом трудового колективу, він досягає результатів праці у вигляді на інших членів колективу (виконавців). Ефективність роботи менеджера залежить багато в чому від цього, чи готові підлеглі менеджеру працівники активно співпрацювати з нею. Якщо так, це значно підвищить згуртованість команди.

Не всі менеджери грають однакову роль готелі, що пов'язано насамперед із рівнем управління, їхніми завданнями та функціями.

З усієї різноманітності ролей, які грають менеджери готельного бізнесу, необхідно виділити головні - ті, які не залежать від типу готелів та відмінності обслуговуваних ними гостей. До цих основних ролей відносяться:

1.Підготовка, прийняття та реалізація управлінських рішень. Це основна функція менеджера. Будучи наділеним особливим правом приймати управлінські рішення, менеджер на той час несе відповідальність за їхні наслідки.

2.Інформаційна роль. Для того, щоб прийняти ефективне управлінське рішення, необхідно отримати та опрацювати довірену інформацію про розвиток системи управління готельним комплексом. Недаремно кажуть: «Хто володіє інформацією, той володіє світом». Від того, наскільки повною інформацією володіє менеджер, наскільки може чітко і чітко доводити потрібну інформацію до виконавців, багато в чому залежить результат його роботи.

3.Робота як керівника, формує відносини всередині та поза організацією, мотивує членів трудового колективу для досягнення цілей організації.

Ефективне керівництво передбачає здатність розділити своє бачення проблем з іншими, мотивувати їх для досягнення поставленої мети, тобто керувати разом з людьми, а не керувати людьми.

Оскільки і люди, і ситуації постійно змінюються, менеджер повинен бути досить гнучким, щоб пристосуватися до безперервних змін. Розуміння ситуації та знання того, як управляти людськими ресурсами, – найважливіші компоненти ефективного керівництва. Все це свідчить про те, що управлінська робота належить до таких видів людської діяльності, які вимагають специфічних особистісних якостей, що роблять конкретну особу професійно придатною до управлінської діяльності

Сучасна теорія та практика управління у готельному господарстві пред'являти такі вимоги до менеджера:

1. Професійна компетентність – базується на знаннях та здібностях. Те, що потрібно від співробітників, має вміти робити і менеджер. Тобто він має бути прикладом на роботі.

2. Соціальна компетентність – передбачає знання у сфері управлінської психології(Знання людей). Уміння мотивувати співробітників - це передумова продуктивної спільної роботи.

3. Концептуальна компетентність - означає вміння менеджера визнати проблеми та вирішувати їх. Таким чином, концептуальна компетентність менеджера передбачає розвинене почуття значущого, вміння аналізувати, враховувати тенденції та закономірності.

Принципом роботи менеджера має стати дотримання норм ділової етики, що включає такі правила:

· Максимізація прибутку не повинна досягатися за рахунок руйнування довкілля;

· У конкурентній боротьбі слід використовувати лише дозволені прийоми, тобто дотримуватися правил ринкової гри;

· Розподіл благ має бути справедливим;

· Слід показувати особистий приклад дотримання етичних нормна роботі та у побуті.

Вміло використовуючи інформацію, час та людей, керівник забезпечує отримання результатів, що підвищують конкурентоспроможність готелю.

2.2 Основні функції менеджменту персоналу готелі.

Менеджеру слід на увазі, що трудовий колектив як первинний осередок суспільства виконує дві взаємопов'язані функції: економічну та соціальну. Економічна функція у тому, що колектив здійснює спільну трудову діяльність, у яких створюються матеріальні чи духовні цінності. Соціальна функція полягає у задоволенні суспільних потреб членів трудового колективу – можливість трудитися, отримувати винагороду за працю, спілкуватися, отримувати визнання, брати участь в управлінні, використовувати свої права відповідно до законодавства (право на працю, відпочинок, охорону здоров'я тощо). ).

Формування колективу – процес складний: корінні інтереси та цілі його членів мають розбіжності та протиріччя (часто особисті цілі та інтереси вступають у протиріччя з цілями організації). Залежно від ступеня єдності індивідуальних цілей та групових установок можна говорити про ступінь колективності або ступінь соціальної зрілості трудового колективу. Від ступеня такої зрілості залежить характер та зміст управлінської діяльності менеджера.

У своєму формуванні та розвитку трудовий колектив проходить три основні етапи.

На першому етапі, коли колектив ще тільки створено, відбувається знайомство його членів. Керівнику важливо придивитися до людей і спробувати визначити найбільш впливових та авторитетних працівників, щоб залучити їх на свій бік та правильно розставити на робочі місця. На цьому етапі керівник постає як «зовнішня сила» по відношенню до колективу. Більшість вимог виходить від нього та через нього.

З другого краю етапі формуються мікрогрупи (створюються неформальні відносини). Характерна риса даного етапуполягає в тому, що керівник може керувати колективом та пред'являти до нього вимоги не тільки особисто, а й через неформальних лідерів.

На третьому етапі свідомість та активність працівників досягають високого рівня: підлеглі добре розуміють свого керівника та без адміністративного натиску виконують свої обов'язки. Характерна рисаданого періоду – досягнення гармонійного поєднання групових та особистих інтересів.

Розвиток колективу – процес постійний і закінчується третім етапом. Цей процес продовжується і виявляється у розвитку творчих сил колективу, самоврядуванні, зміцненні соціально-психологічного клімату та посиленні соціальної сфери

Планування персоналу – це одне із завдань менеджменту персоналу. Суть планування полягає в тому, щоб готельне підприємство у потрібний час мало у розпорядженні необхідну робочу силу, що відповідає потребам якості та кількості.

Планування персоналу включає такі етапи:

1. виявлення потреби у персоналі;

2. пошук персоналу;

3. планування застосування персоналу;

4. планування розвитку персоналу;

5. планування вивільнення персонала.

Планування персоналу неспроможна відбуватися ізольовано, а має орієнтуватися потреби готельного підприємства загалом і спеціальних відділів зокрема. При розрахунку потреби в персоналі готелю враховують:

· Наявне бронювання (тиждень, місяць, рік);

· Середній термін перебування;

· Частку короткострокового бронювання (в %);

· Визначення тенденції в завантаженні (порівняння з попереднім роком);

· Ситуацію з обслуговуванням банкетів та засідань;

· Спеціальні заходи (в рамках підприємства, міста, регіону);

· можливий вплив заходів щодо сприяння продажам.

В ідеальному випадку планування відбувається у співпраці відділів кадрів та менеджерів відповідних служб готелю. Для отримання очікуваних результатів у процесі планування персоналу готелю необхідно знати:

· Число зайнятих кімнат;

· Середню тривалість перебування гостей;

· Заняття кімнат понад наявних місць;

· прийняті в готелі стандарти (наприклад, скільки потрібно покоївки, щоб прибрати кімнату);

· Фактична працездатність.

Після процесу планування, коли розраховано кількість необхідних людей на вакантні посади, розпочинається головна робота менеджера – добір персоналу. Суть цієї функції полягає в тому, щоб з урахуванням вимог до кандидата залучити кваліфікованих працівників.

При доборі персоналу застосовуються зовнішній ринок – пошук співробітників із боку; і внутрішній – залучення своїх співробітників, переведення більш високу посаду.

Джерела інформації при відборі включають заяву про прийом на роботу, фотографія, біографія, особиста анкета, атестат зрілості, трудова книжка, рекомендації, розмова з вступником, пробна робота, мед. огляд, психологічні тести та графологічний висновок. Значимість правильного вирішення проблеми підбору персоналу пов'язана з високою вартістю робочої сили, тому насамперед необхідно визначити, чи потрібна ця людина фірмі.

Для ефективного пошуку претендента на посаду складається перелік вимог. Наприклад, вимоги до співробітника служби прийому та розрахунку складається з наступних критеріїв:

· Освіта навчальна чи практична. Училище або середня школа, закінчена вища освіта (готельна сфера) або середня освіта (школа готельного господарства);

· Вік. середньому 20 років;

· Досвід професійної роботи. Робота в службі прийому та розрахунку схожого готелю, бажано не менше 2-х років досвіду роботи в готелі класу люкс;

· Здібності. Обов'язкове знання не менше 2-х іноземних мов(англійський основний), не конфліктний характер, вміння справляти хороше враження;

· Зовнішній вигляд. Охайний, що не викликає і привабливий.

За заявами, що надійшли, потрібно визначити, який кандидат краще підходить для даної посади.

Оцінка персоналу – це цілеспрямований процес встановлення відповідності ділових та особистих якостей особистості вимогам посади

Методи оцінки персоналу можна поділити на три групи:

1. прогностичні методи – аналіз анкетних даних, письмових та усних характеристик, думок керівника та колег, психологічні тести;

2. практичні методи – перевірка придатності працівника до виконання службових обов'язків з урахуванням його практичної роботи (техніка пробних переміщень);

3. імітаційні способи – постановка конкретної завдання, яку потрібно розв'язати.

У підсумку проводиться експертна оцінкавластивостей та ділових якостей людини, на підставі якої приймається рішення про прийом на роботу чи відмову від послуг цього претендента.

В даний час велика увага на підприємствах приділяється людському фактору. Абрахам Маслоу, представник поведінкової школи управління, виділив п'ять основних рівнів потреб індивіда: фізіологічні, потреба у безпеці, повазі та визнанні, любові та самореалізації. Кожен менеджер це повинен враховувати, оскільки ще одна з його функцій – розвиток та забезпечення персоналу.

Головна задачарозвитку та забезпечення персоналу – адаптувати працівника до готельної сфери, досягти підвищення кваліфікації.

Забезпечення персоналу здійснюється через додаткову грошову та соціальну допомогу (надання житла, робочий одяг, можливість харчування, службовий транспорт тощо).

Розвиток персоналу передбачає навчання та планування кар'єри (курси підвищення кваліфікації, семінари тощо).

Нині використання управління людськими ресурсами набирає дедалі більше обертів. Людський чинник дуже впливає ефективність підприємства, конкурентоспроможність, просування товару і збут. Організаціям слід враховувати всі аспекти, що впливають на роботу людей (тобто на людський фактор), унаслідок чого працівник не захоче втратити цю роботу, а, отже, виконуватиме свої обов'язки відповідно до вимог.

Висновок

Підприємства створюються, а через деякий час частина з них не витримує конкуренції та виходить із бізнесу. У готельному господарстві слово «сервіс» означає систему заходів, які забезпечують високий рівень комфорту, що задовольняють найрізноманітніші побутові, господарські та культурні запити гостей. І з кожним роком ці запити та вимоги до послуг підвищуються. І чим вища культура та якість послуг обслуговування гостей, - тим вищий імідж готелю, тим привабливіший він для клієнтів і, що не менш важливо сьогодні, - тим успішніше матеріальне процвітання готелю.

Персонал, це «маленький світ» усередині «величезного всесвіту», яким потрібно керувати розумом, щоб він процвітав.

Готельні послуги мають специфічні характеристики: не відчутність та нерозривність споживання від виробництва.

Професіонали готельного бізнесу часто кажуть: гостинність – мистецтво дрібниць. Робота кожного співробітника в готелі, ресторані, туристичній фірмі однаково важлива. Від того, наскільки якісно метрдотель зустріне гостя, офіціант обслужить, кухар приготує страви, від того, як якісно посудомийник вимиє посуд, прибиральник підготує зал ресторану до обслуговування, а працівник білизня, залежить якість однієї-єдиної послуги - надання харчування. У багатофункціональному готелі таких послуг - десятки, а гість є одноосібним споживачем, при цьому кожен гість - індивідуальність. Для адміністратора, офіціанта, метрдотеля, консьєржа, швейцара турист, що прибув увечері в готель, може бути сотим за зміну, але для гостя - це перший адміністратор, перший офіціант і т.д.

У персоналу підприємства, що працює у сфері туризму, немає шансу на виправлення шлюбу і, як наслідок (з огляду на жорстку конкуренцію на ринку турпослуг) немає шансу на повернення гостя. При цьому гість, обираючи інше місце відпочинку, радить іншим робити так само. Дослідження показують, що негативна інформація поширюється набагато швидше, ніж позитивна.

Проаналізувавши все вищесказане можна дійти невтішного висновку: менеджмент персоналу одне з найважливіших функцій управлінця, для успішної роботи готелю, слід слідувати як економічним, політичним закону, а й соціальним.

Список літератури.

1. Готельне господарство. Підручник / За ред. Проф., д.е.н. Чудновського А.Д. - М.: Асоціація авторів та видавців «ТАНДЕМ». Видавництво ЕКМОС, 2000.

2. Уокер ДЖ.Р.Введение в гостинність: Підручник/Пер. з англ.- М: ЮНІТІ, 1999.

3. Браймер Р.А. Основи управління індустрії гостинності / Пер. з англ. - М: Аспект Прес, 2003.

4. Папірян Г.А. Менеджмент в індустрії гостинності (готелі та ресторани). М: ВАТ «НВО Изд-во «Економіка», 2002.

5. А.А. Зубков С.І. Чібісов Довідник працівника готельного господарства - Москва «Вища школа» 2000

6. Менеджмент готельного та ресторанного обслуговування - Москва 2002 р., Російська міжнародна академія туризму.

7. Б.Л. Соловйов Л.А. Толстова Менеджмент гостинності - Москва 2003, Російська міжнародна академія туризму.

8. Яскіна О.Д. Основи туристської діяльності- Москва "Спорт" 2000 р., Російська міжнародна академія туризму.

9. Гостинність та туризм: Підручник для вузів/Пер. з англ. За ред. Ноздровий Р.Б ... М.: ЮНІТІ, 1998.

Розглядаючи поняття "менеджмент", ми зіткнулися з несподіваними труднощами. З-за іноземного походження слова, його значення в російській мові варіюється дуже широко, щоб бути цілком істинним. З іншого боку, відбулася історична еволюція слова. Якщо на початку XX століття, коли термін тільки увійшов у вжиток, а наукове управління робило свої перші кроки, поняття “менеджмент” означало сукупність процесів наукового управління виробництвом та виробничим персоналом, було обмежено господарською сферою діяльності, то в даний час менеджмент – це мистецтво та наука управління загалом, має як наукову, і прикладну, практичну сторону. Ми з'ясували, що використання терміна “менеджмент” у значенні “управління” неправильно, т.к. обидва поняття знаходяться один з одним у родовидових відносинах.

Вступ

Готель - це основне підприємство промисловості гостинності, що здійснює прийом та обслуговування відвідувачів; колективний засіб розміщення, що складається з певної кількості номерів, що мають єдине керівництво, що надає набір послуг і згруповане в класи та категорії відповідно до послуг та обладнання номерів. Готельний менеджмент як окрема дисципліна став розвиватися відносно недавно: перші менеджери зі спеціальною освітою з'явилися лише у 20-ті роки минулого століття (до цього всі готельні керуючі були чистими практиками), а впровадження сучасних методів управління почалося лише в середині XX століття. Раніше вважалося, що менеджмент гостинності настільки специфічний, що теорія управління готелів непридатна. .

1. Введение 3 2. Сутність менеджменту у готельному комплексе………………….…..4 3. Теоретичні основи функцій менджмента у сфері гостинності……………………………………………… ……………..5 4. Практичні основи функцій менеджменту у сфері гостепреимства……………………………………………………………11 5. Висновок……………… ………………………………………………..18 6. Список використаної литературы………..................... ........................19

Список літератури

1. Александров Г.І. Менеджмент у сфері послуг// ВНІІНТПІ: експрес-інформ. – 2015. – №3, С.145-168 2. Боголюбов В.С. Фінансовий менеджмент у туризмі та готельному господарстві/В.С. Боголюбов. – М.: "Справа", 2014. – 253с. 3. Браймер К. Основи управління підприємствами та організаціями індустрії гостинності// Alma mater: Вісник вищої школи. – 2013. – №6. - С. 40-47 4. Єлісєєва Т.І. Організація та менеджмант готельного господарства/Т.І. Єлісєєва. - М: "Економіка", 2016. - 235с. 5. Ісмаєв Д.К. Маркетинг та управління якістю готельних послуг/Д.К. Ісмаєв. – СПб.: "Пітер", 2017. – 26с. 6. Караневський П.І. Навчально-методичний посібник з дисципліни "Історія підприємництва промисловості туризму і гостинності"/ П.І. Караневський. – М.: (б.і.), 2015. – 17с. 7. Менеджмент: Підручник / за ред. Проф. В.І. Корольова. - М.: "Економіст", 2016. - 432с. 8. Панкова Л.В. Особливості стратегічного планування для підприємства готельного хозяйства/ Л.В. Панкова. - СПб.: "Пітер", 2016. - 222с. 9. Папірян Г.А. Менеджмент у промисловості гостинності/ Г.А. Папірян. - М: "Економіка", 2017. - 253с. 10. Поршнєв А.Г. Менеджмент: теорія та практика в Росії / А.Г. Поршнєв. - М: "Економіст", 2016. - 364с. 11. Уокер Д.Р. Введення у гостинність/Д.Р. Уокер. - М.: "Фінанси та статистика", 2015. - 37с. 12. Фатхутдінов Р.А. Інноваційний менеджмент: Підручник, 4-те вид. – СПб.: "Пітер", 2016. – 400с.

Уривок із роботи

1. Сутність менеджменту в готельному комплексі Готельний менеджмент як окрема дисципліна став розвиватися відносно недавно: перші менеджери зі спеціальною освітою з'явилися тільки в 20-ті роки минулого століття (до цього всі готельні керуючі були чистими практиками), а впровадження сучасних методів управління почалося лише в середині ХХ століття. Раніше вважалося, що менеджмент гостинності настільки специфічний, що теорія управління готелів непридатна. Метою управління готельним підприємством є пошук шляхів підвищення ефективності та якості життєдіяльності готелю в сучасних ринкових умовза рахунок професійного менеджменту. Завдання професійного менеджменту полягають у наступному: 1. необхідно чітко знати основні функції та сполучні процеси управління готельним підприємством; 2. вміти максимально використовувати доступну інформацію у процесі прийняття управлінських рішень; 3. володіти способами моделювання та оптимізації управлінських рішень; 4. виявляти та аналізувати фактори ризику, що супроводжують розробку та прийняття управлінських рішень у процесі управління готельним підприємством; 5. приймати ефективні рішення у конфліктних ситуаціях; 6. керувати комплектуванням кадрів для підприємств сфери гостинності на основі сучасних методів відбору та оцінки персоналу; 7. розробляти та реалізовувати управлінські рішення на основі сучасних психологічних підходів. 2.Теоретичні основи функцій менеджменту у сфері гостинності Менеджмент – це професійно здійснюване управління підприємством за умов ринкових взаємин у сфері господарську діяльність, спрямоване отримання прибутку шляхом раціонального використання ресурсов. Індустрію гостинності можна як сплановану систему підприємств та підприємців з обслуговування туристів. Функції менеджменту – це конкретний вид управлінської діяльності, який здійснюється спеціальними прийомами та методами, це також відповідна організація роботи та контроль діяльності.

2.2. Функції керування

Управління розглядається як процес, серія безперервних взаємопов'язаних управлінських функцій. Кожна управлінська функція також є процесом, оскільки складається із серії взаємопов'язаних дій. Процес управління малими готелями є загальною сумою функцій.

Процес управління малими готелями включає чотири взаємопов'язані функції: планування, організацію, мотивацію та контроль.

Планування

Планування - це основна функція управління малими готелями, це вид діяльності з формування засобів впливу, що забезпечують досягнення поставленої мети. Планування стосується важливих рішень, що визначають подальший розвитокмалих готелів.

Суть планування проявляється у конкретизації цілей розвитку всіх малих готелів та кожного його підрозділу окремо

на встановлений період: визначення господарських завдань, засобів їх вирішення, термінів та послідовності реалізації, виявлення матеріальних, трудових та фінансових ресурсів для вирішення поставлених завдань. Планування дає можливість завчасно врахувати внутрішні та зовнішні чинники, що забезпечують сприятливі умови для нормального функціонування та розвитку малих готелів.

При плануванні вирішується безліч проблем, основні причини появи яких:

Особливості вихідного стану (проблеми планування погано структуровані, їх важко визначити та виміряти)

Особливості кінцевого стану (характер впливу на цілі та ресурси при плануванні не визначено, а виявиться тільки в майбутньому, наявність безлічі цілей);

Проблеми альтернатив (є невизначеність щодо наявних альтернатив, пошук інших вимагає часу та коштів);

Проблеми інструментарію (вибір оптимального)

Відповідальність (особи, які приймають рішення, беруть він відповідальність, проте план становлять інші)

Проблема контролю (під час складання, виконання та коригування).

v Сучасний темп зміни та розширення знань є настільки високим, що стратегічне планування є єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем та можливостей. Стратегічне планування створює основу для прийняття рішень, воно сприяє зниженню ризику при прийнятті рішення, а також сприяє створенню єдності загальної мети в самому готелі.

Планування можна класифікувати за кількома критеріями:

За ступенем охоплення (загальне та часткове)

передумови для наявних можливостей та напрямків, оперативне - реалізація конкретних можливостей)

за предметом (об'єктом) планування (цільове, коштів, потенціалу, обладнання, матеріалів, фінансів, інформації, дій);

за сферами функціонування (надання послуг, виробництво, маркетинг, наукові дослідження, фінанси);

За термінами (короткострокове, середньострокове, довгострокове)

За гнучкістю (жорстке та гнучке).

Принципами планування є:

Повнота (потрібно врахувати все)

Деталізація (глибина її визначається метою планування)

Точність;

Простота та ясність;

Безперервність;

Еластичність і гнучкість (використання планових резервів, облік безлічі можливих альтернатив, відстрочення деталей планування до з'ясування обставин, багатоваріантність)

Вирівнювання під час планування (облік «вузьких місць»)

Економічність.

Оцінюючи економічності планування слід врахувати його корисність (що зазвичай досить складно) і витрати на його проведення.

Підхід управління до планування може бути здійснений установкою критеріїв та завдань планування, визначенням засобів планування, методів узгодження планів, напрямів та методів планування.

Слід чітко визначити:

Об'єкт планування (що планується)

Суб'єкт планування (хто планує)

Період (горизонт) планування (на який термін)

Засоби планування (наприклад, комп'ютерне забезпечення)

Методику планування (як планувати)

Погодження планів (яких, з ким та на яких умовах).

Техніка та види планування

Фахівці розрізняють:

Послідовне планування (новий план складається після закінчення терміну дії попереднього);

Ковзаюче планування (по закінченні частини терміну дії попереднього плану проводиться його ревізія на період, що залишився, і складається новий на період після закінчення всього терміну дії попереднього і т.д.);

Жорстке планування (конкретно вказуються всі цілі та заходи)

Гнучке планування (враховується можливість виникнення неоднозначних умов та перегляду плану з їх врахуванням).

Основними ознаками стратегічного планування є:

Мета планування - довгострокове забезпечення існування та виконання місії готелю;

V – носій ідеї планування – вище управління;

Проблеми планування - відсутність надійності та структурування;

Горизонт планування – тривалість термінів;

Охоплення – глобальний, широкий спектр альтернатив.

Звичайно важливими питаннями планування є

ринки просування та продажів.

Стратегічне планування включає:

Вироблення стратегії;

Стратегічне планування виробничої програми;

- ^ Планування розвитку потенціалу.

Тактичне планування (горизонт 1 - 5 років) складає основі стратегічного і є ядром здійснення стратегічних планів. Воно стосується насамперед фінансування, інвестицій, системи просування та продажу, матеріально-технічного постачання, персоналу.

Відмінними рисами оперативного планування є:

Носії ідей планування - середні та нижчі рівні управління;

Завдання планування - забезпечення надійності та відносної структуризації;

Горизонт - короткі та середні терміни планування;

Глибина – деталізація планів;

Діапазон – обмежений спектр альтернатив;

Основа – створений потенціал.

Оперативним плануванням охоплюються окремі функціональні частини готелю.

Цілі малих готелів

Основна загальна мета діяльності малих готелів – чітко виражена причина їхнього існування – позначається як місія готелів. Цілі визначаються для здійснення цієї місії. Місія деталізує статус готелю та забезпечує напрям та орієнтири для визначення цілей та стратегій на різних рівнях управління ним. Для того щоб вибрати відповідну місію, керівництво готелю має вивчити своїх клієнтів і те, які їх потреби воно може задовольнити.

Загальні для малих готелів цілі формулюються та визначаються на основі загальної місії та певних цінностей та цілей, на які орієнтується вище керівництво. Ці цілі мають:

1) бути конкретними та вимірюваними;

2) мати конкретний обрій прогнозування: довгострокові (близько 5 років), середньострокові (від 1 до 5 років) короткострокові (до 1 року);

3) бути досяжними;

4) бути ефективними (має спостерігатися синергетичний ефект, тобто множинні цілі малих готелів мають бути взаємообумовленими та взаємопов'язаними).

Слід також зазначити, що цілі будуть визначальною складовою процесу стратегічного управлінняготелі лише у тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, потім ефективно інституціоналізує, проінформує про них та забезпечить їхнє здійснення.

Організація діяльності

Організація - це процес створення структури малих готелів, що дозволяє співробітникам ефективно працювати задля досягнення певної мети.

Організація як процес є функцією координації багатьох завдань. Існує два основних аспекти організаційного процесу: поділ організації на підрозділи відповідно до цілей, стратегій та делегування повноважень

Делегування повноважень передбачає передачу завдань та повноважень особі, бере на себе відповідальність за їх виконання. Делегування реалізується лише у разі прийняття повноважень, і власне відповідальність може бути делегована. Керівник неспроможна розмивати відповідальність, передаючи її підлеглому. Хоча особа, на яку покладено відповідальність за виконання будь-якого завдання, не зобов'язана виконувати її особисто, вона залишається відповідальною за належне завершення роботи. Якщо передбачається, що якась особа прийме відповідальність за належне виконання завдання, керівництво готелю має надати йому потрібні ресурси. Керівництво здійснює це шляхом делегування повноважень разом із завданнями.

Повноваження є обмеженим правом використовувати ресурси малих готелів та спрямовувати зусилля деяких його співробітників на виконання певних завдань.

Обмежуються вони планами, процедурами, правилами та усними розпорядженнями начальників, а також факторами зовнішнього середовища (наприклад, законами) та культурними цінностями. У окремих випадках межі повноважень змінюють їх характер отже необхідно розглянути відносини між рівнями повноважень, які виявляються як двох загальних типів.

Число персоналу, який підпорядковується безпосередньо керівнику, становить його норму керованості. Якщо норма керованості не буде належним чином обмежена, виникне плутанина та відбудеться перевантаження керівника. Потенційна можливість плутанини у повноваженнях може бути зменшена за допомогою принципу єдиноначальності – працівник повинен отримувати безпосередні вказівки лише від одного начальника та відповідати лише перед ним.

Делегування рідко буває ефективним, якщо керівництво не дотримується принципу відповідності, згідно з яким обсяг повноважень має відповідати делегованій відповідальності.

Слід вибирати таку організаційну структуру, яка б відповідала стратегічним планамта забезпечувала ефективну взаємодію з навколишнім середовищем, а також сприяла досягненню поставленої мети. Структура організації неспроможна залишатися незмінною протягом багато часу, оскільки змінюється як зовнішнє, і внутрішнє її оточення. Більшість малих готелів сьогодні використовують лінійну бюрократичну структуру управління. Традиційною бюрократичною структурою є функціональна організація, коли структура розбивається на підрозділи, мають спеціалізовані функції.

Оскільки суто функціональні структури виявляються дуже ефективними, деякі готельні комплекси перейшли до використання дивізійних структур. Дивізіонні структури малих готелів спрямовані різні види послуг чи різні групи споживачів. Вибір на користь тієї чи іншої структури малих готелів визначається важливістю цього елемента у його стратегічних планах.

Переваги лінійних структур управління полягають у чіткому поділі праці, ієрархічній супідрядності співробітників та органів управління малим готелем. У професійному зростанні, що базується на компетентності, а також у впорядкованій системі правил та стандартів, що визначають функціонування готелю. Недоліками цих структур є жорстка заданість поведінки, проблеми зв'язку всередині організації. Масштаби цих проблем швидко зростають у міру того, як швидко змінюється довкілля. Деякі проблеми можуть бути вирішені під час введення органічних або адаптивних структур. Основні типи адаптивних структур – це проектна організація, матрична організація та конгломерати.

У проектній та матричній організації відбувається накладання спеціально створених тимчасових цільових структур на постійну структуру організації. Накладення повноважень, що відбувається при цьому, іноді призводить до боротьби за владу, конформізму при виробленні групових рішень та надмірних витрат.

Мотивація

При плануванні та організації роботи керівник готелю визначає, що конкретно, коли та як має виконати кожна людина чи підрозділ. Якщо вибір цих рішень здійснено ефективно, керівник отримує можливість реалізувати свої рішення, застосовуючи практично основні принципи мотивації, тобто спонукання себе та інших до діяльності задля досягнення особистих цілей чи цілей організації. Стимулювання - це функція, пов'язана з процесом активізації діяльності людей та трудових колективів, спрямована на підвищення ефективності результатів роботи обслуговуючого персоналу, це система заходів, що застосовуються для морального та матеріального заохочення обслуговуючого персоналу залежно від якості та кількості витраченої праці.

Контроль

Контроль - це процес, що забезпечує досягнення цілей організації. Він необхідний для виявлення і вирішення проблем, що виникають раніше, ніж вони стануть занадто серйозними, і може також використовуватися для стимулювання успішної діяльності.

Процес контролю полягає у встановленні стандартів, зміні фактично досягнутих результатів та проведенні коригувань у тому випадку, якщо досягнуті результати суттєво відрізняються від встановлених стандартів.

Контроль – це критично важлива та складна функція управління у малих готелях. Одна з найважливіших особливостей контролю, яку слід враховувати насамперед, полягає в тому, що контроль має бути всеосяжним. Кожен керівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо ніхто спеціально цього не доручав.

Контроль є основним елементом процесу управління малим готелем. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати у відриві від контролю. Фактично всі вони є невід'ємними частинами загальної системиконтролю у цій організації. Існує три основні види контролю: попередній, поточний та заключний. За формою здійснення всі ці види контролю схожі, тому що мають ту саму мету: сприяти тому, щоб фактично одержувані результати були якомога ближче до запланованих. Розрізняються вони лише за часом здійснення.

Попередній контроль зазвичай реалізується у формі певної політики, процедур та правил. Насамперед він застосовується по відношенню до трудових, матеріальних та фінансових ресурсів. Поточний контроль здійснюється, коли вже йде і зазвичай проводиться як контролю роботи підпорядкованого його безпосереднім начальником. Завершальний контроль здійснюється після того, як робота закінчена або закінчився відведений для неї час.

Поточний і-заключний контроль ґрунтується на зворотних зв'язках. Керуючі системи в організаціях мають розімкнений зворотний зв'язок, оскільки керівник, що є по відношенню до системи зовнішнім елементом, може втручатися в її роботу, змінюючи цілі системи та характер її роботи.

Вказані функції управління малим готелем - планування, організація, мотивація та контроль - мають дві загальних характеристик: всі вони вимагають прийняття рішень і для всіх потрібна комунікація, налагоджений обмін інформацією для прийняття правильного рішення та розуміння всіма працівниками. Тому, а також унаслідок того, що ці дві характеристики поєднують всі чотири управлінські функції, забезпечуючи їхню взаємозалежність, комунікації та прийняття рішень часто називають сполучними процесами.

Основною вимогою прийняття ефективного об'єктивного рішення і навіть розуміння справжніх масштабів проблеми є адекватної точної інформації. Єдиним методом отримання такої інформації є комунікація, тобто. процес обміну інформацією, її смисловим значенням між двома чи більше людьми.