Çfarë është një model i përfunduar. Kanavacë e modelit të biznesit në Rusisht: një përshkrim i modelit të biznesit. Cili është ndryshimi midis një strategjie dhe një modeli

Në radhë është një seksion i ri i planit të biznesit:. Sot do t'ju tregojmë pse dhe si duhet të hartoni pjesën tjetër të planit të biznesit. Dhe edhe nëse nuk duket aq e dukshme, deri diku e përsëritur, në një plan biznesi profesional (dhe jo vetëm), kjo është një pjesë e domosdoshme. Vetëm sepse do të japë një perspektivë të re për idenë tuaj të biznesit të vogël dhe perspektivat për përmirësimin e saj.

Përshkrimi i modelit të biznesit

Pse ekziston një seksion i modelit të biznesit në një plan biznesi?

Një analizë e procesit të planit të biznesit tregon marrëdhënien midis planit të biznesit si produkt i këtij procesi dhe modelit të biznesit si pikënisje e çdo procesi planifikimi. Modeli i biznesit është në qendër të planit të biznesit dhe madje mund të thjeshtojë procesin e planifikimit për linjat kryesore të biznesit. Të paktën llogaritjet bazë të kostove, të ardhurave dhe përfitimit mund të shihen përmes modelit të biznesit.

Modeli i biznesit fokusohet në katër shtylla të biznesit: klientët, oferta, infrastruktura dhe stabilitetin financiar... Këto elemente janë të detajuara në planin e biznesit.

Është më e lehtë të fillojmë të planifikojmë nëse kemi një bazë. Me ndihmën e një modeli biznesi, procesi ynë i planifikimit do të përqendrojë vëmendjen tonë në gjërat e duhura.

Dhe, sigurisht, do të jetë më e lehtë për të bindur investitorin për përfitimin e investimit nëse paraqitet një model biznesi funksional që do ta bëjë biznesin fitimprurës.

Çfarë është një model biznesi?

Si përkufizim formal, ne do të përdorim përkufizimin nga libri "Brezi i Modelit të Biznesit - Alexander Osterwalder & Yves Pigneur":

Një model biznesi përshkruan se si një biznes krijon, fiton dhe jep vlerë.

Lexoni gjithashtu

Përshkrimi i modelit të biznesit: çfarë pyetjesh duhet të përgjigjet?

Për të lehtësuar përfundimin e kësaj pjese të planifikimit të biznesit, ne do të përpiqemi të klasifikojmë pyetjet kryesore që ju, si sipërmarrës, duhet t'i përgjigjeni:

  • Çfarë segmentesh tregu do t'i shërbejë biznesi, apo?
  • Çfarë vlere apo përfitimi do të ofrojë biznesi?
  • Si dhe si do të paraqitet kjo vlerë në treg? Kjo është një përgjigje e thjeshtë për pyetjen se si produkti dhe/ose shërbimi juaj do të vihet në vëmendje të secilit segment që keni identifikuar më sipër. Vini re se segmente të ndryshme mund të preferojnë kanale të ndryshme shpërndarjeje.
  • Cila do të jetë marrëdhënia me konsumatorët? Si para ashtu edhe pas shitjes së një produkti ose shërbimi, një biznes duhet të mbajë marrëdhënie specifike me konsumatorët. Përgjigja për këtë pyetje duhet të jepet këtu.
  • Cilat do të jenë të ardhurat? Të ardhurat janë rezultat i procesit të ofrimit të vlerës për klientët dhe marrjes së parave për atë vlerë. Për ta bërë këtë, ju duhet të dizajnoni madhësinë e secilit segment dhe pjesën e tij të tregut. Shënim: këtu përdorni vetëm supozimet dhe njohuritë tuaja të mëparshme, dhe më vonë do të bëni një analizë të plotë të tregut.
  • Çfarë ju nevojitet për të ofruar vlerën që ofroni në treg? Kjo përfshin të gjitha burimet që i nevojiten biznesit tuaj për të prodhuar dhe shpërndarë me sukses vlerë tek konsumatorët. Mund të jenë njerëz, pajisje, njohuri, teknologji ose diçka tjetër. Çdo gjë duhet të renditet në këtë nënseksion.
  • Çfarë duhet të bëni për të realizuar këtë vlerë në treg? Ju duhet të ndërmerrni aktivitete të ndryshme për të përmbushur detyrën kryesore - prodhimin dhe shpërndarjen e vlerës. Për shembull, prodhimi, marketingu, shitjet ...
  • Cilët janë partnerët kryesorë në procesin e biznesit? Ju nuk jeni vetëm në këtë proces. Ju keni furnitorë, investitorë, konsulentë, partnerë ...
  • Cila është struktura ekonomike e një biznesi? Të gjithë artikujt e përfshirë në një model të caktuar biznesi krijojnë ose kanë njëfarë vlere. Është mirë që në këtë pjesë të zhvillohet edhe një strukturë ekonomike për të përcaktuar kostot e mundshme, megjithëse me siguri do të ketë detaje në pjesën financiare të planit të biznesit.

Rimendimi i modelit të biznesit

Duhet të dini: një model biznesi, si një plan biznesi, mund të ndryshojë. Ky është cikli që nxit përmirësim të vazhdueshëm në biznesin tuaj. Do të jetë e vështirë për një biznes të zhvillohet pa të. Për më tepër, me ritmin aktual të zhvillimit në të gjitha sferat, ndryshimet e vazhdueshme janë thjesht të nevojshme, por edhe biznesi.

Kam shkruar se nga vijnë idetë e biznesit, të mira dhe të këqija. Sot dua të flas për filtrin e parë dhe kryesor gjatë përzgjedhjes së ideve - kalimin e tyre në prizmin e modeleve ekzistuese të biznesit. Ka shumë prej tyre. Më poshtë mund të gjeni disa përkufizime të këtij koncepti dhe një pasqyrë të shkurtër të literaturës mbi këtë temë, dhe në botimet e ardhshme do të përpiqemi të nxjerrim shembuj realë.

Modeli i biznesit logjikisht përshkruan se si një organizatë krijon, u ofron klientëve dhe fiton vlerë - ekonomike, sociale dhe forma të tjera të vlerës.

  • Alexander Osterwalder (@AlexOsterwalder) i përcakton ato në librin e tij Ndërtimi i Modeleve të Biznesit:

Një model biznesi është një kuptim se si një organizatë fiton (ose synon të fitojë) para. Një model biznesi përshkruan vlerën që një organizatë u ofron klientëve të ndryshëm, pasqyron aftësitë e organizatës, listën e partnerëve që kërkohen për të krijuar, promovuar dhe ofruar atë vlerë tek klientët, marrëdhënien me klientët dhe kapitalin e kërkuar për të gjeneruar rrjedha të qëndrueshme të të ardhurave.

Ai identifikon 9 blloqe kryesore me të cilat mund të analizoni një shumëllojshmëri të gjerë modelesh.

Por a mjafton të zbërthejmë ndonjë biznes në këto 9 blloqe për ta kuptuar atë në masën që na nevojitet? Ne do ta konsiderojmë këtë pak më tej. Dhe tani disa përkufizime të tjera.

  • Adrian Slivotzky (@ASlywotzky) në Zonën e Fitimit thotë:

Një model biznesi është se si një kompani zgjedh një konsumator, formulon dhe kufizon propozimet e saj, shpërndan burime, përcakton se cilat detyra mund të kryejë vetë dhe për të cilat do të duhet të përfshijë specialistë të jashtëm, si hyn në treg, krijon vlerë për konsumatorin dhe nxjerr fitim prej tij.

Në këtë libër, ai përshkruan 23 modele fitimprurëse. Nëse jeni shumë dembel për të lexuar të gjithë librin (megjithëse unë ende rekomandoj që të njiheni me të), mund të shikoni prezantimin tim: atje ato janë paraqitur të gjitha në një formë të kondensuar.

  • Instituti MIT ka zhvilluar metodologjinë e tij (Business Models Archetypes), në të cilën ka 2 dimensione. Konceptet bazë në boshtin Y: Krijuesi, Distributori, Pronari (Pronari) dhe Ndërmjetësi (Ndërmjetësi). Dimensioni i dytë - në boshtin X - çfarë asetesh përfshihen në biznes: fizike, financiare, jomateriale dhe njerëzore. Janë gjithsej 16 lloje të modeleve të biznesit.
  • Një përkufizim tjetër u dha nga Henry Chesbrough (@ openinnov8tor) në librin e tij Modele të hapura të biznesit:

Modeli i biznesit të një kompanie është mënyra se si kompania përdor për tëkrijimi i vlerës dhe realizimi i fitimit.

  • Robert Hacker (@rhhfla) në librin Kompania Billion Dollar përcakton një model biznesi si një grup prej 3 komponentësh:

Meqë ra fjala, nuk kam gjetur libra dhe autorë më të arsyeshëm dhe praktik për këtë temë. Pashë shumë libra mbi këtë temë në Amazon dhe madje bleva disa prej tyre, por në thelb të gjithë doli të ishin "ujë". A ka hasur dikush tjetër ndonjë literaturë interesante për këtë temë? Nëse po, ju lutemi rekomandoni.

Në postimin e radhës, siç premtuam, do të zbërthejmë modelin Gilt Group.

Hartimi i një modeli biznesi ndihmon në strukturimin e informacionit rreth kompanisë, identifikimin e pikave të forta dhe anët e dobëta, të ndërtojë një strategji zhvillimi. Ka opsione të ndryshme, por një nga më të njohurit është modeli Alexander Osterwalder. Ai përfshin nëntë pika kryesore:

  • cilët janë klientët tuaj;
  • çfarë vlere ofron kompania juaj;
  • kanalet e shitjes;
  • marrëdhëniet me klientët;
  • burimet kryesore;
  • aktivitetet kryesore;
  • partnerët kryesorë;
  • të ardhura;
  • shpenzimet.

Hartoni një model biznesi

Kush janë klientët tuaj

Klientët tuaj mund të ndahen në grupe sipas kritereve të caktuara. Nuk është e nevojshme të përdorni shabllonin "gjinia / mosha / statusi martesor". Ju mund të merrni përshkrime më të kuptueshme, të thjeshta dhe më të përmbledhura, për shembull:

  • klientët që duan gjithçka menjëherë, nuk janë mësuar të presin, nuk pranojnë refuzimin, janë të gatshëm të paguajnë mirë;
  • klientët që duan të marrin numrin maksimal të shërbimeve për paratë minimale marrin vendime për një kohë të gjatë, bëjnë ankesa të vazhdueshme për punën, nuk bëjnë blerje shtesë.

Nëse klientët tuaj janë kompani të tjera, atëherë ju punoni në segmentin biznes me biznes (B2B), nëse janë individë, atëherë në segmentin biznes-për-konsumator (B2C). Në disa raste hasen të dyja format e punës. Përgjigjuni vetë pyetjeve të mëposhtme:

  • Në cilin segment punoni?
  • Pse pikërisht në të?
  • Cilat kritere mund të përdoren për të ndarë klientët në grupe?

Çfarë vlere ofron kompania juaj

Përgjigjuni vetë pyetjeve të mëposhtme:

  • Çfarë është e vlefshme për produktin ose shërbimin që i ofroni klientit?
  • Çfarë problemi zgjidh ai?

Ka shumë vlera, themelore apo plotësuese. Për shembull:

  • shpejtësia e ofrimit të një produkti ose shërbimi;
  • cilësia e shërbimit;
  • çmimi;
  • komoditet;
  • markë.

Vlera e klientit është në thelb të modeleve inovative të biznesit. Nëse është e vështirë të artikulosh menjëherë, shqyrto pyetjen. Nëse produkti juaj i propozuar ka vlerë, mendoni se si mund ta rrisni atë.

Kanalet e shitjes

Përcaktoni se si përdoruesi mëson për produktin dhe shërbimin dhe si e merr atë. Ka pesë mënyra kryesore:

  1. kontakte personale ose telefon;
  2. faqe interneti ose dyqan;
  3. dorëzimi;
  4. Internet (blog dhe rrjete sociale);
  5. mediat tradicionale (radio, televizion, etj.).

Për të përcaktuar cilësinë e kanaleve tuaja, përgjigjuni pyetjeve të mëposhtme:

  • Si mësojnë klientët tuaj potencialë për produktin dhe shërbimin?
  • A janë këto kanale efektive?
  • Si mund të përmirësohen ato?

Marrëdhënia me klientin

Analizoni se çfarë lloj marrëdhënieje do të krijohet me secilin klient ose grup klientësh. Për një biznes, opsioni më i mirë është shërbimi personal, duke caktuar një menaxher për klientët kryesorë. Për tjetrin, vetë-shërbimi dhe sisteme të automatizuara shitjet. Përcaktoni për kompaninë tuaj:

  • Cila është forma më e mirë e marrëdhënies me klientët?
  • Në çfarë të fokusohemi: tërheqja e klientëve të rinj ose zhvillimi i një sistemi besnikërie dhe mbajtja e atyre të vjetër?
  • A duhet të rris kontrollin mesatar dhe a është e mundur ta bëj?
  • Sa shpesh i përsërisin klientët blerjet?

Burimet kryesore

Burimet kryesore përfshijnë:

  • njerëzore,
  • financiare,
  • intelektuale dhe
  • material.

Përgjigjuni pyetjeve vetë:

  • Cilat janë përdorur në biznesin tuaj?
  • A mjaftojnë ato?
  • A mund të përmirësohen apo rriten ato?

Aktivitetet kryesore

Këtu do të ishte më e lehtë për të përshkruar proceset e biznesit ose detyrat kryesore që kryhen në kompani. Por modeli i biznesit kërkon identifikimin e aktiviteteve kryesore në drejtim të krijimit të vlerës për klientin.

Partnerët kryesorë

Asnjë organizatë nuk mund të ekzistojë në një vakum biznesi. Për punë efektive do t'ju duhet të krijoni marrëdhënie të besueshme me partnerët. Është e rëndësishme këtu jo vetëm për të vlerësuar cilësinë e partnerëve ekzistues, por edhe për të analizuar se si mund ta bëni marrëdhënien më fitimprurëse dhe të dobishme. Në disa fusha, ka kompani që kanë një audiencë të ngjashme të synuar, por ato nuk janë konkurrentë të drejtpërdrejtë. Zhvilloni promovime të përbashkëta, shkëmbeni klientë, ndihmoni njëri-tjetrin në zhvillim.

Të ardhura

Merrni parasysh burimet e të ardhurave. Por zhvendoseni fokusin nga kompania juaj te klienti si më poshtë:

  • Për çfarë është i gatshëm të paguajë klienti?
  • Cila është mënyra e preferuar e pagesës për të?
  • A paguan klienti një herë apo pagesat përsëriten rregullisht?
  • A është ndërtuar sistemi i shitjeve të përsëritura dhe shtesë?

Kostot

Llogaritni kostot kryesore bazuar në një analizë të aktiviteteve kryesore, burimeve dhe partnerëve. Sigurohuni që të përfshini në këtë paragraf:

  • kostot fikse;
  • kosto të ndryshueshme;
  • opsionet e optimizimit të kostos (ndryshimi i furnitorëve ose kontraktorëve, transferimi i disa funksioneve në kontraktimin e jashtëm, refuzimi i fushave joprofitabile të punës).

Bazuar në këtë informacion, hartoni disa variante të modeleve të biznesit në mënyrë që ato të ndryshojnë në përmbajtjen e blloqeve të ndryshme. Përdorni pyetje të pakëndshme ose bëni supozime që duken të pamundura në shikim të parë. Analizoni rezultatin e marrë, identifikoni zonat e rritjes dhe zgjidhni modelin më të mirë të biznesit për biznesin tuaj.









Modeli i biznesit është potenciali i ndërmarrjes, i partnerëve të saj tregtarë, i nevojshëm për të krijuar, promovuar dhe ofruar një produkt. audienca e synuar; marrëdhëniet me klientët dhe investimet e nevojshme për të gjeneruar një rrjedhë të qëndrueshme të të ardhurave.

Ti do të mësosh:

  • Çfarë është një model biznesi dhe si ndryshon nga një strategji.
  • Nga se përbëhet modeli i biznesit.
  • Si ndërtohet modeli i biznesit.
  • Si mund të vlerësohet efektiviteti i modelit të biznesit.

Ky term do të thotë në një mënyrë ose në një tjetër. Të dallojë sistemet e thjeshta dhe komplekse. Për shembull, modeli i biznesit të një zinxhiri restorantesh është të gjenerojë të ardhura duke ftuar klientët në një vend të rehatshëm për një kalim kohe të këndshme dhe një darkë të shijshme dhe të shijshme.

Burimet e fitimit për faqet komerciale të internetit janë më të ndryshme dhe vijnë në shumë variacione. Për shembull, disa nga pronarët këtë biznes të ofrojë informacion ose shërbim falas në mënyrë që të rritet fluksi i klientëve. Faqet tregtare me nivele të larta trafiku mund të jenë një vend i mrekullueshëm për të vendosur reklamat tuaja. Kështu, pronarët e tyre fitojnë para duke shitur faqe për qëllime komerciale. Një kategori tjetër faqesh gjeneron të ardhura nga shitjet në internet. Këto përfshijnë, për shembull, dyqanet online.

Modeli i biznesit financiar është lidhja midis:

  1. ato ÇFARË i ofron kompanisë (vlerat e kompanisë që janë me interes për klientët).
  2. OBSHështë audienca e synuar dhe paguan për shërbimet e ofruara.
  3. SI sigurohet zbatimi (formimi, shpërndarja dhe shitja) e kësaj vlere te klientët.

Kjo lidhje është formuar në mënyrë që fitimi nga qarkullimi i shitjeve të tejkalojë investimet e shpenzuara për zbatimin e strategjisë së zgjedhur.

Modeli i biznesit të një organizate është një grup përshkrimesh që synojnë të kuptojnë thelbin e procesit të menaxhimit të kompanisë dhe të dizajnuara për të:

  • Punimet plan hap pas hapi zhvillimin e ndërmarrjes.
  • Kuptimi i strukturës së funksionit të biznesit të kompanisë.
  • Përgjigjet për një sërë pyetjesh:
  1. Kush është i përfshirë në proceset e biznesit, çfarë rolesh kryejnë ata?
  2. Kur dhe si zbatohet koncepti komercial?
  3. Në cilat departamente të kompanisë ekzekutohen modele specifike të procesit të biznesit?
  4. Përmirësimi i cilësisë së bashkëpunimit dhe mirëkuptimit ndërmjet strukturat organizative të përfshirë në vendimmarrje.
  5. Zbatimi i korporatës sistemi i informacionit menaxhimi.
  6. Hapja e mundësive dhe shtigjeve drejt certifikimit.
  7. Trajnim i shpejtë dhe efektiv i specialistëve të rinj, pasi diagramet e procesit të biznesit janë përshkrime vizuale të punës.

Profili i Konsumatorit në 2020: Si ta përshtatni strategjinë e biznesit tuaj me tendencat

Redaktorët e revistës Commercial Director analizuan tendencat në sjelljen e konsumatorëve në vitin 2020. Algoritmi është i përshtatshëm për çdo kompani.

Si ndryshojnë modelet e biznesit nga strategjitë e biznesit

Koncepti i një modeli biznesi sipërmarrjeje shpesh ngatërrohet me strategjinë, duke zëvendësuar një term me një tjetër, ose kuptohet si një nga komponentët e tij. Ky konfuzion buron nga fakti se njëri përkufizim është i lidhur ngushtë me tjetrin, por jo i barabartë me të. Dallimet e tyre janë si më poshtë:

  • Faktori i krijimit të vlerës dhe shndërrimi i tyre në të ardhura. Modeli i biznesit ka për qëllim të përshkruajë mënyrën në të cilën një kompani konverton një produkt ose shërbim të caktuar në fitim. Dhe strategjia përfshin perspektiva më të largëta, duke krijuar të qëndrueshme avantazh konkurrues.
  • Çmimi aktivitetet tregtare ose të ardhurat e pronarit. Shndërrimi i vlerës së një biznesi sipërmarrës në fitim të një menaxheri nuk është detyra kryesore e modelit të biznesit të projektit. Ky është ndryshimi i drejtpërdrejtë midis këtij koncepti dhe strategjisë. Kështu, modeli i biznesit nuk fokusohet në metodat e financimit, por, megjithatë, ka një ndikim të rëndësishëm në kthimet e aksionerëve.
  • Niveli i kualifikimit të biznesit. Nuk kërkohen njohuri të veçanta për të formuar modelin e biznesit të një kompanie. Nga ana tjetër, zhvillimi i një strategjie përfshin një analizë më komplekse, e cila presupozon një nivel të caktuar ndërgjegjësimi në zonën ku po zhvillohet ndërmarrja.

Për të ilustruar se si modeli i biznesit lidhet me strategjinë, merrni parasysh formulën e mëposhtme të paraqitur nga M. Levy:

V = MS, ku

V - vlera, M - modeli i biznesit, S - strategjia.

Kjo formulë tregon se organizata, për të zbatuar strategjinë e zgjedhur, duhet të përcaktojë modelet më të mira të biznesit që do të shërbejnë si bazë për zhvillim të mëtejshëm dhe krijimi i vlerës për audiencën e synuar.

Cilat janë llojet e modeleve të biznesit

1. Prodhuesi. Krijimi i mallrave fizike, produkteve të paprekshme (muzikë, filma) ose shërbime. Kush do të jetë audienca e synuar - klienti apo distributori? detyra kryesore- prodhimi i një produkti të kërkuar dhe shpërndarja e tij pasuese përmes një kanali efikas. Ekzistojnë tre lloje të këtij modeli biznesi:

  • Marketingu direkt tek konsumatori nënkupton shitjen e një produkti në një faqe interneti ose përmes dyqaneve në pronësi të kompanisë. Përparësitë kryesore të këtij sistemi janë përjashtimi nga ndërmjetësit, rritja e të ardhurave dhe ndërtimi i marrëdhënieve me klientët drejtpërdrejt (nëpërmjet mbështetjes falas, demonstrimeve të detajuara të produkteve, etj.).
  • Shitjet për shpërndarësit dhe shitësit me shumicë dhe pakicë... Ky model biznesi përfshin shitjen e produkteve te shitësit e specializuar që kanë kanale të shumta për të arritur klientët fundorë. Shumica e kompanive prodhuese i përkasin këtij segmenti.
  • Transferimi i të drejtave ekskluzive tek distributorët. Në këtë rast, ndërmarrjet prodhuese bashkëpunojnë ekskluzivisht me një ose disa ndërmjetës, duke krijuar një monopol mbi një produkt specifik në një rajon të caktuar dhe duke marrë të ardhura të mëdha. Për shembull, kjo kategori shitësish përfaqësohet nga prodhues makinash, prodhues filmash dhe autorë librash.

2. Distributor i mallrave dhe shërbimeve. Ndërmjetësuesit shërbejnë si lidhja kryesore midis kompanisë prodhuese dhe konsumatorëve. Detyra e tyre është të kombinojnë produktet ndërmarrje të ndryshme për të rritur shitjet. Distributorët rrisin marzhet dhe ulin kostot e logjistikës. Ky treg është shumë konkurrues. Llojet e mëposhtme të këtij modeli biznesi mund të dallohen:

  • Shitje me pakicë (përfshirë tregtinë elektronike) për përdorim të përgjithshëm, që përfshin një numër të madh produktesh vertikalisht. Konsumatorët ndërveprojnë ekskluzivisht me distributorët në të gjitha produktet, që është propozimi i vlerës së një biznesi të tillë. Për shembull, dyqanet online Amazon dhe Walmart i përmbahen këtij modeli.
  • Synimi i ngrohtë(fokus i ngushtë). Shitje me pakicë Qëllimi i përgjithshëm nënkupton shitjen e një game të gjerë produktesh, dhe distributorët e specializimit të produkteve punojnë me një kategori të caktuar mallrash. Lodrat 'R' Us dhe Babyoye janë shembuj të këtij modeli biznesi.
  • Klubi personal i shitjeve. Në këtë rast, blerësit paguajnë një tarifë anëtarësimi të përsëritur, e cila u jep atyre akses personal në një sistem zbritjeje ekskluzive për markat kryesore. Për shembull, Costco, klubi i Sam, Gilt, Ekskluzivisht.
  • Një produkt në ditë. Ky model biznesi i shitjeve përdoret nga Woot. Në vend që të shesë qindra produkte, kjo kompani ofron vetëm një produkt në ditë me një zbritje të konsiderueshme. Kështu, prodhuesit pastrojnë magazinat e tyre shumë shpejt, dhe shpërndarësi shet mallra në sasi të mëdha. Përdoruesve u sigurohet informacione për një produkt të caktuar në baza ditore.
  • Modeli i integruar. Ky sistem përdoret nga shitësit tradicionalë që dëshirojnë të rrisin fluksin e klientëve në kurriz të audiencës së internetit. Pra, konsumatorët zgjedhin një produkt dhe paguajnë për të në faqen e distributorit dhe e marrin atë në një magazinë, në një dyqan.

Mendimi i ekspertit

Model biznesi i suksesshëm kur produkti shitet pjesë-pjesë

Sergej Alekseenko,

Shef i Shpërndarjes, Dega Ruse, Bauer Media Group, Moskë

Modeli i biznesit, i cili përfshin shitjen e mallrave në pjesë, është ende i popullarizuar. Një shembull i mrekullueshëm është arti i partisë, botime të ndryshme që dalin me një frekuencë të caktuar, në një datë të paracaktuar. Parimi i mbledhjes është i rëndësishëm për mallra të ndryshme, por përdoret, si rregull, si një mënyrë shtesë, stimuluese për të rritur shitjet.

Dallimi kryesor midis pjesës së punës dhe asaj të zakonshme revista periodikeështë se karakterizohet nga një jetëgjatësi e planifikuar dhe e fiksuar qartë. Ky projekt si rregull niset për 1-3 vjet dhe më pas, me shterimin e temës së botimit, përfundon punën.

Formimi i këtij modeli biznesi varet kryesisht nga interesi i konsumatorit. Si rregull, numri i parë i provës i një botimi shitet për gjysmën e çmimit të atij të radhës (nga 50 në 100 rubla). Në disa raste, kompanitë prodhuese përcaktojnë se kostoja është më e ulët se kostoja e tyre për të krijuar një produkt të caktuar.

Këto kosto do të paguhen në të ardhmen përmes shitjeve të ardhshme. Çmimi joshës i risisë është i kombinuar me një element unik të dizajnit të produktit, të ngulitur në paketimin e tij - më interesantja në të gjithë koleksionin. Kështu, duke përfshirë blerësin në lojë, kompania prodhuese kalon në koston e planifikuar: kopja e dytë e botimit kushton disa herë më shumë se ajo e provës.

Me kalimin e kohës, numri i blerësve do të zvogëlohet, por ky trend parashikohet paraprakisht, kështu që kompania nxjerr numrat e mëvonshëm në një tirazh më të vogël. Numri i kopjeve të botuara të revistës përcaktohet nga cilësia e produktit, rëndësia e tij, koncepti, kostoja dhe unike. Periudha kur u publikuan miliona kopje ka kaluar prej kohësh. Sot botohen mesatarisht nga 200 deri në 400 mijë kopje të numrit të parë. Kohëzgjatja e çështjes mund të jetë e ndryshme - nga disa muaj në disa vjet. Rrjedhimisht, edhe tirazhet mund të ndryshojnë, por, si rregull, koleksioni i plotë i revistave nuk i kalon 170 numra.

Prodhuesit e Patwork përballen me sfidën e tërheqjes dhe mbajtjes së audiencës së tyre të synuar. Për këtë qëllim, ata janë duke zhvilluar një serioze punë marketingu: reklamoni, kryeni promovime dhe kërkime të ndryshme.

Mendimi i ekspertit

Si duket struktura e një modeli biznesi

Alexander Osterwalder,

1. Segmentet e konsumatorit. Ky seksion përfshin grupe njerëzish ose kompanish që një organizatë i sheh si klientë të mundshëm. Audienca e synuar është në qendër të çdo modeli biznesi. Pa bazën e vet të klientëve, asnjë kompani nuk do të jetë në gjendje të bëjë një fitim të qëndrueshëm. Dhe për të përmbushur sa më mirë nevojat e konsumatorëve të saj, kompania i ndan ata në grupe në varësi të dëshirave, modeleve të sjelljes dhe veçorive të tjera karakteristike. Kreu i ndërmarrjes duhet të vendosë se cilat grupe të veçanta janë me interes për aktivitetet e tij. Zhvillimi i një modeli biznesi bazohet në nevojat e klientëve në secilin segment.

2. Vlera e propozimit. Ky seksion përbëhet nga një grup produktesh ose shërbimesh me interes për çdo grup konsumatorësh. Klientët i japin përparësi një kompanie të caktuar, duke u fokusuar në vlerën ose përfitimin që u ofrohet. Ndërmarrja, nga ana tjetër, i drejton aktivitetet e saj drejt zgjidhjes së problemeve të konsumatorëve dhe plotësimit të nevojave të tyre. Secili grup ka dëshirat e veta, ndaj është e rëndësishme të krijohen produkte ose shërbime që kanë një vlerë dhe përfitim specifik për ta.

3. Kanalet e shpërndarjes. Ky bllok përmban informacion se si kompania krijon komunikim me një audiencë të mundshme, shpërndan, shpërndan, shet produkte ose shërbime për çdo grup konsumatorësh. Bazuar në këto kanale, ata zgjedhin metodat e ndërveprimit me klientët. Kjo luan një rol kritik në krijimin e një imazhi pozitiv të ndërmarrjes në perceptimin e konsumatorëve. Kanalet e shpërndarjes janë të destinuara për:

  • rritjen e ndërgjegjësimit të klientëve për produktet dhe shërbimet e kompanisë;
  • ndihmë në vlerësimin e përfitimeve (vlerës) të propozimit të organizatës;
  • ofrimi i audiencës me mundësinë për të blerë një produkt ose për të përdorur një shërbim;
  • garancitë e përfitimeve për konsumatorët;
  • duke ofruar klientëve shërbimin pas shitjes.

4. Marrëdhëniet me klientët. Ky seksion karakterizon veçoritë e marrëdhënieve të ndërmarrjes me anëtarët e secilit grup. Një ndërmarrje duhet të përcaktojë se cilat metoda të ndërveprimit janë më efektive në trajtimin e këtyre kategorive të konsumatorëve. Marrëdhëniet mund të jenë personale ose të automatizuara. Komunikimi me konsumatorët kryen funksionet e mëposhtme:

  • tërheqja e një rryme shtesë blerësish;
  • mbajtja e klientit;
  • rritje në shitje.

5. Rrjedhat e të ardhurave. Ky seksion tregon se cilat flukset monetare përfshihen në formimin e të ardhurave totale të ndërmarrjes. Çdo firmë duhet të kuptojë qartë se për çfarë vlere i paguan çdo kategori klientësh. Bazuar në këtë, do të formohen flukse monetare. Duke llogaritur numrin e përafërt të klientëve, mund të përcaktoni të ardhurat totale për një model të caktuar biznesi.

6. Burimet kryesore janë të nevojshme për të krijuar propozim vlere dhe për t'ia ofruar klientit, për të vendosur kontakte me audiencën e synuar, për të kryer procesin e shitjes, etj. Llojet e ndryshme të sipërmarrjes nënkuptojnë burimet e tyre të veçanta kyçe. Për shembull, një kompani prodhuese ka nevojë për pajisje dhe pajisje prodhimi. Dalloni midis burimeve fizike, financiare, intelektuale ose njerëzore. Ato mund të merren me qira, të blihen ose të huazohen nga partnerët.

7. Proceset kryesore. Ky seksion përshkruan një sërë procesesh, funksionesh, aktivitetesh më të rëndësishme. Për të zbatuar një model biznesi në praktikë, është e nevojshme të krijohen dhe të mbështeten aktivitetet e një grupi të caktuar procesesh kyçe. Këto janë aktivitetet më të rëndësishme organizative të nevojshme për të krijuar, ofruar, shpërndarë propozimin e vlerës dhe zbatimin e marrëdhënieve me klientët, etj. Si në rastin e mëparshëm, proceset kryesore përcaktohen nga lloji i modelit të biznesit.

8. Partnerët kryesorë. Ky seksion përfshin furnitorët dhe partnerët. Në disa raste, kompanitë partnere janë shtylla kurrizore e modelit të biznesit. Ndërmarrjet krijojnë aleanca për të optimizuar programin e tyre, për të zvogëluar rreziqet e biznesit ose për të ndarë burimet.

9. Struktura e kostos. Ky seksion përfshin të gjitha kostot e nevojshme për zbatimin e një modeli biznesi. Të gjitha blloqet e përshkruara më sipër nënkuptojnë kosto të caktuara. Këto kosto drejtohen nga burimet, proceset dhe partnerët kryesorë. Disa modele biznesi janë më të shtrenjta se të tjerët. Struktura e kostos duhet të përcaktohet gjatë procesit të zhvillimit të konceptit. Bazuar në kostot që rezultojnë, ju mund të llogaritni të ardhurat e pritura nga një koncept i veçantë.

Si duket një model i përgjithshëm i modelit të biznesit

Le të shqyrtojmë se nga cilat pjesë janë bërë modelet e biznesit dhe si ndërveprojnë me njëri-tjetrin. Imazhi më poshtë tregon elementet e kësaj strukture dhe lidhjet kryesore.

Në qendër të figurës ka një nënseksion "Produktet / Shërbimet". Si rregull, vetë produktet nuk janë me interes për klientët, pasi oferta të ngjashme mund të gjenden në kompani konkurruese. Për blerësit ka vlerë vetëm zgjidhja e problemeve të tyre dhe plotësimi i nevojave me kushtet më të favorshme për ta.

Për të kuptuar se çfarë saktësisht mund të interesoni audiencën e synuar dhe cilat janë avantazhet e kompanisë suaj, përshkruani ato në kategorinë "Oferta". Çdo grup klientësh ka një grup specifik produktesh ose shërbimesh.

Ofrimi i vlerës për klientët tuaj është shtylla kurrizore e biznesit tuaj. Ky element është lidhja midis nevojave të klientit dhe produkteve (shërbimeve) tuaj. "Oferta" ndihmon për të krijuar të ardhura nga shitja e mallrave (ana e djathtë e figurës) dhe organizimi i aktiviteteve të biznesit për shitjen e mëvonshme (ana e majtë e diagramit). Formimi i rrjedhës së fitimit nënkupton kosto të caktuara ("struktura e kostos"). Duke llogaritur diferencën midis shumës së të ardhurave dhe shpenzimeve, mund të përcaktoni perspektivën financiare për një model të caktuar biznesi.

Kushtojini vëmendje anës së djathtë të diagramit (gjenerimi i fitimit), i cili përbëhet nga rrjedhat e të ardhurave nga shitja e një produkti të caktuar tek një grup specifik konsumatorësh. Nga ky imazh mund të shohim se oferta fitimprurëse është e destinuar për një kategori të caktuar klientësh për shkak të mekanizmit të mirëvendosur të marrëdhënieve me audiencën e synuar. Kompania u drejtohet klientëve me informacione në një frekuencë të caktuar, në faza specifike të zhvillimit të ndërveprimit, për t'i bindur ata për përfitimin e ofertës së saj për ta, gjë që siguron më tej zbatimin (shitjen) e produkteve.

Baza e kontaktit të kompanisë me konsumatorët janë kanalet që ndryshojnë në varësi të fazës së marrëdhënies me klientët: nga periudha kur biznesi krijoi ofertën e tij deri në momentin e blerjes së produktit. Gjithsej janë pesë faza:

1) Njoftim. Qëllimi i kësaj faze është të informojë grupin e konsumatorëve për produktet dhe shërbimet në dispozicion të kompanisë.

2) Besimi. Detyra kryesore është të ndihmojë klientin në vlerësimin e përfitimeve të propozuara.

3) Marreveshje. Në këtë fazë të ndërveprimit, krijohen kushtet që janë të nevojshme për të kryer procesin e blerjes së një produkti ose shërbimi.

4) Dorëzimi. Në këtë fazë sigurohet që konsumatori të marrë mallin me përfitimin e deklaruar.

5) Ndërveprimi pas shitjes ndjek qëllimin e organizimit të shërbimit ndaj klientit pas shitjes së produktit.

Fitimi total gjenerohet përmes ofertave, kanaleve dhe grupeve të konsumatorëve. Për më tepër, çdo rrjedhë mund të karakterizohet nga rregullat e veta për përcaktimin e kostos (për shembull, krijimi i listave të çmimeve fikse, shuma e zbritjeve, çmimet e negociuara bazuar në vëllimin e blerjes).

Flukset monetare të modelit të biznesit përbëhen nga:

  • pagesa një herë pas çdo transaksioni;
  • pagesa e rregullt (për shembull, një tarifë abonimi) për shërbimin pas shitjes së mallrave të blera.

Elementet në anën e majtë të diagramit kontribuojnë në zgjedhjen e mjeteve më efektive (mekanizmat dhe kanalet e marrëdhënieve) në mënyrë që të arrihet fitimi më i lartë total në të ardhmen.

Ana e majtë e figurës tregon modelin e krijimit të kostos në procesin e gjenerimit të një propozimi unik, shpërndarjen, shitjen, dorëzimin dhe mbledhjen e tij të mëvonshme nga çdo rrjedhë. Kjo skemë ka të gjithë elementët që krijojnë kushte për zbatimin e propozimit, dhe nënkupton kosto specifike për këtë.

Për të shitur produkte, një biznes duhet të ketë burime dhe procese (aftësi) kyçe që ofrojnë:

  • formimi i një vlere të caktuar;
  • krijimi dhe mirëmbajtja e kanaleve të komunikimit (në përputhje me fazën dhe grupin e një klienti të caktuar).

Proceset (ose aktivitetet) kyç i referohen veprimeve të kërkuara. Këtu, burimet kryesore përdoren për të zbatuar propozimin. Për shembull, për një firmë tregtare, procesi kryesor është aftësia për të shitur produktet e saj. Për Qendra e Shërbimit- jo vetëm zbatimin e shërbimeve të tyre, por edhe ofrimin e tyre në nivelin e duhur.

Burimet kryesore mund të sigurohen nga partnerët e biznesit. Një shembull janë furnizuesit e produkteve ose lëndëve të para. Ata gjithashtu mund të kryejnë procese kyçe.

Është e rëndësishme të vlerësohen të gjitha kostot e nevojshme për zbatimin e propozimit të kompanisë. Sigurisht, struktura e kostos lidhet drejtpërdrejt me vendimet e marra për të gjeneruar rrjedha fitimi. Çdo rregullim në këtë çështje shkakton ndryshime në koston totale të zbatimit të propozimit.

Perspektivat financiare të ndërmarrjes llogariten bazuar në diferencën në rrjedhat e të ardhurave dhe kostot totale.

Një model biznesi zakonisht krijohet dhe zhvillohet duke përdorur një shabllon universal që përbëhet nga të gjithë komponentët dhe pyetjet shembull, duke iu përgjigjur të cilave mund të përcaktoni opsionin më të mirë për zbatimin e propozimit tuaj.

Kjo teknikë kontribuon në krijimin dhe vlerësimin objektiv të rrugës së zhvillimit të një ideje biznesi. Ju formoni disa opsione, shpenzoni analiza krahasuese dhe zgjidhni modelin më efikas dhe më të besueshëm që do të bëhet baza e sistemit të zbatimit të propozimit.

Si ndërtohen modelet e biznesit: udhëzime hap pas hapi

Për të krijuar një model biznesi, është e nevojshme t'i përgjigjeni nëntë pyetjeve me radhë, duke futur rezultatet në qelizat përkatëse të shabllonit. Ju mund ta vizatoni këtë diagram në letër A1 ose A0 dhe ta vendosni në mur, duke i shënuar përgjigjet me ngjitëse me shumë ngjyra.

Hapi 1. Krijoni anën e të ardhurave të modelit të biznesit.

Komponentët qendrorë të modelit janë propozimi i vlerës dhe grupet e konsumatorëve. Këta elementë janë të ndërlidhur ngushtë me njëri-tjetrin, ndaj pyetjet duhet të shkojnë rreptësisht njëra pas tjetrës. Duke iu përgjigjur pyetjes së parë, duhet të supozoni përgjigjen e së dytës. Anasjelltas, përgjigja e pyetjes së dytë konfirmon të parën. Le t'i hedhim një vështrim më të afërt elementeve të modelit të biznesit, të cilat përshkruhen nga përgjigjet e pyetjeve të mëposhtme:

1) Cili është thelbi i propozimit tuaj? Përgjigjuni paraprakisht pyetjeve:

  • Cila është vlera e ofertës suaj për klientët?
  • Çfarë problemi të klientit do të zgjidhni me produktet tuaja?
  • Çfarë nevojash do të plotësojë klienti nëse përdor ofertën tuaj?
  • Çfarë grupi produktesh ose shërbimesh po i ofroni audiencës tuaj të synuar?

Ofrimi i një përfitimi nënkupton gjithmonë një vlerë specifike për një grup specifik klientësh, që është karakterizimi i një produkti që plotëson nevojat e një klienti. Këto veti të mallrave (shërbimeve) mund të jenë sasiore (kosto, shpejtësia e shërbimit) dhe cilësore (forma, dizajni, lehtësia e përdorimit). Le të hedhim një vështrim më të afërt në disa nga karakteristikat që përbëjnë ofertën e përfitimit:

  • Risi. Ka një sërë propozimesh që plotësojnë grupin e ri të kërkesave që nuk kanë lindur më herët për shkak të mungesës së këtij produkti (shërbimi). Si rregull, kjo vlen për risi teknologjike... Për shembull, kur telefonat celularë u bënë të njohur, janë krijuar shumë pajisje dhe aksesorë për ta (mbulesa, programe, korda speciale, etj.).
  • Performanca. Optimizimi i procesit të prodhimit ose rritja e shpejtësisë së shërbimit është mënyra tradicionale e gjenerimit të një propozimi vlere. Kjo qasje përdoret në mënyrë aktive në industrinë kompjuterike, e cila çdo vit prodhon pajisje gjithnjë e më të fuqishme për konsumatorët.
  • Përshtatje sipas kërkesave të klientit. Një mënyrë e shkëlqyer për të krijuar vlerë për një klient është të përshtatni një produkt ose shërbim sipas kërkesës së një klienti.
  • "Për të punuar gjithmonë." Konsumatorët janë besnikë ndaj produkteve që i ndihmojnë ata të vendosin detyra specifike... Për shembull, kompania Rolls-Royce përdor në mënyrë aktive këtë parim: linjat ajrore blejnë motorë avionësh prej tyre së bashku me detyrim garancie se ky produkt nuk do të jetë jofunksional, gjë që, nga ana tjetër, bën të mundur përqendrimin e gjithë vëmendjes në transportin e pasagjerëve, pa u hutuar me çështjen e mirëmbajtjes. Në këmbim, Rolls-Royce shpërblehet për çdo orë që motorët janë në punë.
  • Ndërtim (projektim). Në fushën e modës dhe pajisjeve elektronike, kjo pronë është thelbësore.
  • Emri / marka / statusi. Ekziston një kategori e caktuar klientësh që preferojnë të blejnë mallra nga prodhues të shquar, gjë që është një atribut i përkatësisë së tyre në një kategori të caktuar të shoqërisë.
  • Çmimi. Ofrimi i të njëjtit produkt, por me një kosto më të ulët, është një teknikë standarde për të tërhequr një kategori konsumatorësh që është e ndjeshme ndaj çmimit të një produkti ose shërbimi. Oferta falas si revista, aplikacionet celulare etj.
  • Kostot e reduktuara. Duke ndihmuar në uljen e kostove të klientëve, ju krijoni një propozim vlere për ta. Për shembull, ju mund të ulni kostot e konsumatorit kur prezantoni një shërbim.
  • Reduktuar rrezikun e blerjes. Zakonisht, në momentin e blerjes, klientët rrezikojnë të blejnë një produkt që nuk është ajo që ata prisnin. Për shembull, në situata të tilla, tregtarët ofrojnë shërbim falas për makinat e përdorura gjatë gjithë vitit. Kështu, ato zvogëlojnë rreziqet e blerjes së një makine me defekte të padiagnostikuara.
  • Disponueshmëria. Për shembull, fondet e përbashkëta janë investime materiale në aksione me një kapital të vogël fillestar. Si rregull, një investim kërkon një shumë prej 30 mijë rubla ose më shumë. Ndërsa për fondet e përbashkëta mjafton të depozitoni vetëm 1000 rubla, për studentët - 100 rubla.
  • Lehtësia e menaxhimit dhe përdorimit. Një shembull do të ishte një ekran me prekje. celular, i cili siguron një mjedis të rehatshëm për funksionimin e pajisjes.

2) Cilat grupe klientësh do të jenë të interesuar për përfitimet e ofruara? Para se t'i përgjigjeni kësaj pyetjeje, ju lutemi specifikoni:

  • Cilat grupe të konsumatorëve janë të gatshëm të blejnë këtë produkt ose shërbim?
  • Kush është klienti më i rëndësishëm dhe a është ai në 20% që siguron 80% të fitimit?

Mund të dallohen kategoritë e mëposhtme të konsumatorëve:

  • Blerës në masë. Për modelin e biznesit, nuk ka dallim midis grupeve të klientëve. Krijimi i propozimeve, kanalizimi dhe ndërtimi i marrëdhënieve me audiencat e synuara fokusohen te klientët me nevoja të ngjashme dhe shqetësime të përbashkëta.
  • Niche. Kjo kategori klientësh është menduar për një pjesë të caktuar të grupit të klientëve. Si në rastin e parë, formimi i vlerës, marrëdhëniet dhe shpërndarja e kanaleve synojnë plotësimin e nevojave dhe kërkesave të tyre. Kjo kategori është shumë e zakonshme në biznesin furnizues-klient.
  • Segmenti. Në disa modele biznesi, çdo grup klientësh ndahet në kategori të caktuara, nevojat dhe kërkesat e të cilëve ndryshojnë pak. Për shembull, sektori bankar. Ata i ndajnë konsumatorët e tyre sipas sasisë së materialit të investuar, duke u ofruar atyre oferta të ndryshme përfitimesh (rritje interesi me rritje kontributi).
  • Të përziera. Shumë kompani ofrojnë vlerë për dy ose më shumë grupe të palidhura të konsumatorëve në të njëjtën kohë. Për shembull, një gazetë me reklama të klasifikuara falas ofron informacion për lexuesit dhe platforma për reklamuesit për të publikuar.

3) Si do të kontaktoni klientët (kanalet)? Përgjigja për këtë pyetje kontribuon në formimin e një modeli ndërveprimi me konsumatorët. Konsideroni paraprakisht të pesë fazat për secilin grup klientësh dhe zgjidhni një mënyrë të veçantë në të cilën do të vendosni kontakte në çdo fazë të zhvillimit të marrëdhënies.

Për shembull, për të shitur produkte dixhitale nëpërmjet internetit, përdoren vetëm tre kanale: faqja - gjatë të pesë fazave; email - për të parën, të dytën dhe të pestën; pranimi i pagesës (përmes parasë elektronike, karta bankare etj.) - për fazën e tretë.

4) Si do të ndërtoni dhe mbani marrëdhënie me klientët? Pergjigju pyetjeve ne vazhdim:

  • Çfarë lloj ndërveprimesh keni nevojë për të mbështetur për çdo ofertë përfitimesh?
  • Cilat mund të përdorni për çdo grup klientësh?

Cilat lloje të marrëdhënieve me klientët dallohen:

  • Personale. Ato bazohen në ndërveprimin e punonjësve me klientët: specialistët janë të angazhuar në shërbim në proces dhe pas shitjes. Kjo lloj marrëdhënieje mund të kryhet në zyrë, duke përdorur e-mail, telefon, etj.
  • Personale e përkushtuar. Ky model ndërveprimi nënkupton që një punonjës i caktuar i caktohet çdo klienti për të krijuar marrëdhënie më të ngushta dhe më të thella, të dizajnuara për një kohë të gjatë.
  • Asnjë marrëdhënie. Në këtë rast, organizata nuk mban kontakte me konsumatorin, duke llogaritur në pavarësinë e tij në zgjidhjen e çështjeve që kanë lindur.
  • I automatizuar. Ky është një version i modernizuar i llojit të mëparshëm të marrëdhënies - klienti pajiset me një referencë standarde, një faqe interneti ku mund të gjeni përgjigje për pyetjet e zakonshme, etj. Falë zhvillimeve moderne, kompania ka aftësinë të formojë "pseudo" - marrëdhëniet personale nëpërmjet software.
  • Grupe, komunitete, forume. Funksioni i tyre është të sigurojnë kontakte ndërmjet anëtarëve të komunitetit për të zgjidhur situatat problematike që kanë lindur përmes shkëmbimit të informacionit. Këto grupe i mundësojnë një organizate të kuptojë nevojat dhe kërkesat e klientëve të saj.
  • Bashkëfajësi. Në shumë biznese, politikat e marrëdhënieve me klientët shkojnë përtej qasjes tradicionale, me drejtuesit që inkurajojnë klientët të marrin pjesë në zhvillimin e propozimeve me vlerë shtesë. Për shembull, libraria online Ozon inkurajon blerësit të postojnë komentet e tyre për veprat.

5) Për çfarë saktësisht do të paguajnë klientët (këto janë burimet tuaja të të ardhurave)? Bëni një listë të shkurtër dhe përfshini:

  • Çfarë lloj vlere do të blejnë konsumatorët e grupit?
  • Si do të bëhet pagesa?
  • Sa kontribuon çdo rrymë në fitimin total?

Konsideroni mënyrat kryesore për të gjeneruar rrjedha fitimi:

  • Produkti është para. Kompania transferon të drejtën e përdorimit të një produkti fizik si libër, pajisje elektronike, makinë etj.
  • Tarifat e përdoruesit. Rrjedha e parasë vjen nga ofrimi i shërbimeve. Një shembull është pagesa për minutë për komunikimet celulare, pagesa ditore për një dhomë hoteli, dërgimi i mallrave me postë, etj.
  • Tarifë abonimi. Për shembull, përdorimi i internetit të pakufizuar, klasa fitnesi, etj.
  • Qira / qira. Transferimi i të drejtave për përdorimin e mallrave fizike për një periudhë të caktuar ose me shëlbim të mëvonshëm. Për shembull, marrja me qira e biçikletave, marrja me qira e makinave, marrja me qira e veglave, etj.
  • Transferimi i të Drejtave të Pronësisë Intelektuale. Për shembull, privilegji i përkthimit dhe botimit të një libri.
  • Tarifa e ndërmjetësimit (tarifa e ndërmjetësimit). Një shembull i këtij modeli biznesi është pagesa nga një klient i një komisioni tek një sekser pas një transaksioni të suksesshëm të pasurive të paluajtshme. Kështu, shërbimet ndërmjetësuese ndërmjet dy ose më shumë pjesëmarrësve paguhen.
  • Reklamim. Si rregull, organizatorët e ngjarjeve të festave marrin një përqindje të madhe të shitjes së vendeve për përmbajtje reklamuese.

Mënyrat kryesore të krijimit të vlerës:

  • Çmim fiks. Një listë e qartë çmimesh për çdo produkt ose shërbim. Çmimi përcaktohet nga sasia ose cilësia e përfitimit të ofruar. Për shembull, opsione shtesë kur blini një makinë ose smartphone. Çmimi lidhet drejtpërdrejt me llojin dhe karakteristikat e grupit të konsumatorëve (klientët privatë ose ndërmarrjet tregtare), si dhe sasinë e produkteve të blera (është e mundur zbritja).
  • Çmimi dinamik. Kjo është vlera që formohet gjatë procesit të negociatave. Çmimi përcaktohet nga koha e blerjes (në varësi të sezonit dhe orës së ditës), si dhe nga oferta dhe kërkesa. Vlera e ankandit përcaktohet gjatë procesit të tenderimit.

Hapi 2. Ne krijojmë pjesën e shpenzimeve të modelit të biznesit.

Duke përdorur pyetjet e mëposhtme, ata përcaktojnë se cilat metoda dhe burime duhet të përfshihen në zbatimin e një modeli të caktuar biznesi, i cili do të rezultojë në kosto.

1) Cilat njohuri dhe teknologji (burime) nevojiten te :

  • krijoni oferta;
  • formojnë kanale;
  • të mbajë një marrëdhënie me një bazë klienti ?;
  • merrni flukse monetare.
  • Fizike. Mjetet, pajisjet e prodhimit, pajisjet, platformat tregtare etj.
  • Inteligjente. Marka, njohuritë dhe aftësitë e specializuara, patentat, partneritetet, të drejtat e autorit, etj.
  • Njerëzore. Këto burime janë kyçe për çdo model biznesi. Ato luajnë një rol të rëndësishëm kur aktivitetet e organizatës lidhen me përdorim të rëndë njohuri apo kreativitet - avokatë, konsulentë specialistë, agjenci reklamash, dizajnerë, etj. Çdo biznes ka nevojë për shitës me përvojë.
  • Financiare. Investimet e veta, fonde kreditore etj.

2) Cilat janë proceset kryesore që kërkohen te :

  • krijoni oferta;
  • formojnë kanale;
  • të mbajë marrëdhënie me bazën e klientëve;
  • merrni flukse monetare.

Proceset kryesore ndahen në:

  • Prodhimtaria. Ato që kanë të bëjnë me krijimin e drejtpërdrejtë të propozimit.
  • Zgjidhja e problemeve. Ato që lidhen me zgjidhjen e çështjeve që lindin në procesin e marrëdhënieve me konsumatorët në secilën nga pesë fazat.
  • Platforma. Ato që lidhen me një biznes të bazuar në shpërndarjen e automatizuar të ofertave (teknologji në internet, terminale pagesash, etj.).

3) Keni nevojë për ndihmën e partnerëve? Për t'iu përgjigjur kësaj pyetjeje, ju lutemi përshkruani:

  • Kush janë partnerët tuaj.
  • Kush janë furnizuesit tuaj.
  • Për cilat burime janë të interesuar partnerët tuaj të biznesit?
  • Çfarë aktivitetesh kanë planifikuar të zhvillojnë.

Ekzistojnë tre motive për krijimin dhe mbajtjen e një modeli ndërveprimi biznesi:

  • Optimizimi dhe ekonomitë e shkallës së prodhimit. Nuk është aspak e nevojshme që çdo kompani të ketë të gjitha burimet menjëherë. Ju mund të shfrytëzoni fondet e partnerëve për të ulur kostot.
  • Reduktimi i pasigurisë dhe rreziqeve. Partnerët e biznesit ndihmojnë për të përballuar konkurrencën.
  • Marrja e burimeve specifike ose kryerja e aktiviteteve specifike. Për shembull, për të prodhuar produkte, së pari duhet të merrni një licencë të përshtatshme.

4) Sa do të kushtojë çdo propozim?

Analizoni të gjitha kostot me kujdes dhe përgjigjuni pyetjeve të mëposhtme:

  • Cili nga modeli i dhënë i biznesit kërkon investimin më të madh?
  • Cilat janë burimet më të shtrenjta?
  • Cilat procese do të përfshihen?

Hapi 3. Vlerësoni përfitimin e modelit të biznesit.

Pra, modeli është ndërtuar. Tani është e rëndësishme për ju të vlerësoni se sa të ardhura do të sjellë. Rezultati i modelit të biznesit llogaritet duke përdorur formulën e mëposhtme:

Rentabiliteti = Shuma e të gjitha të ardhurave - shuma e të gjithë zërave të shpenzimeve.

Analiza e modelit të biznesit sipas elementeve individuale

Kur jeni duke projektuar një model biznesi, mos e kufizoni veten vetëm në një opsion. Vendimi juaj i vetëm mund të mos jetë më i suksesshëm dhe fitimprurës. Konsideroni opsione të ndryshme për zbatimin e idesë tuaj të biznesit. Formoni disa modele për të marrë një vlerësim të efektivitetit të kombinimeve të ndryshme të zhvillimit të propozimit të përfitimit për audiencën e synuar.

Duke kombinuar teknikat klasike dhe të reja të marrëdhënieve me klientët, zhvilloni të paktën pesë opsione. Vlerësoni efektivitetin dhe përfitimin e secilit prej tyre, më pas zgjidhni modelin më fitimprurës dhe më të mirë të biznesit.

Para se të filloni të krijoni një projekt, mbani në mend se po vlerësoni përfitimin e një modeli bazuar në supozime subjektive. Përpara se të vazhdoni, sigurohuni që parashikimet tuaja të jenë të shëndosha, përndryshe rrezikoni të humbni të gjithë kapitalin tuaj të investuar.

Cilët komponentë të modelit të biznesit i nënshtrohen vërtetimit:

1. Testoni hipotezën se klientët potencialë kanë një problem, sa i mirë është produkti ose shërbimi juaj. Zgjidhni disa klientë të mundshëm besnikë dhe organizoni një "prezantim problemi" me ta në mënyrë që të vlerësoni nëse supozimet tuaja janë të vërteta.

Demonstrimi synon të përcaktojë përmbajtjen e problemit: në çfarë momenti ndodh, me çfarë frekuence, sa i bezdisshëm është një konsumator i mundshëm.

Plani indikativ për "paraqitjen e problemit":

  • Rendisni disa probleme që produkti juaj mund të zgjidhë.
  • Kërkojini klientit të japë përparësi dhe të nxjerrë në pah më të rëndësishmin.
  • Konsumatori më pas përshkruan se si e trajtuan problemin në aktualisht, dhe cilat janë kostot e tij.
  • Përshkruani shkurtimisht se çfarë zgjidhje shihni.
  • Pyesni se si metoda e propozuar është e përshtatshme dhe e dobishme për klientin.
  • Ai do ta përdorte nëse do të ishte falas.
  • A është klienti i gatshëm të paguajë për këtë zgjidhje të problemit. Është e dëshirueshme të tregohet një sasi e caktuar.
  • Kush tjetër, sipas mendimit të konsumatorit, mund të jetë i interesuar për këtë ofertë.

2. Krijo një version provë të produktit ose një shërbim që besoni se mund ta zgjidhë problemin. Krijoni një prototip që më pas mund t'ia demonstroni audiencës tuaj të synuar. Detyra juaj në procesin e prezantimit është të kuptoni nëse kjo zgjidhje do të ndihmojë për të përballuar problemin e klientit.

Struktura e përafërt e "prezantimit të zgjidhjes së problemit":

  • Jini të qartë për problemin.
  • Tregojini klientit se si zgjidhja juaj e propozuar do ta zgjidhë problemin me një version demo të produktit.
  • Rishikoni nëse klienti potencial është i gatshëm të paguajë një shumë të caktuar për të zgjidhur problemin ekzistues.
  • Pyesni se ku saktësisht dhe si do të jetë më i përshtatshëm për të që ta blejë këtë produkt.
  • Pyesni se për kë tjetër, sipas mendimit të klientit, kjo zgjidhje e problemit është e rëndësishme.
  • Përfundoni prezantimin tuaj me një thirrje për veprim (për të nënshkruar një kontratë ose për të blerë një produkt).

3. Sqaronideri në çfarë mase sugjerimet tuaja përkojnë me opinionet e klientëve për këtë problem dhe metodat e zgjidhjes së tij. Ju lehtë mund të nxirrni përfundime bazuar në numrin e transaksioneve të përfunduara. Nëse niveli i shitjeve është i ulët, atëherë rregulloni përshkrimin e problemit të klientëve të mundshëm, ose do t'ju duhet të kërkoni një kategori tjetër klientësh për propozimin tuaj.

4 ... Kur prezantimi i zgjidhjes së problemit përfundon me një marrëveshje të mirë, nuk bëhen ndryshime në përshkrimin e modelit të biznesit. Atëherë ne ne përfundojmë testimin dhe rivlerësojmë përfitimin e modelit të përditësuar.

Kur bëni eksperimentin tuaj, sigurohuni që kanalet e komunikimit që ofroni me blerësit e mundshëm të jenë sa më të rehatshme për ta. Kontrolloni nëse ato janë efektive për sa i përket kërkesës masive për produktin ose shërbimin tuaj.

Nëse keni marrë përgjigje për të gjitha pyetjet tuaja dhe jeni të sigurt se klientët e mundshëm janë të interesuar për produktin tuaj, atëherë vazhdoni të rregulloni anën e majtë të diagramit për të vlerësuar përfitimin e modelit të përditësuar të biznesit.

TOP 6 librat për ndërtimin e modeleve të biznesit

1) Yves Pignet, Alexander Osterwald “Ndërtimi i modeleve të biznesit. Manuali i strategut dhe novatorit "

Në këtë libër do të gjeni një sistem unik të analizës, formimit dhe zhvillimit të modelit të biznesit të Alexander Osterwald, i cili përdoret nga kompanitë lider në botë, përfshirë Google, IBM, Ericsson. Autorët demonstrojnë një metodë të lehtë dhe të kuptueshme të vizualizimit të komponentëve kryesorë, e cila ofron një shpjegim logjik se pse organizata zgjodhi këtë metodë të veçantë të gjenerimit të të ardhurave. Për të zotëruar modelin e biznesit të Osterwald, nuk ju nevojitet gjë tjetër veçse një fletë e madhe letre dhe një bllok me ngjitëse. Nëpërmjet kësaj qasjeje të thjeshtuar, do të njiheni me tablonë e përgjithshme strategjike të sipërmarrjes. Me ndihmën e ngjitësve konciz, mund të mësoni lehtësisht elementët kryesorë të një plani biznesi dhe t'i lidhni ato në një sistem të vetëm.

2) Oliver Gassman, Caroline Frankenberger, Michaela Schick “Modelet e biznesit. 55 shabllonet më të mirë "

Fitimi i secilës organizatë përcaktohet kryesisht nga zgjedhja e modelit më efektiv të biznesit. Analizimi i metodologjive është një mjet i shkëlqyeshëm si për bizneset fillestare, ashtu edhe për ata që kërkojnë të riorganizojnë biznesin e tyre dhe ta bëjnë atë sa më fitimprurës. Në këtë libër, do të njiheni me strategjinë për formimin dhe zbatimin e modeleve novatore, si dhe do të mësoni për fazat dhe vështirësitë kryesore në këtë çështje. Kjo punë bazohet në 55 shabllone ndërtimi biznesi që përdoren nga më të suksesshmit kompani moderne dhe gjithashtu do të mësoni se si t'i zbatoni ato në praktikë.

3) Tim Brown “Design Thinking in Business. Nga zhvillimi i produkteve të reja në dizajnimin e modeleve të biznesit "

Në ditët e sotme, shumica e kompanive progresive punësojnë stilistë që të mos "zbukurojnë" idetë e gatshme, por t'u besojnë atyre zhvillimin nga e para. Më parë, detyrat e këtij specialisti ishin të kufizuara nga qëllimi i projektit ekzistues, tani ai është i pajisur me fuqi shumë më të mëdha. Dizajni, si një proces i të menduarit, është transformuar plotësisht dhe parimet e tij janë të rëndësishme për një shumëllojshmëri të gjerë fushash të veprimtarisë.

4) John Mullins, Randy Komisar “Gjetja e një modeli biznesi. Si të kurseni një startup duke ndryshuar planin në kohë "

Edhe nëse një sipërmarrës ka zhvilluar me shumë kujdes një plan biznesi, ka marrë miratimin dhe fonde nga kapitalistët sipërmarrës, kjo nuk garanton suksesin e projektit. Kjo është arsyeja pse është e rëndësishme të keni strategji shtesë në të cilat mund të kaloni në rast dështimi. Ky libër do t'ju mësojë se si të diagnostikoni saktë efektivitetin e planit tuaj të biznesit dhe, nëse është e nevojshme, të ndryshoni kursin në kohën e duhur.

5) Chris Anderson "Bishti i gjatë"

Ky libër është rezultat i eksperimenteve dhe ndërveprimeve të shumta me sipërmarrës dhe shkencëtarë. Në të, autori prezantoi një analizë të të dhënave në lidhje me shitjet dhe përdorimin e shërbimeve të ndërmarrjeve që janë të specializuara në tregun e "bishtit të gjatë", si Netflix dhe eBay.

Ky libër përshkruan në parim model i ri zhvillimi i biznesit që sapo po fiton popullaritet.

Informacioni është i destinuar për ata që shesin produktet e tyre në Web, si dhe për të gjithë ata që nuk janë indiferentë ndaj perspektivave të ardhshme për zhvillimin e marketingut në internet.

Libri është shkruar në gjuhë të gjallë dhe idetë praktike mund të aplikohen menjëherë pasi ta lexoni. Po fiton në mënyrë aktive popullaritet, dhe ekspertët në fushën e marketingut në internet lënë vlerësimet më të këndshme.

6) Eric Schmidt, Jared Cohen "New Digital World"

Ky libër ofron një pasqyrë të gjerë të zhvillimit të teknologjisë. Ky nuk është një zhanër fantazi. Libri përbëhet nga shembuj të gjallë të zhvillimeve moderne, mënyrat kryesore të zhvillimit të tyre të mëtejshëm dhe faktet se si ato mund të zbatohen në praktikë. Pikërisht në këtë zonë ndodh formimi i së nesërmes.

E ardhmja është këtu sot, dhe autorët e këtij libri janë ndoshta më afër saj: Eric Schmidt (kryetari i bordit të drejtorëve të Google, i cili shërbeu si CEO i organizatës për dhjetë vjet) dhe Jared Cohen (themeluesi dhe udhëheqës i Google Ideas).

Informacion rreth ekspertëve

Sergej Alekseenko, menaxher i shpërndarjes i degës ruse Grupi Mediatik Bauer në Moskë. Asetet e kompanisë përfaqësohen nga kanale televizive, stacione radio, 112 projekte online dhe 396 botime në 15 vende të botës. Që nga viti 2008, kompania ka qenë distributori i vetëm i patworks Hachette Collections. Faqja zyrtare e internetit është www.bauermedia.ru.

Andrey Soolyatte, CEO dhe partner biznesi i Finexpert.ru në Moskë. Kjo kompani u themelua në fund të vitit 2004 nga Andrey Soolyatte, Vladimir Repin dhe Alexander Khalileev. Në fillim të vitit 2010 organizata u riemërua në BPM Consulting Group LLC.

Anastasia Gushchina, drejtor i përgjithshëm i zyrës së përfaqësimit të shoqërisë Flakërim finlandez në Moskë. Fusha e veprimtarisë: prodhimi i veshjeve, këpucëve, aksesorëve për kategorinë e blerësve të ardhura mbi mesataren. Formulari i organizimit: duke mbajtur. Territori: Rusia, Kazakistani, Finlanda. 25 dyqane të markave të veta të vendosura në Moskë, Shën Petersburg, Astana, Helsinki. Rrjeti i ekskluzivitetit: 245 dyqane. Numri i stafit: 400. Qarkullim vjetor: 107 milion dollarë (që nga viti 2007).

Interesi për modelet e biznesit të kompanive jashtë vendit është rritur në mënyrë eksponenciale gjatë një dekade e gjysmë të fundit. Kjo dëshmohet nga rezultatet e një prej studimeve të kryera nga A. Osterwalder (2005), i cili analizoi numrin e publikimeve mbi modelet e biznesit në revista biznesi dhe shkencore (shih Fig. 1).

Shumica e përkufizimeve të termit "model biznesi", të dhëna nga ekspertët, mund të ndahen në dy kategori:
1) i orientuar nga vlera / klienti (qasje që synon mjedisin e jashtëm të organizatës);
2) i orientuar drejt procesit/rolit (një qasje e orientuar nga brenda).

Do të jap disa shembuj (1-3) të përkufizimeve të një modeli biznesi që lidhen me kategorinë e parë.

Shembulli 1. Një model biznesi është se si një kompani zgjedh një konsumator, formulon dhe kufizon propozimet e saj, shpërndan burime, përcakton se çfarë detyrash mund të kryejë vetë dhe për të cilat do të duhet të përfshijë specialistë të jashtëm, hyn në treg, krijon vlerë për konsumatorin dhe nxjerr fitim prej tij. Kompanitë mund të ofrojnë produkte, shërbime ose teknologji, por kjo ofertë bazohet në sistemin kompleks të veprimeve dhe marrëdhënieve që përbën modelin e biznesit të kompanisë. (A. Slywotzky, 1996)

Shembulli 2. Një model biznesi është një kuptim se si një organizatë fiton (ose synon të fitojë) para.
Një model biznesi përshkruan vlerën që një organizatë u ofron klientëve të ndryshëm, pasqyron aftësitë e organizatës, listën e partnerëve që kërkohen për të krijuar, promovuar dhe ofruar atë vlerë tek klientët, raportet e kapitalit të kërkuar për të gjeneruar rrjedha të qëndrueshme të të ardhurave. (A. Osterwalder, 2005).

Shembulli 3. Modeli i biznesit kompanitë janë mënyra se si një kompani përdor për të krijuar vlerë dhe për të gjeneruar fitime. (H. Chesbrough, 2006).
Një shembull që pasqyron një qasje të dytë për përcaktimin e një modeli biznesi, më i fokusuar në proceset / rolet e brendshme, është paraqitur më poshtë (Shembulli 4).

Shembulli 4. Një model biznesi është një përshkrim i një ndërmarrje si një sistem kompleks me një saktësi të caktuar. Në kuadër të modelit të biznesit, shfaqen të gjitha objektet (entitetet), proceset, rregullat për kryerjen e operacioneve, strategjia ekzistuese e zhvillimit, si dhe kriteret për vlerësimin e efektivitetit të funksionimit të sistemit. Forma e paraqitjes së modelit të biznesit dhe niveli i detajimit të tij përcaktohen nga qëllimet e modelimit dhe nga këndvështrimi i pranuar.
Gjatë përcaktimit të një modeli biznesi, grupi i veçorive që përcaktojnë përmbajtjen e këtij termi mund të jetë mjaft i gjerë. Në të njëjtën kohë, elementët kryesorë të modelit të biznesit të çdo kompanie që përcaktojnë përmbajtjen e saj janë, sipas mendimit të autorit të këtij artikulli: vlera për klientët e jashtëm që kompania ofron bazuar në produktet dhe shërbimet e saj; një sistem për krijimin e kësaj vlere, duke përfshirë furnizuesit dhe klientët e synuar, si dhe zinxhirët e vlerës; aktivet që kompania përdor për të krijuar vlerë; modeli financiar i kompanisë, i cili përcakton strukturën e kostove të saj dhe metodat e fitimit.

Një aspekt tjetër domethënës i përcaktimit të një modeli biznesi lidhet me faktin se një model biznesi shpesh ngatërrohet me strategjinë, duke zëvendësuar një koncept me një tjetër, ose duke përfshirë strategjinë si një nga komponentët e modelit të biznesit. Ky konfuzion shkaktohet nga fakti se modeli i biznesit është i lidhur ngushtë me strategjinë, por jo identik me strategjinë. Marrëdhënia ndërmjet modelit të biznesit dhe strategjisë mund të ilustrohet duke përdorur "ekuacionin e vlerës" të M. Levy: V = MS, ku V = Vlera, M = Modeli dhe S = Strategjia. Ky ekuacion supozon se kompania duhet të identifikojë modelet më të mira të biznesit për zbatimin e strategjisë dhe, bazuar në këto, të vendosë dhe zbatojë strategjinë e saj që synon krijimin e vlerës për klientët dhe palët e tjera të interesuara.

Evolucioni i modeleve të biznesit.

Evolucioni i modeleve të biznesit përgjatë shekullit të 20-të mund të përmblidhet si më poshtë:

1. Modeli më i vjetër i biznesit, i cili ende mbetet një nga ato bazë, është modeli i shitësit: hapja e një dyqani ku ndodhen klientët potencialë;

2. Modeli tjetër shumë i popullarizuar i biznesit, i cili u shfaq në fillim të shekullit të 20-të dhe përjetoi lindje të shumta të reja, është modeli "karrem dhe grep" (i quajtur gjithashtu "modeli i briskut dhe tehut" ose "modeli i lidhjes me produktin" Shembuj : brisk (karrem) dhe tehe (grep); Telefonat celularë(karrem) dhe koha e trafikut (grep); printera kompjuterike (karrem) dhe fishekë për to (grep); kamera (karrem) dhe printim fotosh (grep);

3. Në vitet 1950 - modele të reja biznesi u zhvilluan nga McDonald's dhe Toyota;

4. Në vitet 1960 - Wal-Mart dhe Hypermarket ishin novatorë;

5. Në vitet 1970 - Modele të reja biznesi u zhvilluan nga Fedеral Express dhe Toys R Us;

6. Në vitet 1980 - Blockbuster, Home Depot, Intel dhe Dell Computer;

7. Në vitet 1990 - Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon.com, Starbucks, Microsoft dhe dot-coms;

8.Në vitet e fundit- modelet më origjinale dhe efektive të biznesit janë zhvilluar dhe zbatuar nga Google, IKEA. *

Klasifikimi i modeleve të biznesit.

Ndër qasjet e propozuara për klasifikimin e modeleve të biznesit, vlen të përmendet klasifikimi i Arketipave të Modelit të Biznesit MIT (BMA), i zhvilluar nga një grup specialistësh nga Instituti i Teknologjisë i Massachusetts (2004), dhe klasifikimi i modeleve të biznesit (Biznesi kornizë modeli (BMF) e zhvilluar nga H. Chesbrough (2006).

Tipologjia e Arketipave të Modelit të Biznesit MIT bazohet në dy dimensione themelore të biznesit të çdo kompanie. Dimensioni i parë: llojet e të drejtave mbi asetet që shiten nga kompania. Ky dimension na lejon të dallojmë katër modele bazë të biznesit: Krijuesi, Distributori, Pronari (Pronari) dhe Ndërmjetësi (Ndërmjetësi). Dimensioni i dytë: çfarë asetesh përfshihen në biznes. Ky dimension na lejon të dallojmë katër lloje kryesore të aseteve: fizike, financiare, jomateriale dhe njerëzore. Bazuar në llojet kryesore të aktiveve, në secilin prej katër modeleve kryesore të biznesit dallohen edhe katër nënkategori të modeleve të biznesit. Në total, në kuadër të kësaj tipologjie dallohen 16 lloje të modeleve të specializuara të biznesit. Nga këto 16 lloje të modeleve të biznesit, vetëm 7 janë aktualisht të përhapura në mesin e kompanive të mëdha në Shtetet e Bashkuara. Tipologjia e shqyrtuar dhe shembujt e kompanive që përdorin lloje të caktuara të modeleve të biznesit janë paraqitur në Tabelën 1.

Tabela 1. Tipologjia “Arketipet e Modelit të Biznesit MIT”.

H. Chesbrough, gjatë klasifikimit të modeleve të biznesit (Korniza e modelit të biznesit (BMF)), përdori dy parametra, sipas të cilëve, sipas tij, modelet e biznesit ndryshojnë: shkalla e investimeve të bëra për të mbështetur modelin e biznesit dhe shkalla e hapjes së modelin e biznesit.
Klasifikimi i modeleve të biznesit H. Chesbrough përfshin gjashtë lloje të modeleve të biznesit, të paraqitura në tabelë. 2.

Tabela 2. Klasifikimi i modeleve të biznesit H. Chesbrough.

Analiza e praktikës së zhvillimit dhe zbatimit të modeleve të biznesit tregon se modelet e biznesit mund të krijohen:

- për një produkt ose shërbim specifik (grup produktesh/shërbimesh të ngjashme);
- për kompaninë në tërësi;
- për një grup shoqërish ose një holding.

Për çfarë përdoren në praktikë modelet e biznesit? Është e mundur të theksohen opsionet e mëposhtme për përdorimin e tyre:

- të vlerësojë dhe analizojë efektivitetin e biznesit të kompanisë në krahasim me kompani të tjera të ngjashme;
- të vlerësojë potencialin dhe atraktivitetin e investimeve të biznesit të kompanisë në të ardhmen;
- të optimizojë biznesin e kompanisë në aspektin strategjik dhe në drejtim të maksimizimit dhe ruajtjes së vlerës që kompania krijon për klientët dhe personat e tjerë të interesuar në biznesin e saj.

Aktualisht, në kuadrin e krizës globale, shumë modele biznesi kanë humbur efektivitetin dhe konkurrencën e tyre. Kompanitë ruse që përdorën këto modele biznesi falimentojnë, pësojnë humbje dhe largohen nga tregu. Anasjelltas, një sërë modelesh biznesi që nuk ishin relevante në periudhën para krizës rezultuan të ishin shumë efektive gjatë krizës dhe u dhanë kompanive që i përdorin ato mundësi të reja për rritje dhe zhvillim biznesi. Zbatimi i mëtejshëm i modeleve joefektive të biznesit dhe ngadalësia në përcaktimin e modeleve të reja të biznesit, ngadalësia në kalimin drejt tyre mund të çojë në shumë Kompanitë ruse ndaj humbjeve të konsiderueshme financiare dhe humbjes së mundësisë për të qëndruar në biznes në parim. Kriza është një shans për shumë kompani që të forcojnë ndjeshëm pozicionet e tyre në treg, duke përdorur mundësitë strategjike të padisponueshme më parë.

Canvas ose Lean Canvas është një mënyrë e thjeshtë për të kapur mundësitë ndërsa biznesi juaj rritet. Ky model është krijuar shtatë vite më parë dhe përdoret kryesisht në krijimin e startup-eve. Kjo metodë u shpik dhe u zhvillua nga Ash Maurya. Vetë autori nuk e kishte menduar se teoria e tij do të kishte një efekt të tillë. Për momentin, modeli i tij mësohet në më shumë se dyqind universitete në botë. Dhe mbi bazën e saj janë krijuar qindra mijëra modele për sektorë të ndryshëm biznesi.

Tabela e modelit të kanavacës:

Plotësimi i tabelës nuk mund të quhet i vështirë, sepse mund të përdoret në çdo moment të zhvillimit të një kompanie, si kur krijoni një kompani ashtu edhe për një ndërmarrje operative. Ai përmban nëntë pika që duhet të plotësohen. Për lehtësi, modeli mund të printohet në format A1 ose A2 duke ngjitur ngjitëse në fushën e kërkuar.

Pika e parë: segmentet e klientëve

Në këtë fushë ju duhet të specifikoni segmentet e klientëve tuaj. Kush janë ata? Çfarë kanë nevojë? Çfarë do t'i bëjë ata të largohen?

Ekzistojnë gjithashtu dy pyetje kryesore: Për kë po punojmë? Kush është klienti më i rëndësishëm për ne?

Prandaj, nëse mosha është e rëndësishme për ju, atëherë tregoni atë, nëse profesioni, atëherë atë, etj.

Pika e dytë: vlerat thelbësore

Në këtë fushë, ju duhet të nënvizoni atë që klientët tuaj po blejnë. Mos harroni se nuk është e nevojshme të përshkruani produktin, por të tregoni se çfarë bën, çfarë problemi zgjidh.

Nëse këto janë lule, atëherë bëni një dhuratë, gëzohuni. Nëse një xhaketë poshtë, atëherë kjo është ngrohtësi, rehati, bukuri.

Më vete, ju mund të analizoni se çfarë do të dëshironte të blinte blerësi. Ndoshta ajo që blen nuk është pikërisht ajo që i nevojitet dhe e blen produktin vetëm sepse nuk ka alternativa.

Nga kjo mund të kuptoni pse ky apo ai konsumator po punon me ju. Ndoshta ju keni një gamë të mirë produktesh ose një vendndodhje të mirë, por nuk ka shumë përzgjedhje të produkteve.

Pika e tretë: kanalet e shpërndarjes

Këto janë kanalet përmes të cilave ju lidheni me klientin. Mos harroni të merrni parasysh çdo hap: kontaktin e parë, bindjen, dërgimin, reklamimin, etj. Nga kjo mund të veçojmë pyetje të tilla si: Nëpër cilat kanale klientët tanë duan të marrin vlerat tona? Nëpër çfarë kanalesh i marrin tani? Cilat janë më efektive?

Pika e katërt: marrëdhënia me klientët

Kjo është ajo në të cilën derdhet komunikimi juaj me konsumatorët dhe si punoni me segmentet e tyre.

Kjo lind gjithashtu disa pyetje të nevojshme për t'iu përgjigjur: Cila është marrëdhënia jonë me secilin segment? Si janë të integruara? Sa e dashur për ne?

Pika e pestë: flukset e të ardhurave

Në këtë bllok, të gjitha rrjedhat e të ardhurave janë të theksuara me ndarje në lloje. Për shembull, të ardhura konstante me një çmim fiks, shitje të ndryshueshme, qira, sipas grupit të bazës së klientëve, llojit të shitjeve, etj.

Mos harroni të vini re karakteristikën dhe shkallën e çdo rryme. Kjo do t'ju ndihmojë të vizualizoni rrjedhat kryesore dhe anësore që gjenerojnë të ardhura. Kjo ndihmon në ndërtimin e një strategjie: në çfarë duhet të fokusohet dhe çfarë duhet të anashkalohet.

Pika e gjashtë: Burimet kryesore

Në këtë bllok ndahen të gjitha burimet e nevojshme. Mos harroni për të gjitha llojet, për shembull, për prodhimin, për ndërtimin e marrëdhënieve, për kanalet e shpërndarjes.

Gjithashtu vlen të ndahen burimet në grupe: financa, njerëzore, jomateriale, etj.

Pika e shtatë: Aktivitetet kryesore (Aktiviteti)

Ky bllok duhet kuptuar si më poshtë: çfarë hapash duhet të ndërmerren për fazat e përmendura më sipër.

Pyetjet për të kuptuar bllokun mund të formulohen si më poshtë: Cilat veprime kyçe na duhen për të punuar? Për kanalet e shpërndarjes? Për të ndërtuar një marrëdhënie me një klient?

Modeli i biznesit

Për të marrë dhe regjistruar rrjedhat e të ardhurave?

Me fjalë të tjera, ky bllok tregon hapat kryesorë të punës aktuale të procesit të biznesit tuaj.

Pika e tetë: partnerët kryesorë

Këtu është e nevojshme të tregoni ata partnerë pa të cilët kompania juaj nuk mund të ekzistojë. Për shembull, shitës, përkthyes të pavarur, edukatorë, konsulentë, etj.

Ekziston edhe një listë pyetjesh për thjeshtësi, e cila përfshin: Cilët janë partnerët tanë kryesorë? Cilët janë furnizuesit tanë kryesorë? Cilat janë burimet kryesore që marrim prej tyre? Çfarë aktivitetesh po bëjnë për ne?

Pika e nëntë: struktura e kostos

Në këtë bllok, të gjitha burimet më të rëndësishme duhet të ndahen, për shembull, të përhershme dhe kosto të ndryshueshme, shpenzimet për pagat, çmimet e burimeve, pagesat e kredive etj. Për qartësi, mund të tregoni pjesën e tyre të shpenzimeve për një periudhë kohore.

Pas ndërtimit të modelit, duhet t'ia tregoni atë njerëzve kompetentë, të cilët mund t'ju tregojnë problemet tuaja kur ndërtoni një model biznesi. Lean Canvas është një model fleksibël, kështu që mund dhe madje duhet të plotësohet apo edhe t'i atribuohet kur përgatit një startup. Është gjithashtu e mundur që në fillim të keni disa modele biznesi, nuk duhet të keni frikë, kjo, përkundrazi, ndoshta do t'ju ndihmojë.

Nëse nuk keni mundësinë të konsultoheni me një specialist, këtu janë disa pika për t'ju ndihmuar të testoni veten:

  1. Të gjitha blloqet janë plot.
  2. Mungesa e mospërputhjes. Kjo do të thotë, nëse treguat se po përdorni metoda të shtrenjta promovimi, atëherë kjo duhet të tregohet në kostot tuaja.
  3. Formulimi konciz dhe i saktë.

versioni i printuar

Modeli i biznesit

Qëllimi i zhvillimit të një modeli biznesi është të merret një përshkrim gjithëpërfshirës i elementeve kryesore të biznesit, i cili ju lejon të paraqisni sistemin e biznesit në tërësi, si dhe të analizoni mënyrat për të përmirësuar efikasitetin e funksionimit të tij.
Zhvillimi i modelit të biznesit është faza e planifikimit të një strategjie biznesi. Elementet kryesore të modelit të biznesit të çdo kompanie janë vlera e klientit që kompania ofron bazuar në produktet dhe shërbimet e saj; sistemin dhe zinxhirët e krijimit të kësaj vlere, si dhe modeli financiar kompanitë, dhe në këtë mënyrë modeli i biznesit përshkruan logjikisht faktorët mbi bazën e të cilëve kompania krijon, u ofron klientëve dhe fiton vlerë.
Qëllimi i zhvillimit të një modeli biznesi: modelimi i parametrave kryesorë të një projekti të zhvillimit të biznesit në Rusi (jashtë vendit).

Përshkrimi i rezultatit

Ekspertët tanë do të ndihmojnë në modelimin e parametrave kryesorë të projektit tuaj të biznesit në Rusi (jashtë vendit).
Në terma të përgjithshëm, një përshkrim standard i një modeli biznesi në përputhje me parametrat e tij kryesorë:

  • Infrastruktura:
    • Burimet kryesore
    • Rrjeti i filialeve
  • Oferta:
    • Produktet/shërbimet e ofruara për klientët
    • Karakteristikat dhe avantazhet (karakteristikat e vlerës) me të cilat kompania dallon aktivitetet e saj nga konkurrentët
  • Konsumatorët:
    • Modelet B2C-, B2B-, B2G-, CRM- (segmentet e synuara, kanalet e shpërndarjes, teknologjitë dhe menaxhimi i marrëdhënieve me klientët)
  • Financa:

Shkurtim për formimin e një propozimi tregtar

1.

MODEL BIZNESI

2.

Përshkrim i produktit
Segmenti i synuar
Pronarët e kompanive në segmentin e biznesit të vogël dhe të mesëm.
Problematike
klient (dhimbje)
Pronari është gur themeli mbi të cilin e tëra
biznesi. Dështimi për të ndërtuar një ekip të fortë (deri në mungesë të
besimi në mundësinë e ndërtimit të një ekipi të tillë). I hutuar
shpërndarja e përgjegjësive brenda ekipit. Biznesi është i pamundur
largohu për një kohë pak a shumë të gjatë.

17 modele biznesi. Të dalësh me një të re apo të përdorësh një të vjetër?

Si rezultat, pronari
cilësia e jetës vuan, ka një paragjykim shumë të fortë anash
puna, e cila ul lumturinë e përgjithshme.
Produkt
(zgjidhje)
Aktivitete edukative dhe praktike për sistemimin e biznesit
Si produkt
vendos
problem
(kënaq
nevoje)?
Programet e trajnimit zhvillohen në formatin e "konsulencës në grup", në
brenda të cilit pronarët sistemojnë biznesin e tyre dhe marrin
aftësia për të kontrolluar dhe zhvilluar kompaninë nëpërmjet një të kufizuar
një grup aktivitetesh ("ndërfaqja" e menaxhimit të biznesit).

3.

Alternativat në dispozicion të klientëve
Ne e konsiderojmë situatën në mungesë hipotetike të kompanisë sonë në treg.
Alternativa
Përparësitë
disavantazhet
shkollat ​​e biznesit
Mundësi për të marrë
diplomë statusi.
Vite studimi
programet.
Qasja akademike.
Nevoja për të shpenzuar shumë
të kohës së vet
Kosto e larte
Një paragjykim ndaj teorisë pa
aplikim praktik
Mësohet kryesisht
"Teoricienët e biznesit"
Konsulencë
kompania
Mundësi për të marrë
vendimi i marrë “nën
Celës".
Aftësia për të punuar me
praktikuesit që kanë zbatuar
një numër i madh projektesh.
Ne marrim një "peshk", jo
"Kallapi i peshkimit".
Kosto e larte
Burokraci e tepruar
vendime ("shitje letre").
Kurse të ndryshme mbi
të bërit biznes dhe
individual
trajnerë biznesi
Lira.
Mundësia
"Refleks" në një të ngushtë
subjekt.
Ndonjëherë ka interesante
trajner karizmatik.
Mungesa e holistik
qasje sistemore.
Shumicë absolute
mësues - teoricienë.
Zgjidhje të bazuara në parim
"Arna" (vetëm vendos
problem i ngushtë).

Rregullat angleze ruse

Si të krijoni një model biznesi inovativ

⇐ E mëparshme12345Tjetër ⇒

Për të qartë, në shembuj realë shpjegoni se çfarë është - elementet e një modeli biznesi, mbani mend se si lindën modelet e biznesit të dy kompanive që bënë një revolucion në industritë e tyre.

Krijimi i një oferte unike. Përpara se të ndërtoni një model të ri biznesi ose të përditësoni një të vjetër, ju duhet të kuptoni se çfarë është e veçantë - diçka që askush tjetër nuk e ka bërë para jush - ju mund t'i ofroni njerëzve. Ndonjëherë një ide lind papritur. Imagjinoni për një moment se jeni duke qëndruar në një ditë me shi në një rrugë të Mumbait. Skuterë të panumërt po kalojnë pranë jush, duke manovruar në rrymën e makinave. Nga një inspektim më i afërt, rezulton se shumë prej tyre drejtohen nga familje të tëra - prindër dhe disa fëmijë. Ju mendoni, "Këta janë të çmendur!" ose "Po, njerëzit e kanë të vështirë këtu."
Kur Ratan Tata, kreu i Grupit Tata, pa skenën, ai kuptoi se çfarë pune të rëndësishme duhej të bënte korporata e tij: t'u ofronte familjeve indiane një zëvendësim më të sigurt për skuterët. Ai e dinte se makina më e lirë në Indi kushton pesë herë më shumë se një skuter dhe se shumica e këtyre familjeve nuk mund ta përballonin atë. Kjo do të thotë se nëse Grupi Tata prodhon një makinë më pak të shtrenjtë, e cila mund të jetë shumë më e sigurt se një skuter për t'u hipur në çdo mot, sigurisht që do të interesojë dhjetëra miliona njerëz që nuk kanë kursyer ende para për një makinë "të vërtetë". Dhe sigurisht, modeli aktual i biznesit të Tata Motors nuk do të ishte i përshtatshëm për të prodhuar makina kaq të lira - që e kuptonte edhe Ratan Theta.

Në anën tjetër të spektrit të tregut është Hilti, një prodhues i niveleve të larta pajisje ndërtimi nga Lihtenshtajni. Ajo ripërcaktoi nevojat e klientëve të saj. Firma e ndertimit merr para për një projekt të përfunduar; nëse pajisjet e nevojshme nuk është i pranishëm ose është me defekt, nuk do të bëjë punën. Domethënë, ndërtuesit fitojnë para jo sepse kanë pajisje, por sepse i përdorin ato në mënyrë sa më efikase. Kjo do të thotë se Hilti do t'i ndihmojë klientët të bëjnë punën e tyre duke u shitur atyre përdorimin e veglave dhe jo vetë veglat. Për një tarifë të caktuar mujore, kompania do të jetë në gjendje të furnizojë klientin me pajisjet më të mira në dispozicion, t'i riparojë ose zëvendësojë ato dhe të kompletojë flotën. Për të hyrë në treg me një shërbim të tillë, Hilti duhej të përgatiste një program të menaxhimit të flotës së mjeteve dhe të kalonte nga prodhimi dhe shitja në shërbim. Për ta bërë këtë, Hilti duhej të gjente një formulë të re fitimi, t'i siguronte vetes burime të reja dhe të korrigjonte procese të reja.
Karakteristika më e rëndësishme e vlerës së konsumatorit të një produkti (shërbimi) është saktësia e goditjes: sa mirë me ndihmën e tij një person do të jetë në gjendje të bëjë "punën" që i nevojitet - dhe vetëm kaq. Por goditja me syrin e demit është shumë e vështirë. Kompanitë, duke u përpjekur të krijojnë diçka të re, shpesh harrojnë rëndësinë e goditjes së një pike; në vend të kësaj, ata shpërndajnë forcat, duke u përpjekur të përshtatin produktin e tyre jo për një "punë", por për disa në të njëjtën kohë. Pra, rezulton se si rezultat, asnjë prej tyre nuk performon vërtet mirë.

Zakonisht njerëzit nuk mund të bëjnë një "punë" specifike për një nga katër arsyet: sepse u mungojnë fondet, tregu nuk është i fokusuar tek ata, u mungon njohuria apo koha. Për të lëshuar një produkt "spot", duhet të kuptoni se si t'i hiqni këto pengesa. Intuit, një ofrues i softuerit të kontabilitetit dhe menaxhimit financiar elektronik, lëshoi ​​QuickBooks, një program shumë i thjeshtuar i kontabilitetit të biznesit të vogël që u lejon pronarëve të bizneseve të vogla të kontrollojnë me lehtësi të ardhurat dhe shpenzimet e tyre. Duke vepruar kështu, Intuit hoqi një pengesë - mungesën e njohurive që i pengonte këta njerëz të përdornin softuer më kompleks. Kompania mjekësore MinuteClinic ofron diagnozë dhe trajtim të menjëhershëm - në një mini-klinik në një supermarket ose farmaci. Shërbimi i saj synon një arsye tjetër - mungesën e kohës, për shkak të së cilës njerëzit nuk shkojnë te mjekët për gjëra të vogla: paramedikët punojnë në departamentet e MinuteClinic, ata i marrin pa një takim dhe ju mund t'i kontaktoni në çdo kohë me sëmundje të vogla.

Llogaritja e formulës së fitimit. Ratan Theta e kuptoi që në mënyrë që familjet indiane të braktisin skuterët në favor të makinave, çmimi i një makine të re duhet të ulet në mënyrë drastike, domethënë të eliminohet një arsye e tillë si mungesa e fondeve. Kjo do të thotë që ne duhet të thyejmë idetë e zakonshme për të mundshmen dhe të prodhojmë një makinë për njëqind mijë rupi, ose 2.5 mijë dollarë, që është gjysma e çmimit të modelit ekzistues më të lirë. Natyrisht, formula e fitimit duhej ndryshuar rrënjësisht: të reduktohej në mënyrë drastike përfitueshmëria bruto dhe të gjithë përbërësit e strukturës së kostos. Megjithatë, Theta besonte se nëse kompania arrin një vëllim të madh shitjesh, do të ketë një fitim, sepse ka shumë blerës potencialë në Indi.
Për të kaluar nga prodhimi dhe shitjet në menaxhimin e flotës, pra te ofrimi i shërbimeve, Hilti duhej të transferonte aktivet nga bilancet e klientëve në bilancin e saj dhe të fillonte të fitonte nga qiratë/abonimet. Për një tarifë mujore, klienti mori akses në të gjitha pajisjet, dhe gjithashtu iu garantua në kohë Mirëmbajtja dhe riparimi. Kjo do të thotë, të gjithë elementët kryesorë të formulës së fitimit kanë ndryshuar: të ardhurat (çmimi, shpeshtësia e pagesave, vëllimi i kërkuar i shërbimeve dhe mënyra e llogaritjes së tij), struktura e kostos (përfshirë rritjen e pjesës së shitjeve të lidhura dhe menaxhimin e kontratës. kostot), si dhe fitimin bruto dhe marrëveshjet me shumën totale.

Identifikimi i burimeve dhe proceseve kryesore. Duke kuptuar se çfarë t'u ofrojë konsumatorëve dhe cila do të jetë formula e re e fitimit, kompania duhet të hartojë një listë të burimeve dhe proceseve kryesore. Për shembull, burimet kryesore të një firme shërbimesh profesionale janë punonjësit dhe proceset kryesore (trajnimi, zhvillimi profesional) gjithashtu do të shoqërohen me ta. Dhe nëse një kompani prodhon mallra të konsumit, atëherë burimet e saj kryesore janë markat e njohura dhe të përzgjedhura mirë zinxhirët e shitjes me pakicë, dhe proceset kryesore janë promovimi i markës dhe menaxhimi i kanalit të shpërndarjes.

Shpesh, suksesi i një kompanie nuk varet nga vetë burimet, por nga ndërveprimi i tyre korrekt. Kompanitë pothuajse gjithmonë duhet të shpikin "bashkimin" e tyre të burimeve dhe proceseve kryesore në mënyrë që konsumatorët të marrin pikërisht atë që u nevojitet. Ata që arrijnë të gjejnë proporcionin perfekt pothuajse gjithmonë fitojnë një avantazh konkurrues për vitet në vijim. Nëse formulojmë qartë thelbin e vlerës së konsumatorit të një produkti (shërbimi) dhe hartojmë një formulë fitimi, atëherë bëhet e qartë se si saktësisht duhet të lidhen burimet dhe proceset kryesore me njëri-tjetrin. Për shembull, spitalet e mëdha të përgjithshme shpesh premtojnë "të bëjnë gjithçka për të gjithë".

Ndërtimi i modeleve të biznesit Canvas

Por të jesh "gjithçka për të gjithë" do të thotë të përmbash burime të mëdha (specialistë, pajisje, etj.), të cilat janë thjesht të pamendueshme për t'u organizuar në mënyrë më efikase sesa mund të bëjnë konkurrentët. Si rezultat, të gjitha spitalet e tilla janë në të njëjtën fytyrë dhe pacientët e tyre shpesh janë të pakënaqur me trajtimin.

Anasjelltas, një klinikë shërbimi "pikë" mund të organizojë burime dhe procese për të kënaqur plotësisht pacientët. Për shembull, propozimi i fokusuar ngushtë i Spitalit Kombëtar të Shëndetit Hebre në Denver mund të përmblidhet si më poshtë: "Nëse keni një sëmundje të frymëmarrjes, mirë se vini tek ne. Ne do të gjejmë shkakun dhe do të përshkruajmë trajtimin e duhur".

Duke përcaktuar ngushtë specializimin e tij, National Hewish Health ishte në gjendje të korrigjonte me kompetencë procesin e trajtimit: pajisjet, profili dhe kualifikimet e mjekëve përputhen në mënyrë ideale me njëra-tjetrën.

Në mënyrë që makina Nano të kushtonte rreth 2500 dollarë dhe Tata Motors të merrte një formulë të re fitimi, kompanisë iu desh të rimendonte të gjithë procesin e projektimit, prodhimit dhe shpërndarjes.

Ratan Theta mblodhi së bashku një grup inxhinierësh të rinj, të cilët, ndryshe nga stilistët më me përvojë, mund të dilnin me ide që nuk përshtateshin në formulat e zakonshme të fitimit për prodhuesit e automjeteve. Ata ulën në minimum numrin e pjesëve të makinerive, gjë që natyrisht ndikoi në koston e saj. Përveç kësaj, Theta ka rishikuar strategjinë e saj të furnizimit. Ai kontraktoi 85% të komponentëve të Nano-s dhe kontraktoi 60% më pak shitës se zakonisht për të kursyer në kostot e transaksionit dhe për të fituar ekonomi më të mëdha në shkallë.
Përveç kësaj, Ratan Theta ka shpikur një mënyrë të re të montimit dhe shpërndarjes së makinave.

Sipas planit bazë, komponentët modularë të makinës duhet të shkojnë në impiantet e montimit të vetë kompanisë dhe të prodhuesve të pavarur. Projektimi, prodhimi, shpërndarja dhe servisimi i Nano do të jenë të gjitha krejtësisht inovative, të paimagjinueshme sipas modelit të vjetër të biznesit. Asnjë vendim përfundimtar nuk është marrë, ndaj Ratan Theta ka ende kohë të mendojë për sigurinë rrugore.

Për Hiltin, sfida më e madhe ishte rikualifikimi i përfaqësuesve të shitjeve. Menaxhimi i një flote pajisjesh nuk është aspak si të shesësh një makinë ndërtimi në gjysmë ore: të bindësh klientin që të mos e blejë atë, por të abonohet shërbim gjithëpërfshirës, mund të duhen ditë, javë apo edhe muaj. Përfaqësuesit e shitjeve, i mësuar të bisedonte me kryepunëtorët dhe punonjësit në rimorkio ndërtimi, papritur u gjendën në një mjedis të pazakontë - në tryezën e bisedimeve me drejtorët e përgjithshëm dhe financiarë të kompanive.
Për më tepër, me kalimin në leasing, ishte e nevojshme të përvetësoheshin burime të reja - punonjës të rinj, sisteme më të fuqishme IT dhe teknologji të reja: përndryshe do të ishte e pamundur të zhvilloheshin paketat e shërbimeve dhe të binte dakord për shumën e pagesës me klientët. Hilti kishte nevojë të rregullonte mirë menaxhimin e një flote të madhe pajisjesh në mënyrë që klientët të ishin më fitimprurës të pranonin një propozim të ri nga kompania sesa të ruanin arsenalin e tyre. Ishte e nevojshme të organizohej ruajtja e pajisjeve, sistemet e kontrollit të korrigjimit objektet e magazinës dhe furnizim me pjesë këmbimi. Hilti ka hapur një faqe interneti ku punonjësit mund të shikojnë një listë të të gjitha pajisjeve që kanë porositur dhe normat e konsumit të tyre në çdo kohë. Me të dhëna të tilla, është e lehtë të llogaritet se sa do të kushtojë përdorimi.
Rregullat, rregulloret dhe matjet për një model të ri biznesi janë zakonisht të fundit që zhvillohen nga një kompani - pas Produkt i ri ose shërbimi do të testohet. Dhe është e drejtë. Në vitet e para, modeli i biznesit duhet të jetë fleksibël dhe i adaptueshëm.

⇐ E mëparshme12345Tjetër ⇒

Informacione të ngjashme:

Kërko në sit:

rreth historive pa emër me shembull

Përshëndetje mik. Unë quhem Lina dhe jam duke shkruar.

jo, nuk botoj libra, nuk shkruaj as në makinë shkrimi. Kam në dispozicion një fletore dhe një Word në një laptop të vjetër.

po, unë jam trembëdhjetë. Unë nuk e quaj veten shkrimtar dhe nuk godas gjoksin nga krenaria. jo, thjesht shkruaj diçka në kohën e lirë. dikush si ajo. kjo me mjafton mua.

Strategjia e kompanisë dhe modeli i biznesit

oh, jam i sigurt që po. Për shkak të kësaj të drejte të mallkuar të autorit, ndonjëherë fitimi i parave çaktivizohet për blogerin tuaj të preferuar sepse ai përdori një pjesë të këngës së dikujt tjetër. po, ne të gjithë e dimë për këtë të drejtë autori tinëzare.

Të sugjeroj ta shikosh këtë të drejtë autori nga një këndvështrim tjetër, mik.

Kohët e fundit, problemi i divergjencave të fotografive virale në faqet publike në internet është bërë papritmas akut. shpesh, nëse autori nuk bën filigranë në pikën e tij, askush nuk do ta njohë kurrë burimin origjinal. është për të ardhur keq.

ndonjëherë nuk do të mund të gjesh as grupin e autorit, pasi të kesh parë fotot e tij në prurje, thjesht sepse publiku nuk u mërzit të postonte një postim me emrin / pseudonimin e autorit.

e trishtuar, a?

edhe mua.

por është edhe më e trishtueshme kur mungesa e një filigrani banal në foto u zgjidh duart njerëzve të këqij. ata i marrin këto pike për vete, i rivizatojnë e kështu me radhë.

e pakëndshme, në fakt.

Mendova se kjo nuk do të më vinte. Në fund të fundit, unë nuk kam as një grup në VK, dhe jo shumë njerëz dinë për një profil në një libër fiskal. megjithatë, është mjaft e vështirë të bësh plagjiaturë në të njëjtën faqe - aty autorët respektohen dhe monitorohen me kujdes veprat e publikuara.

një vajzë nuk përçmoi të godiste më të dhimbshmen - teksti im i preferuar, me përkushtim, me një copë shpirt dhe dashuri, u vodh, u ndryshua paturpësisht dhe, në fakt, u kalua si i veti (në postim, nën postim, sipër postimit - askund nuk ka asnjë gjurmë që autori është filani Lina Anatolyevna; jo-a).

Unë sugjeroj që të njiheni me fig. 1, fig. 2 dhe fig. 3!

Unë mendoj se fotot janë mjaft bindëse.

nga një shembull banal me foto të një vizatuesi të panjohur në të tijat. Si të pëlqen? mua shume.

mbi të gjitha është zbavitëse që zonja njeh edhe insta-n time edhe mua. deri vonë, me të vërtetë. tani jam me te ( papritur!) në bllok. menjëherë pasi shoku im vendosi të pyeste se çfarë dreqin po ndodhte:

Me dy fjalitë e para

amendament, me tre nga katër.

Epo, le të përmbledhim?

shok, ju lutem mbani mend përgjithmonë: të drejtat e autorit ekziston... ky nuk është ndonjë përbindësh i panjohur nga mitet, por një e drejtë shumë reale që e ka kushdo që krijon të paktën diçka. Po, e kuptoj që të shkruarit (sidomos të shkruarit në gju) nuk është një vepër e tillë, krahasuar me të njëjtën muzikë, pikturë apo punë në minierë, por a është vërtet e vështirë të shkruash pseudonimin e autorit nën botim për këtë arsye? Nuk po flas për të pyetur para se të postoj diku, por kjo është një histori tjetër ...

kujdesuni për veten dhe të dashurit tuaj, unë kam gjithçka.

Lina jote e keqe.

Publikime të ngjashme