Iskustvo u upravljanju kadrovima u inozemstvu. Pregled stranih modela upravljanja osobljem. Stručno usavršavanje radnika može se provoditi

Mnoge moderne organizacije u našoj zemlji nedavno su počele usvajati strana iskustva u upravljanju osobljem. Taj se proces može nazvati internacionalizacijom u području suvremenog menadžmenta. Takva organizacija rada sa zaposlenicima podrazumijeva stvaranje različitih modela u poduzećima, kao i korištenje sustavnog pristupa za racionalno korištenje radnih resursa.

Trenutačno najpopularniji modeli upravljanja zaposlenicima koji se koriste u stranim zemljama su američki i japanski model upravljanja osobljem.

Kako je organizacija rada u SAD-u

Američko iskustvo upravljanja osobljem uključuje zapošljavanje samo zaposlenika koji odgovaraju predviđenom položaju, odnosno izbor se vrši prema tako važnom kriteriju kao što su kvalifikacije kandidata i njegove profesionalne kvalitete. Glavna značajka ovog sustava je da stručnjak, obavljajući svoje dužnosti, mora dovesti poduzeće do visokih rezultata, odnosno povećati njegovu učinkovitost.

Glavni kriteriji odabira u ovom slučaju su:

• odgovarajuće obrazovanje)
• prethodno iskustvo u sličnom području)
• psihološka kompatibilnost zaposlenika s predloženim položajem)
• sposobnost učinkovitog rada s drugim zaposlenicima
• uža specijalizacija kandidata.

Ljudski resursi u Sjedinjenim Državama najviše obraćaju pozornost na osobne vrijednosti svakog kandidata i rezultate koji se mogu dobiti iz njegovih aktivnosti. Osnova cijelog mehanizma su pojedinačni pokazatelji, individualna odgovornost, kao i postavljanje specifičnih kratkoročnih ciljeva, izvedeno u kvantitativnom smislu. Što se tiče menadžerskih odluka, u američkim organizacijama to rade oni stručnjaci (menadžment) koji su odgovorni za provedbu zadataka upravljanja u poduzeću.

Ovdje se obično pružaju sljedeći radni uvjeti:

• smanjenje broja izvršavanja obveza po središnjim odjelima i smanjenje broja zaposlenih u upravnim službama)
• prošireni popis opis posla za mnoge profesije)
• nefiksna plaća (ovisno o obavljenom poslu)
• stvaranje "kroznih" timova unutar poduzeća, što vam omogućuje premještanje stručnjaka iz jednog odjela u drugi ili napuštanje radnih mjesta ako je potrebno.

Značajke japanskog modela

Inozemno iskustvo upravljanja osobljem u Japanu ima suprotne predznake. Ovdje menadžeri prije svega gledaju najpotencijalnijeg zaposlenika, pažljivo proučavajući sve njegove negativne i pozitivne strane. Tek nakon toga slijedi izbor odgovarajuće pozicije za kandidata.

Glavne karakteristike japanskog modela su sljedeće:

• osobne i stručne kvalitete kandidata, njegova stručna sprema najvažniji su podatak za poslodavca)
• perspektiva na dug rad u organizaciji domaćinu)
• usklađenost plaćanja za obavljene poslove s trajanjem djelatnosti, s dobi, obrazovanjem i radnom učinkom)
• svaki član tima može sudjelovati u sindikatima unutar poduzeća.

Što se tiče načela organiziranja radnih resursa, menadžment poduzeća daje prednost timskom radu i pokušava stvoriti optimalne uvjete za interakciju svih zaposlenika, neovisno o njihovim pozicijama. Japanski model uključuje uzimanje u obzir svih interesa ne samo same organizacije, već i njezinih zaposlenika. Uprava ovdje cijeni lojalnost tvrtke, a zauzvrat daje jamstva timu i svakom stručnjaku pojedinačno.

Kako usvojiti sustav

Upravljanje ljudskim resursima stranih poduzeća predstavljeni različitim pristupima organiziranju rada svojih zaposlenika. Dok je u Americi naglasak na učinku, u Japanu se više cijene sami zaposlenici i vodi računa o njihovim interesima.

Ne može se reći da je neki model ispravan, a neki ne, jer je svaki od njih dobar na svoj način. Zato ruska poduzeća sve više preferiraju mješoviti sustav, što ne samo da može dovesti do visokih rezultata aktivnosti poduzeća, već i stvoriti povoljne uvjete za njegove radne resurse.

Usluga upravljanja osobljem u suvremenim uvjetima od posebne je važnosti: omogućuje vam generalizaciju i implementaciju čitavog niza pitanja prilagodbe pojedinca vanjskim uvjetima, uzimajući u obzir osobni čimbenik u izgradnji sustava upravljanja osobljem organizacije.

Jedan od temeljnih čimbenika prilagodbe organizacije suvremenim uvjetima je formiranje fleksibilne i mobilne službe za upravljanje kadrovima, koja je prvenstveno usmjerena na optimizaciju rada s kadrovima uvođenjem novih inovativnih tehnologija.

U okviru administrativno-zapovjednog sustava u Ruskoj Federaciji, kadrovska služba obavljala je poslove vezane uz vođenje dokumenata, analizu sukoba, prisutnost na sudovima, isplatu plaća, tj. njihove su funkcije bile pomoćne, a sve glavne kadrovske odluke donosio je viši menadžment. Specijalisti za kadrove u Engleskoj su se nazivali tajnici socijalne skrbi, au SAD-u i Francuskoj javni tajnici. Njihove glavne zadaće bile su organiziranje škola i bolnica, kontrola uvjeta rada, otpor pokušajima osnivanja sindikata, posredovanje između uprave i radnika.

Trenutno u mnogim zemljama postoji proces preispitivanja mjesta i važnosti službe za upravljanje osobljem u poduzeću. Uprava poduzeća u Ruskoj Federaciji također je prisiljena promijeniti svoje stavove o ulozi i važnosti službe za upravljanje osobljem na tržištu.

Zbog povećanja važnosti posla, nekadašnje kadrovske službe se u zapadnim tvrtkama transformiraju u kadrovske ili kadrovske službe sa širokim ovlastima i postaju "vizit karta" organizacije. Nove značajke dovode kadrovsku službu u rang s drugim vodećim odjelima poduzeća.

Trenutačno najpopularniji modeli upravljanja zaposlenicima koji se koriste u stranim zemljama su američki i japanski modeli upravljanja osobljem.

Ljudski resursi u Sjedinjenim Državama najviše obraćaju pozornost na osobne vrijednosti svakog kandidata i rezultate koji se mogu dobiti iz njegovih aktivnosti. Osnova cijelog mehanizma su pojedinačni pokazatelji, individualna odgovornost, kao i postavljanje specifičnih kratkoročnih ciljeva, izvedeno u kvantitativnom smislu. Američki model upravljanja osobljem predviđa sljedeće uvjete rada osoblja: smanjenje broja obveza koje obavljaju središnji odjeli i smanjenje broja zaposlenih u administrativnim službama; prošireni popis opisa poslova za veliki broj zanimanja; nefiksne plaće (ovisno o obavljenom poslu); stvaranje "kroznih" timova unutar poduzeća, što vam omogućuje premještanje stručnjaka iz jednog odjela u drugi ili napuštanje radnih mjesta ako je potrebno.

Japanski model upravljanja osobljem ima suprotne predznake. Menadžeri ljudskih resursa obraćaju pozornost na najpotencijalnijeg zaposlenika, pažljivo proučavajući sve njegove negativne i pozitivne aspekte, a tek nakon toga se provodi odabir odgovarajuće pozicije za kandidata.

Japanski model upravljanja osobljem ima sljedeće značajke: najvažnije su osobne i profesionalne kvalitete kandidata, njegovo obrazovanje; mogućnost dugotrajnog rada u organizaciji domaćinu; usklađenost plaćanja za obavljene poslove s trajanjem aktivnosti, s dobi, obrazovanjem i radnom učinkom; svaki član tima može sudjelovati u sindikatima unutar poduzeća. Jedna od glavnih značajki japanskog upravljanja kadrovima je sustav doživotnog zapošljavanja. Japanske tvrtke surađuju s visokoškolskim ustanovama koje obučavaju stručnjake u područjima koja su im potrebna. Kandidat za radno mjesto mora odraditi godinu dana kao pripravnik, a nakon godinu dana zaposlenik postaje stalni zaposlenik, a ako ode svojom voljom, karijeru počinje ispočetka, čime se rješava problem fluktuacije kadrova.

No, loša strana japanskog sustava upravljanja osobljem je komunikacija menadžmenta s podređenima, poticanje raznih formalnih i neformalnih veza, a pritom radnici možda nemaju previše poštovanja prema administraciji, što često dovodi do najave skupovi japanskih radnika. U velikim japanskim poduzećima odjele za osoblje vode potpredsjednici, koji zauzimaju drugo mjesto u hijerarhiji upravljanja. Ove pozicije uglavnom zauzimaju mladi energični ljudi ispod 40 godina, koji imaju fleksibilno progresivno razmišljanje, širok pogled na stvari i bez njihovog sudjelovanja ne može se donijeti niti jedna ozbiljna odluka. Služba za upravljanje osobljem uspostavlja kontakte sa sindikatima, što pomaže u prepoznavanju i sprječavanju mogućih sukoba u poduzeću, što kadrovsku službu stavlja u rang s drugim vodećim odjelima poduzeća.

Trenutačno se kadrovska služba u svim zemljama, pa tako iu Rusiji, smatra ozbiljnom profesionalnom službom, budući da provedba funkcija i zadataka ove službe zahtijeva odgovarajuća posebna znanja, vještine i sposobnosti, tj. nužna je specijalizacija odjela unutar službe za upravljanje kadrovima. Menadžeri ljudskih resursa trebali bi imati pravo sudjelovati u provedbi politike korištenja i razvoja osoblja u poduzeću, u analizi ljudskih problema, predviđanju budućih potreba za novim poslovima i ukidanju nekih starih poslova, proučavanju novih trendova u društva kao rezultat ekonomskih, političkih i društvenih procesa.

Stručni poslovi voditelja službe za upravljanje kadrovima prepoznaju se: razvoj kadrova, planiranje kadroviranje, selekcija osoblja i njihova prilagodba, organizacija nagrađivanja, postavljanje i obuka osoblja, savjetovanje voditelja odjela o kadrovskim pitanjima. U nadležnost službe za upravljanje kadrovima spada nadzor nad stručnim usavršavanjem i profesionalne kvalitete zaposlenici koji se mogu identificirati i kontrolirati na razne načine: atestiranjem, položenim stručnim ispitima, karakteristikama neposrednog rukovoditelja zaposlenika. Identifikacija neusklađenosti od strane službe za upravljanje osobljem profesionalna razina Prilagođavanje zaposlenika zahtjevima koje pred njega nameće poduzeće, znači potrebu za dodatnim stručnim usavršavanjem ili premještaj na drugo radno mjesto, a možda i otkaz. Problem stručnog osposobljavanja ili prekvalifikacije zaposlenika poduzeća prilično je složen ne samo s organizacijskog gledišta, već i s ekonomskog. Poduzeće koje predstavlja služba za upravljanje osobljem stalno rješava problem optimizacije troškova dodatnog osposobljavanja zaposlenika, bez smanjenja kvalitete osposobljavanja. U posljednje vrijeme metode i oblici rada službi za upravljanje osobljem u poduzećima prolaze kroz značajne transformacije, povezane prvenstveno sa širokim uvođenjem informacijske tehnologije. U suvremenim uvjetima, po našem mišljenju, najprioritetnija područja rada službi za upravljanje osobljem su sljedeći zadaci: osiguranje da razina kvalifikacija odgovara zahtjevima suvremenog gospodarstva, gdje osnovne vještine i znanja zahtijevaju kontinuirano ažuriranje; kontroliranje rastućih troškova rada; određivanje politike multinacionalnih korporacija u području kombinacije jeftinog zapošljavanja radna snaga strane zemlje i stanovništvo svojih zemalja; širenje normi kojima se uređuju radni i organizacijski odnosi, od poštivanja zakona o radu do moralnih i etičkih standarda (primjerice, u području diskriminacije, zdravih stilova života itd.); razvoj metoda podrške zaposlenicima koji rade na virtualnoj osnovi koristeći telekomunikacije kod kuće i ne posjećujući ured.

Praksa suvremenog menadžmenta pokazuje neučinkovitost formuliranih rješenja složenih socioekonomskih problema. Stvarni gospodarski rast povezan je s uvođenjem metoda koje osiguravaju implementaciju novih pristupa upravljanju ljudskim resursima koji se temelje na integraciji interesa poduzetnika i osoblja. Upravo inovativni pristupi upravljanju ljudima koji pridonose rastu produktivnosti rada i realizaciji kreativnog potencijala osoblja određuju izglede za razvoj odgovarajućih metoda upravljanja. Pokazatelji za ocjenu učinkovitosti aktivnosti službe za upravljanje osobljem karakteriziraju kvalitetu, potpunost, pouzdanost i pravovremenost provedbe. funkcionalne dužnosti uzimajući u obzir učinak organizacije. Oni se smatraju jedinstvenom osnovom za ocjenu učinkovitosti osoblja. Učinkovitost službe za upravljanje osobljem u organizaciji ovisi o: njenom strukturiranju i specifikaciji funkcija svake strukturne jedinice; međusobno povezani rad strukturnih odjela unutar službe organske komunikacije rada kadrovske službe s radom tehničke i ekonomske službe poduzeća; uslužnog osoblja.

Bibliografija

1. Kilyakova D.A. Kako organizirati rad kadrovske službe. // Handbook of personal management. - 2014. - br. 8. - S. 80.

2. Lagina V.A., Shakirova V.A. Organizacija rada s osobljem i njeno unapređenje. – M.: VNIIEgazprom, 2016. – 276 str.

3. Uspenskaya E. A. Kadrovska služba. HR priručnik. - M.: "Delo". 2013.

Uživa sve veći utjecaj zbog uspjeha japanskih poduzeća diljem svijeta. Istodobno, budući da je japanski model u velikoj mjeri vezan uz japansku kulturu, koja ima svoje jedinstvene posebnosti, ne mogu se svi elementi, pristupi i prakse u području upravljanja osobljem uspješno proširiti na druge zemlje. U svakom slučaju, američki i japanski model obično se smatraju na različitim polovima, prvenstveno sa stajališta orijentacije prema individualizmu (SAD) i kolektivizmu (Japan). S druge strane, europski model također ima važna obilježja razlikovanja. JapanJapanske tvrtke nisu samo profitno orijentirane organizacije. Budući da je u Japanu rašireno doživotno zapošljavanje, organizacije u odnosima sa zaposlenicima idu puno dalje od standardnih. radni odnosi. Upravo s tim u vezi svaka japanska tvrtka ima svoju korporativna filozofija, koji se fokusira na koncepte kao što su iskrenost, sloga, suradnja, doprinos poboljšanju društva.Može se razlikovati sljedeće značajke upravljanja osobljem.

• proširenje sadržaja, oblika i metoda rada s osobljem poduzeća;
• produbljivanje specijalizacije u različitim funkcijama upravljanja osobljem;
• rast profesionalnosti zaposlenika HRMS-a;
• povećana potrošnja na aktivnosti HRMS-a;
• aktivacija uporabe informacijskih tehnologija.

Uvod

Relevantnost odabrane teme istraživanja je zbog činjenice da trenutni uvjeti organizacije ili poduzeća zahtijevaju stvaranje učinkovitog sustava upravljanja osobljem i koji model upravljanja organizacijom ili poduzećem odabrati, a treba ga smatrati poželjnijim u Rusiji. U Rusiji ne postoji tradicija korištenja gotovih rješenja za upravljanje, tako da većina poduzeća samostalno gradi vlastite sustave upravljanja. To je u velikoj mjeri određeno specifičnostima uvjeta u kojima posluju ruska poduzeća (organizacije, tvrtke). Niska radna i izvedbena disciplina, razaranje menadžerskih veza i slabljenje kontrole nakon raspada administrativnog sustava, kao i nepostojanje (ili nedovoljan broj) posebno obučenog osoblja.

U Rusiji se stanje sustava obrazovanja, obuke i prekvalifikacije osoblja može nazvati nezadovoljavajućim. Značajan dio menadžera organizacija smatra da se ne isplati trošiti novac na obuku osoblja, lakše je zaposliti zaposlenika s potrebnim kvalifikacijama. Ovakvim pristupom teško je stvoriti osnovu stabilne, uspješne tvrtke: usko povezan, stalni tim visokokvalificiranih zaposlenika posvećenih tvrtki. Poduzeća često ne osiguravaju troškove usavršavanja i obuke osoblja. Trenutno se upravljanje osobljem koristi gotovo isključivo ekonomskim metodama. Materijalni poticaji (plaća, bonusi, udio u dobiti itd.) ne funkcioniraju uvijek, a organizacije koje ih radije koriste ne mogu biti dugotrajne. Upravljanje ljudskim potencijalima je onoliko učinkovito koliko uspješno zaposlenici organizacije koriste svoj potencijal za korporativne ciljeve organizacije.

Dakle, ima puno posla, kako za menadžere tako i za osoblje. Za menadžere će se prije svega zaključiti u proučavanju svjetskih iskustava u upravljanju kadrovima. Mnogi, ne znajući ovo iskustvo, odbacuju samu mogućnost korištenja, pozivajući se na jedinstvene specifičnosti Rusije. Međutim, dvojbeno je da zapadni stručnjaci bolje poznaju našu zemlju, specifičnosti zemlje i vrijednosti koje su svojstvene našim organizacijama. U svijetu postoje dva modela upravljanja: zapadni (SAD) i istočni (Japan). Međusobni utjecaj i prožimanje ovih modela počelo je prije otprilike četvrt stoljeća. Sada možemo govoriti o nekim univerzalnim značajkama modela upravljanja osobljem, koje uključuju zapadne i istočne elemente. Naravno, primjena pojedinih metoda upravljanja, bez obzira na njihovo podrijetlo, zahtijeva promjenu, prilagodbu socioekonomskim i kulturnim obilježjima zemlje.

Svrha izrade završnog kvalifikacijskog rada je razviti preporuke za korištenje stranih iskustava u upravljanju kadrovima u malom poduzeću.

Glavni zadaci rada:

1) proučiti strana iskustva u upravljanju osobljem;

2) proučiti značajke ruskog upravljanja osobljem;

) provesti analizu aktivnosti Mliječnih proizvoda doo radi procjene sastava osoblja;

4) ocijeniti sustav upravljanja osobljem u Mliječnim proizvodima doo;

Predmet istraživanja je djelatnost Dairy Products LLC (Novosibirsk).

Predmet istraživanja je sastav i sustav upravljanja osobljem Mliječnih proizvoda doo.

Metodološka osnova: radovi vodećih ruskih i stranih autora kao što su Baryshnikova Yu.N., Vesnina V.R., Zhdankina N.A., Lukicheva L.I., Petrov N.P., Samoukina N.V., kao i zakonodavni i regulatorni materijali i dokumenti.

Informacijska baza studije bila je: statut Dairy Products LLC, bilanca za 2008-2009 (obrazac br. 1) Dairy Products LLC, račun dobiti i gubitka za 2008-2009 (obrazac br. 2 bilance) .

Završni kvalifikacijski rad sastoji se od uvoda, tri poglavlja, zaključka, popisa literature i prijava.

Prvo poglavlje bavi se problemima ruskog sustava upravljanja osobljem, razmatra teorijske osnove japanskog sustava upravljanja osobljem, provodi komparativnu analizu japanskog i američkog modela upravljanja osobljem te razmatra modificirane modele upravljanja osobljem.

U drugom poglavlju dane su karakteristike poduzeća LLC "Mliječni proizvodi", razmatraju se glavni financijski pokazatelji koji karakteriziraju financijske i ekonomske aktivnosti poduzeća, provodi se analiza sastava osoblja LLC "Mliječni proizvodi". i daje se ocjena osoblja i sustava upravljanja osobljem.

U zaključku su sažeti rezultati i izvedeni zaključci.

1. Inozemno iskustvo u upravljanju osobljem

.1 Problemi razvoja i uspostave sustava upravljanja osobljem u Rusiji

Stvaranje proizvodnje uvijek je povezano s ljudima koji rade u poduzeću. Važnu ulogu imaju pravilni principi organizacije proizvodnje, optimalni sustavi i postupci. Međutim, industrijski uspjeh ovisi o konkretnim ljudima, njihovom znanju, kompetencijama, kvalifikacijama, disciplini, motivaciji, sposobnosti rješavanja problema i sklonosti učenju.

Osnova koncepta upravljanja osobljem organizacije trenutno je sve veća uloga osobnosti zaposlenika, poznavanje njegovih motivacijskih stavova, sposobnost njihovog oblikovanja i usmjeravanja u skladu sa zadacima s kojima se organizacija suočava. Situacija koja je nastala u našoj zemlji, promjena ekonomskog i političkog sustava su jedno i drugo velike mogućnosti, te ozbiljne prijetnje svakom pojedincu, unose značajan stupanj neizvjesnosti u život gotovo svake osobe.

Upravljanje osobljem u takvoj situaciji dobiva posebnu važnost i značaj: omogućuje vam generalizaciju i implementaciju čitavog niza pitanja ljudske prilagodbe vanjskim uvjetima, uzimajući u obzir osobni čimbenik u izgradnji sustava upravljanja osobljem organizacije.

Upravljanje osobljem je proces sustavnog, sustavno organiziranog upravljanja, čiji je cilj kako osiguranje učinkovitog funkcioniranja operativnog procesa tako i zadovoljenje potreba osoblja u njihovom profesionalnom i osobnom razvoju.

Jedna od najvažnijih funkcija službe za upravljanje kadrovima je organizacija procesa osposobljavanja kadrova, usavršavanja i aktiviranja kadrova. Sve se to postiže samo stalnim usavršavanjem kadrova, usavršavanjem njihovih kvalifikacija i strateškim određenjem profesionalne orijentacije ljudi u ovom trenutku iu ovoj proizvodnji.

Ali državna politika u području ljudskih resursa koja se razvila u Rusiji pokazala se neučinkovitom: strukovne škole su značajno oslabljene, nema sustava za razvoj poduzetničkog osoblja, a stare veze između strukovnog obrazovanja i profesionalne djelo je uništeno. Tržište zanimanja i tržište obrazovnih usluga u Rusiji praktički nisu povezani.

Odabrani put tranzicije Rusije na tržište nije opravdao nade koje su se u nju polagale. Glavni rezultati višegodišnje radikalne gospodarske reforme više su nego dobro poznati: pad proizvodnje, osiromašenje stanovništva; nezaposlenost, štrajkovi, nepovoljne demografske promjene, osobito u središnjim regijama Rusije, itd. Prekidanje uobičajenih gospodarskih veza dodatno pojačava manifestaciju svih ovih i drugih negativnih procesa.

Evolucija sustava upravljanja koja se oblikovala u prvim fazama ekonomske reforme odvija se u specifičnim uvjetima tranzicijskog razdoblja. Njegove važne karakteristike su:

nestabilnost odnosa između poduzeća i nedovoljna koordinacija njihovih aktivnosti;

sloboda gospodarskog djelovanja, zbog postojećeg pravnog sustava;

nestabilnost regulatorne sfere i ekonomske politike.

Nedvojbeno je da je pitanje kadrova strateške prirode, kako za velike uspješne tvrtke tako i za male.

Tržište obrazovne usluge pokazalo se praktički neuravnoteženim sa stvarnim potrebama tržišta kvalificirane radne snage. Razina kvalitete zaposlenih u poduzećima znatno je inferiorna u odnosu na zahtjeve međunarodnog tržišta rada.

Sustav upravljanja osobljem u većini poduzeća nije u skladu sa strategijom tržišnih reformi, što u velikoj mjeri ometa mogućnost provedbe programa održive stabilizacije, revitalizacije proizvodnje i restrukturiranja gospodarstva, poboljšanja kvalitete i konkurentnosti ruskih proizvoda.

Dosadašnja praksa rada na području upravljanja kadrovima ne osigurava kvalitetnu kadrovsku, stručnu i menadžersku obnovu. U poduzećima također nedostaje jedinstveni sustav rada s kadrovima, prije svega sustav znanstveno utemeljenog proučavanja sposobnosti i sklonosti, stručnog i naprednog napredovanja zaposlenika. Funkcije upravljanja osobljem raspršene su između različitih službi, odjela i odjela poduzeća, na ovaj ili onaj način uključenih u rješavanje pitanja osoblja. Nedostatak potrebne koordinacije ne dopušta učinkovito upravljanje osobljem.

Zbog toga kadrovske službe u pravilu još nisu u mogućnosti preuzeti ulogu službi koje bi, primjerice, pružale cijeli niz mjera koje jamče kvalitetu odabira i postavljanja kadrova na svim razinama.

Također treba istaknuti eroziju tradicionalnih vrijednosti, što dovodi do ozbiljnih poremećaja osobnih uvjerenja i vrijednosti. Stres, pritisak i neizvjesnost sve su prisutniji u većini oblika organizacijskog života. Dodajmo tome i neinformiranost u gotovo svim područjima gospodarskog života. Kao rezultat toga, nastaje okruženje neizvjesnosti, kada su aktivnosti poduzeća uglavnom usmjerene na svakodnevno preživljavanje.

Stoga u ovim uvjetima učinkovito upravljanje poduzećem i ljudskim resursima postaje posebno važno.

Kako se greške iz prošlosti ne bi ponovile, vrlo je važno izvršiti značajnu prilagodbu ekonomske strategije za provedbu niza organizacijskih i strukturnih odluka. Za otklanjanje takvih nedostataka potrebno je planiranje razvoja osoblja. Prije svega, to je planiranje prirodnog kretanja osoblja - odlazak u mirovinu, otpuštanje zbog bolesti, u vezi sa studijem, služenjem vojnog roka itd. To nije teško učiniti, ali je važno na vrijeme pripremiti ekvivalentnu zamjenu. Teža je druga stvar - ojačati potencijal momčadi, povećati njezinu konkurentnost.

Drugo, potrebno je osposobiti i značajno poboljšati kvalifikacije rukovodstva u menadžmentu, marketingu, inovacijama, upravljanju osobljem i nizu drugih disciplina, uzimajući u obzir specifičnosti trenutne gospodarske situacije i ruskog tržišta. Formiranje industrije poslovnih usluga trebalo bi postati jedan od primarnih problema strukturne investicijske politike. Skup programa koji se koristi u procesu osposobljavanja i prekvalifikacije menadžera mora odgovarati promijenjenim i povećanim zahtjevima za menadžere. Programi bi trebali usmjeravati menadžere prema procjeni učinkovitosti upravljanja i posljedično povećanju konkurentnosti maksimiziranjem korištenja ljudskih potencijala u radu, za razliku od ekonomskog rasta koji se postiže dodatnim ulaganjima.

Treće, važno je da korporativne ciljeve i vrijednosti radna snaga doživljava kao svoje. Treba nam, dakle, njihova propaganda, stalni rad s momčadi. U isto vrijeme, objektivna procjena rezultata rada zaposlenika i prepoznavanje njegovih zasluga od strane uprave i kolega, kao i mogućnost preuzimanja inicijative, djeluju kao uvjet za pojavu interesa za poslove tvrtke. .

Ako ranije, dugi niz godina, velika većina Ruska poduzeća vodio je politiku upravljanja osobljem prema dobro definiranoj shemi: odabir stručnjaka iz širokog spektra tražitelja posla, njegovo zapošljavanje, možda malo "posljednje obrazovanje" na radnom mjestu i ujednačen rad za dobrobit svog matičnog poduzeća . Sada ova shema zahtijeva značajne prilagodbe.

U razdoblju ekonomske krize, u kojoj se već neko vrijeme nalazi moderna Rusija, glavnim smjerom rada s kadrovima treba smatrati razvoj i glavni naglasak ne stavljati na materijalne i novčane poticaje zaposlenicima, već na materijalne, nenovčane. i nematerijalni.

Rad s kadrovima na današnjem tržištu koje se dinamično razvija jedan je od ključnih čimbenika povećanja konkurentnosti poslovanja. Učinkovitost organizacije ne ovisi toliko o korištenju određenog sustava upravljanja, koliko o tome kako su njegovi elementi prilagođeni proizvodnim i tržišnim uvjetima u kojima posluje.

Proučavanje i primjena učinkovitih metoda upravljanja osobljem omogućit će nam da kvalitativno poboljšamo organizaciju rada zaposlenika i ujedinimo ih u jedan tim.

1.2 Japanski model upravljanja osobljem

Postoji mnogo modela upravljanja. Neki od njih temelje se na prioritetu ljudskog čimbenika i međusobno se bitno razlikuju. Njihove glavne razlike leže u tumačenju glavnih bitnih karakteristika zaposlenika, njihovih motiva. radna aktivnost, društveno i proizvodno ponašanje.

S obzirom na veliki gospodarski uspjeh Japana i ulogu koju ima u suvremenom svijetu, japanski model upravljanja osobljem je od najvećeg interesa.

Konceptualni temelji tradicionalnog japanskog sustava upravljanja osobljem vuče korijene iz daleke prošlosti, kada su primarne ćelije društva bile feudalne obitelji-klanovi (tj.). Glava klana, otac obitelji, imao je nepodijeljenu vlast nad svim ostalim članovima, što je dovelo do posebne snage vertikalnih osobnih veza dominacije i podređenosti te stroge discipline unutar ove formacije. Dužnost je glavešine klana bila zaštititi svoje članove svim mogućim sredstvima, osobito pred vanjskom opasnošću. Također je bio odgovoran za osiguranje kontinuiranog postojanja klana.

Prisutnost tako jake institucije kao što je japanski obiteljski klan bila je sve do prvih poslijeratnih godina, a opće slaganje s poretkom koji je tamo prevladavao, omogućilo je japanskim poduzetnicima da bez većih poteškoća prenesu IE na poduzeća. U proizvodnoj sferi ova su se načela tumačila na sljedeći način: poduzeće je “dom”, “jedna obitelj”, vlasnik poduzeća je “otac”, zaposlenici su “djeca”, s normama ponašanja koje iz toga proizlaze. stranaka. Rodovski poredak iznjedrio je i posebne "obiteljske" oblike organizacije rada, koji su pokazivali iznimnu vitalnost. Vitalnost tradicionalni sustav doprinijela je, između ostalog, stroga regulacija međuljudskih odnosa u zemlji i grupna psihologija Japanaca.

Opisujući međuljudske odnose, možemo reći da su moralne norme koje je promicala vjera, branila i odgajao Domostrojev sustav obrazovanja, obrazovanja, nalazile potvrdu u bilo kojoj manifestaciji javnog života i snažnu potporu države, bile duboko ukorijenjene u svijest naroda. Te su norme poprimile oblik moralnih i moralno-etičkih zakona čije je poštivanje ne samo obvezno, već se smatra jedinim prihvatljivim oblikom ponašanja pojedinca.

Važno mjesto među ovim normama zauzima načelo dobročinstva – dobročinstva (na). Odnosi “na” nastaju sasvim prirodno, sami od sebe, uz volju i trud pojedinca kao rezultat njegove pripadnosti bilo kojoj skupini i osiguravaju uzajamnost obveza. Pojedinac koji zauzima viši stupanj u društvenoj hijerarhiji djeluje kao dobročinitelj, a oni koji su niže u odgovoru na dobrobiti koje su mu pružene moraju ispuniti određene obveze. Ove obveze su dvije vrste: gimu - trajni dug koji postoji izvan vremenskih ograničenja (poštovanje, odanost, privrženost i sl.), i giri - posebne obveze prema dobročinitelju koje se moraju ispuniti na vrijeme. Poštivanje obveza gimu i giri je, bez sumnje, važan čimbenik kohezije japanskog društva, kako na makrorazini (na nacionalnoj razini), tako i na mikrorazini (obitelj, škola, poduzeće).

Jednako važan kohezivni čimbenik je grupna psihologija Japanaca. „Grupizam“ se temelji na principu wa („mir i harmonija“), koji potiče strogo poštivanje dobronamjernih, korektno-uljudnih odnosa među članovima grupe. Poštivanje ovog načela neraskidivo je povezano s takvim ponašajnim stavovima uobičajenim za Japance kao što su odanost ciljevima grupe, spremnost na odricanje od vlastite koristi, orijentacija na postizanje kompromisa, mekano, ali nepokolebljivo održavanje vlastitog dostojanstva. Izravno povezana s grupnošću je potpuna uključenost članova grupe u njezine poslove.

Opisujući bit ovog fenomena, poznati japanski autoritet na području radnih odnosa, profesor Tadashi Hanami piše: “Japanski izraz marugakae (potpuna uključenost) daje sveobuhvatnu ideju o prirodi odnosa između japanskih poduzetnika i zaposlenici. Potonji doživljavaju snažan poriv da se identificiraju s poduzećem koje ima karakter zatvorene društvene grupe, slično domaćinstvo, čiji članovi imaju pravo na puno emocionalno sudjelovanje u poslovima grupe kao pojedinci. Ovo je jedan od najsnažnijih poticaja za radnu motivaciju.

No, mora se jasno shvatiti da takav angažman unajmljenog osoblja nije spontana pojava. Ona nije nastala sama od sebe, već je bila prirodna posljedica prakse "doživotnog zapošljavanja", "plaćenog po radnom stažu", kao i čvrste sindikalne organizacije, tj. specifična trijada organizacije upravljanja ljudskim resursima na velika poduzeća.

Prva komponenta trijade, doživotno zaposlenje (shushin koyo), definirana je na sljedeći način: „Strogo govoreći, izraz „doživotno zaposlenje“ nije sasvim točan. Točniji izraz bio bi "zaposlenje za vrijeme trajanja karijere". U sustavu doživotnog zapošljavanja tvrtka koja zapošljava radnika obvezuje se učiniti sve da ga zadrži iu vrijeme recesije te da mu osigura kontinuirani radni odnos do mirovine, osim u izvanrednim okolnostima. Ova obveza nije utvrđena ugovorom o radu, već djeluje na temelju prešutne suglasnosti zaposlenika i uprave.

Sustav "doživotnog zaposlenja" obuhvaća samo stalno zaposlene muške radnike u velikim poduzećima, tj. samo relativno mali dio zaposlenih.

Karakteristike druge komponente gornje trijade - plaća prema radnom stažu (nenko tingin): „Iznos plaće određuje se ovisno o duljini radnog staža. Početna plaća zaposlenika određena je njegovom dobi i stupnjem obrazovanja. U pravilu je to plaćanje relativno nisko. Međutim, svake godine se povećava u skladu s utvrđenom ljestvicom. Taj se proces obično nastavlja dok dob radnika ne dosegne otprilike 55 godina.

Kao što vidite, "plaćanje prema radnom stažu" neraskidivo je povezano s "doživotnim zaposlenjem": zaposlenik može računati na solidnu plaću uglavnom s dugim radnim iskustvom u istom poduzeću.

Konačno, treća komponenta su korporativni sindikati (kigyo betsu rodokumiai). Udio takvih sindikata, izgrađenih ne prema proizvodnom i sektorskom principu, već prema principu "svako poduzeće ima svoj nezavisni sindikat", čini gotovo 95% sindikalnih organizacija u zemlji, a ujedinjuju 91,1% svih organiziranih radnika u svojim redovima.

Također, karakteristična značajka japanskog modela je metoda grupnog odlučivanja. Ova metoda se u Japanu naziva ringi ritual. Prilikom organiziranja rada na donošenju važne odluke, u njezinoj pripremi sudjeluju svi na koje se ona može odnositi. Ovaj posao obično uključuje šezdeset do osamdeset ljudi. No, prvo se stvori grupa od troje ljudi, koja bi trebala saslušati i uzeti u obzir mišljenje svih. Taj proces traje dugo i u svakom slučaju do trenutka kada se svi, bez iznimke, potpuno slože. Japanci polaze od činjenice da su razumijevanje donesene odluke i slaganje s njom važniji od suštine same odluke, jer razlike u opcije su vrlo beznačajne, što je posljedica općeg dogovora u okviru određenog svjesno formiranog sustava kolektivnih vrijednosti i ciljeva.

Također, japanske tvrtke razvijaju posebne programe prema kojima se provodi obvezno i ​​dosljedno imenovanje svakog od čelnika na različite pozicije približno iste upravljačke razine. Naglasak je uglavnom na razvoju menadžera opće namjene sposobnih za rješavanje širokog spektra problema s kojima se tvrtka suočava. Usput se rješava još jedan važan zadatak - stvoriti sustav neformalnih veza između predstavnika različitih odjela. Svaki zaposlenik nužno je uključen u obavljanje raznih funkcija, bit će prebačen u druge odjele tvrtke, u podružnice koje se nalaze u drugim gradovima i zemljama.

I posljednja od najkarakterističnijih značajki japanskog modela upravljanja je usmjerenost na kvalitetu. Japancima je to postala svojevrsna opsesija. Vođeni tom idejom, u vrlo kratkom roku postigli su najvišu kvalitetu u svijetu u širokoj paleti proizvoda. No, za to je bilo potrebno ne samo sebi postaviti zadatak izaći na međunarodno tržište sa svojim proizvodom i uspješno se natjecati na njemu, već i postići provedbu onoga najteže - organizirati konkretan rad na poboljšanju kvalitete u nacionalnim razmjerima. .

Japanci polaze od činjenice da je uvijek skuplje popraviti kvarove nego spriječiti pojavu kvarova. Stoga je glavna točka koncepta kvalitete usmjerena na sprječavanje nedostataka, njihovo sprječavanje tijekom proces proizvodnje. Ovdje je velika uloga dodijeljena radnicima koji sami kontroliraju kvalitetu svojih proizvoda i za to snose punu odgovornost.

Jedinstveni mehanizmi za provođenje ovog koncepta u život su takozvani krugovi kvalitete, koji uključuju gotovo sve radnike u poduzećima. Svrha kružoka je samostalno postavljanje i rješavanje problema poboljšanja kvalitete proizvoda i unaprjeđenja tehnologije proizvodnje, razvoja izuma, unapređenja radne kooperacije i povećanja produktivnosti.

“Krug”, u koji su pozvani i stalni i povremeni radnici, vodi predradnik. Njegova je zadaća proučavanje raznih proizvodnih problema izravno vezanih uz ovo područje. Obično se grupa sastaje jedan do dva sata jednom tjedno kako bi razgovarala o određenom projektu ili određenom problemu.

Japanci su ovaj posao organizirali na najozbiljnijoj i sveobuhvatnoj osnovi. Njihovi glavni pristupi temeljili su se na činjenici da rukovodstvo treba stvoriti povoljne uvjete za rad "kružoka"; aktivnosti “kružoka” planiraju se na način da pozitivan stav prema njima postane prirodan rezultat sudjelovanja u njihovim aktivnostima. Svrha krugova kvalitete daleko nadilazi čisto ekonomsku. Ona se također sastoji u rješavanju drugog zadatka, možda mnogo važnijeg socio-psihološkog zadatka - omogućiti svakom radniku da ojača osjećaj vlasništva i interesa za zajedničku stvar, da poveća radnu motivaciju, proširi horizont djelovanja i da se ne samo radnik, već u određenoj mjeri planer, inženjer, pa čak i vlasnik i organski dio poduzeća.

Gore su ukratko opisani najveći i, očito, najsvestraniji blokovi sustava upravljanja osobljem u Japanu. Osim toga, istraživači japanskog menadžmenta identificiraju i druge značajke. Mnogi od njih su proizvodne ili razjašnjavajuće prirode, a ističu uska specifična područja rada s osobljem. Međutim, sami Japanci, očito ne slučajno, posebnu pozornost posvećuju detaljima, sitnicama, videći u njima nešto važno, bez čega cijeli sustav prestaje učinkovito funkcionirati. Ti "detalji" uključuju: lojalnost zaposlenika i njihovu identifikaciju s korporacijom; stvaranje atmosfere povjerenja; stalna prisutnost menadžmenta u proizvodnji; sustav intenzivne komunikacije na poslu i izvan njega; zajedničko vlasništvo informacija; visok radni moral; pridržavanje "pet C" - pet principa rada: Seiri (organizacija), Seiton (urednost), Seiso (čistoća), Seiketsu (čistoća) i Shitsuke (disciplina); razvijen sustav socijalnih naknada i usluga koje tvrtka pruža svojim zaposlenicima.

Ukratko, možemo reći da su mogućnosti japanskog sustava upravljanja osobljem posljedica stalne rotacije, što pridonosi razumijevanju zaposlenika međuodnosa procesa u poduzeću i njihovog mjesta i uloge u njima; godišnje planiranje i procjena rezultata rada zajedno od strane menadžera i podređenih, što vam omogućuje da formirate jedinstvenu ideju o ciljevima poduzeća i povećate učinkovitost proizvodne interakcije.

1.3 Usporedba američkog i japanskog modela upravljanja

Američki model upravljanja osobljem nije potrebno posebno opisivati. Američki model upravljanja osobljem povijesno je raniji i stoga najpoznatiji i najrašireniji ne samo u Sjedinjenim Američkim Državama, već iu drugim strahovima svijeta. Nema smisla posebno se fokusirati na to i zato što je, prema Japancima, američko i japansko upravljanje 90% zajedničko, ili isto, budući da su moderne japanske metode upravljanja posuđene uglavnom od Amerikanaca.

Razlog zašto su Japanci stekli slavu "briljantnih učenika" i "nenadmašnih imitatora" je taj što se uzorak koji uzimaju od drugih usađuje u stvarni nacionalno-kulturni organizam na način da postaje bolji od originala. Učinjena poboljšanja na prvi pogled izgledaju beznačajna, ili čak jednostavno nelogična i suprotna pravilima maksimiziranja profita. Pa ipak, poboljšani elementi rade vrlo dobro.

Ako pažljivo razmotrite tipične kontrole koje se koriste u SAD-u i Japanu, možete vidjeti značajnu razliku u njima, pa čak iu suprotnom smjeru.

Usporedbu treba započeti elementom kao što je "odnos prema ljudskom faktoru". Japanski menadžment je i formalno i neformalno prepoznao potrebu da se pojačana pažnja posveti ljudskom faktoru, zaposleniku i da se stvore svi uvjeti da čovjek radi sa samopoštovanjem i zadovoljstvom na poslu. Menadžeri u Japanu brzo su naučili da se na sadašnjem stupnju razvoja proizvodnje dosljedno visoki profiti mogu postići samo kada se socijalna pitanja riješe na jednako visokoj razini, kada zaposlenik razvije i ostvari svoj ljudski potencijal u najvećoj mjeri. I moram reći da su u praktičnom smislu učinili u tom smjeru možda više nego itko drugi u svijetu.

Prema američkim istraživačima, u SAD-u je tradicionalno naglasak bio na razvoju tehnologije, automatizaciji i metodama upravljanja, a ljudski faktor je ostao u drugom planu kao nužna i neizbježna primjena. Svake godine izdvajaju se stotine milijardi dolara za proučavanje problema povezanih sa znanstvenim i tehnološkim napretkom, s razvojem materijalnih faktora proizvodnje i za prirodne znanosti. Sredstva se izdvajaju i za ozbiljna ekonomska istraživanja. Ali sa sredstvima za znanstveno razumijevanje mjesta čovjeka u proizvodnji, za poboljšanje upravljanja kadrovima i poboljšanje organizacije radne aktivnosti ljudi u radnim kolektivima, stvari su mnogo skromnije.

Amerikanci sada sve više postaju svjesni da je glavni razlog mogućeg uspjeha u natjecanju s njima staviti osobu u središte pozornosti i učinkovito upravljati kadrovima. Već su uspjeli dokazati da si mogu postaviti velike zadatke i vrlo brzo ih riješiti. Međutim, kako je primijetio jedan japanski stručnjak: "Amerikanci su se probudili, ali još nisu ustali iz kreveta."

Usporedimo pristupe upravljanju osobljem u SAD-u i Japanu i predstavimo to u obliku tablice (vidi Dodatak A).

Naravno, podaci navedeni u tablici ne dopuštaju otkrivanje svih suptilnosti razlika, one su samo naznačene kao takve. Pritom ne treba definirati npr. japanski model kao očito pozitivan i stoga bezuvjetno prihvatljiv, a američki kao redom negativan i neprihvatljiv. No, napominjemo da je svaki od ovih modela dao i daje pravi učinak ako je primijenjen u pravo vrijeme, na pravom mjestu, u pravim uvjetima i od strane kompetentnih ljudi.

Na primjer, apsolutno sve američke tvrtke ne koriste američki model u upravljanju osobljem. Postoje mnoga poduzeća koja koriste samo neke njegove elemente ili koriste japanski model ili neku modifikaciju tih modela.

1.4 Modificirani HR sustavi

Bila bi velika pogreška ako bismo japanski i američki model smatrali jednom zauvijek formiranim i ne tolerirali uvođenje novih elemenata primjerenijih potrebama vremena u njihov dizajn. Stručnjaci za menadžment već su dobro proučili i američki i japanski model, identificirali njihove pozitivne i negativne strane. Mnogi zapadni stručnjaci, ne bez razloga, smatraju da objektivne promjene u tehničko-tehnološkoj osnovi proizvodnje, kao iu društveno-ekonomskoj organizaciji društva, zahtijevaju značajne promjene te u sustavu upravljanja kadrovima. Istodobno, američki model, donedavno dominantan na Zapadu, postupno se razvija uključujući, s jedne strane, elemente japanskog modela koji su najprikladniji za Zapad, as druge strane, vlastiti progresivni razvoj.

Japan, kao već etabliran i stvarno opipljiv konkurent, natjerao je Amerikance da kritički sagledaju svoje tradicionalno iskustvo i iznova sagledaju vlastito, ali ne toliko uvriježeno iskustvo, upravo ono koje su Japanci uglavnom usvojili i udomaćili. , ali sve i dalje ostajući stranac u rodnim zidovima. S tim u vezi, zapažanja i zaključci američkih znanstvenika T. Petersa i R. Watermana, temeljeni na detaljnoj anketi koju je provela američka tvrtka za savjetovanje o menadžmentu na 62 velike američke korporacije, koji se prema najstrožim kriterijima mogu pripisati nizu uzornih, vrlo su znatiželjni. Prema autorima, može se jasno identificirati osam karakterističnih načela učinkovitog upravljanja koje posjeduju uzorne američke tvrtke, a prema tome velika većina drugih tvrtki ih nema:

) usredotočite se na djelovanje, na stvarne korake za postizanje uspjeha; predispozicija za postignuća i inovacije, očuvanje "brzine nogu";

) stalno se suočavati s potrošačem, zadovoljavati njegove potrebe i predviđati njegove želje, učiti od potrošača i crpiti ideje od njih;

) potpora samostalnosti i poduzetništvu, poticanje entuzijasta;

) razmatranje ljudi kao glavnog izvora povećanja produktivnosti rada i učinkovitosti proizvodnje;

) povezanost sa životom, vrednosno vodstvo;

) posvećenost vlastitom poslu, ograničavanje svojih aktivnosti samo na ono što najbolje posjeduje;

) jednostavna forma i skromno rukovodeće osoblje;

) sloboda djelovanja i rigidnost u isto vrijeme, koegzistencija fanatične centralizacije u upravljanju s obzirom na nekoliko temeljnih vrijednosti i maksimalna autonomija do radionica i radnih grupa.

Ova načela, zajedno sa shemom upravljanja "sedam C" koju su razvili isti autori (sedam međusobno povezanih varijabilnih blokova - zajedničke vrijednosti, struktura, strategija, zbroj vještina, sastav radnika, stil upravljanja, sustavi i procedure), osiguravaju učinkovitost upravljanja tvrtkom, postale su, u biti, zapovijedi uspješnog poduzetnika. U njima se, u sažetom obliku, otkriva strategija i taktika upravljanja uzornim poduzećem. Danas je ovaj model široko poznat u svijetu ne samo među teoretičarima menadžmenta, već i među praktičarima.

Modificirani modeli koji su nastali na američkim temeljima iu američkim uvjetima, a koji su sadržavali mnoga obilježja japanskog menadžmenta, počeli su se nazivati ​​sustav upravljanja tipa "Z", a odgovarajući sustav principa - teorija "Z". Te je termine u znanstveni i praktični opticaj uveo William G. Ouchi, izdavši svoju knjigu Teorija Z, u kojoj je pokušao uvjeriti u blagotvornu simbiozu američkog i japanskog modela te potrebu podržavanja i poticanja tog trenda u razvoju. sustava upravljanja osobljem u Sjedinjenim Državama na svaki mogući način.

Za nas je posebno zanimljiv model koji je razvila i godinama koristi američka korporacija "IBM". I ovdje se ne radi samo o tome da IBM u najvećoj mjeri koristi ono što čini arsenal Z teorije i japanskog sustava upravljanja, već i da IBM model sadrži i uspješno se implementiraju mnogi originalni elementi koji ovu korporaciju čine potpuno drugačijom od zapadne i japanske tvrtke. IBM se na mnoge načine ne uklapa u kanone racionalnog upravljanja, a ipak je tijekom godina konstantno postizao vrlo inspirativne rezultate.

Suštinu modela upravljanja koji se primjenjuje u IBM-u čini 20 principa (“Principi I”), koji su podijeljeni u dva relativno jednaka dijela. Prvi dio gravitira prema “teoriji Z” u maksimalnoj mjeri i uključuje sljedećih 10 principa:

) snažna uvjerenja koja vode do uspostavljanja zajedničkih ciljeva i koja duboko dijele i menadžeri i obični radnici;

) etičke vrijednosti koje dijele zaposlenici;

) politika pune zaposlenosti (“doživotno zaposlenje”);

) obogaćivanje rada, povećanje raznovrsnosti rada;

) osobna stimulacija poroda;

) planiranje i osiguranje nespecijalizirane karijere;

) osobno sudjelovanje u donošenju odluka;

) prevalencija implicitne kontrole, tj. na temelju kvantitativnih pokazatelja i racionalnog razmišljanja;

) njegovanje i razvoj jake korporativne kulture;

) holistički pristup zaposleniku; priznavanje prioriteta zadovoljenja potreba radnika.

Druga skupina načela, primijenjena isključivo na IBM, ima za cilj poticanje anarhije individualizma kao načina suprotstavljanja nadolazećim birokratskim tendencijama i paternalizmu. Ova skupina uključivala je sljedećih 10 "vodećih načela":

) snažno (službeno proglašeno i stalno održavano) uvjerenje u individualizam (“poštovanje osobe iznad svega”);

) kadrovska politika, koja omogućuje realizaciju ovog uvjerenja u praksi;

) jedinstven status za sve zaposlenike, iste demokratske uvjete pod kojima se odnosi među zaposlenicima ne mogu temeljiti na potiskivanju jedne osobe od strane druge;

) zapošljavanje visokokvalificiranih stručnjaka;

) prošireno stručno usavršavanje svih zaposlenika, a posebno rukovoditelja;

) maksimalno delegiranje ovlasti i odgovornosti na najniže razine izvođača;

) namjerno ograničavanje aktivnosti linijskih rukovoditelja (kako bi im se oduzele administrativne ovlasti i prenijele na niže kako bi upravljali ne autoritetom položaja, autoritetom neformalnog vođe);

) poticanje neslaganja i razilaženja u gledištima;

) poticanje širokih horizontalnih veza;

) institucionalizacija promjena. Stalno unosite promjene koje diktira život i omogućuju vam da se borite protiv okoštalosti i birokracije. Mijenjanje upravljačkih struktura, davanje fleksibilnosti, mobilnosti i oblika primjerenih promjenama vanjskih uvjeta.

Dakle, gore navedena načela omogućuju prosuđivanje suštine i pokretnih opruga sustava upravljanja, kao i dobivanje ideje o mogućem i vrlo vjerojatnom smjeru razvoja strane i domaće prakse upravljanja osobljem poduzeća i organizaciju.

2. Analiza sustava upravljanja osobljem Mliječnih proizvoda doo

.1 Organizacijske i ekonomske karakteristike Mliječnih proizvoda doo

Društvo s ograničenom odgovornošću "Mliječni proizvodi", u daljnjem tekstu "Društvo", osnovano je na temelju Građanskog zakonika Ruska Federacija i Savezni zakon Ruske Federacije "O društvima s ograničenom odgovornošću".

Mjesto stalnog izvršnog tijela Društva, putem kojeg se odvija komunikacija s Društvom: Ruska Federacija, 630501, Novosibirska regija, Novosibirsk okrug, naselje Krasnoobsk, GNU SibNIIZKHIM SO RAAS.

Društvo je stvoreno kako bi zadovoljilo potrebe ruskog gospodarstva i stanovništva u proizvodima, radovima, uslugama, osiguralo zapošljavanje stanovništva u društveno korisnom radu i ostvarilo profit.

Društvo ima pravo sklapati ugovore u svoje ime, stjecati imovinska i osobna neimovinska prava i snositi obveze, biti tužitelj i tuženik pred sudom.

Društvo ima samostalnu bilancu, obračunske i druge račune u bankama. Društvo ima okrugli pečat koji sadrži puni naziv društva na ruskom jeziku i naznaku sjedišta Društva. Društvo ima pravo na propisani način registrirati pečate i memorandume sa svojim nazivom društva, vlastitim znakom, kao i žigove i druga sredstva individualizacije.

Društvo ima pravo formirati rezervne i druge fondove. Fond rezervi formira se u iznosu od najmanje 15% temeljnog kapitala Društva. Formiranje rezervnog fonda provodi se godišnjim izdvajanjima dok fond ne dosegne utvrđenu veličinu, ali ne manje od 5% iznosa neto dobiti.

U svom djelovanju Društvo se rukovodi važećim zakonodavstvom i ovom Poveljom.

Odobreni kapital Društva formiran je u iznosu od 10.000 rubalja. Imovinu društva čine dugotrajna imovina i obrtna sredstva čija se vrijednost očituje u samostalnoj bilanci.

Najviše tijelo upravljanja Društva je Glavna skupština članova Društva koju čine članovi Društva. Svaki član Društva ima onoliki broj glasova u Glavnoj skupštini članova Društva razmjerno svom udjelu u temeljnom kapitalu Društva. Odluke na sjednici donose se javnim glasovanjem. Sljedeća Glavna skupština članova Društva saziva se najmanje jednom godišnje. Glavna skupština sudionika, koja odobrava godišnji rezultati aktivnosti Društva provodi se najranije dva mjeseca, a najkasnije četiri mjeseca nakon završetka financijske godine.

Sudionik društva s ograničenom odgovornošću ima pravo slobodno otuđiti svoj udio ili njegov dio drugom sudioniku. Međutim, takve radnje u odnosu na treće osobe ograničene su pravom prvenstvenog stjecanja od strane drugih članova društva, a mogu čak biti i zabranjene statutom.

Član društva može iz njega istupiti u bilo koje vrijeme, bez obzira na suglasnost ostalih članova. U tom slučaju mora mu se isplatiti vrijednost dijela imovine koja odgovara njegovom udjelu u temeljnom kapitalu.

Društvo se može dobrovoljno reorganizirati na način propisan zakonom. Reorganizacija Društva može se provesti u obliku spajanja, pripajanja, podjele, odvajanja i preoblikovanja. Prilikom reorganizacije u Statut Društva unose se odgovarajuće izmjene.

Osnovna djelatnost Mliječnih proizvoda doo je proizvodnja i prodaja proizvoda od masti i ulja, odnosno namaza. Namaz je proizvod emulzije masti s masenim udjelom ukupne masti od 39% do uključivo 95%. Za razliku od margarina, namaz treba imati plastičnu konzistenciju koja se lako maže. Za razliku od maslaca, uz mliječnu mast, u sastav namaza ulaze prirodna ili hidrogenizirana biljna ulja u različitim omjerima. Namazi se prvenstveno preporučuju za dijetalnu i preventivnu prehranu. Uostalom, ovaj proizvod ima uravnotežen sastav; osim mliječnih uključuje i biljne masti, a one uključuju višestruko nezasićene masne kiseline (linolnu, linolensku, arahidinsku) koje blagotvorno djeluju na naš organizam. Osim toga, namazi se koriste u kulinarstvu i pekarstvu.

Za potrošača su pri kupnji odlučujuća dva kriterija. Prva je cijena. Mnogo je niža od maslaca. Drugo je kvaliteta: poboljšani sastav, kombinacija, širok raspon sadržaja masti (uključujući niski udio masti), optimalan rok trajanja u odnosu na ulje.

Glavne vrste proizvoda:

Namaz biljno-masni "Slavyansky";

namaz od povrća i vrhnja Starokrestyanskiy;

kremasto-biljni namaz "Seljak";

kremasto-biljni namaz “Čokolada”.

Tvrtka posjeduje opremu i to dvije suvremene tehnološke proizvodne linije za proizvodnju namaza u monolitima u kutijama težine 20 kg, 10 kg te liniju za pakiranje. Ova oprema se nalazi u iznajmljenim prostorima, tako da se u budućnosti planira izgradnja vlastitog pogona. Za to je kupljeno zemljište u dugoročni zakup, započete su sve komunikacije, a projekt se usklađuje paralelno.

Organizacija posjeduje i materijalno-tehnička skladišta u kojima se skladišti maslac, mlijeko u prahu i druga materijalna sredstva potrebna za proizvodnju namaza, kao i rashladne komore za skladištenje i zamrzavanje gotovih proizvoda.

Svi proizvedeni proizvodi su certificirani.

DOO "Mliječni proizvodi" posluje na tržištu ulja i masnih proizvoda oko četiri godine. Za to vrijeme tvrtka je osvojila određeni dio tržišta od Sibira do Dalekog istoka. Klijenti Dairy products LLC su velike veleprodajne tvrtke, proizvodne tvrtke i male veletrgovce. Tvrtka već ima svoj imidž i reputaciju na tržištu masti i ulja.

Sustav ciljeva poduzeća može se definirati na sljedeći način:

proizvodnja i uvođenje na tržište visokokvalitetnih proizvoda;

povećanje tržišnog udjela i preuzimanje vodeće pozicije na njemu;

kontinuirano poboljšanje kvalitete proizvoda i kvalitete usluga kupcima.

Tržište za ovaj proizvod je sezonsko, jer uvelike ovisi o temperaturnom režimu i uvjetima skladištenja, vrhunac prodaje pada na razdoblje od kolovoza do svibnja. Konkurentska situacija razvija se približno jednako, na tržištu djeluju isti proizvođači koji zauzimaju veći ili manji udio u različitim segmentima. LLC "Mliječni proizvodi" provodi sustavnu analizu aktivnosti konkurenata u smislu Novosibirska regija. Analizom se ispituje politika asortimana, razina potražnje potrošača, politika cijena vrsta i kvaliteta proizvoda konkurentskih tvrtki.

LLC "Mliječni proizvodi" je proizvodna tvrtka, stoga svi njeni proizvodi dolaze do krajnjeg potrošača preko veleprodajnog kupca (posrednika). Odabir strategije posrednika ponekad se naziva "vertikalni marketing". Ovdje se koristi zaobilazna strategija - proizvođač namjerno odbija bilo kakve dogovore s preprodavačima. Ovdje nema trvenja i sukoba, kao kod strategije suradnje, pa proizvođač ima brojne šanse (u smislu pozitivnih aspekata), jer npr. može kontrolirati cijeli niz marketinških alata u svakoj fazi marketinškog puta .

Analizirajmo financijsko stanje poduzeća i njegovu sposobnost da financira svoje aktivnosti.

Solventnost poduzeća karakterizira stupanj likvidnosti i ukazuje na financijsku sposobnost organizacije da u potpunosti podmiri svoje obveze s dospijećem duga (tablica 2.1).

Tablica 2.1 - Pokazatelji likvidnosti za 2009. godinu

Kao što se može vidjeti iz tablice, na početku je vrijednost koeficijenta tekuće likvidnosti daleko od norme, ali na kraju tekućeg razdoblja koeficijent likvidnosti je postao 0,183<2, т.е. увеличился, но все равно у предприятия не достаточно средств для погашения краткосрочных обязательств в текущем периоде. Значение коэффициента срочной ликвидности снизилось и составило 0,56, что соответствует норме, определенной для России (0,56<0,8), т.е. предприятие имеет возможность погасить обязательства в сжатые сроки. Значение коэффициента абсолютной ликвидности на начало периода (2,78) находился в передах норматива, однако на конец отчетного периода показатель снизился (1,16).

Financijska stabilnost odraz je stabilnog viška prihoda nad rashodima, osigurava slobodno manevriranje novčanim sredstvima poduzeća i njihovim učinkovitim korištenjem doprinosi nesmetanom procesu proizvodnje i prodaje proizvoda (tablica 2.2).

Tablica 2.2 - Omjeri financijske stabilnosti i solventnosti za 2008.-2009

rukovodeće osoblje modificirano strano

Na temelju podataka u tablici možemo reći da je udio dugotrajne imovine poduzeća u dugotrajnoj imovini smanjen, što je posljedica smanjenja dugoročnih financijskih ulaganja. Smanjenje udjela pokretne imovine može se okarakterizirati kao negativan trend. Koeficijent vrijednosti nekretnine je u prihvatljivim granicama (više od 0,5), što znači prihvatljiv stupanj opskrbljenosti poduzeća sredstvima za proizvodnju. Poduzeće ima nedostatak temeljnog kapitala. Koeficijent vlastitih obrtnih sredstava na početku (-3,016<0,1) и на конец отчетного периода (-0,666<0,1) находится в пределах норматива.

U izvještajnom razdoblju dolazi do porasta koeficijenta financijske stabilnosti (sa 0,136 na 0,457), ali koeficijent još uvijek nije unutar ³3 zbog velikog porasta obveza prema dobavljačima i odražava povećanje ovisnosti poduzeća o negativnim kratkoročnim čimbenici utjecaja.

U izvještajnom razdoblju dolazi do smanjenja koeficijenta manevarskih sposobnosti sa 0,698 na 0,410 zbog smanjenja vlastitih obrtnih sredstava, što negativno karakterizira poduzeće. Indeks dugotrajne imovine teži jedinici (0,648), pa se poduzećima Mliječni proizvodi doo može preporučiti da daju dugoročne kredite za formiranje dugotrajne imovine kako bi oslobodili dio vlastitog kapitala za povećanje iznosa mobilnih sredstava .

Smanjenje koeficijenta autonomije ukazuje na povećanje privlačnosti posuđenih sredstava. Povećanje koeficijenta financijske ovisnosti ne karakterizira poduzeće na bolje (0,843). Povećanje ovog omjera ukazuje na povećanje rizika od bankrota i stvara potencijalni rizik da će poduzeće imati manjak sredstava.

Rentabilnost proizvoda pokazuje koliko profita otpada na jedinicu prodanih proizvoda. Rast ovog pokazatelja posljedica je porasta cijena pri stalnim troškovima proizvodnje prodanih proizvoda (radova, usluga) ili smanjenja troškova proizvodnje pri stalnim cijenama, odnosno smanjenja potražnje za proizvodima poduzeća, kao i brži rast cijena od troškova (tablica 2.3).

Tablica 2.3 - Pokazatelji rentabilnosti za 2009. godinu

Ukupni omjer profitabilnosti iznosio je 0,163 u izvještajnom razdoblju, što znači da je svaka rublja od prodaje donijela 0,163 kopejke knjigovodstvene dobiti. Profitabilnost proizvoda također je opala tijekom tog razdoblja. Povrat na kapital u odnosu na početak razdoblja iznosi 0,284 i veći je za 0,052. To je zbog povećanja profitabilnosti prodaje i stope obrta imovine.

Nakon provedene financijske analize tvrtke LLC "Mliječni proizvodi", možemo reći da tvrtka nije apsolutno likvidna, na kraju izvještajnog razdoblja koeficijent apsolutne likvidnosti se smanjio. Općenito, stanje pokazatelja likvidnosti poduzeća je zadovoljavajuće, tj. financijski položaj poduzeća može se smatrati prilično stabilnim. Općenito, postoji tendencija povećanja financijske stabilnosti poduzeća u izvještajnom razdoblju. Međutim, tvrtka treba tražiti dodatne izvore financiranja u skoroj budućnosti.

Kako bi se optimiziralo funkcioniranje poduzeća, povećala njegova učinkovitost, a time i solventnost i likvidnost, potrebno je obratiti pozornost na razvoj novih vrsta proizvoda, uzimajući u obzir zahtjeve potrošačkog tržišta.

2.2 Analiza kvantitativnog i kvalitativnog sastava osoblja Mliječnih proizvoda doo

Sustav upravljanja osobljem neizostavna je komponenta upravljanja i razvoja svake organizacije, objektivan je, nastaje nastankom same organizacije i neovisan je o bilo čijoj volji.

Započnimo proučavanje sustava upravljanja osobljem s procjenom osoblja organizacije, jer ovo je unutarnji čimbenik i uvelike određuje položaj poduzeća na tržištu.

S razvojem znanosti i tehnologije dolazi i do promjena u tehnologiji utjecaja na predmet rada, a to mijenja sadržaj radne aktivnosti, postavlja visoke zahtjeve na sastav i kvalitetu radne snage. Potrebna je visoka profesionalnost, višenamjensko korištenje sve većeg broja radnika, uklanjanje ekonomske nepismenosti.

Na temelju izračuna potreba za osobljem, Mliječni proizvodi doo sastavljaju tablicu osoblja. Sadrži: popis strukturnih odjela organizacije, pozicije, kao i podatke o broju jedinica osoblja, plaćama za svako radno mjesto, naknadama i mjesečnim plaćama. Za tablicu osoblja predviđen je standardni obrazac - obrazac br. T-3 (vidi Dodatak B).

Raspored osoblja u Dairy Products LLC sastavlja računovođa i usklađuje ga s voditeljem, koji ga odobrava (vidi Dodatak B).

Kadrovska politika je formalizirana i uređena Kolektivnim ugovorom, Standardima poduzeća, Pravilnikom i drugim regulatornim dokumentima. Organizacija je odobrila pravila internog radnog reda za zaposlenike organizacije.

Interni propisi o radu lokalni su regulatorni akt organizacije koji uređuje, u skladu s Zakonom o radu Ruske Federacije i drugim saveznim zakonima, postupak zapošljavanja i otpuštanja zaposlenika, osnovna prava, dužnosti i odgovornosti stranaka ugovor o radu, način rada, vrijeme odmora, stimulacije i stimulacije zaposlenika, kazne, kao i druga pitanja uređenja radnih odnosa kod ovog poslodavca.

Svi djelatnici Mliječnih proizvoda doo prilikom prijema u radni odnos sklapaju ugovor o radu. Ugovor o radu kao ugovor o radu je pravna činjenica iz koje nastaje radni odnos.

Prema ugovoru o radu, zaposlenik je dužan ispunjavati sve poslove poslodavca u okviru ugovorene specijalnosti (kvalifikacije, radnog mjesta), tj. obavljati potpuno definirane operacije, funkcije itd.

Ugovor o radu je sporazum između poslodavca i radnika, prema kojem se poslodavac obvezuje osigurati radniku rad prema utvrđenoj radnoj funkciji, osigurati mu uvjete rada predviđene zakonodavstvom o radu i drugim podzakonskim aktima koji sadrže norme radnog prava. , kolektivnim ugovorom, sporazumima, lokalnim propisima i ovim ugovorom, pravodobno iu cijelosti isplaćivati ​​radniku plaću, a radnik se obvezuje osobno obavljati radnu funkciju utvrđenu ovim ugovorom, pridržavati se pravila unutarnjeg rada koja se primjenjuju na ovaj poslodavac.

Organizacijska struktura osoblja prikazana je u Dodatku D. Broj zaposlenih u Mliječnim proizvodima doo je 35 ljudi. Dinamika broja zaposlenih za razdoblje 2007.-2010 prikazano na slici 2.1.

Slika 2.1 - Dinamika broja osoblja Mliječnih proizvoda doo za 2007.-2010.

Tako se u 4 godine prosječan broj zaposlenih povećao za 15 ljudi, rast je iznosio 72%. Treba napomenuti da je rast broja zaposlenih jedan od neizravnih pokazatelja razvoja proizvodnje i rasta poduzeća.

Fluktuacija zaposlenih je 2% (odnos broja otpuštenih radnika vlastitom voljom i zbog povrede radne discipline prema prosječnom broju zaposlenih), što ukazuje na zdravu socio-psihološku klimu i povoljne uvjete rada koje je menadžment stvorio za osoblje organizacije.

Analizirajmo kadrovski sastav zaposlenika prema spolu (Slika 2.2).

Slika 2.2 - Spolni sastav zaposlenika doo "Mliječni proizvodi" za 2009.-2010.

Kao što je vidljivo sa slike, broj muškaraca u organizaciji veći je od broja žena, što je posljedica specifičnosti djelatnosti. U 2010. godini udio žena koje rade u organizaciji povećao se za 1 osobu i iznosio je 20% ukupnog osoblja.

Slika 2.3 - Starosna struktura osoblja Mliječnih proizvoda doo za 2010. godinu

Tako je u organizaciji prosječna dob zaposlenih 36 - 60 godina.

Slika 2.4 - Struktura osoblja doo "Mliječni proizvodi" prema radnom stažu za 2010.

Na slici su prikazani podaci koji karakteriziraju dinamiku kretanja broja zaposlenih prema radnom stažu. Razina mladih stručnjaka s manje od 5 godina radnog iskustva bila je 14,2% od ukupnog broja zaposlenih, stručnjaka s radnim iskustvom od 5 do 10 godina oko 40%, a najveći udio od 45,7% čine radnici čiji radno iskustvo u ovom poduzeću je preko 10 godina.

Pokazatelji uspješnosti poduzetničkog djelovanja određeni su nizom kvalitativnih pokazatelja koji karakteriziraju kadrovski potencijal, među kojima su najvažniji stupanj obrazovanja i stručno iskustvo zaposlenika.

Kako bismo analizirali popunjenost poduzeća osobljem s višom i srednjom stručnom spremom, razmotrite sastav osoblja prema razini obrazovanja (tablica 2.4).

Tablica 2.4 - Analiza sastava osoblja organizacije prema stupnju obrazovanja za razdoblje 2008.-2010.

Iz tablice je vidljivo da je razina obrazovanja u organizaciji porasla zbog povećanja udjela zaposlenih s visokom stručnom spremom. Općenito, kvalifikacijski sastav zaposlenika LLC "Mliječni proizvodi" odgovara zahtjevima posla i dužnostima osoblja trgovačkog društva. Pritom, ravnatelj ima višu ekonomsku i pravnu spremu, zamjenik ravnatelja ekonomsku, a računovođa ekonomsku stručnu spremu.

Dakle, kadrovski potencijal Mliječnih proizvoda doo je prilično raznolik. Kadrovi su stabilni, fluktuacija kadrova je mala, što govori da su u poduzeću stvoreni svi potrebni uvjeti za normalan rad kadra. Također, pozitivnim značajkama treba pripisati povećanje udjela radnika s visokom stručnom spremom te prevladavanje radnika s dugim radnim iskustvom.

2.3 Analiza sustava upravljanja osobljem i procjena osoblja u Mliječnim proizvodima doo

Srž svake organizacije su ljudi koji u njoj rade i kojima treba upravljati. Sustav upravljanja osobljem vrlo je svestran i višestruk, uključuje sve aspekte interakcije zaposlenika s organizacijom. Učinkovitost sustava upravljanja osobljem organizacije je sustav pokazatelja koji odražavaju omjer troškova i rezultata, u odnosu na interese njegovih sudionika. Izražava se u postizanju maksimalnog učinka uz minimalne troškove rada i mjeri se kao omjer rezultata i cijene živog rada u svim područjima organizacije.

U Mliječnim proizvodima doo nema kvalificiranog voditelja ljudskih resursa, tako da se kadrovska politika ni na koji način ne formira. Tijek rada osoblja, obračun plaća i obračun radnog vremena provodi računovodstveni odjel, odabir osoblja - voditelj poduzeća.

Trenutno postoji sljedeća procedura za formiranje osoblja: direktor zapošljava zamjenika direktora, komercijalnog direktora, glavnog računovođu, direktora proizvodnje, tehnologa, voditelja skladišta, a zatim vrhovni menadžment bira svoje pomoćnike.

Zapošljavanje osoblja u Dairy Products doo provodi se iz vanjskih i internih izvora. Sredstva vanjskog regrutiranja uključuju: objavu oglasa u novinama. Uobičajena metoda je kontaktirati svoje zaposlenike sa zahtjevom da preporuče svoje prijatelje ili poznanike za posao.

Zapošljavanje u LLC Dairy Products je niz aktivnosti usmjerenih na privlačenje kandidata koji imaju kvalitete potrebne za postizanje ciljeva koje je postavila organizacija.

U većini slučajeva, za upražnjeno radno mjesto odabrana je osoba koja je najbolje kvalificirana za obavljanje stvarnog posla. Od najčešće korištenih metoda prikupljanja podataka potrebnih za donošenje odluke o odabiru koriste se intervju i testiranje.

Intervju u LLC "Mliječni proizvodi" je najčešće korištena metoda odabira osoblja. Čak se i zaposlenici koji nisu u menadžmentu rijetko zapošljavaju bez barem jednog razgovora.

Prethodni razgovor s kandidatima obavlja neposredni rukovoditelj. Istodobno primjenjuje opća pravila razgovora, usmjerena na razjašnjavanje obrazovanja podnositelja zahtjeva, procjenu njegovog izgleda i definiranje osobnih kvaliteta.

Tijekom razgovora o najmu razmjenjuju se informacije, najčešće u obliku pitanja i odgovora. Postoje razne pogreške koje smanjuju učinkovitost tekućih razgovora. Česta pogreška je sklonost da se iz prvog dojma, iz prvih minuta razgovora, donese zaključak o podnositelju zahtjeva. Osim toga, postoje slučajevi kada anketar temelji mišljenje na dojmu o tome kako osoba izgleda, kako sjedi na stolcu, kako održava kontakt očima i na temelju tih dojmova ocjenjuje kandidata za radno mjesto.

Prilikom prijave na natječaj kandidat je dužan priložiti uvjerenja prethodnih rukovoditelja i druge slične dokumente. Ako bivši poslodavci daju samo općenite minimalne informacije, onda su pisma preporuke od male koristi. Ako postoji potreba za provjerom prošlosti, prihvatljivija alternativa pisanju može biti telefonski poziv prethodnom šefu radi razmjene mišljenja ili razjašnjenja pitanja od interesa. Najčešće provjeravane stavke su zadnje mjesto rada i obrazovanje.

Radni odnos prestaje potpisivanjem ugovora o radu s pristupnikom.

Dakle, glavni zadatak u LLC "Mliječni proizvodi" pri zapošljavanju osoblja je zadovoljiti potražnju za zaposlenicima u kvalitativnom smislu. Upravo je kvaliteta kadrova u uvjetima tržišne utakmice glavni čimbenik koji određuje opstanak i ekonomski položaj organizacije.

Unutar organizacije, zaposlenik prolazi kroz proces formiranja određenih kvaliteta, usvajanja organizacijskih normi, tradicije interakcije itd. Pritom se interakcija u organizaciji može učinkovito usmjeriti na rješavanje određenih zadataka samo uz kontinuiranu evaluaciju ljudi uključenih u te zadatke.

Procjena omogućuje prepoznavanje karakteristika zaposlenika kao dijela ljudskog kapitala organizacije i bolje upoznavanje onih kvaliteta koje će omogućiti njegovo najučinkovitije korištenje.

Ova se procjena gotovo uvijek provodi, unatoč činjenici da Dairy Products LLC nema formalne procedure za to. Sam nastavak rada osobe u organizaciji i isplata plaće, u određenoj mjeri, smatra se rezultatom njezine ocjene od strane organizacije.

Mliječni proizvodi doo nema jasne kriterije za odabir i ocjenu kandidata.

Obuka osoblja u organizaciji provodi se u dva glavna slučaja: kada osoba uđe u organizaciju i kada se imenuje na novu poziciju.

Kako bi se ocijenilo osoblje i procijenila razina složenosti radnih odnosa, očekivanja tima od uprave poduzeća, identificirale glavne potrebe za promjenama, napravljena je studija mišljenja zaposlenika organizacije i usporedili su rezultate ankete s vlastitim vizualnim dojmovima. Praksa proučavanja mišljenja radnog tima temeljila se na upitnicima i parcijalnim intervjuima. Razgovori su vođeni u neformalnom okruženju s radnicima različitih razina (viših, srednjih i nižih) i zanimanja. U procesu proučavanja mišljenja zaposlenika uočen je niz značajnih nedostataka u radu organizacije.

Za procjenu osoblja korištena je sveobuhvatna procjena.

Svrha matrice procjene je identificirati snage i slabosti u kompetencijama zaposlenika.

Kompetentni profil zaposlenika osnova je za individualni rad rukovoditelja i kadrovske službe, za poticanje unutarnjih i vanjskih motiva, samorazvoja i provedbu programa kvalitete i radne učinkovitosti.

Profil kompetencija radnog mjesta - podloga za selekciju kadrova, upravljanje kadrovima, opis poslova, certificiranje, razvojni planovi, programi poticaja, osobni planovi rada.

Pokazatelji profila ocjenjuju se na ljestvici od pet točaka.

Ocjenjivanje je sustavno u smislu da anketa omogućuje istovremeno ocjenjivanje usklađenosti zaposlenika u pogledu radne učinkovitosti i njihovog rangiranja, u smislu usmjerenosti na sadašnje i buduće proizvodne zadatke, profesionalnosti, stila rada i društvenih odnosa.

Metodologija matrične procjene.

Od cjelokupnog popisa kriterija ocjenjivanja, koji može uključivati ​​desetke radnih mjesta, najznačajnije kriterije stručno izdvajaju voditelji funkcionalnih i linearnih odjela, koji otkrivaju stručne zahtjeve za ovu vrstu posla, hitne zadatke zaposlenika, diktirane trenutne i buduće proizvodne aktivnosti, kao i osobne karakteristike zaposlenika i njihov stil rada. Naravno, razvoj objektivnih i relevantnih pokazatelja ozbiljno je pitanje za provedbu sveobuhvatne procjene. Ali dobro se isplati.

Ti kriteriji, čiji bi broj trebao biti optimalan, a ne beskonačan, složeni su u matricu-tablicu, gdje se s jedne strane nalaze kriteriji, a s druge strane imena članova tima. Svaki zaposlenik daje svoje ocjene kolegama. Kao rezultat dobivaju se procjene za svakog zaposlenika prema relevantnim kriterijima u određeno vrijeme iu određenom timu.

Vrijednost ove metode leži u činjenici da stvarno integrira korporativne vrijednosti, profesionalne zahtjeve i osobne karakteristike zaposlenika. Osim toga, omogućuje voditelju odjela da utječe na formiranje tima u pravim smjerovima, kao i da fleksibilno mijenja (ažurira) te smjerove ovisno o stanju stvari i promjenjivim zadacima odjela.

Tablica 2.5 prikazuje odabrane kriterije.

Tablica 2.5 - Popis kriterija za ocjenu osoblja

Ovaj popis je podijeljen zaposlenicima Dairy Products LLC, a rezultati ankete prikazani su u Dodatku D.

Dakle, najveći pokazatelj karakterizira kriterij "profesionalni odnosi", najniži - "obećavajući zahtjevi".

Izrađen je i upitnik za procjenu stručnih kvaliteta zaposlenika. Zaposlenici su zamoljeni da procijene odabrane kriterije na skali od deset stupnjeva (vidi Dodatak E).

Prosječna ocjena dobivena kao rezultat ankete prikazana je u tablici 2.6.

Tablica 2.6 - Rezultati ocjene stručnih kvaliteta osoblja

Kriteriji koji su dobili najvišu ocjenu: zdravstveno stanje i fizički razvoj, jasnoća izražavanja misli, kultura govora, sposobnost uspostavljanja i održavanja čvrstih poslovnih odnosa sa šefom/podređenima. Osoblje karakteriziraju dobri pokazatelji u pogledu zdravlja i tjelesnog razvoja, sasvim dovoljne sposobnosti za uspostavljanje i održavanje čvrstih uslužnih i poslovnih odnosa sa šefom i/ili podređenima; jasnoća izražavanja misli, kultura govora je sasvim očita.

Kriteriji koji su najslabije ocijenjeni: radno iskustvo i praktično znanje na radnom mjestu, razina stručne osposobljenosti (osobna profesionalnost), inicijativa i snalažljivost, želja za inovacijama.

To ukazuje da iskustvo i praktično znanje osoblja nije veliko, inicijativa i snalažljivost nisu uvijek dovoljno iskazani, kao ni zadovoljavajuća razina stručne osposobljenosti (osobne profesionalnosti).

Znanje i praktične vještine osoblja su zadovoljavajuće, razina organizacijskih sposobnosti i vještina je zadovoljavajuća, međutim, može se uočiti tendencija povećanja učinkovitosti rezultata stručnih aktivnosti stjecanjem iskustva, kao i želja za povećanjem stručnog znanja.

Dakle, kao rezultat analize funkcioniranja sustava upravljanja osobljem i njegovog razvoja, kao i procjene osoblja u Mliječnim proizvodima doo, identificirani su sljedeći problemi:

nedostatak kadrovske službe kao takve;

traženje i selekcija zaposlenika ne provodi se u skladu sa strategijom upravljanja osobljem ili kadrovskom politikom, već po pojavi "gorućeg" radnog mjesta;

nema razvoja osoblja, ali se može primijetiti želja zaposlenika za profesionalnim i karijernim rastom;

profesionalna prilagodba osoblja provodi se „u prolazu“, bez dovoljne organizacijske i metodološke podrške;

nedostatak “propagande” promjena i nove vizije zaposlenika o budućim izgledima;

nedostatak strategija za razvoj osoblja i obuku.

Ovi problemi ukazuju na potrebu poboljšanja sustava upravljanja osobljem u organizaciji, a ako menadžment organizacije posveti dužnu pažnju ovom problemu, tada tvrtka ima sve šanse za daljnji uspješan razvoj.

3. Mogućnost primjene inozemnog iskustva u upravljanju osobljem u Mliječnim proizvodima doo

1 Smjerovi za poboljšanje sustava upravljanja osobljem, uzimajući u obzir japansko iskustvo u Dairy Products LLC

Glavni cilj upravljanja kadrovima je osigurati učinkovitu organizaciju ljudskih resursa unutar organizacije i formiranje osobe visoke odgovornosti, kolektivne psihologije, visokih kvalifikacija i razvijenog osjećaja suvlasnika poduzeća.

Ciljevi upravljanja osobljem bit će postignuti samo ako menadžment počne smatrati ljudske resurse poduzeća ključem svoje učinkovitosti. Da bi se to postiglo, menadžment mora osigurati razvoj stručnog kadra kao bitan uvjet, čija je provedba nemoguća bez pažljivog planiranja, napornog rada i evaluacije.

Na temelju gore navedenog, pozitivan rezultat od uvođenja bilo kojih stranih metoda upravljanja, uključujući japanske, moguć je samo ako se mogu u potpunosti prilagoditi ruskoj ekonomskoj kulturi. Moguće je da je japanski stil upravljanja, ili barem njegove bitne značajke, po svjetonazorima sličan ruskom. Za Rusiju, koja čini gotovo trećinu zemlje Dalekog istoka, ova pretpostavka ne izgleda iznenađujuće.

Japanski sustav upravljanja, prema mnogim istraživačima, omogućuje najpotpunije korištenje znanja i vještina zaposlenika u postizanju ciljeva poduzeća. U posljednje vrijeme sve veći broj američkih poduzeća primjenjuje tehnike i metode japanskog modela upravljanja, koji omogućuju stvaranje uvjeta za produktivniji rad zaposlenika. Vjerojatno je za najučinkovitije upravljanje ruskim poduzećima svrsishodno i pristupačno integrirati najbolja dostignuća zapadnog i japanskog menadžmenta, optimalno ih kombinirajući.

Dakle, uvođenje kojih elemenata japanskog sustava upravljanja za Dairy Products LLC može odrediti njihovo učinkovito funkcioniranje?

Glavni zadaci poslovanja i vlade u Japanu su udobnost članova društva i zadovoljenje individualnih potreba. Konkurentnost, jednakost i pravednost definiraju se kao jednaki i jednako važni kriteriji društvenog uspjeha. Ne manje važni kriteriji su unutarnja solidarnost članova sociologa na svim razinama, odsutnost zavisti i ulaganje u budući naraštaj. Moderni ciljevi općenito se deklariraju kao stvaranje prosperitetnog društva i povoljna pomoć svjetskoj zajednici.

Za realizaciju gore navedenih ciljeva od iznimne je važnosti posvetiti pozornost razvoju ljudskih resursa. Ljudi se smatraju glavnim konkurentskim bogatstvom svake organizacije. Ljudske resurse treba razvijati kako bi se postigli strateški ciljevi, a ne rušiti postojeći sklad i spriječiti nesklad u budućnosti.

S tim u vezi, potrebno je izvršiti određene promjene u sustavu upravljanja osobljem i razraditi mjere vezane za unapređenje novog sustava upravljanja osobljem Mliječnih proizvoda doo, a one se mogu prikazati sljedećim redoslijedom.

Za voditelja morate započeti rad s kohezijom svog tima, za to morate razviti strategiju za organizaciju i donijeti je svim zaposlenicima organizacije bez iznimke. Vrlo je korisno da što više zaposlenika sudjeluje u izradi strategije, treba se čuti svačiji glas.

Drugi važan korak trebala bi biti rasprava o usvojenoj strategiji u radnoj skupini.

Iznimno je važno u svakoj strukturnoj jedinici Mliječnih proizvoda doo formirati jasnu i preciznu viziju kako će se ova strategija implementirati u pojedinom odjelu, timu. U ovoj fazi potrebno je sa zaposlenicima razgovarati o modelu ponašanja zaposlenika ove jedinice, razgovarati o kriterijima ocjenjivanja rada. Menadžer se mora pobrinuti da svi zaposlenici njegovog odjela razumiju svoje zadatke i kakvo ponašanje uprava poduzeća od njih očekuje.

Zato treći korak trebaju biti individualni razgovori sa svakim zaposlenikom odjela, jedinice, tima. Tijekom ovih razgovora potrebno je razjasniti ciljeve i ciljeve zaposlenika, njegovo ponašanje i, ako je potrebno, izvršiti prilagodbe. Ubuduće bi takvi sastanci trebali biti redoviti i održavati se češće nego u normalnim uvjetima.

Kako bi osoblje bilo informirano o trenutnom i strateškom položaju, preporučuje se:

) dostupnost rasporeda sastanaka između upravitelja i zaposlenika, koji je objavljen na informativnom štandu;

) mogućnost, nekoliko dana prije zakazanog sastanka, prenijeti pitanja tajnici voditelja na koja zaposlenici žele dobiti odgovor. Ovo je važno s gledišta da menadžer ne može uvijek kompetentno odgovoriti na neka konkretna pitanja (ekonomske, pravne i dr. prirode). S tim u vezi, mogućnost prethodnog upoznavanja s pitanjima pruža mu mogućnost preliminarnih konzultacija sa stručnjacima, kao i mogućnost pripreme dokumentarnih potkrijepa svojih odgovora.

U ovom slučaju, pažnja i briga menadžera je najjači stimulator aktivnosti za zaposlenika. Svaki zaposlenik treba se osjećati kao dio tima kojem je stalo do sudbine te osobe. U ovom slučaju, vođa djeluje kao glasnogovornik brige tima za zaposlenika.

Ove mjere trebaju biti usmjerene na stvaranje nove slike odnosa prema radu kod svakog zaposlenika, a prije svega kod rukovoditelja.

Uključenost osoblja u donošenje odluka. Organizirajući ovaj smjer aktivnosti, menadžment bi se trebao temeljiti na dva glavna načela.

Prvo, osoba koja obavlja posao zna bolje od bilo koga drugoga kako to učiniti, i stoga je sposobnija od bilo koga drugoga da ga poboljša.

Drugo, osoba je najviše posvećena svojim idejama. Japan, prvi na nacionalnoj razini koji je implementirao ideju uključivanja osoblja u donošenje odluka, postigao je bolje rezultate uz niže troškove od konkurenata na najnovijoj opremi, ali sa starim metodama upravljanja zapovijedanjem koje ne koriste potencijal tima. U ovom slučaju korištena je jednostavna i prirodna shema:

rukovodstvo organizacije stvorilo je uvjete za ispoljavanje inicijative, kolektivnu raspravu o problemima, sudjelovanje u provedbi svojih ideja;

provedba prijedloga dovela je do značajnog povećanja produktivnosti rada na radnom mjestu;

rast produktivnosti rada pridonio je sniženju troškova, a potom doveo do povećanja obujma prodaje i rasta prihoda.

Uključivanje osoblja u donošenje odluka podrazumijeva trenutak prijenosa odgovornosti, a to pak znači da zaposlenici dijele odgovornost za stanje u poduzeću (ma kakvo ono bilo).

Preporučljivo je koristiti elemente japanskog sustava obuke na radnom mjestu u aktivnostima Dairy Products LLC, a to su: briefing i rotacija.

Brifing je objašnjenje i demonstracija metoda rada neposredno na radnom mjestu, a provodi ga zaposlenik koji dulje vrijeme obavlja te funkcije i posebno osposobljeni instruktor. U određenom poduzeću ovu funkciju može obavljati nadzornik smjene ili direktor proizvodnje. Informacija je u pravilu kratka, usmjerena na razvoj konkretnih operacija ili postupaka koji su dio profesionalnih obveza studenta. Podučavanje na radnom mjestu je jeftin i učinkovit način razvijanja jednostavnih tehničkih vještina.

Rotacija je metoda samoučenja u kojoj zaposlenik privremeno prelazi na drugo radno mjesto kako bi stekao nove vještine. Osim čisto obrazovnog učinka, rotacija ima pozitivan učinak na motivaciju zaposlenika, pomaže u prevladavanju stresa uzrokovanog monotonim proizvodnim funkcijama, jer. zaposlenici u poduzeću prisiljeni su raditi dugi niz godina na istom radnom mjestu, obavljati iste odvratne radnje, što smanjuje njihov interes za rad, potiskuje inicijativu i sprječava profesionalni razvoj. Uvođenjem sustava rotacije stvaraju se uvjeti za dugoročni interes zapošljavanja zaposlenika, može doprinijeti njihovom profesionalnom razvoju, učiniti zaposlenike sretnijima, omogućiti upoznavanje različitih aspekata poduzeća i objektivno djelovanje u interesu cijele tvrtke. društvo.

Ovi prijedlozi ne zahtijevaju nikakva ulaganja, a sustav rotacije može se popraviti uz pomoć odredbe (vidi Dodatak G).

Osim coachinga i rotacije osoblja u analiziranom poduzeću, preporuča se korištenje tzv. treninga izvan radnog mjesta.

Pri zapošljavanju u ovoj organizaciji pretjerana pažnja se pridaje provjeri posebnih stručnih znanja tražitelja posla te posebno prisutnosti značajnog radnog iskustva u drugim organizacijama. Istodobno, Dairy Products LLC nema vlastite programe obuke zaposlenika. U japanskim tvrtkama, naprotiv, uz rijetke iznimke, ne zahtijevaju posebnu usku obuku od obrazovnih institucija i uzimaju u obzir, prilikom zapošljavanja, uglavnom opće izglede zaposlenika i njihovu sposobnost da se naviknu na tim. Poduzeća sama obučavaju zaposlenike potrebnim uskim vještinama. Stoga je u ovoj tvrtki potrebno implementirati takvu praksu i istovremeno kreirati vlastite interne sustave obuke kako ne bi nedostajali perspektivni potencijalni zaposlenici koji nemaju visokospecijalizirana znanja, kao i kako bi se osigurala stručna i ljudski rast zaposlenika.

U tu svrhu predlažu se sljedeće mjere za kadrovski razvoj i periodično osposobljavanje kadrova.

Obuka u LLC "Mliječni proizvodi" trebala bi biti usmjerena na sadašnjost i osmišljena za rješavanje trenutnih poslovnih problema, cilj mu je usaditi zaposleniku specifične vještine koje zaposlenici trebaju.

Osposobljavanje se provodi i na obveznoj i na dobrovoljnoj osnovi. Sva obuka se odvija u pet faza:

1) analiza potreba za osposobljavanjem;

2) planiranje i projektiranje obuke;

) izrada programa osposobljavanja;

) provođenje obuke;

) procjena učinkovitosti obuke.

Provodi se strogo poštivanje svih faza, jer ako preskočite barem jednu fazu, kvaliteta treninga će se značajno smanjiti.

Obuka osoblja u Dairy Products LLC trebala bi se provesti u sljedećim slučajevima:

kod uvođenja novih standarda rada;

kada postoje zahtjevi za poboljšanjem radne učinkovitosti;

s pojavom novih tehnologija;

kada se povećaju zahtjevi klijenata ili kupaca;

prilikom premještaja zaposlenika na nova radna mjesta;

pri uvođenju novih informacijskih sustava;

pri uvođenju novih računovodstvenih standarda;

pri uvođenju drugih inovacija.

Potrebu za izobrazbom utvrđuje linijski rukovoditelj, koji organizira proces izobrazbe za svoje podređene. Glavni zadatak usavršavanja menadžera, stručnjaka i radnika je povećanje razine kvalifikacije cjelokupnog osoblja, kako bi se formirao profesionalizam među zaposlenicima.

Nakon obuke provodi se procjena koja uključuje:

procjena razine stručnog znanja zaposlenika;

procjena proizvodnih aktivnosti zaposlenika;

procjena osobnih kvaliteta zaposlenika na temelju zahtjeva radnog mjesta.

Vrednovanje se provodi prema sljedećim kriterijima (pokazateljima) na 5 razina (na ljestvici od 5 stupnjeva). Kriteriji ocjenjivanja mogu se mijenjati, ali njihova struktura ostaje nepromijenjena. Kriteriji za ocjenu učinka uključuju:

1) rezultati (učinkovitost) aktivnosti:

Za menadžere: osobni doprinos provedbi planova poduzeća; nema poremećaja u planiranim i ugovorenim obvezama; osobni doprinos uvođenju nove opreme i tehnologije, poboljšanju organizacije rada u novim gospodarskim uvjetima, financijskoj stabilnosti; povoljna socio-psihološka klima;

za specijaliste: potpuno i proaktivno obavljanje službenih dužnosti; nema poremećaja planiranih ciljeva; poštivanje radne discipline; osobni doprinos uvođenju nove opreme i tehnologije.

Voditelj zaposlenika analizira svoje aktivnosti i daje generalnu ocjenu prema ovom kriteriju;

2) kvaliteta rada:

Za menadžere: vješta kombinacija stilova upravljanja; sposobnost odabira obećavajućih strategija za razvoj proizvodnje;

za specijaliste: porođaj od prve prezentacije; nema grešaka pri obavljanju zadataka; ovladavanje srodnim specijalnostima; visoka kultura zadatka i dr.;

) stručnost se ocjenjuje na temelju iskustva ili kategorije zaposlenika, kvalitete rada, nepostojanja stručnih pogrešaka, samostalnosti u donošenju odluka, opravdanosti rizika i sl.;

) procjena osobnih, odnosno individualnih psihičkih kvaliteta zaposlenika, provodi se radi utvrđivanja usklađenosti tih kvaliteta sa zahtjevima radnog mjesta.

Ocjenjivanje rada radnika provodi neposredni rukovoditelj ili pozvana stručna osoba.

Prilikom ocjenjivanja zaposlenika ovog poduzeća prema ovoj metodologiji, sastavlja se list za ocjenu aktivnosti i karakteristika osobnih kvaliteta zaposlenika (tablica 3.1).

Tablica 3.1 - Ocjena aktivnosti i osobnih kvaliteta zaposlenika

U ovom listu znak “+” stavlja se u odgovarajući stupac ocjene. Zatim se izračuna prosječna ocjena. Obrazac potpisuje ovlašteni stručnjak.

Treba napomenuti da procjena treba biti objektivna i kompetentna, budući da sposobnost zaposlenika da se nose sa zadacima i odgovornostima koje su im dodijeljene u tijeku njihovih aktivnosti uvelike ovisi o njezinom rezultatu.

Ali učinkovitost ovog procesa bit će samo kada poduzeće ima paralelni sustav moralnih i materijalnih poticaja.

3.2 Prijedlozi za unaprjeđenje sustava stimuliranja zaposlenika

U organizacijama Zemlje trešnjinih cvjetova menadžeri i vlasnici polaze od činjenice da uvjeti, a ne menadžeri, trebaju poticati zaposlenika na učinkovit rad. Stoga japanski čelnici organiziraju poslovanje na način da zaposlenici imaju najjače motive za produktivan rad, a motivacija se proteže ne samo na radno mjesto, već i na obiteljsko okruženje.

Polazeći od toga, u tvrtki LLC "Mliječni proizvodi" motivacija bi trebala igrati dominantnu ulogu. Uostalom, što je motivacija? Može se definirati kao skup snaga koje potiču osobu da provodi radnje uz ulaganje određenih napora, na određenoj razini marljivosti, s određenim stupnjem ustrajnosti u postizanju postavljenih ciljeva.

Uprava LLC "Mliječni proizvodi" u procesu rada s osobljem organizacije treba aktivno koristiti i ekonomske i neekonomske vrste motivacije. Bit ekonomskih metoda je sljedeća: ljudi, kao rezultat ispunjavanja zahtjeva vodstva, dobivaju beneficije koje povećavaju njihovu razinu blagostanja. Najčešće korišteni ekonomski motivi u poduzeću koje se razmatra su: male isplate bonusa, povećanja plaća, bonus programi, uglavnom za srednje i najviše menadžere.

Ali budući da glavnu strukturu osoblja čine radnici koji rade u proizvodnji, sljedeća shema motivacije može se koristiti za poboljšanje kvalitete rada i povećanje njihovog interesa.

U cilju povećanja materijalnog interesa radnika predlaže se sustav nagrađivanja koji se temelji na primjeni kriterija radne učinkovitosti. Suština predloženog sustava je da se plaće zaposlenika sastoje od dva dijela: stalnog i varijabilnog. Stalni dio plaće je fiksni (plaća, tarifna stopa), a varijabilni dio je nagrada čija visina ne ovisi samo o rezultatima rada pojedinog radnika, već i o rezultatima rada. tima u kojem radi, te njegov udio u ukupnim rezultatima tima. Posebnost predloženog sustava plaćanja je u tome što ne samo da stimulira rad samih zaposlenika, već i pruža menadžmentu poduzeća mogućnost operativnog upravljanja i stabilizacije potrebne učinkovitosti rada zaposlenika s nekontroliranim promjenama u prihod poduzeća.

Prednost imaju poticaji zaposlenicima za povećanje produktivnosti rada u poduzeću, jer je odnos između rezultata i troškova rada jasno definiran.

Kod raspodjele fonda zajedničkog poticaja individualna produktivnost rada može se utvrditi za radnike po komadu kroz postotak ispunjenja normativa učinka, za radnike s nepunim radnim vremenom kroz obavljanje normiranih poslova.

Također, radi poboljšanja materijalnog poticaja, zaposlenicima se uz osnovnu tarifnu stavku (plaću) moraju isplatiti i naknade:

naknada za neprekidno radno iskustvo.

Isplatu naknada zaposlenicima treba izvršiti u obliku mjesečnih postotnih dodataka na dužnosničku plaću, ovisno o neprekidnom radnom stažu koji daje pravo na primanje naknade (tablica 3.2).

Tablica 3.2 - Isplata naknade

Obračun i isplata naknade za neprekidno radno iskustvo u navedenim iznosima vrši se mjesečno za stvarno odrađeno vrijeme, ovisno o raspoloživosti vlastitih sredstava.

Radni staž se računa jednom na početku godine. Radni staž koji daje pravo na primanje naknade uključuje samo vrijeme rada u poduzeću Mliječni proizvodi doo.

Voditelji odjela imaju pravo smanjiti iznos naknade zaposlenicima za proizvodne propuste u radu, ali ne više od 50%:

u kršenju radne i tehnološke discipline;

kašnjenje na posao i rani odlazak s posla;

za disciplinski postupak;

za dovođenje na upravnu i kaznenu odgovornost;

za propuste u radu.

Paralelno s tim, kako bi se poboljšala kvaliteta rada tima i povećao njihov interes, menadžmentu Dairy Products LLC preporučuje se korištenje sljedećih shema motivacije osoblja:

Premium nagrade;

isplaćuju paušalne naknade uz godišnjice rada zaposlenika u poduzeću;

vrijedni darovi;

izjava zahvalnosti, kao i uručenje diploma i svjedodžbi;

svim zaposlenicima treba osigurati materijalnu pomoć u slučaju materijalnih poteškoća, u slučaju nesreće, duže bolesti i sl. Ukoliko postoje sredstva potrebno je isplatiti i materijalnu pomoć za godišnji odmor u iznosu do dvije službene plaće ( tarifne stope).

Izračunajte učinkovitost predloženih mjera. Kako inozemna iskustva pokazuju, u slučaju materijalnog interesa produktivnost rada raste za 10%. S obzirom da će poticajni dio plaća nakon provedbe mjera u prosjeku iznositi 20% plaća, tada će uz prosječnu plaću radnika od 11.100 rubalja ekonomski učinak biti:

* 0,20 * 0,1 \u003d 222 rublja. mjesečno od 1 osobe.

Prema tome, za godinu ušteda će biti: 222 * 12 * 20 ljudi. (samo radnici) = 53280 rubalja.

To oslobađa platni spisak koji se može potrošiti na periodičnu obuku osoblja.

Neekonomski poticaji mogu biti organizacijski i moralni. Organizacijski uključuju motivacijske ciljeve za privlačenje zaposlenika da sudjeluju u upravljanju organizacijom. Na temelju toga, ciljevi bi trebali biti teški i indikativni, budući da takvi ciljevi kod ljudi izazivaju želju za dokazivanjem, doprinose nastanku uzbuđenja. Moralne metode - javna pohvala, kako bi se pokazalo da se zaposlenika promatra, raduje se njegovom uspjehu i izdvaja od ostatka osoblja, mogućnost davanja prava glasa, zanimljiviji rad, priznanje zaposlenika na bilo kojoj razini .

Sve će to doprinijeti značajnom povećanju razine rada tima i, sukladno tome, to će osigurati povećanje profitabilnosti iz aktivnosti cijele organizacije. Stoga bi politika Mliječnih proizvoda doo trebala biti izgrađena na način da sustav nagrađivanja zaposlenika fleksibilno odgovara na sve promjene koje nastaju u procesu postizanja postavljenih ciljeva.

Zaključak

Danas u našoj zemlji postoji veliki broj neriješenih pitanja i proturječja u organizaciji sustava upravljanja osobljem. Proučavanje i primjena učinkovitih metoda upravljanja osobljem omogućit će nam da kvalitativno poboljšamo organizaciju rada zaposlenika i ujedinimo ih u jedan tim.

Postoji mnogo modela upravljanja. Neki od njih temelje se na prioritetu ljudskog čimbenika i međusobno se bitno razlikuju. Njihove glavne razlike leže u tumačenju osnovnih bitnih karakteristika radnika, motiva njihove radne aktivnosti te društvenog i proizvodnog ponašanja. U svijetu postoje dva modela upravljanja: zapadni (SAD) i istočni (Japan). Sada možemo govoriti io nekim univerzalnim značajkama modela upravljanja osobljem, koje uključuju zapadne i istočne elemente. Naravno, primjena pojedinih metoda upravljanja, bez obzira na njihovo podrijetlo, zahtijeva promjenu, prilagodbu socioekonomskim i kulturnim obilježjima zemlje.

U ovom radu, u prvom poglavlju, razmatrana je problematika ruskog sustava upravljanja osobljem, prikazane su teorijske osnove japanskog i američkog sustava upravljanja osobljem, koje su izuzetno raznolike i sadržajne, te su razmotreni modificirani sustavi upravljanja osobljem.

Uz teorijske osnove teme, u drugom poglavlju analiziran je kadrovski sastav i sustav upravljanja kadrovima Mliječnih proizvoda doo.

Ova organizacija na tržištu ulja i masnih proizvoda djeluje oko četiri godine. Za to vrijeme tvrtka je osvojila određeni dio tržišta od Sibira do Dalekog istoka. Broj zaposlenih je 35 ljudi.

Kadrovski potencijal Mliječnih proizvoda doo vrlo je raznolik. Kadrovi su stabilni, fluktuacija kadrova je mala, što govori da su u poduzeću stvoreni svi potrebni uvjeti za normalan rad kadra. Također, pozitivnim značajkama treba pripisati povećanje udjela radnika s visokom stručnom spremom te prevladavanje radnika s dugim radnim iskustvom.

Osoblje karakteriziraju dobri pokazatelji u pogledu zdravlja i tjelesnog razvoja, sasvim dovoljne sposobnosti za uspostavljanje i održavanje čvrstih uslužnih i poslovnih odnosa sa šefom i/ili podređenima; jasnoća izražavanja misli, kultura govora je sasvim očita.

Međutim, iskustvo i praktično znanje osoblja nije veliko, inicijativa i snalažljivost nisu uvijek dovoljno iskazane, a postoji i zadovoljavajuća razina stručne osposobljenosti (osobne profesionalnosti), ali postoji tendencija povećanja učinkovitosti rezultate profesionalne djelatnosti stjecanjem iskustva, kao i želju za usavršavanjem stručnih vještina.

U Mliječnim proizvodima doo nema kvalificiranog voditelja ljudskih resursa, tako da se kadrovska politika ni na koji način ne formira. Tijek rada osoblja, obračun plaća i obračun radnog vremena provodi računovodstveni odjel, odabir osoblja - voditelj poduzeća. Traženje i selekcija zaposlenika ne provodi se u skladu sa strategijom upravljanja osobljem, već po pojavi „vrućeg natječaja“. Ne postoji strategija razvoja i osposobljavanja kadrova, profesionalna prilagodba kadrova provodi se "usput", bez dovoljne organizacijske i metodološke potpore.

Nakon identificiranja glavnih problema, predložene su neke promjene u sustavu upravljanja osobljem i razvijene su mjere vezane za poboljšanje novog sustava upravljanja osobljem Mliječnih proizvoda doo:

) za menadžera morate započeti rad s kohezijom svog tima, za to morate razviti strategiju za organizaciju i donijeti je svim zaposlenicima organizacije bez iznimke. Vrlo je korisno da što više zaposlenika sudjeluje u izradi strategije, treba se čuti svačiji glas;

) uključenost osoblja u donošenje odluka;

) preporučljivo je koristiti obuku na radnom mjestu u aktivnostima Dairy Products LLC: brifing i rotacija, a također paralelno koristiti tzv. obuku izvan radnog mjesta;

) radi povećanja materijalnog interesa radnika predložen je sustav nagrađivanja koji se temelji na primjeni kriterija učinkovitosti rada;

) također za poboljšanje materijalnih poticaja za zaposlenike, potrebno je isplatiti naknade.

Predložene mjere doprinijet će povećanju produktivnosti rada, povećanju profesionalne motivacije, brzom i kvalitetnom donošenju odluka, poboljšanju socijalnog statusa zaposlenika i učinkovitom upravljanju osobljem, što će općenito pozitivno utjecati na poslovanje Mliječnih proizvoda doo.

Popis korištenih izvora

1. Aktualni problemi upravljanja osobljem : materijali studentskog znanstveno-praktičnog skupa Odsjeka za menadžment, 13. svibnja 2009. / [odg. ur. V.V. Volkov]. - M.: MGEI, 2009. - 48 str.

2. Alekhina O.E., Krainova L.M., Makarova I.K. Privlačenje, zadržavanje i razvoj kadrova poduzeća: udžbenik. džeparac. - M.: Izdavačka kuća "Delo" ANKh, 2010. - 124 str.

Baryshnikov Yu.N. Modeli upravljanja osobljem: strano iskustvo i mogućnost njegove upotrebe u Rusiji [tekst]: materijali za predavanje: Ros. akad. država služba pod predsjednikom Ruske Federacije. Federacija. - M.: ŠTAKORI, 1998. - 49 str.

Vesnin V.R. Upravljanje osobljem. Teorija i praksa: udžbenik. - M.: Prospekt, 2010. - 688 str.

Volodina N. Adaptacija osoblja: odrastanje. iskustvo u izgradnji kompleksa. sustava. - M.: Eksmo, 2009. - 238 str.

Vortman M.A., Lifshits A.S. Upravljanje osobljem u stranim tvrtkama: tekst predavanja / Ivanov. država un-t. - Ivanovo: [b.i.], 1995. - 58 str.

Gubenko M.O. Motivacijske osnove upravljanja kadrovima u stranim tvrtkama. - M.: MAKS Press, 2008. - 27 str.

Evtikhova O.V. Psihologija upravljanja kadrovima: teorija i praksa. - St. Petersburg: Govor, 2010. - 317 str.

Zhdankin N.A. Motivacija kadrova: mjerenje i analiza: edukativno-praktični vodič. - M.: Finpress, 2010. - 269 str.

Illarionov M.G., Osadchiy I.S. Osnove upravljanja osobljem: udžbenik. - Kazan: Izdavačka kuća Kazan. država tehn. un-ta, 2008. - 326 str.

Kako pronaći i zadržati najbolje zaposlenike : [sat. Art.]: Per. s engleskog. / [ur. P. Suvorov]. - 3. izd. - M.: Alpina poslovne knjige, 2009. - 212 str.

Lukicheva L.I. Menadžment osoblja: udžbenik. džeparac. - 6. izd., ispravljeno. - M.: Izdavačka kuća "Omega-L", 2010. - 263 str.

Magomedov K.O., Turchinov A.I. Suvremeni problemi kadrovske politike i upravljanja osobljem u Rusiji. Sociološka analiza. - M.: Izdavačka kuća RAGS-a, 2009. - 134 str.

Maksimova L.V. Upravljanje osobljem: osnove teorije i poslovne prakse: [zbornik. dodatak za specijalnost "Menadžment org."]. - M.: Alfa-M: INFRA-M, 2009. - 253 str.

Upravljanje osobljem: organizacija, strategije, tehnologije: udžbenik. dodatak za sveučilišta / Yu.N. Arsenjev [i dr.]. - Orel: Izdavačka kuća ORAGS, 2009. - 239 str.

Perfilijeva M.B. Upravljanje lojalnošću osoblja. - St. Petersburg: Institut za poslovanje i pravo, 2010. - 183 str.

Petrova N.P. Umjetnost rada s ljudima ili ljudski faktor u ruskom poslovanju: monografija. - M.: Eksmo, 2004. - 222 str.

Pilyavsky V.P. Osoblje u poduzetništvu: stilovi i metode upravljanja osobljem / Ros. država ped. un-t im. A.I. Herzen, Fil. u gradu Volhovu. - St. Petersburg: Asterion, 2007. - 154 str.

Potemkin V.K. Menadžment osoblja: udžbenik za sveučilišta. - St. Petersburg: Peter, 2010. - 432 str.

Praksa upravljanja osobljem u suvremenim ruskim poduzećima: [sat. čl.] / Zavod za komparativ. istraživanje radni odnosi; izd. [i s predgovorom] V.I. Kabadina. - M.: ISITO, 2005. - 195 str.

Prokofjeva T.V. Psihološki aspekti upravljanja kadrovima : udžbenik.-metod. džeparac. - Volgograd: [b.i.], 2009. - 183 str.

Razvoj potencijala zaposlenika: prof. kompetencije, vodstvo, komunikacije / S.M. Ivanova [i dr.]. - 2. izd. - M.: Alpina Publishers, 2009. - 279 str.

Samoukina N.V. Učinkovita motivacija osoblja uz minimalne troškove: zbirka praktičnih alata. - M.: Eksmo, 2010. - 266 str.

Skvortsova N.A. Marketing osoblja organizacije: udžbenik.-metod. džeparac; Orlov. Država. Institut za ekonomiju i trgovinu. - Orao: ORLIK, 2010. - 92 str.

Sosnova E.V. Učinkovitost socijalnih programa poduzeća. - M.: ART-menadžer, 2008. - 150 str.

Stojanov I.A. Poboljšanje učinkovitosti osoblja poduzeća kao sinteza organizacijskog ponašanja i upravljačkih aktivnosti: monografija. - Krasnojarsk, 2010. - 232 str.

Uvod ................................................. ................................................ .. ...... 3

1. Mogućnosti korištenja inozemnog iskustva u upravljanju osobljem u ruskoj praksi ..................................... ......................... ......................... ........................ .................. četiri

2. Karakteristike američkog modela ............................................... .... ........... 7

3. Japansko iskustvo u upravljanju kadrovima............................................. .... ....... petnaest

4. Osobitosti upravljanja kadrovima u zemljama Zapadne Europe.......... 22

4.1. Tradicionalni i inovativni pristupi u zapadnoeuropskom modelu menadžmenta.................................................. ........................ ........................ ........................ ........................ ... 22

4.2. Nefinancijske nagrade .............................................. ................ .............. trideset

Zaključak................................................. ................................................. 34

Bibliografija:.................................................. . ............................................ 36

Shvaćanje da je menadžment poseban aspekt funkcioniranja organizacije prvi put je ostvareno u Sjedinjenim Američkim Državama. A to znači da je sam menadžment uvelike američki fenomen koji odražava osobitosti američke slike svijeta.

Američki menadžment karakterizira kruta organizacija upravljanja. Za njega je najkarakterističnija želja za formalizacijom menadžerskih odnosa.

Za američki menadžment vrlo je karakteristična ideja osobne odgovornosti zaposlenika. Učinkovitost rada pojedinog vođe određuje se na temelju toga je li on osobno uspio postići ciljeve koji su mu postavljeni.

Europski menadžment se u maloj mjeri razlikuje od američkog. Činjenica je da su Europa i SAD prilično bliske kulture, pa se razmjena postignuća između njih odvija s manje poteškoća.

U Europi, kao iu Sjedinjenim Državama, mala i srednja poduzeća imaju vrlo važnu ulogu u gospodarstvu. To također određuje neke značajke europskog menadžmenta. Malim je poduzećima hitnija potreba za opstankom pa je potrebno brže reagirati na svaku, pa i najmanju promjenu situacije, kojoj se potrebno prilagoditi.

Jedna od značajnih razlika između europskog menadžmenta i američkog menadžmenta je ta što u Europi, čak iu okviru velikih koncerna i kompanija, podružnice zadržavaju značajan stupanj samostalnosti. Ta se autonomija može primijeniti i na proizvodne i financijske odluke, kao i na inovacije. Problemi upravljanja relativno malim poduzećima u Europi su važniji nego u Sjedinjenim Državama.

Japanski menadžment je pod utjecajem izvorne kulture Japana i činjenice da je na svjetsko tržište izašao tek nakon Drugog svjetskog rata. Japan je od Europe i Sjedinjenih Američkih Država preuzeo pozitivne strane iskustva, prije svega usmjerenost na nove tehnologije i psihološke metode upravljanja. U Japanu se radno iskustvo više cijeni od obrazovanja, pa se lideri u Japanu obučavaju izravno na poslu. Ako u Europi i SAD-u prvo daju teoretsko znanje, koje se zatim učvršćuje praksom, onda u Japanu daju praksu, koja tek onda prelazi u znanje.

Japanci jako paze na veze među ljudima, kao i na osobne karakteristike zaposlenika, skloni su odabiru pozicije za osobu, a ne osobe za poziciju. Japanci izbjegavaju individualizam u svojim postupcima, nisu skloni nametanju osobne odgovornosti, praktički ne kontroliraju učinkovitost djelovanja pojedinog radnika; mnogo im je važnija kolektivna (grupna) odgovornost. Druga značajka japanskog menadžmenta je da rukovoditelji posebnu pozornost posvećuju tehnološkim inovacijama. S ove točke gledišta Japan nadmašuje sve zemlje svijeta.

Korist japanskog iskustva za ruski menadžment leži prvenstveno u vezi s mekom integracijom najboljeg što je razvijeno u poslovnoj kulturi u Europi i SAD-u. Zanimanje "menadžer" jedno je od najpopularnijih i, što je još važnije, jedno od najtraženijih.

Znanost upravljanja u Rusiji je u povojima. Značajne razlike odnose se na kulturu - vrijednosti i principe koji su u osnovi našeg društva. Specifično je i ponašanje potrošača. Bogata tradicija koju su stvorili državnici i poduzetnici prošlih stoljeća tek treba biti integrirana u naše razumijevanje upravljanja.

2. Obilježja američkog modela

Proučavanje američkog modela menadžmenta je od poznatog interesa. Upravo je u Sjedinjenim Američkim Državama prvi put nastala znanost i praksa menadžmenta. Američki model koristi se u korporacijama u Velikoj Britaniji, SAD-u, Australiji, Novom Zelandu, Kanadi i nekim drugim zemljama. Karakterizira ga prisutnost pojedinačnih dioničara i sve veći broj neovisnih, odnosno nepovezanih s korporacijom dioničara (nazivaju se "vanjski" dioničari ili "autsajderi"), kao i dobro definiran zakonodavni okvir koji definira prava i obveze tri ključna sudionika: menadžera, direktora i dioničara.

Američki menadžment apsorbirao je temelje klasične škole koju je utemeljio Henri Fayol. Amerikanci Luther Gyulik i Lindal Urvik učinili su mnogo za popularizaciju glavnih odredbi klasične škole. Klasična škola imala je značajan utjecaj na formiranje svih ostalih područja u američkoj teoriji menadžmenta.

Američki model upravljanja rođen je na prijelazu iz 19. u 20. stoljeće, kada su Sjedinjene Države doživjele gospodarski procvat. Ogromna prirodna bogatstva privukla su napredne umove tog vremena; stupanj razvoja tehnike i tehnologije došao je u oštar sukob s tada razvijenim sustavom proizvodnih odnosa. Klasični kapitalizam prelazio je u svoj najviši, monopolistički stupanj. Upravo u tom razdoblju stvaraju se objektivni preduvjeti za nastanak "znanstvenog menadžmenta" u Sjedinjenim Američkim Državama i djelovanje njegovog vođe Fredericka Winslowa Taylora.

Nije nimalo slučajno da se centar razvoja teorije i prakse menadžmenta početkom 20. stoljeća iz Engleske preselio u Ameriku. Aktivnosti utemeljitelja "znanstvenog menadžmenta" odražavale su karakteristične trendove ere klasičnog kapitalizma - slobodno tržišno gospodarstvo, individualno poduzetništvo, dominaciju srednjih i malih poduzeća. Organizacija rada i upravljanja u takvoj "lokalnoj ekonomiji" nije zahtijevala sustavnu primjenu znanosti, a sama znanost još nije bila dominantna društvena institucija, glavna proizvodna snaga industrije. Takvo je bilo stanje stvari u Engleskoj u doba Arkwrighta, Smitha, Boltona i Owena. Dakle, možemo zaključiti da je upravo engleski, odnosno anglosaksonski model bio temelj američke škole menadžmenta.

Drugačija situacija nastala je krajem 19. - početkom 20. stoljeća u Sjedinjenim Državama, koje su po tehničkoj razini proizvodnje postale jedan od svjetskih lidera. Nekoliko činjenica pomaže razumjeti zašto se pokazalo da je Amerika rodno mjesto moderne vlade. Čak i početkom 20. stoljeća Sjedinjene Države bile su praktički jedina zemlja u kojoj je osoba mogla prevladati poteškoće povezane sa svojim podrijetlom, nacionalnošću, pokazujući osobnu kompetentnost. Glavni čimbenik razvoja znanosti o upravljanju ovdje nije bio srednji i mali, već veliki biznis - velike i supervelike korporacije, poput Midvale Steela i Bethlehem Steela, na primjer, od kojih je svaka zapošljavala nekoliko tisuća ljudi. U Americi, napisao je Peter Drucker, “velike korporacije su manjina, ali takva manjina koja postavlja tipičnu strukturu društva, ponašanje ljudi, njihov način života. Veliki biznis temelj je svakog industrijaliziranog društva. Financira i oživljava i veliku znanost. Čak su i sindikati i tijela državne uprave ništa drugo nego društveni odgovor na fenomen krupnog kapitala, jer je upravo neintervencija države omogućila da poduzetnici koji su bili uspješni na samom početku svog poslovnog razvoja postanu monopolisti.

Uočavajući razlike u razvoju industrije kontinentalne Europe i Sjeverne Amerike, neki stručnjaci ističu da su Amerikanci počeli s mehanizacijom čitavog kompleksa operacija, dok su Europljani težili mehanizaciji pojedinih operacija, poput tkanja ili predenja.

U Engleskoj se tehnička misao razvijala u okviru akademske znanosti. Tako reći na državnim osnovama, a onda je nakon nekog vremena došlo do prakse. Amerikanci su posudili najbolje tehničke ideje Europljana u gotovom obliku i odmah ih pretočili u specifične tehničke modele. Sjevernoamerički pristup bio je fleksibilniji i brži, uvođenje tehnologije bilo je manje upleteno u birokratske mreže. Središta tehnološkog napretka u Europi najčešće su služila kao vladine agencije i sveučilišta, au Sjedinjenim Državama - poduzeća. Vodeće tvrtke imale su dobro opremljene laboratorije uključene u praktičnu implementaciju tehnološkog napretka. To su povijesni preduvjeti za nastanak američke škole menadžmenta.

U američkoj školi menadžmenta opće je prihvaćeno mišljenje da uspjeh poduzeća prvenstveno ovisi o unutarnjim čimbenicima. Posebna pozornost posvećuje se racionalnoj organizaciji proizvodnje, stalnom rastu proizvodnosti rada i učinkovitom korištenju resursa. Dok vanjski čimbenici blijede u pozadinu.

Racionalizacija proizvodnje izražava se u visokom stupnju specijalizacije pojedinih zaposlenika i strukturnih jedinica poduzeća i strogom razgraničenju njihovih dužnosti. Prednosti specijalizacije su u tome što smanjuje obujam radnika, povećava razinu stručnih vještina na svakom specijaliziranom radnom mjestu, odvaja od proizvodnih poslova one koji ne zahtijevaju kvalificiranu radnu snagu i mogu ih obavljati nekvalificirani radnici s nižom plaćom, a također povećava mogućnosti specijalizirane opreme.

Odluke se najčešće donose pojedinačno, dok je razina odgovornosti u upravljačkoj piramidi za jednu ili dvije stepenice viša od razine menadžera s formalnom moći. To znači da je menadžment odgovoran za aktivnosti svojih podređenih.

Američka tvrtka djeluje u egalitarnom društvenom okruženju. Sukladno tome, radnici su ovdje mobilniji, lako mijenjaju poslove u potrazi za individualnim pogodnostima. Vrijedno je napomenuti da je duh "žrtve" (altruizam) rijedak među Amerikancima: čak iu akcijama usmjerenim na dobrobit društva, zapravo se lako otkriva osobna korist. Često tvrtka potiče natjecanje među zaposlenicima (jedan od načina stimulacije), zbog čega su Amerikanci izraziti individualisti i ponekad im je vrlo teško raditi u timu.

Američki model upravljanja karakterizira hijerarhijski model upravljanja.

U tradicionalnom modelu hijerarhijske organizacije, prije svega, razlikuje se proces donošenja poslovno strateških odluka i operativnih odluka. Temelj strateškog menadžmenta je sustavna i situacijska analiza vanjskog (makrookruženje i konkurencija) i unutarnjeg (istraživanje i razvoj, kadrovi i njihov potencijal, financije, organizacijska kultura itd.) okruženja.

Najvažnija komponenta planskog rada korporacije je strateško planiranje, nastalo u uvjetima zasićenosti tržišta i usporavanja rasta niza korporacija. Strateško planiranje stvara osnovu za donošenje učinkovitih upravljačkih odluka.

Kako bi se smanjio otpor radnika prema organizacijskim promjenama koje se odvijaju u poduzećima, razvijaju se programi za poboljšanje „kvalitete radnog života“, uz pomoć kojih su zaposlenici poduzeća uključeni u izradu strategije njegova razvoja, raspravljanje o pitanjima racionalizacija proizvodnje, te rješavanje raznih vanjskih i unutarnjih problema.

Prvi se odnosi na poslovne odluke poduzeća, koje određuju glavne pravce njegova funkcioniranja. Nakon razvoja potonjeg, tvrtka donosi operativne odluke o prilagodbi svojih aktivnosti raznim nepredviđenim okolnostima (kvar opreme, brak, itd.) i promjenama tržišne situacije.

Trenutačno su četiri glavna oblika uključivanja radnika u upravljanje postala široko rasprostranjena u Sjedinjenim Državama: sudjelovanje radnika u upravljanju radom i kvalitetom proizvoda u tvornici; stvaranje radničkih vijeća (zajedničkih odbora) radnika i menadžera; razvoj sustava podjele dobiti; privlačenje predstavnika radnika u upravne odbore korporacija.

U američkom gospodarstvu država nema značajniju ulogu kao vlasnik sredstava za proizvodnju i ukupni poduzetnik. Udio javnog sektora u BDP-u je oko 4%, a zajedno s poduzećima lokalnih vlasti oko 13% BDP-a. Zapošljava oko 14-15% radne snage. Država posjeduje značajan dio imovine - gotovo 25% teritorija, mrežu saveznih cesta i mnoga druga infrastrukturna poduzeća.

Država ima odlučujuću ulogu u reprodukciji radne snage, zaštiti okoliša i razvoju znanstvene sfere. Provodi nacionalnu regulaciju putem monetarne i proračunske politike, saveznog ugovornog sustava. Općenito, država obavlja društveno značajne funkcije koje ili ne donose brze prihode ili nisu optimalne za privatne gospodarske subjekte.

Ponašanja:

Poslovni ljudi djeluju na jednostavan način;

Pribjegavaju jurišu, nalogu u procesu dogovaranja odluke u pregovorima;

Ne rade duge digresije, već odmah prelaze na samu bit pitanja, pragmatično ih klasificiraju, rješavajući pitanja jedno po jedno.

Glavni cilj je sveobuhvatan sporazum. Jedan od najvažnijih uvjeta je poštivanje svih zakona, propisa, propisa, a ne korist i dogovor između partnera. U sastavu američkog izaslanstva na pregovorima moraju biti ovlašteni predstavnik koji ima pravo odlučivanja i odvjetnik. Američki menadžeri ne pozdravljaju ako njihove kolege (partnere) prekidaju tijekom rasprava ili odlaze prije donošenja odluke kako bi razgovarali o njihovoj odluci.

Trenutno su u Sjedinjenim Državama raširena četiri glavna oblika uključivanja radnika u upravljanje:

Sudjelovanje radnika u upravljanju radom i kvalitetom proizvoda na razini trgovine;

Stvaranje radničkih vijeća (zajedničkih odbora) radnika i menadžera;

Razvoj sustava podjele dobiti;

Pozivanje predstavnika radnika u upravne odbore poduzeća.

Privlačenje radnika za sudjelovanje u najvišim tijelima korporativnog upravljanja – upravnim odborima – iznimno je rijetko u praksi.

Kako bi se smanjio otpor radnika prema organizacijskim promjenama koje se događaju u poduzećima, razvijaju se programi za poboljšanje "kvalitete radnog života", uz pomoć kojih su zaposlenici poduzeća uključeni u izradu strategije njegova razvoja, raspravljanje o pitanjima racionalizacija proizvodnje, te rješavanje raznih vanjskih i unutarnjih problema.

Glavne značajke menadžmenta u američkoj tvrtki:

Funkcionalnost, što znači jasno raspoređene radne obveze zaposlenika. Princip: usredotočite se na ono što radite najuspješnije; Nije važno tko ste, važno je što možete učiniti kao stručnjak.

Zadatak menadžera je otkriti kreativni potencijal zaposlenika. Poticanje novih ideja.

Obavezna prekvalifikacija i kontinuirano usavršavanje.

Upravljanje ciljevima. Podjela bilo kojeg problema, gdje je rješenje povezano sa skupom heterogenih znanja. Jasan algoritam za postizanje.

Implementacija suprotnih trendova: rigidni funkcionalni pristup (na primjer, pokretni sustav) i veliki broj lidera i kreativnih osobnosti, decentralizacija i centralizacija, krutost u obrani vlastitih interesa i fleksibilnost u provedbi.

Rast karijere odvija se isključivo u okviru profesionalne specijalizacije.

Razvijena korporativna kultura.

Upravljanje se smatra snažnom konkurentskom prednošću.

Restrukturiranje kadrovskog rada započelo je s menadžerima i visoko plaćenim stručnjacima. Sa stajališta koncepta "ljudskih resursa" ulaganje u ovo osoblje je najopravdanije.

Kompetentnost i osobni "interes za tvrtku" najviših menadžera najradikalnije utječu na ukupnu uspješnost korporacije. Stoga je kadrovski rad, uključujući sustav nagrađivanja, socijalnog osiguranja i raznih beneficija, usmjeren na osiguranje najvišeg menadžmenta tvrtke. Dok je zanemarivanje rada s običnim izvođačima pridonijelo velikoj fluktuaciji ovog osoblja zbog preranog fizičkog ili moralnog (zastarjelost profesionalnih vještina) trošenja i loše kvalitete radnog života. Oštro diferenciran pristup radu s kadrovima zadržao se iu 70-im i 80-im godinama, iako su brojne tvrtke bile prisiljene prenijeti nove metode rada na širi kontigent kadrova.

Prvo se skreće pozornost na ovisnost novčanih procjena o prirodi samog položaja (na primjer, odgovarajuće procjene za srednje menadžere bile su 3 puta veće nego za programere). Drugo, u relativnom smislu, za većinu profesija i pozicija otkrivene su velike razlike u “individualnoj vrijednosti” zaposlenika za tvrtku. Odstupanja u oba smjera kreću se od 40 do 70% službene plaće. Razlika u vrijednosti za tvrtku najboljih menadžera u usporedbi s prosjekom utvrđena je na 30.000 dolara.

Vrlo malo vrsta rada u studiji Schmidta i drugih pokazalo se neosjetljivim na individualne napore i kvalifikacije pojedinih izvođača. To su radna mjesta s posebno strogim propisima o radu i strogom fluktuacijom. Među njima su, primjerice, radna mjesta blagajnika u računovodstvenim službama trgovačkih društava.

3. Japansko iskustvo u upravljanju osobljem

Ne postoji opća teorija upravljanja prikladna za sva vremena i narode - postoje samo opća načela upravljanja iz kojih nastaju japanski, američki, francuski ili njemački sustavi upravljanja sa svojim jedinstvenim obilježjima, budući da uzimaju u obzir određene nacionalne vrijednosti, obilježja nacionalnih psihologija, mentalitet itd. d. Japanski sustav upravljanja prepoznat je kao najučinkovitiji u svijetu, a glavni razlog njegovog uspjeha je sposobnost rada s ljudima.

Posljednjih godina u cijelom svijetu raste interes za japanske oblike i metode upravljanja, budući da je brz uspješan razvoj gospodarstva ove zemlje omogućio da preuzme vodeću poziciju u svijetu. Japan je najveći svjetski proizvođač osobnih automobila; dominira proizvodnjom gotovo svih kategorija masovnih poluvodičkih mikrosklopova; prepoznata kao najkonkurentnija zemlja na svijetu; zauzima vodeće mjesto u osiguravanju pismenosti, socijalne politike, kvalitete života. Za ove i druge uspjehe uvelike je zaslužna visoka razina menadžmenta, čiji su osnivači bili Matsushita, Kurata, Ishizaka, Honda, Morita, Ibuka i drugi.

Japanski sustav vlasti razvio se dijelom pod utjecajem lokalne tradicije, dijelom kao rezultat američke okupacije nakon Drugog svjetskog rata, a dijelom kao reakcija na potrebu borbe protiv siromaštva i pustošenja nakon rata.

Na proces formiranja japanskog menadžmenta utjecale su američke menadžerske ideje. Tako je najvažnija ideja japanskog menadžmenta da zaposlenik cijeli život radi u jednoj firmi američkog podrijetla, ali u Japanu ta ideja ima ogroman učinak.

Japanski menadžment neprestano koristi najkorisnije koncepte menadžmenta zapadnih zemalja, njihove metode i tehnike, prilagođavajući ih svojim nacionalnim obilježjima, čime čuva i jača svoje vrijednosti i pridonosi uspostavljanju posebnog stila razmišljanja i metoda svojstvenih samo Japancima menadžeri.

Japanski model upravljanja temelji se na filozofiji „Svi smo mi jedna obitelj“, stoga je najvažniji zadatak japanskih menadžera uspostaviti normalne odnose sa zaposlenicima, formirati shvaćanje da su radnici i menadžeri jedna obitelj. Tvrtke koje su to uspjele bile su najuspješnije. Ankete zaposlenika svjetski poznate tvrtke "Sony Corporation" pokazale su da 75-85% ispitanih sebe smatra jednim "timom", od čijeg pojačanog zajedničkog djelovanja će imati koristi svi njegovi članovi.
Japanci organizaciju nazivaju "uchi", što znači "dom, obitelj", i uvjereni su da možete promijeniti svjetonazor, razvesti se, promijeniti prezime i ime - ne možete samo promijeniti tvrtku.

Praksa pokazuje da zaposlenici koji rade zajedno duže vrijeme stvaraju atmosferu samomotivacije i samostimulacije. Pritom je menadžment uglavnom savjetodavne naravi - u ovakvim uvjetima ne treba previše jasno definirati djelokrug rada svih, jer je svatko spreman učiniti ono što je potrebno.
U svakom timu postoji jasan i razumljiv cilj koji ujedinjuje osoblje tvrtke u tim istomišljenika koji su usklađeni za rješavanje središnjeg zadatka, postizanje cilja kojem je sve podređeno.

Svaki japanski zaposlenik vrlo se blisko poistovjećuje s tvrtkom u kojoj radi, te je uvjeren u vlastitu važnost i nezamjenjivost za svoju tvrtku. Nije slučajno što se za Japance riječ “profesija” poistovjećuje s radom, već praktično označava organizaciju (tvrtku) u kojoj rade: japanski radnik na pitanje o svom zanimanju imenuje tvrtku u kojoj radi.

Japanski sustav upravljanja nastoji ojačati identifikaciju radnika s poduzećem, dovodeći ga do točke žrtvovanja u ime interesa poduzeća: zaposlenici japanskih poduzeća rijetko uzimaju dan odmora ili slobodan dan, bezuvjetno rade prekovremeni rad, ne koriste potpuno plaćeni dopust, smatrajući da će u suprotnom pokazati nedovoljnu lojalnost poduzeću.

Vezan raznim obvezama u odnosu na tvrtku i vodeći računa o raznim materijalnim poticajima, zaposlenik ne može napustiti tvrtku a da ne izgubi glavni dio privilegija, ili smanjiti intenzitet rada iz straha da će ga drugi zaobići, premjestiti na manje radno mjesto. prestižni posao itd.

Kao rezultat toga, u japanskim tvrtkama gotovo da nema fluktuacije zaposlenika i, sudeći prema statistici, samo 25 dana izostanaka na 1000 radnika u automobilskoj industriji (u SAD-u - 343 dana, tj. 14 puta više).

Konstantno sugerirajući svakom zaposleniku da njegova osobna dobrobit ovisi o rezultatima aktivnosti tvrtke, koristeći materijalne i duhovne poticaje, uključujući značajna plaćanja zaposlenicima u društvene svrhe, japanski menadžment postiže visok intenzitet rada i produktivnost.

Da bismo razumjeli japanski menadžment, važno je razmotriti ponašanje Japanaca u grupi. U Japanu postoji koncept "utega", tj. „dužnost časti“, koja zahtijeva od pojedinca pridržavanje odgovarajućih pravila ponašanja određenih njegovom ulogom u grupi. Ta se pravila mijenjaju kako pojedinac prelazi iz jedne grupe u drugu (obitelj, škola, sveučilište, mikrogrupe organizacije u kojoj radi).

Pojedinac može ispuniti "časnu dužnost" samo zauzimanjem vlastitog, strogo određenog mjesta (što odgovara konfucijanskom principu "svakome svoje mjesto") i iskazivanjem lojalnosti grupi, tj. podređujući svoje ponašanje društvenim ciljevima. Prema tome, ponašanje pojedinca ne ocjenjuje se apstraktnim kriterijima dobra i zla, već njegovim doprinosom grupnoj aktivnosti, njegovom korisnošću za grupu.

Grupne tradicije ostavile su traga na ponašanju Japanaca u grupi i izvan nje. Njihovo ponašanje izvan grupe karakterizira izolacija i nespremnost na kontakt, ali u svojoj grupi, u okruženju uspostavljenih odnosa i veza, Japanci su spremni pomoći svakome. Prema anketama, 70% Japanaca smatra se obveznim blisko sudjelovati u poslovima prijatelja (u SAD-u - 45% stanovnika, u Engleskoj - 36%, u Njemačkoj - 31%, u Francuskoj - 12%, i u Rusiji - 6%).

Glavno načelo grupe je „glavu dolje“, tj. budi kao ostali. Sama grupa može prepoznati nečiji prioritet, ali se zaposlenik ne treba truditi oko toga. Rast pokazatelja rada je neophodan, ali ako je netko iz grupe postigao bolje rezultate, to se smatra postignućem grupe.

Važna komponenta japanskog menadžmenta je sustav doživotnog (ili dugoročnog) zaposlenja i radnog staža. Napredovanje na poslu u Japanu prvenstveno ovisi o godinama i radnom stažu, a onda se u obzir uzimaju sve ostale kvalitete. Zaposlenik koji prijeđe u drugu tvrtku gubi radni staž i počinje ispočetka. Radnici koji mijenjaju posao diskriminirani su u pogledu plaća, naknada, mirovina; tretiraju se kao ljudi drugog reda.

Važan način jačanja veza zaposlenika s menadžmentom i tvrtkom u cjelini je poticanje intenzivne međusobne komunikacije koja se izražava u različitim oblicima. Na primjer, svaki dan, osim subote i nedjelje, svi zaposlenici započinju dan fizičkim vježbama i pjevanjem himne svoje tvrtke. Nakon toga, svi zaposlenici tvrtke, bez obzira na njihov položaj, izgovaraju zapovijedi istaknute na zidovima i posvećene uglavnom teškom i savjesnom radu, poslušnosti, marljivosti, skromnosti i zahvalnosti.

Japanske tvrtke svake godine slave "Dan osnivanja tvrtke", koji pruža priliku menadžmentu tvrtke da u praksi provede ideju "zajednice interesa" između poduzetnika i zaposlenika.

Norma aktivnosti japanskog menadžera je svakodnevna prisutnost na proizvodnom mjestu, stalna komunikacija s ljudima, rješavanje svih novonastalih problema na licu mjesta, sustavni razgovori s radnicima i stručnjacima o načinima daljnjeg poboljšanja proizvodnje, povećanja učinkovitosti upravljanja. Sve pritužbe zaposlenika u pravilu su praćene trenutnim odgovorom uprave.

Voditelji radnje svako jutro daju zadatke radnicima, čitaju sažetak jučerašnjeg rada i raspituju se za dobrobit radnika, znajući da ako je radnik bolestan ili zbog nečega zabrinut, neće moći dobro raditi.

Menadžeri u Japanu, čak ni direktor tvornice, nemaju poseban ured - zajedno sa svojim kolegama smješteni su u jednoj velikoj otvorenoj sobi bez pregrada, opremljenoj jednostavnim i najpotrebnijim namještajem. Ovo bi trebalo podsjetiti zaposlenike da rade zajedno kako bi tvrtka bila uspješna.
Ne postoje povlastice ovisno o činu ili klasi, uključujući povlastice korištenja odvojenih kantina. Menadžeri Sony Corporationa odjeveni su u iste plave jakne bez razlike kao i ostali radnici; u vrijeme recesije u proizvodnji prvenstveno se smanjuju plaće. Sve to ima ogroman ekonomski i moralni učinak, budući da radnici osjećaju svoju povezanost s menadžerima i korporacijom.

Japanski menadžment također koristi određenu proceduru za zapošljavanje, napredovanje i obuku zaposlenika. Pri zapošljavanju maturanata srednjih i visokih škola potiče se stvaranje radnih dinastija, tj. zapošljavanje djece i bliskih srodnika kadrovskih radnika. Uvelike se prakticira zapošljavanje na preporuku nekoga iz osoblja tvrtke, koji je odgovoran za njegovu preporuku. Statistika pokazuje da je broj ljudi koji se zapošljavaju na preporuku u tvrtkama oko 45%.
Redoslijed rotacije u japanskim tvrtkama također je neobičan. Za razliku od Sjedinjenih Američkih Država, gdje osoba može cijeli život raditi kao predradnik ako to zadovoljava njega i tvrtku, u Japanu smatraju da dug boravak zaposlenika na jednom mjestu dovodi do gubitka njegovog interesa za rad, smanjenja u razini odgovornosti. Stoga je rotacija radne snage norma i često se kombinira s napredovanjem.

Učestalost rotacije ovisi o nizu okolnosti (dob, radni staž, specijalnost itd.) i može varirati od 4 do 7 godina. Kao rezultat toga, svaki zaposlenik stječe 5-6 specijalnosti i postaje generalist. U mnogim slučajevima ovo rješava problem međusobne zamjenjivosti.

Japanski menadžment karakteriziraju i osobitosti oblika, veličine i sadržaja nagrađivanja. Plaće se određuju prvenstveno pokazateljima radnog staža i rezultatima rada. Velike japanske korporacije zaposlenicima osiguravaju brojne dodatne beneficije: naknade za uzdržavanje obitelji, putovanje na posao, medicinsku skrb, socijalno osiguranje i druge socijalne beneficije. Plaće rukovodnog osoblja poduzeća rijetko su više od 7-8 puta veće od plaće novozaposlenog pripravnika.

Japanske tvrtke koriste čitav sustav nematerijalnih (moralnih) poticaja za dobre zaposlenike: napredovanje; izdavanje premija, vrijednih darova; izdavanje potvrda o autorskim pravima; održavanje posebnih sastanaka na kojima se konstatuje kvalitetan rad zaposlenika; davanje poticaja za kupnju dionica poduzeća; plaćena putovanja u poduzeća kupca (uključujući druge zemlje); objavljivanje posebnih članaka u unutardruštvenoj publikaciji (tisku); organiziranje izleta izvan grada za zaposlenike s obiteljima o trošku poduzeća; organiziranje zajedničkih ručkova zaposlenika s upravom poduzeća; posebno određena parkirna mjesta i sl.

Specifičnost japanskog menadžmenta, koji uzima u obzir psihologiju ljudi i njihov društveni status, i koji je omogućio postizanje nesvakidašnjih uspjeha u industriji, pridonio je poboljšanju tradicionalnih metoda upravljanja osobljem u drugim zemljama s razvijenim gospodarstvima.

4. Značajke upravljanja osobljem u zapadnoj Europi

4.1. tradicionalni i inovativni pristupi u zapadnoeuropskom modelu upravljanja

U posljednje vrijeme sve više se u teoriji i praksi razvija motivacija menadžera uz pomoć varijable ili varijabilnog dijela nagrađivanja. To je međusobno povezano s nizom razloga i okolnosti koje vladaju u globalnoj ekonomiji, ekonomiji zemalja i ekonomiji poduzeća.

Bez sumnje, akumulirano bogato iskustvo u nagrađivanju u proizvodnom sektoru pridonijelo je teoriji i praksi motiviranja menadžera. Glavna poteškoća u izravnom prijenosu postojećih sustava je poteškoća u mjerenju menadžerskog rada. Jasna orijentacija u strategiji poduzeća na vrijednost poslovanja na neki je način razriješila dilemu izračunavanja rezultata djelovanja menadžmenta. Vrijednost poslovanja (misli se na tržišnu vrijednost) je u ovom trenutku lako odrediva i usporediva, ali teško predvidljiva. Kako bi izbjegli pogreške (nepotrebne troškove ili podcjenjivanje rada), vlasnici poduzeća često se fokusiraju na jasnije definiran pokazatelj ili stvaraju određeni okvir za „igru vrijednosti“.

Tradicionalni pristup sastoji se u utvrđivanju određene razine novčane naknade ovisno o kvalifikacijama, položaju, dužnostima voditelja (statičkim pokazateljima), a ne o izvršenju zadataka tijekom vremena. Ovakav pristup prevladava u poduzećima s državnom vlasničkom strukturom i poduzećima u kojima je vlasnik i čelnik i menadžer poduzeća.

U prvom slučaju uvođenje dodatnog poticajnog mehanizma u obliku varijabilne plaće nemoguće je zbog krutog i nefleksibilnog državnog aparata i, uglavnom, nekomercijalnih ciljeva koji se postavljaju pred menadžere.

U drugom slučaju, kada je vlasnik ujedno i menadžer poduzeća, izostaje jedan od problema korporativnog upravljanja, odnosno odnos "menadžer-vlasnik".

Plaća se određuje ovisno o sljedećim parametrima:

Kvalifikacije

iskustvo na relevantnom radnom mjestu;

Odgovornost za podređene

sfere nadležnosti u upravljanju imovinom poduzeća i drugo.

Problem dodatnih poticaja rješava se uz pomoć raznih vrsta povlastica koje nisu objedinjene u zajednički sustav (korištenje službenih vozila, službenih mobilnih telefona, socijalne infrastrukture poduzeća itd.).

Glavni zadatak pristup usmjeren na učinak ili rezultat - dati dodatnu motivaciju voditelju za postizanje rezultata. U tom slučaju rezultat se može mjeriti i kvantitativno i kvalitativno (slika 1).

Riža. 1. Hijerarhija sustava nagrađivanja temeljenog na učinku

Pod "ponašanjem" se misli na nagradu za određene korake, svojstva koja doprinose postizanju rezultata. Na primjer, obuka menadžera prodaje da unaprijede svoje vještine sigurno će poboljšati njihove vještine pružanja usluga kupcima. Uz zadatak povećanja razine prodaje, ovo je određeni korak prema postizanju rezultata.

U pravilu se kao kvantitativno mjerljivi rezultat koriste pokazatelji na koje utječe menadžer. To je ovisnost o rastu obujma prodaje prema obujmu proizvodnje za zadane parametre (vremenski interval, broj zaposlenih).

Kvalitativni parametar nije financijski pokazatelj stanja poduzeća i neophodan uvjet za uspješan ishod poduzeća. To je zadovoljstvo kupaca poduzeća ili zadovoljstvo zaposlenika poduzeća.

Važno je napomenuti da menadžer ima izravan utjecaj na "ponašanje", a ovdje je sve u njegovim rukama. Na konačni rezultat mogu utjecati treća strana ili vanjski učinci: tržišni uvjeti, dobavljači poduzeća, vladine mjere.

Danas se najviše promovira i ujedno kritizira pristup koji se temelji na vrijednosti posla (poduzeća).

U nekim tvrtkama primjena ove metode dovela je do procvata poduzeća, provedbe strategije, u drugim poduzećima - do korporativnih skandala i bankrota. Tablica 1 prikazuje opcije poticaja menadžmenta usmjerene na povećanje vrijednosti tvrtke.

stol 1

Poticaji usmjereni na povećanje poslovne vrijednosti