La compañía de seguros como sistema orientado al cliente. Creación de una base de datos unificada de clientes de compañías de seguros. Contabilidad personalizada de clientes y comunicación personalizada con el cliente en una compañía de seguros orientada al cliente. Ejemplos de implementaciones exitosas

Un estudio realizado por Ovum demostró que hoy en día son muy pocas las empresas que se adaptan a las necesidades de sus clientes.

El estudio mostró que el 90% de las empresas corren el riesgo de perder su orientación al cliente. De lo contrario, deberán aprender a adaptarse más rápidamente a las necesidades de sus clientes. Las empresas también están perdiendo oportunidades clave para aumentar la satisfacción y la lealtad de sus consumidores, lo que a su vez conduce a un rápido crecimiento empresarial.

A pesar de que muchos lo utilizan en su trabajo, las empresas todavía se ven obstaculizadas por un lento proceso de toma de decisiones, una participación insuficiente de los vendedores en el proceso de comunicación con los clientes, así como una falta de canales de comunicación y una actitud analfabeta hacia la innovación.

En su informe “Niveles de madurez empresarial adaptables al cliente”, Ovum también señala que Las mayores expectativas de los clientes impulsadas por el auge de las tecnologías sociales y móviles han dificultado que las empresas sigan centradas en el cliente.. Esto llevó a la necesidad de crear un enfoque más profundo y amplio en el cliente para toda la empresa, y no solo en aquellas divisiones de la empresa que están directamente relacionadas con el trabajo con ellos. Esto no es fácil para la mayoría de las empresas.

Ovum evaluó a las empresas basándose en 8 criterios clave, que considera fundamentales para el desarrollo del enfoque en el cliente. Entre ellos:

liderazgo competente,
el grado de participación de los vendedores en el trabajo con los clientes,
colaboración entre empleados de la empresa
respuesta oportuna a Necesidades del consumidor,
experiencia del cliente,
uso de innovaciones,
procesos de integración,
y por último pero no menos importante, estructura organizativa empresas.

Cualquier empresa que obtenga una buena puntuación en todos estos criterios "puede afirmar que está centrada en el cliente", afirma Jeremy Cox, analista principal de Ovum.

Sin embargo, el principal problema es que sólo unos pocos pueden lograr ese reconocimiento. De hecho, Ovum estimó que la puntuación media era sólo del 52% y ninguna empresa obtuvo una puntuación superior al 80% en todos los criterios. Entre las empresas que han mostrado una tendencia a adaptarse a las necesidades de los clientes se encuentran IBM, Virgin Atlantic, First Direct, Handelsbanken, Apple y GE, pero lamentablemente son una minoría.

Los resultados muestran que las empresas aún no están "suficientemente conectadas con sus clientes y no tienen el conocimiento o la experiencia relevante que les permita desarrollar un enfoque centrado en el cliente", dijo Cox.

Aún así, dada la naturaleza progresista de las empresas que priorizan al cliente, a Cox no le sorprenden los resultados. "Cada mercado está influenciado por la tecnología moderna y sujeto a los caprichos de los consumidores, cuya insatisfacción puede mejorar o arruinar la reputación de su empresa", explica Cox.

Carter Lasher, analista principal de aplicaciones empresariales de Ovum, señala que "la tecnología impulsa la centralidad en el cliente, pero no es la base". "Para centrarse en el cliente, primero hay que acercarse al cliente", afirma.

Es necesario escuchar a los clientes para mantenerse al tanto y mejorar la experiencia del cliente con el tiempo, recomienda Cox. Además, el uso de la tecnología es fundamental para el éxito de su negocio, y esto requiere apoyo y gestión inteligente por parte de la dirección.

"No falta tecnología para las empresas centradas en el cliente, pero el principal obstáculo es la falta de visión de liderazgo, comprensión profunda del cliente y la capacidad de reunirlo todo en un proceso de extremo a extremo", concluyó Cox en su informe. Ahora es un momento en el que los inversores están examinando cómo las empresas pueden realmente involucrarse y generar confianza con sus clientes. , y tal vez en el futuro veamos más evidencia de que los gerentes realmente saben cómo planificar, coordinar y controlar el trabajo de su empresa a largo plazo, en lugar de perseguir resultados a corto plazo.

Las conclusiones del estudio están respaldadas por el informe "The State of Customer Lifecycle Marketing, 2013" de Forrester Research, que mostró que sólo el 13% de las empresas son verdaderos líderes en enfoque al cliente, estrategia, organización y coordinación dentro de la empresa, tecnología, gestión de datos y análisis. .

Es triste decirlo, pero más del 40% de las organizaciones pueden clasificarse como rezagadas. La razón de esto es la falta de esfuerzo e iniciativa al trabajar con el cliente, así como la incapacidad de administrar fuentes de datos estructuradas y no estructuradas en un sistema centralizado. . Como resultado, esto tiene un efecto perjudicial en la futura toma de decisiones, según el informe Forrester.

Para gestionar fuentes de datos estructurados y no estructurados en un sistema centralizado, es necesario que el sistema CRM de la empresa cumpla con los siguientes requisitos:

trabajó sobre la base de tecnologías WEB que ayudan a combinar bases de datos, contenido social y de medios
estaba disponible desde dispositivos móviles en el lugar donde se encuentra el empleado
Tenía una arquitectura abierta para la integración con otros sistemas.
tenía la capacidad de adaptarse con flexibilidad a los cambios regulares en las condiciones comerciales

¿Le gustaría obtener más información sobre las capacidades de la plataforma SugarCRM CRM para crear una solución integral? Sistemas CRM¿compañías? Fue la plataforma SugarCRM la que IBM eligió para su sistema CRM de próxima generación.

“Estas empresas tienen todos los requisitos para ponerse al día y ajustar su trabajo con los clientes; pero en la actualidad parece que están más dispuestos a agravar relaciones existentes con los clientes en lugar de mejorarlos”, señala Corinne Munchbatch, analista de Forrester.

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ORDENADOR PERSONAL: Sobrevivir a una crisis, obtener ventajas de mercado y llevar los negocios a un nuevo nivel son los desafíos para gestión moderna compañías de seguros, para cuya implementación no existe una receta universal. Pero muchos expertos coinciden en que crear un negocio centrado en el cliente puede ser una panacea.

Nikolay NIKOLENKO, presidente de la junta directiva de IC Rosinkor Reserve LLC, candidato, compartió su visión de crear un negocio de seguros orientado al cliente y basado en una gestión competente del mercado. Ciencias Economicas, profesor asociado, coach de negocios internacionales certificado.

¿Qué es una compañía de seguros centrada en el cliente?

Se pueden dar dos tipos de definiciones: ordinarias y científicas. Me gustaría decirles inmediatamente a mis queridos lectores que expresaré mi opinión tal como la tengo. Tienes derecho a estar de acuerdo con él o en desacuerdo. Pero cualquier definición debe reflejar la esencia del fenómeno. Si no comprendes la esencia, es difícil seguir adelante.

Últimamente he empezado a gravitar hacia mis propios aforismos. Una de ellas es la siguiente: la genialidad está en hacer simples las cosas complejas. Por el contrario, la idiotez consiste en complicar las cosas simples.

Sin pretender ser un genio, intentaré dar una definición común de empresa orientada al cliente. Una empresa orientada al cliente es una empresa en la que la dirección y el personal trabajan duro para que el cliente no se estrese.

Y viceversa: una empresa no orientada al cliente es una empresa en la que

cliente, porque la dirección y el personal no están estresados.

Hablando metodológicamente desde una perspectiva práctica, una empresa orientada al cliente consta de tres “CP”: Productos orientados al cliente, Procesos orientados al cliente y Personal orientado al cliente. Es decir, se trata de un determinado sistema de relaciones con el cliente, en el que sus intereses son primordiales.

Un ejemplo sencillo: en una empresa orientada al cliente, no se le pedirá su pasaporte cada vez que celebre un nuevo contrato de seguro, ya que está en la base de datos a la que pueden acceder todos los empleados que trabajan con este cliente. Y estas son competencias de gestión más tecnologías de la información. En caso de siniestro asegurado, tampoco se le pedirá pasaporte ni póliza de seguro, ya que no sólo los tienen los vendedores, sino que también están automáticamente a disposición de los titulares de las pérdidas. Pero todos los procesos de negocio están muertos hasta que son tocados por la energía intelectual y emocional de las personas que impulsan un proceso de negocio específico. Por lo tanto, un personal y una dirección orientados al cliente son un factor clave en la orientación al cliente.

También me gustaría señalar que todos los procesos, estructuras, tecnologías y personal deben moverse y trabajar desde el cliente bajo la guía de un centro especial para el trabajo profesional con los clientes. Un grupo de expertos de este tipo es el servicio de marketing de la empresa, que construye relaciones entre la empresa y los clientes y también establece los estándares para estas relaciones basándose en la estrategia de trabajo con los clientes de una empresa en particular. Y la gestión en esta área se llama gestión del mercado o, en nuestra opinión, gestión de las relaciones con los clientes.

¿Cómo valora el nivel general de gestión de marketing en las compañías de seguros rusas?

Siempre es fácil criticar, especialmente a los demás. Intentaré evitarlo y plantear un problema que, en mi opinión, no es menos importante que el estado de los activos de las compañías de seguros y el problema del seguro obligatorio de responsabilidad civil de automóviles. Además, en mi profunda convicción, el problema del patrimonio y el problema del seguro obligatorio de responsabilidad civil de automóviles, por extraño que parezca, está directamente relacionado con los clientes. El objetivo de esta entrevista es que volvamos a examinar de cerca el ámbito de interacción entre aseguradoras y asegurados, que es bastante problemático.

En primer lugar, hay que decir honestamente que el nivel de gestión del marketing en las compañías de seguros, por decirlo suavemente, no es muy alto, y para ser más honesto, es bajísimo. Está claro que tomamos la tendencia general y la “temperatura media en el hospital”. Y este es el problema de muchas empresas. Para no ser infundados y no discutir el problema a nivel de emociones, sino a nivel de contenido, veamos los números y los hechos.

Un reciente estudio sociológico realizado en Rusia demostró que más de dos tercios de la población (76 por ciento) confía en los bancos, y poco más de un tercio (36 por ciento) en las compañías de seguros.

El nivel de penetración del seguro en nuestro país no supera el 15-20 por ciento tanto para las empresas como para la población. Además, según diversas estimaciones, entre el 20 y el 60 por ciento de los clientes abandonan las compañías de seguros en el segundo año. Está claro que las razones son diferentes. Sin embargo, la mayor parte de los clientes se van debido al mal servicio. Los clientes se separan de la empresa, y con ellos se van las primas de seguros y los beneficios de las compañías de seguros como base para la formación y el mantenimiento de los activos de la empresa. Sí, les diré a mis oponentes de inmediato que a veces las pérdidas desaparecen.

En segundo lugar, hoy en día sólo unas pocas empresas cuentan con servicios de marketing completamente funcionales y cuya dirección comprende su necesidad. Hay buenos ejemplos. Precisamente el otro día estuve en una compañía de seguros, probablemente la única en Rusia, donde descubrí una división de gestión de mercado. ¡Bien hecho! Otras 30 o 40 empresas tienen estructuras organizativas de marketing, pero hacen de todo menos atraer y retener clientes. Pero se trata de estructuras y empleados que deberían tratar con los clientes de forma profesional.

Los clientes son el activo intangible más importante de la empresa, que es la base de todos los demás activos: financieros, humanos, de información. Todo el mundo tiene servicios financieros y servicios de TI, y muchos tienen servicios de recursos humanos. Pero no muchas empresas cuentan con servicios de marketing. En la mayoría de las empresas, el marketing lo realizan los vendedores de forma voluntaria, porque es fácil pedirles volúmenes de ventas, es decir, indicadores mensurables. Por eso tienen que crear bases de datos de clientes, desarrollar canales de venta, etc.

El servicio de marketing tiene dos funciones principales: atraer y retener clientes, así como mantener comentarios con ellos. Te daré un ejemplo sencillo de comentarios de clientes.

Conduzco un coche BMW. Inmediatamente después de comprar el coche, el concesionario oficial me agradeció por escrito y por teléfono por haberles comprado el coche. Después de mi visita al servicio, por cualquier motivo, siempre me llama un especialista y comprueba mi satisfacción con el servicio. Al mismo tiempo, esto se hace de manera informal y no para lucirse.

Compré pólizas de diferentes compañías de seguros y todavía las estoy comprando, ya que nuestra empresa no tiene todos los productos. Pero nadie me llamó nunca para preguntarme cómo, por ejemplo, me atendieron al contratar una póliza o liquidar una pérdida. Ahora no culpo a nadie, ya que yo mismo trabajo para una compañía de seguros. Quiero decir que todavía tenemos mucho trabajo y mejora en el área de relación con el cliente.

En tercer lugar, es necesario comprender que, en igualdad de condiciones, el indicador agregado del éxito de una empresa es el crecimiento de los volúmenes de ventas. Y en ventas hay tres “C” simples: Clientes, Contactos, Contratos. Esta fórmula surgió y se obtuvo a lo largo de más de 20 años de experiencia en diversas compañías de seguros: grandes, medianas y pequeñas en diferentes puestos, desde jefe del departamento comercial hasta director general y presidente del consejo de administración. ¿Cuántas empresas cree que tienen hoy indicadores clave como número de clientes, tasa de retención de clientes, prima promedio por cliente, número de pólizas por cliente? Pero esta es la base para calcular el volumen de primas de seguros para el año a determinadas tasas.

En cuarto lugar, los clientes son diferentes. Distingo dos tipos principales de clientes: Clientes habituales y Clientes potenciales. Y los clientes habituales se dividen en tres categorías: clientes de extensión, consumidores clave y consumidores cruzados. Según su vínculo con la empresa, los clientes pueden ser únicos, habituales y leales. También hay clientes rentables y no rentables. Algunos lectores de esta entrevista pueden acusarme de ser demasiado académico y mentor. Pero entender de qué estoy hablando es muy importante para la gestión, ya que para diferentes tipos y categorías de clientes habrá diferentes formas, métodos y tecnologías para trabajar con ellos. Y el desarrollo e implementación de estas tecnologías es una función de marketing.

Hoy en día, en las empresas todo el mundo trabaja con los clientes, y con razón. Pero la empresa debe contar con un organismo profesional de trabajo con los clientes que determine la ideología, estrategia y táctica de este trabajo. Es la falta de comprensión o la falta de voluntad de la dirección para comprender esta simple cosa la razón de la mala organización del trabajo con los clientes. Hoy en día, los directivos de las compañías de seguros, consciente o inconscientemente, simplemente están obsesionados con los procesos y problemas internos de la empresa. Esto es importante, pero no menos importante es el deseo y la capacidad de mirar no solo hacia adentro, sino también hacia afuera.

¿La razón de la mala organización del marketing está en la mente de gerentes específicos?

Ciertamente. Pero no sólo en la cabeza, sino también en el corazón. A menudo escucho quejas de colegas sobre la crisis, las sanciones y otras razones externas. Dado que el entorno externo para todas las compañías de seguros es el mismo y está en crisis, con este enfoque todas las empresas deberían fracasar y todos los directivos también deberían fracasar. Pero hay directivos exitosos y hay empresas exitosas. Al mismo tiempo, pregúntele a cualquier gerente si tiene éxito y recibirá una respuesta afirmativa. Repito que he trabajado en diferentes empresas y estoy convencido de que todas las razones del éxito, así como de las derrotas y los fracasos, están en nuestro interior.

La fórmula del éxito en la gestión es muy sencilla: Y = V ppr, es decir, el éxito es igual a la rapidez con la que se toman las decisiones correctas. Y la velocidad para tomar las decisiones correctas es directamente proporcional al coeficiente de competencia de gestión e inversamente proporcional al número de niveles de toma de decisiones, que también se puede expresar mediante la fórmula: V ppr = Kk/Ku. Cuantos más niveles de toma de decisiones y menos competente sea la dirección, más lentas e incorrectas se toman las decisiones. Todo es muy sencillo: pienso con claridad, me expreso con claridad, actúo con claridad. Si un gerente habla con florituras, entonces no comprende la esencia del fenómeno. Si no comprende la esencia, no podrá construir un sistema de trabajo.

No es ningún secreto que imparto formación empresarial en el mercado abierto. A menudo hago a los oyentes una pregunta sencilla: ¿qué es el marketing? Las respuestas son muy diversas: sobre la segmentación, sobre la matriz de Boston, sobre los canales de venta, etc. Sin embargo, estas definiciones son de carácter instrumental y no imprescindibles. Si el gerente comprende la esencia del fenómeno, le dará una definición, como digo, entre los diez primeros. No importa si es tuyo o sacado de un libro. Lo principal es que debe reflejar la esencia. Y la esencia está en la relación. Puedes discutir metodológica y teóricamente todo lo que quieras sobre qué es el marketing, ya que existen cientos de definiciones de este fenómeno. El directivo necesita una definición sustantiva y práctica, ya que, entendiéndola, construirá un sistema de marketing en la empresa.

El marketing es la relación entre una empresa y sus clientes. El marketing consiste en atraer y retener clientes. Publicidad, relaciones públicas, matrices de clientes, estudio de necesidades, determinación de requisitos de productos, canales y tecnologías de ventas, bases de datos, CRM, centros de contacto, valor de vida del cliente: todas estas son herramientas para realizar la esencia del marketing. Desafortunadamente, los gerentes se centran en las herramientas más que en la sustancia. En este caso, puede utilizar una herramienta independiente sin comprender el sistema. Esto no conduce al éxito.

Pero saber no es suficiente; es necesario construir un sistema de marketing basado en el conocimiento. Además de conocimientos y habilidades, es necesario poner en práctica todo lo que se le pasa por la cabeza. Lo que hago es el contenido de la actividad. Cómo lo hago es tecnología de actividad. "Qué" y "cómo" están en la cabeza. Pero lo que siento acerca de lo que hago está en mi corazón. La fusión de un intelecto fuerte, así como de emociones y voluntad positivas, da excelentes resultados.

La presencia de sentido común, la capacidad de penetrar profundamente en la esencia de los fenómenos es una habilidad natural innata junto con los códigos genéticos fisiológicos y emocionales. Además del nivel de las habilidades naturales, también existe el nivel de las adquiridas: cuanto más una persona trabaja en sí misma, aprende, entrena y se desarrolla, más podrá compensar las limitaciones de las habilidades naturales.

Diré algo que quizás a muchos no les guste: no todo el mundo puede dedicarse con éxito a la gestión, pero todo el mundo lo intenta. Probablemente porque en Corto plazo las consecuencias de los errores de gestión no son tan obvias como en el trabajo de un cirujano o un arquitecto. En la gestión, el resultado puede parecer retrasado a muy largo plazo (y nuestro propio servicio de seguros también se retrasa). Incluso el beneficio recibido no es un indicador, porque puede ser consecuencia no de una gestión adecuada, sino de la posición monopolística de la empresa, de los pedidos. recursos naturales etcétera. En general, cualquier persona puede llegar a la dirección, pero sólo una persona con inclinaciones intelectuales y emocionales naturales desarrolladas puede convertirse en un gerente talentoso: una persona intelectual y de voluntad fuerte que tenga el sistema necesario de valores y motivos. Después de todo, nadie argumenta que es necesario nacer como un compositor o arquitecto talentoso, aunque aún es necesario trabajar mucho para triunfar. Pero si no hay habilidades naturales sobresalientes, entonces solo puedes convertirte en buen gerente, no sobresaliente.

En primer lugar, estas actividades se pueden dividir en dos niveles: estratégico y operativo. En el primer nivel, la empresa debe definir claramente la ideología empresarial, la estrategia de marketing o estrategia de relación con el cliente y las ventajas competitivas de la empresa.

La ideología de la empresa orientada al cliente se reflejará en la misión, la visión y los valores de la empresa. Ésta es la base espiritual de la empresa y, por tanto, de la dirección y del personal, a partir de la cual comienza la orientación de los empleados al cliente. Nuevamente, hay muchas opiniones sobre este tema. Algunos gerentes creen que la misión y la visión son cosas abstractas y que no son en absoluto herramientas de trabajo. Pero la cuestión no está en el instrumento en sí, sino en la actitud hacia él. Repito: la esencia está en la actitud. La misión sólo es necesaria en la medida en que la dirección y el personal crean en ella. Si no lo crees, no lo desarrolles ni lo uses, ya que quedará una frase vacía.

La misión y visión operativas impregnarán todas las actividades operativas de la empresa. Esto encontrará su lugar en la selección de personal, donde, entre otras competencias corporativas, la orientación al cliente será clave. La capacidad y ganas de trabajar con clientes también se reflejarán en descripciones de trabajo y perfiles de competencia de todos los empleados de la empresa, hasta el cajero y el limpiador. El sistema de motivación de los empleados de la empresa tendrá necesariamente en cuenta la calidad del servicio al cliente. No basta con proclamar una ideología orientada al cliente: hay que implementarla. Por tanto, es necesario formular una estrategia de marketing para dicha ideología.

Una estrategia de marketing responde a cinco preguntas sencillas: ¿a quién vender qué, cómo, dónde y a qué precio? Hablando en lenguaje de marketing, la empresa necesita determinar: los segmentos de clientes objetivo (SCT) con los que pretende trabajar; productos de seguros para estos segmentos de clientes objetivo; canales y tecnologías para vender productos de seguros a compañías de seguros específicas; regiones de operación de la empresa; Precios por producto para canales y CFB específicos.

Todo ello quedará reflejado en el apartado de marketing del plan estratégico de la empresa. Todas estas cosas son contables. Por tanto, los indicadores clave de esta sección serán los siguientes: el número de clientes, el número de productos y canales de venta, el número de regiones y los volúmenes previstos de primas de seguros por año de estrategia. Tuve que desarrollar esos planes más de una vez. Y hay y experiencia exitosa su implementación. Sin embargo, seré honesto en que no todas las estrategias se implementaron por completo. Y la razón por la que las estrategias no siempre se implementan está, nuevamente, en la cabeza y el corazón de los altos directivos. O no hay suficiente voluntad y deseo, o la dirección “se olvida” del contenido de la estrategia y entra en productos y segmentos que generan flujos de caja y traen pérdidas, ya que la empresa no tiene las competencias y ventajas competitivas para trabajar en estos mercados. segmentos. Pasé por esto en más de una empresa. Además, la historia se repitió varias veces.

¿Cuál cree usted que es la esencia de la ventaja competitiva?

Las ventajas competitivas también son herramienta de marketing y estratégico. Esto es algo que pocas empresas tienen en comparación con otras. Si sólo tienes esta ventaja competitiva, entonces se llama única. Por supuesto, es necesario formar y desarrollar ventajas competitivas. Pero aquí también hay una serie de características que la dirección no siempre tiene en cuenta en sus actividades.

Primero, las ventajas competitivas no pueden ser abstractas. Por ejemplo, muchas empresas escriben sobre un trato individualizado con los clientes. Pero este enfoque debe ser confirmado por productos flexibles especiales, tecnologías de servicio al cliente y empleados de la empresa especialmente dedicados y orientados al cliente que guíen al cliente durante todo el ciclo de vida del servicio de seguro. Nuevamente daré un ejemplo de la empresa antes mencionada, que cuenta con tecnología y un sistema de atención al cliente llave en mano: un seguro privado.

Además, cada ventaja competitiva de la empresa debe estar respaldada por argumentos y hechos. Si dice que su ventaja competitiva es que paga, entonces esto debe ser confirmado por la integridad y puntualidad de los pagos y la ausencia de quejas de los clientes.

En segundo lugar, la formación de ventajas competitivas implica un seguimiento constante del mercado y de los competidores, sus productos, precios, etc.

En tercer lugar, y esto es lo más importante, es necesario comprender claramente dónde se encuentran las ventajas competitivas de la empresa. Muchos gerentes dirán que están en el sitio web o en el libro de ventas corporativo. Pero este es un enfoque formal. La conclusión es que las ventajas competitivas de la empresa están en la cabeza y en el corazón de los empleados: las conocen y creen en ellas. Si no están ahí, entonces la empresa no tiene ventajas competitivas, porque el personal de la empresa transmite ventajas competitivas a los clientes.

¿Cuáles son las actividades clave a nivel operativo para lograr que la empresa se centre en el cliente?

De hecho, para implementar la ideología y la estrategia de la empresa orientada al cliente, su dirección necesita implementar un extenso sistema de medidas. Primero. Necesitamos crear un servicio de marketing completo. Las principales funciones de dicho servicio serán: crear matrices y bases de datos de clientes de acuerdo con la estrategia de la empresa, desarrollar e implementar la política de productos, canales y tecnologías de venta de la empresa, publicidad, relaciones públicas, así como trabajar con los clientes en materia de calidad. su servicio en la empresa. En otras palabras, la tarea clave de dicha división es crear un sistema para atraer clientes para las divisiones de ventas de la empresa.

Segundo. Es necesario crear la empresa. sistema de mercadeo soporte de ventas. La conclusión es que el sistema existe cuando el vendedor no recorre el mercado con ventas en frío en las bases de datos que él mismo crea. El servicio de marketing se creó para convertir a los clientes fríos en clientes cálidos y, mejor aún, en clientes cálidos. Es el servicio de marketing el que crea matrices de clientes y bases de datos de clientes, y también organiza un impacto sistemático en estas bases de datos para atraer clientes. Las bases de datos procesadas se transfieren a los vendedores para que sigan trabajando. El servicio de marketing también desarrolla requisitos para productos de seguros y tecnología de ventas, que también se proporcionan a los vendedores de la empresa. Vendemos tres aspectos: Ventajas Competitivas, Competencias del Vendedor y Producto de Calidad. Las ventajas competitivas se mencionaron anteriormente. Al vender las competencias del vendedor, nos vendemos como un profesional competente capaz de resolver los problemas de los clientes con los seguros. Al vender un producto, vendemos la empresa y a nosotros mismos. Además, si no se ha vendido, no es necesario hablar de vender la empresa y el producto. Por tanto, el marketing tiene una responsabilidad importante sobre las ventas de la empresa en términos de clientes.

Nuestra empresa tiene un conocimiento del producto en En un amplio sentido palabras y en estrecho. En el sentido amplio de la palabra, un producto de seguro incluye los siguientes bloques: licencia y reglas de seguro, suscripción del producto, liquidación de pérdidas del producto, marketing, formación del personal de ventas, soporte informático del producto. Todo esto está publicado en el portal en el libro de ventas corporativo. El vendedor, al ingresar al portal y hacer clic en el producto correspondiente, verá todos los documentos y materiales de la empresa sobre este producto en los bloques correspondientes. En el bloque "Suscripción", verá todas las instrucciones y estándares para un producto específico (por ejemplo, seguro de carga), tarifas y calculadoras, todos los tipos de solicitudes y cuestionarios, así como otros documentos relacionados con la suscripción de seguros de carga. En el bloque de marketing, el vendedor puede ver tecnologías de ventas para seguros de carga, bases de datos sobre Clientes potenciales, todos los folletos y folletos sobre este producto, presentaciones estándar y cartas a clientes sobre seguros de carga. El bloque de formación contiene materiales educativos y metodológicos sobre el producto para el autoestudio y pruebas para la realización de una prueba del producto.

Ahora sobre el producto en el sentido estricto de la palabra. A menudo pregunto a los gerentes: "¿Qué es lo que esencialmente le estamos vendiendo al cliente?" Las respuestas son interesantes: protección, calma, confianza. Quizás por eso vendemos mal nuestros servicios, porque no entendemos su esencia.

Puede que le guste o no mi opinión, pero creo que vendemos beneficios de seguros. La dirección de las compañías de seguros debe comprender esta simple verdad. Puedes llamarlo de diferentes maneras, pero vendemos compensación financiera, dinero. Además, vendemos los grandes por poco dinero en caso de siniestro asegurado. Sí, la compensación es de naturaleza probabilística, pero por eso nuestro servicio cuesta décimas y centésimas de porcentaje. El banco vende su préstamo por 100 mil por 120 mil y nosotros vendemos 100 mil rublos de pasivo por mil rublos. Y comprender esto supone un cambio de paradigma para el vendedor, porque luego comienza a decirle al cliente algo completamente diferente: explicar en qué casos vence el pago, cuál es el procedimiento para recibirlo, etc., y no "vender". La política.

Hay otra objeción popular: si el cliente se da cuenta de que "compró dinero", inmediatamente irá a desguazar coches para obtener una compensación, etc. Pero no creo que todos sean ladrones y estafadores, y si alguien piensa así, no se fía. el cliente: ¿por qué vino a trabajar en este mercado? Esto también es una cuestión de actitud hacia el cliente. Según un análisis realizado en los países de Europa del Este, los casos de evidentes acciones fraudulentas y criminales en los pagos representan menos del 1 por ciento del total de los pagos.

Cuatro. Creación de estándares de atención al cliente y un sistema de retroalimentación con los clientes sobre el cumplimiento de estos estándares. ¿De quién es esta función? También una división de marketing, o mejor dicho esa parte de la misma llamada “Servicio al Cliente” o “Servicio de Calidad del Servicio”. El objetivo de su trabajo es que el cliente no corra por la empresa de empleado en empleado con su problema, quienes lo echan, sino que saben a quién acudir. Este servicio debe monitorear el porcentaje de clientes que se van, incluso después de un reclamo de seguro mal resuelto, y también debe actuar como árbitro entre el cliente y todos los demás servicios de la compañía de seguros. Este servicio también mantiene una comunicación constante con los clientes, especialmente los claves y leales.

No me refiero a las patadas interminables de quienes solicitaron el pago legal, sino a algo completamente diferente. Sobre, por ejemplo, cómo las empresas occidentales envían una carta al cliente agradeciéndole la contratación de una póliza de seguro, felicitándolo por las vacaciones, etc. Y no digo que esto deba hacerse para todos los clientes, sino principalmente para los rentables.

En general, los empleados de marketing también deben tener ciertas competencias financieras y económicas. Trabajar con un cliente requiere conocerlo, sentirlo y medirlo. Mida no sólo las primas, sino también la rentabilidad, la vida útil de la empresa, los resultados de suscripción de los clientes, conserve las rentables y elimine las no rentables. Evalúe la rentabilidad de un cliente para ver exactamente cuántas ganancias perderá la empresa si el cliente se marcha.

El cliente se mantiene en la empresa bajo cuatro condiciones. En primer lugar, producto de calidad, y la calidad del producto está determinada por el pago de un seguro de calidad, con el cumplimiento obligatorio de condiciones tales como rapidez, exhaustividad y ausencia de burocracia. En segundo lugar, un servicio de alta calidad en todas las etapas de la celebración y validez del contrato. En tercer lugar, por supuesto, el parámetro del precio. En cuarto lugar, el sistema de relaciones con la compañía de seguros. Y finalmente, debemos entender que el cliente necesita entregar la póliza en un lugar que le convenga y de la forma que más le convenga.

¿Dónde puede encontrar especialistas en marketing competentes?

Hasta ahora, la demanda de esta profesión es extremadamente limitada. Y es limitado por el estado objetivo del mercado. Pero sería inconsecuente si echara la culpa de todo al entorno externo. Esto es lo que distingue a un gerente talentoso de uno mediocre, que puede ver la esencia de un fenómeno, sus componentes como sistemas y puede notar o sentir tendencias para construir una empresa no basándose en el hecho de que algo ha sucedido, sino en de acuerdo con estas tendencias futuras.

Y la tendencia es que cuanto más lejos, más será necesario tener en cuenta la opinión del cliente; si quieres el lenguaje del imperativo, entonces construye para el cliente. Esto significa que debe existir un servicio que tenga prioridad en las actividades de atención al cliente de la empresa. Y este es un servicio de marketing que está indisolublemente ligado a las ventas. Todos los demás servicios de la empresa deben basarse en el cliente y no en la conveniencia para los empleados. No es casualidad que las empresas occidentales ocupen puestos de altos directivos de marketing y ventas. Es decir, el responsable del sistema de ventas tiene las herramientas para atraer clientes y aumentar los volúmenes de ventas.

Hay tres formas de formar un servicio de marketing profesional. El primero es atraer graduados con títulos en marketing. No quiero ofender a los jóvenes, pero Steve Jobs Dijo que los graduados de MBA saben gestionar, pero no saben hacerlo. Lo que quiero decir es que debemos fijarnos no sólo en el diploma, sino más bien en la persona, en sus capacidades intelectuales y creativas, así como en sus ganas de trabajar. El segundo es atraer especialistas en marketing de otra industria. Tendrás que enseñar detalles sobre seguros. El tercero es la formación de especialistas en marketing a partir de vendedores creativos e inteligentes de su empresa. Pero lo diré de inmediato: las tres opciones funcionarán con éxito solo cuando el alto directivo a cargo de este servicio comprenda la esencia del marketing, esté en constante desarrollo y establezca el estándar para el desarrollo de todo el servicio de marketing.

En conclusión, quiero decir que la crisis no durará para siempre y definitivamente terminará, comenzará el crecimiento económico, seguido del crecimiento cualitativo y cuantitativo de los clientes. Adónde irán mañana es bastante obvio: dónde estarán bien atendidos y se venderán buenos servicios de seguros. Debes prepararte para esto hoy o tendrás que morir.

(Basado en materiales del grupo de información de medios "Insurance Today")

Un importante aumento de la competencia y las condiciones que prevalecen en el mercado de seguros bajo la influencia de la situación económica interna obligan a Ucrania Las compañías de seguros ajusta tu estrategias de marketing, poniendo en primer plano al cliente con sus necesidades, deseos y requerimientos. El director de marketing de IC VUSO, Boris Viktorovich RATANOV, habló a la revista Bankir sobre la importancia de la orientación al cliente en la estrategia de desarrollo de una compañía de seguros moderna.

Estoy seguro de que el principio de orientación al cliente en las condiciones del mercado de seguros moderno no se aplica plenamente. Muchas empresas que proclaman un enfoque orientado al cliente cambian el contenido de las ideas de este enfoque, lo que se asocia con una idea errónea al respecto y una falta de experiencia en el desarrollo de esta prometedora dirección.

Una estrategia de marketing en el marco de este enfoque implica una visión completamente diferente de la relación entre la compañía de seguros y el cliente, cuando la atención principal no se presta al producto en sí, sino a la persona, con sus necesidades e intereses.

Este importante elemento de trabajo también es típico de nuestra empresa, lo que indica la capacidad de construir relaciones "correctas" con los clientes, tanto externos como internos.

Hemos estado avanzando en esta dirección no hace mucho, por lo que todavía tenemos mucho en lo que trabajar. Pero ya sabemos que uno de los elementos más importantes de la orientación al cliente es el servicio, un alto nivel de atención al cliente para IC “VUSO”, y estamos desarrollando activamente esta área.

Por ejemplo, como parte de un enfoque orientado al cliente, abrimos la primera tienda en línea sencilla y accesible que vende servicios de seguros e implementamos la posibilidad de seguros en línea para todos. El servicio de seguros en línea de IC "VUSO" simplifica la relación entre la compañía de seguros y el cliente, porque solicitar una póliza MTPL, una póliza para viajes al extranjero (TZR), un contrato CASCO u otro tipo de seguro se ha vuelto mucho más rápido, en sólo cinco minutos, más cómodo, sin salir de casa, y más económico, porque no hay intermediarios entre el cliente y la aseguradora.

El siguiente paso para mejorar el funcionamiento del servicio de seguros en línea será la introducción de la posibilidad de seleccionar una opción de pago; entre ellos definitivamente se encuentra el pago mediante tarjetas de pago. La mejora del sistema de pago de la contratación de una póliza de seguro online hace que este servicio sea aún más cómodo y accesible, porque el comprador podrá realizar todos los pasos necesarios para contratar un seguro sin levantarse del ordenador.

Además de mejorar el sistema de pagos, para finales de 2013 planeamos optimizar la entrega de pólizas a los clientes. Los compradores de la tienda online vuso.ua podrán solicitar el envío seguro por mensajería o recogerlo en la oficina de representación más cercana.

Estamos tratando de simplificar al máximo el proceso de seguro en línea para el cliente, pero, lamentablemente, el mecanismo de funcionamiento aún no se ha introducido a nivel legislativo. firma electronica en el caso de los particulares, no podremos eximir a los consumidores de nuestros servicios de tener que gestionar un determinado número de documentos en papel. Y si el cliente tuviera una firma electrónica, nosotros, después del pago, le enviaríamos una póliza electrónica, el comprador la firmaría y tendría una póliza válida dentro de 10 a 15 minutos desde el momento de realizar el pedido en el sitio web. Pero si bien el aspecto de entrega es obligatorio a la hora de contratar una póliza de seguro, VUSO IC hace que la entrega sea más fácil y variable para que el cliente tenga la oportunidad de recibir su póliza de seguro de la forma que más le convenga; En este caso, la empresa corre con los gastos de envío.

En el futuro, creemos que para el cliente lo más factor importante Se ahorrará tiempo y la oportunidad de comprar un seguro directamente de la compañía de seguros, y no a través de un intermediario, porque si ocurre un evento asegurado, el intermediario simplemente se da por vencido y, al final, la compañía de seguros sigue siendo la "última". complejo".

Es el aumento del nivel de responsabilidad de la compañía de seguros hacia el cliente lo que constituye uno de los principales signos de centralidad en el cliente, lo que deja claro que nuestra el objetivo principal- no vender un producto, sino proporcionar un servicio de seguros de alta calidad. Porque lo entendemos perfectamente: lo principal es lograr el objetivo del cliente, y en la industria de seguros es garantizar el pago ante la ocurrencia de un evento asegurado con el mejor nivel de servicio. Ésta es la clave del éxito de una empresa orientada al cliente.

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¿Qué empresa está orientada al cliente? ¿Por qué la dirección y el personal de las compañías de seguros no están lo suficientemente orientados al cliente? ¿Por qué el marketing no tiene demanda en las compañías de seguros? ¿Por qué trabajamos con los clientes de esta manera? ¿Por qué en el entorno actual está aumentando la importancia no sólo de atraer, sino también de retener clientes? El presidente de la junta directiva de IC Rosinkor Reserve LLC, candidato de ciencias económicas, profesor asociado Nikolai Nikolenko, habla de esto con un corresponsal del portal Insurance Today.

Nikolai Petrovich, comencemos nuestra entrevista con la pregunta global: ¿qué es una “compañía de seguros orientada al cliente”?

Ya sabes, se pueden dar dos tipos de definiciones: ordinarias y científicas. Me gustaría decirles inmediatamente a mis queridos oyentes que expresaré mi opinión tal como la tengo. Tienes derecho a estar de acuerdo con él o en desacuerdo. Pero cualquier definición debe reflejar la esencia del fenómeno. Si no comprendes la esencia, es difícil seguir adelante. Últimamente he empezado a gravitar hacia mis propios aforismos. Una de ellas es la siguiente: la genialidad está en hacer simples las cosas complejas. Por el contrario, la idiotez consiste en complicar las cosas simples.

Y viceversa, una empresa no orientada al cliente es una empresa en la que el cliente está estresado porque la dirección y el personal no están estresados.

Divido los procesos de negocio de una compañía de seguros en dos tipos: operativos y no operativos. Las actividades operativas incluyen suscripción, actividades actuariales, ventas, ajuste de siniestros, reaseguros y administración de contratos de seguros. Los procesos comerciales no operativos incluyen: finanzas, tecnología de la información, administración de empresas. Se destacan dos procesos de negocio: marketing y personal, aunque si queremos ser científicos, el primero debería clasificarse como ventas y el segundo como procesos de negocio no operativos. Todos estos procesos de negocio en una empresa orientada al cliente deben construirse desde el cliente, y no desde lo que conviene, por ejemplo, al jefe del servicio de liquidación de siniestros, quien se fija las funciones y el algoritmo para su implementación, de modo que para no esforzarse. Un ejemplo sencillo: en una empresa orientada al cliente, no se le pedirá su pasaporte cada vez que celebre un nuevo contrato de seguro, ya que está en la base de datos a la que pueden acceder todos los empleados que trabajan con este cliente. Y estas son competencias de gestión más tecnología de la información. En caso de un siniestro asegurado, tampoco se le pedirá pasaporte ni póliza de seguro, ya que no solo los tienen los vendedores, sino que está automáticamente a disposición de los que generan pérdidas. Pero todos los procesos de negocios están muertos hasta que son tocados por la energía intelectual y emocional de las personas que impulsan un proceso de negocios en particular. Por lo tanto, un personal y una dirección orientados al cliente son un factor clave en la orientación al cliente.

También me gustaría señalar que todos los procesos, estructuras, tecnologías y personal deben moverse y trabajar desde el cliente bajo la guía de un centro especial para el trabajo profesional con los clientes. Un grupo de expertos de este tipo es el servicio de marketing de una empresa, que construye relaciones entre la empresa y los clientes y también establece los estándares para estas relaciones basándose en la estrategia de trabajo con los clientes de una empresa en particular. Y la gestión en este ámbito se llama gestión del mercado o, en nuestra opinión, gestión de las relaciones con los clientes.

Entonces la siguiente pregunta es: ¿cómo se evalúa el nivel general de gestión de marketing en las compañías de seguros?

Ya sabes, siempre es fácil criticar, especialmente a los demás. Intentaré evitarlo y plantear un problema que, en mi opinión, no es menos importante que el estado de los activos de las compañías de seguros y el problema del seguro obligatorio de responsabilidad civil de automóviles. Además, en mi profunda convicción, el problema del patrimonio y el problema del seguro obligatorio de responsabilidad civil de automóviles, por extraño que parezca, está directamente relacionado con los clientes. El objetivo de esta entrevista es que volvamos a examinar de cerca el ámbito de interacción entre aseguradoras y asegurados, que es bastante problemático.

Un estudio sociológico reciente realizado en nuestro país mostró que más de dos tercios de la población (76 por ciento) confía en los bancos y poco más de un tercio (36 por ciento) en las compañías de seguros. El nivel de penetración del seguro en nuestro país no supera el 15-20 por ciento tanto para las empresas como para la población. Además, según diversas estimaciones, entre el 20 y el 60 por ciento de los clientes abandonan las compañías de seguros en el segundo año. Está claro que las razones son diferentes. Sin embargo, la mayor parte de los clientes se van debido al mal servicio. Los clientes se separan de la empresa, y con ellos se van las primas de seguros y los beneficios de las compañías de seguros como base para la formación y el mantenimiento de los activos de la empresa. Sí, a los oponentes les diré de inmediato que a veces las pérdidas desaparecen.

Los clientes son el activo intangible más importante de la empresa, que es la base de todos los demás activos: financieros, humanos, de información. Todo el mundo tiene servicios financieros y servicios de TI, y muchos tienen servicios de recursos humanos. Y muy pocas empresas cuentan con servicios de marketing. En la mayoría de las empresas, el marketing lo realizan los vendedores de forma voluntaria, porque es fácil pedirles volúmenes de ventas, es decir, indicadores mensurables. Por eso tienen que crear bases de datos de clientes, desarrollar canales de venta, etc.

El servicio de marketing tiene dos funciones principales: atraer y retener clientes, así como mantener comentarios con ellos. Te daré un ejemplo sencillo de comentarios de clientes. Conduzco un coche BMW. Inmediatamente después de comprar el coche, el concesionario oficial me agradeció por escrito y por teléfono por haberles comprado el coche. Después de mi visita al servicio por cualquier motivo, siempre me llama un especialista y comprueba mi satisfacción con el servicio. Sin embargo, esto no se hace formalmente ni para mostrar.

En tercer lugar, es necesario comprender que, en igualdad de condiciones, el indicador agregado del éxito de una empresa es el crecimiento de los volúmenes de ventas. Y las ventas tienen tres “C” simples: Clientes, Contactos, Contratos. Esta fórmula fue derivada y obtenida por mí a través de más de 20 años de experiencia en diferentes compañías de seguros: grandes, medianas y pequeñas en diferentes puestos desde jefe del departamento de ventas hasta director general y presidente del consejo directivo. ¿Cuántas empresas cree que tienen hoy indicadores clave como número de clientes, tasa de retención de clientes, prima promedio por cliente, número de pólizas por cliente? Pero esta es la base para calcular el volumen de primas de seguros para el año a determinadas tarifas.

En cuarto lugar, los clientes son diferentes. Distingo dos tipos principales de clientes: Clientes habituales y Clientes potenciales. Y los clientes habituales se dividen en tres categorías: clientes de extensión, consumidores clave y consumidores cruzados. Según su vínculo con la empresa, los clientes pueden ser únicos, habituales y leales. También hay clientes rentables y no rentables. Algunos lectores de esta entrevista pueden "acusarme" de ser demasiado académico y mentor. Pero entender de qué estoy hablando es muy importante para la gestión, ya que para diferentes tipos y categorías de clientes habrá diferentes formas, métodos y tecnologías para trabajar con ellos. Y el desarrollo e implementación de estas tecnologías es una función de marketing.

Hoy en día, en las empresas todo el mundo trabaja con los clientes, y con razón. Pero la empresa debe contar con un organismo profesional de trabajo con los clientes que determine la ideología, estrategia y táctica de este trabajo. Es la falta de comprensión o la falta de voluntad de la dirección para comprender esta simple cosa la razón de la mala organización del trabajo con los clientes. Hoy en día, los gerentes de las compañías de seguros, consciente o inconscientemente, simplemente están "obsesionados" con los procesos y problemas internos de la empresa. Esto es importante, pero no menos importante es el deseo y la capacidad de mirar no solo hacia adentro, sino también hacia afuera.

Entonces, ¿la razón de una mala organización del marketing reside en la mente de directivos específicos?

Por supuesto, pero no sólo en la cabeza, sino también en el corazón. A menudo escucho quejas de colegas sobre la crisis, las sanciones y otras razones externas. Dado que el entorno externo para todas las compañías de seguros es el mismo y está en crisis, con este enfoque todas las empresas deberían fracasar, y todos los directivos también deberían fracasar. Pero hay directivos exitosos y hay empresas exitosas. Al mismo tiempo, pregunte a cualquier gerente si tiene éxito y recibirá una respuesta afirmativa. Repito que he trabajado en diferentes empresas y estoy convencido de que todas las razones del éxito, así como de las derrotas y los fracasos, están en nuestro interior.

La fórmula del éxito en la gestión es muy sencilla: Y = Vppr, es decir, el éxito es igual a la velocidad para tomar las decisiones correctas. Y la velocidad para tomar las decisiones correctas es directamente proporcional al coeficiente de competencia de gestión e inversamente proporcional al número de niveles de toma de decisiones, que también se puede expresar mediante la fórmula: Vppr = Kk/Ku. Cuantos más niveles de toma de decisiones y menos competente sea la dirección, más lentas e incorrectas se toman las decisiones. Todo es muy sencillo: pienso con claridad, me expreso con claridad, actúo con claridad. Si un gerente habla con florituras, entonces no comprende la esencia del fenómeno. Si no comprende la esencia, no podrá construir un sistema de trabajo.

No es ningún secreto que imparto formación empresarial en el mercado abierto. A menudo hago a mis oyentes una pregunta sencilla: ¿qué es “marketing”? Las respuestas son muy variadas: sobre segmentación, sobre la matriz de Boston, sobre canales de venta, etc. Sin embargo, estas definiciones son de naturaleza instrumental, no esenciales. Si el gerente comprende la esencia del fenómeno, le dará una definición, como digo, entre los diez primeros. No importa si es tuyo o sacado de un libro. Lo principal es que debe reflejar la esencia. Y la esencia está en la relación. Puedes discutir metodológica y teóricamente todo lo que quieras sobre qué es el marketing, ya que existen cientos de definiciones de este fenómeno. El directivo necesita una definición sustantiva y práctica, ya que, entendiéndola, construirá un sistema de marketing en la empresa.

Pero saber no es suficiente; es necesario construir un sistema de marketing basado en el conocimiento. No puedo tratar esto en detalle en el marco de nuestra entrevista. Te diré algo más importante. Además de conocimientos y habilidades, es necesario poner en práctica todo lo que se le pasa por la cabeza. Lo que hago es el contenido de la actividad. Cómo lo hago es tecnología de actividad. Qué y cómo están en la cabeza. Pero lo que siento acerca de lo que hago está en mi corazón. La fusión de un intelecto fuerte, así como de emociones y voluntad positivas, da excelentes resultados.

La presencia de sentido común, la capacidad de penetrar profundamente en la esencia de los fenómenos es una habilidad natural innata, junto con los códigos genéticos fisiológicos y emocionales. Además del nivel de habilidades naturales, también existe el nivel de las adquiridas: cuanto más trabaja una persona en sí misma, aprende, entrena y se desarrolla, más podrá compensar las limitaciones de las habilidades naturales.

Diré algo que quizás a muchos no les guste: no todo el mundo puede gestionar con éxito, pero todo el mundo lo está intentando. Probablemente porque a corto plazo las consecuencias de los errores de gestión no son tan evidentes como en el trabajo de un cirujano o un arquitecto. En la gestión, el resultado puede parecer retrasado a muy largo plazo (y nuestro propio servicio de seguros también lo está). Incluso la ganancia recibida no es un indicador, porque puede no ser el resultado de una gestión adecuada, sino de la posición de monopolio de la empresa, la disposición de los recursos naturales, etc. En general, cualquier persona puede llegar a la dirección, pero solo una persona con habilidades desarrolladas. Un gerente talentoso puede convertirse en habilidades intelectuales y sociales naturales, inclinaciones emocionales (una persona intelectual y de voluntad fuerte) que tiene el sistema necesario de valores y motivos. Después de todo, nadie argumenta que es necesario nacer como un compositor o arquitecto talentoso, aunque aún es necesario trabajar mucho para triunfar. Pero si no tienes habilidades naturales sobresalientes, entonces sólo podrás convertirte en un buen administrador, no en uno sobresaliente.

Volvamos ahora a la práctica de la gestión del mercado. Según su experiencia, ¿qué actividades clave de la empresa recomendaría a los líderes en esta área?

La ideología de la empresa orientada al cliente se reflejará en la misión, la visión y los valores de la empresa. Esta es la base espiritual de la empresa y, por tanto, de la dirección y del personal, a partir de la cual comienza la orientación de los empleados al cliente. Nuevamente, hay muchas opiniones sobre este tema. Algunos gerentes creen que la misión y la visión son cosas abstractas y que no son en absoluto herramientas de trabajo. Pero la cuestión no está en el instrumento en sí, sino en la actitud hacia él. Repito: la esencia está en la actitud. La misión sólo es necesaria en la medida en que la dirección y el personal crean en ella. Si no lo crees, no lo desarrolles ni lo uses, ya que quedará una frase vacía.

La misión y visión operativas impregnarán todas las actividades operativas de la empresa. Esto encontrará su lugar en la selección de personal, donde, entre otras competencias corporativas, la orientación al cliente será clave. La capacidad y el deseo de trabajar con los clientes también se reflejarán en las descripciones de trabajo y los perfiles de competencia de todos los empleados de la empresa, hasta el cajero y el limpiador. El sistema de motivación de los empleados de la empresa tendrá necesariamente en cuenta la calidad del servicio al cliente. No basta con proclamar una ideología orientada al cliente: hay que implementarla. Por tanto, es necesario formular una estrategia de marketing para dicha ideología.

Una estrategia de marketing responde a cinco preguntas sencillas: ¿a quién vender qué, cómo, dónde y a qué precio? Hablando en lenguaje de marketing, la empresa necesita determinar: los segmentos de clientes objetivo con los que pretende trabajar (TKS); productos de seguros para estos segmentos de clientes objetivo; canales y tecnologías para vender productos de seguros a compañías de seguros específicas; regiones de operación de la empresa; Precios por producto para canales y CFB específicos.

Todo ello quedará reflejado en el apartado de marketing del plan estratégico de la empresa. Todas estas cosas son contables. Es por eso Indicadores clave Esta sección será la siguiente: el número de clientes, el número de productos y canales de venta, el número de regiones y los volúmenes previstos de primas de seguros por año de estrategia. Tuve que desarrollar esos planes más de una vez. Y también existe experiencia exitosa en su implementación. Sin embargo, seré honesto en que no todas las estrategias se implementaron por completo. Y la razón por la que las estrategias no siempre se implementan está, nuevamente, en la cabeza y el corazón de los altos directivos. O no hay suficiente voluntad y deseo, o la dirección “se olvida” del contenido de la estrategia y entra en productos y segmentos que generan flujos de caja y traen pérdidas, ya que la empresa no tiene las competencias y ventajas competitivas para trabajar en estos mercados. segmentos. Pasé por esto en más de una empresa. Además, la historia se repitió varias veces.

A muchas empresas y directivos les gusta hablar de ventaja competitiva. ¿Cuál es, en su opinión, la esencia de este fenómeno?

Las ventajas competitivas también son una herramienta de marketing y, además, estratégica. Esto es algo que pocas empresas tienen en comparación con otras. Si sólo tienes esta ventaja competitiva, entonces se llama única. Por supuesto, es necesario formar y desarrollar ventajas competitivas. Pero aquí también hay una serie de características que la dirección no siempre tiene en cuenta en sus actividades.

En segundo lugar, la formación de ventajas competitivas implica un seguimiento constante del mercado y de los competidores, sus productos, precios, etc.

En tercer lugar, y esto es lo más importante, es necesario comprender claramente dónde se encuentran las ventajas competitivas de la empresa. Muchos gerentes dirán que están en el sitio web o en el libro de ventas corporativo. Pero este es un enfoque formal. La conclusión es que las ventajas competitivas de la empresa están en la cabeza y el corazón del personal: las conocen y creen en ellas. Si no están ahí, entonces la empresa no tiene ventajas competitivas, porque el personal de la empresa transmite ventajas competitivas a los clientes.

Volvamos al nivel operativo de la orientación al cliente de la empresa. ¿Cuáles son las actividades clave que deben implementarse aquí?

De hecho, para implementar la ideología y estrategia de la empresa orientada al cliente, su dirección necesita implementar un sistema integral de medidas. No puedes hablar de todos en una entrevista, lo intentaré telegráficamente.

Primero. Necesitamos crear un servicio de marketing completo. Las principales funciones de dicho servicio serán: crear matrices y bases de datos de clientes de acuerdo con las estrategias de la empresa, desarrollar e implementar la política de productos, canales y tecnologías de venta de la empresa, publicidad, relaciones públicas, así como trabajar con los clientes en materia de calidad de su servicio en la empresa. En otras palabras, la tarea clave de dicha división es crear un sistema para atraer clientes para las divisiones de ventas de la empresa.

Segundo. La empresa necesita crear un sistema de marketing de apoyo a las ventas. La conclusión es que el sistema existe cuando el vendedor no recorre el mercado con ventas en frío en las bases de datos que él mismo crea. El servicio de marketing se creó para convertir a los clientes fríos en clientes cálidos y, mejor aún, en clientes cálidos. Es el servicio de marketing el que crea matrices de clientes y bases de datos de clientes, y también organiza la influencia sistemática sobre estas bases de datos para atraer clientes. Las bases de datos procesadas se transfieren a los vendedores para que sigan trabajando. El servicio de marketing también desarrolla requisitos para productos de seguros y tecnología de ventas, que también se proporcionan a los vendedores de la empresa. Vendemos en tres aspectos: ventajas competitivas, competencias del vendedor y productos de calidad. Las ventajas competitivas se mencionaron anteriormente. Al vender competencias de vendedor, nos vendemos como un profesional competente capaz de resolver los problemas de los clientes a través de seguros. Al vender un producto, vendemos la empresa y a nosotros mismos. Además, si no se ha vendido, no es necesario hablar de vender la empresa y el producto. Por tanto, el marketing tiene una responsabilidad importante sobre las ventas de la empresa en términos de clientes.

Tercero. Especialmente quiero centrarme en el producto de seguros. En muchas empresas esto es sinónimo del tipo de seguro. Pero esto está lejos de ser cierto. Por supuesto, cada empresa individual tendrá su propia comprensión del producto de seguro. Compartiré mi experiencia. Nuestra empresa entiende el producto en el sentido amplio y estricto de la palabra. En el sentido amplio de la palabra, un producto de seguro incluye los siguientes bloques: licencia y reglas de seguro, suscripción del producto, liquidación de pérdidas del producto, marketing, formación del personal de ventas, soporte informático del producto. Todo esto está publicado en el portal en el libro de ventas corporativo. El vendedor, al ingresar al portal y hacer clic en el producto correspondiente, verá todos los documentos y materiales de la empresa sobre este producto en los bloques correspondientes. En el bloque de suscripción verá todas las instrucciones y estándares para un producto específico (por ejemplo, seguro de carga), tarifas y calculadoras, todo tipo de solicitudes y cuestionarios, así como otros documentos relacionados con la suscripción de seguros de carga. En el bloque de marketing, el vendedor puede ver tecnologías de venta de seguros de carga, bases de datos de clientes potenciales, todos los folletos y folletos sobre este producto, presentaciones estándar y cartas a los clientes sobre seguros de carga. El bloque de formación contiene materiales educativos y metodológicos sobre el producto para el autoestudio y pruebas para la realización de una prueba del producto.

Ahora sobre el producto en el sentido estricto de la palabra. A menudo pregunto a los directivos: ¿qué es lo que esencialmente le estamos vendiendo al cliente? Las respuestas son interesantes: protección, calma, confianza. Quizás por eso vendemos mal nuestros servicios, porque no entendemos su esencia. Puede que le guste o no mi opinión, pero creo que vendemos beneficios de seguros. La dirección de las compañías de seguros debe entender esto la simple verdad. Puedes llamarlo de diferentes maneras, pero vendemos compensación financiera, dinero. Además, vendemos los grandes por poco dinero en caso de siniestro asegurado. Sí, la compensación es de naturaleza probabilística, pero por eso nuestro servicio cuesta décimas y centésimas de porcentaje. El banco vende su préstamo por 100 mil por 120 mil y nosotros vendemos 100 mil rublos de pasivo por mil rublos. Y comprender esto supone un cambio de paradigma para el vendedor, porque luego comienza a decirle al cliente algo completamente diferente: explicar en qué casos vence el pago, cuál es el procedimiento para recibirlo, etc., y no "vender". La política.

Hay otra objeción popular: si el cliente se da cuenta de que "compró dinero", inmediatamente irá a golpear los autos para obtener un reembolso, etc. Pero no creo que todos sean ladrones y estafadores, y si alguien piensa así y no confía en el cliente, ¿por qué vino a trabajar en este mercado? Esto también es una cuestión de actitud hacia el cliente. Según un análisis realizado en los países de Europa del Este, los casos de evidentes actividades fraudulentas y delictivas en los pagos representan menos del 1 por ciento del total de los pagos.

Es decir, ¿necesita comunicarse con el cliente con la mayor frecuencia posible? Recientemente, en uno de los eventos, un representante de una gran compañía de seguros argumentó que, por el contrario, cuanto menos contactos había con la aseguradora mientras se resolvía su problema, más satisfecho estaba el cliente.

No me refiero al interminable “fútbol” de quienes solicitaron el pago legal, sino a algo completamente diferente. Sobre, por ejemplo, cómo las empresas occidentales envían una carta de agradecimiento al cliente por la contratación de una póliza de seguro, felicitándolo por las vacaciones, etc. Y no digo que esto deba hacerse para todos los clientes, sino principalmente para los rentables.

El cliente se mantiene en la empresa bajo cuatro condiciones. En primer lugar, un producto de calidad, y la calidad del producto está determinada por el pago del seguro de calidad, con el cumplimiento obligatorio de condiciones tales como rapidez, exhaustividad y ausencia de burocracia. En segundo lugar, un servicio de alta calidad en todas las etapas de la celebración y validez del contrato. En tercer lugar, por supuesto, el parámetro del precio. En cuarto lugar, el sistema de relaciones con la compañía de seguros. Y finalmente, debemos entender que el cliente necesita entregar la póliza en un lugar que le convenga y de la forma que más le convenga.

Por cierto, ¿qué opina de la “política electrónica”?

Muy positivo. La generación más joven comprará todo en Internet y ya no querrá comprar pólizas a agentes de seguros.

En 1996, en la Compañía de Seguros Industriales lanzamos un proyecto para vender pólizas de seguro para personas que viajan al extranjero a través de Internet. En 1998 ya teníamos una tienda online a gran escala que vendía cuatro productos: seguro de viaje, seguro de accidentes, seguro voluntario de responsabilidad civil de automóviles y seguro de propiedad sin inspección. Al mismo tiempo, Renaissance y Rosno empezaron a mostrar interés en este canal. Los volúmenes de ventas en línea de la empresa se duplicaron anualmente entre 1998 y 2005. Está claro que el proceso en ese momento era medio manual, pero luego era posible pagar la póliza sin efectivo mediante un sistema de pago electrónico, y la póliza comenzó a ser válida desde el momento del pago. La entrega de la póliza en papel la realizaba un agente, le pagaban una pequeña tarifa fija por el viaje, pero tenía acceso directo al cliente y podía venderle algo más.

Entonces, si una compañía de seguros se enfoca en el segmento de clientes de personas menores de 35 años, entonces debe comprender que la mayoría de ellos comprarán seguros en Internet en los próximos 1 a 3 años. Desde el punto de vista de los costes, este proceso tiene dos caras para las aseguradoras: por un lado, habrá costes adicionales para la instalación de plataformas informáticas y, por otro, no habrá ninguna comisión.

La última pregunta es probablemente la más importante. ¿Dónde puede encontrar especialistas en marketing competentes?

Ya sabes, hasta ahora la demanda de esta profesión es extremadamente limitada. Y es limitado por el estado objetivo del mercado. Pero sería inconsecuente si echara la culpa de todo al entorno externo. Esto es lo que distingue a un gerente talentoso de uno mediocre, que puede ver la esencia de un fenómeno, sus componentes como sistemas y puede notar o sentir tendencias para construir una empresa no basándose en el hecho de que algo ha sucedido, sino en de acuerdo con estas tendencias futuras.

Hay tres formas de formar un servicio de marketing profesional. El primero es atraer graduados con títulos en marketing. No quiero ofender a los jóvenes, pero S. Jobs dijo que los graduados de MBA saben gestionar, pero no saben cómo hacerlo. Lo que quiero decir es que debemos fijarnos no sólo en el diploma, sino más bien en la persona, en sus capacidades intelectuales y creativas, así como en sus ganas de trabajar. El segundo es atraer especialistas en marketing de otra industria. Tendremos que enseñar detalles específicos sobre seguros. El tercero es la formación de especialistas en marketing a partir de vendedores creativos e inteligentes de su empresa. Pero diré de inmediato que las tres opciones funcionarán con éxito solo cuando el alto directivo a cargo de este servicio comprenda la esencia del marketing, esté en constante desarrollo y establezca el listón para el desarrollo de todo el servicio de marketing.

Empresas, organizaciones:

Personas:

Enviar su buen trabajo en la base de conocimientos es sencillo. Utilice el siguiente formulario

Los estudiantes, estudiantes de posgrado y jóvenes científicos que utilicen la base de conocimientos en sus estudios y trabajos le estarán muy agradecidos.

Publicado en http://www.allbest.ru/

OGBOU SPO "Colegio Agrario de Tomsk"

sobre el tema: Señales de la orientación al cliente de una compañía de seguros en el marketing

Disciplina: Planificación y organización de ventas en seguros.

He hecho el trabajo:

estudiante del grupo S-123

Suut Petr

Maestro:

Gorbal E.V.

tomsk 2016

Introducción

El importante aumento de la competencia y las condiciones que se han desarrollado en el mercado de seguros bajo la influencia de la situación económica interna obligan a las compañías de seguros ucranianas a ajustar sus estrategias de marketing, poniendo en primer plano al cliente con sus necesidades, deseos y exigencias. beneficio del servicio orientado al cliente

Señales de la orientación al cliente de una compañía de seguros en el marketing

¿Qué es la centralidad en el cliente?

Consideremos a los clientes y las relaciones con ellos como un recurso que le permite ganar dinero. Tienes en cuenta los intereses de los clientes y los clientes, a su vez, te compran más, más a menudo y durante más tiempo, e incluso los recomiendan a otros.

El enfoque en el cliente es la capacidad de la empresa para crear un flujo adicional de clientes y ganancias adicionales a través de una profunda comprensión y satisfacción de las necesidades del cliente.

Señales de orientación al cliente:

· Compromiso de la dirección. La alta dirección debe creer en la posibilidad de un trato individualizado para cada cliente y un servicio de calidad.

· Financiación suficiente. Se necesitan fondos para desarrollar e implementar profesionalmente una estrategia de servicio.

· Mejora notable en la calidad del servicio. El servicio mejora tanto que los clientes lo notan y, como resultado, creen que la calidad del producto también ha mejorado. ¡Los estándares y regulaciones de cultura de servicio para todos los empleados de la empresa ayudarán aquí!

· Educación. Las empresas suelen descuidar la formación de sus empleados en técnicas de servicio al cliente, aunque este enfoque podría tener un mayor impacto en sus resultados que todos los demás esfuerzos.

· Relaciones dentro de la empresa. Entender al “cliente interno” en la empresa. Los diferentes departamentos se ayudan entre sí y no se cubren solos.

· Participación de todos los empleados. Cada empleado debe comprender que su trabajo afecta la percepción del cliente sobre la calidad del servicio e incluso la calidad del producto, sin importar lo lejos que esté de la "línea". comunicación directa con el cliente."

Los profesionales del servicio no nacen. Las empresas en su conjunto dedican muy poco tiempo a formar y motivar a los empleados de primera línea. Un profesional es una persona que trabaja duro y busca la excelencia. Un profesional se define en los detalles. El profesionalismo requiere experiencia. Además, una experiencia competente y reflexiva, que le ayude a ver pequeñas cosas importantes, permitiendo satisfacer al máximo las solicitudes y necesidades de los clientes.

¿Cuál es la diferencia entre un profesional y un “aficionado”? En primer lugar, por los valores que le guían a la hora de trabajar en su empresa y con los clientes. Además, el nivel de formación en altas habilidades de servicio y el grado en que está preparado para aplicar estos conocimientos y habilidades diariamente en su trabajo.

¡La transición a la tercera etapa y la transformación de la empresa en un “centro de atención al cliente” seguirá siendo una quimera para muchos!

Ya hemos comentado anteriormente que los cambios en una organización establecida desde hace mucho tiempo son una operación viva, compleja y plagada de consecuencias. A menudo nadie consigue saltar por encima de sus cabezas. Por lo tanto, la suerte de la mayoría de las "empresas antiguas" son los dos primeros peldaños de nuestra escalera.

Construir una empresa como “centro de atención al cliente” requiere crear una organización, sus estructuras, estándares, equipo e incluso edificios y locales desde cero.

En un "centro de servicios" de este tipo, absolutamente todos los esfuerzos de todos los servicios y empleados están dirigidos a lograr formas de servicio IDEALES que no permitan ni la más mínima insatisfacción de los clientes.

El criterio principal para un servicio ideal es una combinación de velocidad y comodidad para los clientes. El ritmo de vida de la gente moderna se ha vuelto muy rápido y ahorrar tiempo les da a las personas más posibilidades para alcanzar metas personales. ¡Todos lo apreciamos!

Pero pocas empresas pueden permitírselo. Sólo unas pocas organizaciones están inicialmente construidas de tal manera que tienen en cuenta los más mínimos caprichos de todas las categorías de sus clientes. Por ejemplo, un banco en el centro de la ciudad. Podrás organizar perfectamente todos los procesos comerciales de atención al cliente, pero no podrás solucionar el problema del aparcamiento en el centro de la ciudad. Y los clientes no considerarán que su servicio sea perfecto.

Conclusión

Y, para concluir, me gustaría señalar un factor en aras de esta discusión, por el cual hoy comenzamos a pensar en el cliente, sus necesidades, sus intereses. Dejamos de anteponer nuestro producto y los intereses de nuestra empresa a los intereses de nuestros clientes.

Hoy en día, con una mayor competencia, si su empresa no piensa en la fidelidad de sus clientes, los clientes empiezan a pensar en la competencia. Sólo un alto servicio y beneficio adicional recibido gracias al servicio, podrá aumentar la competitividad de su negocio. ¡Les dan a las pequeñas empresas la oportunidad de competir con las grandes empresas y a las grandes empresas la oportunidad de aferrarse al mercado!

Publicado en Allbest.ru

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