Experiencia en manejo de personal en países extranjeros. Revisión de modelos extranjeros de gestión de personal. El desarrollo profesional de los trabajadores puede llevarse a cabo

Muchas organizaciones modernas en nuestro país han comenzado recientemente a adoptar la experiencia extranjera en la gestión de personal. Este proceso puede llamarse internacionalización en el campo de la gestión moderna. Tal organización del trabajo con empleados implica la creación de varios modelos en las empresas, así como el uso de un enfoque sistemático para el uso racional de los recursos laborales.

Actualmente, los modelos de gestión de empleados más populares utilizados en países extranjeros son el modelo estadounidense y japonés de gestión de personal.

¿Cómo es la organización del trabajo en USA?

La experiencia estadounidense de gestión de personal consiste en contratar únicamente a los empleados correspondientes al puesto previsto, es decir, la elección se realiza de acuerdo con un criterio tan importante como las calificaciones del candidato y sus cualidades profesionales. La característica principal de este sistema es que el especialista, en el desempeño de sus funciones, debe conducir a la empresa a altos resultados, es decir, aumentar su eficiencia.

Los principales criterios de selección en este caso son:

• educación relevante)
• experiencia previa en un campo similar)
• compatibilidad psicológica del empleado con el puesto propuesto)
• capacidad para trabajar eficazmente con otros empleados
• estrecha especialización del candidato.

Los recursos humanos en los Estados Unidos sobre todo prestan atención a los valores personales de cada solicitante y los resultados que se pueden obtener de sus actividades. La base de todo el mecanismo son los indicadores individuales, la responsabilidad individual, así como el establecimiento de objetivos específicos a corto plazo, llevados a cabo en términos cuantitativos. En cuanto a las decisiones gerenciales, en las organizaciones estadounidenses esto lo toman aquellos especialistas (gerencia) que son responsables de la implementación de las tareas gerenciales en la empresa.

Las siguientes condiciones de trabajo generalmente se proporcionan aquí:

• reducción del número de obligaciones de cumplimiento por parte de las divisiones centrales y disminución del número de empleados en los servicios administrativos)
• lista extendida descripciones de trabajo para muchas profesiones)
• salario fijo (dependiendo del trabajo realizado))
• creación de equipos "through" dentro de la empresa, lo que le permite mover especialistas de un departamento a otro o dejar vacantes si es necesario.

Características del modelo japonés.

La experiencia extranjera de gestión de personal en Japón se caracteriza por signos opuestos. Aquí, los gerentes buscan en primer lugar al empleado más potencial, estudiando cuidadosamente todos sus aspectos negativos y positivos. Solo después de esto es la selección de la posición adecuada para el solicitante.

Los principales rasgos característicos del modelo japonés son los siguientes:

• cualidades personales y profesionales del candidato, su educación son los datos más importantes para el empleador)
• perspectiva sobre trabajo largo en la organización anfitriona)
• cumplimiento del pago de los deberes realizados con el período de actividad, con la edad, la educación y la eficiencia laboral)
• cada miembro del equipo puede participar en los sindicatos ubicados dentro de la empresa.

En cuanto a los principios de organización de los recursos laborales, la dirección de la empresa da prioridad al trabajo en equipo y trata de crear condiciones óptimas para la interacción de todos los empleados, independientemente de sus puestos. El modelo japonés implica tener en cuenta todos los intereses no solo de la propia organización, sino también de sus empleados. La gerencia aquí agradece la lealtad de la empresa y, a cambio, da garantías al equipo y a cada especialista individualmente.

Cómo adoptar el sistema

Administración de recursos humanos empresas extranjeras representados por diferentes enfoques para organizar el trabajo de sus empleados. Mientras que en Estados Unidos se hace hincapié en el rendimiento, en Japón se valora más a los propios empleados y se tienen en cuenta sus intereses.

No se puede decir que algún modelo sea correcto y otro no, porque cada uno de ellos es bueno a su manera. Por eso, las empresas rusas prefieren cada vez más sistema mixto, que no solo puede conducir a altos resultados de las actividades de la empresa, sino también crear condiciones favorables para sus recursos laborales.

El servicio de gestión de personal en las condiciones modernas es de particular importancia: le permite generalizar e implementar una amplia gama de problemas de adaptación de un individuo a las condiciones externas, teniendo en cuenta el factor personal en la construcción del sistema de gestión de personal de una organización.

Uno de los factores fundamentales para adaptar una organización a las condiciones modernas es la formación de un servicio de gestión de personal flexible y móvil, que tiene como objetivo principal optimizar el trabajo con el personal mediante la introducción de nuevas tecnologías innovadoras.

Bajo el sistema de comando administrativo en la Federación Rusa, el departamento de personal realizó trabajos relacionados con el mantenimiento de documentos, el análisis de conflictos, la presencia en los tribunales, el pago de salarios, es decir. sus funciones eran de apoyo y todas las decisiones importantes de personal las tomaba la alta gerencia. Los especialistas en personal se llamaban secretarios de bienestar en Inglaterra, secretarios públicos en Estados Unidos y Francia. Sus funciones principales eran organizar escuelas y hospitales, controlar las condiciones de trabajo, resistir los intentos de formar sindicatos, mediar entre la administración y los trabajadores.

Actualmente, en muchos países existe un proceso de revalorización del lugar e importancia del servicio de gestión de personal en la empresa. La gestión de empresas en la Federación Rusa también se ve obligada a cambiar sus puntos de vista sobre el papel y la importancia del servicio de gestión de personal en el mercado.

Debido a la creciente importancia del trabajo, los antiguos servicios de personal se están transformando en las empresas occidentales en servicios de personal o recursos humanos con amplias facultades y se convierten en la "tarjeta de presentación" de la organización. Las nuevas características ponen el servicio de personal a la par con otras divisiones líderes de la empresa.

En la actualidad, los modelos de gestión de empleados más populares utilizados en países extranjeros son los modelos estadounidense y japonés de gestión de personal.

Los recursos humanos en los Estados Unidos sobre todo prestan atención a los valores personales de cada solicitante y los resultados que se pueden obtener de sus actividades. La base de todo el mecanismo son los indicadores individuales, la responsabilidad individual, así como el establecimiento de objetivos específicos a corto plazo, llevados a cabo en términos cuantitativos. El modelo estadounidense de gestión de personal prevé las siguientes condiciones de trabajo para el personal: una disminución en el número de obligaciones realizadas por las divisiones centrales y una disminución en el número de empleados en los servicios administrativos; lista ampliada de descripciones de puestos para un gran número de profesiones; salarios no fijos (dependiendo del trabajo realizado); creación de equipos "through" dentro de la empresa, lo que le permite mover especialistas de un departamento a otro o dejar vacantes si es necesario.

El modelo japonés de gestión de personal tiene signos opuestos. Los gerentes de recursos humanos prestan atención al empleado más potencial, estudian cuidadosamente todos sus aspectos negativos y positivos, y solo después de eso se lleva a cabo la selección del puesto adecuado para el solicitante.

El modelo japonés de gestión de personal tiene las siguientes características: las más importantes son las cualidades personales y profesionales del candidato, su educación; la perspectiva de trabajo a largo plazo en la organización anfitriona; cumplimiento del pago de los deberes realizados con el período de actividad, con la edad, la educación y la eficiencia laboral; cada miembro del equipo puede participar en los sindicatos ubicados dentro de la empresa. Una de las principales características de la gestión de personal japonesa es el sistema de empleo vitalicio. Las empresas japonesas cooperan con instituciones de educación superior que forman especialistas en los campos que necesitan. Un candidato a un puesto debe trabajar durante un año como pasante y después de un año el empleado se convierte en un empleado permanente y si se va por su propia voluntad, comienza su carrera nuevamente, lo que resuelve el problema de la rotación de personal.

Sin embargo, la desventaja del sistema de administración de personal japonés es la comunicación de la administración con los subordinados, el fomento de diversas conexiones formales e informales y, al mismo tiempo, es posible que los trabajadores no tengan mucho respeto por la administración, lo que a menudo lleva al anuncio de manifestaciones de trabajadores japoneses. En las grandes empresas japonesas, los departamentos de personal están encabezados por vicepresidentes, que ocupan los segundos lugares en la jerarquía gerencial. Estos puestos son ocupados en su mayoría por jóvenes enérgicos menores de 40 años, que tienen un pensamiento progresista flexible, una visión amplia de las cosas, y sin su participación no se toma una sola decisión seria. El servicio de gestión de personal establece contactos con los sindicatos, lo que ayuda a identificar y prevenir posibles conflictos en la empresa, lo que pone el servicio de personal a la par con otras divisiones líderes de la empresa.

Actualmente, el servicio de personal en todos los países, así como en Rusia, se considera un servicio profesional serio, ya que la implementación de las funciones y tareas de este servicio requiere conocimientos, habilidades y habilidades especiales apropiados, es decir. es necesaria la especialización de los departamentos dentro del servicio de gestión de personal. Los gerentes de recursos humanos deben tener derecho a participar en la implementación de la política de uso y desarrollo del personal en la empresa, en el análisis de problemas humanos, para anticipar las necesidades futuras de nuevos puestos y la eliminación de algunos puestos antiguos, para estudiar nuevas tendencias en sociedad como resultado de procesos económicos, políticos y sociales.

Se reconocen las funciones profesionales del jefe del servicio de gestión de personal: desarrollo de personal, planificación dotación de personal, selección de personal y su adecuación, organización de retribuciones, colocación y formación de personal, asesoramiento a jefes de departamento en cuestiones de personal. La competencia del servicio de gestión de personal incluye el control de la formación profesional y cualidades profesionales empleados que pueden ser identificados y controlados de varias maneras: atestación, aprobación de exámenes de calificación, características dadas por el jefe inmediato del empleado. Identificación de incumplimientos por parte del servicio de gestión de personal nivel profesional de un empleado a los requisitos que le impone la empresa, significa la necesidad de capacitación profesional adicional o transferencia a otro puesto, y posiblemente el despido. El problema de la formación o readaptación profesional de los empleados de una empresa es bastante complejo no sólo desde el punto de vista organizativo, sino también desde el económico. La empresa representada por el servicio de gestión de personal resuelve constantemente el problema de optimizar los costos de capacitación adicional de los empleados, sin reducir la calidad de la capacitación. Recientemente, los métodos y formas de trabajo de los servicios de gestión de personal en las empresas están experimentando transformaciones importantes, asociadas principalmente a la introducción generalizada de tecnologías de la información. En las condiciones modernas, en nuestra opinión, las áreas de trabajo más prioritarias de los servicios de gestión de personal son las siguientes tareas: garantizar que el nivel de calificaciones cumpla con los requisitos de la economía moderna, donde las habilidades y conocimientos básicos requieren una actualización continua; controlar los crecientes costos laborales; determinar la política de las corporaciones multinacionales en el campo de la combinación de contratación barata fuerza de trabajo países extranjeros y la población de sus propios países; ampliar las normas que rigen las relaciones laborales y organizacionales, desde el cumplimiento de las leyes laborales hasta las normas morales y éticas (por ejemplo, en materia de discriminación, estilos de vida saludable, etc.); desarrollo de métodos para apoyar a los empleados que trabajan de forma virtual utilizando las telecomunicaciones en el hogar y no visitando la oficina.

La práctica de la gestión moderna muestra la ineficiencia de las soluciones formuladas a problemas socioeconómicos complejos. El crecimiento económico real está asociado con la introducción de métodos que aseguren la implementación de nuevos enfoques para la gestión de recursos humanos basados ​​en la integración de los intereses de los empresarios y el personal. Son los enfoques innovadores para la gestión de personas los que contribuyen al crecimiento de la productividad laboral y la realización del potencial creativo del personal los que determinan las perspectivas para el desarrollo de métodos de gestión apropiados. Los indicadores para evaluar la efectividad de las actividades del servicio de gestión de personal caracterizan la calidad, integridad, confiabilidad y puntualidad de la implementación. deberes funcionales teniendo en cuenta el desempeño de la organización. Se consideran como una base única para evaluar la eficacia del personal. La eficacia del servicio de gestión de personal en una organización depende de: su estructuración y especificación de las funciones de cada unidad estructural; trabajo interconectado de divisiones estructurales dentro del servicio de comunicación orgánica del trabajo del servicio de personal con el trabajo del servicio técnico y económico de la empresa; personal de servicio.

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Goza de una influencia cada vez mayor debido al éxito de las empresas japonesas en todo el mundo. Al mismo tiempo, dado que el modelo japonés está en gran medida ligado a la cultura japonesa, que tiene sus propias características distintivas únicas, no todos los elementos, enfoques y prácticas en el campo de la gestión de personal pueden extenderse con éxito a otros países. En cualquier caso, se suele considerar que los modelos americano y japonés se encuentran en polos diferentes, principalmente desde el punto de vista de la orientación hacia el individualismo (EE.UU.) y el colectivismo (Japón). A su vez, el modelo europeo también tiene importantes rasgos diferenciales. JapónLas empresas japonesas no son solo organizaciones con fines de lucro. Dado que el empleo de por vida está muy extendido en Japón, las organizaciones en sus relaciones con los empleados van mucho más allá que las estándar. relaciones laborales. Es en relación con esto que cada empresa japonesa tiene su propia filosofía corporativa, que se centra en conceptos tales como la sinceridad, la armonía, la cooperación, la contribución a la mejora de la sociedad.Puede ser distinguido las siguientes caracteristicas de la administracion de personal.

• ampliación del contenido, formas y métodos de trabajo con el personal de la empresa;
• profundizar la especialización en diversas funciones de gestión de personal;
• crecimiento de la profesionalidad de los empleados de HRMS;
• mayor gasto en actividades de HRMS;
• activación del uso de las tecnologías de la información.

Introducción

La relevancia del tema de investigación elegido se debe al hecho de que las condiciones actuales de la organización o empresa requieren la creación de un sistema de gestión de personal efectivo y qué modelo de organización o gestión empresarial elegir, y debería considerarse preferible en Rusia. En Rusia, no existe la tradición de utilizar soluciones de gestión prefabricadas, por lo que la mayoría de las empresas construyen sus propios sistemas de gestión por su cuenta. Esto está determinado en gran medida por las condiciones específicas en las que operan las empresas rusas (organizaciones, empresas). Baja disciplina laboral y de desempeño, destrucción de lazos gerenciales y debilitamiento del control tras el colapso del sistema administrativo, así como la ausencia (o número insuficiente) de personal especialmente capacitado.

En Rusia, el estado del sistema de educación, capacitación y reciclaje del personal puede calificarse de insatisfactorio. Una proporción significativa de gerentes de organizaciones cree que no vale la pena gastar dinero en capacitación del personal, es más fácil contratar a un empleado con las calificaciones requeridas. Con este enfoque, es difícil crear la base de una empresa estable y próspera: un equipo permanente, unido, de empleados altamente calificados y dedicados a la empresa. Las empresas a menudo no cubren los costos de capacitación avanzada y capacitación del personal. Actualmente, la gestión de personal utiliza métodos casi exclusivamente económicos. Los incentivos materiales (salario, bonos, reparto de utilidades, etc.) no siempre funcionan, y las organizaciones que prefieren usarlos no pueden ser sostenibles por mucho tiempo. La gestión de recursos humanos es tan efectiva como el éxito con el que los empleados de una organización utilizan su potencial para los objetivos corporativos de la organización.

Por lo tanto, hay mucho trabajo por hacer, tanto para los gerentes como para el personal. Para los gerentes, se concluirá en primer lugar en el estudio de la experiencia mundial en la gestión de personal. Muchos, sin conocer esta experiencia, rechazan la posibilidad misma de usarla, refiriéndose a las particularidades únicas de Rusia. Sin embargo, es dudoso que los expertos occidentales conozcan mejor nuestro país, las especificidades del país y los valores que son inherentes a nuestras organizaciones. Existen dos modelos de gestión en el mundo: Occidental (EE.UU.) y Oriental (Japón). La influencia mutua y la interpenetración de estos modelos comenzaron hace aproximadamente un cuarto de siglo. Ahora podemos hablar de algunas características universales del modelo de gestión de personal, que incluyen elementos occidentales y orientales. Naturalmente, la aplicación de determinados métodos de gestión, independientemente de su origen, exige cambios, adaptación a las características socioeconómicas y culturales del país.

El propósito de escribir un trabajo de calificación final es desarrollar recomendaciones para el uso de la experiencia extranjera en la gestión de personal en una pequeña empresa.

Las principales tareas del trabajo:

1) estudiar experiencia extranjera en gestión de personal;

2) estudiar las características de la gestión de personal rusa;

) realizar un análisis de las actividades de Dairy Products LLC para evaluar la composición del personal;

4) evaluar el sistema de gestión de personal en Dairy Products LLC;

El objeto del estudio es la actividad de Dairy Products LLC (Novosibirsk).

El tema de la investigación es la composición y el sistema de gestión de personal de Dairy Products LLC.

Base metodológica: obras de destacados autores rusos y extranjeros como Baryshnikova Yu.N., Vesnina V.R., Zhdankina N.A., Lukicheva L.I., Petrov N.P., Samoukina N.V., así como materiales y documentos legislativos y reglamentarios.

La base de información del estudio fue: el estatuto de Dairy Products LLC, el balance de 2008-2009 (formulario No. 1) Dairy Products LLC, estado de pérdidas y ganancias de 2008-2009 (formulario No. 2 del balance) .

El trabajo final de calificación consta de una introducción, tres capítulos, una conclusión, una lista de referencias y aplicaciones.

El primer capítulo trata los problemas del sistema de gestión de personal ruso, analiza los fundamentos teóricos del sistema de gestión de personal japonés, realiza un análisis comparativo de los modelos de gestión de personal japonés y estadounidense y considera modelos de gestión de personal modificados.

En el segundo capítulo, se dan las características de la empresa LLC "Productos lácteos", se consideran los principales indicadores financieros que caracterizan las actividades financieras y económicas de la empresa, se realiza un análisis de la composición del personal de LLC "Productos lácteos". y se da una valoración del personal y del sistema de gestión de personal.

En conclusión, se resumen los resultados y se extraen las conclusiones.

1. Experiencia extranjera en gestión de personal

.1 Problemas de desarrollo y establecimiento del sistema de gestión de personal en Rusia

La creación de la producción siempre está asociada con las personas que trabajan en la empresa. Los principios correctos de organización de la producción, los sistemas y procedimientos óptimos juegan un papel importante. Sin embargo, el éxito industrial depende de personas específicas, su conocimiento, competencia, calificaciones, disciplina, motivación, capacidad para resolver problemas y susceptibilidad al aprendizaje.

La base del concepto de gestión de personal de la organización es actualmente el papel cada vez mayor de la personalidad del empleado, el conocimiento de sus actitudes motivacionales, la capacidad de formarlas y dirigirlas de acuerdo con las tareas que enfrenta la organización. La situación que se ha presentado en nuestro país, el cambio en los sistemas económico y político son a la vez grandes oportunidades, y amenazas graves para cada individuo, introducen un grado significativo de incertidumbre en la vida de casi todas las personas.

La gestión de personal en tal situación adquiere particular relevancia y significado: le permite generalizar e implementar una amplia gama de cuestiones de adaptación humana a las condiciones externas, teniendo en cuenta el factor personal en la construcción del sistema de gestión de personal de una organización.

La gestión de personal es un proceso de gestión sistemático, sistemáticamente organizado, con el objetivo tanto de asegurar el funcionamiento eficaz del proceso operativo como de satisfacer las necesidades del personal en su desarrollo profesional y personal.

Una de las funciones más importantes del servicio de gestión de personal es la organización del proceso de formación del personal, mejora de su cualificación y activación del recurso humano. Todo esto se logra solo con la constante capacitación del personal, la mejora de su calificación y la determinación estratégica de la orientación profesional de las personas en el momento y en esta producción.

Pero la política estatal en el campo de los recursos humanos que se ha desarrollado en Rusia ha resultado ser ineficaz: la escuela vocacional se ha debilitado significativamente, no existe un sistema para el desarrollo del personal empresarial y los viejos vínculos entre la educación vocacional y profesional el trabajo ha sido destruido. El mercado de profesiones y el mercado de servicios educativos en Rusia prácticamente no están conectados.

El camino elegido para la transición de Rusia al mercado no justificaba las esperanzas puestas en él. Los principales resultados de varios años de reforma económica radical son más que conocidos: la caída de la producción, el empobrecimiento del pueblo; desempleo, huelgas, cambios demográficos desfavorables, especialmente en las regiones centrales de Rusia, etc. Romper los lazos económicos habituales mejora aún más la manifestación de todos estos y otros procesos negativos.

La evolución del sistema de gestión que tomó forma en las primeras etapas de la reforma económica tiene lugar en las condiciones específicas del período de transición. Sus características importantes son:

inestabilidad de las relaciones entre empresas e insuficiente coordinación de sus actividades;

libertad de actividad económica, debido al ordenamiento jurídico vigente;

inestabilidad del ámbito regulatorio y de la política económica.

Sin duda, la cuestión del personal tiene un carácter estratégico, tanto para las grandes empresas de éxito como para las pequeñas.

Mercado servicios educativos resultó ser prácticamente desequilibrado con las necesidades reales del mercado laboral calificado. El nivel de calidad de los empleados de las empresas es significativamente inferior a los requisitos del mercado laboral internacional.

El sistema de gestión de personal en la mayoría de las empresas es incompatible con la estrategia de reformas de mercado, lo que en gran medida dificulta la posibilidad de implementar programas de estabilización sostenibles, revitalizar la producción y reestructurar la economía, mejorando la calidad y competitividad de los productos rusos.

La práctica actual de trabajo en el campo de la gestión de personal no proporciona una renovación cualitativa de personal, especialistas y gerentes. Las empresas también carecen de un sistema unificado de trabajo con el personal, principalmente un sistema de estudio de habilidades e inclinaciones con base científica, promoción profesional y promoción de los empleados. Las funciones de gestión de personal están dispersas entre varios servicios, departamentos y divisiones de la empresa, de una forma u otra involucradas en la resolución de problemas de personal. La falta de coordinación necesaria no permite una gestión eficaz del personal.

Por ello, por regla general, los departamentos de RR.HH. todavía no pueden asumir el papel de servicios que proporcionarían, por ejemplo, toda la gama de medidas que garantizan la calidad de la selección y colocación de personal en todos los niveles.

También debe señalarse la erosión de los valores tradicionales, que conduce a graves trastornos de las creencias y valores personales. El estrés, la presión y la incertidumbre están cada vez más presentes en la mayoría de las formas de vida organizacional. Añádase a esto la falta de información en casi todas las áreas de la vida económica. Como resultado, surge un ambiente de incertidumbre, cuando las actividades de las empresas están dirigidas principalmente a la supervivencia cotidiana.

Por tanto, en estas condiciones, cobra especial importancia la gestión eficaz de la empresa y de los recursos humanos.

Para no repetir los errores del pasado, es muy importante hacer un ajuste significativo de la estrategia económica para implementar una serie de decisiones organizativas y estructurales. Para eliminar tales deficiencias, es necesaria la planificación del desarrollo del personal. En primer lugar, esta es la planificación del movimiento natural del personal: jubilación, despido por enfermedad, en relación con el estudio, el servicio militar, etc. Esto no es difícil de hacer, pero es importante preparar un reemplazo equivalente de manera oportuna. Otra cosa es más difícil: fortalecer el potencial del equipo, aumentar su competitividad.

En segundo lugar, es necesario capacitar y mejorar significativamente las calificaciones del cuerpo de liderazgo en gestión, marketing, innovación, gestión de personal y una serie de otras disciplinas, teniendo en cuenta las especificidades de la situación económica actual y el mercado ruso. La formación de la industria de servicios empresariales debería convertirse en uno de los principales problemas de la política de inversión estructural. El conjunto de programas utilizados en el proceso de capacitación y reciclaje de los gerentes debe cumplir con los requisitos modificados y aumentados para los gerentes. Los programas deben orientar a los gerentes a evaluar la efectividad de la gestión y, como resultado, aumentar la competitividad al maximizar el uso de los recursos humanos en el trabajo, en contraposición al crecimiento económico logrado a través de inversiones adicionales.

En tercer lugar, es importante que los objetivos y valores corporativos sean percibidos por la plantilla como propios. Necesitamos, por tanto, su propaganda, trabajo constante con el equipo. Al mismo tiempo, una evaluación objetiva de los resultados del trabajo del empleado y el reconocimiento de sus méritos por parte de la gerencia y los colegas, así como la posibilidad de tomar la iniciativa, actúan como condición para el surgimiento de interés en los asuntos de la empresa. .

Si antes, durante muchos años, la gran mayoría empresas rusas condujo una política de administración de personal de acuerdo con un esquema bien definido: elegir un especialista entre una amplia gama de solicitantes de empleo, contratarlo, tal vez una pequeña "última educación" en el lugar de trabajo y trabajo uniforme en beneficio de su empresa natal . Ahora bien, este esquema requiere ajustes significativos.

Durante el período de crisis económica, en el que se encuentra la Rusia moderna desde hace algún tiempo, la dirección principal del trabajo con el personal debe considerarse el desarrollo y el énfasis principal no está en los incentivos materiales y monetarios para los empleados, sino en los materiales, no monetarios. y no materiales.

Trabajar con personal en el mercado de desarrollo dinámico de hoy es uno de los factores clave para aumentar la competitividad de una empresa. La eficacia de la organización se debe no tanto al uso de un determinado sistema de gestión, sino a cómo sus elementos se adaptan a las condiciones de producción y mercado en las que opera.

El estudio y la aplicación de métodos efectivos de gestión de personal nos permitirán mejorar cualitativamente la organización del trabajo de los empleados y unirlos en un solo equipo.

1.2 modelo japonés de gestión de personal

Hay muchos modelos de gestión. Algunas de ellas se basan en la prioridad del factor humano, y difieren significativamente entre sí. Sus principales diferencias radican en la interpretación de las principales características esenciales de los empleados, sus motivos. actividad laboral, comportamiento social y productivo.

Teniendo en cuenta el enorme éxito económico de Japón y el papel que desempeña en el mundo moderno, el modelo japonés de gestión de personal es de gran interés.

Los fundamentos conceptuales del sistema tradicional japonés de gestión de personal tienen sus raíces en un pasado lejano, cuando las células primarias de la sociedad eran familias-clanes feudales (ie). El jefe del clan, el padre de la familia, tenía poder indiviso sobre todos sus demás miembros, lo que condujo a la especial fuerza de los lazos personales verticales de dominación y subordinación y estricta disciplina dentro de esta formación. Era responsabilidad del jefe del clan proteger a sus miembros por todos los medios posibles, especialmente ante peligros externos. También era responsable de garantizar la existencia continua del clan.

La presencia de una institución tan fuerte como lo fue el family-clan japonés hasta los primeros años de la posguerra, y el acuerdo general con el orden que allí imperaba, permitió a los empresarios japoneses trasladar el IE a las empresas sin mayores dificultades. En el ámbito productivo, estos principios fueron interpretados de la siguiente manera: la empresa es un “hogar”, “una sola familia”, el dueño de la empresa es el “padre”, el personal contratado son los “hijos”, con las consiguientes normas de comportamiento de las partes Las órdenes de clan también dieron lugar a formas especiales de organización laboral "familiares", que demostraron una vitalidad excepcional. Vitalidad sistema tradicional Aportó, entre otras cosas, la estricta regulación de las relaciones interpersonales en el país y la psicología de grupo de los japoneses.

Al describir las relaciones interpersonales, podemos decir que las normas morales que fueron promovidas por la religión, defendidas y criadas por el sistema educativo de Domostroy, la educación, encontraron confirmación en cualquier manifestación de la vida pública y un poderoso apoyo del estado, estaban profundamente arraigadas en el conciencia del pueblo. Estas normas han tomado la forma de leyes morales y ético-morales, cuya observancia no sólo es obligatoria, sino que se considera la única forma aceptable de comportamiento individual.

Un lugar importante entre estas normas lo ocupa el principio de bondad: beneficencia (on). Las relaciones “sobre” surgen de forma natural, por sí mismas, además de la voluntad y el esfuerzo del individuo como consecuencia de su pertenencia a cualquier grupo y prevén la reciprocidad de obligaciones. Un individuo que ocupa un escalón más alto en la jerarquía social actúa como benefactor, y los que están más abajo en atención a los beneficios que le rinden deben cumplir ciertas obligaciones. Estas obligaciones son de dos tipos: gimu, una deuda permanente que existe fuera de los límites de tiempo (respeto, lealtad, devoción, etc.), y giri, obligaciones específicas para con el benefactor que deben cumplirse a tiempo. El respeto a las obligaciones de gimu y giri es, sin duda, un factor importante en la cohesión de la sociedad japonesa, tanto a nivel macro (escala nacional) como a nivel micro (familia, escuela, empresa).

Un factor de cohesión igualmente importante es la psicología de grupo de los japoneses. El "grupalismo" se basa en el principio de wa ("paz y armonía"), que fomenta la estricta observancia de las relaciones benévolas, correctas y educadas entre los miembros del grupo. La adhesión a este principio está indisolublemente ligada a actitudes de comportamiento comunes a los japoneses, como permanecer leal a los objetivos del grupo, disposición a renunciar al beneficio propio, orientación hacia el logro de un compromiso, defensa suave pero inflexible de la propia dignidad. Directamente relacionado con el grupismo está la participación total de los miembros del grupo en sus asuntos.

Al describir la esencia de este fenómeno, la reconocida autoridad japonesa en el campo de las relaciones laborales, el profesor Tadashi Hanami escribe: “La expresión japonesa marugakae (participación total) da una idea completa de la naturaleza de la relación entre los empresarios japoneses y empleados. Estos últimos experimentan un fuerte impulso de identificarse con la empresa, que tiene el carácter de un grupo social cerrado, similar a familiar, cuyos miembros tienen derecho a una plena participación emocional en los asuntos del grupo como individuos. Este es uno de los incentivos más poderosos para la motivación laboral.

Sin embargo, debe quedar claro que tal involucramiento del personal contratado no es un fenómeno espontáneo. No se originó por sí solo, sino que fue una consecuencia natural de la práctica del "empleo vitalicio", "remunerado por antigüedad", así como de la organización firme de los sindicatos, es decir, tríada específica de la organización de la gestión de recursos humanos en grandes empresas.

El primer componente de la tríada, el empleo de por vida (shushin koyo), se define de la siguiente manera: “Estrictamente hablando, el término “empleo de por vida” no es del todo correcto. Un término más preciso sería "empleo durante la duración de una carrera". Bajo el sistema de empleo vitalicio, la empresa que contrata a un trabajador se compromete a hacer todo lo posible para mantenerlo incluso durante las recesiones y asegurar su empleo continuo hasta la jubilación, excepto en circunstancias extraordinarias. Esta obligación no está fijada en los contratos de trabajo, sino que opera sobre la base del consentimiento tácito del trabajador y de la administración.

El sistema de "empleo de por vida" cubre solo a los trabajadores varones empleados permanentemente en grandes empresas, es decir, sólo una proporción relativamente pequeña de los empleados.

Características del segundo componente de la tríada anterior: pago por antigüedad (nenko tingin): “El monto de los salarios se establece según la duración del servicio. El salario inicial de un empleado está determinado por su edad y nivel de educación. Como regla general, este pago es relativamente bajo. Sin embargo, cada año aumenta de acuerdo con la escala establecida. Este proceso suele continuar hasta que la edad del trabajador alcanza aproximadamente los 55 años.

Como puede ver, el "pago por antigüedad" está indisolublemente ligado al "empleo de por vida": un empleado puede contar con recibir un salario sólido principalmente con una larga experiencia laboral en la misma empresa.

Finalmente, el tercer componente son los sindicatos corporativos (kigyo betsu rodokumiai). La participación de tales sindicatos, construidos no según el principio de producción y sectorial, sino según el principio "cada empresa tiene su propio sindicato independiente", representa casi el 95% de las organizaciones sindicales del país, y unen el 91,1%. de todos los trabajadores organizados en sus filas.

Otro rasgo característico del modelo japonés es el método de toma de decisiones en grupo. Este método se llama ritual ringi en Japón. Al organizar el trabajo para tomar una decisión importante, todos los que pueden verse afectados por ella participan en su preparación. En este trabajo suelen participar entre sesenta y ochenta personas. Pero primero se crea un grupo de tres personas, que deben escuchar y tener en cuenta la opinión de todos. Este proceso lleva mucho tiempo y, en todo caso, hasta el momento en que todos, sin excepción, lleguen a un pleno acuerdo. Los japoneses parten del hecho de que comprender la decisión tomada y estar de acuerdo con ella es más importante que la esencia de la decisión misma, ya que las diferencias en opciones son muy insignificantes, lo que se debe al acuerdo general en el marco de un cierto sistema formado conscientemente de valores y objetivos colectivos.

Además, las empresas japonesas están desarrollando programas especiales, según los cuales se lleva a cabo el nombramiento obligatorio y consistente de cada uno de los líderes en una variedad de puestos de aproximadamente el mismo nivel gerencial. El énfasis está principalmente en el desarrollo de gerentes de propósito general capaces de resolver una amplia gama de problemas que enfrenta la empresa. En el camino, se está resolviendo otra tarea importante: crear un sistema de vínculos informales entre representantes de varios departamentos. Cada empleado está necesariamente involucrado en el desempeño de una amplia variedad de funciones, será transferido a otros departamentos de la empresa, a sucursales ubicadas en otras ciudades y países.

Y el último de los rasgos más característicos del modelo de gestión japonés es la apuesta por la calidad. Se ha convertido en una especie de obsesión para los japoneses. Guiados por esta idea, han conseguido, en muy poco tiempo, la máxima calidad del mundo en una amplia gama de productos. Pero para esto era necesario no solo proponernos la tarea de ingresar al mercado internacional con su producto y competir con éxito en él, sino también lograr la implementación de lo más difícil: organizar un trabajo concreto para mejorar la calidad a escala nacional. .

Los japoneses parten del hecho de que siempre es más caro reparar defectos que prevenir la aparición de defectos. Por lo tanto, el punto principal del concepto de calidad está dirigido a prevenir defectos, previniéndolos durante proceso de producción. Aquí, se asignó un papel muy importante a los trabajadores, quienes controlan ellos mismos la calidad de sus productos y son los únicos responsables de ello.

Los mecanismos únicos para dar vida a este concepto son los llamados círculos de calidad, que involucran a casi todos los trabajadores de las empresas. El propósito de los círculos es establecer y resolver problemas de forma independiente para mejorar la calidad del producto y mejorar la tecnología de producción, desarrollar inventos, mejorar la cooperación laboral y aumentar la productividad.

El “círculo”, en el que se invita a participar tanto a los trabajadores fijos como a los eventuales, está encabezado por un capataz. Su tarea es estudiar varios problemas de producción directamente relacionados con esta área. Por lo general, el grupo se reúne durante una o dos horas una vez por semana para discutir un proyecto específico o un tema específico.

Los japoneses organizaron este trabajo sobre la base más seria y completa. Sus principales planteamientos se basaban en que la dirección debía crear condiciones favorables para el trabajo de los "círculos"; las actividades de los “círculos” se planifican de tal manera que una actitud positiva hacia ellos se convierte en un resultado natural de la participación en sus actividades. La finalidad de los círculos de calidad va mucho más allá de lo puramente económico. También consiste en resolver otra tarea, quizás una tarea sociopsicológica mucho más importante: permitir que cada trabajador fortalezca el sentido de propiedad y el interés en la causa común, aumente la motivación laboral, amplíe el horizonte de actividad y no sea sólo un trabajador, pero y hasta cierto punto un planificador, un ingeniero, e incluso un propietario y una parte orgánica de la empresa.

Los bloques más grandes y, aparentemente, los más versátiles del sistema de administración de personal en Japón se han esbozado brevemente anteriormente. Además, los investigadores de la gestión japonesa identifican otras características. Muchos de ellos son de naturaleza productiva o aclaratoria, y destacan áreas específicas de trabajo con el personal. Sin embargo, los propios japoneses, aparentemente no por casualidad, prestan especial atención a los detalles, las pequeñeces, al ver en ellos algo importante, sin lo cual todo el sistema deja de funcionar de manera efectiva. Estos "detalles" incluyen: la lealtad de los empleados y su identificación con la corporación; crear una atmósfera de confianza; la presencia constante de la gerencia en la producción; un sistema de comunicación intensiva tanto en el trabajo como fuera de él; propiedad conjunta de la información; alta moral laboral; adhesión a las "cinco C" - los cinco principios del trabajo: Seiri (organización), Seiton (pulcritud), Seiso (limpieza), Seiketsu (limpieza) y Shitsuke (disciplina); un sistema desarrollado de beneficios y servicios sociales que brinda la empresa a sus empleados.

Resumiendo, podemos decir que las capacidades del sistema de gestión de personal japonés se deben a la rotación constante, lo que contribuye a que los empleados comprendan las interrelaciones de los procesos en la empresa y su lugar y función en ellos; planificación anual y evaluación de los resultados del desempeño en forma conjunta por el gerente y los subordinados, lo que le permite formarse una idea única de los objetivos de la empresa y aumentar la eficiencia de la interacción de producción.

1.3 Comparación de los modelos de gestión estadounidense y japonés

El modelo estadounidense de gestión de personal no necesita ser descrito en detalle. El modelo americano de gestión de personal es históricamente anterior y por tanto el más famoso y difundido no sólo en Estados Unidos, sino también en otros países del mundo. No tiene sentido centrarse específicamente en él también porque, según los japoneses, la gestión estadounidense y japonesa es común en un 90%, o lo mismo, ya que los métodos de gestión japoneses modernos se toman prestados principalmente de los estadounidenses.

La razón por la que los japoneses han adquirido la fama de "estudiantes brillantes" e "imitadores insuperables" es que la muestra que toman de los demás se implanta en el organismo cultural nacional real de tal manera que se vuelve mejor que el original. Las mejoras realizadas a primera vista parecen insignificantes, o incluso simplemente ilógicas y contrarias a las reglas de maximización de beneficios. Y, sin embargo, los elementos mejorados funcionan muy bien.

Si considera cuidadosamente los controles típicos que se usan en los EE. UU. y Japón, puede ver una diferencia significativa en ellos e incluso la dirección opuesta.

La comparación debe comenzar con un elemento como "relación con el factor humano". La gerencia japonesa, tanto formal como informalmente, reconoció la necesidad de prestar mayor atención al factor humano, al empleado y crear todas las condiciones para que una persona trabaje con autoestima y obtenga satisfacción del trabajo. Los gerentes en Japón aprendieron rápidamente que en la etapa actual de desarrollo de la producción, solo se pueden obtener ganancias consistentemente altas cuando los problemas sociales se resuelven al mismo nivel alto, cuando el empleado desarrolla y realiza su potencial humano al máximo. Y debo decir que, en términos prácticos, lo han hecho en esta dirección, quizás más que nadie en el mundo.

Según investigadores estadounidenses, en Estados Unidos, tradicionalmente, el énfasis estaba en el desarrollo de tecnología, automatización y métodos de control, y el factor humano quedaba en un segundo plano como una aplicación necesaria e inevitable. Cada año, se asignan cientos de miles de millones de dólares para el estudio de problemas asociados con el progreso científico y tecnológico, con el desarrollo de factores materiales de producción y para las ciencias naturales. También se asignan fondos para investigaciones económicas serias. Pero con fondos para una comprensión científica del lugar del hombre en la producción, para mejorar la gestión del personal y mejorar la organización de la actividad laboral de las personas en colectivos de trabajo, las cosas son mucho más modestas.

Los estadounidenses ahora son cada vez más conscientes de que la razón principal del posible éxito en la competencia con ellos es poner a la persona en el centro de atención y administrar el personal de manera efectiva. Ya han logrado demostrar que pueden imponerse grandes tareas y resolverlas con bastante rapidez. Sin embargo, como señaló un especialista japonés: "Los estadounidenses se han despertado, pero aún no se han levantado de la cama".

Comparemos los enfoques de la gestión de personal en EE. UU. y Japón y presentémoslo en forma de tabla (consulte el Apéndice A).

Por supuesto, los datos proporcionados en la tabla no permiten revelar todas las sutilezas de las diferencias, solo se indican como tales. Al mismo tiempo, no se debe definir, por ejemplo, el modelo japonés como obviamente positivo y, por lo tanto, incondicionalmente aceptable, y el estadounidense como respectivamente negativo e inaceptable. Sin embargo, observamos que cada uno de estos modelos ha dado y está dando el efecto adecuado si se aplica en el momento adecuado, en el lugar adecuado, en las condiciones adecuadas y por personas competentes.

Por ejemplo, absolutamente no todas las empresas americanas utilizan el modelo americano en la gestión de personal. Hay muchas empresas que utilizan solo algunos de sus elementos o utilizan el modelo japonés o alguna modificación de estos modelos.

1.4 Sistemas de recursos humanos modificados

Sería un gran error si consideráramos los modelos japonés y americano como formados de una vez por todas y no toleramos la introducción en su diseño de nuevos elementos más adecuados a las necesidades de la época. Los especialistas en gestión ya han estudiado bastante bien los modelos americano y japonés, han identificado sus ventajas y desventajas. lados negativos. Muchos expertos occidentales, no sin razón, creen que los cambios objetivos en las bases técnicas y tecnológicas de la producción, así como en la organización socioeconómica de la sociedad, requieren cambios significativos y en el sistema de gestión de personal. Al mismo tiempo, el modelo americano, que hasta hace poco dominaba en occidente, va evolucionando paulatinamente incorporando, por un lado, los elementos del modelo japonés más adecuados para occidente, y, por otro lado, sus propios desarrollos progresivos.

Japón, como un competidor ya establecido y realmente tangible, obligó a los estadounidenses a comprender críticamente su experiencia tradicional y mirar de nuevo su propia experiencia, pero no ampliamente inculcada, la misma experiencia que fue adoptada principalmente por los japoneses y se convirtió en nativa para ellos. , pero todos aún permaneciendo extraños en los muros nativos. En este sentido, las observaciones y conclusiones realizadas por los científicos estadounidenses T. Peters y R. Waterman, basadas en una encuesta detallada realizada por una firma de consultoría de gestión estadounidense en 62 grandes corporaciones estadounidenses, que, según los criterios más estrictos, pueden atribuirse a una serie de ejemplares, son muy curiosos. Según los autores, se pueden identificar claramente ocho principios característicos de la gestión eficaz que poseen las empresas estadounidenses ejemplares y, en consecuencia, la gran mayoría de las demás empresas no:

) centrarse en la acción, en pasos reales para lograr el éxito; predisposición a los logros e innovaciones, preservación de la "velocidad del pie";

) enfrentarse constantemente al consumidor, satisfacer sus necesidades y anticiparse a sus deseos, aprender de los consumidores y extraer ideas de ellos;

) apoyo a la independencia y el espíritu empresarial, estímulo a los entusiastas;

) la consideración de las personas como principal fuente de aumento de la productividad laboral y de la eficiencia productiva;

) conexión con la vida, orientación de valores;

) compromiso con el negocio de uno, limitando las actividades de uno solo a lo que uno posee mejor;

) forma simple y personal administrativo modesto;

) libertad de acción y rigidez al mismo tiempo, coexistencia de una centralización fanática en la gestión respecto de unos pocos valores fundamentales, y máxima autonomía hasta talleres y grupos de trabajo.

Estos principios, junto con el esquema de gestión de las “siete C” desarrollado por los mismos autores (siete bloques de variables interrelacionadas - Valores Compartidos, Estructura, Estrategia, Suma de Habilidades, Composición de los Trabajadores, Estilo de Gestión, Sistemas y Procedimientos), aseguran la eficacia del gestión de la empresa, se han convertido, en esencia, en los mandamientos de un emprendedor de éxito. En ellos, de forma concisa, se da a conocer tanto la estrategia como la táctica de gestión de una empresa ejemplar. Hoy en día, este modelo es ampliamente conocido en el mundo no solo entre los teóricos de la gestión, sino también entre los profesionales.

Los modelos modificados que se formaron sobre la base estadounidense y en las condiciones estadounidenses, pero que contenían muchos rasgos característicos de la gestión japonesa, comenzaron a denominarse sistema de gestión tipo "Z" y el sistema de principios correspondiente: la teoría "Z". Estos términos fueron introducidos en la circulación científica y práctica por William G. Ouchi, quien publicó su libro Teoría Z, en el que trató de convencer de la simbiosis beneficiosa de los modelos americano y japonés y la necesidad de apoyar y estimular esta tendencia en el desarrollo. del sistema de administración de personal en los Estados Unidos en todas las formas posibles.

De particular interés para nosotros es el modelo desarrollado y utilizado durante muchos años por la corporación estadounidense "IBM". Y el punto aquí no es solo que IBM utiliza al máximo lo que constituye el arsenal de la teoría Z y el sistema de gestión japonés, sino que el modelo de IBM contiene y se están implementando con éxito muchos elementos originales que hacen que esta corporación sea completamente diferente de la occidental. y empresas japonesas. IBM no encaja en los cánones de la gestión racional en muchos sentidos y, sin embargo, a lo largo de los años, ha logrado resultados muy inspiradores.

La esencia del modelo de gestión aplicado en IBM son 20 principios (“Principios I”), los cuales se dividen en dos partes relativamente iguales. La primera parte gravita hacia la “Teoría Z” al máximo e incluye los siguientes 10 principios:

) creencias sólidas que conducen al establecimiento de objetivos comunes y profundamente compartidas tanto por los gerentes como por los empleados ordinarios;

) valores éticos compartidos por los empleados;

) política de pleno empleo (“empleo vitalicio”);

) enriquecimiento del trabajo, aumentando la diversidad del trabajo;

) estimulación personal del parto;

) planificar y asegurar una carrera no especializada;

) participación personal en la toma de decisiones;

) la prevalencia del control implícito, es decir, basado en indicadores cuantitativos y pensamiento racional;

) cultivar y desarrollar una fuerte cultura corporativa;

) enfoque holístico del empleado; el reconocimiento de la prioridad de satisfacer las necesidades de los trabajadores.

El segundo grupo de principios, aplicado exclusivamente a IBM, tiene como objetivo fomentar la anarquía del individualismo como una forma de contrarrestar las tendencias burocráticas emergentes y el paternalismo. Este grupo incluía los siguientes 10 “principios rectores”:

) una fuerte creencia (oficialmente proclamada y constantemente mantenida) en el individualismo ("respeto por la persona por encima de todo");

) política de personal, que permite materializar esta creencia en la práctica;

) un estatuto único para todos los trabajadores, las mismas condiciones democráticas en las que las relaciones entre los trabajadores no pueden basarse en la supresión de una persona por otra;

) contratación de especialistas altamente calificados;

) ampliar la formación profesional de todos los empleados, y especialmente de los altos directivos;

) máxima delegación de autoridad y responsabilidad a los niveles más bajos de ejecutantes;

) restricción deliberada de las actividades de los gerentes de línea (con el fin de retirarles los poderes administrativos y transferirlos hacia abajo para que manejen no con la autoridad del puesto, la autoridad de un líder informal);

) fomentar la disidencia y la divergencia de puntos de vista;

) fomentar lazos horizontales amplios;

) institucionalización de los cambios. Realizando cambios constantemente dictados por la vida y permitiéndote luchar contra la osificación y la burocracia. Cambiar las estructuras de gestión, dotándolas de flexibilidad, movilidad y formas adecuadas a los cambios en las condiciones externas.

Por lo tanto, los principios anteriores permiten juzgar la esencia y los resortes móviles del sistema de gestión, así como tener una idea de la posible y muy probable dirección del desarrollo de la práctica tanto extranjera como nacional de gestión de personal de una empresa. y organización

2. Análisis del sistema de gestión de personal de Dairy Products LLC

.1 Características organizativas y económicas de Dairy Products LLC

La Sociedad de Responsabilidad Limitada "Productos Lácteos", en lo sucesivo denominada la "Sociedad", se constituyó sobre la base del Código Civil Federación Rusa y la Ley Federal de la Federación Rusa "Sobre Sociedades de Responsabilidad Limitada".

Ubicación del órgano ejecutivo permanente de la Compañía, a través del cual se lleva a cabo la comunicación con la Compañía: Federación de Rusia, 630501, región de Novosibirsk, distrito de Novosibirsk, asentamiento de Krasnoobsk, GNU SibNIIZKHIM SO RAAS.

La Sociedad se crea para satisfacer las necesidades de la economía rusa y la población en productos, obras, servicios, para asegurar el empleo de la población en trabajos socialmente útiles y para obtener ganancias.

La Compañía tiene derecho a celebrar contratos en su propio nombre, adquirir bienes y derechos personales no patrimoniales y asumir obligaciones, ser actor y demandado en los tribunales.

La Compañía tiene un balance independiente, liquidación y otras cuentas en bancos. La Compañía tiene un sello redondo que contiene su nombre corporativo completo en ruso y una indicación de la ubicación de la Compañía. La Sociedad tiene derecho a que se registren sellos y membretes con su propia razón social, su propio emblema, así como marcas y otros medios de individualización en la forma prescrita.

La Compañía tiene derecho a formar reservas y otros fondos. El fondo de reserva se forma en la cantidad de al menos el 15% del capital autorizado de la Compañía. La formación del fondo de reserva se realiza mediante deducciones anuales hasta que el fondo alcance la cuantía establecida, pero no inferior al 5% del importe de la utilidad neta.

En sus actividades, la Compañía se guía por la legislación vigente y por esta Carta.

El capital autorizado de la Compañía se forma en la cantidad de 10,000 rublos. La propiedad de la empresa está compuesta por activos fijos y capital de trabajo, cuyo valor se refleja en un balance independiente.

El órgano supremo de administración de la Compañía es la Asamblea General de los Miembros de la Compañía, que está compuesta por los Miembros de la Compañía. Cada Miembro de la Compañía tendrá el número de votos en la Asamblea General de Miembros de la Compañía en proporción a su participación en el Capital Autorizado de la Compañía. Las decisiones de las asambleas se toman por votación abierta. La próxima Asamblea General de los Miembros de la Compañía se convoca por lo menos una vez al año. Junta general de participantes, que aprueba resultados anuales actividades de la Compañía se lleva a cabo no antes de dos meses y no más tarde de cuatro meses después del cierre del ejercicio económico.

Un participante en una sociedad de responsabilidad limitada tiene derecho a enajenar libremente su parte o parte de ella a cualquier otro participante. No obstante, tales acciones en relación con terceros están limitadas por el derecho de adquisición preferente de otros miembros de la sociedad e incluso pueden estar prohibidas por los estatutos sociales.

Un miembro de la sociedad puede retirarse de ella en cualquier momento, independientemente del consentimiento de los demás miembros. En este caso, deberá pagarle el valor de la parte de la propiedad correspondiente a su participación en el capital autorizado.

La sociedad podrá reorganizarse voluntariamente en la forma que determine la ley. La reorganización de la Sociedad podrá efectuarse en forma de fusión, adhesión, escisión, separación y transformación. Al reorganizarse, se realizan los cambios correspondientes en los estatutos de la empresa.

La actividad principal de Dairy Products LLC es la producción y venta de productos de grasa y aceite, a saber, pastas para untar. Untar es un producto de grasa en emulsión con una fracción de masa de grasa total de 39% a 95% inclusive. A diferencia de la margarina, la pasta para untar debe tener una consistencia plástica y fácil de untar. A diferencia de la mantequilla, junto con la grasa de la leche, la composición de los productos para untar incluye aceites vegetales naturales o hidrogenados en diversas proporciones. Los productos para untar se recomiendan principalmente para la nutrición dietética y preventiva. Después de todo, este producto tiene una composición equilibrada; Además de las grasas lácteas, también incluye grasas vegetales, y entre ellas se encuentran los ácidos grasos poliinsaturados (linoleico, linolénico, araquídico), que tienen un efecto beneficioso para nuestro organismo. Además, los productos para untar se utilizan en la cocina y en la industria de la panadería.

Para el consumidor, a la hora de adquirirlo, dos criterios son determinantes. El primero es el precio. Es mucho más bajo que la mantequilla. El segundo es la calidad: composición mejorada, combinación, una amplia gama de contenido de grasa (incluido el bajo contenido de grasa), vida útil óptima en comparación con el aceite.

Los principales tipos de productos:

Extienda la grasa vegetal "Slavyansky";

crema de verduras y crema Starokrestyanskiy;

crema de verduras para untar "Peasant";

crema de verduras para untar “Chocolate”.

La empresa posee equipos, a saber, dos líneas de producción de tecnología moderna para la producción de untar en monolitos en cajas de 20 kg, 10 kg y una línea de embalaje. Este equipo está ubicado en un local arrendado, por lo que en el futuro está previsto construir nuestra propia planta. Para esto, se compró un terreno para un arrendamiento a largo plazo, comenzaron todas las comunicaciones y el proyecto se está coordinando en paralelo.

La organización también posee almacenes materiales y técnicos donde se almacenan mantequilla, leche en polvo y otros bienes materiales necesarios para la elaboración de la pasta para untar, así como cámaras frigoríficas para el almacenamiento y congelación de productos terminados.

Todos los productos fabricados están certificados.

LLC "Productos lácteos" ha estado operando en el mercado de productos de aceite y grasa durante aproximadamente cuatro años. Durante este tiempo, la empresa ha conquistado una cierta parte del mercado desde Siberia hasta el Lejano Oriente. Los clientes de Dairy products LLC son grandes empresas mayoristas, empresas manufactureras y pequeños mayoristas. La empresa ya tiene su imagen y reputación establecidas en el mercado de grasas y aceites.

El sistema de objetivos de la empresa se puede definir de la siguiente manera:

producción e introducción en el mercado de productos de alta calidad;

aumentar la cuota de mercado y asumir una posición de liderazgo en el mismo;

mejora continua de la calidad del producto y la calidad del servicio al cliente.

El mercado de este producto es estacional, ya que depende en gran medida del régimen de temperatura y las condiciones de almacenamiento, el pico de ventas cae en el período de agosto a mayo. La situación competitiva se desarrolla aproximadamente igual, los mismos fabricantes operan en el mercado, que ocupan una participación mayor o menor en diferentes segmentos. LLC "Productos lácteos" lleva a cabo un análisis sistemático de las actividades de los competidores en términos de Región de Novosibirsk. El análisis examina la política de surtido, el nivel de demanda del consumidor, Política de precios, tipo y calidad de los productos de las empresas competidoras.

LLC "Dairy Products" es una empresa de fabricación, por lo tanto, todos sus productos llegan al consumidor final a través de un comprador mayorista (intermediario). La elección de una estrategia de intermediario a veces se denomina "marketing vertical". Aquí, se utiliza una estrategia de derivación: el fabricante rechaza deliberadamente cualquier acuerdo con los revendedores. Aquí no hay fricciones ni conflictos, como con una estrategia de cooperación, por lo que el fabricante tiene numerosas posibilidades (en el sentido de aspectos positivos), porque, por ejemplo, puede controlar toda la gama de herramientas de marketing en cada etapa de la ruta de marketing. .

Analicemos la situación financiera de la empresa y su capacidad para financiar sus actividades.

La solvencia de una empresa se caracteriza por el grado de liquidez e indica la capacidad financiera de la organización para pagar totalmente sus obligaciones a medida que vence la deuda (cuadro 2.1).

Tabla 2.1 - Razones de liquidez para 2009

Como se puede ver en la tabla, al principio el valor del índice de liquidez actual está lejos de la norma, pero al final del período actual, el índice de liquidez se convirtió en 0.183<2, т.е. увеличился, но все равно у предприятия не достаточно средств для погашения краткосрочных обязательств в текущем периоде. Значение коэффициента срочной ликвидности снизилось и составило 0,56, что соответствует норме, определенной для России (0,56<0,8), т.е. предприятие имеет возможность погасить обязательства в сжатые сроки. Значение коэффициента абсолютной ликвидности на начало периода (2,78) находился в передах норматива, однако на конец отчетного периода показатель снизился (1,16).

La estabilidad financiera es reflejo de un exceso estable de ingresos sobre gastos, asegura la libre maniobra de los fondos de la empresa y, a través de su uso efectivo, contribuye al proceso ininterrumpido de producción y venta de productos (tabla 2.2).

Cuadro 2.2 - Ratios de estabilidad financiera y solvencia para 2008-2009

personal administrativo modificado extranjero

Según los datos de la tabla, podemos decir que la participación de los activos fijos de la empresa en los activos no corrientes ha disminuido, lo que se debe a la reducción de las inversiones financieras a largo plazo. La disminución en la participación de los activos móviles se puede caracterizar como una tendencia negativa. El coeficiente de valor de los bienes inmuebles se encuentra dentro de límites aceptables (más de 0,5), lo que significa el grado aceptable de provisión de la empresa con los medios de producción. La empresa tiene falta de capital propio. El ratio de circulante propio al inicio (-3.016<0,1) и на конец отчетного периода (-0,666<0,1) находится в пределах норматива.

En el período del informe, hay un aumento en el índice de estabilidad financiera (de 0,136 a 0,457), pero el índice aún no se encuentra dentro de ³3 debido a un gran aumento en las cuentas por pagar y refleja un aumento en la dependencia de la empresa en corto plazo negativo. factores de impacto

En el período que se informa, hay una disminución en el coeficiente de maniobrabilidad de 0,698 a 0,410 debido a la reducción del capital de trabajo propio, lo que caracteriza negativamente a la empresa. El índice de activos fijos tiende a la unidad (0,648), por lo que se puede recomendar a las empresas de Dairy Products LLC que realicen préstamos a largo plazo para formar activos no corrientes con el fin de liberar parte de su propio capital para aumentar la cantidad de fondos móviles. .

Una disminución en el coeficiente de autonomía indica un aumento en la atracción de fondos prestados. Un aumento en el coeficiente de dependencia financiera caracteriza a la empresa no para mejor (0,843). Un aumento en esta relación indica un aumento en el riesgo de quiebra y crea un riesgo potencial de que una empresa tenga escasez de fondos.

La rentabilidad de los productos muestra cuánto beneficio cae sobre una unidad de productos vendidos. El crecimiento de este indicador es consecuencia de un aumento de los precios a costos constantes para la producción de los productos vendidos (obras, servicios) o una disminución de los costos de producción a precios constantes, es decir, una disminución de la demanda de los productos de la empresa, así como un aumento más rápido de los precios que de los costos (tabla 2.3).

Tabla 2.3 - Razones de rentabilidad para el año 2009

El índice de rentabilidad general ascendió a 0,163 en el período del informe, lo que significa que cada rublo de ventas generó 0,163 kopeks de ganancias contables. La rentabilidad del producto también disminuyó durante el período. El rendimiento sobre el capital en comparación con el comienzo del período es de 0,284 y aumentó en 0,052. Esto se debe a un aumento en la rentabilidad de las ventas y la tasa de rotación de activos.

Después de realizar un análisis financiero de la empresa LLC "Dairy Products", podemos decir que la empresa no es absolutamente líquida, al final del período del informe, el índice de liquidez absoluta disminuyó. En general, existe un estado satisfactorio de los indicadores de liquidez de la empresa, es decir, la posición financiera de la empresa puede considerarse bastante estable. En general, existe una tendencia a aumentar la estabilidad financiera de la empresa en el período del informe. Sin embargo, la empresa necesita buscar fuentes adicionales de financiamiento en el futuro cercano.

Para optimizar el funcionamiento de la empresa, aumentar su eficiencia y, en consecuencia, la solvencia y la liquidez, es necesario prestar atención al desarrollo de nuevos tipos de productos, teniendo en cuenta los requisitos del mercado de consumo.

2.2 Análisis de la composición cuantitativa y cualitativa del personal de Dairy Products LLC

El sistema de gestión de personal es un componente indispensable de la gestión y desarrollo de cualquier organización, es objetivo, surge con el surgimiento de la propia organización y es independiente de la voluntad de cualquiera.

Comencemos el estudio del sistema de gestión de personal con una evaluación del personal de la organización, porque este es un factor interno y determina en gran medida la posición de la empresa en el mercado.

Con el desarrollo de la ciencia y la tecnología, también hay cambios en la tecnología para influir en el objeto del trabajo, y esto cambia el contenido de la actividad laboral, exige mucho la composición y la calidad de la fuerza laboral. Se necesita una alta profesionalización, el uso multifuncional de un número creciente de trabajadores, la eliminación del analfabetismo económico.

Basado en los cálculos de la necesidad de personal, Dairy Products LLC elabora una tabla de personal. Incluye: una lista de divisiones estructurales de la organización, puestos, así como datos sobre el número de unidades de personal, salarios para cada puesto, asignaciones y nómina mensual. Para la plantilla de personal, se proporciona un formulario estándar: formulario No. T-3 (consulte el Apéndice B).

La plantilla de personal en Dairy Products LLC es compilada por un contador y coordinada con el jefe, quien la aprueba (ver Apéndice B).

La política de personal está formalizada y regulada por el Convenio Colectivo, Normas Empresariales, Reglamentos y demás documentos reglamentarios. La organización aprobó las reglas del reglamento interno de trabajo para los empleados de la organización.

Los reglamentos laborales internos son un acto regulatorio local de una organización que regula, de acuerdo con el Código Laboral de la Federación Rusa y otras leyes federales, el procedimiento para contratar y despedir empleados, los derechos, deberes y responsabilidades básicos de las partes en un contrato de trabajo, el modo de trabajo, el tiempo de descanso, los incentivos e incentivos aplicados a los empleados, las sanciones, así como otras cuestiones de regulación de las relaciones laborales con este empleador.

Todos los empleados de Dairy Products LLC concluyen un contrato de trabajo cuando son contratados. El contrato de trabajo como acuerdo de trabajo es un hecho jurídico que da origen a una relación laboral.

De acuerdo con el contrato de trabajo, el empleado está obligado a cumplir con cualquier tarea del empleador en el marco de la especialidad acordada (calificación, puesto), es decir. realizar operaciones, funciones, etc. completamente definidas.

Un contrato de trabajo es un acuerdo entre un empleador y un empleado, según el cual el empleador se compromete a proporcionar al empleado trabajo de acuerdo con la función laboral estipulada, para garantizar las condiciones de trabajo previstas por la legislación laboral y otros actos jurídicos reglamentarios que contienen normas de derecho laboral. , convenio colectivo, convenios, normas locales y por este convenio, pagar al trabajador en forma oportuna y en su totalidad, y el trabajador se compromete a realizar personalmente la función laboral determinada por este convenio, a cumplir con las normas laborales internas aplicables a este empleador.

La estructura organizativa del personal se presenta en el Apéndice D. El número de empleados de Dairy Products LLC es de 35 personas. Dinámica de la dotación de personal para el período 2007-2010 se muestra en la Figura 2.1.

Figura 2.1 - Dinámica del número de personal de Dairy Products LLC para 2007-2010

Así, durante 4 años, la plantilla media aumentó en 15 personas, el crecimiento fue del 72%. Cabe señalar que el crecimiento en el número de empleados es uno de los indicadores indirectos del desarrollo de la producción y el crecimiento de la empresa.

La rotación de personal es del 2% (la relación entre el número de empleados despedidos por su propia voluntad y por violación de la disciplina laboral con respecto al número promedio de empleados), lo que indica un clima sociopsicológico saludable y condiciones de trabajo favorables creadas por la dirección para el personal de la organización.

Analicemos la composición del personal de los empleados por género (Figura 2.2).

Figura 2.2 - Composición por género de los empleados de la LLC "Productos lácteos" para 2009-2010

Como puede verse en la figura, el número de hombres en la organización supera al número de mujeres, lo que se debe a las especificidades de la actividad. En 2010, la proporción de mujeres que trabajan en la organización aumentó en 1 persona y ascendió al 20% del personal total.

Figura 2.3 - Estructura de edad del personal de Dairy Products LLC para 2010

Por lo tanto, en la organización, la edad promedio de los empleados es de 36 a 60 años.

Figura 2.4 - Estructura de personal de LLC "Productos lácteos" por tiempo de servicio para 2010

La figura muestra datos que caracterizan la dinámica del número de empleados por antigüedad. El nivel de especialistas jóvenes con menos de 5 años de experiencia laboral fue el 14,2% del número total de empleados, especialistas con experiencia laboral de 5 a 10 años - alrededor del 40%, y la mayor parte del 45,7% corresponde a trabajadores cuya La experiencia laboral en esta empresa es de más de 10 años.

Los indicadores de desempeño de la actividad empresarial están determinados por una serie de indicadores cualitativos que caracterizan el potencial del personal, entre los cuales los más importantes son el nivel de educación y experiencia profesional de los empleados.

Para analizar la dotación de la empresa con personal con educación superior y media especializada, considere la composición de la plantilla por nivel educativo (tabla 2.4).

Tabla 2.4 - Análisis de la composición del personal de la organización por nivel educativo para el período 2008-2010

La tabla muestra que el nivel de educación en la organización ha crecido debido a un aumento en la proporción de empleados con educación superior. En general, la composición de calificación de los empleados de LLC "Productos lácteos" corresponde a los requisitos y deberes del trabajo del personal de una empresa comercial. Al mismo tiempo, el director tiene una educación económica y legal superior, el subdirector tiene una educación económica y el contador tiene una educación económica.

Por lo tanto, el potencial de personal de Dairy Products LLC es bastante diverso. El personal es estable, la rotación de personal es baja, lo que indica que la empresa ha creado todas las condiciones necesarias para el normal trabajo del personal. Además, el aumento en la proporción de trabajadores con educación superior y el predominio de trabajadores con larga experiencia laboral deben atribuirse a características positivas.

2.3 Análisis del sistema de gestión de personal y evaluación de personal en Dairy Products LLC

El núcleo de cualquier organización son las personas que trabajan en ella y que necesitan ser dirigidas. El sistema de gestión de personal es muy versátil y multifacético, incluye todos los aspectos de la interacción de los empleados con la organización. La eficacia del sistema de gestión de personal de la organización es un sistema de indicadores que reflejan la relación de costos y resultados, en relación con los intereses de sus participantes. Se expresa en lograr el máximo efecto con el mínimo costo de mano de obra y se mide como la relación entre el resultado y el costo de vida de la mano de obra en todas las áreas de la organización.

No hay un gerente de recursos humanos calificado en Dairy Products LLC, por lo que la política de personal no se forma de ninguna manera. El flujo de trabajo del personal, la nómina y la contabilidad del tiempo de trabajo son realizados por el departamento de contabilidad, selección de personal, por el jefe de la empresa.

Actualmente, existe el siguiente procedimiento para la formación del personal: el director contrata a un subdirector, un director comercial, un contador jefe, un director de producción, un tecnólogo, un jefe de almacén y luego la alta dirección selecciona a sus propios asistentes.

El reclutamiento de personal en Dairy Products LLC se lleva a cabo a partir de fuentes externas e internas. Los medios de contratación externa incluyen: publicación de anuncios en periódicos. Un método común es contactar a sus empleados con una solicitud para recomendar a sus amigos o conocidos para trabajar.

El reclutamiento en LLC Dairy Products es una serie de actividades destinadas a atraer candidatos que tengan las cualidades necesarias para lograr las metas establecidas por la organización.

En la mayoría de los casos, se selecciona para la vacante a la persona mejor calificada para hacer el trabajo real. De los métodos más utilizados para recopilar la información requerida para tomar una decisión de selección, se utilizan entrevistas y pruebas.

La entrevista en LLC "Dairy Products" es el método de selección de personal más utilizado. Incluso los empleados que no pertenecen a la gerencia rara vez son contratados sin al menos una entrevista.

El gerente de línea lleva a cabo una conversación preliminar con los candidatos. Al mismo tiempo, aplica las reglas generales de la conversación, destinadas a aclarar la educación del solicitante, evaluar su apariencia y definir cualidades personales.

Durante una conversación de alquiler, se intercambia información, generalmente en forma de preguntas y respuestas. Hay varios errores que reducen la eficacia de las conversaciones en curso. Un error común es la tendencia a sacar una conclusión sobre el solicitante desde la primera impresión, desde los primeros minutos de la conversación. Además, hay casos en los que el entrevistador basa su opinión en la impresión de cómo se ve una persona, se sienta en una silla, mantiene contacto visual y sobre estas impresiones evalúa al aspirante al puesto.

Al solicitar un trabajo, se le pide al candidato que presente testimonios de superiores anteriores y otros documentos similares. Si los empleadores anteriores brindan solo información general mínima, entonces las cartas de recomendación son de poca utilidad. Si es necesario verificar los antecedentes, una alternativa más aceptable que escribir puede ser una llamada telefónica al jefe anterior para intercambiar puntos de vista o aclarar cualquier pregunta de interés. Los ítems que se revisan con más frecuencia son el último lugar de trabajo y educación.

El empleo finaliza con la firma de un contrato de trabajo con el solicitante.

Por lo tanto, la tarea principal en LLC "Productos lácteos" al contratar personal es satisfacer la demanda de empleados en un sentido cualitativo. Es la calidad del personal en las condiciones de competencia del mercado el factor principal que determina la supervivencia y la posición económica de la organización.

Dentro de la organización, el empleado pasa por el proceso de formación de ciertas cualidades, asimilando normas organizacionales, tradiciones de interacción, etc. Al mismo tiempo, la interacción en la organización puede orientarse efectivamente a la solución de ciertas tareas solo con la evaluación continua de las personas incluidas en estas tareas.

Una evaluación permite identificar las características de un empleado como parte del capital humano de la organización y conocer mejor aquellas cualidades que permitirán utilizarlo con mayor eficacia.

Esta evaluación casi siempre se lleva a cabo, a pesar de que Dairy Products LLC no tiene ningún procedimiento formal para ello. La misma continuación del trabajo de una persona en la organización y el pago de un salario, hasta cierto punto, se considera el resultado de su evaluación por parte de la organización.

Dairy Products LLC no tiene criterios claros para la selección y evaluación de candidatos.

La capacitación del personal en la organización se lleva a cabo en dos casos principales: cuando una persona ingresa a la organización y cuando es designada para un nuevo cargo.

Para evaluar al personal y valorar el nivel de complejidad de las relaciones laborales, las expectativas del equipo desde la dirección de la empresa, para identificar las principales necesidades de cambio, se hizo un estudio de las opiniones de los empleados de la organización y compararon los resultados de la encuesta con sus propias impresiones visuales. La práctica de estudiar las opiniones del equipo de trabajo se basó en cuestionarios y entrevistas parciales. Las entrevistas se realizaron en un ambiente informal con trabajadores de varios niveles (superior, medio e inferior) y profesiones. En el proceso de estudio de las opiniones de los empleados, se identificaron una serie de deficiencias importantes en el trabajo de la organización.

Se utilizó una evaluación integral para evaluar al personal.

El propósito de la evaluación matricial es identificar las fortalezas y debilidades en las competencias de los empleados.

El perfil de competencias de un empleado es la base para el trabajo individual del gerente y del departamento de personal, para estimular los motivos internos y externos, el autodesarrollo y la implementación de programas de calidad y eficiencia en el trabajo.

Perfil de competencia del puesto: la base para la selección de personal, el trabajo de gestión de personal, las descripciones de puestos, la certificación, los planes de desarrollo, los programas de incentivos, los planes de trabajo personales.

Los indicadores de perfil se evalúan en una escala de cinco puntos.

La evaluación es sistemática en el sentido de que la encuesta permite evaluar simultáneamente el cumplimiento de los empleados en términos de eficiencia laboral y su clasificación, en términos de orientación a las tareas de producción actuales y futuras, profesionalismo, estilo de trabajo y relaciones sociales.

Metodología de evaluación matricial.

De toda la lista de criterios de evaluación, que puede incluir decenas de puestos, los criterios más significativos son distinguidos de manera experta por los jefes de las divisiones funcionales y lineales, que revelan requisitos profesionales para este tipo de trabajo, tareas urgentes para los empleados, dictadas por las actividades productivas actuales y futuras, así como las características personales de los empleados y su estilo de trabajo. Por supuesto, el desarrollo de indicadores objetivos y relevantes es un tema serio para la implementación de una evaluación integral. Pero paga bien.

Estos criterios, cuyo número debe ser óptimo, y no infinito, se ordenan en una tabla-matriz, donde se ubican los criterios en un lado y los nombres de los miembros del equipo en el otro lado. Cada empleado da sus valoraciones a sus compañeros. Como resultado, se obtienen estimaciones para cada empleado según criterios relevantes en un momento específico y en un equipo específico.

El valor de este método radica en el hecho de que realmente integra los valores corporativos, los requisitos profesionales y las características personales de los empleados. Además, le permite al jefe del departamento influir en la formación del equipo en las direcciones correctas, así como cambiar (actualizar) estas direcciones de manera flexible según el estado de las cosas y las tareas cambiantes del departamento.

La Tabla 2.5 presenta los criterios seleccionados.

Tabla 2.5 - Lista de criterios de evaluación del personal

Esta lista se distribuyó entre los empleados de Dairy Products LLC y los resultados de la encuesta se presentan en el Apéndice D.

Por lo tanto, el indicador más alto se caracteriza por el criterio "relaciones profesionales", el más bajo - "requisitos prometedores".

También se elaboró ​​un cuestionario para evaluar las cualidades profesionales de los empleados. Se pidió a los empleados que evaluaran los criterios seleccionados en una escala de diez puntos (ver Anexo E).

Los puntajes promedio obtenidos como resultado de la encuesta se presentan en la Tabla 2.6.

Tabla 2.6 - Los resultados de la evaluación de las cualidades profesionales del personal

Los criterios que recibieron la calificación más alta: el estado de salud y el desarrollo físico, la claridad de expresión de los pensamientos, la cultura del habla, la capacidad de establecer y mantener relaciones comerciales sólidas con el jefe / subordinados. El personal se caracteriza por buenos indicadores en cuanto a salud y desarrollo físico, capacidades bastante suficientes para establecer y mantener fuertes relaciones de servicio y negocios con el jefe y/o subordinados; la claridad de expresión de los pensamientos, la cultura del habla es bastante obvia.

Los criterios que recibieron la calificación más baja: la experiencia laboral y los conocimientos prácticos en el puesto ocupado, el nivel de competencia profesional (profesionalidad personal), la iniciativa y el ingenio, el deseo de innovación.

Esto indica que la experiencia y el conocimiento práctico del personal no es muy grande, la iniciativa y el ingenio no siempre se muestran lo suficiente, así como un nivel satisfactorio de competencia profesional (profesionalismo personal).

Los conocimientos y habilidades prácticas del personal son satisfactorios, el nivel de habilidades y destrezas organizacionales es satisfactorio, sin embargo, se puede notar que existe una tendencia a aumentar la efectividad de los resultados de las actividades profesionales a medida que se gana experiencia, así como el deseo de aumentar el conocimiento profesional.

Así, como resultado del análisis del funcionamiento del sistema de gestión de personal y su desarrollo, así como de la evaluación del personal en Dairy Products LLC, se identificaron los siguientes problemas:

falta de servicio de personal como tal;

la búsqueda y selección de empleados no se realiza de acuerdo con la estrategia de gestión de personal o la política de personal, sino ante la ocurrencia de una vacante "quemada";

no hay desarrollo del personal, pero se puede notar el deseo de los empleados por el crecimiento profesional y de carrera;

la adecuación profesional del personal se lleva a cabo “de pasada”, sin suficiente apoyo organizativo y metodológico;

falta de “propaganda” de cambios y una nueva visión por parte de los empleados de las perspectivas de futuro;

falta de desarrollo del personal y estrategias de capacitación.

Estos problemas indican la necesidad de mejorar el sistema de gestión de personal en la organización, y si la gestión de la organización presta la debida atención a este problema, entonces la empresa tiene todas las posibilidades de un mayor desarrollo exitoso.

3. La posibilidad de aplicar experiencia extranjera en gestión de personal en Dairy Products LLC

1 Orientaciones para mejorar el sistema de gestión de personal, teniendo en cuenta la experiencia japonesa en Dairy Products LLC

El objetivo principal de la gestión de personal es garantizar la organización eficaz de los recursos humanos dentro de la organización y la formación de una persona con alta responsabilidad, psicología colectiva, altas calificaciones y un sentido desarrollado del copropietario de la empresa.

Los objetivos de la gestión de personal se lograrán solo si la dirección comienza a considerar los recursos humanos de la empresa como la clave de su eficacia. Para lograrlo, la gerencia debe asegurar como condición esencial el desarrollo del personal profesional, cuya implementación es imposible sin una planificación cuidadosa, un trabajo arduo y una evaluación.

Sobre la base de lo anterior, un resultado positivo de la introducción de cualquier método de gestión extranjero, incluido el japonés, solo es posible si se pueden adaptar completamente a la cultura económica rusa. Posiblemente, el estilo de gestión japonés, o al menos sus características esenciales, es similar en perspectiva al ruso. Para Rusia, que es casi un tercio del país del Lejano Oriente, esta suposición no parece sorprendente.

El sistema de gestión japonés, según muchos investigadores, permite el uso más completo del conocimiento y las habilidades de los empleados para lograr los objetivos de la empresa. Recientemente, un número cada vez mayor de empresas estadounidenses han estado implementando las técnicas y métodos del modelo de gestión japonés, que permiten crear condiciones para un trabajo más productivo de los empleados. Probablemente, para la gestión más eficaz de las empresas rusas, es conveniente y asequible integrar los mejores logros de la gestión occidental y japonesa, combinándolos de manera óptima.

Entonces, ¿la introducción de qué elementos del sistema de gestión japonés para Dairy Products LLC podría determinar su funcionamiento efectivo?

Las principales tareas de las empresas y el gobierno en Japón son la comodidad de los miembros de la sociedad y la satisfacción de las necesidades individuales. La competitividad, la igualdad y la equidad se definen como criterios iguales e igualmente importantes del éxito social. Criterios no menos importantes son la solidaridad interna de los miembros de los sociólogos en todos los niveles, la ausencia de envidia y la inversión en la generación futura. Los objetivos modernos generalmente se declaran como la creación de una sociedad próspera y una asistencia favorable a la comunidad mundial.

De suma importancia para la realización de los objetivos descritos anteriormente es la necesidad de prestar atención al desarrollo de los recursos humanos. Las personas son consideradas como la principal riqueza competitiva de cualquier organización. Los recursos humanos deben desarrollarse para lograr objetivos estratégicos, no destruir la armonía existente y evitar la desarmonía en el futuro.

En este sentido, es necesario realizar algunos cambios en el sistema de gestión de personal y desarrollar medidas relacionadas con la mejora del nuevo sistema de gestión de personal de Dairy Products LLC y se pueden presentar en la siguiente secuencia.

Para un líder, debe comenzar a trabajar con la cohesión de su equipo, para esto debe desarrollar una estrategia para la organización y llevarla a todos los empleados de la organización sin excepción. Es muy útil que la mayor cantidad posible de empleados participe en el desarrollo de la estrategia, la voz de todos debe ser escuchada.

El segundo paso importante debe ser la discusión de la estrategia adoptada en el grupo de trabajo.

Es de suma importancia en cada unidad estructural de Dairy Products LLC formar una visión clara y precisa de cómo se implementará esta estrategia en un determinado departamento, equipo. En esta etapa, es necesario discutir con los empleados el modelo de comportamiento de un empleado de esta unidad, para discutir los criterios para evaluar el trabajo. El gerente debe asegurarse de que todos los empleados de su departamento entiendan sus tareas y qué comportamiento espera de ellos la gerencia de la empresa.

Es por eso que el tercer paso debe ser entrevistas individuales con cada empleado del departamento, unidad, equipo. Durante estas entrevistas, es necesario aclarar las metas y objetivos del empleado, su comportamiento y, si es necesario, hacer ajustes. En el futuro, dichas reuniones deberían ser periódicas y tener lugar con más frecuencia que en condiciones normales.

Para mantener informado al personal sobre la posición actual y estratégica, se recomienda:

) disponibilidad de un calendario de reuniones entre el gerente y los empleados, que se publica en el stand de información;

) la oportunidad, unos días antes de la reunión programada, de trasladar preguntas a la secretaria del jefe a las que los empleados quisieran recibir una respuesta. Este punto es importante desde el punto de vista de que el gerente no siempre puede responder de manera competente algunas preguntas específicas (de naturaleza económica, legal, etc.). En este sentido, la posibilidad de un conocimiento preliminar de las preguntas le brinda la oportunidad de consultas preliminares con especialistas, así como la oportunidad de preparar pruebas documentales de sus respuestas.

En este caso, la atención y el cuidado del gerente es el mayor estimulador de actividad para el empleado. Cada empleado debe sentirse parte de un equipo que se preocupa por el destino de esta persona. En este caso, el líder actúa como portavoz de la preocupación del equipo por el empleado.

Estas medidas deben ir encaminadas a crear una nueva imagen de actitud hacia el trabajo en cada empleado y, en primer lugar, en los directivos.

Implicación del personal en la toma de decisiones. Al organizar esta dirección de actividad, la gestión debe basarse en dos principios fundamentales.

Primero, la persona que hace el trabajo sabe mejor que nadie cómo hacerlo y, por lo tanto, es más capaz que nadie de mejorarlo.

En segundo lugar, una persona está más comprometida con sus propias ideas. Japón, el primero a nivel nacional en implementar la idea de la participación del personal en la toma de decisiones, ha logrado mejores resultados a menor costo que los competidores en equipos de última generación, pero con métodos antiguos de gestión de comandos que no aprovechan el potencial del equipo. En este caso se utilizó un esquema simple y natural:

la gestión de la organización creó condiciones para la manifestación de la iniciativa, la discusión colectiva de problemas, la participación en la implementación de sus ideas;

la implementación de las propuestas condujo a un aumento significativo de la productividad laboral en el lugar de trabajo;

el crecimiento de la productividad laboral, a su vez, contribuyó a reducir los costos y luego condujo a un aumento en el volumen de ventas y el crecimiento de los ingresos.

La participación del personal en la toma de decisiones implica el momento de la transferencia de la responsabilidad, y esto, a su vez, significa que los empleados comparten la responsabilidad por el estado de cosas en la empresa (sea cual sea).

Es recomendable utilizar elementos del sistema japonés de capacitación en el trabajo en las actividades de Dairy Products LLC, a saber: información y rotación.

El briefing es una explicación y demostración de los métodos de trabajo directamente en el lugar de trabajo y lo lleva a cabo tanto un empleado que ha estado realizando estas funciones durante mucho tiempo como un instructor especialmente capacitado. En una empresa determinada, esta función puede ser realizada por un supervisor de turno o un director de producción. El briefing es, por regla general, breve, centrado en el desarrollo de operaciones o procedimientos específicos que forman parte de los deberes profesionales del alumno. El entrenamiento en el trabajo es un medio económico y efectivo de desarrollar habilidades técnicas simples.

La rotación es un método de autoaprendizaje en el que un empleado cambia temporalmente de puesto para adquirir nuevas habilidades. Además de un efecto puramente educativo, la rotación tiene un efecto positivo en la motivación de los empleados, ayuda a superar el estrés causado por las funciones de producción monótonas, porque. los empleados de la empresa se ven obligados a trabajar durante muchos años en el mismo lugar de trabajo, realizan la misma operación repugnante, lo que reduce su interés en el trabajo, suprime la iniciativa y dificulta el crecimiento profesional. La introducción de un sistema de rotación crea condiciones para el interés a largo plazo en el empleo de los empleados, puede contribuir a su crecimiento profesional, hacer que los empleados sean más felices, permite aprender varios aspectos de la empresa y actuar objetivamente en interés de todo el empresa.

Estas propuestas no requieren ninguna inversión y el sistema de rotación se puede arreglar con la ayuda de una provisión (ver Apéndice G).

Además del coaching y la rotación del personal en la empresa analizada, se recomienda utilizar la denominada capacitación fuera del lugar de trabajo.

A la hora de contratar en esta organización, se presta una atención excesiva a comprobar los conocimientos profesionales especiales de los solicitantes de empleo y, sobre todo, la presencia de una experiencia laboral significativa en otras organizaciones. Al mismo tiempo, Dairy Products LLC no tiene sus propios programas de capacitación para empleados. En las empresas japonesas, por el contrario, con raras excepciones, no requieren una formación estrecha especial de las instituciones educativas y tienen en cuenta, al contratar, principalmente la perspectiva general de los empleados y su capacidad para acostumbrarse al equipo. Las propias empresas capacitan a los empleados en las habilidades específicas necesarias. Por lo tanto, en esta empresa es necesario implementar dicha práctica y al mismo tiempo crear sus propios sistemas de capacitación internos para no perder empleados potenciales prometedores que no tienen conocimientos altamente especializados, así como para asegurar el desarrollo profesional y crecimiento humano de los empleados.

Con este fin, se proponen las siguientes medidas para el desarrollo del personal y la capacitación periódica del personal.

La capacitación en LLC "Dairy Products" debe estar enfocada en el presente y diseñada para resolver problemas comerciales momentáneos, su objetivo es inculcar en el empleado las habilidades específicas que los empleados necesitan.

La formación se imparte tanto de forma obligatoria como voluntaria. Todo el entrenamiento se lleva a cabo en cinco etapas:

1) análisis de la necesidad de capacitación;

2) planificación y diseño de la formación;

) desarrollo de un programa de formación;

) impartir formación;

) evaluación de la eficacia de la formación.

Se lleva a cabo una estricta observancia de todas las etapas, ya que si se salta al menos una etapa, la calidad del entrenamiento disminuirá notablemente.

La capacitación del personal en Dairy Products LLC debe llevarse a cabo en los siguientes casos:

al introducir nuevos estándares de trabajo;

cuando existan requisitos para mejorar la eficiencia del trabajo;

con la aparición de nuevas tecnologías;

cuando aumentan las exigencias de los clientes o clientes;

al transferir empleados a nuevos puestos;

al introducir nuevos sistemas de información;

al introducir nuevas normas contables;

al introducir otras innovaciones.

La necesidad de formación la determina el superior jerárquico, que organiza el proceso de formación de sus subordinados. La principal tarea de la formación avanzada para directivos, especialistas y trabajadores es aumentar el nivel de cualificación de todo el personal, con el fin de formar la profesionalidad entre los empleados.

Después de la capacitación, se lleva a cabo una evaluación que implica:

evaluación del nivel de conocimiento profesional del empleado;

evaluación de las actividades de producción del empleado;

evaluación de las cualidades personales de un empleado en función de los requisitos del lugar de trabajo.

La evaluación se lleva a cabo de acuerdo con los siguientes criterios (indicadores) en 5 niveles (en una escala de 5 puntos). Los criterios de evaluación pueden cambiar, pero su estructura permanece sin cambios. Los criterios de evaluación del desempeño incluyen:

1) resultados (eficiencia) de las actividades:

Para gerentes: contribución personal a la implementación de planes empresariales; sin interrupción de las obligaciones previstas y contractuales; contribución personal a la introducción de nuevos equipos y tecnología, mejorando la organización del trabajo en las nuevas condiciones económicas, estabilidad financiera; clima sociopsicológico favorable;

para especialistas: desempeño pleno y proactivo de las funciones oficiales; sin interrupción de los objetivos planificados; observancia de la disciplina laboral; contribución personal a la introducción de nuevos equipos y tecnología.

El jefe del empleado hace un análisis de sus actividades y hace una valoración generalizada según este criterio;

2) calidad del trabajo:

Para gerentes: hábil combinación de estilos de gestión; la capacidad de elegir estrategias prometedoras para el desarrollo de la producción;

para especialistas: entrega de mano de obra desde la primera presentación; sin errores al realizar tareas; dominio de especialidades afines; alta cultura de asignaciones, etc.;

) la profesionalidad se evalúa en función de la experiencia o categoría del trabajador, la calidad del trabajo, la ausencia de errores profesionales, la independencia en la toma de decisiones, la validez del riesgo, etc.;

) la evaluación de las cualidades personales, es decir, psicológicas individuales del empleado, se lleva a cabo para determinar el cumplimiento de estas cualidades con los requisitos del lugar de trabajo.

La evaluación del desempeño de los empleados la realiza el jefe inmediato o un experto invitado.

Al evaluar a los empleados de esta empresa de acuerdo con esta metodología, se compila una hoja para evaluar las actividades y características de las cualidades personales del empleado (tabla 3.1).

Tabla 3.1 - Evaluación de las actividades y cualidades personales del empleado

En esta hoja se coloca un signo “+” en la columna correspondiente de la evaluación. Luego se calcula la puntuación media. La hoja está firmada por el especialista certificado.

Cabe señalar que la evaluación debe ser objetiva y competente, ya que de su resultado depende en gran medida la capacidad de los empleados para hacer frente a las tareas y responsabilidades que se les asignan en el curso de sus actividades.

Pero la efectividad de este proceso será sólo cuando la empresa tenga un sistema paralelo de incentivos morales y materiales.

3.2 Propuestas para mejorar los sistemas de incentivos a empleados

En las organizaciones de la Tierra de los Cerezos en Flor, los gerentes y propietarios parten del hecho de que son las condiciones, y no los gerentes, las que deben incentivar al empleado a trabajar con eficacia. Por lo tanto, los líderes japoneses organizan los negocios de tal manera que los empleados tengan los motivos más fuertes para el trabajo productivo, y la motivación se extiende no solo al lugar de trabajo, sino también al entorno familiar.

A partir de esto, en la empresa LLC "Dairy Products", la motivación debe desempeñar un papel dominante. Después de todo, ¿qué es la motivación? Puede definirse como un conjunto de fuerzas que inducen a una persona a realizar acciones con el gasto de ciertos esfuerzos, con cierto nivel de diligencia, con cierto grado de perseverancia hacia el logro de las metas establecidas.

La administración de LLC "Productos lácteos" en el proceso de trabajar con el personal de la organización debe utilizar activamente los tipos de motivación económica y no económica. La esencia de los métodos económicos es la siguiente: las personas, como resultado del cumplimiento de los requisitos del liderazgo, reciben beneficios que aumentan su nivel de bienestar. Los motivos económicos más utilizados en la empresa considerada son: pequeños pagos de bonos, aumentos de salario, programas de bonos, principalmente para mandos medios y altos.

Pero dado que la estructura principal del personal está compuesta por trabajadores que trabajan en la producción, el siguiente esquema de motivación puede usarse para mejorar la calidad del trabajo y aumentar su interés.

Con el fin de incrementar el interés material de los trabajadores, se propone un sistema de remuneración basado en la aplicación del criterio de eficiencia laboral. La esencia del sistema propuesto es que los salarios de los empleados consta de dos partes: constante y variable. La parte constante del salario es fija (salario, tarifa) y la parte variable es una bonificación, cuyo monto depende no solo de los resultados del trabajo de un empleado individual, sino también de los resultados del trabajo. del equipo en el que trabaja, y su participación en los resultados generales del equipo. La peculiaridad del sistema de pago propuesto es que no solo estimula el trabajo de los propios empleados, sino que también brinda a la gestión de la empresa la posibilidad de gestión operativa y estabilización de la eficiencia necesaria del trabajo de los empleados con cambios incontrolados en el ingresos de la empresa.

Los incentivos para que los empleados aumenten la productividad laboral en la empresa tienen una ventaja, ya que la relación entre resultados y costos laborales está claramente definida.

Al distribuir el fondo de incentivo colectivo, se puede determinar la productividad laboral individual para los trabajadores a destajo a través del porcentaje de cumplimiento de los estándares de producción, para los trabajadores a tiempo parcial a través del desempeño de tareas estandarizadas.

Además, para mejorar los incentivos materiales, además de la tarifa básica (salario), los empleados deben recibir la siguiente remuneración:

remuneración por experiencia laboral continua.

El pago de la remuneración a los empleados debe realizarse en forma de bonificaciones porcentuales mensuales al salario oficial, dependiendo de la antigüedad continua que dé derecho a recibir remuneración (tabla 3.2).

Tabla 3.2 - Pago de la remuneración

El devengo y pago de la remuneración por experiencia laboral continua en los montos especificados se realiza mensualmente por el tiempo real trabajado, sujeto a la disponibilidad de fondos propios.

La duración del servicio se calcula una vez al comienzo del año. El tiempo de servicio que da derecho a recibir remuneración comprende únicamente el tiempo de trabajo en la empresa Dairy Products LLC.

Los jefes de departamento tienen derecho a reducir el monto de la remuneración de los empleados por omisiones de producción en el trabajo, pero no más del 50%:

en violación de la disciplina laboral y tecnológica;

llegar tarde al trabajo y salir temprano del trabajo;

para acción disciplinaria;

para incurrir en responsabilidad administrativa y penal;

por omisiones en el trabajo.

Paralelamente, con el fin de mejorar la calidad del trabajo del equipo y aumentar su interés, se recomienda a la gerencia de Dairy Products LLC utilizar los siguientes esquemas de motivación del personal:

Recompensas premium;

pagar la remuneración a tanto alzado por los aniversarios del trabajo de los empleados en la empresa;

regalos valiosos;

declaración de agradecimiento, así como la entrega de diplomas y certificados;

todos los empleados deben recibir asistencia material en caso de dificultades financieras, en caso de accidente, enfermedad prolongada, etc. Si hay fondos disponibles, también es necesario pagar asistencia material para vacaciones por un monto de hasta dos salarios oficiales ( tasas arancelarias).

Calcular la eficacia de las medidas propuestas. Como muestra la experiencia extranjera, en el caso del interés material, la productividad del trabajo aumenta en un 10%. Teniendo en cuenta que la parte de incentivo de los salarios después de la implementación de las medidas promediará el 20% de los salarios, luego con un salario promedio de los trabajadores de 11,100 rublos, el efecto económico será:

* 0,20 * 0,1 \u003d 222 rublos. mensual desde 1 persona.

En consecuencia, para el año el ahorro será: 222 * 12 * 20 personas. (solo trabajadores) = 53280 rublos.

Esto libera la nómina, que se puede gastar en capacitación periódica del personal.

Los incentivos no económicos pueden ser tanto organizacionales como morales. Organizacional incluyen metas motivacionales para atraer a un empleado a participar en la gestión de la organización. En base a esto, los objetivos deben ser difíciles e indicativos, ya que tales objetivos generan en las personas el deseo de probarse a sí mismos y contribuyen a la aparición de la emoción. Métodos morales: elogio público, para mostrar que el empleado está siendo observado, se regocija por su éxito y se distingue del resto del personal, la posibilidad de otorgar el derecho a voto, trabajo más interesante, reconocimiento del empleado en cualquier nivel. .

Todo esto contribuirá a un aumento significativo en el nivel de trabajo del equipo y, en consecuencia, esto asegurará un aumento en la rentabilidad de las actividades de toda la organización. Por lo tanto, la política de Dairy Products LLC debe construirse de tal forma que el sistema de remuneración de los empleados responda con flexibilidad a los cambios que se presenten en el proceso de consecución de los objetivos planteados.

Conclusión

Hoy en nuestro país existe una gran cantidad de temas no resueltos y contradicciones en la organización del sistema de gestión de personal. El estudio y la aplicación de métodos efectivos de gestión de personal nos permitirán mejorar cualitativamente la organización del trabajo de los empleados y unirlos en un solo equipo.

Hay muchos modelos de gestión. Algunas de ellas se basan en la prioridad del factor humano, y difieren significativamente entre sí. Sus principales diferencias radican en la interpretación de las principales características esenciales de los trabajadores, los motivos de su actividad laboral y el comportamiento social y productivo. Existen dos modelos de gestión en el mundo: Occidental (EE.UU.) y Oriental (Japón). Ahora también podemos hablar de algunas características universales del modelo de gestión de personal, que incluyen elementos occidentales y orientales. Naturalmente, la aplicación de determinados métodos de gestión, independientemente de su origen, exige cambios, adaptación a las características socioeconómicas y culturales del país.

En este documento, en el primer capítulo, se consideraron los problemas del sistema de gestión de personal ruso, se describieron los fundamentos teóricos de los sistemas de gestión de personal japonés y estadounidense, que son extremadamente diversos y significativos, y se consideraron los sistemas de gestión de personal modificados.

Junto con los fundamentos teóricos del tema, en el segundo capítulo se realizó un análisis de la composición del personal y el sistema de gestión de personal de Dairy Products LLC.

Esta organización opera en el mercado de productos derivados del aceite y grasas desde hace unos cuatro años. Durante este tiempo, la empresa ha conquistado una cierta parte del mercado desde Siberia hasta el Lejano Oriente. El número de empleados es de 35 personas.

El potencial de personal de Dairy Products LLC es bastante diverso. El personal es estable, la rotación de personal es baja, lo que indica que la empresa ha creado todas las condiciones necesarias para el normal trabajo del personal. Además, el aumento en la proporción de trabajadores con educación superior y el predominio de trabajadores con larga experiencia laboral deben atribuirse a características positivas.

El personal se caracteriza por buenos indicadores en cuanto a salud y desarrollo físico, capacidades bastante suficientes para establecer y mantener fuertes relaciones de servicio y negocios con el jefe y/o subordinados; la claridad de expresión de los pensamientos, la cultura del habla es bastante obvia.

Sin embargo, la experiencia y el conocimiento práctico del personal no son muy grandes, la iniciativa y el ingenio no siempre se muestran lo suficiente, y también existe un nivel satisfactorio de competencia profesional (profesionalismo personal), pero hay una tendencia a aumentar la eficacia de la resultados de la actividad profesional a medida que se gana experiencia, así como el deseo de mejorar las habilidades profesionales.

No hay un gerente de recursos humanos calificado en Dairy Products LLC, por lo que la política de personal no se forma de ninguna manera. El flujo de trabajo del personal, la nómina y la contabilidad del tiempo de trabajo son realizados por el departamento de contabilidad, selección de personal, por el jefe de la empresa. La búsqueda y selección de empleados no se realiza de acuerdo con la estrategia de gestión de personal, sino ante la ocurrencia de una “vacante caliente”. No existe una estrategia de desarrollo y formación del personal, la adaptación profesional del personal se realiza “sobre la marcha”, sin el suficiente apoyo organizativo y metodológico.

Una vez identificados los principales problemas, se propusieron algunos cambios en el sistema de gestión de personal y se desarrollaron medidas relacionadas con la mejora del nuevo sistema de gestión de personal de Dairy Products LLC:

) para un gerente, debe comenzar a trabajar con la cohesión de su equipo, para esto debe desarrollar una estrategia para la organización y llevarla a todos los empleados de la organización sin excepción. Es muy útil que la mayor cantidad posible de empleados participen en el desarrollo de la estrategia, la voz de todos debe ser escuchada;

) participación del personal en la toma de decisiones;

) es recomendable utilizar la formación en el lugar de trabajo en las actividades de Dairy Products LLC: información y rotación, y también utilizar la llamada formación fuera del lugar de trabajo en paralelo;

) con el fin de incrementar el interés material de los trabajadores, se propuso un sistema de remuneración basado en la aplicación del criterio de eficiencia laboral;

) también para mejorar los incentivos materiales para los empleados, es necesario pagar una remuneración.

Las medidas propuestas ayudarán a aumentar la productividad laboral, aumentar la motivación profesional, la toma de decisiones rápida y de calidad, mejorar el estatus social de los empleados y la gestión eficaz del personal, lo que en general tendrá un efecto positivo en el desempeño de Dairy Products LLC.

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Introducción .................................................. . .................................................. .. ...... 3

1. Posibilidades de utilizar la experiencia extranjera en la gestión de personal en la práctica rusa .................................. ......................... ......................... .................................................. cuatro

2. Características del modelo americano ............................................... .... ........... 7

3. Experiencia japonesa en gestión de personal.................................................. .... ....... quince

4. Peculiaridades de la gestión de personal en los países de Europa Occidental .......... 22

4.1. Enfoques tradicionales e innovadores en el modelo de gestión de Europa occidental ............................... ........................... ....................... .......................... ................................. ... 22

4.2. Recompensas no económicas .............................................. ................ .............. treinta

Conclusión................................................. .................................................. . 34

Bibliografía: .................................................. .......................................... 36

La comprensión de que la gestión es un aspecto especial del funcionamiento de una organización se realizó por primera vez en los Estados Unidos. Y esto significa que la gestión en sí misma es en gran medida un fenómeno estadounidense, que refleja las peculiaridades de la imagen estadounidense del mundo.

La gestión estadounidense se caracteriza por una organización rígida de la gestión. Para él, el deseo de formalizar las relaciones gerenciales es lo más característico.

Para la gestión americana es muy característica la idea de responsabilidad personal del empleado. La efectividad del trabajo de un líder en particular se determina sobre la base de si pudo lograr personalmente los objetivos que se le establecieron.

La gestión europea difiere de la estadounidense en una pequeña medida. El hecho es que Europa y los EE. UU. son culturas bastante cercanas y, por lo tanto, el intercambio de logros entre ellos se realiza con menos dificultad.

En Europa, como en Estados Unidos, las pequeñas y medianas empresas juegan un papel muy importante en la economía. Esto también determina algunas características de la gestión europea. Para las pequeñas empresas, la necesidad de supervivencia es más urgente, por lo que se necesita una respuesta más rápida a cualquier cambio de situación, incluso al más pequeño, al que sea necesario adaptarse.

Una de las diferencias significativas entre la gestión europea y la estadounidense es que en Europa, incluso en el marco de grandes preocupaciones y empresas, las filiales conservan un grado significativo de independencia. Esta autonomía puede aplicarse tanto a las decisiones productivas y financieras, como a la innovación. Los problemas de gestión de empresas relativamente pequeñas en Europa son más relevantes que en los Estados Unidos.

La gerencia japonesa está influenciada por la cultura original de Japón y el hecho de que ingresó al mercado mundial solo después de la Segunda Guerra Mundial. Japón tomó de Europa y Estados Unidos los aspectos positivos de la experiencia, en primer lugar, la orientación hacia las nuevas tecnologías y métodos psicológicos de gestión. En Japón, la experiencia laboral se valora más que la educación, por lo que los líderes en Japón se capacitan directamente en el trabajo. Si en Europa y EE. UU. primero dan conocimiento teórico, que luego se consolida con la práctica, en Japón dan práctica, que solo luego se convierte en conocimiento.

Los japoneses están muy atentos a las conexiones entre las personas, así como a las características personales de los empleados, tienden a seleccionar un puesto para una persona, y no una persona para un puesto. Los japoneses evitan el individualismo en sus acciones, no se inclinan a imponer la responsabilidad personal, prácticamente no controlan la eficacia de las acciones de un trabajador individual; mucho más importante para ellos es la responsabilidad colectiva (de grupo). Otra característica de la gestión japonesa es que los ejecutivos prestan especial atención a las innovaciones tecnológicas. Desde este punto de vista, Japón supera a todos los países del mundo.

El beneficio de la experiencia japonesa para la gestión rusa radica principalmente en la integración suave de lo mejor que se ha desarrollado en la cultura empresarial en Europa y EE. UU. La profesión de "gerente" es una de las más populares y, lo que es más importante, una de las más buscadas.

La ciencia de la gestión en Rusia está en su infancia. Las diferencias significativas se relacionan con la cultura: los valores y principios que subyacen en nuestra sociedad. El comportamiento del consumidor también es específico. Una rica tradición creada por los estadistas y empresarios de siglos pasados ​​aún no se ha integrado en nuestra comprensión de la gestión.

2. Características del modelo americano

El estudio del modelo americano de gestión es de reconocido interés. Fue en los Estados Unidos donde se formó por primera vez la ciencia y la práctica de la gestión. El modelo estadounidense se utiliza en empresas del Reino Unido, EE. UU., Australia, Nueva Zelanda, Canadá y algunos otros países. Se caracteriza por la presencia de accionistas individuales y un número cada vez mayor de accionistas independientes, es decir, no vinculados a la sociedad anónima (se les denomina accionistas "externos" o "outsiders"), así como por un marco legislativo bien definido que define los derechos y obligaciones de tres participantes clave: gerentes, directores y accionistas.

La gestión estadounidense absorbió los cimientos de la escuela clásica fundada por Henri Fayol. Los estadounidenses Luther Gyulik y Lindal Urvik hicieron mucho para popularizar las principales disposiciones de la escuela clásica. La escuela clásica tuvo una influencia significativa en la formación de todas las demás áreas de la teoría de la gestión estadounidense.

El modelo estadounidense de gobierno nació a finales de los siglos XIX y XX, cuando Estados Unidos experimentó un auge económico. Enormes recursos naturales atrajeron a las mentes avanzadas de la época; el nivel de desarrollo de la ingeniería y la tecnología entró en agudo conflicto con el sistema de relaciones de producción que se había desarrollado en ese momento. El capitalismo clásico estaba pasando a su etapa más alta, monopolista. Fue durante este período que se formaron los requisitos previos objetivos para el surgimiento de la "administración científica" en los Estados Unidos y las actividades de su líder, Frederick Winslow Taylor.

No es en absoluto casual que el centro de desarrollo de la teoría y la práctica de la gestión a principios del siglo XX se trasladara de Inglaterra a América. Las actividades de los fundadores de la "gestión científica" reflejaron las tendencias características de la era del capitalismo clásico: una economía de libre mercado, el espíritu empresarial individual, el dominio de las empresas medianas y pequeñas. La organización del trabajo y la gestión en tal "economía local" no requería la aplicación sistemática de la ciencia, y la ciencia misma no era aún la institución social dominante, la principal fuerza productiva de la industria. Tal era el estado de cosas en Inglaterra en la era de Arkwright, Smith, Bolton y Owen. Por lo tanto, podemos concluir que fue el modelo inglés, o más bien anglosajón, el que constituyó la base de la escuela estadounidense de administración.

Una situación diferente se desarrolló a fines del siglo XIX y principios del siglo XX en los Estados Unidos, que, en términos de nivel técnico de producción, se convirtió en uno de los líderes mundiales. Algunos hechos ayudan a comprender por qué Estados Unidos resultó ser el lugar de nacimiento del gobierno moderno. Incluso a principios del siglo XX, Estados Unidos era prácticamente el único país donde una persona podía superar las dificultades asociadas a su origen, nacionalidad, demostrando competencia personal. El principal factor en el desarrollo de la ciencia administrativa aquí no fueron las empresas medianas y pequeñas, sino las grandes empresas: corporaciones grandes y súper grandes, como Midvale Steel y Bethlehem Steel, por ejemplo, cada una de las cuales empleaba a varios miles de personas. En Estados Unidos, escribió Peter Drucker, “las grandes corporaciones son una minoría, pero esa minoría es la que establece la estructura típica de la sociedad, el comportamiento de las personas, su forma de vida. Las grandes empresas son la base de cualquier sociedad industrializada. Financia y da vida también a la gran ciencia. Incluso los sindicatos y los órganos de administración del gobierno no son más que una respuesta social al fenómeno de las grandes empresas.Fue la no intervención del estado lo que permitió que los empresarios que tuvieron éxito al comienzo de su desarrollo empresarial se convirtieran en monopolistas.

Al notar las diferencias en el desarrollo de la industria de Europa continental y América del Norte, algunos expertos señalan que los estadounidenses comenzaron con la mecanización de todo el complejo de operaciones, mientras que los europeos tendieron a mecanizar operaciones individuales, como tejer o hilar.

En Inglaterra, el pensamiento técnico se desarrolló en el marco de la ciencia académica. Por así decirlo, a nivel estatal, y luego, después de un tiempo, llegó a la práctica. Los estadounidenses tomaron prestadas las mejores ideas técnicas de los europeos en forma terminada e inmediatamente las tradujeron en modelos técnicos específicos. El enfoque norteamericano fue más flexible y rápido, la introducción de tecnología estuvo menos enredada en redes burocráticas. Los centros de progreso tecnológico en Europa a menudo servían como agencias gubernamentales y universidades, y en los Estados Unidos, como empresas. Las empresas líderes tenían laboratorios bien equipados involucrados en la implementación práctica de los avances tecnológicos. Estos son los requisitos previos históricos para el surgimiento de la escuela estadounidense de administración.

En la escuela americana de administración, generalmente se acepta que el éxito de una empresa depende principalmente de factores internos. Se presta especial atención a la organización racional de la producción, el crecimiento constante de la productividad del trabajo y el uso eficiente de los recursos. Mientras que los factores externos pasan a un segundo plano.

La racionalización de la producción se expresa en un alto grado de especialización de los empleados individuales y unidades estructurales de la empresa y una estricta delimitación de sus funciones. Las ventajas de la especialización son que reduce la cantidad de capacitación de los trabajadores, aumenta el nivel de habilidades profesionales en cada lugar de trabajo especializado, separa de las tareas de producción aquellas que no requieren mano de obra calificada y pueden ser realizadas por trabajadores no calificados que reciben salarios más bajos, y también aumenta las capacidades de los equipos especializados.

La mayoría de las veces, las decisiones se toman individualmente, mientras que el nivel de responsabilidad en la pirámide gerencial es uno o dos escalones más alto que el nivel de los gerentes con poder formal. Esto significa que la dirección es responsable de las actividades de sus subordinados.

La firma estadounidense opera en un entorno social igualitario. En consecuencia, los trabajadores aquí son más móviles, cambian fácilmente de trabajo en busca de beneficios individuales. Vale la pena señalar que el espíritu de "sacrificio" (altruismo) es raro entre los estadounidenses: incluso en acciones dirigidas al beneficio de la sociedad, de hecho, la ganancia personal se detecta fácilmente. A menudo, la empresa fomenta la competencia entre los empleados (una de las formas de estimular), razón por la cual los estadounidenses son individualistas pronunciados y, a veces, les resulta muy difícil trabajar en equipo.

El modelo de gestión estadounidense se caracteriza por un modelo de gestión jerárquico.

En el modelo tradicional de una organización jerárquica, en primer lugar, existe una distinción entre el proceso de toma de decisiones estratégicas comerciales y las decisiones operativas. La base de la gestión estratégica es un análisis sistemático y situacional del entorno externo (macroambiente y competidores) e interno (investigación y desarrollo, personal y su potencial, finanzas, cultura organizacional, etc.).

El componente más importante del trabajo planificado de la corporación es la planificación estratégica, que surgió en las condiciones de saturación del mercado y una desaceleración en el crecimiento de varias corporaciones. La planificación estratégica crea la base para tomar decisiones gerenciales efectivas.

Para reducir la resistencia de los trabajadores a los cambios organizacionales que tienen lugar en las corporaciones, se están desarrollando programas para mejorar la “calidad de vida laboral”, con la ayuda de los cuales los empleados de una corporación están involucrados en el desarrollo de una estrategia para su desarrollo, discutiendo temas de racionalizando la producción, y resolviendo diversos problemas externos e internos.

El primero se relaciona con las decisiones comerciales de la empresa, que determinan las direcciones principales de su funcionamiento. Tras el desarrollo de estos últimos, la empresa toma decisiones operativas para adaptar su actividad a diversos imprevistos (avería de equipos, casamiento, etc.) ya cambios en la situación del mercado.

Actualmente, cuatro formas principales de involucrar a los trabajadores en la gestión se han generalizado en los Estados Unidos: la participación de los trabajadores en la gestión de la calidad del trabajo y del producto en el taller; creación de consejos obreros (comités mixtos) de trabajadores y directivos; desarrollo de sistemas de reparto de utilidades; atraer representantes de los trabajadores a los directorios de las corporaciones.

En la economía estadounidense, el estado no juega un papel importante como propietario de los medios de producción y empresario en general. La participación del sector público en el PIB es de alrededor del 4% y, junto con las empresas de las autoridades locales, alrededor del 13% del PIB. Emplea alrededor del 14-15% de la fuerza laboral. El estado posee una parte significativa de la propiedad: casi el 25% del territorio, la red de carreteras federales y muchas otras empresas de infraestructura.

El Estado juega un papel decisivo en la reproducción de la fuerza de trabajo, la protección del medio ambiente y el desarrollo de la esfera científica. Lleva a cabo la regulación a nivel nacional a través de la política monetaria y presupuestaria, el sistema de contratos federales. En general, el Estado realiza funciones socialmente significativas que no generan ingresos rápidos o no son óptimas para las entidades económicas privadas.

Comportamientos:

Los empresarios actúan de manera sencilla;

Recurren a una embestida, a una orden en proceso de acordar una decisión en negociaciones;

No hacen largas digresiones, sino que van inmediatamente a la esencia misma del problema, clasificándolos pragmáticamente, resolviendo los problemas uno por uno.

El objetivo principal es un acuerdo global. Una de las condiciones más importantes es el cumplimiento de todas las leyes, reglamentos, reglamentos, y no el beneficio y acuerdo entre socios. La delegación estadounidense en las conversaciones debe incluir un representante autorizado que tenga derecho a tomar decisiones y un abogado. Los gerentes estadounidenses no agradecen si sus colegas (socios) son interrumpidos durante las discusiones o se van antes de que se tome una decisión para discutir su decisión.

En la actualidad, cuatro formas principales de involucrar a los trabajadores en la gestión se han generalizado en los Estados Unidos:

Participación de los trabajadores en la gestión de la calidad del trabajo y del producto a nivel de taller;

Creación de consejos de trabajadores (comités mixtos) de trabajadores y directivos;

Desarrollo de sistemas de reparto de utilidades;

Invitar a los representantes de los trabajadores a los consejos de administración de las empresas.

Atraer a los trabajadores para que participen en los más altos órganos de gobierno corporativo -juntas de directores- es extremadamente raro en la práctica.

Para reducir la resistencia de los trabajadores a los cambios organizacionales que tienen lugar en las corporaciones, se están desarrollando programas para mejorar la "calidad de vida laboral", con la ayuda de los cuales los empleados de una corporación están involucrados en el desarrollo de una estrategia para su desarrollo, discutiendo temas de racionalizando la producción, y resolviendo diversos problemas externos e internos.

Las principales características de la gestión en una empresa estadounidense:

Funcionalidad, lo que significa responsabilidades de trabajo claramente asignadas para el empleado. Principio: concéntrese en lo que hace con más éxito; No importa quién seas, lo importante es lo que puedas hacer como especialista.

La tarea del gerente es revelar el potencial creativo del empleado. Fomento de nuevas ideas.

Reciclaje obligatorio y formación continua.

Gestión de objetivos. La división de cualquier problema, donde la solución está asociada a un conjunto de conocimientos heterogéneos. Un algoritmo claro para lograrlo.

Implementación de tendencias opuestas: un enfoque funcional rígido (por ejemplo, un sistema de transporte) y una gran cantidad de líderes y personalidades creativas, descentralización y centralización, rigidez en la defensa de los intereses y flexibilidad en la implementación.

El crecimiento profesional se produce estrictamente en el marco de la especialización profesional.

Cultura corporativa desarrollada.

La gestión se considera una fuerte ventaja competitiva.

La reestructuración del trabajo del personal comenzó con gerentes y especialistas altamente pagados. Desde el punto de vista del concepto de "recursos humanos", la inversión en este personal es la más justificada.

La competencia y el "interés personal en la empresa" de los gerentes de alto nivel afectan más radicalmente el desempeño general de la corporación. Por lo tanto, el trabajo del personal, incluido el sistema de remuneración, seguro social y beneficios varios, está enfocado a asegurar la alta dirección de la empresa. Mientras que el abandono del trabajo con ejecutantes ordinarios contribuyó a la alta rotación de este personal debido al desgaste prematuro físico o moral (obsolescencia de las habilidades profesionales), mala calidad de vida laboral. En las décadas de 1970 y 1980 persistió un enfoque marcadamente diferenciado del trabajo con personal, aunque varias empresas se vieron obligadas a transferir nuevos métodos de trabajo a un contingente más amplio de personal.

Se llama la atención, en primer lugar, sobre la dependencia de las estimaciones monetarias de la naturaleza del propio puesto (por ejemplo, las estimaciones correspondientes para los mandos medios eran 3 veces superiores a las de los programadores). En segundo lugar, en términos relativos, para la mayoría de las profesiones y puestos se revelaron grandes diferencias en el “valor individual” del empleado para la empresa. Las desviaciones en ambos sentidos oscilan entre el 40 y el 70% del salario oficial. Se determinó que la diferencia de valor para la empresa de los mejores gerentes en comparación con el promedio era de $30 000.

Muy pocos tipos de trabajo en el estudio de Schmidt y otros resultaron ser insensibles a los esfuerzos individuales y las calificaciones de los artistas individuales. Se trata de puestos con una normativa laboral especialmente estricta y una estricta rotación. Entre ellos, por ejemplo, los puestos de cajeros en los servicios de contabilidad de las sociedades anónimas.

3. Experiencia japonesa en gestión de personal

No existe una teoría general de gestión adecuada para todos los tiempos y pueblos; solo existen principios generales de gestión que dan lugar a los sistemas de gestión japoneses, estadounidenses, franceses o alemanes con sus propias características únicas, ya que tienen en cuenta ciertos valores nacionales, características de la cultura nacional. psicología, mentalidad, etc. d. El sistema de gestión japonés es reconocido como el más eficaz del mundo y la principal razón de su éxito es la capacidad de trabajar con personas.

En los últimos años, el interés por las formas y métodos de gestión japoneses ha ido creciendo en todo el mundo, ya que el rápido y exitoso desarrollo de la economía de este país le ha permitido ocupar una posición de liderazgo en el mundo. Japón es el mayor fabricante mundial de turismos; domina la producción de casi todas las categorías de microcircuitos de semiconductores masivos; reconocido como el país más competitivo del mundo; ocupa una posición de liderazgo en garantizar la alfabetización, la política social, la calidad de vida. Estos y otros éxitos se deben en gran medida al alto nivel de gestión, cuyos fundadores fueron Matsushita, Kurata, Ishizaka, Honda, Morita, Ibuka y otros.

El sistema de gobierno japonés se desarrolló en parte bajo la influencia de las tradiciones locales, en parte como resultado de la ocupación estadounidense después de la Segunda Guerra Mundial y en parte como reacción a la necesidad de combatir la pobreza y la devastación después de la guerra.

El proceso de formación de la gestión japonesa estuvo influenciado por las ideas de gestión estadounidenses. Por lo tanto, la idea más importante de la administración japonesa de que un empleado debe trabajar toda su vida en una empresa es de origen estadounidense, pero en Japón esta idea tiene un efecto enorme.

La gerencia japonesa utiliza constantemente los conceptos de gestión más útiles de los países occidentales, sus métodos y técnicas, adaptándolos a sus características nacionales, preservando y fortaleciendo sus valores y contribuyendo al establecimiento de un estilo especial de pensamiento y métodos inherentes solo a los japoneses. gerentes

El modelo de gestión japonés se basa en la filosofía "Todos somos una familia", por lo que la tarea más importante de los gerentes japoneses es establecer relaciones normales con los empleados, para comprender que los trabajadores y los gerentes son una sola familia. Las empresas que han logrado hacer esto han sido las más exitosas. Las encuestas a los empleados de la mundialmente famosa empresa "Sony Corporation" mostraron que el 75-85% de los encuestados se consideran un "equipo", cuyas acciones conjuntas mejoradas beneficiarán a todos sus miembros.
Los japoneses llaman a la organización "uchi", que significa "hogar, familia", y están convencidos de que puedes cambiar tu visión del mundo, divorciarte, cambiar tu apellido y nombre, no puedes simplemente cambiar la empresa.

La práctica demuestra que los empleados que trabajan juntos durante mucho tiempo crean una atmósfera de automotivación y autoestimulación. Al mismo tiempo, la gestión es principalmente de carácter consultivo: en estas condiciones, no se deben definir demasiado claramente los términos de referencia de todos, porque todos están listos para hacer lo que sea necesario.
En cualquier equipo hay un objetivo claro y comprensible que une al personal de la empresa en un equipo de personas afines que están sintonizadas para resolver la tarea central, lograr el objetivo al que todo está subordinado.

Todo empleado japonés se identifica muy de cerca con la empresa en la que trabaja y está convencido de su propia importancia e indispensabilidad para su empresa. No es casualidad que para los japoneses la palabra “profesión” se identifique con trabajo, pero prácticamente significa la organización (empresa) donde laboran: un trabajador japonés, en respuesta a una pregunta sobre su ocupación, nombra la empresa donde labora.

El sistema de gestión japonés busca reforzar la identificación del trabajador con la empresa, llevándola al punto de sacrificarse en nombre de los intereses de la empresa: los empleados de las empresas japonesas rara vez se toman un día de descanso o un día libre, trabajan incondicionalmente horas extraordinarias, no utilizan la licencia pagada en su totalidad, creyendo que de lo contrario demostrarán una lealtad insuficiente a la empresa.

Obligado por diversas obligaciones en relación con la empresa y teniendo en cuenta diversos incentivos materiales, un empleado no puede abandonar la empresa sin perder la mayor parte de los privilegios, o reducir la intensidad del trabajo por temor a ser pasado por alto por otros, trasladado a un lugar menos trabajo de prestigio, etc.

Como resultado, casi no hay rotación de empleados en las empresas japonesas y, a juzgar por las estadísticas, solo 25 días de ausentismo por cada 1000 trabajadores en la industria automotriz (en los EE. UU.: 343 días, es decir, 14 veces más).

Sugiriendo constantemente a cada empleado que su bienestar personal depende de los resultados de las actividades de la empresa, utilizando incentivos materiales y espirituales, incluidos pagos considerables a los empleados con fines sociales, la gerencia japonesa logra una alta intensidad laboral y productividad.

Para comprender la gestión japonesa, es importante tener en cuenta el comportamiento de los japoneses en un grupo. En Japón, existe el concepto de "pesos", es decir, "deber de honor", que requiere que el individuo cumpla con las reglas de conducta apropiadas determinadas por su papel en el grupo. Estas reglas cambian a medida que el individuo pasa de un grupo a otro (familia, escuela, universidad, microgrupos de la organización en la que trabaja).

Un individuo puede cumplir con el "deber de honor" solo tomando su propio lugar estrictamente definido (lo que corresponde al principio confuciano de "cada uno en su propio lugar") y mostrando lealtad al grupo, es decir, subordinando su conducta a fines sociales. En consecuencia, la conducta del individuo no se evalúa por criterios abstractos del bien y del mal, sino por su contribución a la actividad del grupo, su utilidad para el grupo.

Las tradiciones del grupo han dejado su huella en el comportamiento de los japoneses dentro y fuera del grupo. Su comportamiento fuera del grupo se caracteriza por el aislamiento y la falta de voluntad de contacto, pero en su grupo, en un ambiente de relaciones y conexiones establecidas, los japoneses están dispuestos a ayudar a cualquiera. Según las encuestas, el 70% de los japoneses se consideran obligados a participar de cerca en los asuntos de los amigos (en los EE. UU. - 45% de los residentes, en Inglaterra - 36%, en Alemania - 31%, en Francia - 12% y en Rusia - 6%).

El principio fundamental del grupo es "mantener la cabeza baja", es decir. ser como los demás. El grupo mismo puede reconocer la prioridad de alguien, pero el empleado no debe hacer un esfuerzo para hacerlo. El crecimiento de los indicadores laborales es necesario, pero si alguien del grupo ha logrado mejores resultados, esto se considera un logro del grupo.

Un componente importante de la gestión japonesa es el sistema de antigüedad y empleo vitalicio (oa largo plazo). La promoción laboral en Japón depende principalmente de la edad y la antigüedad, y luego se tienen en cuenta todas las demás cualidades. Un empleado que se transfiere a otra empresa pierde su antigüedad y comienza de nuevo. Los trabajadores que cambian de trabajo son discriminados en términos de salarios, beneficios, pensiones; son tratados como personas de segunda clase.

Un método importante para fortalecer los vínculos de los empleados con la dirección y la empresa en su conjunto es fomentar una comunicación intensa entre ellos, que se expresa de diversas formas. Por ejemplo, todos los días, excepto sábados y domingos, todo el personal inicia la jornada con ejercicios físicos y cantando el himno de su empresa. Luego, todos los empleados de la empresa, independientemente de su cargo, recitan los mandamientos colgados en las paredes y dedicados principalmente al trabajo duro y concienzudo, la obediencia, la diligencia, la modestia y la gratitud.

Las empresas japonesas celebran anualmente el "Día de la Fundación de la Empresa", que brinda una oportunidad para que la dirección de la empresa ponga en práctica la idea de "comunidad de intereses" entre empresarios y empleados.

La norma de actividad para un gerente japonés es la presencia diaria en el sitio de producción, la comunicación constante con las personas, la resolución de todos los problemas emergentes en el lugar, conversaciones sistemáticas con trabajadores y especialistas sobre formas de mejorar aún más la producción, aumentar la eficiencia de la gestión. Todas las quejas de los empleados, por regla general, van seguidas de una respuesta inmediata de la dirección.

Los capataces de taller dan tareas a los trabajadores todas las mañanas, leen el resumen del trabajo de ayer y preguntan por el bienestar de los trabajadores, sabiendo que si el trabajador está enfermo o preocupado por algo, no podrá trabajar bien.

Los gerentes en Japón, incluso el director de una planta, no cuentan con una oficina separada; junto con sus colegas, se alojan en una gran sala abierta sin divisiones, equipada con muebles simples y muy necesarios. Esto debería recordar a los empleados que están trabajando juntos para que la empresa tenga éxito.
No hay privilegios según el rango o la clase, incluidos los privilegios de usar comedores separados. Los directivos de la Corporación Sony van vestidos con las mismas chaquetas azules sin distinción que el resto de los trabajadores; durante una recesión en la producción, son principalmente salarios reducidos. Todo esto tiene un enorme efecto económico y moral, ya que los trabajadores sienten su conexión con los gerentes y la corporación.

La gerencia japonesa también utiliza cierto procedimiento para contratar, promover y capacitar a los empleados. Al contratar graduados de escuelas secundarias y universidades, se fomenta la creación de dinastías de trabajo, es decir. empleo de niños y familiares cercanos de los trabajadores del personal. Es una práctica generalizada contratar por recomendación de alguien del personal de la firma, quien es responsable de su recomendación. Las estadísticas muestran que el número de personas contratadas por recomendación en las empresas es de aproximadamente el 45%.
El orden de rotación en las empresas japonesas también es peculiar. A diferencia de Estados Unidos, donde una persona puede trabajar como capataz toda su vida si le satisface a él y a la empresa, en Japón creen que una permanencia prolongada de un empleado en un puesto conduce a una pérdida de su interés por el trabajo, una disminución en el nivel de responsabilidad. Por lo tanto, la rotación laboral es la norma y, a menudo, se combina con la promoción.

La frecuencia de rotación depende de una serie de circunstancias (edad, antigüedad, especialidad, etc.) y puede variar de 4 a 7 años. Como resultado, cada empleado adquiere 5-6 especialidades y se convierte en generalista. En muchos casos, esto resuelve el problema de la intercambiabilidad.

La gestión japonesa también se caracteriza por las peculiaridades de la forma, el tamaño y el contenido de la remuneración. Los salarios están determinados principalmente por indicadores de antigüedad y resultados del trabajo. Las grandes corporaciones japonesas brindan a los empleados muchos beneficios adicionales: asignaciones para apoyo familiar, viajes al trabajo, atención médica, seguro social y otros beneficios sociales. Los salarios del personal directivo de las empresas rara vez superan en más de 7 u 8 veces el salario de un aprendiz recién contratado.

Las empresas japonesas utilizan todo un sistema de incentivos no materiales (morales) para los buenos empleados: promoción; emisión de primas, obsequios valiosos; emisión de certificados de derechos de autor; celebración de reuniones especiales en las que se destaca el trabajo de alta calidad del empleado; proporcionar incentivos para la compra de acciones de la empresa; viajes pagados a las empresas del cliente (incluso a otros países); publicación de artículos especiales en una publicación interna (prensa); organización de viajes fuera de la ciudad para empleados con familias a cargo de la empresa; organización de almuerzos conjuntos de empleados con la dirección de la empresa; estacionamientos especialmente designados, etc.

La especificidad de la gestión japonesa, que tiene en cuenta la psicología de las personas y su estatus social, y que permitió lograr un éxito inusual en la industria, contribuyó a la mejora de los métodos tradicionales de gestión de personal en otros países con economías desarrolladas.

4. Características de la gestión de personal en Europa Occidental

4.1. enfoques tradicionales e innovadores en el modelo de gestión de Europa Occidental

Recientemente, la motivación de los gerentes con la ayuda de una parte variable o variable de la remuneración se ha desarrollado cada vez más tanto en la teoría como en la práctica. Esto está interconectado con una serie de razones y circunstancias que prevalecen en la economía global, la economía de los países y la economía de las empresas.

Sin duda, la rica experiencia acumulada en materia de remuneración en el sector productivo ha contribuido a la teoría y práctica de la motivación de los directivos. La principal dificultad en la transferencia directa de los sistemas existentes es la dificultad para medir el trabajo gerencial. Una clara orientación en la estrategia de la empresa al valor del negocio resolvió de alguna manera el dilema de calcular el resultado de las acciones de gestión. El valor de un negocio (es decir, el valor de mercado) es fácilmente determinable y comparable en este momento, pero difícil de predecir. Para evitar errores (incurrir en costos innecesarios o subestimar la mano de obra), los propietarios de las empresas a menudo se centran en un indicador más claramente definido o crean un marco determinado para el "juego de valor".

Enfoque tradicional consiste en establecer un cierto nivel de remuneración monetaria en función de las calificaciones, el cargo, las funciones del jefe (indicadores estáticos), y no en el desempeño de las tareas en el tiempo. Este enfoque prevalece en las empresas con estructura de propiedad estatal y en las empresas en las que el propietario es tanto el jefe como el administrador de la empresa.

En el primer caso, la introducción de un mecanismo de incentivo adicional en forma de salario variable es imposible debido al aparato estatal rígido e inflexible y, en su mayoría, a los objetivos no comerciales que se establecen para los gerentes.

En el segundo caso, cuando el propietario es también el administrador de la empresa, falta uno de los problemas de gobierno corporativo, o la relación "administrador-propietario".

El salario se establece en función de los siguientes parámetros:

Calificaciones

experiencia en el puesto correspondiente;

Responsabilidad por los subordinados

esferas de competencia en la gestión de la propiedad de una empresa y más.

El problema de los incentivos adicionales se resuelve con la ayuda de varios tipos de privilegios que no se combinan en un sistema común (uso de vehículos de la empresa, teléfonos móviles de la empresa, infraestructura social de la empresa, etc.).

la tarea principal enfoque orientado al rendimiento o a los resultados - dar una motivación adicional al líder para lograr resultados. En este caso, el resultado se puede medir tanto cuantitativa como cualitativamente (Fig. 1).

Arroz. 1. Jerarquía de los sistemas de recompensa basados ​​en el desempeño

Por "comportamiento" se entiende la recompensa por ciertos pasos, propiedades que contribuyen al logro del resultado. Por ejemplo, capacitar a los gerentes de ventas para mejorar sus habilidades sin duda mejorará sus habilidades de servicio al cliente. Con la tarea de aumentar el nivel de ventas, este es un paso seguro para lograr el resultado.

Por regla general, como resultado medible cuantitativo, se utilizan indicadores que están influenciados por el gerente. Esta es una dependencia del crecimiento del volumen de ventas al volumen de producción para parámetros dados (intervalo de tiempo, número de empleados).

El parámetro cualitativo no es un indicador financiero del estado de la empresa y una condición indispensable para el resultado exitoso de la empresa. Esta es la satisfacción de los clientes de la empresa o la satisfacción de los empleados de la empresa.

Es importante señalar que el gerente tiene una influencia directa en el “comportamiento”, y aquí todo está en sus manos. El resultado final puede verse afectado por efectos de terceros o externos: condiciones de mercado, proveedores de empresas, acciones gubernamentales.

El más promocionado ya la vez criticado hoy en día es el enfoque basado en el valor del negocio (empresa).

En algunas empresas, la aplicación de este método condujo al florecimiento de la empresa, la implementación de la estrategia, en otras empresas, a escándalos corporativos y quiebras. La Tabla 1 muestra las opciones de incentivos de gestión centradas en aumentar el valor de la empresa.

tabla 1

Incentivos enfocados a incrementar el valor del negocio