Delegación de medios de gestión. Los principios de delegación de autoridad, responsabilidades, tareas y funciones en la organización: Cómo delegar en un líder y evitar errores peligrosos. Grandes errores en la transferencia de autoridad

En la teoría de la gestión, delegación significa la transferencia de tareas y poderes a una persona que asume la responsabilidad de su implementación.

Los objetivos de la delegación son:

? descargar a los gerentes, liberándolos de las tareas rutinarias, creando las condiciones para que tomen decisiones estratégicas;
? revitalización " Factor humano», Aumentar la participación y el interés de los empleados;
? aumentando la capacidad de los niveles inferiores de gestión. La delegación es un medio para lograr los objetivos de una organización. Si la tarea no es

delegado al intérprete, el gerente se verá obligado a realizarlo él mismo, lo que en muchos casos es simplemente imposible. El que consigue que otros hagan el trabajo está bien gobernado. Es la capacidad de delegar tareas lo que convierte a una persona en líder. El proceso de delegación de autoridad se muestra en la Fig. 6.3.

Arroz. 6.3.

La delegación se basa en la autoridad y la responsabilidad.

La responsabilidad es el deber del empleado de realizar las tareas que se le deleguen y ser responsable de su satisfactoria solución.

El empleado encargado de la responsabilidad no está obligado a realizar el trabajo personalmente, pero siempre será responsable de sus resultados.

Por lo tanto, la responsabilidad no se puede delegar. Por ejemplo, si el departamento de ventas no cumple con el plan, el gerente de ventas debe responder al director de ventas, no a los agentes de ventas.

El líder de una organización grande rara vez se comunica con los subordinados en los niveles inferiores, quienes en realidad realizan la mayoría de las tareas específicas. Sin embargo, es el responsable de los asuntos de la firma y sus subordinados y siempre debe recordar la famosa frase del expresidente estadounidense Harry S. Truman: "No hay nadie más a quien culpar de la responsabilidad".

La autoridad es el derecho formalizado de utilizar los recursos de una organización para llevar a cabo tareas delegadas.

La autoridad no debe confundirse con el poder. Definen lo que una persona en una posición determinada tiene derecho a hacer. El poder determina lo que realmente puede hacer. Al mismo tiempo, puede tener poder sin tener autoridad.

Hay dos tipos de poderes: línea y personal.

Poderes lineales- esta es la autoridad transferida directamente del jefe al subordinado y luego a otro subordinado. Por lo tanto, la autoridad de línea crea una jerarquía de control en la organización llamada cadena de mando (Figura 6.4).

Poderes del personal es el derecho a asesorar o ayudar a los gerentes de línea. A su vez, se subdividen en cuatro grupos (Figura 6.5).

Aprobaciones obligatorias proporcionar la ampliación de los poderes de recomendación. En el marco de dicha organización de gestión, la dirección de línea está obligada a coordinar una determinada gama de decisiones con el personal de la sede.

Arroz. 6.5.

Poderes paralelos representan una mayor expansión de los poderes del personal y otorgan el derecho a rechazar las decisiones individuales de la gerencia de línea.

Poderes funcionales significa otorgar a la sede el derecho no solo a proponer, sino también a realizar determinadas acciones de control dentro de los límites de su función.

Para la implementación de las funciones y poderes del personal en las organizaciones, se forma un aparato de sede especial (administrativo).

Existen los siguientes tipos principales de aparatos de este tipo:

? consultivo;
? Servicio;
? privado.

Aparato de asesoramiento está formado de forma temporal o permanente por especialistas de un determinado perfil, cuyas funciones incluyen el asesoramiento a la dirección de línea sobre problemas que requieran una formación especial (problemas legales, tecnología de última generación o especial, formación y formación avanzada del personal, etc.).

Aparato de servicio realiza funciones de servicio:

? conduce investigación de mercado;
? elabora planes de financiación, suministro material y técnico, etc.

Aparato personal- Es una especie de personal de servicio, formado por secretarias y subgerentes. A menudo, en las organizaciones, los empleados del aparato personal, sin autoridad formal, ejercen mucho poder.

Es importante darse cuenta de que en las grandes organizaciones, el aparato administrativo puede estar compuesto por muchas personas. En tales situaciones, el aparato es una subdivisión con varios niveles de gestión. Por lo tanto, la propia sede tiene una organización lineal y la cadena de comandos habitual dentro de sí misma. Naturalmente, los gerentes en la jerarquía del aparato tienen poderes lineales en relación con sus subordinados, independientemente de la naturaleza de los poderes del aparato en relación con la organización en su conjunto.

La determinación del número de puestos dotados de facultades de línea y de personal debe tener en cuenta cuán fundamental y directa será la contribución de este tipo de actividad al logro de objetivos comunes. Si algún tipo de actividad no contribuye directamente a la realización de la misión de la organización, debe ser excluido.

Naturalmente, la definición de qué poderes se deben atribuir a los lineales y cuáles al personal está determinada por la misión, los objetivos y la estrategia de la organización. En palabras del especialista en gestión Alfred Chandler, "La estructura está alineada con la estrategia". Las diferencias de propósito conducen a diferencias fundamentales en la estructura. Por ejemplo, en la mayoría de las organizaciones, los servicios legales son sin duda una actividad de hardware. Sin embargo, en bufete de abogados los abogados forman la columna vertebral de la organización y, naturalmente, están dotados de poderes de línea.

La delegación de autoridad también determina el grado de centralización y descentralización de la organización. Centralización significa la concentración de tareas de control, y descentralización- división de tareas según determinados criterios.

La centralización se caracteriza por la falta de delegación de autoridad y las conocidas limitaciones de competencia, lo que conduce a una disminución de la eficiencia en la toma de decisiones. La centralización excesiva infringe el desarrollo de la iniciativa de los representantes de los líderes de nivel inferior.

Los factores que determinan el grado de descentralización de la gestión son:

? receptividad a nuevas ideas;
? voluntad de transferir la solución de problemas menores al nivel más bajo de administración;
? disposición a confiar en el nivel más bajo de dirección;
? el deseo de ejercer solo un control general (y no cada hora, todos los días).

El grado de centralización de las competencias de gestión viene determinado por las siguientes circunstancias:

? costos de toma de decisiones. Cuanto mayor sea el costo de la toma de decisiones, mayor será el nivel de consideración;
? el tamaño de la organización. Cuanto más grande es la empresa, más difícil es coordinar las actividades dentro de ella. Aquí es donde entra la ventaja de los enlaces horizontales. En las grandes empresas, es necesaria la máxima descentralización de la autoridad y la división de la organización en una serie de grandes bloques, cuya gestión debe estar lo más cerca posible del nivel en el que se toman las decisiones;
? características del desarrollo histórico y las tradiciones;
? el carácter y la cosmovisión de los líderes superiores;
? la disponibilidad del personal necesario;
? la naturaleza de la actividad, que en sí misma limita las posibilidades de centralización de poderes;
? dinámica empresarial: cuanto mayor sea, mayor debe ser la descentralización;
? por fuerzas externas en forma de regulación estatal, peculiaridades tributarias, acciones de los sindicatos.

La centralización de la gobernanza genera los siguientes beneficios:

? asegura la concentración de recursos en las áreas clave de las actividades de la organización;
? elimina la duplicación injustificada de funciones de gestión, lo que genera ahorros en los recursos de la organización;
? concentra el proceso de toma de decisiones en aquellos niveles donde conocen mejor la situación general, tienen una perspectiva, conocimiento y experiencia más amplios.

Sin embargo, la centralización de la gestión también tiene su lado negativo:

? se dedica mucho tiempo a transferir información, mientras que una parte importante se pierde o se distorsiona;
? las decisiones más importantes las toman personas desconectadas de la vida y que tienen una mala idea de una situación específica;
? los ejecutores que están familiarizados con la situación se alejan del desarrollo y adopción de decisiones, las decisiones se les imponen por compulsión. Como resultado, las soluciones no siempre son de alta calidad y se implementan de manera ineficaz en la práctica.

La descentralización del proceso de gestión permite:

? desarrollar y tomar decisiones rápidamente, incluso con la participación de ejecutores directos;
? reflejar con mayor precisión la situación objetiva en estas decisiones;
? abandonar instrucciones detalladas del centro, reduciendo así su sobrecarga de problemas secundarios y reduciendo los flujos de información.

Al mismo tiempo, la descentralización de la gestión va acompañada de una serie de consecuencias negativas eso debe tenerse en cuenta en la práctica. Dado que las decisiones se toman en los niveles inferiores de la dirección, los intereses de otros departamentos y de la organización en su conjunto se toman en cuenta de manera deficiente o se ignoran por completo. Como resultado, las decisiones suelen ser tácticas, mezquinas e ineficaces. En ausencia de reglas y procedimientos generales para desarrollar y tomar decisiones, su "sacudida" toma mucho tiempo y está lejos de ser siempre exitoso. Finalmente, la descentralización puede conducir al separatismo, que es extremadamente dañino para la organización.

La forma extrema de descentralización de la gobernanza es su total ausencia. Por ejemplo, en organizaciones de tipo conglomerado, no existen conexiones internas obligatorias: informativas, tecnológicas, organizativas. Incluso lazos financieros a través del cual se forma y distribuye el fondo centralizado Dinero son reemplazados por controles financieros.

Al elegir un esquema para delegar autoridad en una organización, la compensación aceptable entre centralización y descentralización se determina después de evaluar los siguientes factores:

? el monto de los costos (expresados tanto en dinero como en otros recursos);
? el grado de unificación de los procedimientos de gestión operativa en los departamentos;
? el tamaño de la organización (donde los poderes están dispersos, las decisiones se toman más rápidamente);
? filosofía de gestión (los líderes pueden preferir un estilo de gestión autoritario o democrático);
? la presencia de un albacea adecuado para los poderes delegados (en ausencia de gerentes del nivel requerido, es mejor dejar los poderes en los niveles más altos de la administración);
? procedimientos de control utilizados (que mas oportunidad control, más poderes se pueden delegar);
? la naturaleza de la actividad (si las operaciones de la organización cubren grandes áreas geográficas, entonces también se requiere un mayor grado de descentralización);
? Exposición a la influencia del entorno externo.

La correcta delegación de autoridad debe basarse en los principios que han sido desarrollados por la teoría y la práctica de la gestión.

1. Al delegar autoridad, asegúrese de que se puedan lograr los resultados esperados.

Dado que el significado de autoridad es proporcionar al gerente un determinado instrumento para lograr los objetivos de la organización, la autoridad delegada al ejecutivo debe contar con los recursos necesarios para obtener los resultados esperados. Con demasiada frecuencia, el gerente sabe lo que debe hacerse, pero no piensa si el subordinado tiene todo lo necesario para ello.

La delegación de acuerdo con los resultados esperados asume que se establecen metas, se desarrollan planes, se comunican a los subordinados y se entienden por ellos, que se han creado las condiciones que facilitarán la implementación de las tareas.

2. Delegar autoridad en función del propósito funcional de la unidad en cuestión.

El gerente de línea de cada departamento debe tener la autoridad necesaria para coordinar las actividades de este departamento con la empresa en su conjunto. Por lo tanto, cuanto más claros se definan los resultados esperados del gerente o unidad estructural, más claras y definidas las direcciones de sus actividades y poderes delegados, más clara se realiza la relación con otros gerentes y departamentos, mayor es la contribución de estos gerentes y departamentos. Las divisiones estructurales pueden contribuir a la implementación de los objetivos de la empresa. El incumplimiento de este principio puede crear confusión y confusión sobre qué esperar y de quién.

3. Cíñete a una cadena escalar al delegar autoridad.

Este principio formulado por primera vez por A. Fayol: "... una cadena de líderes desde el gerente más alto hasta el más bajo". La línea de autoridad es el camino por el que pasan todas las comunicaciones (a través de cada eslabón de la cadena) desde el gerente más alto hasta el más bajo y viceversa. Esto se debe tanto a la necesidad de mantener la comunicación como al principio de gestión unipersonal. Una comprensión clara del principio escalar es un requisito previo para el buen funcionamiento de una organización. Los subordinados deben saber, en primer lugar, quién les delega la autoridad y, en segundo lugar, a quién discreción deben delegar la solución de problemas que van más allá de su autoridad. El rechazo de la cadena escalar en la toma de decisiones conduce a una violación del esquema de toma de decisiones y al control socavado.

4. No violar "Reglas de nivel de autoridad».

Cada nivel de gobierno tiene la autoridad para tomar ciertas decisiones. La "regla de autoridad" requiere que las decisiones dentro de la autoridad de los empleados individuales sean tomadas por ellos y no redirigidas a niveles superiores de gestión. En otras palabras, en cada nivel, los gerentes deben tomar todas aquellas decisiones para las que tienen la autoridad, y solo aquellos asuntos que van más allá de su competencia deben ser remitidos a la gerencia para su consideración. Si la autoridad para la toma de decisiones está debidamente delegada, el gerente no debería tomar la decisión por sí mismo. Los subordinados generalmente descubren rápidamente cuál de los líderes toma decisiones por ellos.

5. Nunca viole el principio de gestión unipersonal.

El principio de gestión unipersonal es uno de los principales en la gestión. Al delegar autoridad, es necesario tener en cuenta que el derecho de liderazgo directo debe pertenecer a un solo gerente. El principio del mando unipersonal es muy útil para aclarar el sistema de interrelaciones entre autoridad y responsabilidad. Si el presidente de la empresa nombra un comité ejecutivo en lugar de un gerente para administrar el departamento de ventas, entonces no habrá administración unipersonal. Obligar a cada vendedor a informar a más de un gerente, pero a varios miembros del comité, crea confusión e interrumpe el desempeño.

6. Cíñete a la regla de la responsabilidad incondicional.

Ningún líder puede, por delegación, ser relevado de la responsabilidad de las actividades de los subordinados, ya que es él quien delega autoridad y distribuye responsabilidades. Los subordinados, habiendo aceptado la orden y habiendo recibido las facultades necesarias para su ejecución, asumen plena responsabilidad ante los dirigentes por sus actividades; los líderes, a su vez, son plenamente responsables de las actividades de sus subordinados.

7. Recuerde la conexión entre autoridad y responsabilidad.

Dado que la autoridad es el derecho a realizar el trabajo asignado y la responsabilidad es la obligación de realizarlo, se sigue lógicamente que la autoridad debe corresponder a la responsabilidad. Por lo tanto, la responsabilidad de ciertas acciones no puede exceder el volumen esperado de poderes delegados, pero no debe ser menor.

La delegación está estrechamente relacionada con la motivación, la influencia y el liderazgo. El líder debe poder hacer que los subordinados completen las tareas de manera efectiva.

Para mejorar la eficacia de la delegación, los líderes pueden:

? crear un sistema de control para protegerse al delegar grandes poderes a subordinados;
? mejorar las habilidades en el campo del liderazgo e influenciar a los subordinados;
? dar más confianza, eliminando así la incertidumbre de los subordinados;
? mejorar la comunicación en la organización. La comunicación oportuna, precisa y comprensible a los subordinados de sus responsabilidades, objetivos y autoridad es esencial para una delegación eficaz.

Al aceptar poderes delegados, una persona espera (y razonablemente) una recompensa adecuada. Pero, desafortunadamente, en muchas organizaciones, un claro deseo de expandir la responsabilidad de los subordinados no está respaldado por un sistema de incentivos. Naturalmente, los trabajadores están menos motivados para trabajar si creen que están dando a la organización más de lo que obtienen de ella y pueden bloquear los esfuerzos razonables para asignar autoridad.

Muchos ejecutivos creen que solo necesitan administrar la empresa personalmente. De lo contrario, el negocio nunca despegará. Esta es la posición incorrecta, después de lo cual, una empresa puede sufrir graves daños. Existe la delegación de autoridad. Y si gestiona este proceso con prudencia, cualquier organización solo se beneficiará.

Puedes delegar:

trabajo de rutina y preparatorio;
solución de problemas privados y no demasiado importantes;
actividades estrechamente enfocadas.

Pero, al tener la oportunidad de delegar autoridad a los empleados, el jefe debe asumir la solución de muchas tareas de gestión. V esta lista incluye la resolución de asuntos confidenciales y estratégicamente importantes, así como el trabajo con tareas que tienen un alto grado de riesgo, y todas aquellas que están fuera de las reglas y tradiciones existentes de la empresa.

La delegación de autoridad a los subordinados es imposible si se requiere:

fijar metas;
tomar decisiones importantes;
desarrollar la política de la empresa;
subordinados principales;
trabajar en la motivación de los empleados;
realizar tareas arriesgadas;
trabajar en cosas excepcionales e inusuales;
resolver problemas confidenciales.

¿Cuál es el propósito de la delegación de autoridad? El propósito de este proceso es transferir algunas de las responsabilidades a los subordinados y liberar tiempo para más trabajo importante... También es necesario determinar los derechos de los empleados y el grado de responsabilidad que tienen en la resolución de problemas específicos.

La delegación de autoridad tiene sus beneficios

la gerencia libera tiempo para resolver problemas que requieren participación personal;
el líder tiene la oportunidad de enfocarse en la solución de problemas estratégicos, desarrollando planes para el desarrollo de la organización;
los trabajadores activos con habilidades creativas reciben motivación adicional y la oportunidad de recibir capacitación;
los empleados pueden ascender en la carrera profesional.

La eficacia de la delegación de autoridad en una organización está fuera de toda duda, pero no todos los gerentes aplican este método de trabajo. Las razones pueden ser las siguientes:

el gerente duda de la profesionalidad de sus subordinados, teme que las cosas vayan peor;
miedo a perder el poder e incluso el cargo;
simplemente no confía en los empleados;
tiene miedo de que sus colegas y superiores interpreten mal sus acciones.

Si hay mucho trabajo y no hay tiempo suficiente para completarlo, muchos lamentan que solo haya 24 horas en un día. Pero hay personas que de alguna manera se las arreglan milagrosamente para hacer frente a sus deberes, ayudar a otros e incluso dejar tiempo para un buen descanso. De hecho, el secreto es simple: dominan el sistema de gestión de delegación de autoridad.

Niveles de delegación

Para que la técnica funcione, todo debe hacerse de forma gradual. Si del principio “yo mismo decido todo” para saltar abruptamente al principio “dejar que otros decidan todo”, entonces las cosas pueden ir mucho peor. Este proceso tiene varias etapas intermedias.

El autor del libro "Management 3.0" Jurgen Apello propuso una forma de delegar autoridad, con la ayuda de la cual dicha transición se puede realizar de manera bastante simple y sin dolor. Además, no hay inconvenientes ni para el gerente ni para sus subordinados.

Según Jurgen Apello, hay 7 niveles de delegación de autoridad:

Dile (orden). En este nivel de delegación de autoridad, el jefe, basado en su propia motivación, toma una decisión. Los subordinados deben hacerlo sin discutir.
Vender (vender, explicar). Cimientos la decisión explicado a los empleados. Además, pueden incluso preguntar por qué se construirá el caso de esta manera. También se pueden escuchar las preocupaciones de los miembros del equipo. Sin embargo, la decisión no se puede cancelar. Hacerlo de esta manera ayuda a los empleados a comprender que su voz es importante y los motiva a seguir trabajando. Además, la gente aprende a comprender qué impulsa a sus jefes.
Consultar Este nivel de delegación de autoridad asume que, antes de tomar una decisión, el gerente comparte sus propios pensamientos sobre este tema con los subordinados, pide a las personas que expresen sus puntos de vista. Este comportamiento muestra a los empleados que se respeta su opinión, comienzan a sentirse involucrados en los asuntos de la empresa. En el futuro, realmente se tiene en cuenta el punto de vista de los empleados, pero la decisión se toma de forma independiente en cualquier caso.
De acuerdo. El gerente organiza un proceso de discusión, durante el cual cada empleado expresa su posición. La decisión se toma de forma conjunta, pero bajo la guía del jefe, quien resume los resultados al final de la conversación.
Aconsejar. En este nivel de delegación de autoridad, se alienta al personal a adoptar una resolución por su cuenta, pero se hace una recomendación preliminar. El líder solo expresa sus pensamientos sobre este asunto y el equipo decide todo.
Preguntar No hay ningún consejo de la dirección. Los miembros del equipo trabajan juntos para encontrar una solución y luego simplemente la comunican.
Delegar La iniciativa está completamente en manos de los empleados. Toman una decisión y luego la implementan. El jefe se ocupa tranquilamente de otros asuntos importantes.

Los niveles de delegación de autoridad por parte del jefe se basan en el principio de aumento. Los empleados se involucran cada vez más en el proceso de toma de decisiones, mientras que el control externo, por el contrario, se involucra cada vez menos. Si reduce el control gradualmente, entonces, dejando la iniciativa en manos del equipo, puede sentirse más o menos cómodo. La confianza en que las decisiones tomadas por los empleados son correctas se ve reforzada por el hecho de que juntos han recorrido un largo camino desde el primer al séptimo nivel y las personas han logrado aprender a ser independientes. Además, los subordinados durante su trabajo conjunto en esta dirección pudieron comprender qué es exactamente lo que el gerente espera de ellos.

La forma más sencilla de gestionar el movimiento por niveles de delegación de autoridad es a través de una junta de delegación dedicada. Para hacer esto, necesitas dibujar una tabla. La primera columna enumera los problemas, los procesos comerciales o las funciones que requieren atención. Una línea: una tarea para la que planea delegar autoridad. Las siete columnas restantes corresponden a los niveles de delegación descritos anteriormente. En cada una de estas columnas, debe marcar en cuál de los siete niveles se encuentra la delegación de autoridad para cada proceso comercial específico en ese momento, y también anotar quién está exactamente involucrado en resolver la tarea.

A partir de una tabla normal, puede hacer algo como una matriz visual. Para hacer esto, en la celda deseada (nivel de delegación + pregunta de trabajo), simplemente puede colocar fotos de los empleados responsables del trabajo. El nivel de delegación de autoridad no será el mismo en todas partes, igual en algún lugar a "uno", pero en algún lugar a "siete". Dicha junta se elabora no solo para el jefe, sino también para el personal de la organización. A medida que aprenda a delegar y los miembros del equipo estén listos para trabajar por su cuenta, también lo hará el nivel de confianza en las personas. Esto significa que las fotos de los empleados responsables de un proceso empresarial en particular pasarán gradualmente del primer nivel al séptimo. Estos ejemplos ilustrativos siempre funcionan bien para la motivación del personal, hacen que el proceso sea más manejable.

Cómo organizar la delegación de autoridad efectiva

El líder debe poder distribuir las tareas entre las que resolverá por su cuenta y las que confiará a sus subordinados. La delegación de autoridad implica establecer un objetivo específico para el gerente, así como otorgarle a una persona las responsabilidades y los derechos para lograrlo.

La delegación de autoridad no puede ser eficaz sin adherirse a los siguientes principios:

rango de control;
responsabilidad fija;
cumplimiento de deberes y derechos otorgados;
transferencia de responsabilidad al nivel más bajo posible;
reportando desviaciones.

Rango de control. La cantidad de empleados que dependen directamente de un gerente debe ser óptima. El siguiente cuadro muestra la definición del rango más favorable:

Si el jefe no tiene absolutamente ningún subordinado, entonces es demasiado caro. Cuando, por el contrario, el número de subordinados se sale de la escala, a veces es imposible comunicarse con el líder. En este caso, aumenta el costo de la espera. El rango de control óptimo está determinado por el costo total.

Responsabilidad fija. El gerente, que ha delegado la autoridad a cualquier empleado, no se libera por completo de la responsabilidad de resolver el problema. Se divide en dos. Un miembro del equipo es responsable ante su supervisor y debe informar sobre el trabajo realizado a los empleados superiores. Solo una persona que ha asignado una tarea particular a un líder puede relevarlo de su responsabilidad.

Cumplimiento de derechos y obligaciones. Su escala debe ser proporcionada. Si una persona no tiene suficientes derechos para realizar sus deberes, simplemente no puede realizar el trabajo que se le ha asignado.

Transferencia de la responsabilidad del trabajo al nivel gerencial más bajo posible. Si los subordinados pueden resolver la tarea, definitivamente debe delegarles la autoridad y no hacer todo usted mismo. En cambio, concéntrese en cuestiones más importantes.

Notificación de desviaciones. Si hay desviaciones en el trabajo, o simplemente se describen, el empleado está inmediatamente obligado a informar a sus superiores. Y no importa si son negativos o positivos.

El propósito de la delegación de autoridad es aliviar a los jefes de la rutina diaria, así como de muchas otras preocupaciones de la gestión de la empresa. Si la técnica funciona como debería, entonces el gerente no se distraerá con algunos problemas menores y estará de acuerdo con cualquier acción, incluso la más insignificante. Habrá muchas menos reuniones y el líder puede concentrarse en sus responsabilidades principales.

7 principios de delegación hábil de autoridad

Creación de un equipo.

Para que su negocio se desarrolle con éxito, necesita crear un buen equipo. Por supuesto, debería incluir verdaderos profesionales. Pero no hay menos punto importante: el ambiente dentro del equipo debe ser el más favorable.

Para facilitar la delegación de autoridad, debe:

nombrar suplentes responsables de determinadas áreas de la actividad de la empresa: financiera, comercial, personal, etc.;
Busque estos puestos para encontrar personas con motivaciones ideológicas, proactivas y creativas.

Puede delegar autoridad a esas personas con poco o ningún riesgo. Su empresa no solo será exitosa, sino también, en cierto sentido, autodesarrollada.

Siga los principios que se describen a continuación para seleccionar los suplentes apropiados a quienes tiene la intención de delegar la autoridad administrativa. Tenga en cuenta: no se trata de contratar empleados regulares, sino de encontrar altos ejecutivos que supervisen ciertas áreas de actividad. Además, el jefe, que es plenamente responsable del trabajo del departamento, también debe tener los derechos correspondientes. Si puede despedir personalmente a los empleados y reclutar personas nuevas, entonces, en caso de un trabajo insatisfactorio del departamento, no podrá echar toda la culpa a sus subordinados.

Inmersión colaborativa en el trabajo.

El candidato ha sido seleccionado y asumido. Pero todavía es demasiado pronto para delegarle autoridad. Primero, deben trabajar juntos, transferir sus conocimientos y habilidades a la persona. Un diputado puede tardar algunos meses en actualizarse. La inmersión se puede realizar de la siguiente manera:

Departamento financiero. Transmita la experiencia práctica ya preparada al adjunto y compártala experiencia personal... Si tiene las habilidades para trabajar como director financiero, esto seguramente le ayudará.
Servicio de TI. El departamento de finanzas y el departamento de TI se pueden combinar sin problemas. Además, la empresa solo se beneficiará de ello. El caso es que a la hora de elaborar informes en el programa 1C, lejos de todos los financieros entienden de dónde proceden los datos. Los empleados saben cómo sucede todo, pero no pueden averiguar si todo es realmente así. Por tanto, se hace necesario mantener reuniones con el equipo y simular posibles en el cálculo indicadores financieros circunstancias. Tenemos que averiguar conjuntamente: factores que dificultan el cálculo correcto; factores que pueden alterar fundamentalmente los cálculos de software. Tan pronto como los financieros comprendan los principios del programa, ellos mismos podrán formular los requisitos para mantener los documentos primarios. Excusas como "trabajamos con lo que produjo el programa, y si los datos son incorrectos, la gente de TI tiene la culpa" ya no funcionarán. Los financistas deberán establecer el orden de trabajo del sistema, y los especialistas del departamento de TI velarán por su funcionamiento ininterrumpido.
Servicio de Gestión de Recursos Humanos. Antes de delegar autoridad al jefe de gestión de personal, explíquele sus requisitos para los empleados. Por ejemplo, en una persona, la honestidad y la franqueza son importantes para ti. El adjunto deberá transmitir esta información al personal. Si a alguien no le gustan estas condiciones, es mejor que deje de fumar.

Se debe seguir una política tan dura para evitar la situación típica de muchas firmas cuando un nuevo director visita varias divisiones de la empresa y presenta sus demandas, pero en cuanto se va, todo vuelve a la normalidad, porque no es para empleados para disfrazar debilidades durante la visita de los patrones laborales especiales.

Para evitar que esto suceda, debe intentar visitar las divisiones de la empresa con la mayor frecuencia posible, incluso a pesar de la abundancia de otros asuntos importantes. Es necesario que durante los primeros meses los gerentes y empleados de estas secciones se den cuenta de que el director no está aquí para buscar deficiencias y arreglar problemas, sino para ayudar. Si se hace correctamente, la gente ya no sentirá aprensión por sus visitas. Y, quizás, incluso los esperarán, sabiendo que en caso de necesidad serán ayudados.

Sea como fuere, el flujo de trabajo solo se puede construir después de que tenga plena confianza en la preparación de su equipo.

Capacidad para ver el objetivo principal.

Los suplentes, en quienes puede delegar autoridad con seguridad, deben ser mini directores de sus servicios. Estas personas solo necesitan expresar los objetivos de la empresa e inmediatamente comenzarán a trabajar en la dirección correcta, dividiendo la tarea principal en sus elementos constitutivos. Los gerentes competentes deben asegurarse de que los empleados no digan: "He hecho mi trabajo, el resto no es para mí". Cada uno de ellos debe ser un engranaje en un solo mecanismo, haciendo todo lo posible para que la empresa crezca y se desarrolle.

Se recomienda mantener reuniones semanales con sus suplentes. En estas reuniones es necesario hacer un balance de los últimos días y discutir los planes para el futuro cercano. Si es necesario, puede reunir a los diputados con más frecuencia, dos o tres veces por semana, pero es mejor no interferir con su trabajo, deben hacer frente a las tareas actuales por su cuenta.

Responsable del resultado, no de su área de trabajo.

Hay diputados que creen que los problemas de producción no les conciernen de ninguna manera, porque son exclusivamente oficinistas. No vale la pena delegar autoridad en esas personas, ya que su trabajo no es eficiente. Aquí hay unos ejemplos.

En una de las tiendas propiedad de la empresa, el aire acondicionado no funcionaba. Los visitantes no están contentos. Y la culpa la tiene el jefe del servicio operativo. Su responsabilidad es dejar claro a los directores puntos de venta que en caso de tales problemas, debe comunicarse con él de inmediato para la resolución más rápida del problema. E incluso si en este momento un electricista a tiempo completo está de baja por enfermedad y el segundo está ocupado, el director del servicio operativo debe obtener un tercero desde el suelo, quien arreglará el equipo.

Otra situación. No hay ningún tipo de producto específico en la tienda. La culpa debe recaer en el departamento de ventas. El motivo de la falta de bienes no es importante: lo compraron, el automóvil con él se atascó en la carretera, algo más. El equipo de ventas debe abordar este problema de inmediato. Quizás, argumentos como: "¿Y si la mercadería no está dispuesta?" Los gerentes a los que ha delegado autoridad simplemente están obligados a trabajar de manera eficaz. Para evitar la situación descrita anteriormente, el jefe del departamento comercial necesita monitorear los datos de las cámaras de video en su monitor sobre el grado de llenado de los estantes a diario, y esto debe hacerse antes de las horas pico.

Los diputados necesitan conocer uno la simple verdad: no deben informarle sobre los problemas, deben resolverlos. Es fácil justificar sus propios fallos, pero es demasiado caro. Cualquiera puede explicar la falla, pero es necesario asegurarse de que estas fallas no existan en principio.

Explica cómo priorizar

Tanto los empleados como los gerentes deben aprender una regla de memoria: trabajar con los clientes es lo primero, todo lo demás puede esperar. Si necesitas solucionar un problema con un cliente, y para ello tienes que retrasar los sueldos de los empleados, que así sea. Dicha regla no debe introducirse de inmediato, sino solo después de que comprenda: el equipo está formado y lo principal para su gente es trabajar por el bien de la empresa.

Muestre a sus subordinados que es un líder justo.

Al delegar autoridad a los empleados, debe demostrarles su imparcialidad. Esto no es tan fácil de lograr como parece. Todo saldrá bien si sigues tres reglas:

Para que una persona sienta una responsabilidad real y haga todo lo posible por resolver un problema, no es necesario que se le confíe este último, sino que se le confíe. El empleado que está obligado a resolver el problema lo tratará como un deber desagradable. Hará el trabajo, pero no tan bien como podría haberlo hecho de otra manera.
Necesitamos elogiar, no culpar. Todos tenemos desventajas, incluso los más trabajadores profesionales... Y se vuelven especialmente notables si una persona bebe, por ejemplo, en una fiesta corporativa. No es necesario recordarle al empleado su excentricidad "distinguida" en el evento festivo, es mejor elogiar a la persona por un trabajo decente. Este comportamiento permitirá que las personas sean quienes son, sin temor a las críticas externas. Y les resultará mucho más cómodo trabajar.
Las personas necesitan ser escuchadas, incluso si no están de acuerdo contigo sobre algo. No hay líderes ideales, tarde o temprano todos cometemos errores. En cualquier caso, vale la pena escuchar la opinión de los empleados, especialmente cuando se trata de los matices del trabajo. Cuando se trata de la política de la empresa, sea firme y defienda siempre su posición. Las tácticas para lograr los objetivos se pueden coordinar, pero la estrategia debe seguir siendo la misma para todos.

Contabilidad y control.

El presupuesto anual de cada empresa contiene indicadores que deben alcanzarse al final del período designado. Además, puede haber muchas formas de lograrlo, y este hecho brinda muchas oportunidades de desarrollo.

La delegación de autoridad y responsabilidad son conceptos diferentes

La responsabilidad del empleado recae únicamente en las tareas realizadas por él personalmente, y no en las asignadas a sus compañeros. Un especialista que trabaja en un taller no tiene ninguna responsabilidad por el trabajo de un maestro en otro, especialmente porque nunca se han cruzado en el trabajo e incluso no están familiarizados entre sí. ¿O cómo puede un subordinado ser responsable de las decisiones de sus superiores en el caso en que no ejerció ninguna influencia sobre ellos?

A muchos gerentes les gusta proclamar su responsabilidad personal por cada persona que trabaja en la empresa, por sus errores y fracasos. Todo esto no tiene nada que ver con la realidad. Los llamamientos a ser responsables de una causa común también suenan poco sinceros, por decirlo suavemente.

De hecho, casi ningún líder está dispuesto a asumir la responsabilidad de todo lo que sucede en la empresa. Y eso sería irrazonable. El director y sus suplentes no pueden influir absolutamente en todos. proceso de manufactura y cualquier decisión, su área de responsabilidad no lo cubre todo. Los gerentes delegan la autoridad a los subordinados y ellos mismos controlan el progreso del trabajo. La responsabilidad del resultado, así como su ausencia, recae en la persona a quien se encomienda este trabajo.

La imposibilidad de la responsabilidad absoluta queda bien ilustrada con el siguiente ejemplo. El capataz de una empresa quemó accidentalmente varios transformadores costosos, lo que provocó una pérdida de un millón de rublos para la empresa. Si le pide al director de la planta que contribuya con dinero por el daño causado por esta persona, ¿qué cree que escuchará en respuesta? Eso es correcto: "¿Y dónde estoy?"

El principio de corresponsabilidad no tiene nada que ver con el sentido común. Si sigue tales normas, entonces puede llegar al punto del absurdo. ¿Cómo, por ejemplo, el jefe de una gran corporación puede dar cuenta personalmente de las acciones de cada empleado del ejército de muchos miles de personal contratado?

De esto podemos concluir que existe una gran diferencia entre la delegación de autoridad real y la imaginaria. En el presente, el jefe solo tiene la culpa si su subordinado cometió un error debido a un liderazgo inadecuado.

Solo puede ser responsable de aquellas cosas que pueden verse influenciadas por tomar algo o, por el contrario, permanecer al margen.

Hay dos tipos de responsabilidad: para la acción y para el liderazgo. En el primer caso, la responsabilidad recae en el empleado en quien se ha delegado la autoridad. Dentro de los límites de estos poderes, una persona es responsable de sus acciones o de la falta de ellas.

La demanda por la calidad del liderazgo proviene del jefe. El gerente puede ser responsable de los errores de los subordinados, pero solo en situaciones estrictamente definidas:

contrataron especialistas que no tenían las habilidades profesionales pertinentes;
a una persona incompetente se le confió el trabajo;
la información sobre las funciones del empleado era incorrecta o no se le entregó en su totalidad: no se le dijo a la persona lo que necesitaba saber para resolver las tareas que se le asignaron;
el empleado no fue informado sobre los límites de su autoridad, las metas y objetivos no fueron formulados claramente;
el trabajo de los subordinados no estaba debidamente coordinado;
los controles aleatorios eran claramente insuficientes, el desempeño de los empleados estaba mal supervisado en términos de gestión y profesionales;
no se sacaron las conclusiones necesarias sobre la base de los resultados de los controles;
no hubo discusiones con los empleados sobre los resultados del control.

En cuanto a los mandos intermedios (por ejemplo, jefes de departamento), son responsables tanto del liderazgo como de las acciones. La responsabilidad por las acciones disminuye cuanto más alto es el puesto que ocupa una persona. Pero al mismo tiempo, su responsabilidad de liderazgo está creciendo. Este principio también funciona en la dirección opuesta: los gerentes de nivel inferior son menos responsables de dirigir a sus subordinados, pero más de sus acciones.

Problemas de delegación

Para muchos ejecutivos, el trabajo de gestión se vuelve bastante difícil y requiere mucho tiempo y esfuerzo. Si el jefe tiene dificultades para delegar autoridad, esto es claramente visible desde el exterior. Por ejemplo, durante una jornada laboral, una persona resuelve una gran cantidad de una amplia variedad de tareas, literalmente despedazadas. En general, el líder de tal gerente no es importante. O simplemente no hace frente a su trabajo o lo hace en detrimento de los intereses de la formación avanzada. Además, su salud se resiente y su familia queda sin la debida atención.

Los problemas de delegación surgen por varias razones. Esto puede deberse a una falta de voluntad psicológica para compartir sus funciones con los subordinados, un sistema de gestión mal organizado en la empresa (por ejemplo, en el trabajo de oficina), un control mal organizado sobre el trabajo de aquellos empleados en quienes se han delegado poderes. Vale la pena considerar con más detalle algunas de las causas de estos problemas.

Algunos jefes simplemente no pueden aceptar el hecho de que puede estar sucediendo algo en la organización que no conocen. Este estado de cosas es percibido por estas personas como un golpe a su autoridad, y reaccionan a estas situaciones de manera bastante dolorosa. Preguntas "¿Por qué no estoy al tanto?", "¿Cómo se pudo haber hecho esto sin consultarme?" torturar constantemente a tales líderes. Por supuesto, tal actitud psicológica de la gerencia no puede dejar de afectar a los subordinados: las personas se vuelven falta de iniciativa, intentan reducir sus obligaciones al mínimo, por la menor razón, buscan el consejo del líder.

Estructura actividades de manejo hoy no implica un desarrollo amplio del sistema de delegación de poderes. Nueve décimas partes de todos los datos utilizados en el funcionamiento del dispositivo se transmiten a las autoridades en forma de documentos. Y la mayoría de ellos son considerados por los gerentes dos veces: la primera vez, cuando llegan los papeles, la segunda, cuando se firman y envían. En muchas organizaciones, existe una falta de claridad sobre el tema de los derechos de firma. Y esto complica enormemente la implementación y operación del sistema de delegación de autoridad. Según la ley, el titular está obligado a firmar no tantos papeles, sino solo el 15% del volumen total de circulación de documentos. Se trata de todo tipo de órdenes e informes, instrucciones y planes, ciertos tipos actos y contratos, recomendaciones, etc. En realidad, el 80, el 90 o incluso el 100% de la documentación saliente e interna está sobre la mesa de los jefes. Y lleva muchísimo tiempo leerlo todo, echarle un vistazo y pensarlo.

Como se mencionó anteriormente, una de las causas de los problemas en el proceso de delegación de autoridad es el deseo de las autoridades de estar siempre al tanto de lo que está sucediendo. Además, el deseo es a menudo completamente irrazonable.

Otra razón de las dificultades para delegar autoridad es la intención del gerente de reservarse el derecho de tomar absolutamente todas las decisiones. Este estado de cosas, según el jefe, lo protegerá de posibles errores de sus subordinados. Sin embargo, tales aspiraciones no son en absoluto una preocupación por una mejora real en la calidad de las decisiones.

Una tercera razón de la complejidad es la moda de congestión actual. Muchos gerentes son conscientes de que la mayoría de los problemas menores pueden ser resueltos por sus subordinados, pero parecer una persona inmensamente ocupada desde el exterior ya se ha convertido en una costumbre que no debe violarse.

Muchas veces, la delegación de autoridad no puede funcionar en fuerza debido a la organización incorrecta del flujo de trabajo. Muchos jefes dan tareas a sus subordinados en palabras o las registran en revista de papel... Como resultado, se vuelve muy difícil rastrear quién es responsable del trabajo, así como en qué etapa se encuentra. Pero incluso si el sistema de delegación de autoridad está organizado correctamente, debe asegurarse de que cada empleado pueda ver la distribución de las tareas actuales y las etapas de su implementación.

Además, mucho depende de la certificación anual. Muchos tratan este procedimiento con cierto desdén, pero en vano. Con la ayuda de la certificación, puede identificar el potencial de los empleados, evaluar cualidades personales personas, conocer sus aspiraciones, definir un grupo de responsabilidad. Realizando regularmente este procedimiento, puede deshacerse del lastre y contratar nuevo personal. La idea principal es comprender qué tipo de trabajo este o aquel empleado es capaz de realizar mejor.

Al realizar pruebas, debe prestar atención a factor psicológico... Las personas en la misma posición pueden ser muy diferentes en sus cualidades internas. Algunos son muy resistentes al estrés y pueden trabajar en condiciones de fuerza mayor. Otros se pierden en una modalidad de presión de tiempo, pero no les asusta la rutina o el papeleo, están atentos a los detalles e increíblemente asiduos.

Una de las ventajas de delegar autoridad es que, en lugar de una recompensa material en forma de bonificaciones y bonificaciones, Buen trabajo los empleados pueden estar motivados por la oportunidad crecimiento profesional... La perspectiva del desarrollo también juega un papel importante. Tenga siempre presente este punto al entrevistar a los candidatos para el puesto. La práctica ha demostrado que muchos empleados se van a la competencia debido al hecho de que están aburridos con el mismo tipo de asignaciones y no hay oportunidad de hacer una carrera.

El propósito principal de la delegación de autoridad es aumentar la eficiencia del trabajo de las personas, así como su motivación. Pero en el camino hacia la consecución de este objetivo, surgen ciertas dificultades. Por ejemplo, es difícil lograr las tareas asignadas si ha evaluado incorrectamente el nivel del empleado, no cree en su responsabilidad y calificaciones. Incluso el miedo a crecer con mis propias manos los competidores que puedan reclamar su lugar pueden verse impedidos de aprovechar la delegación de autoridad.

Otro posible obstáculo es la falta de preparación para un alto grado de responsabilidad. Después de todo, si se cometen errores graves en el trabajo, la culpa principal de ellos recaerá en la cabeza, mientras que un artista común se saldrá con solo una reprimenda o una multa. Los altos directivos siempre entienden cómo una empresa puede enfrentarse a una falla particular en el trabajo.

Tienes que elegir qué es más importante: el riesgo personal o la prosperidad de la empresa. Pero buen líder Debe quedar claro: la organización competente del sistema de delegación de autoridad, desde el establecimiento de una tarea para los empleados hasta el desarrollo de los detalles más pequeños para su solución, es una especie de tarjeta de visita de un gerente experimentado. Un líder serio, a diferencia de un especialista promedio, es capaz de establecer un proceso prácticamente desde cero y eventualmente lograr los resultados deseados, por lo que recibe un salario adecuado.

La delegación es una técnica de gestión necesaria para cualquier gerente. Con una distribución competente de poderes, se pueden lograr grandes resultados. Sin embargo, la delegación requiere el cumplimiento de una serie de condiciones que ayudarán a evitar errores y optimizar el flujo de trabajo.

Delegación de autoridad

En el sentido clásico, delegación significa la transferencia de una tarea, responsabilidad, parte de la autoridad a otro intérprete. Suele ir acompañada de la aportación simultánea de fondos para alcanzar las metas marcadas y el control de calidad de los resultados obtenidos. La delegación de autoridad es una técnica de gestión para líderes efectivos y puede traer un éxito significativo cuando se siguen ciertas reglas.
A menudo se considera que esta oportunidad se impone a los empleados. trabajo extra... Nos apresuramos a asegurarle que la delegación es una base a largo plazo para asignar responsabilidades.
Consideremos sus signos, la delegación es:

transferencia de cualquier tarea, responsabilidad, parte del poder;
definir una meta para un subordinado, con la transferencia de fondos y oportunidades para su implementación y monitoreo constante del proceso de implementación y resultados;
base para la distribución de responsabilidades;
trabajo principal (y no adicional) asignado al empleado.

Características de la delegación de autoridad

Hay dos tipos de delegación de autoridad: vertical y horizontal.

Delegación vertical: la transferencia de derechos y responsabilidades a los niveles de la organización;
Delegación horizontal: la transferencia del derecho a tomar decisiones a los empleados que no son gerentes en esta estructura.

Por regla general, los tipos de trabajo sujetos a delegación:

documentación y trabajo de rutina;
actividades que requieren especialización;
preguntas insignificantes y privadas;
actividades preparatorias.

Al mismo tiempo, existe un conjunto de algunas tareas de gestión que solo pueden resolverse en la persona del jefe. El desempeño de tales tareas conlleva un alto grado de riesgo, contiene temas de importancia estratégica o tiene una parte de confidencialidad. Tales decisiones deben tomarse con consideración.
A menudo, estas preguntas incluyen:

Toma de decisiones importantes para la organización;
Establecer metas y direcciones prometedoras de la empresa;
Desarrollo de política empresarial;
Gestión de empleados;
Tareas de alto riesgo;
Casos de competencia excepcional;
Preguntas confidenciales.

Principios, reglas y grados de delegación de autoridad

La delegación para una gestión eficaz debe basarse en ciertos principios, a saber:

El nivel de desempeño y las acciones a realizar deben estar claramente definidos;
El tiempo de ejecución y el informe de resultados debe ser fijado por el jefe;
El equipo o un empleado específico al que se le confían responsabilidades debe ser informado a tiempo sobre el volumen total de trabajo;
Los subordinados deben ser informados a tiempo sobre todos los poderes delegados;
El gerente está obligado a evaluar el momento y los resultados para lograr el objetivo deseado;
La delegación debe organizarse de manera coherente, no espontánea;
Los empleados deben poder elegir libremente sus tareas.

Para la construcción competente de un sistema de delegación, cada jefe está obligado a observar algunas características y reglas durante el liderazgo:

Conciencia de sus diputados y empleados sobre la transferencia de autoridad;
Lealtad a los subordinados;
Apoyo y comprensión con el tema de la delegación;
Brindar la asistencia necesaria al artista intérprete o ejecutante;
Brindar a los subordinados libertad en la toma de decisiones;
Restricción de poderes de control en relación con un empleado;
Recepción oportuna de información sobre el avance del trabajo realizado.

Los grados de delegación de autoridad difieren por las siguientes razones:

Delegación completa. En este caso, el subordinado realiza el volumen de trabajo en su totalidad y es responsable de ello ante el equipo de gestión;
Delegación restringida. El empleado a quien se le confía la tarea realiza el trabajo solo dentro del marco descrito y es responsable de los resultados junto con el superior inmediato;
Delegación cero. El subordinado realiza el trabajo delegado, pero el gerente es responsable de él;
Delegación inversa. Habiendo recibido la tarea, el empleado transfiere un paquete de poderes a su jefe.

Razones de la renuencia a delegar autoridad

Existen riesgos bastante justificados, según los cuales el gerente puede tener miedo de delegar sus poderes en diputados y otros empleados. El personal al mando puede darse cuenta de la renuencia a transferir sus tareas a otros subordinados por varias razones, las más relevantes de las cuales son:

Falta de confianza en un subordinado;
Miedo a los resultados laborales negativos;
Incapacidad para distribuir adecuadamente el trabajo;
Comprensión de su propia indispensabilidad y confianza en que nadie más puede cumplir con los deberes de un líder.

Al mismo tiempo, los subordinados pueden expresar su renuencia a recibir tareas adicionales por razones:

Miedo a las críticas del gerente por errores en el proceso de trabajo;
Falta de información completa que explique la finalización de la tarea;
Falta de confianza en sus habilidades;
Falta de motivación para asumir la responsabilidad de tareas adicionales.

Por lo tanto, el secreto de un líder efectivo es distribuir correctamente las responsabilidades entre los empleados y monitorear la organización. proceso laboral... Al mismo tiempo, el jefe debe asumir la responsabilidad de lograr las metas establecidas y aplicar métodos de seguimiento y control sobre la implementación de las actividades laborales.

En contacto con

Es importante que los líderes de las organizaciones organicen el trabajo de los empleados de tal manera que les brinde el mayor rendimiento y revele plenamente su potencial. Para ello, es necesario saber cómo implementar prácticamente la delegación de autoridad utilizada para mejorar el desempeño de la empresa sin perjudicar el estado actual de las cosas.

Definición

La delegación se manifiesta como una división equitativa de derechos y obligaciones entre los sujetos del sistema. Sus principios fueron formulados a principios del siglo XX por P.M. Kerzhentsev.

La delegación es la concesión de autoridad para realizar tareas a una persona responsable con la asignación simultánea de responsabilidad por el resultado obtenido. La delegación le permite distribuir correctamente las tareas entre los empleados y se utiliza para lograr los objetivos finales de la organización.

La responsabilidad consiste en la obligación del colaborador de realizar el trabajo asignado con alta calidad y llevarlo a cabo satisfactoriamente. Los empleados son responsables de su área de actividad ante sus superiores.

Los poderes (poderes) actúan como derechos limitados para usar los recursos involucrados en el desempeño de ciertas tareas. Cada puesto en la organización va acompañado de mandatos específicos. El cambio de cargo también conlleva la sustitución de las competencias del empleado.

Solicitud

La delegación es la transferencia de ciertos poderes y responsabilidades a los empleados de la empresa y la distribución equitativa de diversas funciones entre ellos. Se realiza un acto que determina ejecutivo que delega tareas como un gerente que es capaz de resolver rápidamente todos los problemas actuales y utilizar hábilmente a los empleados que son más capaces de hacer frente a cada tipo específico de tarea.

Metas

La delegación de autoridad se utiliza para lograr objetivos específicos por parte de una organización, tales como:

conectar el "factor humano" - aumentar la actividad y el interés de los empleados de nivel inferior;
un aumento en la eficiencia (eficiencia) de los trabajadores debido a la mejora de sus calificaciones y la adquisición de nuevas habilidades y habilidades;
descargar a la alta dirección con la liberación de tiempo para abordar cuestiones estratégicas, operativas y de gestión.

Delegar tareas

Los siguientes tipos de tareas son adecuados para la delegación:

rutina;
preguntas sin importancia;
trabajo de preparatoria;
trabajo especializado.

Pero no todas las tareas se pueden delegar en empleados ordinarios. El deber de cada líder es resolver aquellas tareas que puedan afectar las actividades futuras de la organización.

Se trata de cuestiones de carácter confidencial, problemas estratégicos atípicos y situaciones inesperadas que requieren una pronta resolución.

Por tanto, no delegado:

definir metas;
liderazgo de subordinados;
tareas arriesgadas;
trabajo inusual;
tomar decisiones estratégicas y de gestión;
realizar tareas confidenciales;
desarrollo de políticas organizacionales.

Requisitos para los sujetos de delegación

En el proceso de transferencia de órdenes, tanto los jefes como los empleados pueden enfrentar una serie de dificultades. La gestión eficaz de la delegación de autoridad sólo es posible mediante el análisis de todos los obstáculos existentes y probables que afectan la administración y el control de las actividades actuales.

Problemas que a veces surgen para un director o jefe de departamento e interfieren con la delegación:

miedo a perder una posición existente y el poder relacionado;
dudas sobre la preparación de otros empleados, bajas características evaluativas de sus actividades;
autoestima sobreestimada, ambición excesiva;
falta de confianza en sí mismo, miedo a que se malinterpreten sus acciones.

Problemas a veces identificados por los empleados al realizar las tareas asignadas:

duda sobre la corrección de las soluciones utilizadas;
falta de experiencia;
desacuerdos fundamentales con el jefe;
falta de voluntad para liderar a otros artistas intérpretes o ejecutantes, especialmente en términos de imposición de sanciones.

Un líder competente, cuando surgen dificultades, primero debe lidiar con los obstáculos personales que impiden la regulación efectiva del trabajo y luego examinar cuidadosamente los problemas del subordinado. Un análisis de la situación indicará posibles errores de gestión y le permitirá tomar decisiones informadas y fundamentadas, por ejemplo, en términos de reemplazar al intérprete o quitarle una carga innecesaria, o en términos de resolver dificultades psicológicas, tanto su propio y del intérprete.

Proceso de delegación

Todo gerente debe esforzarse por planificar de manera uniforme al organizar un flujo de trabajo deberes laborales en todo el equipo, mientras aplica el poder y no renuncia a la responsabilidad del proceso de completar las asignaciones.

La delegación en una organización se divide en varias etapas:

Etapa I - transferencia de la orden al albacea;

Etapa II: proporcionar poderes y recursos al ejecutante;

Etapa III: la formulación de las obligaciones del empleado con una indicación del resultado de desempeño requerido.

Al monitorear las actividades de los subordinados, la media dorada es importante. La custodia excesiva puede provocar estancamiento en el trabajo y falta de iniciativa en el empleado. Si no controla el proceso, el resultado estará críticamente lejos del deseado debido al flujo de trabajo descoordinado en el tiempo. Es necesario establecer retroalimentación con anticipación y lograr respeto y alta autoridad entre los empleados.

A menudo, los administradores pecan al transferir el trabajo no deseado y poco interesante a sus subordinados, especialmente si ellos mismos están familiarizados solo superficialmente con este tema. Pero esto no siempre es correcto, ya que el jefe sigue siendo responsable del progreso del trabajo. Si el líder mismo no tiene idea de qué resultados se deben esperar en la salida, ¿cómo podrá controlar las actividades del subordinado? La respuesta es obvia.

Los jefes experimentados prefieren confiar a los empleados tareas que son un poco más complejas de lo que realizaban anteriormente. Tales tareas ayudan a revelar completamente el potencial de los subordinados. Sin embargo, en este caso, es mejor redactar pedidos en papel para aumentar la motivación de los empleados.

Al asignar poderes en un sistema organizacional, es extremadamente importante considerar los siguientes aspectos:

los poderes deben cumplir íntegramente con el plan establecido para la ejecución de la tarea, es la meta la que determina el alcance de los poderes, y no al revés;
los poderes de todos los empleados deben estar vinculados de manera competente en un solo complejo sin que surjan contradicciones y garantizar el equilibrio de toda la estructura;
toda autoridad debe ser clara y específica para que los empleados siempre puedan comprender qué se les exige y qué recursos se ponen a su disposición.

El manejo adecuado de la autoridad aumenta la eficiencia de toda la organización. Los empleados obtienen una comprensión clara de sus responsabilidades laborales y sus objetivos y, por lo tanto, logran los mejores resultados.

Ventajas

En general, el proceso de delegación se caracteriza por dos aspectos positivos:

Se libera tiempo del gerente para resolver problemas que requieran participación personal. Es posible concentrarse en planificar las perspectivas de crecimiento de la empresa y la estrategia de administración.
La delegación es una de mejores formas Motivar a los empleados activos y desarrollados creativamente que quieran desarrollarse y aprender. Se puede utilizar para entrenar antes de conseguir una posición superior. Ayuda a desarrollar en los empleados nuevos conocimientos, habilidades y habilidades que se utilizan para actividades más exitosas.

Principios de delegación

Para un enfoque estructurado, es aconsejable adherirse a los siguientes principios al delegar autoridad. De lo contrario, su incumplimiento puede generar dificultades en la gestión y, en consecuencia, un funcionamiento insatisfactorio del sistema en su conjunto.

Principio de definición funcional

Se basa en la comprensión plena y clara por parte de cada líder de la integridad estructural de la organización: qué derechos y responsabilidades tiene cada sujeto del sistema, qué vínculos de información y servicio se realizaban entre ellos, la dirección y resultados de su trabajo. actividades de trabajo. En otras palabras, un administrador experimentado siempre sabe qué esperar y de quién.

Principio escalar

Basado en una clara separación deberes laborales... Cada intérprete debe saber ante quién debe rendir cuentas directamente de los resultados de su trabajo y cuyas actividades debe regular de forma independiente. Este principio indica la cadena de relaciones de servicio entre subordinados y líderes de todo el sistema organizativo. Cuanto más expresiva sea esta línea, más eficaz será la gestión y la comunicación entre los empleados. Cualquier subordinado necesita una comprensión precisa de quién le delega la autoridad y a quién transferir asuntos que no están dentro de los límites de su competencia.

El principio del nivel de autoridad

Combina los dos principios anteriores. Cada empleado debe comprender claramente el alcance de la autoridad que se le delega y, por su cuenta, resolver los problemas que correspondan a su nivel de autoridad, y no trasladar estos temas a la alta dirección.

De lo contrario, puede surgir un estancamiento cuando los gerentes se verán obligados a enfrentar nuevamente problemas que ya han sido delegados a los subordinados. Al usar esta regla, no solo debe haber una transferencia de poderes, sino también una delegación de responsabilidad.

Principio basado en resultados esperados

Muestra que todas las actividades de la organización necesitan una planificación cuidadosa. Todas las asignaciones deben tener objetivos claros y resultados esperados específicos. De lo contrario, el gerente simplemente no podrá distribuir las tareas de manera competente entre los empleados, sin tener una idea completa de si los subordinados tienen suficiente autoridad para el trabajo que se les delega.

El principio de la gestión unipersonal

Basado en la estrecha relación entre el intérprete y el líder. Cuanto mayor sea el nivel de cooperación, más fuerte es el sentido de responsabilidad personal del subordinado y es menos probable que reciba órdenes en conflicto. Es importante que la tarea al empleado sea delegada por un solo jefe para evitar confusiones y una situación en la que "la mano izquierda no sabe lo que está haciendo la mano derecha".

El principio de responsabilidad incondicional

Si bien al delegar asignaciones a un subordinado, la autoridad y la responsabilidad por los resultados del trabajo realizado se transfieren simultáneamente, esto no es motivo para relevar al gerente de las obligaciones que se le imponen. Es el jefe quien decide delegar la tarea, por lo que sigue siendo responsable de actividad laboral subordinados y la ejecución de la tarea. Los ejecutores son responsables del trabajo realizado y los gerentes son responsables de las acciones de los subordinados. Este principio es de especial importancia cuando se lleva a cabo la delegación de poderes estatales y otros de alto nivel de autoridad.

El principio de equilibrio entre autoridad y responsabilidad

Indica que la autoridad delegada debe ser coherente con las responsabilidades asignadas al subordinado. Si el alcance de la autoridad es menor que la responsabilidad, entonces el artista intérprete o ejecutante no podrá realizar plenamente el trabajo que se le transfiere, pero si es mayor, puede surgir una situación de inutilidad de los poderes impuestos o abuso del cargo oficial.

Cada administrador debe organizar de manera competente la delegación de autoridad y responsabilidad. Los principios discutidos anteriormente lo ayudarán con esto.

Tipos de poderes

En el sistema de la organización, de acuerdo con los objetivos y requisitos vigentes, diferentes tipos potestades. Están determinadas por las actividades de los departamentos y su funcionalidad general.

Lineal

Estos poderes se transfieren directamente de la cabeza al ejecutante y luego de acuerdo con el esquema. Un jefe con poderes de línea puede tomar decisiones dentro de los límites de su competencia sin un acuerdo previo con otros jefes. El esquema secuencial de estos poderes forma una jerarquía de niveles de administración.

Al mismo tiempo, la delegación de autoridad y responsabilidad ocurre solo cuando se tiene en cuenta el principio del mando unipersonal y, al mismo tiempo, las normas de controlabilidad. En cuanto al principio del mando de un solo hombre, se discutió anteriormente.

Este principio muestra que solo un gerente domina a cada empleado, y el empleado reporta solo a su superior inmediato. Y la tasa de control es la cantidad de empleados que reportan a un líder específico.

Sin embargo, con un aumento significativo en el número de cadenas en el esquema de liderazgo, hay una fuerte desaceleración en el intercambio operativo de información. Debido a esto, existe la necesidad de una introducción a estructura organizativa otros poderes.

Personal

Para determinar qué categorías de poderes del personal existen, primero debe desmontar los tipos de oficinas del personal, de los cuales se distinguen los siguientes:

El aparato de asesoramiento se utiliza para resolver problemas especializados. Puede funcionar tanto de forma temporal como permanente.
Técnico de servicio: se utiliza para realizar servicios específicos (un ejemplo sería el departamento de recursos humanos).
Personal es una subcategoría del dispositivo de servicio. Formado cuando el jefe contrata a un asistente o secretario. Todos los miembros aquí tienen una alta autoridad formal.

En consecuencia, los poderes que se pueden transferir a cualquiera de los dispositivos se dividen:

Recomendaciones - aplicadas por la sede consultiva, cuyos derechos se limitan a recomendaciones profesionales.
Las aprobaciones obligatorias se extienden a los responsables de sus decisiones, junto con el aparato.
Paralelo: se utilizan en los casos en que el aparato puede anular las decisiones de la dirección, se utilizan para evitar violaciones graves. Por ejemplo, el uso de credenciales concurrentes se justifica cuando se realizan grandes compras donde se requieren dos firmas.
Funcionales: están en el nivel más alto, pueden permitir ciertas acciones y cancelar. Su uso se ha generalizado, especialmente en áreas como el control del empleo y los métodos contables.

El uso de dispositivos adicionales ayuda a simplificar significativamente la estructura de gestión en empresas con una gran cantidad de empleados. Gracias a la interacción cercana y adecuadamente estructurada de todos los sujetos de la empresa, aumenta la efectividad de la organización en su conjunto. Para una gestión eficaz, también se deben tener en cuenta otras partes: los principios de delegación de autoridad, requisitos, características, tipos, etc.

El uso de la delegación es importante para cualquier gerente. Ayuda a organizar de manera competente el proceso de trabajo, separando claramente los derechos y responsabilidades de todos los empleados. Es mucho más fácil para los artistas trabajar cuando saben lo que se les exige y los resultados que necesitan lograr. Además, la delegación es un factor importante que se utiliza para aumentar la eficiencia de cada empleado y liberar tiempo adicional para que el gerente resuelva tareas estratégicamente importantes, lo que, en consecuencia, conduce a un aumento en la eficiencia y productividad de todo el sistema.

La delegación de autoridad es el proceso de transferir la dirección de una empresa a su Tareas específicas subordinado, teniendo en cuenta el nivel de sus calificaciones y experiencia.

Este proceso implica no transfiriendo su responsabilidad y trabajo a los subordinados, sino su distribución competente entre todos los empleados de la empresa.

Esto se hace para mejorar el desempeño de toda la empresa en su conjunto.

Metas de la delegación

Los principales objetivos de la delegación incluyen:

Descargar a los empleados de los puestos directivos superiores, relevándolos del trabajo rutinario y creando las condiciones óptimas para resolver las tareas de gestión estratégicas y prometedoras más importantes;
Incrementar la capacidad de los empleados de puestos inferiores;
Activación del "factor humano", aumentando la implicación de los empleados en el proceso laboral.

Principios de delegación de autoridad en la gestión

Como todo en la gestión, la delegación de autoridad tiene sus propios principios. Gracias a su observancia, es posible aumentar el rendimiento de la empresa en un 30-40%.

Los principios fundamentales de la delegación son:

El principio de la gestión unipersonal. El es clave. Significa que cada empleado debe tener un solo jefe que le reportará.
Restricciones. A cada empleado en una posición gerencial se le debe asignar un número específico de empleados. Tiene derecho a administrar solo a ellos.
El principio de deberes y derechos. Significa que no se puede otorgar a un empleado más autoridad de la que se detalla en sus responsabilidades laborales.
Consolidación de responsabilidad. El proceso de delegación de autoridad no exime de responsabilidad al gerente de la empresa.
El principio de transferencia de responsabilidad. Al delegar autoridad, el gerente debe saber que se completarán todas las tareas.
Principio de información. Si existen desviaciones en el cumplimiento de las tareas, es necesario elaborar un informe para el director de la empresa.

Reglas de delegación

El proceso de delegación de autoridad debe realizarse de acuerdo con ciertas reglas. Los principales incluyen:

Es necesario tener en cuenta el empleo del empleado. Un empleado ocupado no podrá hacer frente de manera eficiente a más. tareas recibidas de la dirección.
La delegación de autoridad es necesaria en beneficio de la empresa.
No es necesario concentrar el poder en un solo lugar.
Los planes deben hacerse teniendo en cuenta el potencial de error del delegado.
La responsabilidad del desempeño del trabajo por parte del delegado recae en el jefe de la empresa.

Etapas de delegación

La delegación de autoridad se lleva a cabo en varias etapas:

Asignar determinadas tareas individuales a los subordinados.
Dotar a los subordinados de los recursos y poderes necesarios para llevar a cabo las tareas recibidas.
Formulación de las obligaciones de los empleados subordinados para cumplir con sus tareas asignadas.

Beneficios de la delegación

El proceso de delegación tiene las siguientes ventajas:

El director de la empresa se libera de realizar tareas rutinarias y tiene tiempo para resolver importantes cuestiones estratégicas;
A través de la delegación, los trabajadores pueden mejorar sus calificaciones.