Ние ще бъдем финансовата стратегия на производствената организация. Как да разработим финансова стратегия. Разработване и прилагане на финансова стратегия

ВЪВЕДЕНИЕ

За да постигне целите си, компанията се нуждае от финансова стратегия. При разработването му са възможни различни варианти, но за всеки от тях ще е необходимо да се определи периодът на планиране, да се очертаят основните финансови цели и начини за тяхното постигане. Също толкова важно е да се следи изпълнението на стратегията, което дава възможност да се оцени ефективността на дейностите на компанията, да се идентифицират отклонения от планирания резултат и да се коригира стратегията за следващите периоди:

-управление на текущи активи и кредитни задължения;

- управление на привлечени средства;

- управление на текущи разходи, продажби на продукти и печалби;

Финансовата стратегия е генерален план за действие за предоставяне на средства на предприятието и тяхното управление.

Финансовата стратегия на всяко предприятие включва следните елементи:

-анализ и оценка на финансово -икономическото състояние на дружеството;

-разработване на счетоводна и данъчна политика;

- управление на дълготрайни активи и амортизационна политика;

- дивидентна и инвестиционна политика;

-оценка на постиженията на компанията и пазарната й стойност.

Финансова стратегия означава съвкупност от принципи и правила, които определят финансовите потоци на една компания, границите на финансовите рискове, както и финансовите цели, формулирани в определен набор от индикатори и правила за тяхното формиране.

Финансовата стратегия е тясно свързана със стратегията за развитие на компанията.

Тъй като целта на всеки бизнес е печалба, тогава всяка стратегия трябва да бъде насочена към финансов успех. Всички действия и стратегии, използвани в предприятието, трябва да доведат до промени във финансовия компонент, в противен случай тези действия нямат смисъл. Финансите са услуга и финансовата стратегия до голяма степен ще зависи от маркетинговата стратегия на компанията.

Обикновено стратегиите започват да се разработват, когато външните условия за правене на бизнес се променят драстично или когато броят на вътрешните противоречия и несъответствия в бизнес процесите води до осъзнаване на необходимостта от качествени промени. Разработването на финансова стратегия на компанията включва няколко основни етапа . На първо място, трябва да определите периода на валидност на стратегията, целите на финансовите дейности, да формирате финансова политика и да детайлизирате финансовите показатели за периодите на изпълнение на стратегията.

Наличието на финансова стратегия се отразява положително върху работата на предприятието ... Собствениците дават ясно да се разбере какво искат, а мениджърите - какво могат. Броят на финансовите конфликти намалява, а финансовият резултат се увеличава.

Така че, ако една компания има финансова стратегия, тя със сигурност става по -управляема за управление и прозрачна за собствениците, по -гъвкава при реагиране на промените в заобикалящата бизнес среда и вътрешните процеси.

Концепцията за финансова стратегия и нейната роля в развитието на предприятието

При разработването на финансова стратегия е необходимо да се вземат предвид динамиката на макроикономическите процеси, тенденциите в развитието на вътрешните финансови пазари, възможностите за диверсификация на дейността на предприятието.

Финансова стратегия,основна задача което е постигане на пълна самодостатъчност и независимост на предприятието, се основава на определени принципи на организация и включва следното:

- текущо и дългосрочно финансово планиране, което определя за в бъдеще всички парични постъпления на предприятието и основните направления на тяхното изразходване;

- централизация на финансовите ресурси, осигуряване на гъвкавост на финансовите ресурси, концентрацията им върху основните области на производството и стопанската дейност;

- формиране на финансови резерви, които осигуряват стабилната работа на предприятието в условия на евентуални колебания в пазарните условия;

- безусловно изпълнение на финансови задължения към партньорите;

- разработване на счетоводна, финансова и амортизационна политика на предприятието;

- организиране и поддържане на финансово счетоводство на предприятията и бизнес сегментите въз основа на действащите стандарти;

- изготвяне на финансови отчети за предприятията и бизнес сегментите в съответствие с приложимите правила и разпоредби в съответствие с изискванията на стандартите;

- финансов анализ на предприятието и неговите сегменти (приоритетни бизнес и географски сегменти, други сегменти в рамките на неразпределени позиции);

- финансов контрол на предприятието и всички негови сегменти.

Обхващайки всички форми на финансови дейности на предприятие, а именно: оптимизиране на дълготрайни и оборотни активи, формиране и разпределение на печалби, парични сетълменти и инвестиционна политика, финансовата стратегия изследва обективните икономически закони на пазарните отношения, разработва форми и методи за оцеляване и развитие при нови условия.

Финансовата стратегия включва методи и практики за формиране на финансови ресурси, тяхното планиране и осигуряване на финансовата стабилност на предприятието. Финансовата стратегия предвижда определяне на дългосрочни цели на финансовите дейности и избор на най-ефективните начини за тяхното постигане. Целите на финансовата стратегия трябва да бъдат подчинени на общата стратегия за икономическо развитие и да са насочени към максимизиране на печалбите и пазарната стойност на предприятието.

В процеса на разработване на финансова стратегия се обръща специално внимание на производството на конкурентни продукти, мобилизирането на вътрешни ресурси, максималното намаляване на производствените разходи, формирането и разпределението на печалбите, ефективното използване на капитала и др.

Отчитането на рисковите фактори е от голямо значение за формирането на финансова стратегия. Финансовата стратегия е разработена, като се отчита рискът от неплащания, инфлационни колебания и финансовия пазар.

Стратегията за икономическо развитие е съвкупност от основни цели и основните средства за тяхното постигане. Стратегическото планиране е единствен начин за прогнозиране на бъдещи възможности, като помага да се изяснят най -подходящите начини за действие.Анализът на текущите стойности на параметрите и тяхната прогноза правят възможно формулирането стратегическият фокус е приоритетна област, върху която е необходимо да се съсредоточи вниманието и ресурсите. Обхватът на приоритетите на предприятието трябва да бъде ограничен, тъй като едновременното изпълнение на няколко стратегически цели е наистина невъзможно..

Като се вземат предвид рисковите фактори и несигурността в развитието на външната среда, е почти невъзможно да се избере единна стратегия за развитие.

Сложността на разработването на стратегия е от голямо значение, тъй като всяка алтернатива предвижда анализ на всички без изключение въпроси, свързани с нейната финансова, ресурсна и организационна сигурност, определяне и координиране на времето и количествени параметри. Разпределението на ресурсите за постигане само на конкретна цел гарантира стабилността на изпълнението на стратегията, въпреки че ограничава възможността за маневриране.

Финансовата стратегия е общ пландействия на предприятието, обхващащи формирането на финанси и тяхното планиране за осигуряване на финансовата стабилност на предприятието и включва следното:

- планиране, счетоводство, анализ и контрол на финансовото състояние;

- оптимизация на дълготрайни и оборотни активи;

- разпределение на печалбата.

Финансовата стратегия на компанията осигурява:

- формиране и ефективно използване на финансови ресурси;

- определяне на най -ефективните области на инвестиране и концентрация на финансови ресурси в тези области;

-съответствие на финансовите действия на икономическото състояние и материалните възможности на предприятието;

-определяне на основната заплаха от конкурентите, правилен избор на посоки на финансови действия и маневриране за постигане на предимство пред конкурентите;

- създаване и подготовка на стратегически резерви;

- класиране и постепенно постигане на целите.

Цели на финансовата стратегия:

-определяне на начини за успешно използване на финансовите възможности;

-определяне на бъдещи финансови отношения на предприятието с трети страни

-финансова подкрепа за оперативни и инвестиционни дейности;

- проучване на икономическите и финансовите възможности на потенциалните конкуренти, разработване и прилагане на мерки за осигуряване на финансова стабилност.

Формирането и прилагането на финансова стратегия като основа за финансово планиране на предприятие се основава на използването на инструменти:

- финансово управление - финансов анализ, бюджетиране, финансов контрол;

- пазар на финансови услуги - факторинг, застраховане, лизинг.

Финансовото планиране е основната форма за изпълнение на основните цели на предприятието. Дългосрочното планиране е важна част от финансовата стратегия на предприятието и включва развитието и прогнозирането на неговите финансови дейности.

Разработването на финансова стратегия е част от цялостна стратегия за икономическо развитие, по силата на която тя трябва да бъде в съответствие с нейните цели и насоки. От своя страна финансовата стратегия оказва значително влияние върху цялостната икономическа стратегия на предприятието, тъй като промяната в ситуацията на макро ниво и на финансовия пазар е причина за коригиране не само на финансовата, но и на общата стратегия за развитие на предприятието.

Етапи на разработване на финансова стратегия

Разработването на финансовата стратегия на предприятието се основава на принципите на новата система за управление на стратегическото управление. Сред основните от тези принципи, които осигуряват подготовката и приемането на стратегически финансови решения в процеса на разработване на финансовата стратегия на предприятието, включват:

Разглеждане на предприятието като отворена социално-икономическа система, способна на самоорганизация. Този принцип на стратегическо управление е, че при разработването на финансова стратегия предприятието се разглежда като определена система, напълно отворена за активно взаимодействие с фактори на околната среда.В процеса на такова взаимодействие предприятието има свойството да придобива подходяща пространствена, времева или функционална структура без специфично външно влияние в пазарната икономика, което се счита за способността му да се самоорганизира. Отвореността на предприятието като социално-икономическа система и способността му да се самоорганизира правят възможно да се осигури качествено ново ниво на формиране на неговата финансова стратегия.

Като се вземат предвид основните стратегии на оперативната дейност на предприятието.Като част от общата стратегия за икономическо развитие на предприятието, която осигурява преди всичко развитието на оперативната дейност, финансовата стратегия е подчинена по отношение на нея. Следователно тя трябва да е съобразена със стратегическите цели и насоки на дейността на компанията. В същото време финансовата стратегия се разглежда като един от основните фактори за осигуряване на ефективното развитие на предприятието в съответствие с избраната от него корпоративна стратегия.

Въпреки това, самата финансова стратегия оказва значително влияние върху формирането на стратегическото развитие на оперативните дейности на компанията. Това се дължи на факта, че основните цели на оперативната стратегия - осигуряване на високи темпове на продажби на продукти, увеличаване на оперативната печалба и увеличаване на конкурентната позиция на предприятието са свързани с тенденциите на развитие на съответния продуктов пазар (потребител или фактори на производството) ).Ако тенденциите в развитието на стоковите и финансовите пазари (в онези сегменти, където предприятието осъществява стопанската си дейност) не съвпадат, може да възникне ситуация, когато стратегическите цели на развитието на оперативната дейност на предприятието не могат да бъдат реализирани поради финансови ограничения. В този случай оперативната стратегия на предприятието се коригира съответно.

Цялото разнообразие от оперативни стратегии, чието изпълнение е предназначено да осигури финансовите дейности на предприятието, може да бъде сведено до следните основни видове:

Ограничен (или концентриран) растеж. Този тип оперативна стратегия се използва от предприятия със стабилен продуктов микс и производствени технологии, които не са засегнати от технологичния прогрес.Изборът на такава стратегия е възможен при условия на относително слаби колебания в конюнктурата на стоковия пазар и стабилна конкурентна позиция на предприятието. Основните видове тази основна стратегия са: стратегия за укрепване на конкурентната позиция; стратегия за разширяване на пазара; стратегия за подобряване на продукта. Съответно финансовата стратегия на предприятието при тези условия е насочена преди всичко към ефективното осигуряване на възпроизводствени процеси и растежа на активите, осигурявайки ограничено увеличение на обема на производство и продажби на продукти. В този случай стратегическите промени във финансовите дейности са сведени до минимум.

Ускорен (интегриран или диференциран) растеж. Този тип операционна стратегия обикновено се избира от предприятия, които са в ранните етапи на своето кръговат на животакакто и в динамично развиващите се индустрии, повлияни от технологичния прогрес.Основните видове тази основна стратегия са: стратегия за вертикална интеграция; стратегия за обратна интеграция; хоризонтална стратегия за диверсификация; стратегия за диверсификация на конгломератите.

Свиване (или свиване). Тази операционна стратегия най -често се избира от предприятията в последните етапи от техния жизнен цикъл, както и в етапа на финансова криза. Той се основава на принципа на „отрязване на излишъка“, който предвижда намаляване на обема и асортимента на продуктите, напускане на определени пазарни сегменти и т.н.Основните видове тази основна стратегия са: стратегия за намаляване на структурата; стратегия за намаляване на разходите; стратегия за прибиране на реколтата; елиминационна стратегия. Финансовата стратегия на предприятието при тези условия е предназначена да осигури ефективно деинвестиране и висока гъвкавост при използването на освободения капитал, за да се осигури по -нататъшно финансово стабилизиране.

Комбинация (или комбинация). Такава оперативна стратегия на предприятието интегрира различните видове частни стратегии на отделни стратегически икономически зони или разглеждани стратегически икономически единици. Тази стратегия е характерна за най -големите предприятия (организации) с широка промишлена и регионална диверсификация на дейностите.

Основен акцент върху предприемаческия стил на стратегическото финансово управление. Финансовото управление на предприятие в стратегическа перспектива се характеризира с постепенно или предприемачески стил.

В основата на постепенния стил на стратегическо финансово управление е поставянето на стратегически цели от постигнатото ниво на финансови резултати с минимизиране на алтернативите на стратегическите финансови решения. Основните промени в направленията и формите на финансови дейности се извършват само като отговор на промените в оперативната стратегия на предприятието. Този стил на стратегическо финансово управление обикновено е типичен за предприятия, които са достигнали степента на зрялост в своя жизнен цикъл.

В основата на предприемаческия стил на стратегическото финансово управление е активното търсене на ефективни управленски решения във всички области и форми на финансова дейност. Този стил на финансово управление е свързан с постоянното преобразуване на направленията, формите и методите на финансовите дейности чак до постигане на поставените стратегически цели, като се вземат предвид променящите се фактори на околната среда.

Идентифициране на доминиращи области на стратегическото финансово развитие. Този принцип позволява да се осигури идентифицирането на приоритетни области на финансовите дейности на предприятието, като се осигури успешно изпълнениеосновната му цел е да увеличи пазарната стойност на предприятието в дългосрочен план.

Стратегията за формиране на финансови ресурси на предприятието. Целите, задачите и основните стратегически решения на тази доминанта на финансовата стратегия трябва да са насочени към финансова подкрепа за изпълнението на корпоративната стратегия на предприятието и съответно да са подчинени на нея.

Стратегията за разпределение на финансовите ресурси на предприятието. Параметрите на стратегическия набор от тази доминанта на финансовата стратегия трябва, от една страна, да бъдат насочени към осигуряване на финансова подкрепа за прилагането на отделни функционални стратегии и стратегии на стопанските единици, а от друга страна да формират основата за формиране на направленията на инвестиционната дейност на компанията в стратегическа перспектива.

Стратегията за осигуряване на финансовата сигурност на предприятието. Целите, задачите и най -важните стратегически решения на тази доминанта на финансовата стратегия трябва да бъдат насочени към формиране и поддържане на основните параметри на финансовия баланс на предприятието в процеса на неговото стратегическо развитие.

Стратегия за подобряване на качеството на финансовото управление на предприятието. Параметрите на стратегическия набор от тази доминанта на финансовата стратегия са разработени от финансовите услуги на предприятието и са включени като независим блок в корпоративните и индивидуалните функционални стратегии на предприятието.

Осигуряване на гъвкавост във финансовата стратегия.Бъдещото развитие на финансовата дейност на предприятието винаги се характеризира със значителна несигурност. Следователно е практически невъзможно да се запази разработената финансова стратегия на предприятието непроменена на всички етапи от процеса на нейното прилагане. Стратегическата гъвкавост представлява потенциала на предприятието бързо да коригира или разработва нови стратегически финансови решения в отговор на променящите се външни или вътрешни финансови условия.Постига се с такава вътрешноорганизационна координация на финансовите дейности, при която финансовите ресурси могат лесно да се прехвърлят от една стратегическа икономическа зона или икономически единици към други. Възможността за своевременно маневриране на финансови ресурси се постига, ако предприятието разполага с достатъчно количество от тях под формата на застрахователни резерви и интегрирано управление на тези резерви. Освен това , важна роля за осигуряване на гъвкавостта на финансовата стратегия играе достатъчно ниво на ликвидност на активите и инвестициите на предприятието.За тези цели предприятието понякога може съзнателно да поддържа определени видове финансови инвестициис ниска рентабилност, но с високо ниво на ликвидност, за да се осигури необходимата стратегическа гъвкавост поради възможността за бързо реинвестиране на капитал.

6. Осигуряване на алтернативи на стратегическия финансов избор.Стратегическите финансови решения трябва да се основават на активно търсене на алтернативни възможности за насоки, форми и методи за осъществяване на финансови дейности, избор на най -добрите, изграждане на тази основа на обща финансова стратегия и формиране на механизми за нейното ефективно изпълнение. Алтернативността е най -важната отличителна черта на цялата система за стратегическо управление на предприятието и е свързана с всички основни елементи от стратегическия финансов набор - финансови цели, финансова политика за определени аспекти на финансовата дейност, източници на формиране на финансови ресурси, стил и манталитет на финансовото управление и др.

7. Осигуряване на непрекъснато използване на резултатите от технологичния прогрес във финансовите дейности. При формиране на финансова стратегия трябва да се има предвид, че финансовата дейност е основният механизъм за осигуряване на въвеждането на технологични иновации, които осигуряват растежа на конкурентната позиция на компанията на пазара.Следователно изпълнението на общите цели на стратегическото развитие на предприятието до голяма степен зависи от степента, до която неговата финансова стратегия отразява постигнатите резултати от технологичния прогрес и е адаптирана към бързото използване на новите му резултати.

8. Счетоводство на ниво финансов рискв процеса на вземане на стратегически финансови решения. Почти всички основни финансови решения, взети в процеса на формиране на финансова стратегия, в една или друга степен променят нивото на финансовия риск. На първо място, това се дължи на избора на посоки и форми на финансова дейност, формирането на финансови ресурси, въвеждането на нови организационни структури за управление на финансовите дейности.Нивото на финансов риск се увеличава особено силно в периоди на колебания на лихвените проценти и растеж на инфлацията. Поради различния манталитет на финансовите мениджъри по отношение на нивото на приемлив финансов риск (техните рискови предпочитания) във всяко предприятие в процеса на разработване на финансова стратегия този параметър трябва да се задава различно.

9... Фокусирайте се върху професионалния персонал на финансовите мениджъри в процеса на прилагане на финансова стратегия. Каквито и специалисти да са включени в разработването на отделни параметри на финансовата стратегия на предприятието, нейното изпълнение трябва да бъде осигурено от обучени специалисти - финансови мениджъри. Тези мениджъри трябва да са запознати с основните принципи на стратегическото управление, механизма за управление на определени аспекти на финансовите дейности и да владеят методите на стратегически финансов контрол.

Осигуряване на разработената финансова стратегия на предприятието с подходяща организационна структура за управление на финансови дейности и организационна култура. Най -важното условие за ефективното прилагане на финансовата стратегия са съответните промени. организационна структурауправление и организационна култура... Предвидените стратегически промени в тази област трябва да бъдат неразделна част от параметрите на финансовата стратегия, гарантиращи нейната осъществимост.

Разработването на основните елементи на стратегически набор в областта на финансовите дейности на предприятието се основава на резултатите от стратегическия финансов анализ.

Крайният продукт на стратегическия финансов анализ е модел на стратегическото финансово положение на предприятието, който изчерпателно и изчерпателно характеризира предпоставките и възможностите за неговото финансово развитие в контекста на всяка от стратегически доминиращите области на финансовата дейност.

Стратегическото планиране се извършва последователно на етапи:

Декларация за мисията на организацията

Поставяне на цели

Оценка и анализ на външната среда

Избор

стратегия

Прилагане на стратегията и последваща оценка на резултатите

Анализ на стратегическите алтернативи

Управленско проучване на организацията.

Декларация за мисията на организацията и поставяне на цели. Мисията на организацията е основната обща цел, ясно изразената причина за нейното съществуване.

Целите на предприятието трябва да бъдат конкретни и измерими. Те обикновено се задават за дълги или кратки периоди от време. Дългосрочната цел има хоризонт за планиране от пет или повече години. Краткосрочната цел обикновено представлява един от плановете, които трябва да бъдат изпълнени в рамките на една година. Средносрочните цели имат хоризонт за планиране от една до пет години. Първо се формулират дългосрочни цели. След това се поставят средносрочните и краткосрочните цели, необходими за постигане на дългосрочните цели. Обикновено, колкото по -близо е хоризонтът за планиране на целите, толкова по -тесен е обхватът на задачите, които се поставят.Например, дългосрочна целпо отношение на производителността, тя може да бъде формулирана като: увеличаване на общата производителност с 25% за пет години. Тогава средносрочната цел е да се увеличи производителността с 10% за две години. Целта трябва да бъде постижима. Поставянето на цел, която надвишава възможностите на една организация, може да бъде пагубна. Ако целите са непостижими, желанието на служителите за успех ще бъде блокирано и мотивацията им ще отслабне - недостижимите цели дезорганизират персонала.

Оценката и анализът на околната среда е процесът, при който стратегическите планиращи оценяват външни за организацията фактори, за да идентифицират възможностите и заплахите за фирмата. Оценява се по три параметъра: 1) промени, които засягат различни аспекти на настоящата стратегия.Например повишаването на цените на горивата създава проблеми на авиокомпаниите, така че те трябва постоянно да оценяват динамиката на цените на горивата; 2) фактори, които представляват заплаха за настоящата стратегия на фирмата.Например, ако има конкуренти, трябва да контролирате техните дейности. ; 3) фактори, които определят нови възможности за постигане на целите на предприятието.

Заплахите и възможностите обикновено могат да бъдат категоризирани в седем области: икономика, политика, пазар, технологии, конкуренция, международно положение и социално поведение.

За да постигне целите си, компанията се нуждае от финансова стратегия. При разработването му са възможни различни варианти, но за всеки от тях ще е необходимо да се определи периодът на планиране, да се очертаят основните финансови цели и начини за тяхното постигане. Също толкова важно е да се следи изпълнението на стратегията, което позволява оценка на ефективността на дейностите, идентифициране на отклонения от планирания резултат и коригиране на стратегията за следващите периоди.

Финансова стратегия на предприятиетоили всяка друга организация е генерален план за действие за предоставяне на средства на предприятието и управлението им. В нашата компания, както във всяко предприятие, тя включва следните елементи:

• анализ и оценка на финансово -икономическото състояние на дружеството;
• изработка счетоводни политики както и данъчната политика;
• политика за управление на дълготрайни активи и амортизация;
• управление на текущите активи и дължими сметки ;
• управление на дълга;
• управление на оперативните разходи, продажбите на продукти и печалбите;
• политика на дивиденти и инвестиции;
• оценка на постиженията на компанията и нейната пазарна стойност.

Експертно мнение
Михаил Пукемо,

За мен стратегията за финансово развитие означава набор от принципи и правила, които определят парични потоци компании, граници на риска, както и цели, формулирани в определен набор от показатели и правилата за тяхното формиране. Тази стратегия е тясно свързана със стратегията за развитие на компанията 1.

Личен опит
Александър Папин,

Формирането на финансовата стратегия на дадено дружество е невъзможно, ако няма обща стратегия за развитието на компанията, която винаги се определя „отгоре“ - от собствениците, акционерите или борда на директорите 2. Дори ако стратегията за развитие не е включена в подробен документ, винаги има определена настройка. Акционерите изразяват желанията си за пазарен дял, географско разпределение на бизнеса, ниво рентабилност ... Финансовата стратегия на компанията е съобразена с това, в която желанията на акционерите се отразяват в определени числа и показатели. Бих искал да отбележа, че първоначалната информация обикновено идва от маркетинговите отдели (преди всичко прогнозата за приходите), а финансовата услуга е включена в изчисленията и допринася за избора на най -подходящия модел за развитие на бизнеса.

Често компанията няма разработена и одобрена обща корпоративна стратегия, поради което финансовият директор по правило помага на мениджъра и собствениците да формализират критериите за развитие на бизнеса и да определят ключови показатели. Понякога е необходимо да се избере най -оптималния от два или три варианта за развитие на стопанството.

Личен опит
Михаил Пукемо,Президент на Alta Group (Москва)

Тъй като целта на всеки бизнес е печалба, тогава всяка стратегия трябва да бъде насочена към финансов успех. Всички действия и стратегии, използвани в предприятието, трябва да доведат до промени в паричния компонент, в противен случай тези действия нямат смисъл. Ще дам пример за връзката между стратегиите в търговско дружество: финансовият компонент на корпоративната стратегия включва увеличаване на приходите и печалбите с Х пъти. За тази цел маркетинговият компонент на стратегията предполага разширяване на портфолиото от асортименти. Финансовите показатели за приходите и печалбата се основават на действията и целите, описани в маркетинговата част на корпоративната стратегия.

Сергей Воробьов,Главен финансов директор, Център за подпомагане (Рязан)

Финансите са услуга и матрицата на финансовата стратегия до голяма степен ще зависи от маркетинговата стратегия на компанията. Следователно първата стъпка е да получите отговор на въпроса какво ще стане с пазара, на който оперираме след 3 - 5 - 10 години (в зависимост от хоризонта на планиране), след което да вземем решение за маркетингова стратегия - кои сме ние, къде искаме да бъдем и кой да станем. Като правило маркетинговият анализ идентифицира няколко пътя на развитие.

Например при анализ на пазара беше установено, че един от трите продукта може да бъде продаден - A, B или C. Инвестициите в производството на всеки от продуктите са значителни, периодът на изплащане надвишава три години. По време на изчисленията се оказа, че NPV за продукт B е максимален, но ако изберете продукт A, тогава в случай на промяна в пазарната ситуация и изместване на търсенето към продукт C, ще бъде възможно да се коригира отново оборудване възможно най -скоро, без да инвестирате значителни средства. И обратно: ако пуснете продукт C, тогава когато пазарната ситуация се промени, можете да отидете на продукт A.

Освен това тези опции се предлагат на собствениците, които избират най-подходящия за тях в съотношението риск-рентабилност: или максималната стойност на бизнеса с високи рисковеили по -малка стойност с най -малко значимите рискове. Във всеки случай е необходимо да се инвестира в проекти с положителен NPV показател.

Акционерите почти винаги делегират разработването на финансова стратегия в големите компании на борда на директорите. В този случай финансовият директор играе ролята на консултант и координатор на целия процес. По -специално, той съветва други топ мениджъри на компанията при разработването на собствени функционални стратегии (производство, маркетинг, HR стратегия и др.). Основното предизвикателство е да се гарантира, че функционалните стратегии отговарят на целта за увеличаване на печалбите. Финансовият директор е отговорен за първоначалната координация на разпоредбите на горепосочените стратегии и премахване на противоречията между тях, например разрешаването на винаги съществуващата дилема между рентабилността и ликвидността на бизнеса. Освен това той е отговорен за разкриването на информация за финансово проблемните зони на собствениците.

Изключително нежелателно е обаче финансовият отдел да носи единствена отговорност за процеса на разработване на финансовата стратегия. В този случай бизнес интересите на компанията могат да бъдат пожертвани с цел постигане на максимални парични резултати. Например финансовият директор може да настоява за по -високи печалби на единица, без да обмисля риска от загуба на пазарен дял, или да предложи допълнителна емисия вместо емисия облигации като по -евтин вариант.

Личен опит
Вадим Карлински,

Обикновено стратегиите започват да се разработват, когато външните условия за правене на бизнес се променят драстично или когато броят на вътрешните противоречия и несъответствия в бизнес процесите води до осъзнаване на необходимостта от качествени промени.

В моята практика основният стимул за разработването на финансовата стратегия на предприятието бяха по -често външни фактори. В първия случай това беше кризата от август 1998 г., във втория - необходимостта да се намери място в индустрията, подлежаща на преструктуриране. И само веднъж това беше причинено от разбирането за необходимостта от вътрешно подобряване на бизнеса.

Всички мениджъри на финансовия блок бяха ангажирани с разработването на стратегията на нашата компания. Първоначално е извършен SWOT анализ, въз основа на който, с дадена визия за общото развитие на компанията, се търсят стратегически алтернативи по време на дискусии и мозъчни атаки. Тогава специално създадена група от анализатори, ръководена от финансовия директор, избра най -доброто от алтернативите, което стана основа за по -нататъшно усъвършенстване на стратегията.

Алексей Пурусов, Финансовият директор на групата Ралф Рингер смята, че финансовата стратегия е особено необходима в два случая. Първо, за да хеджирате рисковете. Второ, за управление на разходите на предприятието. За по -подробни задачи вижте видеото.

Етапи на разработване на финансова стратегия

На първо място, трябва да определите периода на валидност на стратегията, целите на финансовите дейности, да формирате финансова политика и да детайлизирате финансовите показатели за периодите на изпълнение на стратегията. Нека разгледаме по -отблизо всеки от етапите.

Стратегически период

Видовете финансова стратегия се делят на общи и оперативни. Първият обхваща например връзката на бюджетите на всички нива, принципите на формиране и използване на приходите на компанията, необходимостта от ресурси и източниците на тяхното формиране за средния (дългия) период.

Оперативната стратегия засяга ежедневното управление на финансовите ресурси. Той е разработен в общите рамки, детайлизира го за определен период от време.

Срокът на валидност на общата финансова стратегия на предприятието не трябва да надвишава периода, за който се разработва общата стратегия за корпоративно развитие. В зависимост от предвидимостта на ситуацията на пазарите (финансови и стокови) продължителността на общата стратегия може да варира от три до пет години. В бързо променяща се външна среда този период може да бъде намален до една календарна година.

Оперативната стратегия обикновено е краткосрочна, тя се формира за година, тримесечие, месец и, ако е необходимо, за по-кратък период.

Личен опит
Валери Темкин,

В нашата компания финансовата стратегия се разработва за три години. Бизнесът е с проектно естество (разработка и консултиране в разработка), продължителността на проектите е 2-3 години. Всеки нов проект включва нова или актуализирана стратегия. По-дългосрочните стратегически планове са лишени от практическа стойност поради твърде нестабилната бизнес среда.

Снимка 1Стратегически финансови цели на компанията

Формиране на стратегически финансови цели

Системата от цели на финансовата стратегия може да бъде представена като „клон“ на дървото на общите стратегически цели на компанията. Изграждането на такъв клон може да включва следните стъпки.

Етап 1.Включване на финансовата стратегия в цялостната стратегия на компанията в съответствие с класирането на целите на корпоративната стратегия. Например, могат да бъдат зададени три нива за дървото на стратегическите цели на дадена компания (вижте Фигура 1).

Стъпка 2.Установяване на интегрална финансова цел, тоест цел от първо ниво. В повечето случаи такава цел е пазарната стойност на компанията, която може да бъде определена както в абсолютно изражение (увеличение на пазарната стойност с N cu), така и в относително изражение (увеличение на пазарната стойност с N%).

Стъпка 3.Определяне на основните цели на финансовата стратегия (2 -ро ниво). Интегралната цел на първото ниво е подробно дефинирана в подцели, което ще изисква уточняване на задачите и отчитане на особеностите на развитието на предприятието. Целта на първото ниво може да бъде постигната, ако компанията има достатъчно собствени ресурси, възвръщаемостта на собствения капитал е висока, структурата на активите и пасивите осигурява приемливо ниво на рискове в процеса на внедряване. икономическа дейности т.н.

Всяка от целите, поставени на това ниво, трябва да бъде формулирана кратко и ясно, отразена в конкретни показатели - целеви стратегически стандарти. Например, такива целеви стандарти за определени аспекти на финансовата дейност на предприятието могат да бъдат делът на собствените оборотни активи на компанията в общия обем на собствения капитал; коефициент на възвръщаемост на собствения капитал; съотношението на текущите и нетекущите активи; минималното ниво на парични активи, осигуряващо платежоспособността на предприятието; степента на самофинансиране на инвестициите.

Стъпка 4.Определяне на действия за постигане на финансови цели (3 -то ниво). На този етап се предлага списък със специфични мерки, например за отпускане на облигационен заем в размер на $ N с плащане на P% за всеки период на облигация.

Личен опит
Александър Папин,Вицепрезидент по финансите, Euroset (Москва)

Като пример в нашата компания, когато разработва финансова стратегия, маркетинговият отдел първо изготвя прогноза за приходите, тоест данни за това колко стоки и услуги трябва да бъдат продадени, за да заемат предвидения пазарен дял. След това се определя колко трябва да отворите за това търговски обектикакво ще струва Въз основа на прогнозните данни финансовата услуга формира бюджет на приходите и разходите, бюджет на паричните потоци, от който става ясно какви ресурси ще са необходими, дали ще има достатъчно собствени средства за постигане на целите. Ако стратегията е достатъчно агресивна, тогава най -вероятно не можете да се справите със собствената си печалба; съответно ще трябва да определите какви ресурси да привлечете и как да замените евентуалните пропуски.

След като цялата информация бъде обобщена, можете да разберете дали компанията достига определено ниво на рентабилност. Ако не, тогава се вземат определени мерки въз основа на предложенията на финансово -аналитичния отдел - разходите се намаляват, маржът се увеличава (разликата между приходите и разходите) и т.н.

Финансовите резултати зависят от етапа на развитие на бизнеса

Игор Аверчев,
Старши ръководител на проекти, MAG Consulting LLC

Жизненият цикъл на всяко предприятие включва няколко етапа (начален етап, период на бърз растеж, период на зрялост, рецесия), които трябва да се вземат предвид при планирането и оценката финансови резултатидейността на компанията.

Начална фаза.На този етап от развитието развитието на продукта, изграждането на организационна структура на компанията или намирането на инвеститори може да бъде по -важно от самите финансови резултати. Спечелването на място на пазара с ограничени финансови ресурси е основната задача за младите компании. Следователно най -важните финансови показатели в началния етап от развитието на предприятието са ръстът на доходите и оперативните парични потоци.

Период на бърз растеж.На този етап компанията продължава да следи ръста на приходите, но в сравнение с показателите за рентабилност и управление на активи (възвръщаемост на инвестициите, остатъчна печалба). С натрупването на капитал оценката на паричните потоци става по -малко важна.

Период на зрелост.На този етап от развитието основният фокус на предприятието е насочен към увеличаване на приходите от привлечени активи и собствен капитал. Следователно е необходим строг контрол върху основните активи, съответните парични потоци и рентабилността.

Период на рецесия.На този етап има значително намаляване на доходите. Операциите остават печеливши, но нетният доход като процент от приходите намалява. Въпреки това, оперативните парични потоци са склонни да се ускоряват с намаляването на оборотния капитал. Следователно ръководството на предприятието трябва да бъде много балансирано в подхода си към инвестиционните възможности.

Предприятието може умерено да инвестира в дълготрайни активи и други активи, но намаляването на набраните нетни активи 3 вече е доста значително. Възвръщаемостта на инвестициите и остатъчният доход са относително ниски. Възвръщаемостта на привлечените нетни активи намалява толкова бързо, колкото намалява нетният доход спрямо базата на привлечените нетни активи.

Експертно мнение
Екатерина Демянова,

Използва се за прогнозиране на финансовия резултат от дадена дейност за дадена перспектива финансов модел- документ, съдържащ изчисляването на показателите за ефективност на стопанството въз основа на данни за прогнозни разходи и планирани приходи. Първоначалните данни в него ще бъдат цели, прогнози, планове текущи дейностии развитието на компанията. Ако индустрията има някакви регулации или ограничения (например компанията работи на пазар с квоти), те също трябва да бъдат взети предвид при моделирането. Обработените данни ще бъдат прогноза за продажбите, разходите и инвестициите, а резултатите ще бъдат прогнозни бюджети с конкретни целеви стойности. При промяна на първоначалните параметри се преизчисляват и крайните финансови показатели 4.

Детайлизиране на финансовите показатели

Планираните показатели и система от мерки за тяхното постигане са подробно описани за всеки период. Например, за да приложи финансовата стратегия, съветът на директорите може да постави цел за 2007 г .: да осигури растежа на собствения капитал с 10% поради консервативната политика за дивиденти, да привлече облигационен заем при лихва не повече от LIBOR + 5%, за да се намали финансовият цикъл за оставащия период до края на годината, до N дни.

Снимка 2Разделяне на стратегията на посоки

Развитие на финансовата политика

Финансовите цели, установени на предишния етап, са групирани в определени области, като същевременно формират финансовата политика на компанията (виж фиг. 2). Тя може да бъде многостепенна. Така че в рамките на политиката за управление на активи може да се разработи политика за управление на текущи и нетекущи активи. Управлението на текущите активи може да включва принципи за управление на техните отделни видове.

Личен опит
Вадим Карлински,ръководител на проекти за откриване на клон на Rosselkhozbank OJSC в Пермска територия (Перм)

Разработването на финансова стратегия обикновено включва няколко етапа. На първо място, изясняваме финансовата структура на компанията, преосмисляме подреждането на центровете за отговорност (например прехвърляме инвестиционни центрове към центрове за печалба след приключване на инвестиционната част на проектите). След това анализираме факторите, влияещи върху стойността на компанията, оценяваме тяхната значимост (степен на влияние) и очертаваме план от мерки за тяхното управление.

В бъдеще, „дигитализирането“ на стратегията, въз основа на анализа на външната среда, ние определяме стойностите на показателите за рентабилност (капитал, инвестиции, активи и т.н.), които трябва да се спазват, както и тяхната динамика . След това разработваме политика по отношение на длъжниците и кредиторите. Освен обичайните показатели за наблюдение на състоянието и съотношението на дълговете, той включва и механизми за работа с длъжници, схеми за компенсиране на взаимни вземания, разпоредби за предоставяне на отстъпки, принципи за поставяне на временно свободни средства и др.

Следващата стъпка е да се прогнозира ефективността на бизнеса въз основа на сравнение с най -добрите практики в бранша. След изчисляване на показателите за оборота на вземания и материални запаси се определя необходимостта от оборотен капитал и се изчислява неговата рентабилност. Въз основа на тези изчисления се коригират планове за работа с вземания и задължения, вземат се решения за продажба на несъществени и нерентабилни активи. При разработването на инвестиционна политика инвестициите се групират в категории, за всяка от които се определят периодите на изплащане и вътрешната норма на възвръщаемост, предвиждат се инвестиционни нужди, цели и насоки на капиталовите инвестиции.

Последната стъпка е разработването на счетоводни политики за счетоводни и данъчни цели.

Наблюдение на изпълнението на финансовата стратегия

Обикновено информацията за акционерите и борда на директорите относно постигането на стратегическите цели на компанията и възможните сценарии за по -нататъшно развитие се изготвя от финансовия отдел или службата за вътрешен одит. Общата стратегия и оперативната стратегия подлежат на контрол.

Експертно мнение
Екатерина Демянова,Управляващ директор по финанси (CFO) на Intercomp Technologies LLC

За да се опрости контролът върху изпълнението на възложените задачи, е възможно да се изготви общ график за отчитане на стопанството от всяка стопанска единица.

Графиката може да бъде обикновена таблица по вертикала - списък на отговорните за отчитането, хоризонтално - календарни дни и периодични сегменти, а в пресечните точки - имената на отчетите, които трябва да бъдат представени. Унифицираните шаблони за отчети са най -добре разработени и разпространени на отговорните лица предварително, заедно с подробни инструкции как да ги попълнят.

За предпочитане е да се оцени степента на постигане на предвидените цели по два начина. Първо се определя нивото на постигане на целта (като процент от планираната стойност), а освен това целевите показатели се класират според степента на тяхното постигане. Това ще ви позволи незабавно да идентифицирате лидери и външни лица. Последният трябва да стане „целевата аудитория“, за да разбере причините за провала.

Например, съветът на директорите разгледа няколко сценария за прилагане на стратегията и одобри крайните показатели (виж таблица 1).

маса 1Стратегически цели

За да се оцени тяхното изпълнение въз основа на резултатите от отчетния период, се формира таблица, в която се определят отклонения на действителните показатели за изпълнение на стратегията от планираните (вж. Таблица 2).

таблица 2Оценка на финансовата стратегия

Фигура 3 1 - привлечен капитал, 2 - доходност на ИК, 3 - ръст на валутата на баланса

Личен опит
Валери Темкин,Финансов директор на Kresvik Development LLC (Москва)

Наличието на финансова стратегия и различни методи за нейното използване оказаха положително въздействие върху резултатите на нашата компания. Собствениците изясниха какво искат, а мениджърите - какво могат. Броят на конфликтите е намалял, резултатът се е увеличил Въпреки това не бих спорил, че това се дължи само на появата на стратегия. Развитието му беше само първата стъпка в преструктурирането на компанията - сега често се нарича въвеждане на елементарен ред в компанията. Ето обратното твърдение, че без разработването на стратегия финансовите резултати едва ли биха се подобрили, може би е вярно.

Така че, ако една компания има финансова стратегия, тя със сигурност става по -управляема за управление и прозрачна за собствениците, по -гъвкава при реагиране на промените в заобикалящата бизнес среда и вътрешните процеси.

1 За формирането на обща стратегия за развитието на компанията вижте статиите „Ролята на финансовата услуга при формирането на стратегията на компанията“, „Характеристики на разработването на корпоративна стратегия“. - Забележка. издание.
2 За информация как един финансов директор може да разбере целите на собственика на бизнес, прочетете статията „Първи стъпки на финансов директор в нова компания“. - Забележка. издание.
3 Регламент за счетоводно управление „Измерване на ефективността на предприятието“ (SMA 4D) определя нетните активи, набрани като сума от оборотни средства, дълготрайни активи, други активи, дълг (дългосрочен и текущ) и акционерен капитал. Тоест това е целият размер на средствата, с които разполага предприятието. Промените в баланса им се причиняват само от входящите или изходящите парични потоци на предприятието. - Забележка. автора.
4 За връзката между бюджета и стратегията на предприятието вижте статията „Как да свържете бюджета със стратегията на компанията“. - Забележка. издание.

• осигуряване на финансова стабилност;
• осигуряване на финансово позициониране от оптимална гледна точка;
• изпълнение на задачите на акционерите и др.

Всеки финансов директор, участващ в практиката му при подготовката и разработването на стратегически план, се е сблъсквал с итеративния характер на етапите и събитията, в които той и неговите подчинени трябва да участват. Процедурно този въпрос е объркан поради факта, че финансовата стратегия (ФС) като обект и средство за стратегическо управление е все още в процес на разработка и очаква своето нареждане. В тази статия ще се опитаме такова действие с акцент върху историческите инструменти за финансово стратегическо управление.

Функции и задачи на FS

Нека ограничим полето на внимание със средни и голям бизнес... Предлага се стратегията да се разглежда като документ, план перспективно развитиебизнес, чието изпълнение трябва да доведе компанията до значителен успех на качествено ново ниво в бъдещите 3-5 години. Качествено ново състояние предполага промяна на мястото и ролята в подреждането на секторните и регионалните сили. Структурата на стратегическия план по правило предвижда три големи раздела.

1. Общи целеви планове.
2. Стратегически планове.
3. Програми за прилагане на стратегия.

В горните раздели има финансов стратегически аспект. Блокът от финансови и разходни цели определя значимия компонент на генералните целеви планове. Финансовата стратегия се отнася до нивото на функционалните стратегии за дългосрочно планиране. Програмите за изпълнение на финансовата стратегия са разделени на оперативна, финансова и инвестиционна част. В тази връзка концепцията за ФС често се разширява до финансова и инвестиционна стратегия.

Разработването на финансовата стратегия на предприятието е резултат от практиката на колегиални сесии и освен това се предхожда от сериозен етап на подготвителна работа преди и контролна и коригираща работа след. Финансовият отдел участва основно в подготовката и контрола. В тази статия нямам намерение да дефинирам понятието финансова стратегия. Има много публикации по тази тема, включително такива признати авторитети на постсъветското пространство като I.A. Формуляр. Позволете ми само да предложа на вниманието на читателите две основни насоки, които изместват традиционната научна позиция по ФС в малко по -различна посока.

1. Финансите като функционална област на управление могат да бъдат представени като система за показване на реални процеси и бизнес събития с различна степен на фокус и дълбочина на изучаване. Това е метафорично различна област на реалността, един вид „огледало“. Тя се различава от възприемането на процесите на front office (продавач) и back office (производство), свързани с конкретен клиент, продукт, технология и т.н. Финансите почти винаги живеят в няколко форми: минало, настояще, бъдеще; в динамиката и статиката. "Огледалото" може да бъде само спътник по отношение на задачите на истински бизнес, можете да го разгледате и да управлявате машина, наречена "бизнес" в зависимост от качеството на картината и параметрите на целевия панел.
2. Както всеки тип планиране, стратегическият процес може да върви само отгоре надолу в интерес на собствениците, но той има две паралелни „нишки“: взаимосвързани планове на реални задачи и планове за финансови резултати. Първият включва планове за продажби, поръчки, производство, маркетинг, персонал и т.н. Вторият включва бюджетни планове, финансови коефициенти, индекси и т.н.

От гореизложеното следва, че финансовата и инвестиционната стратегия на компанията е трудно да бъде приписана само на вида функционални стратегии, търсещи своето място сред маркетинговата стратегия, производствената стратегия, стратегията за персонала. То е кръстосано. Освен това разработването на финансовата стратегия на предприятието решава проблемите с моделирането и вземането на стратегически финансови решения в контекста на безопасното развитие на компанията, както и осигуряването на ресурси на корпоративната стратегия. Следователно, има две основни функции на FS: моделиране и временна.

(щракнете, за да увеличите)

Кой отговаря за финансовата стратегия?

Бизнесът се създава от собственици (акционери) за постигане на целите им, следователно те са определящите проблема за стратегическото планиране. И разработчикът на стратегията трябва да бъде управителкомпания, а стратегията служи като основен договор с него. Именно за неговото изпълнение се наема главният изпълнителен директор. Разработването на финансовата стратегия на предприятието като съвкупност от дългосрочни цели и намерението за тяхното постигане служи като инструмент за прехвърляне на отговорност към генералния мениджър. В рамките на него лидерът взема фундаментални решения относно финансите, „дава напредък“ на идеологията и определя правилата на играта във финансовата сфера.

Формализирайте тези правила и ги превърнете в работещи инструменти вече трябва да бъде финансовият директор, който отговаря за развитието на финансовата система или финансовата и инвестиционната стратегия в по -широк смисъл. Не във всеки търговска организацияинвестиционната стратегия е подчертана в отделен документ. Заключение: генералният директор отговаря за ФС, но се създава и представлява от финансовия директор или друг топ мениджър, който изпълнява съответната функция.

В предишния раздел формулирахме хипотеза за паралелността на финансовата и стратегическата подсистема на системата за стратегическо планиране. Трябва да се отбележи, че практиката често го потвърждава, без да отменя доминирането на материалната и материална част от стратегическия план под формата на стратегия за развитие, корпоративна и конкурентни стратегии... По -долу е схематично представяне на вариант на интеграция на FS в йерархията на стратегическите планове на компанията в нейната най -пълна версия.

(щракнете, за да увеличите)

След като е взел поредица от стратегически решения във финансовата сфера, генералният директор на организацията в оперативната фаза след това преминава към нивото на съкровищни ​​нареждания при прякото управление на текущите финансови събития. Системата за финансово управление осигурява такива поръчки с организационна и контролна подкрепа чрез системата за управление на бюджета, разчитайки отново на стратегически решения. Трябва да се отбележи, че структурата на вертикалата на финансовия стратегически контур е много подобна на състава на видовете финансови решения, разработени във финансовото управление. В тази връзка методологията SOFIA, разработена от д -р. Михаил Сорокин (Киев), в който всички важни решения във финансовия сектор са разделени на пет групи:

• стратегически (S);
• операционни зали (O);
• относно финансирането (F);
• инвестиция (I);
• аналитичен (А).

Списък на въпросите, на които отговарят методологичните решения на SOFIA

По същество всички представени въпроси са в съответствие със стратегическите цели. Михаил Сорокин ясно изразява позицията си относно приоритета за максимално подобряване на благосъстоянието на собствениците при формиране на финансовите цели на бизнеса. Следователно стратегията за развитие на бизнеса от гледна точка на финансите служи, според учения, за увеличаване на стойността на компанията. М. Сорокин счита сферите за най -важни за успешното създаване на ФС финансова диагностика, аналитични решения и синтез. В резултат на това той създаде лаконичен и в същото време пълноценен модел на класификация на видовете финансови решения, които могат да формират основата за разработването на почти всяка финансова и инвестиционна стратегия.

Принципи и етапи на формиране на ФС

Принципите на разработване на финансова стратегия, формулирани преди повече от 10 години от I.A. Blank, все още са актуални. Те са представени по -долу в таблична форма. Ще си позволя да направя малки коментари по няколко точки.

Съставът на основните принципи за формиране на FS според Blank I.A.

1. Предлагам във втория принцип счетоводството да се разглежда не за основни стратегии на оперативната дейност, а за отчитане на реални материални и материални цели, които заемат доминиращо място в корпоративната стратегия.
2. Третият принцип е наистина много ценен, тъй като измежду двата подхода на стратегическото управление (нарастващ и предприемачески) последният трябва да има предимство. Предприемаческата инициатива осигурява интензивността и новото качество на състоянието на бизнеса, за разлика от консервативния постепенен, обширен подход към стратегията.
3. В съвременните условия десетият принцип на формиране на ФС набира все по -голямо значение. Науката за рискологията се развива активно, особено пред предизвикателствата пред обществото и бизнеса. Ролята на оценката на риска и методологията непрекъснато нараства. Много, особено големи компании, отделят стратегии за финансова сигурност от дълбините на FS в отделен документ и зона за прилагане на специализиран стратегически контрол.
4. Искам да добавя още един принцип, който напоследък стана най -актуален. Принципът на иновациятаособено важно за инвестиционния раздел на FS.

V последните годинистана по -ясно чрез какъв алгоритъм е препоръчително да се формира FS, въпреки че все още има достатъчно празни места. Например въпросът за актуализиране и комбиниране на ФС с редица финансови политики: дивидентна, финансова, инвестиционна, кредитна. Надявам се да обърна внимание на тази тема в отделна статия за задачите на финансовия директор. Предлагам процесът на изпълнение на ключовата му задача да се раздели на следните етапи от разработването на финансова стратегия.

1. Идентификация на компания за финансови изследвания. Етапът се основава на настоящата концепция за стратегическо развитие или вече създадения материален компонент на стратегията, включително проекта на корпоративна стратегия и бизнес стратегия.
2. Стратегически анализ на конкурентните характеристики на организацията въз основа на общ SWOT анализ, локализирани SWOT, PEST, SNW анализи във финансовия сектор. Идентифициране на ключовия проблем на финансовото състояние и динамиката на бизнеса.
3. Финансов анализ на компанията, оценка на вътрешната и пазарната стойност, използването на други инструменти за вземане на финансови решения от тип „S“ по методологията на СОФИЯ. Изготвяне на аналитична бележка, обосноваваща предложените решения.
4. Анализ на стратегически инициативи, инвестиционни програми и проекти, подбор на проекти, които отговарят на критериите за решения на СОФИЯ. Установяване на обеми и източници на финансиране.
5. Изясняване на инвестиционната политика на компанията, ако е необходимо.
6. Етапът на управление на риска по отношение на местните инвестиционни проекти и на компанията като цяло.
7. Изясняване на кредитната и дивидентната политика на компанията.
8. Изборът на техники за набиране на средства на фондовия пазар, анализ финансови компаниии други посредници.
9. Разработване на стратегия за работата на предприятието на пазара на дългове. Развитие на система за управление на корпоративен бизнес. Препоръки за IPO на пазарите на ценни книжа.
10. Разработване или изясняване на финансовата политика на компанията.
11. Етапът на фино моделиране на финансовите стратегии. Изготвяне на презентация в BSC, в която са представени и обосновани окончателните версии на моделите FS.

Класификация на видовете финансови стратегии

Нека си зададем въпроса какви са характеристиките на финансовата стратегия? Вече отбелязахме, че е невъзможно да се направи само функционална версия на стратегията при характеризиране на ФС. Това е по -обширен блок от планове, интегриран на всички нива на стратегическия процес, в зависимост от изводите на корпоративната стратегия и в същото време влияещ върху нея. Бизнес стратегиите, регионалните и други функционални стратегии до голяма степен подлежат на корекция въз основа на решенията, взети във ФС. В тази връзка подчертаваме основните характеристики на финансовата стратегия:

• разширяване на функционалната ФС до мащаба на „огледален“ стратегически план нагоре (панелът от ключови показатели на ниво общи цели) и низходяща инвестиционна стратегия (нивото на инициативи, програми и местни проекти);
• сигурност за хода на финансовите и други политики на съответната управленска функция;
• разширено дърво от финансови цели и задачи, свързани с картата за оценка на класа BSC;
• многовариантния модел на дейността на компанията, който я адаптира към прогнозираните промени във външната и вътрешната среда с цел поддържане на ключови параметри при безопасен и проверен ход на динамиката;
• FS служат за избор на алтернативи при вземане на тактически решения на място оперативно управление, движение на финанси и инвестиции.

Помислете за няколко причини за избора на видовете финансови стратегии на предприятието на етапа на формиране. Първата итерационна основа следва след избраната корпоративна стратегия, която от своя страна може да бъде формулирана от гледна точка на посоката на развитие или от гледна точка на глобален стратегически подход. От гледна точка на посоката на развитие, стратегиите за растеж, стабилизиране (ограничен растеж) и стратегии за оттегляне се различават. Например растежът може да бъде:

• интензивен или концентриран;
• интеграция;
• разнообразяване.

Ограниченият растеж или стратегиите за стабилизиране са разделени на типове:

1. Стратегия за задържане.
2. Пауза (умишлено спиране на увеличаването на продажбите и производството).
3. Еволюционен напредък.
4. Обезмасляване на крема (прекратяване на текущи и бъдещи инвестиции).

Класификацията от гледна точка на глобалните стратегии включва:

1. Иновационна стратегия.
2. Стратегия за фокусиране.

Финансова корекция на стратегиите за получаване и задържане на печалба

По същество всеки от горните типове е придружен от определени стратегически модели на FS. Представете си например връзката между FS и типичните стратегии за ограничен растеж, като прелистване и задържане (вижте таблицата по -горе). В литературата има напълно различни подходи към класификацията на типовете PS. Най -интегралната позиция, според мен, е демонстрирана в Т.А. Владимирова, която идентифицира такъв важен фактор за разделяне на ФС на видове, като мащаба на финансовите цели на компанията.

Видове ФС, класифицирани по скалата на финансовите цели
(щракнете, за да увеличите)

Препоръчително е видовете финансови стратегии да се разделят въз основа на друг важен фактор - етапа от жизнения цикъл на самия бизнес. За да илюстрираме разликите в FS, свързани с периода на жизнения цикъл, ние локализираме предметната област до нивото на политиката на компанията в областта на управлението на вземания. Помислете също за три варианта на стратегия: минимизиране на разходите, диференциация и бърза реакция, използвани на различни етапи от развитието на организацията.

Стратегията за минимизиране на разходите при работа с дистанционно управление на етапите от жизнения цикъл на компанията
(щракнете, за да увеличите)

Стратегия за диференциация в работата с дистанционно управление на етапите от жизнения цикъл на компанията
(щракнете, за да увеличите)

Стратегия за бързо реагиране при работа с дистанционно управление на етапите от жизнения цикъл на компанията
(щракнете, за да увеличите)

EVA базирани стратегически решения

Финансовите стратегии са формулирани въз основа на разработените стратегически решения на системата SOFIA, като в тях ключовият критерий е присъщата стойност на бизнеса, който подлежи на оценка на първо място. Каква е причината за този приоритет? Компонентната система SOFIA осигурява стратегически решения в две критични области.

1. Финансите трябва да гарантират устойчивостта на бизнеса.
2. Финансите трябва да направят бизнеса привлекателен за собствениците.

Колкото повече се отдалечаваме от илюзиите от 90 -те и 2000 -те, толкова по -ясно разбираме, че не всеки бизнес носи такава привлекателност. И ако по -рано собствениците често можеха да си позволят да се примирят с това, сега тази ситуация вече е недостъпен лукс. Да предположим, че собствениците не планират да продават своята компания, което означава, че ръката им трябва редовно да пада върху пулса на EVA (Икономически Добавената стойност- икономическа добавена стойност). Този показател е най -важният стратегически критерий. В съвременните BSC системи е все по -необходимо да се наблюдава как този критерий заема челните позиции на корпоративните карти.

Диаграма на отношенията на EVA и BSC

Винаги е добре да помните, че собственият капитал не може да бъде безплатен. EVA се дефинира като разликата между нетната печалба (управленско счетоводство) и цената на собствения капитал на компанията, използвана за получаването му. Разходите за използване на капитала се определят въз основа на минималната очаквана норма на възвръщаемост, необходима за уреждане на сметки както с акционери, така и с кредитори. Чрез точно определяне на разходите за използване на собствения капитал е възможно да се разпределят по -ефективно и да се идентифицират нерентабилни бизнес единици, които се финансират от печеливши.

(щракнете, за да увеличите)

Този стратегически индикатор съчетава простотата на изчисленията и възможността да се определи присъщата стойност на SBU и на компанията като цяло. Стойността на EVA трябва да бъде постоянно положителна, което показва, че финансирането на бизнеса осигурява рентабилността, зададена от собствениците. В същото време, като индикатор за качеството на взетите управленски решения, EVA крие опасност от двойно отчитане.

В допълнение към критерия EVA сред инструментиразработването на стратегически решения също е важно за оценката на пазарната стойност на компанията. За неговото изчисляване се използва група методи, сред които най -често срещаните са приходите и разходите, както и подходът за изчисляване на пазарната стойност по аналогия. Последният метод е с ограничена употреба поради непрозрачността на руската икономика. Методът на дохода се прилага от гледна точка на продажба на бизнес, но не и от гледна точка на закупуването му. Напротив, методът на разходите е най -приложим за инвеститорите, които разглеждат компания с цел придобиването й. Методът на дохода от своя страна се разделя на метода на капитализация и метода на дисконтираните парични потоци.

Модел за устойчивост на BCG

Концепцията за модели на устойчив растеж за една компания се формира през втората половина на 20 -ти век от логичната позиция, че не всяко качество на развитие води до просперитет на бизнеса в дългосрочен и дори в средносрочен план. При липса на балансиран подход рисковата зона може активно да се разширява, което е изпълнено с определени заплахи. Нито един от факторите (печалба, активи, стойност на компанията), освен нарастването на всички други параметри, не може да бъде изключителен критерий за бъдещото развитие на бизнеса. За целите на хармонизиране на растежа на компанията, до момента са разработени и успешно прилагани много методи, докато моделът за устойчив растеж (BCG) се използва широко по отношение на ръста на приходите и печалбата.

Основна рамка на модела за устойчив растеж на BCG

В методологията на BCG устойчивото развитие на една компания се отнася до растеж, при който с договорени оперативни и финансови политикипродажбите нарастват съответно. Съответно, под устойчивия темп на растеж се счита такъв темп на растеж на приходите, който е възможен с непроменените посочени политики. В този случай финансовата стратегия предполага временен отказ от издаване на собствен капитал. Източникът на растеж на собствения капитал е изключително неразпределената печалба. И накрая, най -важното ограничаващо условие на модела е относителното равенство на растежа на продажбите, активите, дълга, капитала и печалбите.

Формула на моделите за устойчив растеж на BCG

Интегрираният модел за устойчиво развитие се състои от група аналитични блокове, включващи:

(щракнете, за да увеличите)

Качеството на растежа на продажбите се определя от влиянието му върху растежа на стойността и печалбата в краткосрочен и дългосрочен план, което може да даде напълно противоположна картина в зависимост от мащаба и етапа на жизнения цикъл. Матриците за ефективност на растежа в първия случай ни позволяват да определим ролята на растежа за увеличаване на стойността на бизнеса, а във втория-от гледна точка на съотношението на краткосрочните и дългосрочните депозити, което е по-скоро в съответствие с нуждите на инвеститорите.

Изграждане на матрица на финансовите стратегии на компанията

Финансирането на инвестиционни проекти е една от най -важните стратегически бизнес цели. Привличането на средства за инвестиции обаче далеч не винаги е препоръчително и изгодно, тъй като финансовият модел рязко се усложнява и възвръщаемостта на заемите може да не покрива свързаните с тях разходи. В този смисъл друг инструмент за вземане на стратегически решения във финансовия сектор, наричан на практика матрици на финансови стратегии, представлява интерес.

Логиката на тяхното изграждане се основава на съотношението на резултатите от оперативните и финансовите дейности, всяка от които, преминавайки от плюс към минус зона и обратно, демонстрира тенденция на успех или дефицит. В първия случай говорим за оперативна печалба - резултат от икономическа дейност (RHD), във втория случай говорим за резултат от паричния поток или финансова дейност (RFA). Нарича се още нетен паричен поток. RFA в една или друга степен характеризира политиката на заемане. Формата на матрицата се състои от девет квадранта, всеки от които съответства на определен резултат от финансова и икономическа дейност върху качествена комбинация от RHD и RFD (виж по -долу).

(щракнете, за да увеличите)

Резултатът от финансово -икономическата дейност (RFHD), наричан още общият нетен паричен поток, е в безопасна зона, ако стойността му е в диапазона от 0 до 10% от добавената стойност. Добавената стойност (VC), генерирана от бизнес, се разбира като част от стойността на произведените (планирани за производство) продукти минус разходите за енергия, суровини и услуги на организации на трети страни.

Формули за изчисляване на RHD и RFD за изграждане на матрица от финансови стратегии

Финансовата стратегия се определя от квадранта, в който са резултатите от мониторинга на текущата ситуация. Квадранти 4, 5, 6 показват известен излишък от работния капитал на организацията. Напротив, 7, 8, 9 показват техния дефицит, тъй като те са свързани с активното потребление на ликвидните активи на компанията. Като илюстрация разгледайте два примера. възможни варианти FS за квадрати 1 и 2.

1. Квадрант 1. RHD и RFD са противоположни помежду си по знак и са приблизително равни по величина. RFHD е близо до нулевата марка. Компанията е условно разположена в зоната на отказ пари назаем, докато финансовият резултат има максималните стойности. Финансово развитие е възможно в областите на изпълнение на инвестиционни проекти при високи (квадрант 2) и по -ниски проценти (квадрант 7). В допълнение, компанията запазва способността да увеличава финансовата си сила с по -активно използване на ефекта финансов лост.
2. Квадрант 2. Състоянието се характеризира с промяна в неравновесните състояния, тук изключваме етапа на временна загуба на стопанска дейност. От този квадрант най -вероятните сценарии за изпълнение на проекта с преход към позиция 8 или 3. От гледна точка на политиката по заеми, компанията може да премине в квадранти: 7 (отслабване силата на финансовия лост и намаляване на използването на заеми) и 5 ​​(увеличаване на ефекта от финансовия лост и увеличаване на заемите).

Класическият модел DuPont в услуга на FS

Стратегията във финансовата сфера, при нейното формулиране, също изисква многовариантния анализ на възвръщаемостта на активите. От древни времена този подход не е остарял, въпреки генезиса на ценности за по -голямата част от собствениците на фирми. Традиционният анализ на Du Pont се прилага в различни форми, наречен двуфакторен, трифакторен, седемфакторен модел, не е нищо повече от подробно тълкуване на формулата за възвръщаемост на собствения капитал или възвръщаемост на активи:

Разработване на формулата за възвръщаемост на активите в двуфакторния модел DuPont

Виждаме, че като добавим обичайната S / S фракция към формулата на ROS, получаваме набор от два отделни финансови показателя: рентабилността на продажбите и коефициента на оборот на активите, които характеризират бизнес дейността на компанията. Методологията позволява съществено факторния анализвъз основа на получените фактори на математическия израз. Нека дадем пример. Да речем, че прогнозираме, че ROA ще достигне 15% през следващите 3 години. И ние като минимум трябва да отговорим на въпроса: как ще стане това? В края на краищата може да има много вариации дори на два параметъра ROS и TAT, крайността от които ще бъде:

• 15% (ROA) = 15% (ROS) x 1% (TAT);
• 15% (ROA) = 1% (ROS) x 15% (TAT).

Като реалисти, ние разбираме, че чудесата не се случват в бизнеса, всички финансови параметри имат причини и те не се появяват от нищото за една нощ. Ако реално видим, че през анализирания период възвръщаемостта на инвестициите е намаляла от 20% на 8%, това може да се случи в резултат на рязък спад в рентабилността на продажбите или може би поради спад в оборота на активите. Съотношението на факторите се установява при анализа на ретроспективата и при формирането на прогнозата. Методът позволява да се разработи разграждането на параметрите въз основа на тяхното "размахване" на типични финансови критерии. Примери за такова разлагане са дадени по -долу.

Разлагане на показателя за възвръщаемост на активите до второ ниво на влагане

Разлагане на показателя възвръщаемост на собствения капитал

За FS многофакторният модел Du Pont е добър с това, че ви позволява да идентифицирате натрупани множество тенденции, които са много трудни за проследяване с просто око в оперативни и тактически аспекти. В същото време трябва да се разбере, че за по -високо качество на анализа е препоръчително да се работи с надеждно управление на отчетност за достатъчно дълъг период: 5 или повече години.

Завършваме обзорна статия, посветена на формирането на финансова система на компанията и основните инструменти за вземане на стратегически решения във финансовия сектор. Разработването на финансовата стратегия на предприятието предхожда създаването на по -местна инвестиционна стратегия. Някои компании обосновано комбинират тези две стратегии в една. Ето защо смятам, че овладяването на методологията на финансовото стратегическо планиране е от трайно значение както за директора по бизнес развитие, така и за професионалните ръководители, водещи големи бизнес проекти на ниво стратегически бизнес звена.

Финансова стратегия - Това е общ план за действие за осигуряване на средства на предприятието. Той обхваща теорията и практиката на формиране на финанси, тяхното планиране и осигуряване, решава проблемите, които осигуряват финансовата стабилност на предприятието в пазарните условия на управление. Теорията на финансовата стратегия изследва обективните закони на пазарните условия на управление, разработва методи и форми на оцеляване в нови условия, подготовка и провеждане на стратегически финансови транзакции.

Финансовата стратегия на компанията, обхващаща всички аспекти на дейността на компанията, включва оптимизиране на дълготрайни и оборотни активи, управление на капитала, разпределение на печалбата, безкасови плащания, управление на данъци и политика на ценни книжа. Изброените компоненти на финансовата стратегия определят обектите на финансовата стратегия. Обектите на разработване и прилагане на финансовата стратегия на предприятието са приходи и постъпления от средства, разходи и удръжки на средства, взаимоотношения с бюджета и извънбюджетни фондове, кредитни отношения (фиг. 11.7).

Ориз. 11.7.

Изчерпателно отчитайки финансовите възможности на предприятието, обективно отчитайки естеството на вътрешните и външните фактори, финансовата стратегия гарантира, че финансовите и икономическите възможности на предприятието съответстват на условията, преобладаващи на продуктовия пазар. Без да се вземат предвид изброените фактори във финансовата стратегия, компанията може да фалира.

Бизнесът може да разработи обща финансова стратегия, оперативна финансова стратегия и стратегия за постигане на конкретни стратегически цели или стратегия за постигане на конкретни стратегически цели. Най -цялостен както в хоризонта на планиране (периодът, обхванат от планирането), така и в мащаба на поставените в него цели е обща финансова стратегия предприятия. Общата финансова стратегия се състои от няколко оперативни финансови стратегии, но не е проста тяхна сума. Общата финансова стратегия определя дейността на предприятието за достатъчно дълъг, но и доста предвидим период от време, например една година. Тя включва взаимоотношения с бюджети на всички нива, формиране и използване на приходите на предприятието, необходимостта от финансови ресурси и източниците на тяхното формиране.

Оперативна финансова стратегия предприятието конкретизира общата финансова стратегия за по -кратък период от време и изпълнява определена част от целите, заложени в общата стратегия. Оперативна финансова стратегия се разработва за тримесечие, месец и определя стратегията за текущото маневриране на финансови ресурси. Оперативната финансова стратегия на предприятието е насочена към контролиране на изразходването на средства и мобилизиране на вътрешни резерви, което е особено важно в съвременните условия на икономическа нестабилност.

Оперативната финансова стратегия обхваща брутните приходи и постъпления от средства (сетълменти с купувачи за продадени продукти, приходи от кредитни сделки, приходи от ценни книжа) и брутни разходи (плащания към доставчици, заплати, погасяване на задължения към бюджети на всички нива и банки), което създава възможност за осигуряване на всички предстоящи обороти в периода на планиране по отношение на паричните постъпления и разходи, осигурява равенство на разходите и приходите или леко превишаване на приходите над разходите. Оперативна финансова стратегия се разработва в рамките на обща финансова стратегия и я детайлизира за определен период от време.

Стратегия за изпълнение на отделни стратегически цели или стратегията за постигане на частни стратегически цели няма ограничения за периода от време, обхванат от планирането, а се ограничава до решаването на една стратегическа цел или частна стратегическа цел. Стратегията за постигане на частни цели е умелото изпълнение на финансови транзакции, насочени към осигуряване изпълнението на основната стратегическа цел. Той се „наслагва“ върху общата или оперативната финансова стратегия, без да противоречи на поставените в тях цели.

Основната стратегическа цел на финансовата стратегия е да осигури на компанията необходимите и достатъчни финансови ресурси.

Финансовата стратегия на предприятието в съответствие с основната стратегическа цел предвижда:

• o формиране на финансови ресурси и централизирано стратегическо управление на тях;
• o идентифициране на решаващи области и фокусиране върху тяхното прилагане на усилия, пъргавина при използването на резерви от финансовото управление на предприятието;
• o класиране и поетапно постигане на задачите;
• o съответствие на финансовите действия с икономическото състояние и материалните възможности на предприятието;
• o обективно отчитане на финансовото и икономическото състояние и реалното финансово състояние на предприятието през годината, тримесечието, месеца;
• o създаване и подготовка на стратегически резерви;
• o отчитане на икономическите и финансовите възможности на самото предприятие и неговите конкуренти;
• o идентифициране на основната заплаха от конкурентите, мобилизиране на сили за нейното отстраняване и умел избор на посоки за финансови действия;
• o маневриране и борба за инициативата за постигане на решително превъзходство над конкурентите.

У дома стратегическа целв съответствие с изискванията на пазара и възможностите на предприятието, той се осъществява чрез разработването и прилагането на финансовата стратегия на предприятието, където задачите за формиране на финанси се определят и разпределят по изпълнители и области на работа.

Цели на финансовата стратегия:

• o изследване на същността и моделите на формиране на финансите на компанията, включително в пазарните условия на управление;
• o разработване на условия за изготвяне на възможни варианти за формиране на финансовите ресурси на предприятието и действията на финансовото управление в случай на нестабилно или кризисно финансово състояние на предприятието;
• o определяне на финансови отношения с доставчици и купувачи, бюджети на всички нива, банки и други финансови институции;
• o идентифициране на резерви и мобилизиране на ресурсите на предприятието за най -рационално използване на производствения капацитет, дълготрайните активи и оборотния капитал;
• o осигуряване на предприятието на финансовите ресурси, необходими за производствени и стопански дейности;
• o осигуряване на ефективно инвестиране на временно свободни средства на предприятието с цел получаване на максимална печалба;
• o определяне на начини за провеждане на успешна финансова стратегия и стратегическо използване на финансовите възможности, нови видове продукти и цялостно обучение на персонала на компанията за работа, включително при пазарни условия на управление, тяхната организационна структура и техническо оборудване;
• o проучване на финансовите стратегически възгледи на потенциалните конкуренти, техните икономически и финансови възможности, разработване и прилагане на мерки за осигуряване на финансова стабилност;
• o разработване на методи за подготовка на изход от кризисна ситуация, методи за управление на персонала на предприятие в нестабилно или кризисно финансово състояние и координиране на усилията на целия екип за преодоляването му.

При разработването на финансова стратегия се обръща специално внимание на пълнотата на идентифициране на паричните приходи, мобилизиране на вътрешни ресурси, минимизиране на производствените разходи, правилно разпределение и използване на печалбите, определяне на необходимостта от оборотни средства, рационално използване на капитала на предприятието. Финансовата стратегия е разработена, като се отчита рискът от неплащания, инфлационни скокове и други форсмажорни (непредвидени) обстоятелства. Тя трябва да съответства на производствените цели и, ако е необходимо, да се коригира и променя. Контролът върху изпълнението на финансовата стратегия осигурява проверка на приходите от приходите, тяхното икономично и рационално използване. Добре установеният финансов контрол помага да се идентифицират вътрешните резерви, да се увеличи рентабилността на икономиката, да се увеличат спестяванията на пари.

Важна част от финансовата стратегия е разработването на вътрешни стандарти, с помощта на които например посоките на разпределение на печалбата, ограниченията на стойностите на коефициентите на ликвидност, ограничаващите съотношения на собствения и дълговия капитал, дължимите сметки и вземания, се използват успешно в практиката на руски и чуждестранни компании.

Успехът на финансовата стратегия на предприятието се гарантира чрез балансиране на теорията и практиката на финансовата стратегия; когато финансовите стратегически цели са в съответствие с реалните икономически и финансови възможности чрез строга централизация на финансовото стратегическо управление и гъвкавост на неговите методи, но с промяната на финансовото и икономическото положение.

Предложенията за формиране на финансовата стратегия на предприятието се разработват въз основа на заключенията, получени от резултатите от финансовия анализ на предприятието. Предложенията се формират според обекти и компоненти на общата финансова стратегия в няколко версии със задължителна количествена оценка на предложенията и оценка на въздействието на предложението върху балансовите позиции на предприятието и отчета за приходите и разходите. За всеки вариант на формиране на финансова стратегия се изгражда прогнозен баланс и отчет за приходите и разходите, като се вземат предвид качествените и количествените оценки на предложенията, включени във финансовата стратегия.

В зависимост от външните условия, прилагането на една или друга версия на общата финансова стратегия, на тримесечна (евентуално месечна) база се разработва оперативна финансова стратегия, като се вземат предвид финансовите показатели, постигнати през предходното тримесечие, месец. Ако е необходимо предприятието да реши спешен конкретен финансов проблем, се разработва стратегия за постигане на частни цели за една година, тримесечие или месец.

Във финансовата стратегия се извършва планирането на основните характеристики на финансовото състояние на предприятието - платежоспособност, кредитоспособност, степента на вероятност от фалит, както и показатели на финансовите отчети, които определят основните характеристики на финансовото състояние на предприятието, имуществото, капитала, резултатни показатели за изпълнение - финансови резултати. За да се постигне максимална ефективност, при разработването на финансова стратегия трябва да се спазва определена последователност от действия.

Последователност при разработването на финансова стратегия.

Разработването на финансовата стратегия на предприятието (фиг. 11.8) започва с подготвителния период. През този период се извършва финансов анализ на дейността на компанията, прогнозиране на външната икономическа среда, изготвяне на дългосрочна програма за развитие на предприятието, като се вземат предвид очакваните приходи и разходи финансови ресурси... Въз основа на оценката въз основа на резултатите от финансовия анализ на дейността на предприятието за предходния планиран период на съществуващото финансово състояние в предприятието, очакваните промени във външната финансова и икономическа среда, перспективите за развитието на предприятието, очаква се с висока степен на вероятност за постъпления и разходи на финансови ресурси, формулира се целта на финансовото планиране - стратегическата цел на финансовата стратегия на предприятието, основният критерий за подобряване на финансовото състояние на предприятието за планирания период е избрани, предложенията се разработват в няколко варианта за формиране на финансовата стратегия на предприятието, прави се качествена и количествена оценка на предложенията, подбират се предложения, които отговарят на постигането на основния критерий за подобряване на финансовото състояние на предприятието.

Пример. Нека разгледаме възможностите за подобряване на платежоспособността на условно предприятие (според първоначалните данни в таблица 11.6 и анализа, извършен чрез графични, таблични и коефициентни методи, обобщени в синтетична оценка). Според резултатите от анализа беше установено, че предприятието в края на разглеждания период е в степен на „несъстоятелност“.

Ориз. 11.8.

Въз основа на резултатите от анализа на платежоспособността на компанията ще започнем да планираме мерки за оптимизиране на нейната платежоспособност. За да приложим процеса на планиране, ще установим факторни индикатори, които влияят върху получения резултат, и ще идентифицираме естеството на влиянието на факторните показатели върху платежоспособността.

Факторите, които определят платежоспособността на предприятието, са „Запаси“ и „Данък върху добавената стойност върху придобитите стойности“ с разбивка на непродаващата се част от запасите и ДДС и продадената част от запасите и ДДС (Zne ^ £, q) , "Капитал и резерви" (P3), "Дългосрочни задължения" (P4), "Заеми и кредити" (ZIK) - статия в раздел. 5 „Краткосрочни пасиви“ от страната на пасивите, „Нетекущи активи“ (А,).

С директна връзка, той копае стойността на факторния индикатор подобрява платежоспособността на предприятието, с обратна връзка, нарастването на факторния индикатор влошава платежоспособността. Така степента на платежоспособност е в пряка зависимост от следните факторни показатели: „Капитал и резерви“, „Дългосрочни пасиви“, „Заеми и кредити“ и обратна зависимост от показателите: „Нетекущи активи“, „Запаси“ , "Данък върху добавената стойност за придобитите стойности", непродадената част от "Материални запаси и ДДС".

Задачата на финансовото планиране е да балансира факторните показатели, като отчита интересите на производството.

Целта на предложенията за формиране на финансовата стратегия на условно предприятие е да се увеличи платежоспособността на компанията. Предложения за повишаване на платежоспособността на условно предприятие се формират върху обектите и компонентите на финансовата стратегия с опции за оптимизация и индикация за въздействието върху показателите на баланса (Таблица 11.10). Многовариантността на финансовата стратегия се дължи на непредсказуемостта на развитието на реалната икономическа среда в планирания период и желанието на предприятието да бъде готово за всяко вероятностно развитие на събитията. „Оптимистичният“ вариант предполага най -благоприятното поведение на външната икономическа среда за предприятието, „непромененият“ вариант - външната икономическа ситуация остава непроменена, същата като в предходния период на планиране, „песимистичната“ опция - неблагоприятното развитие на пазара за предприятието. В стр. 5 таблица. 11.10 са посочени само mc показателите, които са факторни индикатори за платежоспособността на компанията. За да оценим достижимостта на основния критерий за подобрение, нека определим посоката на промяна в индикатора - увеличение (знак "+"), намаляване (знак " -").

Таблица 11.10. Предложения за формиране на финансова стратегия на условно предприятие за повишаване на платежоспособността

Съгласно опциите за финансовата стратегия, табл. 11.10 изчислява показателите за платежоспособността на компанията. Резултатите от изчисляването на показателите за платежоспособност за вариантите на финансовата стратегия са показани в таблица. 11.11. За изчисляване на показателите за платежоспособност бяха използвани стойностите ред на ред на показателите в таблицата. 11.7 в края на периода.

Таблица 11.11. Резултатите от изчисляването на опциите за финансовата стратегия на условно предприятие за повишаване на платежоспособността

Количествена оценка на платежоспособността на компанията при изпълнението на предложението за финансова стратегия за всички опции показва възможността за извеждане на компанията от финансова криза и неплатежоспособност. Но трябва да се има предвид, че прилагането на опциите за финансова стратегия зависи от външните условия, по-специално от това дали компанията ще може да продаде своите акции, да получи краткосрочен или дългосрочен заем. При неблагоприятни външни условия, изпълнението на предложения за формиране на финансова стратегия според песимистичния вариант осигурява акциите на компанията, като се използват всички нормални източници за формиране на акции, и призната ниска платежоспособност; според непроменените и оптимистични възможности резервите се осигуряват от собствени и дългосрочни заеми - предприятието преминава в нормално стабилен Финансово състояниеи ще има нормална платежоспособност. Целта на финансовото планиране е постигната - планират се мерки за повишаване на степента на платежоспособност на предприятието с песимистично, оптимистично и неизменно поведение на външната среда.

Финансова стратегия на компаниятапредставлява сложен многофакторен модел на действия и мерки, необходими за постигане на поставените дългосрочни цели в общата концепция за развитие в сферата на формиране и използване на финансовия и ресурсен потенциал на компанията.

Икономическа същностфинансовата стратегия се дължи на финансовите отношения на компанията с икономически субекти и държавни агенции, взаимодействие с тях в процеса на осъществяване на бизнес отношения в областта на финансите.

Финансовата стратегия е основна стратегия, тъй като осигурява (чрез финансови инструменти, методи за финансово управление и т.н.) прилагането на други основни стратегии, а именно, конкурентни, иновативни. Това изисква проучване на връзката между финансовата стратегия и гореспоменатите стратегии. Задачите за реформиране на местния бизнес предполагат решаването на взаимосвързани проблеми при формирането на стратегия и въвеждането на ново висококачествено ниво на финансово управление, основано на постигането и прилагането на конкурентни предимства.

Необходимостта от идентифициране на финансова стратегия вътре обща компанияпоради:

Диверсификация на дейността на големите компании по отношение на тяхното покритие на различни пазари, включително финансови;

Необходимостта от намиране на източници на финансиране за стратегически проекти;

Наличието на обща крайна цел за всички компании при избора на стратегически критерии и оценката им - максимизиране на финансовия ефект;

Развитието на международните и националните финансови пазари като „поле“ за заемане на финансови ресурси и печелившо разпределение на капитала, което е свързано с засилване на ролята на финансите в живота на компаниите.

Стратегическата цел на финансовата стратегия се осигурява от набор от спомагателни финансови цели, представени в конкретни програми. Като се вземат предвид променливостта на конюнктурата и тенденциите в развитието на финансовите пазари, високата степен на иновативност на финансовите инструменти, с които компаниите оперират, тяхната значителна зависимост от векторите на движение на макроикономическите и социално-политическите процеси в световната общност, трябва да се формулират редица насоки за формиране на програми и проекти за изпълнение на финансовата стратегия.

Между тях:

Идентифициране на приоритетни финансови пазари за компаниите и целевите пазарни сегменти, които да работят за в бъдеще; това означава, че компанията има силен целеви блок за развитие, базиран на обработката на съществуващите информационни базиданни;

Анализ и обосновка на устойчиви източници на финансиране;

Избор на финансови институции като приемливи партньори и посредници, които ефективно си сътрудничат с компанията в дългосрочен план;

Разработване на дългосрочна инвестиционна програма, съобразена с приоритетните области на развитие на видове бизнес, обусловени от общата стратегия на компанията;

Създаване на условия за бъдещето, за да се поддържа прогресивният ръст на пазарната стойност на дружеството и лихвените проценти на ценните книжа, емитирани от него;

Формиране и подобряване на вътрешнофирмени финансови потоци, механизми за трансферно ценообразуване;

Разработване от гледна точка на стратегия програма за ефективно централизирано финансово управление в комбинация с разумна децентрализация на други управленски функции;

Прогнозни изчисления на финансови показатели за икономическа сигурност и стабилност на компанията при стратегическото планиране на компанията.

Хипотетичен модел на финансова стратегия може да включва следните взаимосвързани блокове (Фигура 1):

Цели и цели;

Нива на изпълнение;

Външни и вътрешни фактори на формиране;

Инструменти и методи за внедряване;

Ефективността на стратегията.

Фигура 1 - Хипотетичен модел за формиране на финансова стратегия

Една компания постига своите стратегически финансови цели, когато финансовите отношения са в съответствие с нейните вътрешни финансови възможности, а също така й позволяват да остане отзивчива към външните социално-икономически изисквания. Като се има предвид концепцията и съдържанието на финансова стратегия, е необходимо да се подчертае, че тя се формира основно от същите условия на макро- и микросредата, факторите, влияещи върху цялостната стратегия на компанията, и други компоненти, които бяха споменати по-горе.

Важен блок от модела на финансовата стратегия на компанията са нивата на нейното изпълнение. Законно е да се разглеждат две нива: корпоративно и бизнес ниво (ниво на проект).

Разликите в изпълнението на финансовата стратегия на компанията на тези нива се определят от:

Различни стратегически цели;

Мащабът на дейност и покритието на пазара;

Изпълнявани функции (с подходяща степен на централизация или децентрализация в рамките на предприятието);

Екологични фактори (данъчно регулиране, антимонополно законодателство и др.).

Моделът на финансовата стратегия на компанията показва чрез системата на кои инструменти (програми, проекти, преструктуриране, глобализация, диверсификация и др.) И методи (моделиране, планиране, анализ, прогнозиране и др.) Се прилага.

Използването на инструменти и методи на финансова стратегия има ситуационен характер: специфични фактори, включително социално-икономически и политически, определят избора на една или друга комбинация от тях в различни варианти. Изучаването на взаимодействието на финансовата стратегия с ръководството на компанията ни позволява да заключим за най -важната роля на финансовата стратегия.

Изучаването на методологията за формиране на финансова стратегия и теоретичните основи на функционирането на компанията в пазарни условия включва отчитане на интеграционните тенденции, чието значение нараства. Интеграцията в нейните различни форми и прояви сега се превърна в мощен структурообразуващ фактор на пазара. Интеграцията на банковия и индустриалния капитал се разглежда като фактор при формирането на стратегия Руски компании, насоки за тяхното реформиране в рамките на преструктурирането.

Консолидацията на компаниите въз основа на интеграцията на банковия и индустриалния капитал е една от ключовите области на преструктуриране на руската икономика, инструмент за оформяне на финансовата стратегия на местните компании. В съвременните условия е законно да се идентифицира концепцията за финансов капитал на големи корпорации, ФИГ, ТНК.

При разработването на финансовата стратегия на компанията е ефективно да се използва методът на сценария (описание на тенденциите, които могат да се проявят във финансово -икономическата сфера на дейността на компанията, близка до реалността).

Сценариите ни позволяват да идентифицираме основните фактори на макро- и микросредата, които трябва да се вземат предвид при разработването на ефективна финансова стратегия за голяма компания.

Моделирането на финансовата стратегия на предприятието се извършва въз основа на прилагането на следните принципи:

Последователно прилагане на приетата стратегия за устойчиво развитие на предприятието;

Въз основа на модерен теоретичен модел;

Отчитане на организационната структура на предприятието и предложените промени в него;

Вариации при формирането на стратегия.

Общата схема за формиране на финансова стратегия включва следните етапи:

Описание на компанията като отворена система;

Разработване на стратегически цели;

Разработване на стратегически варианти;

Определяне на критерии за избор на опции;

Спецификация на избрания вариант на финансовата стратегия;

Формиране на финансова стратегия, нейното приемане и съобщаване на изпълнителя;

Организация на контрола върху изпълнението на стратегията.

Разработването на модел на финансовата стратегия на компанията трябва да бъде органично интегрирано в работата по подготовката и прилагането на цялостната стратегия на компанията.

В системата за разработване на финансова стратегия едно от ключовите места заема финансовото планиране, реализирано въз основа на планиране на производството и изпълнението, както и контрол върху разходването на средства. През последните години в повечето компании традиционните форми на планиране се „движат“ към използването на съвременната му форма - бюджетиране.

Финансов план на компанията (в модерен форматнеговото разбиране) е определянето на посоките на различни продукти и стоки, които са търсени и готови за изпълнение, изборът на финансови източници и разпределението на финансовите ресурси, както и контрол върху изпълнението на определени финансови мерки (плащания , изпълнение на бюджета, заплащане на служители)