Як вирішити проблему із персоналом. Проблеми управління персоналом у сфері послуг. Емоційне вигоряння співробітників: симптоми отруєння роботою

• Які співробітники найбільш схильні до професійного вигоряння
• У яких випадках допомагає просто розмова до душі
• Як влаштувати емоційне розвантаження для співробітників
• 5 відомих причин професійного вигоряння, про які всі забувають

Професійне вигоряння- це процес, який проявляється наростаючою байдужістю до своїх обов'язків і того, що відбувається на роботі, відчуттям власної професійної неспроможності, незадоволеності роботою, а зрештою в різкому погіршенні якості життя.У статті розглянемо 5 основних причин, які можуть спровокувати професійне вигоряння у співробітників, і як його можна запобігти.

Причини професійного вигоряння

Причина 1. Робота на зношування.Коли працівникам доводиться працювати межі можливостей, постійно зберігається постійний стрес. У певний момент через це виникає професійне вигоряння. Для виявлення такого вигоряння найбільш ефективним способом стає проведення довірчих бесід.

Щоб запобігти негативні наслідкиЩе на початковому етапі, для співробітника можна запропонувати додатковий вихідний день або відправити його в оплачувану відпустку. Такий відпочинок дарує можливість відновлення своїх сил. Наприклад, нещодавно я помітив значний спад у роботі одного з топ-менеджерів. Він зарекомендував себе як справжній професіонал, успішно виконавши багато проектів. Але така активна робота фахівця негативно позначилася на його стані, відбувалося професійне вигоряння. За результатами розмови з ним запропонував поїздку до Таїланду – для участі у заході, який ми організовували разом із діловими партнерами компанії. Така ділова відпустка виявилася дійсно ефективною для фахівця, який зміг ідеально відновити сили та почав ефективно працювати.

• Емоційний інтелект – потужна зброя справжнього лідера

Щомісяця організую збори, у яких бере участь вся команда нашої компанії. У комфортній неформальній обстановці відбувається обговорення ситуації в нашій компанії з пошуком оптимальних рішень та способів усунення поточних проблем. Ми організуємо не просто нараду, а своєрідний майстер-клас – кожен із наших керівників ділиться з колегами своїм досвідом, при цьому отримує можливість навчатися в інших. Ми спільно вирішуємо проблеми, поки вони не піддадуть когось із співробітників професійному вигорянню окремо.

Причина 2. Нестабільна фінансове положеннякомпанії.Доводиться визнавати, що у багатьох компаніях співробітникам затримують зарплатню. Якщо подібна ситуація може виникнути в нашій компанії, краще відразу зібрати співробітників та пояснити причини проблеми з виплатами та очікувані терміни нормалізації ситуації. На досвід можна говорити про готовність багатьох працівників зрозуміти позицію свого керівництва.

Наприклад, на ринку нерухомості основна частина збоїв із виплатами грошей виникала в період кризи. Із цією проблемою змушені були зіткнутися і ми. Тоді вирішив зібрати колектив, чесно пояснивши майбутні перспективи компанії, запропонував кожному з них собі вирішити – шукати нову роботучи чекати грошей. Залишилося тоді багато хто. Виявилося, що це найнадійніші для компанії кадри, яких керівник має особливо цінувати.

Причина 3. Рутіна.Повсякденні завдання у більшості співробітників щодня залишаються однаковими. Через 1-1.5 року виникає бажання доповнити роботу чимось новим, але не завжди існує така можливість. Загальна чисельність наших співробітників – понад 3,5 тис. осіб, тому регулярно стикалися з такою ситуацією.

Оптимальною профілактикою професійного вигоряння стає емоційне розвантаження. Тому регулярно проводимо різні культпоходи (до театру, на виставки), з організацією цікавих корпоративних заходів(Спортивних змагань, пікніків на природі). Зокрема, плануємо на День будівельника організувати гру, подібну до «Форту Боярд». Все незвичайне підвищує інтерес співробітників, даруючи їм додаткові життєві сили.

Для цього корисні такі заходи для підтримки тонусу свого колективу:

1. Проведення навчальних тренінгів.
2. Розширення функцій. Якщо працівник у задушевній розмові скаржиться на свою втому від одноманітності та його навички вже дійшли до стадії автоматизму, можу запропонувати йому ділитися своїми знаннями та навичками з менш досвідченими колегами – наприклад, стати головою міні-відділу.
3. Підвищення зарплати або посади (приймаються такі рішення за умови досягнення індивідуальних KPI).
4. Стажування в інших департаментах нашої компанії, за кордоном або в регіонах країни (наприклад, запропонували своєму головному архітектору участь у курсах з екобудівництва, що проходили в Ірландії. Отримані на курсах знання він успішно використовує на практиці, допомагаючи компанії розвиватися).

Причина 4. Невдоволення начальством та колегами.Працівники в компаніях середнього масштабу часто не мають достатніх повноважень, без можливості приймати рішення самостійно. Наслідком відсутності достатньої свободи у роботі стає професійне вигоряння. Розглянемо приклад такої ситуації – керівник одного з відділів зіштовхнувся із проблемою делегування повноважень після збільшення кількості своїх підлеглих. Раніше все робив самостійно та побоювався, що при делегуванні своїх завдань виявиться непотрібним. З подібними побоюваннями стикаються багато хто. Вони вважають, що є незамінними, і ніхто не впорається з роботою на належному рівні. Довелося взяти участь у цьому питанні, пояснивши нашому співробітнику – делегування своїх повноважень стає необхідним за умов багатофункціонального режиму роботи. Подібні зміни мають відбуватися планомірно, щоб кожен співробітник відповідав за частину роботи, на яку може впоратися. Адже не потрібно одразу перевантажувати працівників обов'язками, слід збільшувати їхнє навантаження поетапно – лише така умова дозволяє підтримувати стабільне зростання та подальший розвиток свого департаменту. Таке спілкування та роз'яснення ситуації дозволило нашому співробітнику впоратися з проблемою.

• Конфлікти між співробітниками: чому вони виникають і як їх вирішити

Особисті конфлікти між працівниками виникають у роботі будь-яких компаній. Особисто вважаю, що при цьому ефективному управлінцю не можна залишатися осторонь – необхідно вміти вирішувати подібні проблеми. Розглянемо приклад із практики нашої компанії. 2 керівники одного з підрозділів посварилися настільки, що конфлікт безпосередньо вплинув на якість їхньої роботи. Вирішив розмежувати зону відповідальності кожного з них – для одного Москва та МО, для другого усі інші регіони. Отже, виникло певне конкурентне середовище між ними. Завдяки такому підходу вдалося зберегти важливих співробітників, досягнувши ефективності роботи підприємства.

Причина 5. Неможливість кар'єрного поступу.На початку роботи в компанії багато молодих людей вважають, що вже через півроку вдасться досягти підвищення, починаючи стрімко долати щаблі кар'єрними сходами. Коли такого успіху досягти не вдається, то істотно знижується ефективність їх роботи. Щоб уникнути подібної ситуації, фахівці HR-відділу повинні займатися роз'яснювальними бесідами щодо перспектив кар'єрного розвитку, розглядаючи реальні приклади, як певний фахівець зміг досягти кар'єрного ростуу компанії, і що для цього було необхідне.

Ще 4 найпоширеніші причини професійного вигорання

Керівник-трудоголік.При постійному знаходженні керівника на робочому місці у його підлеглих з'являється відчуття провини за те, що можуть йти під час. Вони поступово починають теж затримуватись на роботі, хоча такої потреби і не виникає. Подібна ситуація призводить до підвищення невдоволення з професійним вигорянням надалі.

Нестабільні робочі умови.Часто для позаштатних співробітників та фрілансерів характерний підвішений стан – коли є робота сьогодні, а завтра може бути «вікно» без замовлень. Подібна напруга під силу не кожній людині. З такими страхами стикаються і штатні працівникивіком старше 45 років – працевлаштуватися на новому місці буде складніше, ніж молодим.

Внутрішньоособистісний конфлікт.Наприклад, у компанії працює сам собою чесний менеджер з продажу, але він змушений займатися продажем товарів, що не відповідають заявленим властивостям. Через це він стикається з внутрішніми протиріччями, які провокують нестабільні показники. Такий конфлікт властивий і для багатьох жінок, яким потрібно вибирати між родинами та кар'єрою – не встигаючи приділити належну увагу кожній стороні свого життя.

Некомфортні умови на своєму робочому місці.Шумна атмосфера протягом усього робочого дня стане серйозним випробуванням для чутливого до сторонніх звуків, нетовариського співробітника. Він змушений витрачати багато своїх сил, щоб концентруватися на роботі.

Профілактика професійного вигоряння працівників

Якщо говорити про способи профілактики професійного вигоряння, потрібно врахувати – не існують унікальні засоби боротьби з проблемою, кожна людина індивідуально вибирає варіант, який найбільше підходить для себе.

1. Дозування робочого навантаження.
2. Абстрагуйтесь і не приймайте все надто близько до серця.
3. Вмійте перемикатися, змінюючи види діяльності.
4. Неможливо завжди бути на висоті, перевершуючи інших.
5. Змиріться, що помилки у своїй роботі та житті неминучі.
6. Подбайте про достатній відпочинок.
7. Виділіть час для спорту.
8. Чітко позначте власні цілі.
9. Перегляньте свої цілі та орієнтири.
10. Намагайтеся частіше спілкуватися з колегами з іншого колективу, щоби підвищувати свою самооцінку.

Професійне вигоряннястає певним дзвіночком, нагадуючи про необхідність піклуватися про себе, щоб не опинитися під впливом синдрому емоційного вигоряння. Щоб досягти профілактики некомфортного стану, потрібно передбачити відпочинок від роботи щонайменше протягом тижня. Оптимальний варіант – залишити простір, у якому складається відчуття дискомфорту, вимкнувши телефон. Дуже корисними будуть заняття спортом, йогою, медитацією або релаксацією на природі.

Ми проаналізували дані 600 опитувань, проведених нами у період з 2012 до 2014 року. Використовували інформацію, отриману від п'яти мільйонів співробітників із понад 400 компаній, що працюють у різних країнах. Вивчивши дані, виявили чотири проблеми в управлінні персоналом,однаково характерні всім країн.

У статті наведено дані лише щодо Росії. Судячи з наведених нижче результатів, співробітники та Генеральні директори дотримуються протилежних точок зору. Керівники впевнені, що компанія робить все правильно, тоді як їхні підлеглі щодня відчувають та бачать протилежне.

Найкращі працівники – заповзятливі співробітники. Їх переповнюють нові ідеї, вони готові багато працювати та брати на себе відповідальність. Але ж вони й найнебезпечніші - рано чи пізно вирішують працювати на себе. У кращому разі просто підуть і створять свою справу, у гіршому – прихоплять вашу інформацію, пул клієнтів та стануть конкурентами.

Якщо ви вже є передплатником журналу «Генеральний директор», читайте статтю

Невідповідності ми назвали викликами, оскільки вони вказують напрямки розвитку бізнесу. Описувані проблеми управління персоналом, крім іншого, негативно впливають і його залучення. Рівень зростання прибутку в організаціях, що мають найвищі показники залучення співробітників у роботу і за умовами успіху, в 4,5 рази вище, ніж у компаніях, де ці показники виявилися найнижчими. У успішних компаніях плинність кадрів нижча на 54%.

Проблема №1. співробітництво

Переважна кількість російських керівників (81%) вважають, що сильна сторонаїхніх колективів – вміння злагоджено працювати у команді. Проте 38% співробітників стверджують, що їхня команда не отримує підтримки від інших підрозділів. Ще 32% респондентів зазначають, що співпраця та обмін новими ідеями не викликає у компанії ентузіазму. Найближчими роками ця проблема управління персоналом лише посилиться, оскільки в штаті з'являться представники кількох поколінь, а також люди, які звикли працювати віддалено.

Приклад, як налагодити співпрацю. У підрозділі компанії Aujan Coca-Cola у Саудівській Аравії запустили програму «День із життя». Співробітники працюють один день у новій ролі, а потім діляться з колегами та керівником своїми спостереженнями та ідеями. Працівники, що пройшли практику, зазначили, що їм стало простіше розуміти інші команди і завдання, що стоять перед ними.

Подібний досвід реалізує російська компанія "220 вольт". Щорічно кожен працівник опиняється у ролі виконавця у іншому підрозділі. Бухгалтери, юристи, співробітники обслуговуючих відділів вирушають у відрядження до роздрібних магазинів. Директор компанії встиг попрацювати у відділах франчайзингу, логістики та у контакт-центрі. До речі, у контакт-центрі має відпрацювати тиждень кожен новачок.

• 8 слабких ланок управління, які є у будь-якій компанії

Проблема №2. Чесність та відкритість

Чіткий зв'язок між результатами роботи та розміром оплати зауважують лише 46% співробітників, 47% переконані, що отримують несправедливу винагороду за працю. Крім того, 41% скаржиться на брак ясності щодо можливих шляхів кар'єрного зростання, а 36% не вірять, що їхній роботодавець чесно повідомляє персонал про зміни.

Приклад, як стати чесною та відкритою компанією. Керівництво американського інвестиційного банку UBS розіслало своїм співробітникам звіт про результати як позитивних, так і негативних останнього опитування персоналу. Колективу сподобалася така відвертість. Працівники зазначали, що ніколи не отримували від директора такої відкритої та чесної інформації. Керівник банку вирішив не обмежуватись звітом. Він особисто очолив проект «Працюючи разом як єдиний колектив», призначив по одному топ-менеджеру на кожен напрямок та визначив термін вирішення кожного завдання – за сто днів. Проект включає шість напрямків.

1. Велике чому. Чому співробітники хочуть працювати та залишатися надовго в компанії?
2. Жахливо розумний підхід до роботи. Дії у відповідь на проблеми з балансом роботи та особистого життя, виявлені внаслідок опитування.
3. Культура партнерства. Згуртування розрізнених команд для налагодження міцних відносин із клієнтами.
4. Передове лідерство. Розвиток в колективі лідерів, що надихають, які вміють вести людей за собою.
5. Компанія для талантів Як компанії виділитися серед конкурентів, запропонувавши співробітникам визначні можливості для розвитку та кар'єрного зростання?
6. Простий процес для клієнтів. Усунення бюрократії під час обслуговування клієнтів.

У російській IT-компанії «СофтБаланс» співробітникам доступна будь-яка інформація, у тому числі й фінансова, від прибутку конкретної угоди до зарплати керівників та Генерального директора. Двері у всі приміщення прозорі та відчинені, на ключ закривають лише серверні та вентиляційні. Один з документів, що найбільше переглядаються персоналом, – звіт про доходи і витрати. Співробітники бачать, з чого складаються доходи підрозділів, які витрати, операційний та чистий прибуток. Працівник розуміє, як його праця відбивається на успіхах компанії.

Проблема №3. Культура інновацій

Більше третини (39%) респондентів зазначають, що їхня компанія не заохочує нові способи та методи роботи. Крім того, 31% співробітників заявляють, що вони не мають можливості застосувати свої ідеї на практиці.

Приклад того, як розвивати культуру інновацій. Американська страхова компанія Aegon запустила програму "Клієнтська ліцензія". Кожен співробітник повинен відпрацювати тиждень на одній із посад, пов'язаних із обслуговуванням клієнтів. Потім співробітники розповідають про набутий досвід, пропонують ідеї, як краще задовольнити запити клієнтів.

На російській меблевій фабриці «Марія» кожен новий топ-менеджер зобов'язаний особисто пройти кожен етап роботи з клієнтом: зняти замір, обговорити проект кухні із замовником у студії, побувати на виробництві, взяти участь в установці кухні, поспілкуватися з покупцем у разі виникнення претензії зателефонувати йому після продажу. Після проходження кожного етапу топ-менеджер протягом трьох робочих днів заповнює онлайн-звіт, де описує виявлені проблеми та пропонує ідеї щодо їх вирішення.

• Неформальні лідери у колективі: як ними керувати

Проблема №4. Продуктивність

На думку 47% респондентів, чисельність персоналу в їхньому підрозділі неоптимальна, а 43% упевнені, що структура компанії збудована нераціонально.

Приклад, як збільшити продуктивність. Корпорація Luck Companies видала складським працівникам та водіям служби доставки пристрою iPad. Раніше співробітники складу не знали, коли і що потрібно занурити у фуру, доки вона не заїжджала на вантажний майданчик. Тепер водії фур можуть наперед зв'язатися зі складськими працівниками, а вантажники встигають вчасно підготувати матеріали для навантаження. Завдяки налагодженій автоматизації, начальники цехів спостерігають за роботою персоналу з домашнього комп'ютера. Це докорінно змінило баланс роботи та особистого життя та виключило переробки, вигоряння та зниження продуктивності.

У російській компанії «Додо-піца» на стінах або на столах у ключових точках виробництва (кухня та приміщення, де приймають та видають замовлення) прикріплені планшети. На кожній ділянці виробництва відображається інтерфейс на планшеті з необхідною на даному етапі інформацією. Лише фактичне завершення однієї операції (натискається кнопка «Готово») дає можливість розпочати виконання наступної. Завдяки цьому співробітники не беруться за виконання одразу кількох завдань, а якісно вирішують одне за одним.

• Як максимально використовувати випробувальний термін на користь компанії

«Тихий» спосіб залучити співробітників до роботи

Австралійська компанія Navy перевела колектив на чотириденний робочий тиждень завдяки щоденній «тихій годині» з обіду і до кінця робочого дня. Без відволікаючих чинників, у тиші персонал працював на чверть ефективніше. Чи заважає шум працювати співробітникам російських компаній? Чи хочуть вони отримати відрізок часу, вільний від нарад та балачки? З'ясувати це допоміг портал HeadHunter, який опитав 3 тис. людей. Співробітники зізнаються, що звикли до шуму, але мріють про щоденний спокійний годинник для вдумливої ​​роботи. Водночас вони не вірять, що в їхній компанії можна втілити подібну ідею.

1. Сміливо вводьте «тиху годину». За щоденну «тиху годину» висловилося 58% опитаних. Ця ідея найбільш популярна у представників сфери виробництва та продажу продуктів харчування (66%), ЗМІ (65%), сфери інформаційних технологій (62%).

2. Влаштовуйте «тиху годину» у другій половині дня. У цей час зосереджено працює 42% усіх співробітників та 50% новачків. Люди не бажають відволікатися на зустрічі та дзвінки. На думку співробітників, перший ранковий годинник – найнезручніший час для «тихої години».

3. Вводьте «тихий час» для новачків та старожилів. Потреба в тиші залежить від стажу роботи в компанії. Тиша особливо потрібна новачкам. Відпрацювавши рік, співробітники починають почуватися комфортно і в галасливих кабінетах. Але при збільшенні стажу до трьох-шості років потреба в тиші стає сильнішою, ніж на початку роботи в компанії.

4. Якщо Ви керуєте жіночим колективом, то обов'язково влаштовуйте «тиху годину». Жінкам шум заважає більше, ніж чоловікам. Тому вони сильніші за чоловіків хочуть отримати «тиху годину» (46% проти 35%). Однак, можливо, їм буде тягарем щоденний час тиші – цей варіант отримав велику підтримку у чоловіків (60% проти 57%). Щоб не стати жертвою жіночої логіки, влаштуйте експеримент із регулярністю «тихої години» і зупиніться на тому варіанті, який створює найсприятливішу атмосферу.

Копіювання матеріалу без узгодження допустиме за наявності dofollow-посилання на цю сторінку

Створення системи управління персоналом, яка будується не «як вийде» або як було заведено раніше, а на принципах технологічності, можна розглядати як важливе, безумовно привабливе завдання для будь-якої компанії, стурбованої не лише виживанням, а й розвитком та процвітанням у ринкових умовах. Вироблена вищим керівництвом стратегія розвитку бізнесу завжди потребує підтримки з боку працівників організації. Керівництво може розраховувати на цю підтримку та успіх у досягненні поставленої мети лише в тому випадку, якщо система управління персоналом забезпечить необхідна якістьлюдських ресурсів.

Персонал-технології, на відміну виробничих технологій, не передаються у готовому вигляді; вони впроваджуються та вирощуються «за місцем». Це з наявністю істотних відмінностей між різними організаціями. Різні компанії мають не лише свою специфіку, пов'язану з напрямком діяльності, а й своїх керівників із власними установками, знаннями, упередженнями, мотивацією, свій персонал із певною кваліфікацією, досвідом роботи в організації, ступенем довіри до керівництва, мотивацією та ін. «Вирощування» персонал-технологій в умовах конкретної організації вимагає уважного аналізу того, як виконується робота у відповідному напрямку на теперішній момент. Це важливо для того, щоб у створювану технологію якомога більшими блоками увійшли вже добре відпрацьовані та звичні для даної організації методи та процедури, щоб максимально повно були використані існуючі положення та інструкції (за умови їхньої задовільного якості).

Основні етапи створення системи управління персоналом із застосуванням сучасних персонал-технологій можуть бути представлені у вигляді схеми: (рис. 13)

Мал. 13. Основні етапи створення системи керування персоналом.

Аналіз готівкової ситуації було проведено у розділі 2. За результатами цього аналізу можна виявити наявність таких проблем:

Проблема 1.Відсутність кадрової політики.

Вирішення проблеми: визначення коли, де, скільки і які (якої кваліфікації) співробітники будуть потрібні організації. Розробляти чіткі плани, які будуть основою підбору та звільнення персоналу.

Процедура підбору нових співробітників включає ряд щодо самостійних, розташованих у суворій послідовності блоків, кожен із яких має власну мету, завдання, схему дій, методи та інструментарій, конкретного виконавця. Прийом здійснюється шляхом взаємодії відділу кадрів, служби безпеки, лікаря, керівника підрозділів компаній, які зацікавлені у заповненні конкретної вакансії. Кожна особа відповідає за певний етап процедури прийому в межах своєї компетенції. Загальний контроль у відповідальність за дотримання передбачених процедур пошуку, відбору та найму нового співробітника покладається на менеджера з персоналу.

Основними блоками (етапами) процедури підбору співробітника вакантну посадує:

Оцінка потреби у персоналі;

Розробка комплексу вимог до кандидата на посаду;

Оголошення конкурсу на заміщення посади; пошук кандидатів;

Відбір кандидатів;

Прийом на роботу;

Адаптація нового працівника.

Необхідною умовою продовження процесу підбору є повне завершення попереднього етапу за умови отримання задовільних результатів, при цьому керівництво компанії або сам кандидат можуть відмовитися від подальших дій на будь-якому етапі (до видання наказу про прийом).

Проблема 2. Недостатньо ефективне використання персоналу.

1. Немає політики набору персоналу

Вирішення проблеми: планування потреб підрозділів у співробітниках забезпечує службу персоналу необхідною інформацією для програми набору. Основними виконавцями мають стати керівники підрозділів, які надаватимуть у відділів кадрів інформацію про вакансії, що існують у підпорядкованих ним підрозділах (вакансії можуть бути як запланованими на початку року, так і палаючими). Співробітники служби персоналу звіряють наявність зазначених вакансій зі штатним розкладомкомпанії.

Проблема 3. Слаборозвинена атестація персоналу.

Вирішення проблеми: атестація є заходом, що стимулює співробітників та керівників до професійного розвитку. Хоча згідно з сучасними персонал-технологіями, останнім часом проведення такої процедури оцінки персоналу як атестація не рекомендується. Проведення оцінки у формі атестаційного іспиту було для співробітників стресовою подією. Тому рекомендується замінювати атестацію на процедуру оцінки.

Процедура оцінки включає наступні етапи:

самооцінка співробітника;

оцінка безпосереднього керівника;

оцінка колег.

Загалом кількість оцінюючих зазвичай буває трохи більше п'яти людина, і можна легко простежити співвідношення між отриманими даними. Сильне розбіжність самооцінки співробітника та оцінки його іншими допомагає людям зрозуміти недоліки своєї роботи.

Також рекомендується результати процедури оцінки безпосередньо пов'язувати з функціональними показниками преміальної частини заробітної плати. Це стимулюватиме зацікавленість співробітників у результатах своєї роботи.

Проблема 4.Немає політики підвищення кваліфікації (навчання персоналу)

Стрункої системи навчання як такої не існувало взагалі. Воно вироблялося точково, через необхідність: техніка безпеки, система якості, оператори котелень і т.д. фінансування процесу навчання відповідно відбувалося за залишковим принципом.

Базовий підхід, на якому тепер заснована система навчання, складається з наступних організаційних етапів:

Створено корпоративна програмарозвитку персоналу на 6 років, у межах якої також є окремі річні програми навчання. За останніми щорічно оцінюється обсяг витрат за навчання і плануються витрати наступного року. Спочатку в програму закладаються максимум навчальних програм, які потрібні персоналу підприємства. Оцінюється, що виконання такого обсягу необхідно, скажімо, 5 млн. крб.

Фінансова служба оцінює бюджет підприємства, інші статті витрат і повідомляє, що підприємство має можливість виділити не 5, а 3 млн. руб.

Служба персоналу виходить із грошових коштів, позначені фінансистами, але програму навчання не згортає та не скорочує. Знаходять інші варіанти у межах наявної суми. Наприклад, замість того, щоб послати одну людину вчитися до Москви за 500 доларів США, можна, витративши 1000 доларів США, запросити викладача з Москви та навчити в Челябінську 50 осіб безпосередньо на підприємстві.

Вирішення проблеми: в організації реалізуються програми індивідуального зростання поточних інтересів організації та необхідності підготовки до запуску перспективних програм.

Проблема 5. Неефективна система матеріального стимулювання.

Вирішення проблеми: краще визначати результати трудодіяльності співробітників, коли введено фірмову систему стимулювання, прив'язану до показників, що відображають ці результати.

Проблема 6. Немає контролю за виконуваною роботою.

Вирішення проблеми: виконувана робота прописується в документах «Опис робочого місця» ( посадових інструкціях), де передбачається контроль за виконанням.

Проблема 7. Немає спеціалізованого відділу соціального розвиткуперсоналу.

Вирішення проблеми: введення в організаційну структурувідділу соціального розвитку

Аналіз системи управління персоналом організації є вкрай складним завданням, на вирішення якої зазвичай запрошують зовнішніх консультантів. Основні результати аналізу можна розглянути на нараді керівного складу організації. Після обговорення отриманих результатів настає етап розробки системи управління персоналом, що відповідає цілям ТОВ «КЕММА»

Система управління персоналом організації, як правило, включає такі напрямки:

Система відбору персоналу

Адаптація працівників в організації

Навчання персоналу

Оцінка результатів роботи персоналу

Інформаційне забезпечення працівників організації

Періодичний моніторинг задоволеності персоналу своєю роботою, аналіз причин плинності кадрів

Система соціального захисту працівників

Система посадового та соціального зростання

Система стимулювання праці

Управління персоналом. Проблеми та шляхи їх вирішення.

Люди – це головний ресурс будь-якого підприємства, саме від персоналу залежить якість продукції, рівень обслуговування, загальне зростання та розвиток компанії. Відкоригувати роботу персоналу – це перше, що слід зробити керівнику компанії.

Управління персоналомє дуже складною і тонкою справою і часто з часом проблем стає все більше. Адже для того, щоб керувати, потрібно мати знання в різних областях (менеджмент, психологія, стратегічне планування і так далі). Важливо побудувати на підприємстві систему управління персоналом, яка допоможе вирішувати завдання фірми та позбавитися деяких проблем управління персоналом. Керівництво людськими ресурсами компанії – це комплекс заходів щодо створення та розвитку кваліфікованих кадрів, здатних досягти цілей Вашого бізнесу.

Зараз незалежно від наявних вітчизняних та іноземних методів управління персоналом, кожна окрема компанія вибудовує свою стратегію індивідуально. В одних фірмах вже на початковому етапі формується великий відділ по роботі з персоналом, і застосовуються технології, а в інших ще довго може не бути певної системи або стратегії управління.

Цікавим є той факт, що в іноземних компаніях управління персоналом здійснюється з упором на технологічні методи, а в російських компаніях- Здебільшого, на думки та досвід управлінців. Тобто вони визначають пріоритети в кадровій політиці компанії. Найголовнішим є пошук оптимального балансу, коли грамотна соціальна програма підтримує працівників, задовольняє їх і мотивує система підпорядкування і покарання, яка ставить рамки та терміни для виконання цілей фірми.

Для отримання результату слід дотримуватись поставлених завдань на підприємстві та інтересів працівників. Але насправді це дуже складно. На роботу співробітників впливає дуже багато факторів, і всі їх врахувати неможливо, з іншого боку, для управління кадрами потрібні значні ресурси (відділ персоналу, консультації з боку тощо), тому кожна компанія розставляє пріоритети відповідно до власних можливостей.

Перед керівником, стурбованим досягненням ефективного управління над своїми підлеглими, стоїть завдання формування такого робочого середовища, яке максимально ефективно впливатиме на їх трудову мотивацію.

Під мотивуючим робочим середовищем ми розуміємо весь контекст професійної діяльності персоналу організації, що включає як характеристики робочих завдань, і характеристики робочої ситуації, які впливають на трудову мотивацію працівників.

Системний розгляд проблеми трудової мотивації працівників організації вимагає врахування таких факторів:

індивідуальні характеристики працівників;

особливості виконуваної роботи;

Характеристики робочої ситуації, у якій протікає трудова діяльність;

виявлення задоволеності працею.

Для виявлення задоволеності персоналом організацій необхідно проводити дослідження. Будь-яке дослідження слід розпочинати з формулювання цілей. Нечітко сформульована проблема не дозволить правильно визначити цілі дослідження.

Найбільш простий та ефективний метод анкетного опитування.

Найчастіше працівники організацій незадоволені з таких причин:

Розмір зарплати. У середньому 68% опитаних наголошують на середній задоволеності розміром заробітної плати.

Перспективи професійного та службового зростання. Опитування показують, що більше половини співробітників не бачать перспективи зростання цієї організації.

Інформованість для підприємства. 40% працівників відзначили брак інформації про цілі та завдання підприємства.

Умови праці.

Надійність роботи, що дає впевненість у завтрашньому дні. Низький рівень цього показника швидше пов'язані з нестабільністю російського ринку, ніж з організаціями.

Робота як засіб досягнення успіху у житті. Більше половини опитаних відзначили середню задоволеність цим показником. Це пов'язано не лише з підприємством, а й із невисоким рівнем життя в Росії.

Існує кілька способів покращення ефективності управління трудовими ресурсами. На основі проведених досліджень їх можна виділити у п'ять щодо самостійних напрямків:

1. Матеріальне стимулювання. Розмір заробітної плати має для робітників найважливіше значення. Безумовно, мотиваційному механізму оплати праці приділяється велика роль, але постійне підвищення рівня оплати праці не сприяє як підтримці трудової активності на належному рівні, так і зростанню продуктивності праці. Застосування цього може бути корисним для досягнення короткочасних підйомів продуктивності праці. Зрештою відбувається певне накладення чи звикання до цього виду впливу. Одностороннє вплив на працівників лише фінансовими способами неспроможна призвести до довговічного підйому продуктивність праці.

2. Поліпшення умов праці. Найгостріша проблема сьогодення. На етапі початку ринку зростає значимість умов праці як із найважливіших потреб людини. Новий рівень соціальної зрілості індивіда заперечує несприятливі умови трудового середовища. Умови праці, виступаючи не лише потребою, а й мотивом, що спонукає працювати з певною віддачею, можуть бути одночасно фактором і наслідком певної продуктивності праці, а, отже, і ефективністю його управління

3. Удосконалення організації праці. Воно містить: постановку цілей, розширення трудових функцій, збагачення праці, виробничу ротацію, застосування гнучких графіків, поліпшення умов праці, дослідження часу, витрачається працівником виконання роботи, темп роботи, посилення зворотний зв'язок.

4. Залучення персоналу до управління. Один із варіантів застосування цього методу – це західні фірми, які використовують форму так званої «партнерської» участі. Будь-яка людина, яка приходить на фірму, знає, що вона має можливість стати її партнером. Але ця можливість надається йому далеко не одразу. Насамперед він повинен зарекомендувати себе у справі. Однак практика кар'єрного зростання в цій фірмі передбачає, що для досягнення кожного наступного ступеня посадового розвитку людина має опрацювати на попередній не менше 4-6 років. Партнерами зазвичай стають ті, хто проходить у своєму розвитку 3-4 ступені, тобто виростає до позиції досить великого менеджера. Коли людина отримує пропозицію стати партнером, вона вже займає досить високу менеджерську позицію, а отже, розуміє всю серйозність питань розвитку фірми, добре уявляє собі вимоги ринку, конкурентне середовище, умови виживання тощо. Стаючи власником, він не схильний до екстремістських вимог максимізації дивідендів хоча б тому, що розраховує: дивіденди будуть для нього істотною підмогою і в той період, коли він вийде на пенсію. А для цього треба, щоб фірма стійко жила та розвивалася не лише сьогодні, а й у довгостроковій перспективі.

5. Чи не грошове стимулювання. Цей вид стимулювання включає:
- Моральне стимулювання;
- Стимулювання вільним часом;
- Організаційне стимулювання.

При визначенні якої має бути ідеальна робота для підлеглих, не слід прагнути надмірної специфічності та оригінальності. Все одно врахувати різницю в смаках і особистих думках кожного вдається рідко, тому керівник, як правило, прагне підвищення інтегральної продуктивності. Якщо керівник враховуватиме наведені нижче фактори, він має шанс отримати підтвердження максимальної кількості своїх підлеглих.

Ідеальна робота має:

Мати мету, тобто. призводити до певного результату;

Оцінюватися товаришами по службі як важлива і варта бути виконаною;

Давати можливість службовця приймати рішення, необхідних її виконання, тобто. має бути автономія (у встановлених межах);

Забезпечувати зворотний зв'язок із працівником, оцінюватись в залежності від ефективності його праці;

Приносити справедливу з погляду працівника винагороду.

Спроектована відповідно до цих принципів робота забезпечує внутрішнє задоволення. Це дуже потужний мотиваційний фактор, який стимулює якісне виконання роботи, а також, за законом підвищення потреб, стимулює до виконання складнішої роботи.

Література

1. Актуальні проблеми управління персоналом та його можливі рішення з урахуванням мотивації. http://www.klubok.net/pageid504.html

2. Управління персоналом. Як бути та що робити? http://www.finansy.asia/node/132

http://www.glossary.ru/cgi-bin/gl_exs2.cgi?RRyoszrowuigtol!ywzkg

Аналіз якісного складу персоналу ВАТ МЗМК представлено таблиці 11.

Таблиця 11 - Структура якісного складу персоналу ВАТ МЗМК

Освіта стала одним із основних аспектів конкуренції, і тому необхідно приділяти йому все більшу увагу. Оцінка охоплення та якості освіти стає на сьогоднішній день дуже важливим завданням, майже таким же значущим, як оцінка платоспроможності підприємства. Йдеться про перевірку можливостей підприємства забезпечити умови виживання, підтримуючи інтелектуальні та професійні навички свого персоналу.

З вищою освітою на ВАТ МЗМК – 185 осіб

Із середньо спеціальним на ВАТ МЗМК – 346 осіб

Сімнадцять чоловік в даний час навчаються без відриву від виробництва в різних вищих закладахчастина з них отримує друге вища освіта.

Наявність достатнього резерву працівників із середньо-спеціальною освітою створює благотворний ґрунт для їх подальшого розвиткуадекватно умовам, що виникають.

Існує кілька типів організованих курсів. За типами курси можна класифікувати: за основними об'єктами, попередження (курси з безпеки), адаптації до робочого місця, до роботи, навчання нових знань (удосконалення), підтримки знань та ін. Аналіз типу курсів дозволяє провести загальний аналізінвестицій на освіту серед усіх інвестицій підтримки та розширення освіти.

На підприємстві велика увага приділяється курсам «Промислова безпека та охорона праці». Розпорядженням генерального директораВАТ ВАТ МЗМК кожен керівник має у своєму підпорядкуванні персонал зобов'язаний пройти десятиденні курси. Щорічно направляються слухачі до інституту підвищення кваліфікації державних службовців на кафедри: «фінанси, ціни, аудит», «ремонт та модернізація обладнання». Щомісяця проводяться курси щодо підвищення кваліфікації робітників (навчання та атестація зварювальників тощо).

Підготовка керівних кадрів на ВАТ МЗМК зводиться до розвитку навичок та вмінь, необхідних службовцям для ефективного виконання своїх посадових обов'язківчи виробничих завдань. Використання програми підготовки дозволяє готувати керівників до просування по службі. Керівництво встановлює – які здібності та навички потрібні для виконання обов'язків на всіх лінійних та штабних посадах в електростанції та визначає, хто з керівників має найбільш підходящу кваліфікацію для зайняття тих чи інших посад, а хто потребує навчання та перепідготовки. Вирішивши всі ці питання, маємо графік підготовки конкретних осіб, які намічаються до можливого просування по службі або переведення на інші посади.

На малюнку показано процес підготовки кадрів та управління кар'єрою на ВАТ МЗМК

Малюнок Процес управління кар'єрою персоналу

Підготовка керівних кадрів переважно ведеться у тому, щоб керівні працівники опанували вміннями і навичками, необхідні реалізації цілей організації. Іншим міркуванням, невіддільним від попереднього, є необхідність задоволення потреби вищого рівня: професійного зростання, успіху, випробування своїх сил.

Підготовка управлінських кадрів проводиться шляхом організацій лекцій, дискусій у складі трьох невеликих груп (резерва висування на керівні посади), розбору конкретних ділових ситуацій. Не застосовується метод ротації по службі. Відсутнє тимчасове переміщення керівника низової ланки з відділу до відділу. Організація знайомить нового керівника з багатьма сторонами діяльності. В результаті молодий керівник пізнає різноманітні проблеми різних відділів, усвідомлює необхідність координації, неформальну організацію та взаємозв'язок між цілями різних підрозділів. Такі знання життєво необхідні і для успішної роботина вищих посадах.

Іншим важливим прийомом є підготовка керівних кадрів у процесі роботи. Встановлено тісний зв'язок між рівнем вимог у процесі навчання нових керівників та їх подальшим просуванням по службі. Ті особи, перед якими від початку ставилися важкі завдання, виробили у собі вищі робочі якості. Прикладом може бути створення групи на чолі зі старшим інженером з організації робіт. Група технічного переозброєння укомплектовувалась фахівцями, які мають належну кваліфікацію та мають досвід роботи в цехах та відділах ВАТ «МЗМК». Після закінчення двох років роботи зі складу групи призначено кілька керівників груп, один начальник цеху та головний інженерВАТ «МЗМК». Іншими словами участь у робочій групі дозволило забезпечити швидке просування кар'єрними сходами (менше трьох років) переступивши через низку посад. У той же час працівники ВАТ «МЗМК» не знають своїх перспектив у даному колективі, що говорить про погану постановку роботи з персоналом, відсутність планування та контролю кар'єри на підприємстві.

Остаточна метапланування кар'єри на підприємстві - покращення мотивації персоналу, зобов'язання та виконання. Очевидно, що ефективне управління кар'єрою в організації забезпечує:

1. Широкі можливості залучення висококваліфікованих фахівців.

2. Зниження плинності серед ядра персоналу (ключових працівників фірми) через їхню задоволеність можливостями просування.

3. Зростання ефективності роботи організації як кінцевий результат узгоджених дій персоналу та фірми

Як наслідок даної формалізації, необхідно проводити аналіз динаміки кар'єри, який передує формуванню політики управління кар'єрою.

Така робота необхідна для того, щоб:

Простежити зв'язок динаміки кар'єри з оцінкою виконання для подальшого моделювання, наприклад, залежності заробітної плати від оцінки виконання;

Вказати подальший шлях кар'єри та сформувати необхідні вимогидля успішного проходження цього шляху або змінити напрямок цього шляху.

Зрештою весь цей процес забезпечує взаємну вигоду як організації, так працівника.

Таким чином, планування кар'єри сприяє розвитку самої організації. Підвищена увага до особистого кар'єрного розвитку з боку ВАТ «МЗМК» породжує вірність їй і, отже, знижує плинність кадрів, що веде до скорочення витрат на поповнення персоналу. Крім того, з'являються стабільні орієнтаційні установки у персоналу на досягнення позитивних для організації кінцевих результатів, що забезпечує взаємну вигоду як для неї, так і для працівника

Крім того, на ВАТ «МЗМК» має бути проведена друга атестація робочих місць у 2007 р. (перша атестація робочих місць проводилась у 1999 р.). Для її успішного проведення, крім співробітників служби охорони праці та надійності, залучатимуться представники з цехів, по одному з кожного цеху, які проводитимуть атестацію робочих місць кожен за своїм цехом. Для цього всі, хто проводитиме атестацію робочих місць по ВАТ «МЗМК», проходять навчання або в м. Кемерово на базі Кемеровського регіонального інституту підвищення кваліфікації, або в м. Іваново в НДІ праці за даним профілем. Кожен, хто пройшов навчання, отримує атестат на право проведення атестації.

Витрати на охорону праці та адаптацію персоналу складаються із витрат на виконання Плану заходів з охорони праці та інших незапланованих заходів, спрямованих на покращення умов праці працівників підприємства за період 2007-2008 р. наведено у таблиці 12.

Таблиця 12 - Аналіз витрат на охорону праці тис. руб.

За період із 2007 по 2008 роки. на ВАТ "МЗМК" відбулося зниження витрат на охорону праці на 53,3 тис. руб. за рахунок зниження витрат на фінансування заходів щодо попередження захворювань на виробництві та заходів щодо загального поліпшення умов праці та заходів щодо попередження нещасних випадків. Це зниження може негативно позначитися на загальному стані умов праці робітників.

Аналіз виконання Плану заходів з охорони праці, адаптації та навчання на ВАТ «МЗМК» за період 2007-2008 років. наведено у таблиці.

Практично планувалося виконати 47 заходів у сумі 4915,4 тыс.руб.

Виконано 56 заходів у сумі 9219 тыс.руб.

Фактичні витрати виконання планових заходів склали 6437,1 тыс.руб.

Аналіз атестації робочих місць наведено у таблиці 13.