Delegering av ledningsmedel. Principerna för att delegera befogenheter, ansvar, uppgifter och funktioner i organisationen: Hur man delegerar till en ledare och undviker farliga misstag. Stora misstag vid myndighetsöverföring

I ledningsteorin innebär delegering överföring av uppgifter och befogenheter till en person som tar på sig ansvaret för deras genomförande.

Delegationens mål är:

? lossa chefer, befria dem från rutinuppgifter, skapa förutsättningar för dem att fatta strategiska beslut;
? vitalisering" mänskliga faktorn», Öka medarbetarnas engagemang och intresse;
? öka kapaciteten hos lägre regeringsnivåer. Delegering är ett sätt att uppnå målen för en organisation. Om uppgiften inte är det

delegeras till artisten kommer chefen att tvingas utföra det själv, vilket i många fall helt enkelt är omöjligt. Den som får andra att få jobbet gjort är rätt styrd. Det är förmågan att delegera uppgifter som gör en person till en ledare. Processen för att delegera myndighet visas i fig. 6.3.

Ris. 6.3.

Delegering bygger på befogenhet och ansvar.

Ansvar är arbetstagarens skyldighet att utföra de uppgifter som delegerats till honom och ansvara för att de löses på ett tillfredsställande sätt.

Den ansvariga arbetstagaren är inte skyldig att utföra arbetet personligen, men han är alltid ansvarig för dess resultat.

På det här sättet, ansvar kan inte delegeras. Till exempel, om försäljningsavdelningen inte uppfyller planen, ska försäljningschefen svara till försäljningsdirektören, inte försäljningsagenterna.

Ledaren för en stor organisation kommunicerar sällan med underordnade på lägre nivåer, som faktiskt utför de flesta av de specifika uppgifterna. Ändå är han ansvarig för företagets och hans underordnades angelägenheter och måste alltid komma ihåg den berömda frasen från den tidigare amerikanska presidenten Harry S. Truman: "Det finns ingen annan att skylla på ansvaret."

Befogenhet är den formaliserade rätten att använda en organisations resurser för att utföra delegerade uppgifter.

Myndighet ska inte förväxlas med makt. De definierar vad en person i en given position har rätt att göra. Makten avgör vad den faktiskt kan göra. Samtidigt kan man ha makt utan att ha auktoritet.

Det finns två typer av befogenheter: linje och personal.

Linjära potenser- detta är den befogenhet som överförs direkt från chefen till den underordnade och sedan till en annan underordnad. Således skapar linjebefogenheter en kontrollhierarki i organisationen som kallas kommandokedjan (Figur 6.4).

Personalens befogenheterär rätten att ge råd eller bistå linjechefer. I sin tur är de indelade i fyra grupper (Figur 6.5).

Obligatoriska godkännanden ge utvidgning av rekommendationsbefogenheter. Inom ramen för en sådan organisation av ledningen är linjeledningen skyldig att samordna ett visst antal beslut med högkvarterets personal.

Ris. 6.5.

Parallella krafter representerar en ytterligare utvidgning av personalens befogenheter och ger rätt att avslå individuella beslut av linjeledningen.

Funktionella krafter innebär att ge huvudkontoret rätt att inte bara föreslå, utan också utföra vissa kontrollåtgärder inom ramen för dess funktion.

För genomförandet av stabsfunktioner och befogenheter i organisationer bildas en särskild (administrativ) apparat för huvudkontoret.

Det finns följande huvudtyper av en sådan apparat:

? rådgivande;
? service;
? privat.

Rådgivningsapparat bildas på tillfällig eller permanent basis av specialister av en viss profil, vars uppgifter innefattar att ge råd till linjeledningen om problem som kräver särskild utbildning (juridiska problem, den senaste eller speciella tekniken, utbildning och avancerad utbildning av personal etc.).

Serviceapparat utför servicefunktioner:

? bedriver marknadsundersökning;
? upprättar planer för finansiering, material- och teknisk försörjning m.m.

Personlig apparat– Det här är en slags servicepersonal, bildad av sekreterare och biträdande chefer. Ofta i organisationer har anställda i den personliga apparaten, utan formell auktoritet, mycket makt.

Det är viktigt att inse att i stora organisationer kan den administrativa apparaten bestå av många personer. I sådana situationer är apparaten en underavdelning med flera ledningsnivåer. Därmed har själva högkvarteret en linjär organisation och den vanliga kommandokedjan inom sig. Naturligtvis har chefer i apparathierarkin linjära befogenheter i förhållande till sina underordnade, oavsett arten av apparaturens befogenheter i förhållande till organisationen som helhet.

Fastställandet av antalet tjänster med linje- och personalbefogenheter bör ta hänsyn till hur grundläggande och direkt bidraget från denna typ av verksamhet kommer att vara för att uppnå gemensamma mål. Om någon form av verksamhet inte direkt bidrar till att förverkliga organisationens uppdrag ska den uteslutas.

Naturligtvis bestäms definitionen av vilka befogenheter som ska tilldelas linjära och vilka till personal av organisationens uppdrag, mål och strategi. Med chefsspecialisten Alfred Chandlers ord, "Strukturen är i linje med strategin." Skillnader i syfte leder till grundläggande skillnader i struktur. Till exempel, i de flesta organisationer är juridiska tjänster verkligen en hårdvaruaktivitet. Dock i advokatbyrå jurister utgör stommen i organisationen och är naturligtvis utrustade med linjebefogenheter.

Befogenhetsdelegering avgör också graden av centralisering och decentralisering av organisationen. Centralisering betyder koncentration av kontrolluppgifter, och decentralisering- arbetsfördelning enligt vissa kriterier.

Centralisering kännetecknas av bristande delegering av befogenheter och kända kompetensbegränsningar, vilket leder till minskad effektivitet i beslutsfattandet. Överdriven centralisering inkräktar på utvecklingen av initiativet från representanter för den lägre nivån av ledare.

Faktorerna som avgör graden av förvaltningsdecentralisering är:

? mottaglighet för nya idéer;
? vilja att överföra lösningen av mindre frågor till den lägre nivån av ledning;
? villighet att lita på den lägsta nivån av ledning;
? önskan att endast utöva allmän kontroll (och inte varje timme, dagligen).

Graden av centralisering av ledningsbefogenheter bestäms av följande omständigheter:

? beslutsfattande kostnader. Ju högre kostnad det är för att fatta beslut, desto högre nivå bör de övervägas;
? organisationens storlek. Ju större företaget är, desto svårare är det att samordna verksamheten inom den. Det är här fördelen med horisontella länkar kommer in. I stora företag är en maximal decentralisering av befogenheter och uppdelning av organisationen i ett antal stora block nödvändig, vars ledning bör ligga så nära som möjligt den nivå på vilken beslut fattas;
? drag av historisk utveckling och traditioner;
? seniora ledares karaktär och världsbild;
? tillgången på nödvändig personal;
? verksamhetens karaktär, som i sig begränsar möjligheterna att centralisera befogenheter;
? affärsdynamik - ju högre den är, desto högre bör decentraliseringen vara;
? yttre krafter i formen statlig reglering, egenheter med beskattning, agerande av fackföreningar.

Centraliseringen av styrningen skapar följande fördelar:

? säkerställer koncentrationen av resurser inom nyckelområdena för organisationens verksamhet;
? eliminerar omotiverad dubbelarbete av ledningsfunktioner, vilket leder till besparingar i organisationens resurser;
? koncentrerar beslutsprocessen till de nivåer där de känner till den allmänna situationen bättre, har en bredare syn, kunskap, erfarenhet.

Men centraliseringen av förvaltningen har också sin baksida:

? mycket tid ägnas åt att överföra information, medan en betydande del av den går förlorad eller förvrängs;
? de viktigaste besluten fattas av människor som är avstängda från livet och har en dålig uppfattning om en specifik situation;
? testamentsexekutorer som är insatta i situationen avlägsnas från utveckling och antagande av beslut, beslut åläggs dem med tvång. Som ett resultat är lösningarna inte alltid av hög kvalitet och implementeras ineffektivt i praktiken.

Decentralisering av förvaltningsprocessen tillåter:

? snabbt utveckla och fatta beslut, inklusive med deltagande av direkta utförare;
? mer exakt återspegla den objektiva situationen i dessa beslut;
? överge detaljerade instruktioner från centret och därigenom minska dess överbelastning med sekundära problem och minska informationsflöden.

Samtidigt åtföljs decentraliseringen av förvaltningen av ett antal negativa konsekvenser som måste beaktas i praktiken. Eftersom beslut fattas på lägre ledningsnivåer tas andra avdelningars och organisationens intressen dåligt i beaktande eller helt ignoreras. Som ett resultat är beslut ofta taktiska, småaktiga och ineffektiva. I avsaknad av allmänna regler och procedurer för att utveckla och fatta beslut tar deras "skakning" mycket tid och är långt ifrån alltid framgångsrik. Slutligen kan decentralisering leda till separatism, vilket är extremt skadligt för organisationen.

Den extrema formen av decentralisering av styrning är dess fullständiga frånvaro. Till exempel, i organisationer av en konglomerattyp, finns det inga obligatoriska interna kopplingar: informationsmässiga, tekniska, organisatoriska. Även ekonomiska band genom vilken den centraliserade fonden bildas och fördelas Pengar ersätts av finansiella kontroller.

När man väljer ett system för att delegera befogenheter i en organisation, bestäms den acceptabla avvägningen mellan centralisering och decentralisering efter att ha utvärderat följande faktorer:

? kostnadsbeloppet (uttryckt både i pengar och i andra resurser);
? grad av harmonisering av förfaranden operativ ledning i divisioner;
? organisationens storlek (där befogenheter är spridda, beslut fattas snabbare);
? ledningsfilosofi (ledare kanske föredrar en auktoritär eller demokratisk ledningsstil);
? närvaron av en exekutor som är lämplig för de delegerade befogenheterna (i avsaknad av chefer på den erforderliga nivån är det bättre att lämna befogenheter på de högsta ledningsnivåerna);
? kontrollförfaranden som används (än fler möjligheter kontroll, desto fler befogenheter kan delegeras).
? verksamhetens art (om organisationens verksamhet omfattar stora geografiska områden krävs också en större grad av decentralisering);
? exponering för påverkan av den yttre miljön.

Korrekt delegering av befogenheter bör baseras på de principer som har utvecklats av ledningens teori och praktik.

1. Se till att de förväntade resultaten kan uppnås när befogenheter delegeras.

Eftersom innebörden av befogenhet är att ge chefen ett visst instrument för att uppnå organisationens mål, måste den befogenhet som delegeras till befattningshavaren tillföras nödvändiga resurser för att uppnå förväntade resultat. För ofta vet chefen vad som behöver göras, men tänker inte på om den underordnade har allt som behövs för detta.

Delegering i enlighet med förväntat resultat förutsätter att mål sätts, planer tas fram, kommuniceras till underställda och förstås av dem, att förutsättningar skapats som underlättar genomförandet av uppgifterna.

2. Delegera befogenhet utifrån den berörda enhetens funktionella syfte.

Linjechefen för varje avdelning bör ha den befogenhet som krävs för att samordna denna avdelnings verksamhet med företaget som helhet. Ju tydligare de förväntade resultaten från chefen eller den strukturella enheten definieras, ju tydligare och mer fullständigt definierade riktningarna för deras verksamhet och delegerade befogenheter, desto tydligare är relationen med andra chefer och avdelningar, desto större bidrag är dessa ledningar och avdelningar. strukturella avdelningar kan göra för att genomföra företagets mål. Underlåtenhet att följa denna princip kan skapa förvirring och förvirring om vad man kan förvänta sig och från vem.

3. Håll dig till en skalär kedja när du delegerar befogenheter.

Denna princip formulerades först av A. Fayol: "... en kedja av ledare från den högsta chefen till den lägsta." Auktoritetslinjen är den väg längs vilken all kommunikation passerar (genom varje länk i kedjan) från den högsta chefen till den lägsta och vice versa. Detta beror både på behovet av att upprätthålla kommunikationen och principen om enmansledning. En tydlig förståelse av den skalära principen är en förutsättning för att en organisation ska fungera smidigt. Underordnade bör veta, för det första, vem som delegerar auktoritet till dem, och för det andra, efter vems gottfinnande de ska delegera lösningen av problem som går utanför deras auktoritet. Förkastandet av den skalära kedjan i beslutsfattande leder till en kränkning av beslutsfattandet och undergräver kontrollen.

4. Bryt inte mot "Regler på myndighetsnivå».

Varje myndighetsnivå har befogenhet att fatta vissa beslut. "Befogenhetsregeln" kräver att beslut inom enskilda anställdas myndighet fattas av dem och inte omdirigeras till högre ledningsnivåer. Med andra ord, på varje nivå bör chefer fatta alla de beslut som de har befogenheter för, och endast de frågor som går utanför deras kompetens ska hänskjutas till ledningen för prövning. Om beslutsrätten är delegerad på ett korrekt sätt, bör chefen inte fatta beslutet själv. Underordnade brukar snabbt komma på vem av ledarna som gärna fattar beslut åt dem.

5. Bryt aldrig mot principen om enmansledning.

Principen om enmansledning är en av de viktigaste inom ledning. Vid delegering av befogenheter är det nödvändigt att ta hänsyn till att rätten till direkt ledarskap endast bör tillkomma en chef. Principen om enmansledning är mycket användbar för att klargöra systemet med inbördes samband mellan auktoritet och ansvar. Om företagets VD utser en verkställande kommitté istället för en chef för att leda försäljningsavdelningen, kommer det inte att finnas någon enmansledning. Att tvinga varje säljare att rapportera till mer än en chef, men flera kommittémedlemmar, skapar förvirring och stör resultatet.

6. Håll dig till regeln om ovillkorligt ansvar.

Inte en enda ledare kan på grund av delegering befrias från ansvaret för underordnades verksamhet, eftersom det är han som delegerar befogenheter och fördelar ansvar. Underordnade, efter att ha accepterat ordern och fått de befogenheter som krävs för dess genomförande, bär det fulla ansvaret gentemot ledarna för deras aktiviteter; ledare har i sin tur det fulla ansvaret för sina underordnades aktiviteter.

7. Kom ihåg sambandet mellan befogenhet och ansvar.

Eftersom myndigheten är rätten att utföra det tilldelade arbetet, och ansvar är skyldigheten att utföra det, följer logiskt att befogenhet måste motsvara ansvar. Ansvaret för vissa åtgärder kan således inte överstiga den förväntade volymen av delegerade befogenheter, men bör inte vara mindre än den.

Delegering är nära relaterat till motivation, inflytande och ledarskap. Ledaren måste kunna få underordnade att effektivt utföra uppgifter.

För att förbättra delegeringens effektivitet kan ledare:

? skapa ett kontrollsystem för att skydda dig själv när du delegerar stora befogenheter till underordnade;
? förbättra färdigheter inom ledarskapsområdet och påverka underordnade;
? att ge mer förtroende och därigenom eliminera osäkerheten hos underordnade;
? förbättra kommunikationen i organisationen. Snabb, korrekt och begriplig kommunikation till underordnade om deras ansvar, mål och befogenheter är avgörande för effektiv delegering.

Genom att acceptera delegerade befogenheter förväntar en person (och rimligen nog) en lämplig belöning. Men tyvärr, i många organisationer, stöds inte en tydlig önskan att utöka ansvaret för underordnade av ett incitamentssystem. Naturligtvis är arbetare mindre motiverade att arbeta om de tror att de ger organisationen mer än de får ut av den och kan blockera rimliga ansträngningar för att tilldela auktoritet.

Många chefer tror att de bara behöver leda företaget personligen. Annars kommer affärerna aldrig att komma igång. Detta är fel position, varefter ett företag kan skadas allvarligt. Det finns något som heter delegering av myndighet. Och om du hanterar den här processen på ett klokt sätt, kommer alla organisationer bara att gynnas.

Du kan delegera:

rutin och förberedande arbete;
lösning av privata och inte alltför betydande frågor;
snävt fokuserade aktiviteter.

Men med möjligheten att delegera befogenheter till anställda måste chefen ta sig an lösningen av många ledningsuppgifter. V denna lista innefattar lösning av konfidentiella och strategiskt viktiga frågor, samt arbete med uppgifter som har en hög grad av risk, och alla sådana som ligger utanför företagets regler och befintliga traditioner.

Delegering av befogenhet till underordnade är omöjlig om det krävs:

uppsatta mål;
fatta viktiga beslut;
utveckla företagets policy;
leda underordnade;
arbeta med att motivera anställda;
utföra riskfyllda uppgifter;
att arbeta med exceptionella och ovanliga saker;
lösa konfidentiella frågor.

Vad är syftet med delegering av befogenheter? Syftet med denna process är att överföra en del av ansvaret till underordnade och frigöra tid för fler viktigt arbete... Det är också nödvändigt att fastställa anställdas rättigheter och graden av deras ansvar för att lösa specifika problem.

Delegering av myndighet har sina fördelar

ledningen frigör tid för att lösa frågor som kräver personligt deltagande;
ledaren får möjlighet att fokusera på att lösa strategiska problem, ta fram planer för utvecklingen av organisationen;
aktiva arbetare med kreativa förmågor får ytterligare motivation och möjlighet att genomgå utbildning;
anställda kan ta sig upp på karriärstegen.

Effektiviteten av delegering av befogenheter i en organisation är utom tvivel, men inte alla chefer tillämpar denna arbetsmetod. Orsakerna kan vara följande:

chefen tvivlar på professionaliteten hos sina underordnade, fruktar att saker och ting kan gå sämre;
rädd för att förlora makten och till och med kontoret;
litar helt enkelt inte på anställda;
är rädd för att både kollegor och överordnade misstolkar sina handlingar.

Om det är mycket arbete och det verkligen inte finns tillräckligt med tid för att slutföra det, ångrar många att det bara är 24 timmar på ett dygn. Men det finns människor som på något mirakulöst sätt lyckas klara av sina plikter, hjälpa andra och till och med lämna tid för en god vila. Faktum är att hemligheten är enkel: de är flytande i delegering av myndighetsledningssystem.

Delegationsnivåer

För att tekniken ska fungera måste allt göras gradvis. Om från principen "jag bestämmer allt själv" för att plötsligt hoppa till principen "låt andra bestämma allt", så kan det gå mycket värre. Denna process har flera mellanstadier.

Författaren till boken "Management 3.0" Jurgen Apello föreslog ett sätt att delegera auktoritet, med hjälp av vilket en sådan övergång kan göras helt enkelt och smärtfritt. Dessutom finns det inga olägenheter för vare sig chefen eller dennes underordnade.

Enligt Jurgen Apello finns det 7 nivåer av delegering av auktoritet:

Berätta (beställa). På denna nivå av befogenhetsdelegering fattar chefen, utifrån sin egen motivering, ett beslut. Underordnade bör göra det utan diskussion.
Sälj (sälj, förklara). Grunder beslutet förklarat för anställda. Dessutom kan de till och med ställa frågor varför fallet kommer att byggas på detta sätt. Lagmedlemmarnas oro kan också höras. Beslutet kan dock inte upphävas. Att göra det på detta sätt hjälper medarbetarna att förstå att deras röst är viktig och motiverar dem att fortsätta arbeta. Människor lär sig också att förstå vad som driver deras chef.
Rådfråga Denna nivå av delegering av auktoritet förutsätter att chefen, innan han fattar ett beslut, delar sina egna tankar om denna fråga med underordnade, ber folk att uttrycka sina åsikter. Detta beteende visar anställda att deras åsikt respekteras, de börjar känna sig delaktiga i företagets angelägenheter. I framtiden tas verkligen hänsyn till de anställdas synvinkel, men beslutet fattas i alla fall oberoende.
Hålla med. Chefen organiserar en diskussionsprocess, där varje anställd uttrycker sin ståndpunkt. Beslutet fattas gemensamt, men under ledning av chefen, som summerar resultatet i slutet av samtalet.
Ge råd. På denna nivå av delegering av befogenheter uppmuntras personalen att anta en resolution på egen hand, men en preliminär rekommendation ges. Ledaren uttrycker bara sina tankar om denna fråga, och teamet bestämmer allt.
Fråga Det finns inga råd från ledningen. Teammedlemmar arbetar tillsammans för att hitta en lösning och sedan enkelt kommunicera den.
Delegera Initiativet ligger helt i händerna på de anställda. De fattar ett beslut och genomför det sedan. Chefen är lugnt engagerad i andra viktiga ärenden.

Nivåerna för delegering av befogenheter från chefen bygger på principen att öka. Medarbetarna blir mer och mer delaktiga i beslutsprocessen, medan kontroll utifrån tvärtom blir mindre och mindre. Om du gradvis minskar kontrollen kan du känna dig mer eller mindre bekväm, genom att ge initiativet i teamets händer. Förtroendet för att de beslut som fattas av medarbetarna är korrekta förstärks av att man tillsammans har kommit långt från första till sjunde nivån, och människor har lyckats lära sig att vara självständiga. Dessutom kunde underordnade under sitt gemensamma arbete i denna riktning förstå vad chefen exakt förväntar sig av dem.

Det enklaste sättet att hantera förflyttning efter nivåer av delegering av myndighet är genom en dedikerad delegationsstyrelse. För att göra detta måste du rita en tabell. Den första kolumnen listar de problem, affärsprocesser eller funktioner som kräver uppmärksamhet. En rad - en uppgift som du planerar att delegera befogenhet för. De återstående sju kolumnerna är för delegeringsnivåerna som beskrivs ovan. I var och en av dessa kolumner måste du markera på vilken av de sju nivåerna som är delegering av auktoritet för varje specifik affärsprocess för tillfället, och även skriva ner vem som exakt är engagerad i att lösa uppgiften.

Från ett vanligt bord kan du göra något som en visuell matris. För att göra detta kan du i önskad cell (delegeringsnivå + arbetsfråga) helt enkelt placera bilder på de anställda som ansvarar för arbetet. Nivån på delegering av auktoritet kommer inte att vara densamma överallt, lika någonstans med "en", men någonstans med "sju". En sådan styrelse upprättas inte bara för chefen utan också för organisationens personal. När du lär dig att delegera och teammedlemmarna är redo att arbeta på egen hand, så kommer nivån av förtroende för människor att göra. Detta innebär att fotografierna av anställda som ansvarar för en viss affärsprocess gradvis kommer att flyttas från den första nivån till den sjunde. Sådana illustrativa exempel fungerar alltid bra för personalens motivation, gör processen mer hanterbar.

Hur man organiserar effektiv delegering av befogenheter

Ledaren måste kunna fördela uppgifter i de som han kommer att lösa på egen hand och de som han kommer att anförtro till sina underordnade. Delegering av befogenheter innebär att sätta upp ett specifikt mål för chefen, samt att ge en person ansvar och rättigheter att uppnå det.

Delegering av myndighet kan inte vara effektiv utan att följa följande principer:

kontrollområde;
fast ansvar;
överensstämmelse med beviljade skyldigheter och rättigheter;
överföring av ansvar till lägsta möjliga nivå;
rapportera avvikelser.

Kontrollområde. Antalet anställda som direkt rapporterar till en chef bör vara optimalt. Diagrammet nedan visar definitionen av det mest fördelaktiga intervallet:

Om chefen absolut inte har några underordnade, så är det för dyrt. När tvärtom antalet underordnade går ur skala, då är det ibland omöjligt att komma igenom till ledaren. I det här fallet ökar kostnaden för att vänta. Det optimala styrområdet bestäms av den totala kostnaden.

Fast ansvar. Chefen, som har delegerat befogenheter till någon anställd, är inte helt befriad från ansvaret för att lösa problemet. Den är uppdelad i två. En gruppmedlem är ansvarig inför sin chef och han måste rapportera om utfört arbete till högre anställda. Endast en person som har satt en viss uppgift för en ledare kan befria honom från ansvar.

Efterlevnad av rättigheter och skyldigheter. Deras skala måste vara proportionerlig. Om en person inte har tillräckliga rättigheter för att utföra uppgifter kan han helt enkelt inte utföra det arbete som tilldelats honom.

Överföring av ansvaret för arbetet till lägsta möjliga ledningsnivå. Om uppgiften kan lösas av underordnade, måste du definitivt delegera auktoritet till dem och inte göra allt själv. Fokusera istället på viktigare frågor.

Avvikelserapportering. Om det finns några avvikelser i arbetet, eller de bara är skisserade, är den anställde omedelbart skyldig att anmäla detta till sina överordnade. Och det spelar ingen roll om de är negativa eller positiva.

Syftet med delegering av befogenheter är att befria cheferna från den dagliga rutinen, liksom många andra bekymmer med att leda företaget. Om tekniken fungerar som den ska, kommer chefen inte att distraheras av några mindre problem och kommer överens om alla, även de mest obetydliga, åtgärder. Det blir mycket färre möten och ledaren kan fokusera på sina kärnuppgifter.

7 principer för skicklig delegering av myndighet

Skapande av ett team.

För att ditt företag ska utvecklas framgångsrikt måste du skapa ett bra team. Självklart ska det innehålla riktiga proffs. Men det finns inget mindre viktig poäng: atmosfären i laget ska vara den mest gynnsamma.

För att göra delegering av befogenheter enkelt måste du:

utse suppleanter med ansvar för vissa områden av företagets verksamhet: finansiellt, kommersiellt, personal, etc .;
hitta för dessa positioner för att hitta människor som är ideologiskt motiverade, proaktiva och kreativa.

Du kan delegera auktoritet till sådana personer med liten eller ingen risk. Ditt företag kommer inte bara att bli framgångsrikt, utan också, på sätt och vis, självutvecklande.

Följ principerna som beskrivs nedan för att välja lämpliga suppleanter som du tänker delegera förvaltningsbefogenheter till. Tänk på: det här handlar inte om att anställa vanliga anställda, utan om att hitta högre chefer som kommer att övervaka vissa verksamhetsområden. Därutöver ska även chefen, som är fullt ansvarig för avdelningens arbete, ha lämpliga rättigheter. Om han personligen kan avskeda anställda och rekrytera nya personer, kommer han i händelse av otillfredsställande arbete på avdelningen inte att kunna lägga all skuld på sina underordnade.

Samarbetande fördjupning i arbetet.

Kandidaten är utvald och övertagen. Men det är ännu för tidigt att delegera befogenheter till honom. Först måste du arbeta tillsammans, överföra dina kunskaper och färdigheter till personen. Det kan ta flera månader för en ställföreträdare att bli aktuell. Nedsänkningen kan ske enligt följande:

Ekonomiavdelning. Förmedla färdig praktisk erfarenhet till ställföreträdaren och dela personlig erfarenhet... Om du har kompetensen att arbeta som CFO kommer detta säkert att hjälpa.
IT-tjänst. Ekonomiavdelningen och IT-avdelningen går smärtfritt att kombinera. Dessutom kommer företaget bara att dra nytta av det. Faktum är att när man upprättar rapporter i 1C-programmet är det långt ifrån alla finansiärer som förstår var uppgifterna kommer ifrån. Medarbetarna vet hur allt går till, men de kan inte lista ut om allt verkligen är så. Därför blir det nödvändigt att hålla möten med teamet och simulera möjliga i beräkningen finansiella indikatorer omständigheter. Vi måste gemensamt ta reda på: faktorer som hindrar korrekt beräkning; faktorer som i grunden kan störa programvaruberäkningar. Så snart finansiärer förstår principerna för programmet kommer de själva att kunna formulera kraven för att upprätthålla primära dokument. Ursäkter som "vi arbetade med det programmet producerade, och om uppgifterna är felaktiga är det IT-folket som bär skulden" kommer inte längre att fungera. Finansiärerna måste fastställa arbetsordningen för systemet, och specialisterna på IT-avdelningen kommer att säkerställa att det fungerar oavbrutet.
Human Resources Management Service. Innan du delegerar befogenheter till chefen för personalledning, förklara för honom dina krav på anställda. Hos en person är till exempel ärlighet och öppenhet viktigt för dig. Ställföraren kommer att behöva förmedla denna information till personalen. Om någon inte gillar dessa tillstånd är det bättre för honom att sluta.

En så tuff politik bör föras för att undvika den situation som är typisk för många företag när en ny direktör besöker olika divisioner i företaget och lägger fram sina krav, men så fort han lämnar återgår allt till det normala, eftersom det inte utgör för anställda att dölja svagheter under besöket av chefens specialarbete.

För att förhindra att detta händer måste du försöka besöka företagets divisioner så ofta som möjligt, även trots överflöd av andra viktiga frågor. Det är nödvändigt att under de första månaderna inser cheferna och anställda på dessa sektioner att direktören inte är här för att leta efter brister och ordna krångel, utan för att hjälpa till. Om det görs på rätt sätt kommer folk inte längre att vara oroliga för dina besök. Och kanske kommer de till och med att vänta på dem, i vetskap om att de vid behov kommer att få hjälp.

Hur som helst, arbetsflödet kan bara byggas efter att du är helt säker på ditt teams beredskap.

Förmåga att se huvudmålet.

Suppleanter, till vilka du säkert kan delegera myndighet, bör vara minidirektörer för sina tjänster. Dessa personer behöver bara uttrycka företagets mål, och de kommer omedelbart att börja arbeta i rätt riktning och dela upp huvuduppgiften i dess beståndsdelar. Kompetenta chefer bör se till att anställda inte säger: "Jag har gjort mitt jobb, resten är inte för mig." Var och en av dem bör vara en kugge i en enda mekanism och göra allt för att säkerställa att företaget växer och utvecklas.

Det rekommenderas att hålla veckomöten med dina suppleanter. Vid dessa möten är det nödvändigt att inventera de senaste dagarna och diskutera planer för den närmaste framtiden. Om det behövs kan du samla suppleanter oftare - två eller tre gånger i veckan, men det är bättre att inte störa deras arbete, de måste klara av aktuella uppgifter på egen hand.

Ansvarig för resultatet, inte för ditt arbetsområde.

Det finns ställföreträdare som anser att produktionsproblemen inte berör dem på något sätt, för det är de uteslutande kontorsarbetare... Det är inte värt att delegera befogenheter till sådana människor, eftersom deras arbete inte är effektivt. Här är några exempel.

I en av butikerna som ägs av företaget var luftkonditioneringen ur funktion. Besökarna är missnöjda. Och skulden ligger hos chefen för operativ tjänst. Hans ansvar är att göra det tydligt för direktörerna försäljningsställen att i händelse av sådana problem måste du omedelbart kontakta honom för den snabbaste lösningen av problemet. Och även om för tillfället en heltidsanställd elektriker är sjukskriven och den andra är upptagen, bör direktören för drifttjänsten få en tredje från marken, som fixar utrustningen.

En annan situation. Det finns ingen specifik typ av produkt i butiken. Skulden ska läggas på försäljningsavdelningen. Orsaken till bristen på varor är inte viktig: de köpte upp den, bilen med den fastnade på vägen, något annat. Anställda kommersiella avdelningen bör lösa detta problem omedelbart. Kanske argument som: "Och om varorna inte läggs ut?" De chefer som du har delegerat befogenheter till är helt enkelt skyldiga att arbeta effektivt. För att undvika situationen som beskrivs ovan måste chefen för den kommersiella avdelningen dagligen övervaka data från videokameror på sin monitor om fyllnadsgraden på hyllorna, och detta måste göras före rusningstid.

Deputerade behöver känna till en enkel sanning: de ska inte låta dig veta om problemen, de ska lösa dem. Det är lätt att rättfärdiga sina egna misslyckanden, men det är för dyrt. Vem som helst kan förklara felet, men det är nödvändigt att se till att dessa misslyckanden inte existerar i princip.

Förklara hur man prioriterar

Både anställda och chefer måste lära sig en regel utantill: arbetet med kunderna kommer först, allt annat kan vänta. Om du behöver lösa ett problem med en kund, och för detta måste du skjuta upp lönerna för anställda, så är det så. En sådan regel bör inte införas omedelbart, utan först efter att du förstår: laget är bildat, och det viktigaste för ditt folk är att arbeta för företagets bästa.

Visa underordnade att du är en rättvis ledare.

Genom att delegera befogenheter till anställda måste du visa att du är rättvis för dem. Detta är inte så lätt att uppnå som det verkar. Allt kommer att ordna sig om du följer tre regler:

För att en person ska känna verkligt ansvar och göra allt för att lösa ett problem, behöver han inte anförtros det senare, utan lita på. Den anställde som är skyldig att lösa problemet kommer att behandla det som en obehaglig plikt. Han kommer att göra jobbet, men inte så bra som han kunde ha gjort det annars.
Vi måste berömma, inte skylla på. Alla har nackdelar, även de flesta professionella arbetare... Och de blir särskilt märkbara om en person dricker till exempel på en företagsfest. Det är inte nödvändigt att påminna den anställde om sin excentricitet "utmärkt" vid den festliga händelsen, det är bättre att berömma personen för ett anständigt jobb. Detta beteende kommer att tillåta människor att vara som de är, utan rädsla för kritik utifrån. Och det blir mycket bekvämare för dem att arbeta.
Människor måste bli lyssnade på, även om de inte håller med dig om något. Det finns inga ideala ledare, förr eller senare gör alla misstag. Hur som helst är de anställdas åsikter värda att lyssna på, särskilt när det kommer till nyanserna i arbetet. När det gäller företagets policy, var bestämd och stå alltid på dig. Taktiken för att uppnå mål kan samordnas, men strategin måste förbli densamma för alla.

Redovisning och kontroll.

Den årliga budgeten för varje företag innehåller indikatorer som måste uppnås i slutet av den angivna perioden. Dessutom kan det finnas många sätt att uppnå det, och detta faktum ger många möjligheter till utveckling.

Delegering av befogenheter och ansvar är olika begrepp

Ansvaret för den anställde ligger endast för de uppgifter som utförs av honom personligen och inte för de som tilldelats kollegor. En specialist som arbetar i en verkstad bär inget ansvar för en mästares arbete i en annan, särskilt eftersom de aldrig har korsat vägar på jobbet och till och med är obekanta med varandra. Eller hur kan en underordnad ansvara för sina överordnades beslut i ärendet när han inte utövat något inflytande på dem?

Många chefer gillar att förkunna sitt personliga ansvar för varje person som arbetar i företaget, för hans misstag och misslyckanden. Allt detta har ingenting med verkligheten att göra. Uppmaningar om att vara ansvarig för en vanlig sak låter också milt uttryckt ouppriktiga.

Faktum är att knappast någon ledare är redo att ta ansvar för allt som händer i företaget. Och det vore orimligt. Direktören och hans suppleanter kan inte påverka absolut alla tillverkningsprocess och alla beslut, deras ansvarsområde täcker inte allt. Chefer delegerar befogenheter till underordnade, och de kontrollerar själva hur arbetet fortskrider. Ansvaret för resultatet, liksom dess frånvaro, bär den person till vilken detta arbete anförtros.

Omöjligheten av absolut ansvar illustreras väl av följande exempel. Förmannen för ett företag brände av misstag flera dyra transformatorer, vilket orsakade företaget en förlust på en miljon rubel. Om du ber chefen för anläggningen att bidra med pengar för den skada som denna person orsakat, vad tror du att du kommer att få höra som svar? Det stämmer: "Och var är jag?"

Principen om delat ansvar har inget med sunt förnuft att göra. Om du följer sådana normer kan du nå ända till absurditet. Hur kan till exempel chefen för ett stort företag personligen kunna redogöra för varje anställds agerande från armén med många tusentals inhyrd personal?

Av detta kan vi dra slutsatsen att det är en enorm skillnad mellan verklig delegering av auktoritet och imaginär. I nuet är chefen bara skyldig om hans underordnade gjorde ett misstag på grund av felaktigt ledarskap.

Du kan bara vara ansvarig för de saker som kan påverkas genom att ta något eller, omvänt, stanna vid sidan av.

Det finns två typer av ansvarsskyldighet: för handling och för ledarskap. I det första fallet ligger ansvaret på den anställde till vilken befogenheter har delegerats. Inom gränserna för dessa befogenheter är en person ansvarig för sina handlingar eller brist på sådana.

Kravet på ledarskapets kvalitet kommer från chefen. Chefen kan vara ansvarig för underordnades misstag, men bara i strikt definierade situationer:

de anlitade specialister som inte hade de relevanta yrkeskunskaperna;
en inkompetent person anförtroddes arbetet;
information om arbetstagarens arbetsuppgifter var felaktig eller lämnades inte till honom i sin helhet: personen fick inte veta vad han behövde veta för att lösa de uppgifter som tilldelats honom;
den anställde var inte informerad om gränserna för sin befogenhet, målen och målen var inte tydligt formulerade;
underordnades arbete var inte korrekt samordnat;
stickprovskontrollerna var helt klart otillräckliga, de anställdas prestationer var dåligt övervakade i lednings- och yrkesmässiga termer;
De nödvändiga slutsatserna drogs inte på grundval av resultaten av kontrollerna.
det förekom inga diskussioner med anställda om resultatet av kontrollen.

Vad gäller mellanchefer (till exempel avdelningschefer) ansvarar de för både ledarskap och agerande. Ansvaret för handlingar blir mindre ju högre post en person har. Men samtidigt växer hans ansvar för ledarskapet. Denna princip fungerar också i baksidan: chefer på lägre nivå är mindre ansvariga för att styra underordnade, utan mer för deras handlingar.

Delegationsproblem

För många chefer blir jobbet att leda ganska svårt, vilket kräver mycket tid och ansträngning. Om chefen har svårigheter att delegera befogenheter syns detta tydligt utifrån. Till exempel, under en arbetsdag löser en person ett stort antal av en mängd olika uppgifter, bokstavligen slitna i bitar. I det stora hela är ledaren för en sådan chef oviktig. Antingen orkar han helt enkelt inte med sitt arbete, eller så gör han det på bekostnad av avancerad utbildnings intressen. Dessutom blir hans hälsa lidande och hans familj lämnas utan vederbörlig uppmärksamhet.

Delegeringsproblem uppstår av flera skäl. Detta kan vara en psykologisk ovilja att dela sina funktioner med underordnade, ett dåligt organiserat ledningssystem i företaget (till exempel vid kontorsarbete), dåligt organiserad kontroll över arbetet hos de anställda till vilka befogenheter har delegerats. Några av orsakerna till dessa problem är värda att överväga mer i detalj.

Vissa chefer kan helt enkelt inte acceptera det faktum att något kan hända i organisationen som de inte känner till. Detta tillstånd uppfattas av dessa människor som ett slag mot deras auktoritet, och de reagerar på dessa situationer ganska smärtsamt. Frågor "Varför känner jag inte till?", "Hur kunde detta ha gjorts utan att rådfråga mig?" ständigt tortera sådana ledare. Naturligtvis kan en sådan psykologisk attityd hos cheferna inte annat än påverka de underordnade: människor blir bristande initiativ, försöker minska sina skyldigheter till ett minimum, av minsta anledning springer de efter råd från huvudet.

Strukturera förvaltningsverksamhet i dag innebär inte en bred utveckling av systemet för delegering av befogenheter. Nio tiondelar av all data som används vid driften av enheten överförs till myndigheterna i form av dokument. Och majoriteten av dem övervägs av chefer två gånger: första gången - när papperna kommer, den andra - när de undertecknas och skickas. I många organisationer råder otydlighet i frågan om namnteckningsrätt. Och detta komplicerar avsevärt genomförandet och driften av systemet för delegering av myndighet. Enligt lagen är chefen skyldig att underteckna inte så många papper, men bara 15% av den totala volymen av dokumentcirkulation. Det här är alla sorters order och rapporter, instruktioner och planer, vissa typer handlingar och kontrakt, rekommendationer etc. I verkligheten ligger 80, 90 eller till och med 100 % av den utgående och interna dokumentationen på chefernas bord. Och det tar otroligt lång tid att läsa allt, kolla upp det och fundera över det.

Som nämnts ovan är en av orsakerna till problem i processen för delegering av befogenheter myndigheternas önskan att alltid vara medveten om vad som händer. Dessutom är önskan ofta helt orimlig.

En annan orsak till svårigheterna med att delegera befogenheter är chefens avsikt att förbehålla sig rätten att fatta absolut alla beslut. Detta tillstånd kommer, enligt chefen, att skydda honom från eventuella misstag från hans underordnade. Sådana ambitioner är dock inte alls ett bekymmer för en verklig förbättring av kvaliteten på beslut.

En tredje orsak till komplexiteten är dagens trängselmode. Många chefer är väl medvetna om att de flesta av de mindre problemen kan lösas av deras underordnade, men att se ut som en oerhört upptagen person utifrån har redan blivit en sed som inte bör kränkas.

Ofta kan delegering av myndighet inte fungera full kraft på grund av fel organisation av arbetsflödet. Många chefer ger sina underordnade uppgifter i ord eller spelar in dem papperstidning... Som ett resultat blir det mycket svårt att spåra vem som ansvarar för arbetet, samt i vilket skede det är. Men även om systemet för delegering av myndighet är korrekt organiserat måste du se till att varje anställd kan se fördelningen av aktuella uppgifter och stadierna i deras genomförande.

Mycket beror också på den årliga certifieringen. Många behandlar denna procedur med en viss förakt, men helt förgäves. Med hjälp av certifiering kan du identifiera medarbetarnas potential, bedöma personliga kvaliteter människor, ta reda på deras ambitioner, definiera en ansvarsgrupp. Genom att regelbundet utföra denna procedur kan du bli av med ballasten och rekrytera ny personal. Huvudtanken är att förstå vilken typ av arbete den eller den anställde klarar av bäst.

När du genomför tester måste du vara uppmärksam på psykologisk faktor... Människor i samma position kan vara väldigt olika i sina inre egenskaper. Vissa är mycket motståndskraftiga mot stress och kan arbeta under force majeure. Andra går vilse i ett tidspressläge, men de är inte rädda av rutin eller pappersarbete, de är uppmärksamma på detaljer och otroligt noggranna.

En av fördelarna med att delegera befogenheter är att istället för materiell belöning i form av bonusar och bonusar, Bra jobbat anställda kan motiveras av möjligheten Karriärtillväxt... Utvecklingsperspektivet spelar också en viktig roll. Ha alltid denna punkt i åtanke när du intervjuar kandidater till tjänsten. Praxis har visat att många anställda lämnar för konkurrenter på grund av att de är uttråkade med samma typ av uppdrag, och det finns ingen möjlighet att göra karriär.

Huvudsyftet med delegering av befogenheter är att öka effektiviteten i människors arbete, såväl som deras motivation. Men på vägen mot att uppnå detta mål uppstår vissa svårigheter. Det är till exempel svårt att uppnå de tilldelade uppgifterna om du har felaktigt bedömt nivån på medarbetaren, inte tror på hans ansvar och kvalifikationer. Även rädslan för att växa med mina egna händer konkurrenter som kan göra anspråk på din plats kan hindras från att dra fördel av delegeringen av auktoritet.

Ett annat möjligt hinder är oförberedelse för en hög grad av ansvar. När allt kommer omkring, om allvarliga misstag görs i arbetet, kommer huvudskulden för dem att läggas på huvudet, medan en vanlig artist kommer att gå av med bara en tillrättavisning eller böter. Toppchefer förstår alltid hur ett företag kan möta ett visst misslyckande i arbetet.

Du måste välja vad som är viktigast: personlig risk eller företagets välstånd. Men bra ledare Det bör vara tydligt: den behöriga organisationen av systemet för delegering av myndighet, från att sätta en uppgift för anställda till att utveckla de minsta detaljerna för dess lösning, är ett slags visitkort för en erfaren chef. En seriös ledare, till skillnad från en genomsnittlig specialist, kan etablera en process praktiskt taget från början och så småningom uppnå de önskade resultaten, för vilka han får en lämplig lön.

Delegering är en nödvändig ledningsteknik för alla chefer. Med en kompetent maktfördelning kan stora resultat uppnås. Delegering kräver dock efterlevnad av ett antal villkor som hjälper till att undvika fel och optimera arbetsflödet.

Delegering av myndighet

I klassisk mening innebär delegering överföring av en uppgift, ansvar, del av befogenheten till en annan utförare. Det åtföljs vanligtvis av samtidig tillförsel av medel för att uppnå de uppsatta målen och kvalitetskontroll av de erhållna resultaten. Delegering av auktoritet är en ledningsteknik för effektiva ledare och kan ge betydande framgång när vissa regler följs.
Denna möjlighet ses ofta som påtvingad anställda. extraarbete... Vi skyndar oss att försäkra er om att delegering är en långsiktig grund för att tilldela ansvar.
Låt oss överväga dess tecken, delegationen är:

överföring av någon uppgift, ansvar, del av makt;
definiera ett mål för en underordnad, med överföring av medel och möjligheter till honom för dess genomförande och konstant övervakning av genomförandeprocessen och resultaten;
grund för ansvarsfördelningen;
huvudsyssla (och inte tillägg) som tilldelas den anställde.

Funktioner för delegering av befogenheter

Det finns två typer av delegering av befogenheter: vertikal och horisontell.

Vertikal delegering - överföring av rättigheter och skyldigheter nedåt organisationens nivåer;
Horisontell delegering - överföring av rätten att fatta beslut till anställda som inte är chefer i denna struktur.

I regel gäller sådana typer av arbete som är föremål för delegering:

dokumentation och rutinarbete;
verksamhet som kräver specialisering;
obetydliga och privata frågor;
förberedande verksamhet.

Samtidigt finns det en uppsättning av vissa ledningsuppgifter som endast kan lösas i huvudpersonen. Utförandet av sådana uppgifter innebär en hög grad av risk, innehåller frågor av strategisk betydelse eller har en del av sekretess. Sådana beslut måste fattas med hänsyn.
Dessa frågor inkluderar ofta:

Ta viktiga beslut för organisationen;
Att sätta upp mål och lovande riktningar för företaget;
Utveckling av företagspolitik;
Personalledning;
Arbetsuppgifter med hög risk;
Fall av exceptionell kompetens;
Konfidentiella frågor.

Principer, regler och grader av befogenhetsdelegering

Delegering för effektiv förvaltning bör bygga på vissa principer, nämligen:

Prestationsnivån och de åtgärder som ska utföras måste vara tydligt definierade;
Tidpunkten för verkställigheten och redovisningen av resultatet ska fastställas av chefen;
Teamet eller en specifik anställd som har anförtrotts ansvaret måste informeras i tid om hela arbetsvolymen;
Underordnade måste informeras i tid om alla delegerade befogenheter;
Chefen är skyldig att utvärdera tidpunkten och resultaten för att uppnå det önskade målet;
Delegering måste organiseras konsekvent, inte spontant;
Anställda ska ha fritt val av arbetsuppgifter.

För den kompetenta konstruktionen av ett delegationssystem är varje chef skyldig att observera några funktioner och regler under ledarskap:

Medvetenhet hos deras ställföreträdare och anställda om överföring av befogenheter;
Lojalitet mot underordnade;
Stöd och förståelse med ämnet delegering;
Tillhandahålla nödvändig assistans till artisten;
Att ge underordnade frihet i beslutsfattande;
Begränsning av kontrollbefogenheter i förhållande till en anställd;
Snabbt mottagande av information om hur det utförda arbetet fortskrider.

Graderna av delegering av myndighet skiljer sig av följande skäl:

Full delegation. I det här fallet utför den underordnade arbetsvolymen i sin helhet och är ansvarig för det till ledningsgruppen;
Begränsad delegering. Den anställde som anförtros uppdraget utför arbetet endast inom de angivna ramarna, och bär ansvaret för resultatet tillsammans med närmaste chef;
Noll delegation. Den underordnade utför det delegerade arbetet, men chefen ansvarar för det;
Omvänd delegering. Efter att ha fått uppdraget överför den anställde ett paket med befogenheter till sin chef.

Skäl till ovilja att delegera befogenheter

Det finns ganska berättigade risker, enligt vilka chefen kan vara rädd för att delegera sina befogenheter till suppleanter och andra anställda. Befälsstaben kan bli medveten om oviljan att överföra sina uppgifter till andra underordnade av flera skäl, av vilka de mest relevanta är:

Brist på tillit till en underordnad;
Rädsla för negativa arbetsresultat;
Oförmåga att korrekt fördela arbete;
Förståelse för sin egen oumbärlighet och förtroende för att ingen annan kan uppfylla en ledares plikter.

Samtidigt kan underordnade uttrycka sin ovilja att ta emot ytterligare uppgifter av skäl:

Rädsla för kritik från chefen för misstag i arbetet;
Brist på heltäckande information som förklarar slutförandet av uppdraget;
Brist på förtroende för sina förmågor;
Bristande motivation att ta ansvar för ytterligare uppgifter.

Således är hemligheten med en effektiv ledare att korrekt fördela ansvar mellan anställda och övervaka organisationen. arbetsprocess... Samtidigt måste chefen ta ansvar för att uppnå de uppsatta målen och tillämpa metoder för övervakning och kontroll över genomförandet av arbetsaktiviteter.

I kontakt med

Det är viktigt för organisationers ledare att organisera medarbetarnas arbete på ett sådant sätt att det ger störst avkastning och fullt ut avslöjar deras potential. För att göra detta måste du veta hur du praktiskt implementerar den delegering av myndighet som används för att förbättra företagets prestanda utan att skada det aktuella läget.

Definition

Delegering visar sig som en jämlik uppdelning av rättigheter och skyldigheter mellan systemets subjekt. Dess principer formulerades i början av 1900-talet av P.M. Kerzhentsev.

Delegering är beviljande av befogenhet att utföra uppgifter till en ansvarig person med samtidigt uppdrag av ansvar för det erhållna resultatet. Delegering gör att du kan fördela uppgifter på rätt sätt bland anställda och används för att uppnå de slutliga målen för organisationen.

Ansvaret består i den anställdes skyldighet att utföra uppdraget med hög kvalitet och få det till ett tillfredsställande slutförande. Anställda är ansvariga inom sitt verksamhetsområde inför sina överordnade.

Befogenheter (befogenheter) fungerar som begränsade rättigheter att använda de resurser som är involverade i utförandet av vissa uppgifter. Varje position i organisationen åtföljs av specifika mandat. Bytet av tjänsten leder också till att arbetstagarens befogenheter byts ut.

Ansökan

Delegering är överföring av vissa befogenheter och ansvar till de anställda i företaget och en jämn fördelning av olika funktioner mellan dem. En handling utförs som avgör verkställande som delegerar uppgifter som chef som snabbt kan lösa alla aktuella frågor och skickligt använder medarbetare som bäst klarar av varje specifik typ av uppgift.

Mål

Delegering av befogenheter används för att uppnå specifika mål av en organisation, såsom:

koppla samman den "mänskliga faktorn" - öka aktiviteten och intresset för anställda på lägre nivå;
en ökning av arbetstagarnas effektivitet (effektivitet) på grund av förbättring av deras kvalifikationer och förvärv av nya färdigheter och förmågor;
lossa ledande befattningshavare med frigörande av tid för att ta itu med strategiska, operativa och ledningsfrågor.

Delegera uppgifter

Följande typer av uppgifter är lämpliga för delegering:

rutin;
oviktiga frågor;
förarbete;
specialiserat arbete.

Men alla uppgifter kan inte delegeras till vanliga anställda. Varje ledares plikt är att lösa de uppgifter som kan påverka organisationens framtida verksamhet.

Det är frågor av konfidentiell karaktär och strategiska problem som inte är standard och oväntade situationer som kräver snabb lösning.

Alltså inte delegerat:

definiera mål;
ledarskap av underordnade;
riskfyllda uppgifter;
ovanligt arbete;
fatta strategiska och ledningsbeslut;
utföra konfidentiella uppgifter;
organisationspolitisk utveckling.

Krav på delegationsämnena

I processen att överföra order kan både chefer och anställda möta ett antal svårigheter. En effektiv hantering av delegering av befogenheter är möjlig endast genom att analysera alla befintliga och sannolika hinder som påverkar administrationen och kontrollen av pågående verksamhet.

Problem som ibland uppstår för en direktör eller chef för en avdelning och stör delegeringen:

rädsla för att förlora en befintlig position och tillhörande makt;
tvivel om andra anställdas beredskap, låga utvärderingsegenskaper hos deras verksamhet;
överskattad självkänsla, överdriven ambition;
brist på självförtroende, rädsla för att hans handlingar kommer att missförstås.

Problem som ibland identifieras av anställda när de utför tilldelade uppgifter:

tvivel om riktigheten av de använda lösningarna;
brist på erfarenhet;
grundläggande meningsskiljaktigheter med chefen;
ovilja att leda andra artister, särskilt när det gäller att utdöma straff.

En kompetent ledare måste, när svårigheter uppstår, först ta itu med personliga hinder som förhindrar effektiv reglering av arbetet och sedan noggrant undersöka den underordnades problem. En analys av situationen kommer att indikera möjliga ledningsfel och gör att du kan fatta välgrundade beslut, till exempel när det gäller att ersätta artisten eller ta bort onödig belastning från honom, eller när det gäller att träna psykologiska svårigheter, både av vår egen och artistens.

Delegeringsprocess

Varje chef bör sträva efter att planera jämnt när de organiserar ett arbetsflöde arbetsuppgifter i hela teamet, samtidigt som man tillämpar makt och inte frånsäger sig ansvaret för processen att slutföra uppdrag.

Delegering i en organisation är uppdelad i flera steg:

Steg I - överföring av ordern till exekutor;

Steg II - ge artisten krafter och resurser;

Steg III - formuleringen av den anställdes skyldigheter med en indikation på det erforderliga prestationsresultatet.

När man övervakar underordnades aktiviteter är den gyllene medelvägen viktig. Överdriven vårdnad kan leda till stagnation i arbetet och bristande initiativförmåga hos den anställde. Om du inte kontrollerar processen kommer resultatet att vara kritiskt långt ifrån det önskade på grund av det okoordinerade arbetsflödet i tid. Det är nödvändigt att etablera återkoppling i förväg och uppnå respekt och hög auktoritet bland medarbetarna.

Ofta syndar administratörer genom att flytta över oönskat och ointressant arbete på sina underordnade, särskilt om de själva bara är ytligt bekanta med detta ämne. Men detta är inte alltid korrekt, eftersom chefen fortfarande är ansvarig för arbetets framsteg. Om ledaren själv inte har någon aning om vilka resultat som bör förväntas vid utgången, hur kommer han att kunna kontrollera den underordnades aktiviteter? Svaret är uppenbart.

Erfarna chefer föredrar att anförtro anställda uppgifter som är något mer komplexa än de tidigare utfört. Sådana uppgifter hjälper till att helt avslöja potentialen hos underordnade. Men i det här fallet är det bättre att göra beställningar på papper för att öka medarbetarnas motivation.

När man tilldelar befogenheter i ett organisationssystem är det extremt viktigt att beakta följande aspekter:

befogenheter måste helt överensstämma med den fastställda planen för genomförandet av uppgiften, det är målet som bestämmer omfattningen av befogenheter, och inte vice versa;
alla anställdas befogenheter bör vara kompetent kopplade till ett enda komplex utan uppkomsten av motsägelser och säkerställa balansen i hela strukturen;
alla befogenheter bör vara tydliga och specifika så att medarbetarna alltid kan förstå vad som krävs av dem och vilka resurser som ställs till deras förfogande.

En korrekt hantering av befogenheter ökar effektiviteten i hela organisationen. Medarbetarna får en tydlig förståelse för sitt arbetsansvar och sina mål och uppnår därmed bästa resultat.

Fördelar

Generellt kännetecknas delegationsprocessen av två positiva aspekter:

Chefens tid frigörs för att lösa problem som kräver personligt deltagande. Det blir möjligt att koncentrera sig på att planera företagets tillväxtmöjligheter och administrationsstrategi.
Delegation är en av bättre sätt motivera kreativt utvecklade och aktiva medarbetare som vill utvecklas och lära sig. Den kan användas för träning innan man får en högre position. Hjälper till att hos medarbetarna utveckla nya kunskaper, färdigheter och förmågor som används för mer framgångsrika aktiviteter.

Delegationsprinciper

För ett strukturerat tillvägagångssätt är det tillrådligt att följa följande principer vid delegering av befogenheter. Annars kan deras bristande uppfyllelse leda till svårigheter i förvaltningen och följaktligen till otillfredsställande drift av systemet som helhet.

Funktionell definitionsprincip

Den är baserad på varje ledares fullständiga och tydliga förståelse av organisationens strukturella integritet: vilka rättigheter och skyldigheter varje ämne i systemet har, vilken information och vilken serviceförbindelser som utfördes mellan dem, riktningen och resultaten av deras jobb aktiviteter. Med andra ord, en erfaren administratör vet alltid vad han kan förvänta sig och från vem.

Skalär princip

Baserat på tydlig separation arbetsuppgifter... Varje artist bör veta vem han bör vara direkt ansvarig för resultatet av sitt arbete och vems aktiviteter han självständigt bör reglera. Denna princip indikerar kedjan av servicerelationer mellan underordnade och ledare för hela organisationssystemet. Ju mer uttrycksfull denna linje, desto effektivare ledning och kommunikation mellan anställda. Varje underordnad behöver en exakt förståelse för vem som delegerar befogenheter till honom och till vem som ska överföra frågor som inte ligger inom gränserna för hans kompetens.

Principen om auktoritetsnivå

Den kombinerar ovanstående två principer. Varje anställd måste tydligt förstå omfattningen av befogenheter som delegerats till honom och på egen hand lösa problem som motsvarar hans befogenhetsnivå och inte överföra dessa frågor till den högre ledningen.

Annars kan ett dödläge uppstå när chefer kommer att tvingas återigen möta problem som redan har delegerats till underordnade. Vid användning av denna regel bör det inte bara ske en överföring av befogenheter, utan också en delegering av ansvar.

Princip baserad på förväntade resultat

Visar att all verksamhet i organisationen behöver noggrann planering. Alla uppdrag ska ha tydliga mål och specifika förväntade resultat. Annars kommer chefen helt enkelt inte att kunna fördela uppgifter mellan anställda på ett kompetent sätt utan att ha en fullständig uppfattning om huruvida underordnade har tillräcklig auktoritet för det arbete som delegerats till dem.

Principen om enmansledning

Baserat på den nära relationen mellan utföraren och ledaren. Ju högre samarbetsnivå desto starkare är den underordnades känsla av personligt ansvar och desto mindre sannolikt är det att få motstridiga order. Det är viktigt att uppgiften till den anställde delegeras av endast en chef för att undvika förvirring och en situation då "vänsterhanden inte vet vad högerhanden gör."

Principen om ovillkorligt ansvar

Även om vid delegering av uppdrag till en underställd samtidigt befogenhet och ansvar för resultatet av det utförda arbetet överförs, är detta inte ett skäl att befria chefen från de skyldigheter som åläggs honom. Det är chefen som bestämmer sig för att delegera uppgiften, så han är fortfarande ansvarig för arbetsaktivitet underordnade och utförandet av uppgiften. Utförare är ansvariga för det arbete som utförs och chefer ansvarar för de underordnades handlingar. Denna princip är av särskild betydelse när delegering av statsbefogenheter och andra med hög myndighetsnivå genomförs.

Principen om balans mellan auktoritet och ansvar

Indikerar att den delegerade myndigheten måste överensstämma med det ansvar som tilldelas den underordnade. Om behörighetens omfattning är mindre än ansvaret, kommer utföraren inte att fullt ut kunna utföra det arbete som överförts till honom, men om det är högre, kan en situation av värdelöshet av de pålagda befogenheterna eller missbruk av officiell ställning uppstå.

Varje administratör måste på ett kompetent sätt organisera delegeringen av befogenheter och ansvar. Principerna som diskuterats ovan kommer att hjälpa honom med detta.

Typer av befogenheter

I organisationens system, i enlighet med nuvarande mål och krav, olika sorter befogenheter. De bestäms av avdelningarnas verksamhet och deras övergripande funktionalitet.

Linjär

Dessa befogenheter överförs direkt från huvudet till utföraren och vidare enligt schemat. En chef med linjebefogenheter kan fatta beslut inom gränserna för sin kompetens utan föregående överenskommelse med andra chefer. Det sekventiella schemat för dessa befogenheter bildar en hierarki av administrationsnivåer.

Samtidigt sker delegering av befogenheter och ansvar endast när man tar hänsyn till principen om enmansledning och samtidigt normerna för kontrollerbarhet. När det gäller principen om enmansledning diskuterades den ovan.

Denna princip visar att endast en chef dominerar över varje anställd, och medarbetaren rapporterar endast till sin närmaste chef. Och kontrollgraden är antalet anställda som rapporterar till en specifik ledare.

Men med en betydande ökning av antalet kedjor i ledarskapssystemet sker en kraftig avmattning i det operativa informationsutbytet. På grund av detta finns ett behov av en introduktion till organisationsstruktur andra befogenheter.

Personal

För att avgöra vilka kategorier av personalbefogenheter som finns måste du först demontera typerna av personalkontor, av vilka följande särskiljs:

Rådgivningsapparaten används för att lösa specialiserade problem. Det kan fungera både tillfälligt och permanent.
Serviceman - Används för att utföra specificerade tjänster (ett exempel skulle vara HR-avdelningen).
Personligt är en underkategori av tjänsteenheten. Bildas när chefen anställer en assistent eller sekreterare. Alla medlemmar här har hög formell auktoritet.

Följaktligen är de befogenheter som kan överföras till någon av enheterna uppdelade:

Rekommendationer - tillämpas av det rådgivande huvudkontoret, vars rättigheter är begränsade till professionella rekommendationer.
Obligatoriska godkännanden utvidgas till cheferna för deras beslut, tillsammans med apparaten.
Parallell - används i de fall där apparaten kan åsidosätta ledningens beslut, används för att förhindra grova överträdelser. Till exempel är användningen av samtidiga referenser motiverad vid stora köp där två signaturer krävs.
Funktionella – de är på högsta nivå, de kan både tillåta vissa åtgärder och avbryta. Deras användning har blivit utbredd, särskilt inom områden som sysselsättningskontroll och redovisningsmetoder.

Användningen av ytterligare enheter hjälper till att avsevärt förenkla ledningsstrukturen i företag med ett stort antal anställda. Tack vare det nära och korrekt strukturerade samspelet mellan alla ämnen i företaget ökar effektiviteten i organisationen som helhet. För en effektiv förvaltning måste även andra parter beaktas: principerna för delegering av myndighet, krav, egenskaper, typer m.m.

Användningen av delegering är viktig för alla chefer. Det hjälper till att på ett kompetent sätt organisera arbetsprocessen och tydligt separera alla anställdas rättigheter och skyldigheter. Det är mycket lättare för artister att arbeta när de vet vad som krävs av dem och vilka resultat de behöver uppnå. Dessutom är delegering en viktig faktor som används för att öka effektiviteten för varje medarbetare och frigöra ytterligare tid för chefen att lösa strategiskt viktiga uppgifter, vilket följaktligen leder till en ökning av effektiviteten och produktiviteten i hela systemet.

Delegering av myndighet är processen att överföra ledningen av ett företag till deras specifika uppgifter underordnad, med hänsyn till nivån på hans kvalifikationer och erfarenhet.

Denna process innebär inte flytta ditt ansvar och arbete till underordnade, utan dess kompetenta fördelning mellan alla anställda i företaget.

Detta görs för att förbättra prestandan för hela företaget som helhet.

Delegationsmål

Huvudmålen för delegering inkluderar:

Lossa anställda på högre chefsbefattningar, befria dem från rutinarbete och skapa optimala förutsättningar för att lösa de viktigaste strategiska och lovande ledningsuppgifterna;
Öka kapaciteten för anställda på lägre positioner;
Aktivering av den "mänskliga faktorn", vilket ökar de anställdas engagemang i arbetsprocessen.

Principer för delegering av befogenheter i förvaltningen

Som med allt inom förvaltning har delegering av befogenheter sina egna principer. Tack vare deras efterlevnad är det möjligt att öka företagets prestanda med 30-40%.

Huvudprinciperna för delegering är:

Principen om enmansledning. Han är nyckeln. Det innebär att varje anställd ska ha en enda chef som rapporterar till honom.
Restriktioner. Varje anställd i en chefsposition bör tilldelas ett visst antal anställda. Han har rätt att bara förvalta dem.
Principen om skyldigheter och rättigheter. Det innebär att du inte kan ge en anställd mer befogenhet än vad som anges i hans arbetsuppgifter.
Konsolidering av ansvar. Processen att delegera befogenheter befriar inte företagets chef från ansvar.
Principen om överföring av ansvar. Vid delegering av befogenhet ska chefen veta att alla uppgifter kommer att slutföras.
Rapporteringsprincip. Om det finns några avvikelser från fullgörandet av uppgifterna är det nödvändigt att upprätta en rapport för företagets direktör.

Delegationsregler

Processen för delegering av befogenheter ska genomföras i enlighet med vissa regler. De viktigaste inkluderar:

Det är nödvändigt att ta hänsyn till den anställdes anställning. En upptagen anställd kommer inte att effektivt hantera ytterligare. uppgifter från ledningen.
Delegering av befogenheter är nödvändig till förmån för företaget.
Kraften behöver inte koncentreras till ett ställe.
Planer bör göras med delegatens risk för fel.
Ansvaret för att delegaten utför arbetet vilar på företagets chef.

Delegeringsstadier

Delegering av befogenheter utförs i flera steg:

Tilldela vissa individuella uppgifter till underordnade.
Att förse underordnade med de resurser och befogenheter som krävs för att utföra de mottagna uppgifterna.
Formulering av underordnade anställdas skyldigheter att utföra sina tilldelade uppgifter.

Delegationsförmåner

Delegeringsprocessen har följande fördelar:

Bolagets direktör frigörs från att utföra rutinuppgifter och får tid att lösa viktiga strategiska frågor;
Genom delegering kan arbetstagare förbättra sina kvalifikationer.