Eksperiencë në menaxhimin e personelit në vende të huaja. Rishikimi i modeleve të huaja të menaxhimit të personelit. Mund të kryhet zhvillimi profesional i punëtorëve

Shumë organizata moderne në vendin tonë kohët e fundit kanë filluar të adoptojnë përvojë të huaj në menaxhimin e personelit. Ky proces mund të quhet ndërkombëtarizim në fushën e menaxhimit modern. Një organizim i tillë i punës me punonjësit përfshin krijimin e modeleve të ndryshme në ndërmarrje, si dhe përdorimin e një qasjeje sistematike për përdorimin racional të burimeve të punës.

Aktualisht, modelet më të njohura të menaxhimit të punonjësve të përdorura në vendet e huaja janë modeli amerikan dhe japonez i menaxhimit të personelit.

Si është organizimi i punës në SHBA

Përvoja amerikane e menaxhimit të personelit përfshin punësimin e vetëm punonjësve që korrespondojnë me pozicionin e synuar, domethënë, zgjedhja bëhet sipas një kriteri kaq të rëndësishëm si kualifikimet e kandidatit dhe cilësitë e tij profesionale. Karakteristika kryesore e këtij sistemi është se specialisti, duke kryer detyrat e tij, duhet ta çojë kompaninë drejt rezultateve të larta, domethënë të rrisë efikasitetin e saj.

Kriteret kryesore të përzgjedhjes në këtë rast janë:

• arsimi përkatës)
• përvojë e mëparshme në një fushë të ngjashme)
• përputhshmëria psikologjike e punonjësit me pozicionin e propozuar)
• aftësia për të punuar në mënyrë efektive me punonjësit e tjerë
• specializimi i ngushtë i kandidatit.

Burimet njerëzore në Shtetet e Bashkuara mbi të gjitha i kushtojnë vëmendje vlerave personale të secilit aplikant dhe rezultateve që mund të merren nga aktivitetet e tij. Baza e të gjithë mekanizmit janë treguesit individualë, përgjegjësia individuale, si dhe vendosja e qëllimeve specifike afatshkurtra, të realizuara në terma sasiorë. Sa i përket vendimeve menaxheriale, në organizatat amerikane këtë e bëjnë ata specialistë (menaxhim) që janë përgjegjës për zbatimin e detyrave të menaxhimit në ndërmarrje.

Këtu zakonisht ofrohen kushtet e mëposhtme të punës:

• ulje e numrit të përmbushjes së detyrimeve nga divizionet qendrore dhe ulje e numrit të punonjësve në shërbimet administrative)
• lista e zgjeruar përshkrimet e punës për shumë profesione)
• paga e pacaktuar (në varësi të punës së kryer))
• krijimi i ekipeve "nëpërmjet" brenda ndërmarrjes, i cili ju lejon të zhvendosni specialistë nga një departament në tjetrin ose të lironi pozicionet nëse është e nevojshme.

Karakteristikat e modelit japonez

Përvoja e huaj e menaxhimit të personelit në Japoni karakterizohet nga shenja të kundërta. Këtu, menaxherët shikojnë para së gjithash punonjësin më të mundshëm, duke studiuar me kujdes të gjitha anët e tij negative dhe pozitive. Vetëm pas kësaj bëhet zgjedhja e pozicionit të përshtatshëm për aplikantin.

Karakteristikat kryesore karakteristike të modelit japonez janë si më poshtë:

• cilësitë personale dhe profesionale të kandidatit, arsimimi i tij janë të dhënat më të rëndësishme për punëdhënësin)
• perspektiva mbi punë e gjatë në organizatën pritëse)
• pajtueshmëria e pagesës për detyrat e kryera me periudhën e veprimtarisë, me moshën, arsimin dhe efikasitetin e punës)
• çdo anëtar i ekipit mund të marrë pjesë në sindikatat e vendosura brenda kompanisë.

Sa i përket parimeve të organizimit të burimeve të punës, menaxhmenti i ndërmarrjes i jep përparësi punës ekipore dhe përpiqet të krijojë kushte optimale për ndërveprimin e të gjithë punonjësve, pavarësisht pozicioneve të tyre. Modeli japonez përfshin marrjen parasysh të të gjitha interesave jo vetëm të vetë organizatës, por edhe të punonjësve të saj. Menaxhmenti këtu vlerëson besnikërinë e kompanisë, dhe në këmbim i jep garanci ekipit dhe secilit specialist individualisht.

Si të adoptohet sistemi

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore ndërmarrjet e huaja të përfaqësuar nga qasje të ndryshme për organizimin e punës së punonjësve të tyre. Ndërsa në Amerikë theksi vihet te performanca, në Japoni vlerësohen më shumë vetë punonjësit dhe merren parasysh interesat e tyre.

Nuk mund të thuhet se disa modele janë të sakta dhe disa jo, sepse secili prej tyre është i mirë në mënyrën e vet. Kjo është arsyeja pse ndërmarrjet ruse preferojnë gjithnjë e më shumë sistem i përzier, e cila jo vetëm që mund të çojë në rezultate të larta të aktiviteteve të kompanisë, por edhe të krijojë kushte të favorshme për burimet e saj të punës.

Shërbimi i menaxhimit të personelit në kushte moderne ka një rëndësi të veçantë: ju lejon të përgjithësoni dhe zbatoni një sërë çështjesh të përshtatjes së një individi me kushtet e jashtme, duke marrë parasysh faktorin personal në ndërtimin e sistemit të menaxhimit të personelit të një organizate.

Një nga faktorët themelorë në përshtatjen e një organizate me kushtet moderne është formimi i një shërbimi fleksibël dhe të lëvizshëm të menaxhimit të personelit, i cili synon kryesisht optimizimin e punës me personelin përmes futjes së teknologjive të reja inovative.

Sipas sistemit administrativo-komandues në Federatën Ruse, departamenti i personelit kryente punë në lidhje me mirëmbajtjen e dokumenteve, analizën e konflikteve, praninë në gjykata, pagesën e pagave, d.m.th. funksionet e tyre ishin mbështetëse dhe të gjitha vendimet kryesore të personelit u morën nga menaxhmenti i lartë. Specialistët e personelit quheshin sekretarë të mirëqenies në Angli, sekretarë publikë në SHBA dhe Francë. Funksionet e tyre kryesore ishin organizimi i shkollave dhe spitaleve, kontrolli i kushteve të punës, rezistenca ndaj përpjekjeve për të krijuar sindikata, ndërmjetësimi midis administratës dhe punëtorëve.

Aktualisht, në shumë vende ekziston një proces i rivlerësimit të vendit dhe rëndësisë së shërbimit të menaxhimit të personelit në ndërmarrje. Menaxhimi i ndërmarrjeve në Federatën Ruse është gjithashtu i detyruar të ndryshojë pikëpamjet e tyre për rolin dhe rëndësinë e shërbimit të menaxhimit të personelit në treg.

Për shkak të rritjes së rëndësisë së punës, ish-shërbimet e personelit po shndërrohen në firmat perëndimore në shërbime të personelit apo të burimeve njerëzore me kompetenca të gjera dhe bëhen “karta telefonike” e organizatës. Karakteristikat e reja e sjellin shërbimin e personelit në të njëjtin nivel me divizionet e tjera kryesore të ndërmarrjes.

Aktualisht, modelet më të njohura të menaxhimit të punonjësve të përdorur në vendet e huaja janë modelet amerikane dhe japoneze të menaxhimit të personelit.

Burimet njerëzore në Shtetet e Bashkuara mbi të gjitha i kushtojnë vëmendje vlerave personale të secilit aplikant dhe rezultateve që mund të merren nga aktivitetet e tij. Baza e të gjithë mekanizmit janë treguesit individualë, përgjegjësia individuale, si dhe vendosja e qëllimeve specifike afatshkurtra, të realizuara në terma sasiorë. Modeli amerikan i menaxhimit të personelit parashikon kushtet e mëposhtme të punës për personelin: ulje të numrit të detyrimeve të kryera nga departamentet qendrore dhe ulje të numrit të punonjësve në shërbimet administrative; listë e zgjeruar e përshkrimeve të punës për një numër të madh profesionesh; paga të pacaktuara (në varësi të punës së kryer); krijimi i ekipeve "nëpërmjet" brenda ndërmarrjes, i cili ju lejon të zhvendosni specialistë nga një departament në tjetrin ose të lironi pozicionet nëse është e nevojshme.

Modeli japonez i menaxhimit të personelit ka shenja të kundërta. Menaxherët e burimeve njerëzore i kushtojnë vëmendje punonjësit më të mundshëm, duke studiuar me kujdes të gjitha aspektet e tij negative dhe pozitive, dhe vetëm pas kësaj bëhet zgjedhja e pozicionit të duhur për aplikantin.

Modeli japonez i menaxhimit të personelit ka këto karakteristika: më të rëndësishmet janë cilësitë personale dhe profesionale të kandidatit, edukimi i tij; perspektiva e punës afatgjatë në organizatën pritëse; përputhjen e pagesës për detyrat e kryera me periudhën e veprimtarisë, me moshën, arsimin dhe efikasitetin e punës; çdo anëtar i ekipit mund të marrë pjesë në sindikatat e vendosura brenda kompanisë. Një nga tiparet kryesore të menaxhimit të personelit japonez është sistemi i punësimit gjatë gjithë jetës. Kompanitë japoneze bashkëpunojnë me institucionet e arsimit të lartë që trajnojnë specialistë në fushat që u nevojiten. Kandidati për një pozicion duhet të punojë për një vit si praktikant dhe pas një viti punonjësi bëhet punonjës i përhershëm dhe nëse largohet me dëshirën e tij, ai e fillon përsëri karrierën e tij, gjë që zgjidh problemin e lëvizjes së stafit.

Megjithatë, pika negative e sistemit japonez të menaxhimit të personelit është komunikimi i menaxhmentit me vartësit, nxitja e lidhjeve të ndryshme formale dhe joformale, dhe në të njëjtën kohë, punëtorët mund të mos kenë shumë respekt për administratën, gjë që shpesh çon në shpalljen e tubime nga punëtorët japonezë. Në ndërmarrjet e mëdha japoneze, departamentet e personelit drejtohen nga nënkryetarët, të cilët zënë vendet e dyta në hierarkinë e menaxhimit. Këto pozicione merren kryesisht nga të rinjtë energjikë nën moshën 40 vjeç, të cilët kanë të menduar progresiv fleksibël, një këndvështrim të gjerë për gjërat dhe pa pjesëmarrjen e tyre nuk merret asnjë vendim i vetëm serioz. Shërbimi i menaxhimit të personelit vendos kontakte me sindikatat, gjë që ndihmon në identifikimin dhe parandalimin e konflikteve të mundshme në ndërmarrje, gjë që e vendos shërbimin e personelit në të njëjtin nivel me divizionet e tjera drejtuese të ndërmarrjes.

Aktualisht, shërbimi i personelit në të gjitha vendet, si dhe në Rusi, konsiderohet si një shërbim serioz profesional, pasi zbatimi i funksioneve dhe detyrave të këtij shërbimi kërkon njohuri, aftësi dhe aftësi të veçanta të përshtatshme, d.m.th. specializimi i departamenteve brenda shërbimit të menaxhimit të personelit është i nevojshëm. Menaxherët e burimeve njerëzore duhet të kenë të drejtë të marrin pjesë në zbatimin e politikës së përdorimit dhe zhvillimit të personelit në ndërmarrje, në analizën e problemeve njerëzore, të parashikojnë nevojat e ardhshme për punë të reja dhe eliminimin e disa punëve të vjetra, të studiojnë tendencat e reja në shoqëria si rezultat i proceseve ekonomike, politike dhe sociale.

Njihen detyrat profesionale të drejtuesit të shërbimit të menaxhimit të personelit: zhvillimi i personelit, planifikimi personelin, përzgjedhja e personelit dhe përshtatja e tyre, organizimi i shpërblimit, vendosja dhe trajnimi i personelit, këshillimi i drejtuesve të departamenteve për çështjet e personelit. Kompetenca e shërbimit të menaxhimit të personelit përfshin kontrollin mbi trajnimin profesional dhe cilësitë profesionale punonjës që mund të identifikohen dhe kontrollohen në mënyra të ndryshme: vërtetim, dhënie të provimeve të kualifikimit, karakteristika të dhëna nga mbikëqyrësi i drejtpërdrejtë i punonjësit. Identifikimi i mospërputhjes nga shërbimi i menaxhimit të personelit nivel profesional të një punonjësi për kërkesat e vendosura ndaj tij nga ndërmarrja, nënkupton nevojën për trajnim shtesë profesional ose transferim në një pozicion tjetër, dhe mundësisht largim nga puna. Problemi i formimit profesional ose rikualifikimit të punonjësve të një ndërmarrje është mjaft kompleks jo vetëm nga pikëpamja organizative, por edhe nga ajo ekonomike. Ndërmarrja e përfaqësuar nga shërbimi i menaxhimit të personelit zgjidh vazhdimisht problemin e optimizimit të kostove të trajnimit shtesë të punonjësve, pa ulur cilësinë e trajnimit. Kohët e fundit, metodat dhe format e punës së shërbimeve të menaxhimit të personelit në ndërmarrje po pësojnë transformime të rëndësishme, të lidhura kryesisht me prezantimin e gjerë të teknologjitë e informacionit. Në kushtet moderne, për mendimin tonë, fushat më prioritare të punës së shërbimeve të menaxhimit të personelit janë detyrat e mëposhtme: sigurimi që niveli i kualifikimeve të plotësojë kërkesat e ekonomisë moderne, ku aftësitë dhe njohuritë bazë kërkojnë përditësim të vazhdueshëm; kontrollin e rritjes së kostove të punës; përcaktimi i politikës së korporatave shumëkombëshe në fushën e kombinimit të punësimit të lirë fuqi punëtore vendet e huaja dhe popullsia e vendeve të tyre; zgjerimi i normave që rregullojnë marrëdhëniet e punës dhe organizative, nga respektimi i ligjeve të punës deri te standardet morale dhe etike (për shembull, në fushën e diskriminimit, stilit të jetesës së shëndetshme, etj.); zhvillimi i metodave për të mbështetur punonjësit që punojnë në baza virtuale duke përdorur telekomunikacionin në shtëpi dhe jo duke vizituar zyrën.

Praktika e menaxhimit modern tregon joefikasitetin e zgjidhjeve formulore për problemet komplekse socio-ekonomike. Rritja reale ekonomike shoqërohet me futjen e metodave që sigurojnë zbatimin e qasjeve të reja në menaxhimin e burimeve njerëzore bazuar në integrimin e interesave të sipërmarrësve dhe stafit. Janë qasjet novatore për menaxhimin e njerëzve që kontribuojnë në rritjen e produktivitetit të punës dhe realizimin e potencialit krijues të personelit që përcaktojnë perspektivat për zhvillimin e metodave të duhura të menaxhimit. Treguesit për vlerësimin e efektivitetit të aktiviteteve të shërbimit të menaxhimit të personelit karakterizojnë cilësinë, plotësinë, besueshmërinë dhe kohëzgjatjen e zbatimit detyrat funksionale duke marrë parasysh performancën e organizatës. Ato konsiderohen si një bazë e vetme për vlerësimin e efektivitetit të personelit. Efektiviteti i shërbimit të menaxhimit të personelit në një organizatë varet nga: strukturimi i tij dhe specifikimi i funksioneve të çdo njësie strukturore; puna e ndërlidhur e njësive strukturore brenda shërbimit të komunikimit organik të punës së shërbimit të personelit me punën e shërbimit teknik dhe ekonomik të ndërmarrjes; personelin e shërbimit.

Bibliografi

1. Kilyakova D.A. Si të organizohet puna e shërbimit të personelit. // Manuali i menaxhimit të personelit. - 2014. - Nr. 8. - S. 80.

2. Lagina V.A., Shakirova V.A. Organizimi i punës me personelin dhe përmirësimi i saj. – M.: VNIIEgazprom, 2016. – 276 f.

3. Uspenskaya E. A. Shërbimi i personelit. Manuali i BNj. - M.: "Delo". 2013.

Ajo gëzon ndikim në rritje për shkak të suksesit të ndërmarrjeve japoneze në mbarë botën. Në të njëjtën kohë, duke qenë se modeli japonez është i lidhur kryesisht me kulturën japoneze, e cila ka veçoritë e veta unike dalluese, jo të gjithë elementët, qasjet dhe praktikat në fushën e menaxhimit të personelit mund të shtrihen me sukses në vende të tjera. Në çdo rast, modelet amerikane dhe japoneze zakonisht konsiderohen si në pole të ndryshme, kryesisht nga pikëpamja e orientimit drejt individualizmit (SHBA) dhe kolektivizmit (Japoni). Nga ana tjetër, modeli evropian ka gjithashtu veçori të rëndësishme dalluese. JaponiaKompanitë japoneze nuk janë vetëm organizata të orientuara drejt fitimit. Meqenëse punësimi gjatë gjithë jetës është i përhapur në Japoni, organizatat në marrëdhëniet e tyre me punonjësit shkojnë shumë më larg se ato standarde. marrëdhëniet e punës. Është në lidhje me këtë që çdo kompani japoneze ka të sajën filozofia e korporatës, i cili fokusohet në koncepte të tilla si sinqeriteti, harmonia, bashkëpunimi, kontributi në përmirësimin e shoqërisë.Mund të dallohen karakteristikat e mëposhtme të menaxhimit të personelit.

• zgjerimi i përmbajtjes, formave dhe metodave të punës me personelin e kompanisë;
• thellimi i specializimit në funksione të ndryshme të menaxhimit të personelit;
• rritja e profesionalizmit të punonjësve të HRMS;
• rritja e shpenzimeve për aktivitetet e HRMS;
• aktivizimi i përdorimit të teknologjive të informacionit.

Prezantimi

Rëndësia e temës së zgjedhur të kërkimit është për faktin se kushtet aktuale të organizatës ose ndërmarrjes kërkojnë krijimin e një sistemi efektiv të menaxhimit të personelit dhe modelin e menaxhimit të organizatës ose ndërmarrjes për të zgjedhur, dhe duhet të konsiderohet i preferueshëm në Rusi. Në Rusi, nuk ka traditë të përdorimit të zgjidhjeve të gatshme të menaxhimit, kështu që shumica e ndërmarrjeve ndërtojnë vetë sistemet e tyre të menaxhimit. Kjo përcaktohet kryesisht nga specifikat e kushteve në të cilat operojnë ndërmarrjet ruse (organizatat, firmat). Disiplinë e ulët e punës dhe performancës, shkatërrimi i lidhjeve menaxheriale dhe dobësimi i kontrollit pas rënies së sistemit administrativ, si dhe mungesa (ose numri i pamjaftueshëm) i personelit të trajnuar posaçërisht.

Në Rusi, gjendja e sistemit të arsimit, trajnimit dhe rikualifikimit të personelit mund të quhet e pakënaqshme. Një pjesë e konsiderueshme e menaxherëve të organizatave besojnë se nuk ia vlen të shpenzoni para për trajnimin e stafit, është më e lehtë të punësoni një punonjës me kualifikimet e kërkuara. Me këtë qasje, është e vështirë të krijohet baza e një kompanie të qëndrueshme dhe të begatë: një ekip i ngushtë dhe i përhershëm i punonjësve shumë të kualifikuar të përkushtuar ndaj kompanisë. Ndërmarrjet shpesh nuk parashikojnë kostot e trajnimit të avancuar dhe trajnimit të stafit. Aktualisht, menaxhimi i personelit përdor pothuajse ekskluzivisht metoda ekonomike. Stimujt materiale (paga, shpërblimet, ndarja e fitimit, etj.) nuk funksionojnë gjithmonë dhe organizatat që preferojnë t'i përdorin ato nuk mund të jenë të qëndrueshme për një kohë të gjatë. Menaxhimi i burimeve njerëzore është po aq efektiv sa sa me sukses punonjësit e një organizate përdorin potencialin e tyre për qëllimet e korporatës së organizatës.

Kështu, ka shumë punë për të bërë, si për drejtuesit ashtu edhe për stafin. Për menaxherët, para së gjithash do të konkludohet në studimin e përvojës botërore në menaxhimin e personelit. Shumë, duke mos e ditur këtë përvojë, refuzojnë vetë mundësinë e përdorimit të saj, duke iu referuar specifikave unike të Rusisë. Megjithatë, është e dyshimtë që ekspertët perëndimorë e njohin më mirë vendin tonë, specifikat e vendit dhe vlerat që janë të natyrshme në organizatat tona. Ekzistojnë dy modele menaxhimi në botë: perëndimore (SHBA) dhe lindore (Japoni). Ndikimi i ndërsjellë dhe ndërthurja e këtyre modeleve filloi rreth një çerek shekulli më parë. Tani mund të flasim për disa tipare universale të modelit të menaxhimit të personelit, të cilat përfshijnë elemente perëndimore dhe lindore. Natyrisht, aplikimi i metodave të caktuara të menaxhimit, pavarësisht origjinës së tyre, kërkon ndryshim, përshtatje me karakteristikat socio-ekonomike dhe kulturore të vendit.

Qëllimi i shkrimit të një pune përfundimtare kualifikuese është të zhvillojë rekomandime për përdorimin e përvojës së huaj në menaxhimin e personelit në një ndërmarrje të vogël.

Detyrat kryesore të punës:

1) të studiojë përvojën e huaj në menaxhimin e personelit;

2) të studiojë tiparet e menaxhimit të personelit rus;

) të kryejë një analizë të aktiviteteve të Produkteve të Qumështit SH.PK për të vlerësuar përbërjen e stafit;

4) të vlerësojë sistemin e menaxhimit të personelit në Dairy Products LLC;

Objekti i studimit është aktiviteti i Dairy Products LLC (Novosibirsk).

Objekti i hulumtimit është sistemi i përbërjes dhe menaxhimit të personelit të Dairy Products LLC.

Baza metodologjike: vepra të autorëve kryesorë rusë dhe të huaj si Baryshnikova Yu.N., Vesnina V.R., Zhdankina N.A., Lukicheva L.I., Petrov N.P., Samoukina N.V., si dhe materiale dhe dokumente legjislative dhe rregullatore.

Baza e informacionit të studimit ishte: statuti i Dairy Products LLC, bilanci i gjendjes për vitet 2008-2009 (formulari nr. 1) Dairy Products LLC, pasqyra e fitimit dhe humbjes për vitet 2008-2009 (formulari nr. 2 i bilancit) .

Puna përfundimtare kualifikuese përbëhet nga një hyrje, tre kapituj, një përfundim, një listë referencash dhe aplikimesh.

Kapitulli i parë trajton problemet e sistemit rus të menaxhimit të personelit, diskuton themelet teorike të sistemit japonez të menaxhimit të personelit, kryen një analizë krahasuese të modeleve japoneze dhe amerikane të menaxhimit të personelit dhe shqyrton modelet e modifikuara të menaxhimit të personelit.

Në kapitullin e dytë, jepen karakteristikat e ndërmarrjes "Produktet e qumështit" SH.PK, merren parasysh treguesit kryesorë financiarë që karakterizojnë aktivitetet financiare dhe ekonomike të ndërmarrjes, bëhet një analizë e përbërjes së personelit të SH.PK "Produktet e qumështit". dhe jepet një vlerësim i personelit dhe sistemit të menaxhimit të personelit.

Si përfundim, rezultatet përmblidhen dhe nxirren përfundime.

1. Eksperiencë e huaj në menaxhimin e personelit

.1 Problemet e zhvillimit dhe krijimit të sistemit të menaxhimit të personelit në Rusi

Krijimi i prodhimit shoqërohet gjithmonë me njerëzit që punojnë në ndërmarrje. Parimet e sakta të organizimit të prodhimit, sistemet dhe procedurat optimale luajnë një rol të rëndësishëm. Megjithatë, suksesi industrial varet nga njerëz të veçantë, njohuritë e tyre, kompetenca, kualifikimet, disiplina, motivimi, aftësia për të zgjidhur problemet dhe ndjeshmëria ndaj të mësuarit.

Baza e konceptit të menaxhimit të personelit të organizatës është aktualisht roli në rritje i personalitetit të punonjësit, njohja e qëndrimeve të tij motivuese, aftësia për t'i formuar dhe drejtuar ato në përputhje me detyrat me të cilat përballet organizata. Situata që është krijuar në vendin tonë, ndryshimi i sistemit ekonomik dhe politik janë të dyja mundësi të mëdha, dhe kërcënimet serioze për çdo individ, sjellin një shkallë të konsiderueshme pasigurie në jetën e pothuajse çdo personi.

Menaxhimi i personelit në një situatë të tillë fiton rëndësi dhe rëndësi të veçantë: ju lejon të përgjithësoni dhe zbatoni një sërë çështjesh të përshtatjes njerëzore ndaj kushteve të jashtme, duke marrë parasysh faktorin personal në ndërtimin e sistemit të menaxhimit të personelit të një organizate.

Menaxhimi i personelit është një proces i menaxhimit sistematik, të organizuar në mënyrë sistematike, me qëllim si për të siguruar funksionimin efektiv të procesit operacional ashtu edhe për të përmbushur nevojat e personelit në zhvillimin e tyre profesional dhe personal.

Një nga funksionet më të rëndësishme të shërbimit të menaxhimit të personelit është organizimi i procesit të trajnimit të personelit, përmirësimi i kualifikimeve të tyre dhe aktivizimi i burimeve njerëzore. E gjithë kjo arrihet vetëm me trajnimin e vazhdueshëm të personelit, përmirësimin e kualifikimeve të tyre dhe përcaktimin strategjik të orientimit profesional të njerëzve në këtë moment dhe në këtë prodhim.

Por politika shtetërore në fushën e burimeve njerëzore që është zhvilluar në Rusi ka rezultuar e paefektshme: shkolla profesionale është dobësuar ndjeshëm, nuk ka sistem për zhvillimin e personelit të ndërmarrjes dhe lidhjet e vjetra midis arsimit profesional dhe profesional. puna janë shkatërruar. Tregu i profesioneve dhe tregu i shërbimeve arsimore në Rusi praktikisht nuk janë të lidhura.

Rruga e zgjedhur e tranzicionit të Rusisë në treg nuk i justifikoi shpresat e vendosura mbi të. Rezultatet kryesore të reformës radikale ekonomike disavjeçare janë më se të njohura: rënia e prodhimit, varfërimi i njerëzve; papunësia, grevat, ndryshimet e pafavorshme demografike, veçanërisht në rajonet qendrore të Rusisë, etj. Prishja e lidhjeve të zakonshme ekonomike rrit më tej manifestimin e të gjitha këtyre dhe proceseve të tjera negative.

Evoluimi i sistemit të menaxhimit që mori formë në fazat e para të reformës ekonomike ndodh në kushtet specifike të periudhës së tranzicionit. Karakteristikat e tij të rëndësishme janë:

paqëndrueshmëria e marrëdhënieve ndërmjet ndërmarrjeve dhe koordinimi i pamjaftueshëm i aktiviteteve të tyre;

liria e veprimtarisë ekonomike, për shkak të sistemit ligjor ekzistues;

paqëndrueshmëria e sferës rregullatore dhe e politikës ekonomike.

Pa dyshim, çështja e personelit është e një natyre strategjike, si për firmat e mëdha të suksesshme ashtu edhe për ato të vogla.

Tregu shërbime arsimore rezultoi praktikisht i pabalancuar me nevojat reale të tregut të punës së kualifikuar. Niveli i cilësisë së punonjësve të ndërmarrjeve është dukshëm inferior ndaj kërkesave të tregut ndërkombëtar të punës.

Sistemi i menaxhimit të personelit në shumicën e ndërmarrjeve nuk është në përputhje me strategjinë e reformave të tregut, gjë që pengon në një masë të madhe mundësinë e zbatimit të programeve të qëndrueshme të stabilizimit, rigjallërimin e prodhimit dhe ristrukturimin e ekonomisë, përmirësimin e cilësisë dhe konkurrencës së produkteve ruse.

Praktika aktuale e punës në fushën e menaxhimit të personelit nuk ofron një rinovim cilësor të personelit, specialistëve dhe drejtuesve. Ndërmarrjeve u mungon gjithashtu një sistem i unifikuar i punës me personelin, në radhë të parë një sistem i studimit të bazuar shkencërisht të aftësive dhe prirjeve, promovimit profesional dhe promovues të punonjësve. Funksionet e menaxhimit të personelit shpërndahen midis shërbimeve, departamenteve dhe divizioneve të ndryshme të ndërmarrjes, në një mënyrë ose në një tjetër të përfshirë në zgjidhjen e çështjeve të personelit. Mungesa e koordinimit të nevojshëm nuk lejon menaxhim efektiv të personelit.

Për shkak të kësaj, si rregull, departamentet e burimeve njerëzore nuk janë ende në gjendje të marrin rolin e shërbimeve që do të ofronin, për shembull, të gjithë gamën e masave që garantojnë cilësinë e përzgjedhjes dhe vendosjes së personelit në të gjitha nivelet.

Gjithashtu duhet theksuar erozioni i vlerave tradicionale, i cili çon në çrregullime serioze të besimeve dhe vlerave personale. Stresi, presioni dhe pasiguria janë gjithnjë e më të pranishme në shumicën e formave të jetës organizative. Shto këtu mungesën e informacionit pothuajse në të gjitha fushat e jetës ekonomike. Si rezultat, krijohet një mjedis pasigurie, kur aktivitetet e ndërmarrjeve synojnë kryesisht mbijetesën e përditshme.

Prandaj, në këto kushte, menaxhimi efektiv i ndërmarrjes dhe burimeve njerëzore bëhet veçanërisht i rëndësishëm.

Për të mos përsëritur gabimet e së kaluarës, është shumë e rëndësishme që të bëhet një rregullim domethënës i strategjisë ekonomike për të zbatuar një sërë vendimesh organizative dhe strukturore. Për të eliminuar këto mangësi, është i nevojshëm planifikimi i zhvillimit të personelit. Para së gjithash, ky është planifikimi i lëvizjes së natyrshme të personelit - pension, largim nga puna për shkak të sëmundjes, në lidhje me studimin, shërbimin ushtarak, etj. Kjo nuk është e vështirë për t'u bërë, por është e rëndësishme të përgatitni një zëvendësim ekuivalent në kohën e duhur. Një gjë tjetër është më e vështirë - për të forcuar potencialin e ekipit, për të rritur konkurrencën e tij.

Së dyti, është e nevojshme të trajnohen dhe përmirësohen ndjeshëm kualifikimet e korpusit drejtues në menaxhim, marketing, inovacion, menaxhim të personelit dhe një numër disiplinash të tjera, duke marrë parasysh specifikat e situatës aktuale ekonomike dhe të tregut rus. Formimi i industrisë së shërbimeve të biznesit duhet të bëhet një nga problemet kryesore të politikës strukturore të investimeve. Kompleti i programeve të përdorura në procesin e trajnimit dhe rikualifikimit të menaxherëve duhet të jetë në përputhje me kërkesat e ndryshuara dhe të rritura për menaxherët. Programet duhet t'i orientojnë menaxherët drejt vlerësimit të efektivitetit të menaxhimit dhe, si rezultat, rritjes së konkurrencës duke maksimizuar përdorimin e burimeve njerëzore në punë, në krahasim me rritjen ekonomike të arritur përmes investimeve shtesë.

Së treti, është e rëndësishme që qëllimet dhe vlerat e korporatës të perceptohen nga fuqia punëtore si të tyret. Na duhet, pra, propaganda e tyre, puna e vazhdueshme me ekipin. Në të njëjtën kohë, një vlerësim objektiv i rezultateve të punës së punonjësit dhe njohja e meritave të tij nga menaxhmenti dhe kolegët, si dhe mundësia e marrjes së iniciativës, veprojnë si kusht për shfaqjen e interesit në punët e kompanisë. .

Nëse më herët, për shumë vite, shumica dërrmuese Ndërmarrjet ruse drejtoi një politikë të menaxhimit të personelit sipas një skeme të mirëpërcaktuar: zgjedhjen e një specialisti nga një gamë e gjerë punëkërkuesish, punësimin e tij, ndoshta një "arsimim të fundit" të vogël në vendin e punës dhe punë uniforme për të mirën e ndërmarrjes së tij të lindjes. . Tani kjo skemë kërkon rregullime të rëndësishme.

Gjatë periudhës së krizës ekonomike, në të cilën Rusia moderne ka qenë prej disa kohësh, drejtimi kryesor i punës me personelin duhet të konsiderohet zhvillimi dhe theksi kryesor nuk është në stimujt materiale dhe monetare për punonjësit, por në materiale, jomonetare. dhe jomateriale.

Puna me personelin në tregun e sotëm në zhvillim dinamik është një nga faktorët kyç në rritjen e konkurrencës së një biznesi. Efektiviteti i organizatës i detyrohet jo aq shumë përdorimit të një sistemi të caktuar menaxhimi, por mënyrës sesi elementet e tij përshtaten me kushtet e prodhimit dhe të tregut në të cilin ajo operon.

Studimi dhe aplikimi i metodave efektive të menaxhimit të personelit do të na lejojë të përmirësojmë në mënyrë cilësore organizimin e punës së punonjësve dhe t'i bashkojmë ata në një ekip të vetëm.

1.2 Modeli japonez i menaxhimit të personelit

Ka shumë modele menaxhimi. Disa prej tyre bazohen në prioritetin e faktorit njerëzor dhe ndryshojnë dukshëm nga njëri-tjetri. Dallimet e tyre kryesore qëndrojnë në interpretimin e karakteristikave kryesore thelbësore të punonjësve, motiveve të tyre. veprimtaria e punës, sjellje sociale dhe prodhuese.

Duke marrë parasysh suksesin e madh ekonomik të Japonisë dhe rolin që ajo luan në botën moderne, modeli japonez i menaxhimit të personelit është me interesin më të madh.

Themelet konceptuale të sistemit tradicional japonez të menaxhimit të personelit janë të rrënjosura në të kaluarën e largët, kur qelizat kryesore të shoqërisë ishin familjet-klanet feudale (dmth.). Kreu i klanit, babai i familjes, kishte pushtet të pandarë mbi të gjithë anëtarët e tjerë të tij, gjë që çoi në forcën e veçantë të lidhjeve vertikale personale të dominimit dhe nënshtrimit dhe disiplinës së rreptë brenda këtij formacioni. Ishte përgjegjësi e kreut të klanit të mbronte anëtarët e tij me të gjitha mjetet e mundshme, veçanërisht përballë rrezikut të jashtëm. Ai ishte gjithashtu përgjegjës për sigurimin e ekzistencës së vazhdueshme të klanit.

Prania e një institucioni kaq të fortë si familja-klani japonez ishte deri në vitet e para të pasluftës, dhe marrëveshja e përgjithshme me rendin që mbizotëronte atje, i lejoi sipërmarrësit japonezë të transferonin IE në ndërmarrje pa shumë vështirësi. Në sferën e prodhimit, këto parime u interpretuan si më poshtë: ndërmarrja është një "shtëpi", "një familje e vetme", pronari i ndërmarrjes është "babai", personeli i punësuar janë "fëmijë", me normat e sjelljes që pasojnë. të palëve. Urdhrat klanore krijuan gjithashtu forma të veçanta "familjare" të organizimit të punës, të cilat demonstruan vitalitet të jashtëzakonshëm. Vitaliteti sistemi tradicional kontribuoi ndër të tjera në rregullimin e rreptë të marrëdhënieve ndërpersonale në vend dhe psikologjinë grupore të japonezëve.

Duke përshkruar marrëdhëniet ndërpersonale, mund të themi se normat morale që u promovuan nga feja, të mbrojtura dhe të rritura nga sistemi Domostroy i arsimit, arsimit, gjetën konfirmim në çdo manifestim të jetës publike dhe mbështetje të fuqishme nga shteti, ishin të rrënjosura thellë në ndërgjegjen e njerëzve. Këto norma kanë marrë formën e ligjeve morale dhe moralo-etike, respektimi i të cilave është jo vetëm i detyrueshëm, por konsiderohet si forma e vetme e pranueshme e sjelljes individuale.

Një vend të rëndësishëm në mesin e këtyre normave zë parimi i mirësisë - mirësisë (në). Marrëdhëniet “on” lindin fare natyrshëm, vetvetiu, krahas vullnetit dhe përpjekjeve të individit si rezultat i përkatësisë së tij në ndonjë grup dhe parashikojnë reciprocitetin e detyrimeve. Një individ që zë një shkallë më të lartë në hierarkinë shoqërore vepron si një bamirës dhe ata që janë më të ulët në përgjigje të përfitimeve që i jepen duhet të përmbushin disa detyrime. Këto detyrime janë dy llojesh: gimu - borxh i përhershëm që ekziston jashtë kufijve kohorë (respekt, besnikëri, përkushtim etj.), dhe giri - detyrime specifike ndaj bamirësit që duhet të përmbushen në kohë. Respektimi i detyrimeve të gimu dhe giri është, pa dyshim, një faktor i rëndësishëm në kohezionin e shoqërisë japoneze, si në nivel makro (në shkallë kombëtare) ashtu edhe në atë mikro (familje, shkollë, ndërmarrje).

Një faktor koheziv po aq i rëndësishëm është psikologjia grupore e japonezëve. "Grupizmi" bazohet në parimin e wa ("paqe dhe harmoni"), i cili inkurajon respektimin e rreptë të marrëdhënieve dashamirëse, korrekte dhe të sjellshme midis anëtarëve të grupit. Respektimi i këtij parimi është i lidhur pazgjidhshmërisht me qëndrime të tilla të sjelljes të zakonshme për japonezët si qëndrimi besnik ndaj qëllimeve të grupit, gatishmëria për të hequr dorë nga përfitimet e veta, orientimi drejt arritjes së një kompromisi, respektimi i butë por i vendosur i dinjitetit të dikujt. E lidhur drejtpërdrejt me grupizmin është përfshirja totale e anëtarëve të grupit në punët e tij.

Duke përshkruar thelbin e këtij fenomeni, autoriteti i njohur japonez në fushën e marrëdhënieve të punës, profesor Tadashi Hanami shkruan: “Shprehja japoneze marugakae (përfshirje totale) jep një ide gjithëpërfshirëse të natyrës së marrëdhënies midis sipërmarrësve japonezë dhe punonjësit. Këta të fundit përjetojnë një nxitje të fuqishme për t'u identifikuar me firmën, e cila ka karakterin e një grupi të mbyllur shoqëror, të ngjashëm me amvisëri, anëtarët e të cilit kanë të drejtë për pjesëmarrje të plotë emocionale në punët e grupit si individë. Ky është një nga stimujt më të fuqishëm për motivimin e punës.

Megjithatë, duhet kuptuar qartë se një përfshirje e tillë e personelit të punësuar nuk është një fenomen spontan. Nuk lindi vetë, por ishte pasojë e natyrshme e praktikës së "punësimit të përjetshëm", "të paguar nga vjetërsia", si dhe nga organizimi i fortë i sindikatave, d.m.th. treshe specifike e organizimit të menaxhimit të burimeve njerëzore mbi ndërmarrjet e mëdha.

Komponenti i parë i treshes, punësimi gjatë gjithë jetës (shushin koyo), përkufizohet si më poshtë: “Të thuash të drejtë, termi “punësim gjatë gjithë jetës” nuk është plotësisht i saktë. Një term më i saktë do të ishte "punësimi për kohëzgjatjen e një karriere". Sipas sistemit të punësimit të përjetshëm, shoqëria që punëson një punëtor merr përsipër të bëjë gjithçka për ta mbajtur atë edhe në kohë recesioni dhe për të siguruar punësimin e tij të vazhdueshëm deri në pension, me përjashtim të rrethanave të jashtëzakonshme. Ky detyrim nuk është i fiksuar në kontratat e punës, por funksionon në bazë të pëlqimit të heshtur të punonjësit dhe administratës.

Sistemi i "punësimit të përjetshëm" mbulon vetëm punëtorët meshkuj të punësuar përgjithmonë në ndërmarrjet e mëdha, d.m.th. vetëm një pjesë relativisht e vogël e të punësuarve.

Karakteristikat e komponentit të dytë të treshes së mësipërme - pagesa sipas vjetërsisë (nenko tingin): “Shuma e pagave përcaktohet në varësi të kohëzgjatjes së shërbimit. Paga fillestare e një punonjësi përcaktohet nga mosha dhe niveli i arsimimit të tij. Si rregull, kjo pagesë është relativisht e ulët. Sidoqoftë, çdo vit rritet në përputhje me shkallën e vendosur. Ky proces zakonisht vazhdon derisa mosha e punëtorit të arrijë afërsisht 55 vjeç.

Siç mund ta shihni, "pagesa sipas vjetërsisë" është e lidhur pazgjidhshmërisht me "punësimin gjatë gjithë jetës": një punonjës mund të llogarisë në marrjen e një pagash solide kryesisht me një përvojë të gjatë pune në të njëjtën ndërmarrje.

Së fundi, komponenti i tretë janë sindikatat e korporatave (kigyo betsu rodokumiai). Pjesa e këtyre sindikatave, të ndërtuara jo sipas parimit të prodhimit dhe sektorit, por sipas parimit “çdo ndërmarrje ka sindikatat e veta të pavarura”, përbën gati 95% të organizatave sindikale të vendit dhe ato bashkojnë 91,1%. të gjithë punëtorëve të organizuar në radhët e tyre.

Gjithashtu një tipar karakteristik i modelit japonez është metoda e vendimmarrjes në grup. Kjo metodë quhet ritual ringi në Japoni. Kur organizohet puna për të marrë një vendim të rëndësishëm, të gjithë ata që mund të preken prej tij marrin pjesë në përgatitjen e tij. Kjo punë zakonisht përfshin gjashtëdhjetë deri në tetëdhjetë njerëz. Por fillimisht krijohet një grup prej tre personash, i cili duhet të dëgjojë dhe të marrë parasysh mendimin e të gjithëve. Ky proces kërkon shumë kohë dhe gjithsesi deri në momentin kur të gjithë, pa përjashtim, bien dakord plotësisht. Japonezët rrjedhin nga fakti se të kuptuarit e vendimit të marrë dhe dakordimi me të janë më të rëndësishme se thelbi i vetë vendimit, pasi dallimet në opsione janë shumë të parëndësishme, gjë që është për shkak të marrëveshjes së përgjithshme në kuadrin e një sistemi të caktuar të formuar me vetëdije të vlerave dhe qëllimeve kolektive.

Gjithashtu, firmat japoneze po zhvillojnë programe speciale, sipas të cilave kryhet emërimi i detyrueshëm dhe i qëndrueshëm i secilit prej drejtuesve në një sërë pozicionesh të përafërsisht të njëjtit nivel menaxherial. Theksi është kryesisht në zhvillimin e menaxherëve me qëllime të përgjithshme të aftë për të zgjidhur një gamë të gjerë problemesh me të cilat përballet firma. Gjatë rrugës, një detyrë tjetër e rëndësishme po zgjidhet - krijimi i një sistemi të lidhjeve informale midis përfaqësuesve të departamenteve të ndryshme. Çdo punonjës është domosdoshmërisht i përfshirë në kryerjen e një sërë funksionesh, ai do të transferohet në departamente të tjera të kompanisë, në degë të vendosura në qytete dhe vende të tjera.

Dhe e fundit nga tiparet më karakteristike të modelit japonez të menaxhimit është fokusi në cilësi. Është bërë një lloj obsesioni për japonezët. Të udhëhequr nga kjo ide, ata kanë arritur në një periudhë shumë të shkurtër kohore cilësinë më të lartë në botë në një gamë të gjerë produktesh. Por për këtë ishte e nevojshme jo vetëm t'i vendosnim vetes detyrën për të hyrë në tregun ndërkombëtar me produktin tuaj dhe për të konkurruar me sukses në të, por edhe për të arritur zbatimin e gjësë më të vështirë - të organizonim punë konkrete për të përmirësuar cilësinë në shkallë kombëtare. .

Japonezët rrjedhin nga fakti se është gjithmonë më e shtrenjtë të rregullosh defektet sesa të parandalosh shfaqjen e defekteve. Prandaj, pika kryesore e konceptit të cilësisë ka për qëllim parandalimin e defekteve, parandalimin e tyre gjatë procesi i prodhimit. Këtu, një rol të madh iu caktua punëtorëve, të cilët vetë kontrollojnë cilësinë e produkteve të tyre dhe mbajnë përgjegjësi të plotë për këtë.

Mekanizmat unik për realizimin e këtij koncepti janë të ashtuquajturat qarqe cilësore, të cilat përfshijnë pothuajse të gjithë punëtorët në ndërmarrje. Qëllimi i qarqeve është të vendosin dhe zgjidhin në mënyrë të pavarur problemet e përmirësimit të cilësisë së produktit dhe përmirësimit të teknologjisë së prodhimit, zhvillimin e shpikjeve, përmirësimin e bashkëpunimit të punës dhe rritjen e produktivitetit.

"Rrethi", në të cilin ftohen të marrin pjesë punëtorë të përhershëm dhe të përkohshëm, drejtohet nga një kryepunëtor. Detyra e tij është të studiojë probleme të ndryshme të prodhimit që lidhen drejtpërdrejt me këtë fushë. Në mënyrë tipike, grupi mblidhet për një deri në dy orë një herë në javë për të diskutuar një projekt specifik ose një çështje specifike.

Japonezët e organizuan këtë punë në bazën më serioze dhe gjithëpërfshirëse. Qasjet e tyre kryesore bazoheshin në faktin se udhëheqja duhet të krijonte kushte të favorshme për punën e "qarqeve"; Aktivitetet e "qarqeve" planifikohen në atë mënyrë që një qëndrim pozitiv ndaj tyre të bëhet rezultat i natyrshëm i pjesëmarrjes në aktivitetet e tyre. Qëllimi i qarqeve të cilësisë shkon shumë përtej atij thjesht ekonomik. Ai konsiston gjithashtu në zgjidhjen e një detyre tjetër, ndoshta një detyrë shumë më të rëndësishme socio-psikologjike - t'i mundësojë secilit punonjës të forcojë ndjenjën e pronësisë dhe interesit për kauzën e përbashkët, të rrisë motivimin e punës, të zgjerojë horizontin e veprimtarisë dhe të mos jetë vetëm një punëtor, por dhe deri diku një planifikues, një inxhinier, madje edhe një pronar dhe një pjesë organike e firmës.

Blloqet më të mëdha dhe, me sa duket, më të gjithanshme të sistemit të menaxhimit të personelit në Japoni janë përshkruar shkurtimisht më lart. Përveç kësaj, studiuesit e menaxhimit japonez identifikojnë veçori të tjera. Shumë prej tyre janë të një natyre prodhuese ose sqaruese dhe nxjerrin në pah fusha të ngushta specifike të punës me personelin. Sidoqoftë, vetë japonezët, me sa duket jo rastësisht, i kushtojnë vëmendje të veçantë detajeve, vogëlsirave, duke parë në to diçka të rëndësishme, pa të cilën i gjithë sistemi pushon së funksionuari në mënyrë efektive. Këto “detaje” përfshijnë: besnikërinë e punonjësve dhe identifikimin e tyre me korporatën; krijimi i një atmosfere besimi; prania e vazhdueshme e menaxhmentit në prodhim; një sistem komunikimi intensiv si në punë ashtu edhe jashtë saj; pronësia e përbashkët e informacionit; morali i lartë i punës; respektimi i "pesë C-ve" - ​​pesë parimet e punës: Seiri (organizimi), Seiton (rregullsia), Seiso (pastërtia), Seiketsu (pastërtia) dhe Shitsuke (disiplina); një sistem i zhvilluar i përfitimeve dhe shërbimeve sociale të ofruara nga kompania për punonjësit e saj.

Duke përmbledhur, mund të themi se aftësitë e sistemit japonez të menaxhimit të personelit janë për shkak të rrotullimit të vazhdueshëm, i cili kontribuon në të kuptuarit nga punonjësit e ndërlidhjeve të proceseve në ndërmarrje dhe vendin dhe rolin e tyre në to; planifikimi vjetor dhe vlerësimi i rezultateve të performancës së bashku nga menaxheri dhe vartësit, gjë që ju lejon të krijoni një ide të vetme për qëllimet e ndërmarrjes dhe të rrisni efikasitetin e ndërveprimit të prodhimit.

1.3 Krahasimi i modeleve të menaxhimit amerikan dhe japonez

Modeli amerikan i menaxhimit të personelit nuk ka nevojë të përshkruhet në detaje. Modeli amerikan i menaxhimit të personelit është historikisht më i hershëm dhe për këtë arsye më i famshmi dhe më i përhapuri jo vetëm në Shtetet e Bashkuara, por edhe në frikërat e tjera të botës. Nuk ka kuptim të përqendrohemi në mënyrë specifike në të edhe sepse, sipas japonezëve, menaxhimi amerikan dhe japonez është 90% i zakonshëm, ose i njëjtë, pasi metodat moderne të menaxhimit japonez janë huazuar kryesisht nga amerikanët.

Arsyeja pse japonezët kanë fituar famën e "studentëve brilantë" dhe "imituesve të patejkalueshëm" është se kampioni që ata marrin nga të tjerët futet në organizmin e vërtetë kombëtar-kulturor në atë mënyrë që të bëhet më i mirë se origjinali. Përmirësimet e bëra në pamje të parë duken të parëndësishme, madje thjesht të palogjikshme dhe në kundërshtim me rregullat e maksimizimit të fitimit. E megjithatë, elementët e përmirësuar funksionojnë shumë mirë.

Nëse konsideroni me kujdes kontrollet tipike të përdorura në SHBA dhe Japoni, mund të shihni një ndryshim të rëndësishëm në to dhe madje edhe drejtimin e kundërt.

Krahasimi duhet të fillojë me një element të tillë si "lidhja me faktorin njerëzor". Menaxhmenti japonez, zyrtarisht dhe joformalisht, njohu nevojën për t'i kushtuar vëmendje të shtuar faktorit njerëzor, punonjësit dhe për të krijuar të gjitha kushtet që një person të punojë me vetëbesim dhe të marrë kënaqësi nga puna. Menaxherët në Japoni mësuan shpejt se në fazën e tanishme të zhvillimit të prodhimit, fitime vazhdimisht të larta mund të merren vetëm kur çështjet sociale zgjidhen në të njëjtin nivel të lartë, kur punonjësi zhvillon dhe realizon potencialin e tij njerëzor në masën më të plotë. Dhe më duhet të them se praktikisht ata kanë bërë në këtë drejtim, ndoshta më shumë se kushdo tjetër në botë.

Sipas studiuesve amerikanë, në Shtetet e Bashkuara, tradicionalisht, theksi vihej në zhvillimin e teknologjisë, automatizimit dhe metodave të kontrollit dhe faktori njerëzor mbeti në plan të dytë si një aplikim i domosdoshëm dhe i pashmangshëm. Çdo vit, qindra miliarda dollarë ndahen për studimin e problemeve që lidhen me përparimin shkencor dhe teknologjik, me zhvillimin e faktorëve materialë të prodhimit dhe për shkencat natyrore. Fondet janë ndarë edhe për kërkime serioze ekonomike. Por me fondet për një kuptim shkencor të vendit të njeriut në prodhim, për përmirësimin e menaxhimit të personelit dhe përmirësimin e organizimit të veprimtarisë së punës së njerëzve në kolektivat e punës, gjërat janë shumë më modeste.

Amerikanët tani po bëhen gjithnjë e më të vetëdijshëm se arsyeja kryesore e suksesit të mundshëm në konkurrencë me ta është vendosja e personit në qendër të vëmendjes dhe menaxhimi efektiv i personelit. Ata tashmë kanë arritur të dëshmojnë se mund t'i vendosin vetes detyra të mëdha dhe t'i zgjidhin ato mjaft shpejt. Sidoqoftë, siç vuri në dukje një specialist japonez: "Amerikanët janë zgjuar, por ende nuk janë ngritur nga shtrati".

Le të krahasojmë qasjet ndaj menaxhimit të personelit në SHBA dhe Japoni dhe ta paraqesim atë në formën e një tabele (shih Shtojcën A).

Sigurisht, të dhënat e dhëna në tabelë nuk lejojnë zbulimin e të gjitha hollësive të dallimeve, ato tregohen vetëm si të tilla. Në të njëjtën kohë, nuk duhet të përkufizohet, për shembull, modeli japonez si dukshëm pozitiv dhe rrjedhimisht i pranueshëm pa kushte, dhe ai amerikan si përkatësisht negativ dhe i papranueshëm. Megjithatë, vërejmë se secili prej këtyre modeleve ka dhënë dhe po jep efektin e duhur nëse zbatohet në kohën e duhur, në vendin e duhur, në kushtet e duhura dhe nga njerëz kompetentë.

Për shembull, absolutisht jo të gjitha kompanitë amerikane përdorin modelin amerikan në menaxhimin e personelit. Ka shumë ndërmarrje që përdorin vetëm disa nga elementët e tij ose përdorin modelin japonez ose ndonjë modifikim të këtyre modeleve.

1.4 Sistemet e modifikuara të burimeve njerëzore

Do të ishte një gabim i madh nëse modelet japoneze dhe amerikane do t'i konsideronim si të formuara njëherë e përgjithmonë dhe nuk do të toleronim futjen e elementëve të rinj më të përshtatshëm për nevojat e kohës në dizajnin e tyre. Specialistët e menaxhimit tashmë kanë studiuar mjaft mirë si modelet amerikane ashtu edhe ato japoneze, kanë identifikuar ato pozitive dhe anët negative. Shumë ekspertë perëndimorë, jo pa arsye, besojnë se ndryshime objektive në bazën teknike dhe teknologjike të prodhimit, si dhe në organizimin socio-ekonomik të shoqërisë, kërkojnë ndryshime të rëndësishme dhe në sistemin e menaxhimit të personelit. Në të njëjtën kohë, modeli amerikan, i cili deri vonë ishte dominues në Perëndim, po evoluon gradualisht duke përfshirë, nga njëra anë, elementët e modelit japonez që janë më të përshtatshëm për Perëndimin dhe, nga ana tjetër, zhvillimet e veta progresive.

Japonia, si një konkurrent tashmë i vendosur dhe vërtet i prekshëm, i detyroi amerikanët të kuptonin në mënyrë kritike përvojën e tyre tradicionale dhe të hidhnin një vështrim të ri në përvojën e tyre, por jo të futur gjerësisht, pikërisht përvojën që u përvetësua kryesisht nga japonezët dhe u bë vendase për ta. , por të gjithë mbeten ende të huaj në muret vendase. Në këtë drejtim, vëzhgimet dhe përfundimet e bëra nga shkencëtarët amerikanë T. Peters dhe R. Waterman, bazuar në një anketë të detajuar të kryer nga një firmë konsulente menaxheriale amerikane mbi 62 korporata të mëdha amerikane, të cilat, sipas kritereve më të rrepta, mund t'i atribuohen për një numër shembullor, janë shumë kureshtarë. Sipas autorëve, mund të identifikohen qartë tetë parime karakteristike të menaxhimit efektiv që zotërojnë kompanitë shembullore amerikane, dhe shumica dërrmuese e firmave të tjera, në përputhje me rrethanat, nuk i bëjnë:

) fokusimi në veprim, në hapat realë për të arritur sukses; predispozicion për arritje dhe risi, ruajtja e "shpejtësisë së këmbës";

) përballen vazhdimisht me konsumatorin, plotësojnë nevojat e tij dhe parashikojnë dëshirat e tij, mësojnë nga konsumatorët dhe nxjerrin ide prej tyre;

) mbështetja e pavarësisë dhe sipërmarrjes, inkurajimi i entuziastëve;

) konsiderimi i njerëzve si burimi kryesor i rritjes së produktivitetit të punës dhe efikasitetit të prodhimit;

) lidhja me jetën, orientimi vlerësues;

) përkushtimi ndaj biznesit të dikujt, duke i kufizuar aktivitetet e tij vetëm në atë që zotëron më së miri;

) forme e thjeshte dhe staf modest menaxhues;

) liria e veprimit dhe ngurtësia në të njëjtën kohë, bashkëjetesa e centralizimit fanatik në menaxhim në lidhje me disa vlera themelore, dhe autonomia maksimale deri në punëtori dhe grupe pune.

Këto parime, së bashku me skemën e menaxhimit "shtatë C" të zhvilluar nga të njëjtët autorë (shtatë blloqe variabile të ndërlidhura - Vlerat e përbashkëta, Struktura, Strategjia, Shuma e Aftësive, Përbërja e Punëtorëve, Stili i Menaxhimit, Sistemet dhe Procedurat), duke siguruar efektivitetin e menaxhmenti i kompanisë, janë bërë, në thelb, urdhrat e një sipërmarrësi të suksesshëm. Në to, në një formë koncize, shpaloset si strategjia ashtu edhe taktikat e menaxhimit të një kompanie shembullore. Sot, ky model është gjerësisht i njohur në botë jo vetëm midis teoricienëve të menaxhimit, por edhe midis praktikuesve.

Modelet e modifikuara që u formuan në bazën amerikane dhe në kushte amerikane, por që përmbajnë shumë tipare karakteristike të menaxhimit japonez, filluan të quhen sistemi i menaxhimit të tipit "Z", dhe sistemi përkatës i parimeve - teoria "Z". Këto terma u futën në qarkullimin shkencor dhe praktik nga William G. Ouchi, i cili botoi librin e tij Teoria Z, në të cilin u përpoq të bindë për simbiozën e dobishme të modeleve amerikane dhe japoneze dhe nevojën për të mbështetur dhe stimuluar këtë prirje në zhvillim. të sistemit të menaxhimit të personelit në Shtetet e Bashkuara në çdo mënyrë të mundshme.

Me interes të veçantë për ne është modeli i zhvilluar dhe përdorur prej shumë vitesh nga korporata amerikane “IBM”. Dhe çështja këtu nuk është vetëm se IBM përdor në masën maksimale atë që përbën arsenalin e teorisë Z dhe sistemin japonez të menaxhimit, por gjithashtu se modeli IBM përmban dhe po zbatohen me sukses shumë elementë origjinalë që e bëjnë këtë korporatë krejtësisht të ndryshme nga ajo perëndimore. dhe kompanitë japoneze. IBM nuk përshtatet në kanonet e menaxhimit racional në shumë mënyra, dhe megjithatë, me kalimin e viteve, ka arritur vazhdimisht rezultate shumë frymëzuese.

Thelbi i modelit të menaxhimit të aplikuar në IBM është 20 parime (“Parimet I”), të cilat ndahen në dy pjesë relativisht të barabarta. Pjesa e parë graviton drejt "Teorisë Z" në masën maksimale dhe përfshin 10 parimet e mëposhtme:

) besime të forta që çojnë në vendosjen e qëllimeve të përbashkëta dhe të përbashkëta thellësisht si nga menaxherët ashtu edhe nga punëtorët e zakonshëm;

) vlerat etike të përbashkëta nga punonjësit;

) politika e punësimit të plotë (“punësimi gjatë gjithë jetës”);

) pasurimi i punës, rritja e diversitetit të punës;

) stimulimi personal i lindjes;

) planifikimi dhe sigurimi i një karriere jo të specializuar;

) pjesëmarrja personale në vendimmarrje;

) prevalenca e kontrollit të nënkuptuar, d.m.th. bazuar në tregues sasiorë dhe të menduarit racional;

) kultivimi dhe zhvillimi i një kulture të fortë korporative;

) qasja holistike ndaj punonjësit; njohja e prioritetit të plotësimit të nevojave të punëtorëve.

Grupi i dytë i parimeve, i zbatuar ekskluzivisht për IBM, synon të inkurajojë anarkinë e individualizmit si një mënyrë për të kundërshtuar tendencat burokratike në zhvillim dhe paternalizmin. Ky grup përfshinte 10 "parimet kryesore" të mëposhtme:

) një besim i fortë (i shpallur zyrtarisht dhe i ruajtur vazhdimisht) në individualizëm (“respekti për personin mbi të gjitha”);

) politika e personelit, e cila lejon realizimin e këtij besimi në praktikë;

) një status i vetëm për të gjithë punonjësit, të njëjtat kushte demokratike në të cilat marrëdhëniet midis punonjësve nuk mund të bazohen në shtypjen e një personi nga një tjetër;

) rekrutimi i specialistëve të kualifikuar;

) zgjerimi i formimit profesional të të gjithë punonjësve, dhe veçanërisht drejtuesve të lartë;

) delegimi maksimal i autoritetit dhe përgjegjësisë në nivelet më të ulëta të interpretuesve;

) kufizim i qëllimshëm i aktiviteteve të drejtuesve të linjës (me qëllim që t'u hiqet kompetencat administrative dhe t'i transferohen ato në mënyrë që të menaxhojnë jo me autoritetin e pozicionit, autoritetin e një drejtuesi joformal);

) inkurajimi i mospajtimit dhe divergjencave të pikëpamjeve;

) inkurajimi i lidhjeve të gjera horizontale;

) institucionalizimi i ndryshimeve. Duke bërë vazhdimisht ndryshime të diktuara nga jeta dhe duke ju lejuar të luftoni ossifikimin dhe burokracinë. Ndryshimi i strukturave të menaxhimit, duke u dhënë atyre fleksibilitet, lëvizshmëri dhe forma adekuate për ndryshimet në kushtet e jashtme.

Kështu, parimet e mësipërme bëjnë të mundur që të gjykohet thelbi dhe burimet lëvizëse të sistemit të menaxhimit, si dhe të merret një ide e drejtimit të mundshëm dhe shumë të mundshëm të zhvillimit të praktikës së huaj dhe vendase të menaxhimit të personelit të një ndërmarrje. dhe organizimin.

2. Analiza e sistemit të menaxhimit të personelit të Dairy Products LLC

.1 Karakteristikat organizative dhe ekonomike të Produkteve të Qumështit SH.PK

Shoqëria me Përgjegjësi të Kufizuar "Produktet e Qumështit", në vijim të quajtur "Shoqëria", është krijuar në bazë të Kodit Civil. Federata Ruse dhe Ligji Federal i Federatës Ruse "Për shoqëritë me përgjegjësi të kufizuar".

Vendndodhja e organit të përhershëm ekzekutiv të Kompanisë, përmes së cilës kryhet komunikimi me Kompaninë: Federata Ruse, 630501, rajoni Novosibirsk, rrethi Novosibirsk, vendbanimi Krasnoobsk, GNU SibNIIZKHIM SO RAAS.

Shoqëria është krijuar për të përmbushur nevojat e ekonomisë ruse dhe popullatës në produkte, punë, shërbime, për të siguruar punësimin e popullsisë në punë të dobishme shoqërore dhe për të bërë një fitim.

Shoqëria ka të drejtë të lidhë kontrata në emër të saj, të fitojë të drejta pronësore dhe personale jopasurore dhe të mbajë detyrime, të jetë paditëse dhe e paditur në gjykatë.

Kompania ka një bilanc të pavarur, llogari shlyerjeje dhe llogari të tjera në banka. Kompania ka një vulë të rrumbullakët që përmban emrin e saj të plotë të korporatës në Rusisht dhe një tregues të vendndodhjes së kompanisë. Shoqëria ka të drejtë të ketë pulla dhe letra me emrin e saj të kompanisë, stemën e saj, si dhe marka tregtare dhe mjete të tjera individualizimi të regjistruara në mënyrën e përcaktuar.

Kompania ka të drejtë të formojë rezervë dhe fonde të tjera. Fondi rezervë formohet në shumën prej të paktën 15% të kapitalit të autorizuar të Shoqërisë. Formimi i fondit rezervë kryhet me zbritje vjetore derisa fondi të arrijë madhësinë e përcaktuar, por jo më pak se 5% të shumës së fitimit neto.

Në aktivitetet e saj, Shoqëria udhëhiqet nga legjislacioni aktual dhe nga kjo Kartë.

Kapitali i autorizuar i kompanisë formohet në shumën prej 10,000 rubla. Pasuria e shoqërisë përbëhet nga aktive fikse dhe kapital qarkullues, vlera e të cilave pasqyrohet në një bilanc të pavarur.

Organi suprem drejtues i Shoqërisë është Mbledhja e Përgjithshme e Anëtarëve të Shoqërisë, e cila përbëhet nga Anëtarët e Shoqërisë. Çdo Anëtar i Shoqërisë do të ketë numrin e votave në Mbledhjen e Përgjithshme të Anëtarëve të Shoqërisë në përpjesëtim me pjesën e tij në Kapitalin e Autorizuar të Shoqërisë. Vendimet e mbledhjes merren me votim të hapur. Mbledhja e ardhshme e Përgjithshme e Anëtarëve të Shoqërisë thirret të paktën një herë në vit. Mbledhja e përgjithshme e pjesëmarrësve, e cila miraton rezultatet vjetore aktivitetet e Shoqërisë kryhen jo më herët se dy muaj dhe jo më vonë se katër muaj pas përfundimit të vitit financiar.

Një pjesëmarrës në një shoqëri me përgjegjësi të kufizuar ka të drejtë të tjetërsojë lirisht pjesën e tij ose një pjesë të saj tek çdo pjesëmarrës tjetër. Megjithatë, veprime të tilla në lidhje me palët e treta kufizohen nga e drejta e blerjes paraprake nga anëtarët e tjerë të shoqërisë dhe madje mund të ndalohen nga Statuti i Shoqatës.

Një anëtar i shoqërisë mund të tërhiqet nga ajo në çdo kohë, pavarësisht nga pëlqimi i anëtarëve të tjerë. Në këtë rast atij duhet t'i paguhet vlera e pjesës së pasurisë që i përgjigjet pjesës së tij në kapitalin e autorizuar.

Shoqëria mund të riorganizohet vullnetarisht në mënyrën e përcaktuar me ligj. Riorganizimi i Shoqërisë mund të kryhet në formën e bashkimit, aderimit, ndarjes, ndarjes dhe transformimit. Gjatë riorganizimit, ndryshimet e duhura bëhen në Statutin e Kompanisë.

Veprimtaria kryesore e Produkteve të Qumështit SH.PK është prodhimi dhe shitja e produkteve të yndyrës dhe vajit, përkatësisht spread-eve. Spread është një produkt yndyror emulsioni me një pjesë masive të yndyrës totale nga 39% në 95% përfshirëse. Ndryshe nga margarina, përhapja duhet të ketë një konsistencë plastike, lehtësisht të përhapur. Ndryshe nga gjalpi, së bashku me yndyrën e qumështit, përbërja e spërkateve përfshin vajra bimore natyrale ose të hidrogjenizuara në përmasa të ndryshme. Spreadat rekomandohen kryesisht për ushqim dietik dhe parandalues. Në fund të fundit, ky produkt ka një përbërje të ekuilibruar; Përveç yndyrave të qumështit, ai përfshin edhe yndyrnat bimore, dhe ato përfshijnë acide yndyrore të pangopura (linoleik, linolenik, arahidik), të cilat kanë një efekt të dobishëm në trupin tonë. Përveç kësaj, përhapet përdoren në gatim dhe në industrinë e pjekjes.

Për konsumatorin, kur e blen atë, dy kritere janë vendimtare. E para është çmimi. Është shumë më e ulët se gjalpi. E dyta është cilësia: përbërja e përmirësuar, kombinimi, një gamë e gjerë e përmbajtjes së yndyrës (përfshirë përmbajtjen e ulët të yndyrës), jetëgjatësia optimale në krahasim me vajin.

Llojet kryesore të produkteve:

Përhapni me yndyrë bimore "Slavyansky";

Përhapja me perime dhe krem ​​Starokrestyanskiy;

Përhapja kremoze-perime "Fshatare";

krem me perime “Çokollatë”.

Kompania posedon pajisje, përkatësisht dy linja moderne teknologjike të prodhimit për prodhimin e spërkatjes në monolite në kuti me peshë 20 kg, 10 kg dhe një linjë paketimi. Kjo pajisje është e vendosur në ambiente të dhëna me qira, kështu që në të ardhmen është planifikuar të ndërtojmë fabrikën tonë. Për këtë është blerë toka me qira afatgjatë, kanë filluar të gjitha komunikimet dhe paralelisht po koordinohet projekti.

Organizata zotëron gjithashtu depo materiale dhe teknike ku ruhen gjalpi, qumështi pluhur dhe asete të tjera materiale të nevojshme për prodhimin e spërkatit, si dhe dhoma të ftohta për ruajtjen dhe ngrirjen e produkteve të gatshme.

Të gjitha produktet e prodhuara janë të çertifikuara.

Sh.PK “Produkte Qumështore” prej rreth katër vitesh operon në tregun e produkteve të vajit dhe yndyrës. Gjatë kësaj kohe, kompania ka pushtuar një pjesë të caktuar të tregut nga Siberia në Lindjen e Largët. Klientët e produkteve të qumështit LLC janë kompani të mëdha me shumicë, kompani prodhuese dhe shitës të vegjël me shumicë. Kompania tashmë ka imazhin dhe reputacionin e saj të krijuar në tregun e yndyrave dhe vajrave.

Sistemi i qëllimeve të kompanisë mund të përcaktohet si më poshtë:

prodhimi dhe futja në treg e produkteve me cilësi të lartë;

rritja e pjesës së tregut dhe marrja e një pozicioni udhëheqës në të;

përmirësim të vazhdueshëm të cilësisë së produktit dhe cilësisë së shërbimit ndaj klientit.

Tregu i këtij produkti është sezonal, pasi varet kryesisht nga regjimi i temperaturës dhe kushtet e ruajtjes, kulmi i shitjeve bie në periudhën nga gushti deri në maj. Situata konkurruese po zhvillohet afërsisht e njëjtë, në treg operojnë të njëjtët prodhues, të cilët zënë një pjesë më të madhe ose më të vogël në segmente të ndryshme. LLC "Produktet e qumështit" kryen një analizë sistematike të aktiviteteve të konkurrentëve në drejtim të Rajoni i Novosibirsk. Analiza shqyrton politikën e asortimentit, nivelin e kërkesës së konsumatorit, politikën e çmimeve, llojin dhe cilësinë e produkteve të firmave konkurruese.

SH.PK "Produktet e qumështit" është një kompani prodhuese, prandaj të gjitha produktet e saj vijnë tek konsumatori fundor përmes një blerësi me shumicë (ndërmjetës). Zgjedhja e një strategjie ndërmjetëse nganjëherë quhet "marketing vertikal". Këtu, përdoret një strategji anashkalimi - prodhuesi qëllimisht refuzon çdo marrëveshje me shitësit. Këtu nuk ka fërkime dhe konflikte, si me një strategji bashkëpunimi, kështu që prodhuesi ka shanse të shumta (në kuptimin e aspekteve pozitive), sepse, për shembull, ai mund të kontrollojë të gjithë gamën e mjeteve të marketingut në çdo fazë të rrugës së marketingut. .

Le të analizojmë gjendjen financiare të kompanisë dhe aftësinë e saj për të financuar aktivitetet e saj.

Aftësia paguese e një ndërmarrje karakterizohet nga shkalla e likuiditetit dhe tregon aftësitë financiare të organizatës për të shlyer plotësisht detyrimet e saj ndërsa borxhi maturohet (tabela 2.1).

Tabela 2.1 - Raportet e likuiditetit për vitin 2009

Siç shihet nga tabela, në fillim vlera e raportit aktual të likuiditetit është larg normës, por në fund të periudhës aktuale, raporti i likuiditetit u bë 0,183.<2, т.е. увеличился, но все равно у предприятия не достаточно средств для погашения краткосрочных обязательств в текущем периоде. Значение коэффициента срочной ликвидности снизилось и составило 0,56, что соответствует норме, определенной для России (0,56<0,8), т.е. предприятие имеет возможность погасить обязательства в сжатые сроки. Значение коэффициента абсолютной ликвидности на начало периода (2,78) находился в передах норматива, однако на конец отчетного периода показатель снизился (1,16).

Stabiliteti financiar është një pasqyrim i një tepricë të qëndrueshme të të ardhurave mbi shpenzimet, siguron manovrim të lirë të fondeve të kompanisë dhe, nëpërmjet përdorimit efektiv të tyre, kontribuon në procesin e pandërprerë të prodhimit dhe shitjes së produkteve (tabela 2.2).

Tabela 2.2 - Raportet e stabilitetit financiar dhe aftësisë paguese për 2008-2009

personeli drejtues i modifikuar i huaj

Në bazë të të dhënave në tabelë mund të themi se pesha e mjeteve fikse të ndërmarrjes në mjetet afatgjata është ulur, e cila vjen si pasojë e uljes së investimeve financiare afatgjata. Rënia e peshës së aseteve të lëvizshme mund të karakterizohet si trend negativ. Koeficienti i vlerës së pasurisë së paluajtshme është brenda kufijve të pranueshëm (më shumë se 0,5), që nënkupton shkallën e pranueshme të pajisjes së ndërmarrjes me mjetet e prodhimit. Kompania ka mungesë të kapitalit të vet. Raporti i kapitalit të vet qarkullues në fillim (-3.016<0,1) и на конец отчетного периода (-0,666<0,1) находится в пределах норматива.

Në periudhën raportuese ka një rritje të raportit të stabilitetit financiar (nga 0,136 në 0,457), por raporti ende nuk është brenda 3 për shkak të rritjes së madhe të llogarive të pagueshme dhe reflekton një rritje të varësisë së kompanisë nga negative afatshkurtër. faktorët e ndikimit.

Në periudhën raportuese vërehet një rënie e koeficientit të manovrueshmërisë nga 0,698 në 0,410 për shkak të zvogëlimit të kapitalit të vet qarkullues, gjë që e karakterizon ndërmarrjen negativisht. Indeksi i aktiveve fikse priret në unitet (0,648), kështu që ndërmarrjeve të Produkteve të Qumështit LLC mund t'u rekomandohet të japin hua afatgjatë për të formuar aktive afatgjata në mënyrë që të çlirojnë një pjesë të kapitalit të tyre për të rritur sasinë e fondeve celulare. .

Një rënie në koeficientin e autonomisë tregon një rritje të tërheqjes së fondeve të huazuara. Një rritje në koeficientin e varësisë financiare e karakterizon ndërmarrjen jo për mirë (0.843). Një rritje në këtë raport tregon një rritje të rrezikut të falimentimit dhe krijon një rrezik potencial që një ndërmarrje të ketë mungesë fondesh.

Rentabiliteti i produkteve tregon se sa fitim bie në një njësi të produkteve të shitura. Rritja e këtij treguesi është pasojë e rritjes së çmimeve me kosto konstante për prodhimin e produkteve të shitura (punëve, shërbimeve) ose uljes së kostove të prodhimit me çmime konstante, domethënë uljes së kërkesës për produktet e kompanisë, si dhe rritje më të shpejtë të çmimeve sesa kostot (tabela 2.3).

Tabela 2.3 - Raportet e përfitimit për vitin 2009

Raporti i përgjithshëm i përfitueshmërisë arriti në 0.163 në periudhën raportuese, që do të thotë se çdo rubla e shitjeve solli 0.163 kopekë fitim të librit. Rentabiliteti i produktit gjithashtu ra gjatë periudhës. Kthimi nga kapitali në krahasim me fillimin e periudhës është 0.284, dhe është rritur me 0.052. Kjo është për shkak të rritjes së përfitimit të shitjeve dhe shkallës së qarkullimit të aktiveve.

Pas kryerjes së një analize financiare të shoqërisë SH.PK "Produkte qumështi", mund të themi se kompania nuk është absolutisht likuide, në fund të periudhës raportuese, raporti i likuiditetit absolut u ul. Në përgjithësi, ka një gjendje të kënaqshme të treguesve të likuiditetit të shoqërisë, d.m.th. gjendja financiare e ndërmarrjes mund të konsiderohet mjaft e qëndrueshme. Në përgjithësi, ka një tendencë për të rritur stabilitetin financiar të ndërmarrjes në periudhën raportuese. Megjithatë, kompania duhet të kërkojë burime shtesë financimi në të ardhmen e afërt.

Për të optimizuar funksionimin e ndërmarrjes, për të rritur efikasitetin e saj, dhe për rrjedhojë, aftësinë paguese dhe likuiditetin, është e nevojshme t'i kushtohet vëmendje zhvillimit të llojeve të reja të produkteve, duke marrë parasysh kërkesat e tregut të konsumit.

2.2 Analiza e përbërjes sasiore dhe cilësore të personelit të Dairy Products LLC

Sistemi i menaxhimit të personelit është një komponent i domosdoshëm i menaxhimit dhe zhvillimit të çdo organizate, ai është objektiv, lind me shfaqjen e vetë organizatës dhe është i pavarur nga vullneti i kujtdo.

Le të fillojmë studimin e sistemit të menaxhimit të personelit me një vlerësim të personelit të organizatës, sepse ky është një faktor i brendshëm dhe në masë të madhe përcakton pozicionin e ndërmarrjes në treg.

Me zhvillimin e shkencës dhe teknologjisë, ka ndryshime edhe në teknologjinë e ndikimit në objektin e punës, dhe kjo ndryshon përmbajtjen e veprimtarisë së punës, bën kërkesa të larta për përbërjen dhe cilësinë e fuqisë punëtore. Nevojitet një profesionalizëm i lartë, përdorimi shumëfunksional i një numri në rritje të punëtorëve, eliminimi i analfabetizmit ekonomik.

Bazuar në llogaritjet e nevojës për personel, Dairy Products LLC harton një tabelë të personelit. Ai përfshin: një listë të ndarjeve strukturore të organizatës, pozicionet, si dhe të dhëna për numrin e njësive të stafit, pagat për çdo pozicion, shtesat dhe listën e pagave mujore. Për tabelën e personelit, ofrohet një formular standard - formulari Nr. T-3 (shih Shtojcën B).

Tabela e personelit në Dairy Products LLC përpilohet nga një kontabilist dhe koordinohet me titullarin, i cili e miraton atë (shih Shtojcën B).

Politika e personelit është e formalizuar dhe e rregulluar nga Marrëveshja Kolektive, Standardet e Ndërmarrjes, Rregulloret dhe dokumentet e tjera rregullatore. Organizata miratoi rregullat e rregulloreve të brendshme të punës për punonjësit e organizatës.

Rregulloret e brendshme të punës janë një akt rregullator lokal i një organizate që rregullon, në përputhje me Kodin e Punës të Federatës Ruse dhe ligjet e tjera federale, procedurën e punësimit dhe shkarkimit të punonjësve, të drejtat, detyrat dhe përgjegjësitë themelore të palëve në një. kontrata e punës, mënyra e punës, koha e pushimit, stimujt dhe stimujt që aplikohen për punonjësit, gjobat, si dhe çështje të tjera të rregullimit të marrëdhënieve të punës me këtë punëdhënës.

Të gjithë punonjësit e Produkteve të Qumështit LLC lidhin një kontratë pune kur punësohen. Kontrata e punës si marrëveshje për punën është një fakt juridik që lind një marrëdhënie pune.

Sipas kontratës së punës, punëmarrësi është i detyruar të përmbushë çdo detyrë të punëdhënësit brenda kuadrit të specialitetit (kualifikimit, pozicionit) të rënë dakord, d.m.th. kryejnë operacione, funksione të përcaktuara plotësisht, etj.

Kontrata e punës është një marrëveshje midis një punëdhënësi dhe një punëmarrësi, sipas së cilës punëdhënësi merr përsipër t'i sigurojë punëmarrësit punë sipas funksionit të përcaktuar të punës, për të siguruar kushtet e punës të parashikuara nga legjislacioni i punës dhe aktet e tjera rregullatore ligjore që përmbajnë norma të ligjit të punës. , një marrëveshje kolektive, marrëveshje, rregullore lokale dhe me këtë marrëveshje, paguajnë pagat e punonjësit në kohën e duhur dhe të plotë, dhe punonjësi merr përsipër të kryejë personalisht funksionin e punës të përcaktuar nga kjo marrëveshje, në përputhje me rregulloret e brendshme të punës që zbatohen për ky punëdhënës.

Struktura organizative e personelit është paraqitur në Shtojcën D. Numri i punonjësve të Dairy Products LLC është 35 persona. Dinamika e numrit të personelit për periudhën 2007-2010 treguar në figurën 2.1.

Figura 2.1 - Dinamika e numrit të personelit të Dairy Products LLC për vitet 2007-2010

Kështu, gjatë 4 viteve, numri mesatar i punonjësve u rrit me 15 persona, rritja ishte 72%. Duhet theksuar se rritja e numrit të të punësuarve është një nga treguesit indirekt të zhvillimit të prodhimit dhe rritjes së ndërmarrjes.

Qarkullimi i stafit është 2% (raporti i numrit të punonjësve të larguar nga puna me vullnetin e tyre të lirë dhe për shkelje të disiplinës së punës ndaj numrit mesatar të punonjësve), që tregon një klimë të shëndetshme socio-psikologjike dhe kushte të favorshme pune të krijuara nga menaxhmenti për personeli i organizatës.

Le të analizojmë përbërjen e personelit të punonjësve sipas gjinisë (Figura 2.2).

Figura 2.2 - Përbërja gjinore e punonjësve të SH.PK “Produkte qumështi” për vitet 2009-2010

Siç shihet edhe nga figura, numri i burrave në organizatë e kalon numrin e grave, gjë që vjen për shkak të specifikave të aktivitetit. Në vitin 2010, përqindja e grave që punojnë në organizatë u rrit me 1 person dhe arriti në 20% të stafit total.

Figura 2.3 - Struktura moshore e personelit të Dairy Products LLC për vitin 2010

Kështu, në organizatë, mosha mesatare e punonjësve është 36 - 60 vjeç.

Figura 2.4 - Struktura e personelit të SH.PK "Produkte qumështi" sipas kohëzgjatjes së shërbimit për vitin 2010

Figura tregon të dhëna që karakterizojnë dinamikën e numrit të punonjësve sipas kohëzgjatjes së shërbimit. Niveli i specialistëve të rinj me më pak se 5 vjet përvojë pune ishte 14,2% e numrit të përgjithshëm të punonjësve, specialistët me përvojë pune nga 5 deri në 10 vjet - rreth 40%, dhe peshën më të madhe prej 45,7% e zënë punëtorët e të cilëve. përvoja e punës në këtë ndërmarrje është mbi 10 vjet.

Treguesit e performancës së veprimtarisë sipërmarrëse përcaktohen nga një sërë treguesish cilësorë që karakterizojnë potencialin e personelit, ndër të cilët më të rëndësishmit janë niveli i arsimimit dhe përvoja profesionale e punonjësve.

Për të analizuar personelin e kompanisë me personel me arsim të lartë dhe të mesëm të specializuar, merrni parasysh përbërjen e stafit sipas nivelit arsimor (tabela 2.4).

Tabela 2.4 - Analiza e përbërjes së personelit të organizatës sipas nivelit arsimor për periudhën 2008-2010

Tabela tregon se niveli i arsimimit në organizatë është rritur për shkak të rritjes së përqindjes së punonjësve me arsim të lartë. Në përgjithësi, përbërja kualifikuese e punonjësve të SH.PK "Produktet e qumështit" korrespondon me kërkesat e punës dhe detyrat e personelit të një kompanie tregtare. Njëkohësisht drejtori është me arsim të lartë ekonomiko-juridik, zëvendësdrejtori me arsim ekonomik dhe kontabilisti me arsim ekonomik.

Kështu, potenciali i personelit të Dairy Products LLC është mjaft i larmishëm. Stafi është stabil, qarkullimi i stafit është i ulët, çka tregon se kompania ka krijuar të gjitha kushtet e nevojshme për punën normale të stafit. Gjithashtu, rritja e përqindjes së punëtorëve me arsim të lartë dhe mbizotërimi i punëtorëve me përvojë të gjatë pune duhet t'i atribuohen veçorive pozitive.

2.3 Analiza e sistemit të menaxhimit të personelit dhe vlerësimit të personelit në Dairy Products LLC

Thelbi i çdo organizate janë njerëzit që punojnë në të dhe të cilët duhet të menaxhohen. Sistemi i menaxhimit të personelit është shumë i gjithanshëm dhe i shumëanshëm, ai përfshin të gjitha aspektet e ndërveprimit të punonjësve me organizatën. Efektiviteti i sistemit të menaxhimit të personelit të organizatës është një sistem treguesish që pasqyrojnë raportin e kostove dhe rezultateve, në lidhje me interesat e pjesëmarrësve të saj. Ai shprehet në arritjen e efektit maksimal me kosto minimale të punës dhe matet si raport i rezultatit me koston e jetesës së punës në të gjitha fushat e organizatës.

Nuk ka asnjë menaxher të kualifikuar të burimeve njerëzore në Dairy Products LLC, kështu që politika e personelit nuk është formuar në asnjë mënyrë. Rrjedha e punës së personelit, lista e pagave dhe llogaritja e kohës së punës kryhen nga departamenti i kontabilitetit, përzgjedhja e personelit - nga drejtuesi i ndërmarrjes.

Aktualisht, ekziston procedura e mëposhtme për formimin e personelit: drejtori punëson një zëvendësdrejtor, një drejtor komercial, një llogaritar kryesor, një drejtor prodhimi, një teknolog, një menaxher magazine, dhe më pas drejtuesit e lartë zgjedhin ndihmësit e tyre.

Rekrutimi i personelit në Dairy Products LLC kryhet nga burime të jashtme dhe të brendshme. Mjetet e rekrutimit të jashtëm përfshijnë: publikimin e shpalljeve në gazeta. Një metodë e zakonshme është të kontaktoni punonjësit tuaj me një kërkesë për të rekomanduar miqtë ose të njohurit e tyre për punë.

Rekrutimi në LLC Dairy Products është një seri aktivitetesh që synojnë tërheqjen e kandidatëve që kanë cilësitë e nevojshme për të arritur qëllimet e përcaktuara nga organizata.

Në shumicën e rasteve, personi që është më i kualifikuar për të bërë punën aktuale zgjidhet për vendin e lirë. Nga metodat më të përdorura për mbledhjen e informacionit të kërkuar për marrjen e një vendimi përzgjedhjeje, përdoren intervistat dhe testet.

Intervista në SH.PK "Produktet e qumështit" është metoda më e përdorur e përzgjedhjes së personelit. Edhe punonjësit jo menaxhues punësohen rrallë pa të paktën një intervistë.

Një bisedë paraprake me kandidatët zhvillohet nga drejtuesi i linjës. Në të njëjtën kohë, ai zbaton rregullat e përgjithshme të bisedës, që synojnë qartësimin e edukimit të aplikantit, vlerësimin e pamjes së tij dhe përcaktimin e cilësive personale.

Gjatë një bisede për punësim, informacioni shkëmbehet, zakonisht në formën e pyetjeve dhe përgjigjeve. Ka gabime të ndryshme që ulin efektivitetin e bisedave të vazhdueshme. Një gabim i zakonshëm është tendenca për të nxjerrë një përfundim për aplikantin nga përshtypja e parë, që në minutat e para të bisedës. Përveç kësaj, ka raste kur intervistuesi e mbështet një opinion mbi përshtypjen se si një person duket, ulet në një karrige, mban kontakt me sy dhe mbi këto përshtypje vlerëson aplikantin për pozicionin.

Kur aplikoni për një vend pune, kandidatit i kërkohet të paraqesë dëshmi nga eprorët e mëparshëm dhe dokumente të tjera të ngjashme. Nëse ish-punëdhënësit ofrojnë vetëm informacione të përgjithshme minimale, atëherë letrat e rekomandimit janë pak të dobishme. Nëse ka nevojë për kontrolle të historisë, një alternativë më e pranueshme për të shkruar mund të jetë një telefonatë me shefin e mëparshëm për të shkëmbyer pikëpamje ose për të sqaruar çdo pyetje me interes. Artikujt që kontrollohen më shpesh janë vendi i fundit i punës dhe arsimit.

Punësimi përfundon me nënshkrimin e kontratës së punës me aplikantin.

Kështu, detyra kryesore në LLC "Produktet e qumështit" kur punëson personel është të plotësojë kërkesën për punonjës në një kuptim cilësor. Është cilësia e personelit në kushtet e konkurrencës së tregut që është faktori kryesor që përcakton mbijetesën dhe pozicionin ekonomik të organizatës.

Brenda organizatës, punonjësi kalon në procesin e formimit të disa cilësive, asimilimit të normave organizative, traditave të ndërveprimit, etj. Në të njëjtën kohë, ndërveprimi në organizatë mund të drejtohet në mënyrë efektive në zgjidhjen e detyrave të caktuara vetëm me vlerësim të vazhdueshëm të njerëzve të përfshirë në këto detyra.

Një vlerësim bën të mundur identifikimin e karakteristikave të një punonjësi si pjesë e kapitalit njerëzor të organizatës dhe njohjen më të mirë të atyre cilësive që do të lejojnë përdorimin më efektiv të tij.

Ky vlerësim kryhet pothuajse gjithmonë, pavarësisht se Dairy Products LLC nuk ka ndonjë procedurë formale për të. Vetë vazhdimi i punës së një personi në organizatë dhe pagimi i një rroge ndaj tij, në një masë të caktuar, konsiderohet si rezultat i vlerësimit të tij nga organizata.

Dairy Products Sh.PK nuk ka kritere të qarta për përzgjedhjen dhe vlerësimin e kandidatëve.

Trajnimi i personelit në organizatë kryhet në dy raste kryesore: kur një person hyn në organizatë dhe kur emërohet në një pozicion të ri.

Për të vlerësuar stafin dhe për të vlerësuar nivelin e kompleksitetit të marrëdhënieve të punës, pritjet e ekipit nga menaxhmenti i ndërmarrjes, për të identifikuar nevojat kryesore për ndryshim, është bërë një studim i mendimeve të punonjësve të organizatës dhe krahasuan rezultatet e anketës me përshtypjet e tyre vizuale. Praktika e studimit të opinioneve të ekipit të punës u bazua në pyetësorë dhe intervista të pjesshme. Intervistat u zhvilluan në një mjedis informal me punëtorë të niveleve të ndryshme (të larta, të mesme dhe të ulëta) dhe profesioneve. Në procesin e studimit të mendimeve të punonjësve, u identifikuan një numër mangësish të rëndësishme në punën e organizatës.

Një vlerësim gjithëpërfshirës është përdorur për të vlerësuar personelin.

Qëllimi i vlerësimit të matricës është të identifikojë pikat e forta dhe të dobëta në kompetencat e punonjësve.

Profili i kompetencës së një punonjësi është baza për punën individuale të menaxherit dhe departamentit të personelit, për stimulimin e motiveve të brendshme dhe të jashtme, vetë-zhvillimin dhe zbatimin e programeve të cilësisë dhe efikasitetit të punës.

Profili i kompetencës së pozicionit - baza për përzgjedhjen e personelit, punën e menaxhimit të personelit, përshkrimet e vendeve të punës, certifikimin, planet e zhvillimit, programet nxitëse, planet personale të punës.

Treguesit e profilit vlerësohen në një shkallë prej pesë pikësh.

Vlerësimi është sistematik në atë që sondazhi ju lejon të vlerësoni njëkohësisht përputhshmërinë e punonjësve për sa i përket efikasitetit të punës dhe renditjes së tyre, për sa i përket orientimit ndaj detyrave aktuale dhe të ardhshme të prodhimit, profesionalizmit, stilit të punës dhe marrëdhënieve shoqërore.

Metodologjia e vlerësimit matricë.

Nga e gjithë lista e kritereve të vlerësimit, e cila mund të përfshijë dhjetëra pozicione, kriteret më domethënëse dallohen në mënyrë eksperte nga drejtuesit e divizioneve funksionale dhe lineare, të cilat zbulojnë kërkesat profesionale për këtë lloj pune, detyra urgjente për punonjësit, të diktuara nga aktivitetet aktuale dhe të ardhshme të prodhimit, si dhe karakteristikat personale të punonjësve dhe stili i tyre i punës. Sigurisht, zhvillimi i treguesve objektivë dhe përkatës është një çështje serioze për zbatimin e një vlerësimi gjithëpërfshirës. Por shpërblehet mirë.

Këto kritere, numri i të cilave duhet të jetë optimal dhe jo i pafund, renditen në një tabelë-matricë, ku kriteret janë vendosur në njërën anë dhe emrat e anëtarëve të ekipit në anën tjetër. Çdo punonjës jep vlerësimet e tij për kolegët e tij. Si rezultat, vlerësimet merren për çdo punonjës sipas kritereve përkatëse në një kohë të caktuar dhe në një ekip të caktuar.

Vlera e kësaj metode qëndron në faktin se ajo integron vërtet vlerat e korporatës, kërkesat profesionale dhe karakteristikat personale të punonjësve. Për më tepër, ai i lejon drejtuesit të departamentit të ndikojë në formimin e ekipit në drejtimet e duhura, si dhe të ndryshojë (përditësojë) në mënyrë fleksibël këto drejtime në varësi të gjendjes së punëve dhe ndryshimit të detyrave për departamentin.

Tabela 2.5 paraqet kriteret e përzgjedhura.

Tabela 2.5 - Lista e kritereve të vlerësimit të personelit

Kjo listë është shpërndarë mes punonjësve të Dairy Products LLC dhe rezultatet e anketës janë paraqitur në Shtojcën D.

Kështu, treguesi më i lartë karakterizohet nga kriteri "marrëdhëniet profesionale", më i ulëti - "kërkesat premtuese".

Gjithashtu u zhvillua një pyetësor për vlerësimin e cilësive profesionale të punonjësve. Punonjësve iu kërkua të vlerësonin kriteret e përzgjedhura në një shkallë prej dhjetë pikësh (shih Shtojcën E).

Notat mesatare të marra si rezultat i anketës janë paraqitur në tabelën 2.6.

Tabela 2.6 - Rezultatet e vlerësimit të cilësive profesionale të personelit

Kriteret që morën vlerësimin më të lartë: gjendja shëndetësore dhe zhvillimi fizik, qartësia e shprehjes së mendimeve, kultura e të folurit, aftësia për të krijuar dhe mbajtur marrëdhënie të forta biznesi me shefin / vartësit. Stafi karakterizohet nga tregues të mirë përsa i përket shëndetit dhe zhvillimit fizik, aftësi mjaft të mjaftueshme për të krijuar dhe mbajtur marrëdhënie të forta shërbimi dhe biznesi me shefin dhe/ose vartësit; qartësia e shprehjes së mendimeve, kultura e të folurit është mjaft e dukshme.

Kriteret që kanë marrë vlerësimin më të ulët: përvoja e punës dhe njohuritë praktike në pozicionin e mbajtur, niveli i kompetencës profesionale (profesionalizmi personal), iniciativa dhe shkathtësia, dëshira për inovacion.

Kjo tregon se përvoja dhe njohuritë praktike të stafit nuk janë shumë të mëdha, iniciativa dhe shkathtësia nuk tregohen gjithmonë sa duhet, si dhe një nivel i kënaqshëm i kompetencës profesionale (profesionalizëm personal).

Njohuritë dhe aftësitë praktike të stafit janë të kënaqshme, niveli i aftësive dhe aftësive organizative është i kënaqshëm, megjithatë, mund të vërehet se ka një tendencë për të rritur efektivitetin e rezultateve të aktiviteteve profesionale me marrjen e përvojës, si dhe dëshira për të rritur njohuritë profesionale.

Kështu, si rezultat i analizës së funksionimit të sistemit të menaxhimit të personelit dhe zhvillimit të tij, si dhe vlerësimit të personelit në Dairy Products LLC, u identifikuan problemet e mëposhtme:

mungesa e shërbimit të personelit si i tillë;

kërkimi dhe përzgjedhja e punonjësve nuk kryhet në përputhje me strategjinë e menaxhimit të personelit ose politikën e personelit, por me shfaqjen e një konkursi "të djegur";

nuk ka zhvillim të stafit, por vërehet dëshira e punonjësve për rritje profesionale dhe karrierë;

përshtatja profesionale e personelit zbatohet “kalimthi”, pa mbështetje të mjaftueshme organizative dhe metodologjike;

mungesa e “propagandës” së ndryshimeve dhe e një vizioni të ri nga punonjësit për perspektivat e ardhshme;

mungesa e strategjive të zhvillimit dhe trajnimit të stafit.

Këto probleme tregojnë nevojën për të përmirësuar sistemin e menaxhimit të personelit në organizatë, dhe nëse menaxhmenti i organizatës i kushton vëmendjen e duhur këtij problemi, atëherë kompania ka çdo shans për zhvillim të mëtejshëm të suksesshëm.

3. Mundësia e aplikimit të përvojës së huaj në menaxhimin e personelit në Dairy Products LLC

1 Udhëzime për përmirësimin e sistemit të menaxhimit të personelit, duke marrë parasysh përvojën japoneze në Dairy Products LLC

Qëllimi kryesor i menaxhimit të personelit është të sigurojë organizimin efektiv të burimeve njerëzore brenda organizatës dhe formimin e një personi me përgjegjësi të lartë, psikologji kolektive, kualifikime të larta dhe një ndjenjë të zhvilluar të bashkëpronarit të ndërmarrjes.

Qëllimet e menaxhimit të personelit do të arrihen vetëm nëse menaxhmenti fillon të konsiderojë burimet njerëzore të ndërmarrjes si çelësin e efektivitetit të saj. Për ta arritur këtë, menaxhmenti duhet të sigurojë zhvillimin e stafit profesional si kusht thelbësor, zbatimi i të cilit është i pamundur pa planifikim të kujdesshëm, punë të palodhur dhe vlerësim.

Bazuar në sa më sipër, një rezultat pozitiv nga futja e çdo metode të menaxhimit të huaj, përfshirë japonezët, është i mundur vetëm nëse ato mund të përshtaten plotësisht me kulturën ekonomike ruse. Ndoshta, stili japonez i menaxhimit, ose të paktën tiparet e tij thelbësore, është i ngjashëm në pikëpamje me atë rus. Për Rusinë, e cila është pothuajse një e treta e vendit të Lindjes së Largët, ky supozim nuk duket befasues.

Sistemi japonez i menaxhimit, sipas shumë studiuesve, lejon përdorimin më të plotë të njohurive dhe aftësive të punonjësve në arritjen e qëllimeve të ndërmarrjes. Kohët e fundit, një numër në rritje i ndërmarrjeve amerikane po zbatojnë teknikat dhe metodat e modelit japonez të menaxhimit, të cilat lejojnë krijimin e kushteve për punë më produktive të punonjësve. Ndoshta, për menaxhimin më efektiv të ndërmarrjeve ruse, është e përshtatshme dhe e përballueshme të integrohen arritjet më të mira të menaxhimit perëndimor dhe japonez, duke i kombinuar ato në mënyrë optimale.

Pra, futja e çfarë elementesh të sistemit japonez të menaxhimit për Produktet e Qumështit LLC mund të përcaktojë funksionimin efektiv të tyre?

Detyrat kryesore të biznesit dhe qeverisë në Japoni janë komoditeti i anëtarëve të shoqërisë dhe plotësimi i nevojave individuale. Konkurrueshmëria, barazia dhe drejtësia përcaktohen si kritere të barabarta dhe po aq të rëndësishme të suksesit shoqëror. Kritere jo më pak të rëndësishme janë solidariteti i brendshëm i anëtarëve të sociologëve të të gjitha niveleve, mungesa e zilisë dhe investimi në brezin e ardhshëm. Qëllimet moderne përgjithësisht deklarohen si krijimi i një shoqërie të begatë dhe ndihma e favorshme për komunitetin botëror.

Me rëndësi të madhe për realizimin e qëllimeve të përshkruara më sipër është nevoja për t'i kushtuar vëmendje zhvillimit të burimeve njerëzore. Njerëzit konsiderohen si pasuria kryesore konkurruese e çdo organizate. Burimet njerëzore duhet të zhvillohen për të arritur qëllimet strategjike, për të mos shkatërruar harmoninë ekzistuese dhe për të parandaluar disharmoninë në të ardhmen.

Në këtë drejtim, është e nevojshme të bëhen disa ndryshime në sistemin e menaxhimit të personelit dhe të zhvillohen masa në lidhje me përmirësimin e sistemit të ri të menaxhimit të personelit të Dairy Products LLC dhe ato mund të paraqiten në sekuencën e mëposhtme.

Për një drejtues, ju duhet të filloni punën me kohezionin e ekipit tuaj, për këtë ju duhet të zhvilloni një strategji për organizatën dhe t'ia sillni atë të gjithë punonjësve të organizatës pa përjashtim. Është shumë e dobishme që sa më shumë punonjës të marrin pjesë në zhvillimin e strategjisë, zëri i të gjithëve duhet të dëgjohet.

Hapi i dytë i rëndësishëm duhet të jetë diskutimi i strategjisë së miratuar në grupin e punës.

Është jashtëzakonisht e rëndësishme në çdo njësi strukturore të Dairy Products LLC të formohet një vizion i qartë dhe i saktë se si do të zbatohet kjo strategji në një departament, ekip të caktuar. Në këtë fazë është e nevojshme të diskutohet me punonjësit modeli i sjelljes së një punonjësi të kësaj njësie, për të diskutuar kriteret e vlerësimit të punës. Menaxheri duhet të sigurohet që të gjithë punonjësit e departamentit të tij të kuptojnë detyrat e tyre dhe çfarë sjelljeje pret nga ata menaxhmenti i kompanisë.

Kjo është arsyeja pse hapi i tretë duhet të jetë intervista individuale me secilin punonjës të departamentit, njësisë, ekipit. Gjatë këtyre intervistave, është e nevojshme të sqarohen qëllimet dhe objektivat e punonjësit, sjellja e tij dhe, nëse është e nevojshme, të bëhen rregullime. Në të ardhmen, takime të tilla duhet të jenë të rregullta dhe të zhvillohen më shpesh se në kushte normale.

Për të mbajtur stafin të informuar për pozicionin aktual dhe strategjik, rekomandohet:

) disponueshmëria e një orari takimesh ndërmjet menaxherit dhe punonjësve, i cili afishohet në stendën e informacionit;

) mundësia, disa ditë përpara mbledhjes së planifikuar, për t'i transferuar sekretarit të titullarit pyetje që punonjësit do të donin të merrnin një përgjigje. Kjo pikë është e rëndësishme nga pikëpamja që menaxheri nuk mund t'i përgjigjet gjithmonë me kompetencë disa pyetjeve specifike (të natyrës ekonomike, juridike, etj.). Në këtë drejtim, mundësia e njohjes paraprake me pyetjet i jep atij mundësinë e konsultimeve paraprake me specialistë, si dhe mundësinë e përgatitjes së vërtetimeve dokumentare të përgjigjeve të tij.

Në këtë rast, vëmendja dhe kujdesi i menaxherit është stimuluesi më i fortë i aktivitetit për punonjësin. Çdo punonjës duhet të ndihet si pjesë e një ekipi që kujdeset për fatin e këtij personi. Në këtë rast, drejtuesi vepron si zëdhënës i shqetësimit të ekipit për punonjësin.

Këto masa duhet të synojnë krijimin e një imazhi të ri të qëndrimit ndaj punës tek çdo punonjës dhe, para së gjithash, tek menaxherët.

Përfshirja e personelit në vendimmarrje. Organizimi i këtij drejtimi aktiviteti, menaxhimi duhet të bazohet në dy parime kryesore.

Së pari, personi që bën punën e di më mirë se kushdo tjetër se si ta bëjë atë, dhe për këtë arsye është më i aftë se kushdo tjetër ta përmirësojë atë.

Së dyti, një person është më i përkushtuar ndaj ideve të tij. Japonia, e para në shkallë vendi që zbatoi idenë e përfshirjes së personelit në vendimmarrje, ka arritur rezultate më të mira me kosto më të ulët se konkurrentët në pajisjet më të fundit, por me metoda të vjetra të menaxhimit të komandës që nuk përdorin potencialin e ekipit. Në këtë rast, u përdor një skemë e thjeshtë dhe e natyrshme:

Menaxhimi i organizatës krijoi kushte për manifestimin e iniciativës, diskutimin kolektiv të problemeve, pjesëmarrjen në zbatimin e ideve të tyre;

zbatimi i propozimeve çoi në një rritje të ndjeshme të produktivitetit të punës në vendin e punës;

rritja e produktivitetit të punës, nga ana tjetër, ka ndikuar në uljen e kostove dhe më pas ka çuar në një rritje të vëllimit të shitjeve dhe rritjes së të ardhurave.

Përfshirja e personelit në vendimmarrje nënkupton momentin e transferimit të përgjegjësisë, dhe kjo, nga ana tjetër, do të thotë që punonjësit ndajnë përgjegjësinë për gjendjen e punëve në ndërmarrje (çfarëdo qoftë ajo).

Këshillohet përdorimi i elementeve të sistemit japonez të trajnimit në punë në aktivitetet e Dairy Products LLC, përkatësisht: informimi dhe rotacioni.

Informimi është një shpjegim dhe demonstrim i metodave të punës direkt në vendin e punës dhe kryhet si nga një punonjës që i kryen këto funksione për një kohë të gjatë, ashtu edhe nga një instruktor i trajnuar posaçërisht. Në një ndërmarrje të caktuar, ky funksion mund të kryhet nga një mbikëqyrës turni ose drejtor prodhimi. Informimi është, si rregull, i shkurtër, i përqendruar në zhvillimin e operacioneve ose procedurave specifike që janë pjesë e detyrave profesionale të studentit. Stërvitja në punë është një mjet i lirë dhe efektiv për zhvillimin e aftësive të thjeshta teknike.

Rrotullimi është një metodë vetë-mësimi në të cilën një punonjës lëviz përkohësisht në një pozicion tjetër për të fituar aftësi të reja. Përveç një efekti thjesht edukativ, rotacioni ka një efekt pozitiv në motivimin e punonjësve, ndihmon për të kapërcyer stresin e shkaktuar nga funksionet monotone të prodhimit, sepse. punonjësit në ndërmarrje detyrohen të punojnë për shumë vite në të njëjtin vend pune, të kryejnë të njëjtin operacion të neveritshëm, gjë që ul interesin e tyre për punë, shtyp iniciativën dhe pengon rritjen profesionale. Futja e një sistemi të rotacionit krijon kushte për interesin afatgjatë për punësimin e punonjësve, mund të kontribuojë në rritjen e tyre profesionale, t'i bëjë punonjësit më të lumtur, bën të mundur mësimin e aspekteve të ndryshme të ndërmarrjes dhe veprimin objektiv në interes të të gjithëve. kompania.

Këto propozime nuk kërkojnë asnjë investim dhe sistemi i rotacionit mund të rregullohet me ndihmën e një dispozite (shih Shtojcën G).

Përveç stërvitjes dhe rotacionit të stafit në ndërmarrjen e analizuar, rekomandohet të përdoret i ashtuquajturi trajnim jashtë vendit të punës.

Me rastin e punësimit në këtë organizatë, vëmendje e tepruar i kushtohet kontrollit të njohurive të veçanta profesionale të punëkërkuesve dhe veçanërisht pranisë së përvojës së konsiderueshme të punës në organizata të tjera. Në të njëjtën kohë, Dairy Products LLC nuk ka programet e veta të trajnimit të punonjësve. Në kompanitë japoneze, përkundrazi, me përjashtime të rralla, ata nuk kërkojnë trajnim të ngushtë të veçantë nga institucionet arsimore dhe marrin parasysh, gjatë punësimit, kryesisht këndvështrimin e përgjithshëm të punonjësve dhe aftësinë e tyre për t'u mësuar me ekipin. Vetë ndërmarrjet trajnojnë punonjësit në aftësitë e ngushta të nevojshme. Prandaj, në këtë kompani është e nevojshme të zbatohet një praktikë e tillë dhe në të njëjtën kohë të krijohen sistemet e tyre të trajnimit të brendshëm në mënyrë që të mos mungojnë punonjësit potencialë premtues që nuk kanë njohuri shumë të specializuara, si dhe të sigurohet profesionalizmi dhe rritjen njerëzore të punonjësve.

Për këtë qëllim propozohen masat e mëposhtme për zhvillimin e personelit dhe trajnimin periodik të personelit.

Trajnimi në LLC "Produkte Qumështi" duhet të fokusohet në të tashmen dhe të projektohet për të zgjidhur problemet momentale të biznesit, qëllimi i tij është të rrënjos tek punonjësi aftësitë specifike që punonjësit kanë nevojë.

Trajnimi ofrohet si në baza të detyrueshme ashtu edhe vullnetare. I gjithë trajnimi kryhet në pesë faza:

1) analiza e nevojës për trajnim;

2) planifikimi dhe dizajnimi i trajnimeve;

) zhvillimi i një programi trajnimi;

) kryerja e trajnimeve;

) vlerësimi i efektivitetit të trajnimit.

Respektimi i rreptë i të gjitha fazave kryhet, pasi nëse kaloni të paktën një fazë, cilësia e trajnimit do të ulet ndjeshëm.

Trajnimi i personelit në Dairy Products LLC duhet të kryhet në rastet e mëposhtme:

gjatë prezantimit të standardeve të reja të punës;

kur ka kërkesa për të përmirësuar efikasitetin e punës;

me shfaqjen e teknologjive të reja;

kur rriten kërkesat e klientëve ose klientëve;

kur transferoni punonjës në pozicione të reja;

gjatë prezantimit të sistemeve të reja të informacionit;

gjatë prezantimit të standardeve të reja të kontabilitetit;

kur futni risi të tjera.

Nevoja për trajnim përcaktohet nga drejtuesi i linjës, i cili organizon procesin e trajnimit për vartësit e tij. Detyra kryesore e trajnimit të avancuar për menaxherët, specialistët dhe punëtorët është rritja e nivelit të kualifikimit të të gjithë personelit, në mënyrë që të formohet profesionalizmi midis punonjësve.

Pas trajnimit, kryhet një vlerësim, i cili përfshin:

vlerësimi i nivelit të njohurive profesionale të punonjësit;

vlerësimi i aktiviteteve prodhuese të punonjësve;

vlerësimi i cilësive personale të një punonjësi bazuar në kërkesat e vendit të punës.

Vlerësimi kryhet sipas kritereve (treguesve) të mëposhtëm në 5 nivele (në një shkallë 5-pikëshe). Kriteret e vlerësimit mund të ndryshojnë, por struktura e tyre mbetet e pandryshuar. Kriteret e vlerësimit të performancës përfshijnë:

1) rezultatet (efikasiteti) i aktiviteteve:

Për menaxherët: kontribut personal në zbatimin e planeve të ndërmarrjes; pa ndërprerje të detyrimeve të planifikuara dhe kontraktuale; kontributi personal në futjen e pajisjeve dhe teknologjisë së re, përmirësimin e organizimit të punës në kushtet e reja ekonomike, stabilitetin financiar; klimë e favorshme socio-psikologjike;

për specialistët: kryerja e plotë dhe proaktive e detyrave zyrtare; pa ndërprerje të objektivave të planifikuar; respektimi i disiplinës së punës; kontributi personal në prezantimin e pajisjeve dhe teknologjisë së re.

Drejtuesi i punonjësit bën një analizë të aktiviteteve të tij dhe bën një vlerësim të përgjithësuar sipas këtij kriteri;

2) cilësia e punës:

Për menaxherët: kombinim i aftë i stileve të menaxhimit; aftësia për të zgjedhur strategji premtuese për zhvillimin e prodhimit;

për specialistët: ofrimi i punës që nga prezantimi i parë; nuk ka gabime gjatë kryerjes së detyrave; zotërimi i specialiteteve përkatëse; kulturë e lartë e detyrave etj.;

) profesionalizmi vlerësohet në bazë të përvojës ose kategorisë së punonjësit, cilësisë së punës, mungesës së gabimeve profesionale, pavarësisë në vendimmarrje, vlefshmërisë së rrezikut etj.;

) vlerësimi i cilësive personale, përkatësisht psikologjike individuale të punonjësit, bëhet për të përcaktuar përputhshmërinë e këtyre cilësive me kërkesat e vendit të punës.

Vlerësimi i performancës së punonjësve bëhet nga mbikëqyrësi i menjëhershëm ose një ekspert i ftuar.

Gjatë vlerësimit të punonjësve të kësaj ndërmarrjeje sipas kësaj metodologjie, përpilohet një fletë për vlerësimin e aktiviteteve dhe karakteristikave të cilësive personale të punonjësit (tabela 3.1).

Tabela 3.1 - Vlerësimi i aktiviteteve dhe cilësive personale të punonjësit

Në këtë fletë, një shenjë "+" vendoset në kolonën përkatëse të vlerësimit. Pastaj llogaritet rezultati mesatar. Fleta nënshkruhet nga specialisti i certifikuar.

Duhet të theksohet se vlerësimi duhet të jetë objektiv dhe kompetent, pasi aftësia e punonjësve për të përballuar detyrat dhe përgjegjësitë që u janë caktuar gjatë aktiviteteve të tyre varet kryesisht nga rezultati i tij.

Por efektiviteti i këtij procesi do të jetë vetëm kur ndërmarrja të ketë një sistem paralel të stimujve moral dhe material.

3.2 Propozime për përmirësimin e sistemeve të stimulimit të punonjësve

Në organizatat e Land of Cherry Blossoms, menaxherët dhe pronarët rrjedhin nga fakti se janë kushtet, dhe jo menaxherët, ato që duhet të inkurajojnë punonjësin të punojë në mënyrë efektive. Prandaj, drejtuesit japonezë e organizojnë biznesin në atë mënyrë që punonjësit të kenë motivet më të forta për punë produktive dhe motivimi të shtrihet jo vetëm në vendin e punës, por edhe në mjedisin familjar.

Nisur nga kjo, në kompaninë "Produkte Qumështore" LLC, motivimi duhet të luajë një rol dominues. Në fund të fundit, çfarë është motivimi? Mund të përkufizohet si një grup forcash që e shtyjnë një person të kryejë veprime me shpenzimin e përpjekjeve të caktuara, në një nivel të caktuar zell, me një shkallë të caktuar këmbënguljeje drejt arritjes së qëllimeve të vendosura.

Menaxhmenti i LLC "Produktet e qumështit" në procesin e punës me personelin e organizatës duhet të përdorë në mënyrë aktive si llojet ekonomike ashtu edhe ato joekonomike të motivimit. Thelbi i metodave ekonomike është si më poshtë: njerëzit, si rezultat i përmbushjes së kërkesave të udhëheqjes, marrin përfitime që rrisin nivelin e mirëqenies së tyre. Motivet ekonomike më të përdorura në kompaninë në shqyrtim janë: pagesat e vogla të bonusit, rritjet e pagave, programet e bonusit, kryesisht për drejtuesit e mesëm dhe të lartë.

Por duke qenë se struktura kryesore e stafit përbëhet nga punëtorë që punojnë në prodhim, skema e mëposhtme e motivimit mund të përdoret për të përmirësuar cilësinë e punës dhe për të rritur interesin e tyre.

Për të rritur interesin material të punëtorëve, propozohet një sistem shpërblimi i bazuar në zbatimin e kriterit të efikasitetit të punës. Thelbi i sistemit të propozuar është se pagat e punonjësve përbëhen nga dy pjesë: konstante dhe e ndryshueshme. Pjesa konstante e pagës është fikse (paga, tarifa), dhe pjesa e ndryshueshme është një bonus, shuma e të cilit varet jo vetëm nga rezultatet e punës së një punonjësi individual, por edhe nga rezultatet e punës. të ekipit në të cilin ai punon, dhe pjesën e tij në rezultatet e përgjithshme të ekipit. E veçanta e sistemit të propozuar të pagesave është se ai jo vetëm që stimulon punën e vetë punonjësve, por gjithashtu siguron për menaxhimin e ndërmarrjes mundësinë e menaxhimit operacional dhe stabilizimin e efikasitetit të nevojshëm të punës së punonjësve me ndryshime të pakontrolluara në të ardhurat e ndërmarrjes.

Stimujt për punonjësit për të rritur produktivitetin e punës në ndërmarrje kanë një avantazh, pasi marrëdhënia midis rezultateve dhe kostove të punës është e përcaktuar qartë.

Gjatë shpërndarjes së fondit stimulues kolektiv, produktiviteti individual i punës mund të përcaktohet për punëtorët me pjesë përmes përqindjes së përmbushjes së standardeve të prodhimit, për punëtorët me kohë të pjesshme përmes kryerjes së detyrave të standardizuara.

Gjithashtu, për përmirësimin e stimujve materiale, punonjësve përveç tarifës bazë (pagës) duhet t'u paguhet edhe shpërblimi i mëposhtëm:

shpërblim për përvojën e vazhdueshme të punës.

Pagesa e shpërblimit për punonjësit duhet të bëhet në formën e shpërblimeve në përqindje mujore ndaj pagës zyrtare, në varësi të kohëzgjatjes së vazhdueshme të shërbimit që jep të drejtën për të marrë shpërblim (tabela 3.2).

Tabela 3.2 - Pagesa e shpërblimit

Llogaritja dhe pagesa e shpërblimit për përvojën e vazhdueshme të punës në shumat e përcaktuara bëhet çdo muaj për kohën aktuale të punuar, në varësi të disponueshmërisë së fondeve të veta.

Kohëzgjatja e shërbimit llogaritet një herë në fillim të vitit. Kohëzgjatja e shërbimit që jep të drejtën për të marrë shpërblim përfshin vetëm kohën e punës në kompaninë Dairy Products LLC.

Drejtuesit e departamenteve kanë të drejtë të ulin masën e shpërblimit për punonjësit për lëshimet e prodhimit në punë, por jo më shumë se 50%:

në shkelje të disiplinës së punës dhe teknologjisë;

vonesë në punë dhe largim para kohe nga puna;

për masa disiplinore;

për sjelljen e përgjegjësisë administrative dhe penale;

për lëshime në punë.

Paralelisht, për të përmirësuar cilësinë e punës së ekipit dhe për të rritur interesin e tyre, menaxhmentit të Dairy Products LLC rekomandohet të përdorë skemat e mëposhtme të motivimit të stafit:

Shpërblime premium;

të paguajë një shumë të madhe shpërblimi për përvjetorët e punës së punonjësve në ndërmarrje;

dhurata me vlerë;

deklaratën e mirënjohjes, si dhe paraqitjen e diplomave dhe certifikatave;

të gjithë punonjësve duhet t'u sigurohet ndihma materiale në rast vështirësish financiare, në rast aksidenti, sëmundjeje të zgjatur, etj. normat tarifore).

Llogaritni efektivitetin e masave të propozuara. Siç tregon përvoja e huaj, në rastin e interesit material, produktiviteti i punës rritet me 10%. Duke marrë parasysh që pjesa stimuluese e pagave pas zbatimit të masave do të jetë mesatarisht 20% e pagave, atëherë me një pagë mesatare të punëtorëve prej 11,100 rubla, efekti ekonomik do të jetë:

* 0,20 * 0,1 \u003d 222 rubla. mujore nga 1 person.

Rrjedhimisht, për vitin kursimet do të jenë: 222 * 12 * 20 persona. (vetëm punëtorë) = 53280 rubla.

Kjo çliron listën e pagave, e cila mund të shpenzohet për trajnime periodike të stafit.

Stimujt joekonomikë mund të jenë organizativ dhe moral. Organizative përfshijnë qëllime motivuese për të tërhequr një punonjës për të marrë pjesë në menaxhimin e organizatës. Bazuar në këtë, qëllimet duhet të jenë të vështira dhe treguese, pasi qëllime të tilla lindin tek njerëzit dëshirën për të provuar veten e tyre, për të kontribuar në shfaqjen e eksitimit. Metodat morale - lavdërimi publik, për të treguar se punonjësi është duke u vëzhguar, i gëzuar për suksesin e tij dhe i dalluar nga pjesa tjetër e stafit, mundësia e dhënies së të drejtës së votës, punë më interesante, njohja e punonjësit në çdo nivel. .

E gjithë kjo do të kontribuojë në një rritje të konsiderueshme të nivelit të punës së ekipit dhe, në përputhje me rrethanat, kjo do të sigurojë një rritje të përfitimit nga aktivitetet e të gjithë organizatës. Prandaj, politika e Dairy Products LLC duhet të ndërtohet në atë mënyrë që sistemi i shpërblimit të punonjësve të përgjigjet në mënyrë fleksibël ndaj çdo ndryshimi që lind në procesin e arritjes së qëllimeve të vendosura.

konkluzioni

Sot në vendin tonë ka një numër të madh çështjesh dhe kontradiktash të pazgjidhura në organizimin e sistemit të menaxhimit të personelit. Studimi dhe aplikimi i metodave efektive të menaxhimit të personelit do të na lejojë të përmirësojmë në mënyrë cilësore organizimin e punës së punonjësve dhe t'i bashkojmë ata në një ekip të vetëm.

Ka shumë modele menaxhimi. Disa prej tyre bazohen në prioritetin e faktorit njerëzor dhe ndryshojnë dukshëm nga njëri-tjetri. Dallimet e tyre kryesore qëndrojnë në interpretimin e karakteristikave kryesore thelbësore të punëtorëve, motiveve të veprimtarisë së tyre të punës dhe sjelljes shoqërore dhe prodhuese. Ekzistojnë dy modele menaxhimi në botë: perëndimore (SHBA) dhe lindore (Japoni). Tani mund të flasim edhe për disa veçori universale të modelit të menaxhimit të personelit, të cilat përfshijnë elemente perëndimore dhe lindore. Natyrisht, aplikimi i metodave të caktuara të menaxhimit, pavarësisht origjinës së tyre, kërkon ndryshim, përshtatje me karakteristikat socio-ekonomike dhe kulturore të vendit.

Në këtë punim, në kapitullin e parë, u shqyrtuan problemet e sistemit të menaxhimit të personelit rus, u përshkruan bazat teorike të sistemeve të menaxhimit të personelit japonez dhe amerikan, të cilat janë jashtëzakonisht të larmishme dhe kuptimplote, dhe u morën parasysh sistemet e modifikuara të menaxhimit të personelit.

Së bashku me bazat teorike të temës, në kapitullin e dytë u bë një analizë e përbërjes së personelit dhe sistemit të menaxhimit të personelit të Dairy Products LLC.

Kjo organizatë ka rreth katër vite që operon në tregun e vajrave dhe produkteve yndyrore. Gjatë kësaj kohe, kompania ka pushtuar një pjesë të caktuar të tregut nga Siberia në Lindjen e Largët. Numri i stafit është 35 persona.

Potenciali i personelit të Dairy Products LLC është mjaft i larmishëm. Stafi është stabil, qarkullimi i stafit është i ulët, çka tregon se kompania ka krijuar të gjitha kushtet e nevojshme për punën normale të stafit. Gjithashtu, rritja e përqindjes së punëtorëve me arsim të lartë dhe mbizotërimi i punëtorëve me përvojë të gjatë pune duhet t'i atribuohen veçorive pozitive.

Stafi karakterizohet nga tregues të mirë përsa i përket shëndetit dhe zhvillimit fizik, aftësi mjaft të mjaftueshme për të krijuar dhe mbajtur marrëdhënie të forta shërbimi dhe biznesi me shefin dhe/ose vartësit; qartësia e shprehjes së mendimeve, kultura e të folurit është mjaft e dukshme.

Megjithatë, përvoja dhe njohuritë praktike të stafit nuk janë shumë të mëdha, iniciativa dhe shkathtësia nuk tregohen gjithmonë sa duhet, si dhe ka një nivel të kënaqshëm të kompetencës profesionale (profesionalizëm personal), por ka një tendencë për të rritur efektivitetin e rezultatet e veprimtarisë profesionale pasi fitohet përvoja, si dhe dëshira për të përmirësuar aftësitë profesionale.njohuritë.

Nuk ka asnjë menaxher të kualifikuar të burimeve njerëzore në Dairy Products LLC, kështu që politika e personelit nuk është formuar në asnjë mënyrë. Rrjedha e punës së personelit, lista e pagave dhe llogaritja e kohës së punës kryhen nga departamenti i kontabilitetit, përzgjedhja e personelit - nga drejtuesi i ndërmarrjes. Kërkimi dhe përzgjedhja e punonjësve nuk kryhet në përputhje me strategjinë e menaxhimit të personelit, por me shfaqjen e një "vend pune të nxehtë". Nuk ka strategji për zhvillimin dhe trajnimin e personelit, përshtatja profesionale e personelit zbatohet "gjatë rrugës", pa mbështetje të mjaftueshme organizative dhe metodologjike.

Pas identifikimit të problemeve kryesore, u propozuan disa ndryshime në sistemin e menaxhimit të personelit dhe u zhvilluan masa në lidhje me përmirësimin e sistemit të ri të menaxhimit të personelit të Dairy Products LLC:

) për një menaxher, duhet të filloni punën me kohezionin e ekipit tuaj, për këtë ju duhet të zhvilloni një strategji për organizatën dhe t'ia sillni atë të gjithë punonjësve të organizatës pa përjashtim. Është shumë e dobishme që sa më shumë punonjës të marrin pjesë në zhvillimin e strategjisë, zëri i të gjithëve të dëgjohet;

) përfshirja e personelit në vendimmarrje;

) këshillohet të përdorni trajnime në vendin e punës në aktivitetet e Dairy Products LLC: informim dhe rotacion, si dhe të përdorni paralelisht të ashtuquajturin trajnim jashtë vendit të punës;

) për rritjen e interesit material të punëtorëve, u propozua një sistem shpërblimi i bazuar në zbatimin e kriterit të efikasitetit të punës;

) gjithashtu për të përmirësuar stimujt materiale për punonjësit, është e nevojshme të paguhet shpërblimi.

Masat e propozuara do të ndihmojnë në rritjen e produktivitetit të punës, rritjen e motivimit profesional, vendimmarrjen e shpejtë dhe cilësore, përmirësimin e statusit social të punonjësve dhe menaxhimin efektiv të personelit, gjë që në përgjithësi do të ndikojë pozitivisht në performancën e Produkteve të Qumështit LLC.

Lista e burimeve të përdorura

1. Problemet aktuale të menaxhimit të personelit: materialet e konferencës shkencore dhe praktike të studentëve të departamentit të menaxhimit, 13 maj 2009 / [përgjegjës. Ed. V.V. Volkov]. - M.: MGEI, 2009. - 48 f.

2. Alekhina O.E., Krainova L.M., Makarova I.K. Tërheqja, mbajtja dhe zhvillimi i personelit të kompanisë: libër shkollor. kompensim. - M.: Shtëpia botuese "Delo" ANKh, 2010. - 124 f.

Baryshnikov Yu.N. Modelet e menaxhimit të personelit: përvoja e huaj dhe mundësia e përdorimit të saj në Rusi [tekst]: materiale për leksionin: Ros. akad. shteti shërbimi nën Presidentin e Federatës Ruse. Federata. - M.: RATS, 1998. - 49 f.

Vesnin V.R. Menaxhimi i personelit. Teoria dhe praktika: tekst shkollor. - M.: Prospekt, 2010. - 688 f.

Volodina N. Përshtatja e stafit: duke u rritur. përvojë në ndërtimin e komplekseve. sistemeve. - M.: Eksmo, 2009. - 238 f.

Vortman M.A., Lifshits A.S. Menaxhimi i personelit në kompanitë e huaja: teksti i leksionit / Ivanov. shteti un-t. - Ivanovo: [l.i.], 1995. - 58 f.

Gubenko M.O. Bazat motivuese të menaxhimit të personelit në kompanitë e huaja. - M.: Shtypi MAKS, 2008. - 27 f.

Evtikhova O.V. Psikologjia e menaxhimit të personelit: teori dhe praktikë. - Shën Petersburg: Fjalim, 2010. - 317 f.

Zhdankin N.A. Motivimi i personelit: matje dhe analizë: udhëzues edukativ dhe praktik. - M.: Finpress, 2010. - 269 f.

Illarionov M.G., Osadchiy I.S. Bazat e menaxhimit të personelit: një tutorial. - Kazan: Shtëpia Botuese Kazan. shteti teknologjisë. un-ta, 2008. - 326 f.

Si të gjeni dhe mbani punonjësit më të mirë: [sht. Art.]: Per. nga anglishtja. / [ed. P. Suvorov]. - botimi i 3-të. - M.: Alpina Business Books, 2009. - 212 f.

Lukiçeva L.I. Menaxhimi i personelit: tekst shkollor. kompensim. - Botimi i 6-të, i korrigjuar. - M.: Shtëpia botuese "Omega-L", 2010. - 263 f.

Magomedov K.O., Turchinov A.I. Problemet moderne të politikës së personelit dhe menaxhimit të personelit në Rusi. Analiza sociologjike. - M.: Shtëpia Botuese e RAGS, 2009. - 134 f.

Maksimova L.V. Menaxhimi i personelit: bazat e teorisë dhe praktikës së biznesit: [proc. shtesa për specialitetin “Organi i Menaxhimit.”]. - M.: Alfa-M: INFRA-M, 2009. - 253 f.

Menaxhimi i personelit: organizimi, strategjitë, teknologjitë: tekst shkollor. shtesa për universitetet / Yu.N. Arseniev [i dr.]. - Orel: Shtëpia botuese ORAGS, 2009. - 239 f.

Perfilieva M.B. Menaxhimi i besnikërisë së personelit. - Shën Petersburg: Instituti i Biznesit dhe Ligjit, 2010. - 183 f.

Petrova N.P. Arti i punës me njerëzit ose faktori njerëzor në biznesin rus: një monografi. - M.: Eksmo, 2004. - 222 f.

Pilyavsky V.P. Stafi i sipërmarrjes: stilet dhe metodat e menaxhimit të personelit / Ros. shteti ped. un-t im. A.I. Herzen, Phil. në qytetin e Volkhov. - Shën Petersburg: Asterion, 2007. - 154 f.

Potemkin V.K. Menaxhimi i personelit: një libër shkollor për universitetet. - Shën Petersburg: Peter, 2010. - 432 f.

Praktikat e menaxhimit të personelit në ndërmarrjet moderne ruse: [sht. Art.] / Instituti i krahasimit. kërkimore marrëdhëniet e punës; ed. [dhe me një parathënie] V.I. Kabadina. - M.: ISITO, 2005. - 195 f.

Prokofieva T.V. Aspekte psikologjike të menaxhimit të personelit: tekst shkollor.-metodë. kompensim. - Volgograd: [lindur], 2009. - 183 f.

Zhvillimi potencial i punonjësve: prof. kompetencat, lidershipi, komunikimet / S.M. Ivanova [i dr.]. - Ed. 2. - M.: Botuesit Alpina, 2009. - 279 f.

Samoukina N.V. Motivimi efektiv i stafit me kosto minimale: një koleksion mjetesh praktike. - M.: Eksmo, 2010. - 266 f.

Skvortsova N.A. Personeli i marketingut të organizatës: tekst shkollor.-metodë. kompensim; Orlov. Shtetit. Instituti i Ekonomisë dhe Tregtisë. - Shqiponja: ORLIK, 2010. - 92 f.

Sosnova E.V. Efektiviteti i programeve sociale të kompanisë. - M.: ART-menaxher, 2008. - 150 f.

Stoyanov I.A. Përmirësimi i efikasitetit të personelit të ndërmarrjes si një sintezë e sjelljes organizative dhe aktiviteteve të menaxhimit: monografi. - Krasnoyarsk, 2010. - 232 f.

Hyrje ................................................ . ................................................ .. ...... 3

1. Mundësitë e përdorimit të përvojës së huaj në menaxhimin e personelit në praktikën ruse ................................ ...................................................... .......................... ................. katër

2. Karakteristikat e modelit amerikan .......................................... ........... 7

3. Përvoja japoneze në menaxhimin e personelit................................................ ..... ....... pesëmbëdhjetë

4. Veçoritë e menaxhimit të personelit në vendet e Evropës Perëndimore.......... 22

4.1. Qasje tradicionale dhe novatore në modelin e menaxhimit të Evropës Perëndimore................................. ................................ ................................ .......................................................... ... 22

4.2. Shpërblimet jo financiare ................................................ ................ .............. tridhjetë

konkluzioni................................................ ................................................ . 34

Bibliografia:................................................ . .......................................... 36

Kuptimi se menaxhimi është një aspekt i veçantë i funksionimit të një organizate u realizua për herë të parë në Shtetet e Bashkuara. Dhe kjo do të thotë se vetë menaxhimi është kryesisht një fenomen amerikan, duke reflektuar veçoritë e tablosë amerikane të botës.

Menaxhimi amerikan karakterizohet nga një organizim i ngurtë i menaxhimit. Për të, dëshira për të zyrtarizuar marrëdhëniet menaxheriale është më karakteristike.

Për menaxhmentin amerikan është shumë karakteristike ideja e përgjegjësisë personale të punonjësit. Efektiviteti i punës së një drejtuesi të caktuar përcaktohet në bazë të faktit nëse ai ishte në gjendje të arrinte personalisht qëllimet që i ishin caktuar.

Menaxhimi evropian ndryshon në një masë të vogël nga ai amerikan. Fakti është se Evropa dhe SHBA janë kultura mjaft të afërta dhe për këtë arsye shkëmbimi i arritjeve mes tyre vazhdon me më pak vështirësi.

Në Evropë, ashtu si në Shtetet e Bashkuara, ndërmarrjet e vogla dhe të mesme luajnë një rol shumë të rëndësishëm në ekonomi. Kjo përcakton edhe disa veçori të menaxhimit evropian. Për firmat e vogla, nevoja për mbijetesë është më urgjente, ndaj nevojitet një përgjigje më e shpejtë ndaj çdo ndryshimi, qoftë edhe më të vogël të situatës, me të cilën duhet përshtatur.

Një nga ndryshimet domethënëse midis menaxhimit evropian dhe menaxhimit amerikan është se në Evropë, edhe në kuadrin e shqetësimeve dhe kompanive të mëdha, filialet ruajnë një shkallë të konsiderueshme pavarësie. Kjo autonomi mund të zbatohet si për vendimet e prodhimit, ashtu edhe për ato financiare, si dhe për inovacionin. Problemet e menaxhimit të ndërmarrjeve relativisht të vogla në Evropë janë më të rëndësishme sesa në Shtetet e Bashkuara.

Menaxhimi japonez është i ndikuar nga kultura origjinale e Japonisë dhe fakti që ajo hyri në tregun botëror vetëm pas Luftës së Dytë Botërore. Japonia mori përsipër nga Evropa dhe Shtetet e Bashkuara aspektet pozitive të përvojës, para së gjithash, orientimin drejt teknologjive të reja dhe metodave psikologjike të menaxhimit. Në Japoni, përvoja e punës vlerësohet më shumë sesa arsimi, kështu që liderët në Japoni trajnohen drejtpërdrejt në punë. Nëse në Evropë dhe SHBA fillimisht japin njohuri teorike, të cilat më pas konsolidohen nga praktika, atëherë në Japoni ofrojnë praktikë, e cila vetëm atëherë kthehet në njohuri.

Japonezët janë shumë të vëmendshëm ndaj lidhjeve midis njerëzve, si dhe ndaj karakteristikave personale të punonjësve, ata priren të zgjedhin një pozicion për një person, dhe jo një person për një pozicion. Japonezët shmangin individualizmin në veprimet e tyre, ata nuk janë të prirur të imponojnë përgjegjësi personale, ata praktikisht nuk kontrollojnë efektivitetin e veprimeve të një punonjësi individual; shumë më e rëndësishme për ta është përgjegjësia kolektive (grupore). Një tipar tjetër i menaxhmentit japonez është se drejtuesit i kushtojnë vëmendje të veçantë inovacioneve teknologjike. Nga ky këndvështrim, Japonia ia kalon të gjitha vendeve të botës.

Përfitimi i përvojës japoneze për menaxhimin rus qëndron kryesisht në lidhje me integrimin e butë të më të mirëve që është zhvilluar në kulturën e biznesit në Evropë dhe SHBA. Profesioni i “menaxherit” është një nga më të njohurit dhe, më e rëndësishmja, nga më të kërkuarit.

Shkenca e menaxhimit në Rusi është në fillimet e saj. Dallimet e rëndësishme lidhen me kulturën - vlerat dhe parimet që qëndrojnë në themel të shoqërisë sonë. Sjellja e konsumatorit është gjithashtu specifike. Një traditë e pasur e krijuar nga shtetarët dhe sipërmarrësit e shekujve të kaluar ende nuk është integruar në kuptimin tonë të menaxhimit.

2. Karakteristikat e modelit amerikan

Studimi i modelit amerikan të menaxhimit është me interes të njohur. Ishte në Shtetet e Bashkuara që shkenca dhe praktika e menaxhimit u formuan për herë të parë. Modeli amerikan përdoret në korporatat në MB, SHBA, Australi, Zelandën e Re, Kanada dhe disa vende të tjera. Karakterizohet nga prania e aksionarëve individualë dhe një numër gjithnjë në rritje i të pavarurve, d.m.th të palidhur me aksionarët e korporatës (ata quhen aksionarë "të jashtëm" ose "të jashtëm"), si dhe nga një kuadër ligjor i mirëpërcaktuar që përcakton të drejtat dhe detyrimet e tre pjesëmarrësve kryesorë: menaxherëve, drejtorëve dhe aksionarëve.

Menaxhmenti amerikan thithi themelet e shkollës klasike të themeluar nga Henri Fayol. Amerikanët Luther Gyulik dhe Lindal Urvik bënë shumë për të popullarizuar dispozitat kryesore të shkollës klasike. Shkolla klasike pati një ndikim të rëndësishëm në formimin e të gjitha fushave të tjera në teorinë amerikane të menaxhimit.

Modeli amerikan i qeverisjes lindi në kapërcyellin e shekujve 19 dhe 20, kur Shtetet e Bashkuara përjetuan një bum ekonomik. Burimet e mëdha natyrore tërhoqën mendjet e përparuara të asaj kohe; niveli i zhvillimit të inxhinierisë dhe teknologjisë ra në konflikt të ashpër me sistemin e marrëdhënieve të prodhimit që ishin zhvilluar në atë kohë. Kapitalizmi klasik po kalonte në fazën e tij më të lartë, monopolistike. Pikërisht gjatë kësaj periudhe u krijuan parakushtet objektive për shfaqjen e "menaxhimit shkencor" në Shtetet e Bashkuara dhe aktivitetet e udhëheqësit të tij, Frederick Winslow Taylor.

Nuk është aspak e rastësishme që qendra e zhvillimit të teorisë dhe praktikës së menaxhimit në fillim të shekullit të 20-të u zhvendos nga Anglia në Amerikë. Aktivitetet e themeluesve të "menaxhimit shkencor" pasqyruan tendencat karakteristike të epokës së kapitalizmit klasik - një ekonomi tregu të lirë, sipërmarrje individuale, mbizotërim të ndërmarrjeve të mesme dhe të vogla. Organizimi i punës dhe i menaxhimit në një "ekonomi lokale" të tillë nuk kërkonte aplikimin sistematik të shkencës, dhe vetë shkenca nuk ishte ende institucioni shoqëror dominues, forca kryesore prodhuese e industrisë. E tillë ishte gjendja e punëve në Angli në epokën e Arkwright, Smith, Bolton dhe Owen. Kështu, mund të konkludojmë se ishte modeli anglez, ose më saktë, modeli anglo-sakson që formoi bazën e shkollës amerikane të menaxhimit.

Një situatë tjetër u zhvillua në fund të shekullit të 19-të - fillimi i shekullit të 20-të në Shtetet e Bashkuara, të cilat, për sa i përket nivelit teknik të prodhimit, u bënë një nga liderët botërorë. Disa fakte ndihmojnë për të kuptuar pse Amerika doli të ishte vendlindja e qeverisë moderne. Edhe në fillim të shekullit të 20-të, Shtetet e Bashkuara ishin praktikisht i vetmi vend ku një person mund të kapërcejë vështirësitë që lidhen me origjinën, kombësinë e tij, duke demonstruar kompetencë personale. Faktori kryesor në zhvillimin e shkencës së menaxhimit këtu nuk ishte biznesi i mesëm dhe i vogël, por biznesi i madh - korporatat e mëdha dhe super të mëdha, të tilla si Midvale Steel dhe Bethlehem Steel, për shembull, secila prej të cilave punësonte disa mijëra njerëz. Në Amerikë, shkruante Peter Drucker, “korporatat e mëdha janë një pakicë, por një pakicë e tillë që përcakton strukturën tipike të shoqërisë, sjelljen e njerëzve, mënyrën e tyre të jetesës. Biznesi i madh është baza e çdo shoqërie të industrializuar. Ai financon dhe sjell në jetë edhe shkencë të madhe. Edhe sindikatat dhe organet e administratës shtetërore nuk janë gjë tjetër veçse një përgjigje shoqërore ndaj fenomenit të biznesit të madh.Ishte mosndërhyrja e shtetit që u mundësoi sipërmarrësve të suksesshëm që në fillimet e zhvillimit të biznesit të tyre të bëhen monopolistë.

Duke vënë në dukje dallimet në zhvillimin e industrisë së Evropës kontinentale dhe Amerikës së Veriut, disa ekspertë theksojnë se amerikanët filluan me mekanizimin e të gjithë kompleksit të operacioneve, ndërsa evropianët prireshin të mekanizonin operacionet individuale, si thurja ose tjerrja.

Në Angli, mendimi teknik u zhvillua në kuadrin e shkencës akademike. Si të thuash, mbi baza shtetërore, dhe më pas, pas njëfarë kohe arriti në praktikë. Amerikanët huazuan idetë më të mira teknike të evropianëve në formë të përfunduar dhe i përkthyen menjëherë në modele teknike konkrete. Qasja e Amerikës së Veriut ishte më fleksibël dhe e shpejtë, futja e teknologjisë ishte më pak e ngatërruar në rrjetet burokratike. Qendrat e përparimit teknologjik në Evropë më së shpeshti shërbyen si agjenci qeveritare dhe universitete, dhe në Shtetet e Bashkuara - ndërmarrje. Firmat kryesore kishin laboratorë të pajisur mirë të përfshirë në zbatimin praktik të përparimeve teknologjike. Këto janë parakushtet historike për shfaqjen e shkollës amerikane të menaxhimit.

Në shkollën amerikane të menaxhimit, përgjithësisht pranohet se suksesi i një kompanie varet kryesisht nga faktorë të brendshëm. Vëmendje e veçantë i kushtohet organizimit racional të prodhimit, rritjes së vazhdueshme të produktivitetit të punës dhe përdorimit efikas të burimeve. Ndërsa faktorët e jashtëm zbehen në sfond.

Racionalizimi i prodhimit shprehet në një shkallë të lartë specializimi të punonjësve individualë dhe njësive strukturore të kompanisë dhe një përcaktim të rreptë të detyrave të tyre. Përparësitë e specializimit janë se zvogëlon sasinë e trajnimit të punëtorëve, rrit nivelin e aftësive profesionale në çdo vend pune të specializuar, ndan nga detyrat e prodhimit ato që nuk kërkojnë punë të kualifikuar dhe mund të kryhen nga punëtorë të pakualifikuar që marrin paga më të ulëta, dhe gjithashtu. rrit aftësitë e pajisjeve të specializuara.

Vendimet më së shpeshti merren individualisht, ndërsa niveli i përgjegjësisë në piramidën e menaxhimit është një ose dy shkallë më i lartë se niveli i menaxherëve me pushtet formal. Kjo do të thotë se menaxhmenti është përgjegjës për aktivitetet e vartësve të tyre.

Firma amerikane operon në një mjedis social egalitar. Prandaj, punëtorët këtu janë më të lëvizshëm, ndryshojnë lehtësisht punë në kërkim të përfitimeve individuale. Vlen të theksohet se fryma e “sakrificës” (altruizmit) është e rrallë tek amerikanët: edhe në veprimet që synojnë të mirën e shoqërisë, në fakt, fitimi personal zbulohet lehtësisht. Shpesh kompania inkurajon konkurrencën midis punonjësve (një nga mënyrat për të stimuluar), prandaj amerikanët janë të theksuar individualistë dhe ndonjëherë është shumë e vështirë për ta të punojnë në një ekip.

Modeli amerikan i menaxhimit karakterizohet nga një model menaxhimi hierarkik.

Në modelin tradicional të një organizimi hierarkik, para së gjithash, ekziston një dallim midis procesit të marrjes së vendimeve strategjike të biznesit dhe vendimeve operacionale. Baza e menaxhimit strategjik është një analizë sistematike dhe situative e mjedisit të jashtëm (makro-mjedisi dhe konkurrentët) dhe të brendshëm (kërkim dhe zhvillim, personeli dhe potenciali i tyre, financat, kultura organizative, etj.).

Komponenti më i rëndësishëm i punës së planifikuar të korporatës është planifikimi strategjik, i cili u ngrit në kushtet e ngopjes së tregut dhe një ngadalësim të rritjes së një numri korporatash. Planifikimi strategjik krijon bazën për marrjen e vendimeve efektive të menaxhimit.

Për të zvogëluar rezistencën e punëtorëve ndaj ndryshimeve organizative që ndodhin në korporata, po zhvillohen programe për të përmirësuar "cilësinë e jetës së punës", me ndihmën e të cilave punonjësit e një korporate përfshihen në zhvillimin e një strategjie për zhvillimin e saj, duke diskutuar çështjet e racionalizimin e prodhimit dhe zgjidhjen e problemeve të ndryshme të jashtme dhe të brendshme.

E para lidhet me vendimet e biznesit të firmës, të cilat përcaktojnë drejtimet kryesore të funksionimit të saj. Pas zhvillimit të kësaj të fundit, kompania merr vendime operacionale për të përshtatur aktivitetet e saj me rrethana të ndryshme të paparashikuara (prishje pajisjesh, martesë, etj.) dhe ndryshimeve në situatën e tregut.

Aktualisht, katër forma kryesore të përfshirjes së punëtorëve në menaxhim janë bërë të përhapura në Shtetet e Bashkuara: pjesëmarrja e punëtorëve në menaxhimin e punës dhe cilësisë së produktit në katin e dyqaneve; krijimi i këshillave të punëtorëve (komiteteve të përbashkëta) të punëtorëve dhe menaxherëve; zhvillimi i sistemeve të ndarjes së fitimit; tërheqja e përfaqësuesve të punëtorëve në bordet e drejtorëve të korporatave.

Në ekonominë amerikane, shteti nuk luan një rol të rëndësishëm si pronar i mjeteve të prodhimit dhe sipërmarrës në përgjithësi. Pjesa e sektorit publik në PBB është rreth 4%, dhe së bashku me ndërmarrjet e autoriteteve lokale - rreth 13% e PBB-së. Ajo punëson rreth 14-15% të fuqisë punëtore. Shteti zotëron një pjesë të konsiderueshme të pronës - pothuajse 25% të territorit, rrjetin e rrugëve federale dhe shumë ndërmarrje të tjera të infrastrukturës.

Shteti luan një rol vendimtar në riprodhimin e fuqisë punëtore, mbrojtjen e mjedisit dhe zhvillimin e sferës shkencore. Ai kryen rregullimin mbarëkombëtar përmes politikës monetare dhe buxhetore, sistemit federal të kontratave. Në përgjithësi, shteti kryen funksione të rëndësishme shoqërore që ose nuk sjellin të ardhura të shpejta ose nuk janë optimale për subjektet ekonomike private.

Sjelljet:

Biznesmenët veprojnë në mënyrë të drejtpërdrejtë;

Ata drejtohen në një sulm, një urdhër në procesin e marrëveshjes për një vendim në negociata;

Ata nuk bëjnë digresione të gjata, por shkojnë menjëherë në thelbin e çështjes, duke i klasifikuar në mënyrë pragmatike, duke i zgjidhur çështjet një nga një.

Qëllimi kryesor është një marrëveshje gjithëpërfshirëse. Një nga kushtet më të rëndësishme është respektimi i të gjitha ligjeve, rregulloreve, rregulloreve dhe jo përfitimi dhe marrëveshja ndërmjet ortakëve. Delegacioni amerikan në bisedime duhet të përfshijë një përfaqësues të autorizuar që ka të drejtë të marrë vendime dhe një avokat. Menaxherët amerikanë nuk e mirëpresin nëse kolegët (partnerët) e tyre ndërpriten gjatë diskutimeve ose largohen përpara se të merret një vendim për të diskutuar vendimin e tyre.

Aktualisht, katër forma kryesore të përfshirjes së punëtorëve në menaxhim janë bërë të përhapura në Shtetet e Bashkuara:

Pjesëmarrja e punëtorëve në menaxhimin e punës dhe cilësisë së produktit në nivel dyqani;

Krijimi i këshillave të punëtorëve (komiteteve të përbashkëta) të punëtorëve dhe menaxherëve;

Zhvillimi i sistemeve të ndarjes së fitimit;

Ftesa e përfaqësuesve të punëtorëve në bordet e drejtorëve të korporatave.

Tërheqja e punëtorëve për të marrë pjesë në organet më të larta të qeverisjes së korporatës - bordet e drejtorëve - është jashtëzakonisht e rrallë në praktikë.

Për të zvogëluar rezistencën e punëtorëve ndaj ndryshimeve organizative që ndodhin në korporata, po zhvillohen programe për të përmirësuar "cilësinë e jetës së punës", me ndihmën e të cilave punonjësit e një korporate përfshihen në zhvillimin e një strategjie për zhvillimin e saj, duke diskutuar çështjet e racionalizimin e prodhimit dhe zgjidhjen e problemeve të ndryshme të jashtme dhe të brendshme.

Karakteristikat kryesore të menaxhimit në një kompani amerikane:

Funksionaliteti, që nënkupton përgjegjësitë e punës të caktuara qartë për punonjësin. Parimi: fokusohuni në atë që bëni më me sukses; Nuk ka rëndësi kush jeni, rëndësi ka çfarë mund të bëni si specialist.

Detyra e menaxherit është të zbulojë potencialin krijues të punonjësit. Inkurajimi i ideve të reja.

Rikualifikim i detyrueshëm dhe trajnim i vazhdueshëm.

Menaxhimi i qëllimeve. Ndarja e çdo problemi, ku zgjidhja shoqërohet me një grup njohurish heterogjene. Një algoritëm i qartë për të arritur.

Zbatimi i tendencave të kundërta: një qasje e ngurtë funksionale (për shembull, një sistem transportues) dhe një numër i madh liderësh dhe personalitetesh krijuese, decentralizim dhe centralizim, ngurtësi në mbrojtjen e interesave të dikujt dhe fleksibilitet në zbatim.

Rritja e karrierës ndodh rreptësisht brenda kornizës së specializimit profesional.

Kultura e zhvilluar e korporatës.

Menaxhimi konsiderohet si një avantazh i fortë konkurrues.

Ristrukturimi i punës së personelit filloi me drejtues dhe specialistë me pagesë të lartë. Nga pikëpamja e konceptit të "burimeve njerëzore" investimi në këtë staf është më i justifikuar.

Kompetenca dhe "interesi personal për firmën" e menaxherëve të nivelit të lartë ndikojnë më rrënjësisht në performancën e përgjithshme të korporatës. Prandaj, puna e personelit, duke përfshirë sistemin e shpërblimit, sigurimet shoqërore dhe përfitimet e ndryshme, fokusohet në sigurimin e menaxhmentit të lartë të kompanisë. Ndërsa neglizhenca e punës me interpretues të zakonshëm ka ndikuar në qarkullimin e lartë të këtij stafi për shkak të konsumit të parakohshëm fizik ose moral (vjetërsimit të aftësive profesionale), cilësisë së dobët të jetës së punës. Një qasje e diferencuar ashpër për punën me personelin vazhdoi në vitet '70 dhe '80, megjithëse një numër firmash u detyruan të transferonin metoda të reja të punës në një kontigjent më të gjerë të personelit.

I kushtohet vëmendje, së pari, varësisë së vlerësimeve monetare nga natyra e vetë pozicionit (për shembull, vlerësimet përkatëse për menaxherët e mesëm ishin 3 herë më të larta se për programuesit). Së dyti, në terma relativë, për shumicën e profesioneve dhe pozicioneve, u zbuluan dallime të mëdha në "vlerën individuale" të punonjësit për firmën. Devijimet në të dy drejtimet variojnë nga 40 deri në 70% të pagës zyrtare. Diferenca në vlerë për firmën e menaxherëve më të mirë në krahasim me mesataren u përcaktua të jetë 30,000 dollarë.

Shumë pak lloje të punës në studimin e Schmidt dhe të tjerëve doli të ishin të pandjeshme ndaj përpjekjeve dhe kualifikimeve individuale të interpretuesve individualë. Këto janë pozicione me rregullore veçanërisht të rrepta të punës dhe qarkullim të rreptë. Midis tyre, për shembull, pozicionet e arkëtarëve në shërbimet e kontabilitetit të korporatave.

3. Përvoja japoneze në menaxhimin e personelit

Nuk ka një teori të përgjithshme të menaxhimit të përshtatshme për të gjitha kohërat dhe popujt - ekzistojnë vetëm parime të përgjithshme të menaxhimit që krijojnë sisteme të menaxhimit japonez, amerikan, francez ose gjerman me veçoritë e tyre unike, pasi ato marrin parasysh disa vlera kombëtare, veçori kombëtare. psikologjinë, mentalitetin, etj. d. Sistemi japonez i menaxhimit njihet si më efektivi në botë dhe arsyeja kryesore e suksesit të tij është aftësia për të punuar me njerëzit.

Vitet e fundit, interesi për format dhe metodat japoneze të menaxhimit është rritur në të gjithë botën, pasi zhvillimi i shpejtë i suksesshëm i ekonomisë së këtij vendi e ka lejuar atë të marrë një pozicion udhëheqës në botë. Japonia është prodhuesi më i madh në botë i makinave të pasagjerëve; dominon prodhimin e pothuajse të gjitha kategorive të mikroqarqeve gjysmëpërçuese masive; i njohur si vendi më konkurrues në botë; zë një pozicion udhëheqës në sigurimin e shkrim-leximit, politikës sociale, cilësisë së jetës. Këto dhe suksese të tjera janë kryesisht për shkak të nivelit të lartë të menaxhimit, themeluesit e të cilit ishin Matsushita, Kurata, Ishizaka, Honda, Morita, Ibuka e të tjerë.

Sistemi japonez i qeverisjes u zhvillua pjesërisht nën ndikimin e traditave lokale, pjesërisht si rezultat i pushtimit amerikan pas Luftës së Dytë Botërore dhe pjesërisht si reagim ndaj nevojës për të luftuar varfërinë dhe shkatërrimin pas luftës.

Procesi i formimit të menaxhmentit japonez u ndikua nga idetë e menaxhimit amerikan. Kështu, ideja më e rëndësishme e menaxhmentit japonez që një punonjës duhet të punojë gjithë jetën në një firmë është me origjinë amerikane, por në Japoni kjo ide ka një efekt të madh.

Menaxhimi japonez përdor vazhdimisht konceptet më të dobishme të menaxhimit të vendeve perëndimore, metodat dhe teknikat e tyre, duke i përshtatur ato me karakteristikat e tyre kombëtare, duke ruajtur dhe forcuar vlerat e tyre dhe duke kontribuar në krijimin e një stili të veçantë të të menduarit dhe metodave të qenësishme vetëm për japonezët. menaxherët.

Modeli japonez i menaxhimit bazohet në filozofinë "Ne jemi të gjithë një familje", kështu që detyra më e rëndësishme e menaxherëve japonezë është të vendosin marrëdhënie normale me punonjësit, të krijojnë një kuptim se punëtorët dhe menaxherët janë një familje. Kompanitë që kanë arritur ta bëjnë këtë kanë qenë më të suksesshmet. Sondazhet e punonjësve të kompanisë së famshme botërore "Sony Corporation" treguan se 75-85% e të anketuarve e konsiderojnë veten një "ekip", nga veprimet e përbashkëta të zgjeruara të të cilit do të përfitojnë të gjithë anëtarët e saj.
Japonezët e quajnë organizatën "uchi", që do të thotë "shtëpi, familje" dhe janë të bindur se mund të ndryshoni botëkuptimin tuaj, të divorcoheni, të ndryshoni mbiemrin dhe emrin - nuk mund të ndryshoni thjesht kompaninë.

Praktika tregon se punonjësit që punojnë së bashku për një kohë të gjatë krijojnë një atmosferë vetë-motivimi dhe vetë-stimulimi. Në të njëjtën kohë, menaxhimi është kryesisht në natyrë këshilluese - në këto kushte nuk duhet të përcaktohen shumë qartë termat e referencës së secilit, sepse të gjithë janë të gatshëm të bëjnë atë që është e nevojshme.
Në çdo ekip ekziston një qëllim i qartë dhe i kuptueshëm që bashkon stafin e kompanisë në një ekip njerëzish me të njëjtin mendim, të cilët janë të sintonizuar për të zgjidhur detyrën qendrore, për të arritur qëllimin të cilit gjithçka është në vartësi.

Çdo punonjës japonez identifikohet shumë ngushtë me firmën në të cilën punon dhe është i bindur për rëndësinë dhe domosdoshmërinë e tij për kompaninë e tij. Nuk është rastësi që për japonezët fjala "profesion" identifikohet me punë, por praktikisht nënkupton organizatën (kompaninë) ku ata punojnë: një punëtor japonez, në përgjigje të një pyetjeje për profesionin e tij, emërton kompaninë ku punon.

Sistemi japonez i menaxhimit kërkon të përforcojë identifikimin e punonjësit me firmën, duke e çuar atë në pikën e sakrifikimit në emër të interesave të firmës: punonjësit e kompanive japoneze rrallë marrin një ditë pushimi ose një ditë pushimi, punojnë pa kushte. jashtë orarit, mos përdorni leje me pagesë të plotë, duke besuar se në të kundërt do të demonstrojnë besnikëri të pamjaftueshme ndaj kompanisë.

I lidhur me detyrime të ndryshme në lidhje me firmën dhe duke marrë parasysh stimuj të ndryshëm materialë, një punonjës nuk mund të largohet nga kompania pa humbur pjesën kryesore të privilegjeve, ose të ulë intensitetin e punës nga frika se mos anashkalohet nga të tjerët, transferuar në një më pak. punë prestigjioze etj.

Si rezultat, nuk ka pothuajse asnjë qarkullim të punonjësve në firmat japoneze dhe, duke gjykuar nga statistikat, vetëm 25 ditë mungesë për 1000 punëtorë në industrinë e automobilave (në SHBA - 343 ditë, d.m.th. 14 herë më shumë).

Duke i sugjeruar vazhdimisht secilit punonjës që mirëqenia e tij personale varet nga rezultatet e aktiviteteve të kompanisë, duke përdorur stimuj materiale dhe shpirtërore, duke përfshirë pagesa të konsiderueshme për punonjësit për qëllime sociale, menaxhmenti japonez arrin intensitet të lartë të punës dhe produktivitet.

Për të kuptuar menaxhimin japonez, është e rëndësishme të merret parasysh sjellja e japonezëve në një grup. Në Japoni ekziston koncepti i "peshave", d.m.th. "detyrë nderi", e cila kërkon që individi të respektojë rregullat e duhura të sjelljes të përcaktuara nga roli i tij në grup. Këto rregulla ndryshojnë kur individi kalon nga një grup në tjetrin (familja, shkolla, universiteti, mikrogrupet e organizatës në të cilën ai punon).

Një individ mund të përmbushë "detyrën e nderit" vetëm duke zënë vendin e tij, të përcaktuar rreptësisht (që korrespondon me parimin konfucian "secilit në vendin e tij") dhe duke treguar besnikëri ndaj grupit, d.m.th. duke e nënshtruar sjelljen e tyre ndaj qëllimeve shoqërore. Prandaj, sjellja e individit vlerësohet jo nga kriteret abstrakte të së mirës dhe së keqes, por nga kontributi i tij në veprimtarinë e grupit, dobia e tij për grupin.

Traditat e grupit kanë lënë gjurmë në sjelljen e japonezëve në grup dhe jashtë tij. Sjellja e tyre jashtë grupit karakterizohet nga izolimi dhe mosgatishmëria për të kontaktuar, por në grupin e tyre, në një mjedis marrëdhëniesh dhe lidhjesh të vendosura, japonezët janë të gatshëm të ndihmojnë këdo. Sipas sondazheve, 70% e japonezëve e konsiderojnë veten të detyruar të marrin pjesë nga afër në punët e miqve (në SHBA - 45% e banorëve, në Angli - 36%, në Gjermani - 31%, në Francë - 12%, dhe në Rusi - 6%).

Parimi kryesor i grupit është "mbani kokën ulur", dmth. bëhu si pjesa tjetër. Vetë grupi mund të njohë prioritetin e dikujt, por punonjësi nuk duhet të bëjë përpjekje për ta bërë këtë. Rritja e treguesve të punës është e nevojshme, por nëse dikush nga grupi ka arritur rezultate më të mira, kjo konsiderohet një arritje e grupit.

Një komponent i rëndësishëm i menaxhimit japonez është sistemi i punësimit dhe vjetërsisë së jetës (ose afatgjatë). Promovimi i punës në Japoni varet kryesisht nga mosha dhe vjetërsia, dhe më pas merren parasysh të gjitha cilësitë e tjera. Një punonjës që transferohet në një kompani tjetër humbet vjetërsinë e tij dhe fillon nga e para. Punëtorët që ndryshojnë vendin e punës janë të diskriminuar për sa i përket pagave, përfitimeve, pensioneve; ata trajtohen si njerëz të klasit të dytë.

Një metodë e rëndësishme për forcimin e lidhjeve të punonjësve me menaxhmentin dhe firmën në tërësi është nxitja e komunikimit intensiv me njëri-tjetrin, i cili shprehet në forma të ndryshme. Për shembull, çdo ditë, përveç të shtunës dhe të dielës, i gjithë stafi e nis ditën me ushtrime fizike dhe duke kënduar himnin e shoqërisë së tyre. Pas kësaj, të gjithë punonjësit e kompanisë, pavarësisht nga pozicioni i tyre, recitojnë urdhërimet e vendosura në mure dhe të përkushtuara kryesisht për punën e vështirë dhe të ndërgjegjshme, bindjen, zellin, modestinë dhe mirënjohjen.

Firmat japoneze festojnë çdo vit "Ditën e Themelimit të Kompanisë", e cila ofron një mundësi për menaxhmentin e kompanisë për të vënë në praktikë idenë e "bashkësisë së interesave" midis sipërmarrësve dhe punonjësve.

Norma e aktivitetit për një menaxher japonez është prania e përditshme në vendin e prodhimit, komunikimi i vazhdueshëm me njerëzit, zgjidhja e të gjitha problemeve të shfaqura në vend, bisedat sistematike me punëtorët dhe specialistët për mënyrat për të përmirësuar më tej prodhimin, rritjen e efikasitetit të menaxhimit. Të gjitha ankesat nga punonjësit, si rregull, pasohen nga një përgjigje e menjëhershme nga menaxhmenti.

Punonjësit e dyqanit u japin detyra punëtorëve çdo mëngjes, lexojnë përmbledhjen e punës së djeshme dhe pyesin për mirëqenien e punëtorëve, duke e ditur se nëse punëtori është i sëmurë ose i shqetësuar për diçka, ai nuk do të mund të punojë mirë.

Menaxherëve në Japoni, madje edhe drejtorit të një fabrike, nuk u sigurohet një zyrë e veçantë - së bashku me kolegët e tyre, ata akomodohen në një dhomë të madhe të hapur pa ndarje, të pajisur me mobilje të thjeshta dhe më të nevojshme. Kjo duhet t'u kujtojë punonjësve se ata po punojnë së bashku për ta bërë kompaninë të suksesshme.
Nuk ka privilegje në varësi të gradës ose klasës, duke përfshirë privilegjet e përdorimit të mensave të veçanta. Drejtuesit e Sony Corporation janë të veshur me të njëjtat xhaketa blu pa dallim si pjesa tjetër e punëtorëve; gjatë një recesioni në prodhim, ato janë kryesisht paga të reduktuara. E gjithë kjo ka një efekt të madh ekonomik dhe moral, pasi punëtorët ndjejnë lidhjen e tyre me menaxherët dhe korporatën.

Menaxhmenti japonez përdor gjithashtu një procedurë të caktuar për punësimin, promovimin dhe trajnimin e punonjësve. Me rastin e punësimit të maturantëve të shkollave të mesme dhe universiteteve, inkurajohet krijimi i dinastive të punës, d.m.th. punësimi i fëmijëve dhe të afërmve të ngushtë të punonjësve të personelit. Praktikohet gjerësisht të punësosh me rekomandimin e dikujt nga stafi i firmës, i cili është përgjegjës për rekomandimin e tij. Statistikat tregojnë se numri i personave të punësuar me rekomandim në kompani është afërsisht 45%.
Rendi i rrotullimit në firmat japoneze është gjithashtu i veçantë. Ndryshe nga Shtetet e Bashkuara, ku një person mund të punojë si kryepunëtor gjithë jetën e tij nëse e kënaq atë dhe kompaninë, në Japoni besojnë se një qëndrim i gjatë i një punonjësi në një pozicion çon në humbjen e interesit të tij për punë, një rënie. në nivelin e përgjegjësisë. Prandaj, rotacioni i punës është normë dhe shpesh kombinohet me promovimin.

Frekuenca e rotacionit varet nga një sërë rrethanash (mosha, kohëzgjatja e shërbimit, specialiteti, etj.) dhe mund të variojë nga 4 në 7 vjet. Si rezultat, çdo punonjës fiton 5-6 specialitete dhe bëhet gjeneralist. Në shumë raste, kjo zgjidh problemin e këmbyeshmërisë.

Menaxhimi japonez karakterizohet gjithashtu nga veçoritë e formës, madhësisë dhe përmbajtjes së shpërblimit. Pagat përcaktohen kryesisht nga treguesit e vjetërsisë dhe rezultatet e punës. Korporatat e mëdha japoneze u ofrojnë punonjësve shumë përfitime shtesë: shtesa për mbështetjen e familjes, udhëtimin në punë, kujdesin mjekësor, sigurimet shoqërore dhe përfitime të tjera sociale. Pagat e personelit drejtues të kompanive janë rrallë më shumë se 7-8 herë më të larta se paga e një praktikanti të sapo punësuar.

Firmat japoneze përdorin një sistem të tërë stimujsh jomaterialë (moralë) për punonjësit e mirë: promovimin; lëshimi i primeve, dhuratave me vlerë; lëshimi i certifikatave të së drejtës së autorit; mbajtjen e takimeve të veçanta në të cilat vërehet puna me cilësi të lartë të punonjësit; ofrimi i stimujve për blerjen e aksioneve të ndërmarrjes; udhëtime me pagesë në ndërmarrjet e klientit (përfshirë në vende të tjera); botimi i artikujve të veçantë në një publikim brenda ndërmarrjes (shtyp); organizimi i udhëtimeve jashtë qytetit për punonjësit me familje me shpenzimet e kompanisë; organizimi i drekës së përbashkët të punonjësve me menaxhmentin e kompanisë; vende parkimi të përcaktuara posaçërisht, etj.

Specifikimi i menaxhimit japonez, i cili merr parasysh psikologjinë e njerëzve dhe statusin e tyre shoqëror, dhe që bëri të mundur arritjen e suksesit të pazakontë në industri, kontribuoi në përmirësimin e metodave tradicionale të menaxhimit të personelit në vende të tjera me ekonomi të zhvilluar.

4. Veçoritë e menaxhimit të personelit në Evropën Perëndimore

4.1. qasjet tradicionale dhe novatore në modelin e menaxhimit të Evropës Perëndimore

Kohët e fundit, motivimi i menaxherëve me ndihmën e një pjese të ndryshueshme ose të ndryshueshme të shpërblimit është zhvilluar gjithnjë e më shumë si në teori ashtu edhe në praktikë. Kjo është e ndërlidhur me një sërë arsyesh dhe rrethanash që mbizotërojnë në ekonominë globale, ekonominë e vendeve dhe ekonominë e ndërmarrjeve.

Pa dyshim, përvoja e pasur e akumuluar në shpërblim në sektorin e prodhimit ka kontribuar në teorinë dhe praktikën e motivimit të menaxherëve. Vështirësia kryesore në transferimin e drejtpërdrejtë të sistemeve ekzistuese është vështirësia në matjen e punës menaxheriale. Një orientim i qartë në strategjinë e kompanisë ndaj vlerës së biznesit zgjidhi në një farë mënyre dilemën e llogaritjes së rezultatit të veprimeve të menaxhmentit. Vlera e një biznesi (nënkupton vlerën e tregut) është lehtësisht e përcaktueshme dhe e krahasueshme për momentin, por e vështirë për t'u parashikuar. Për të shmangur gabimet (duke shkaktuar kosto të panevojshme ose nënvlerësim të punës), pronarët e kompanive shpesh përqendrohen në një tregues më të përcaktuar qartë ose krijojnë një kornizë të caktuar për "lojën e vlerës".

Qasje tradicionale konsiston në vendosjen e një niveli të caktuar shpërblimi monetar në varësi të kualifikimeve, pozicionit, detyrave të drejtuesit (treguesit statikë), dhe jo nga kryerja e detyrave në kohë. Kjo qasje mbizotëron në ndërmarrjet me strukturë pronësore shtetërore dhe në ndërmarrjet në të cilat pronari është edhe drejtuesi edhe drejtuesi i ndërmarrjes.

Në rastin e parë, futja e një mekanizmi stimulues shtesë në formën e pagës së ndryshueshme është e pamundur për shkak të aparatit të ngurtë dhe jo fleksibël shtetëror dhe, kryesisht, qëllimeve jokomerciale që u vendosen drejtuesve.

Në rastin e dytë, kur pronari është edhe menaxher i ndërmarrjes, mungon një nga problemet e qeverisjes së korporatës, apo marrëdhënia “menaxher-pronar”.

Paga caktohet në varësi të parametrave të mëposhtëm:

Kualifikimet

përvojë në pozicionin përkatës;

Përgjegjësia për vartësit

sferat e kompetencës në menaxhimin e pasurisë së një ndërmarrje dhe më shumë.

Problemi i stimujve shtesë zgjidhet me ndihmën e llojeve të ndryshme të privilegjeve që nuk kombinohen në një sistem të përbashkët (përdorimi i automjeteve të kompanisë, celularët e kompanisë, infrastruktura sociale e ndërmarrjes, etj.).

Detyra kryesore qasje e orientuar drejt performancës ose rezultateve - për t'i dhënë motivim shtesë udhëheqësit për të arritur rezultate. Në këtë rast, rezultati mund të matet si në mënyrë sasiore dhe cilësore (Fig. 1).

Oriz. 1. Hierarkia e sistemeve të shpërblimit të bazuara në performancë

Me “sjellje” nënkuptohet shpërblimi për hapa të caktuar, veti që kontribuojnë në arritjen e rezultatit. Për shembull, trajnimi i menaxherëve të shitjeve për të avancuar aftësitë e tyre sigurisht që do të përmirësojë aftësitë e tyre të shërbimit ndaj klientit. Me detyrën e rritjes së nivelit të shitjeve, ky është një hap i caktuar drejt arritjes së rezultatit.

Si rregull, si rezultat i matshëm sasior, përdoren tregues që ndikohen nga menaxheri. Kjo është një varësi nga rritja e vëllimit të shitjeve në vëllimin e prodhimit për parametra të caktuar (intervali kohor, numri i punonjësve).

Parametri cilësor nuk është një tregues financiar i gjendjes së ndërmarrjes dhe një kusht i domosdoshëm për rezultatin e suksesshëm të ndërmarrjes. Kjo është kënaqësia e klientëve të ndërmarrjes ose kënaqësia e punonjësve të ndërmarrjes.

Është e rëndësishme të theksohet se menaxheri ka një ndikim të drejtpërdrejtë në "sjelljen" dhe këtu gjithçka është në duart e tij. Rezultati përfundimtar mund të ndikohet nga efektet e palëve të treta ose të jashtme: kushtet e tregut, furnitorët e ndërmarrjeve, veprimet e qeverisë.

Më e promovuar dhe në të njëjtën kohë e kritikuar sot është qasja e bazuar në vlerën e biznesit (ndërmarrjes).

Në disa kompani, aplikimi i kësaj metode çoi në lulëzimin e ndërmarrjes, zbatimin e strategjisë, në kompani të tjera - në skandale korporative dhe falimentime. Tabela 1 përshkruan opsionet e nxitjes së menaxhimit të fokusuara në rritjen e vlerës së kompanisë.

Tabela 1

Stimujt u fokusuan në rritjen e vlerës së biznesit