Organizarea muncii cu rezerva de personal. Nouă pași pentru a construi un program de grup de talente

Munca de pregătire a rezervei de personal este intenționată, sistematică și planificată. Organizarea acestei lucrări are ca scop asigurarea unei pregătiri de înaltă calitate și intensivă a fiecărui specialist pentru activitate independentă la un nivel nou, superior.

Diferențele în structura și compoziția rezervei, precum și pregătirea inițială a lucrătorilor determină principiul unei abordări individuale la alegerea formelor și metodelor de lucru, succesiunea și durata acestora.

Lucrul cu specialiștii incluși în rezervă se desfășoară conform unui plan, care prevede măsuri specifice pentru dobândirea cunoștințelor teoretice, economice și manageriale necesare, pentru a stăpâni profund natura muncii, pentru a dezvolta abilitățile specialistului și abilitățile de conducere la nivel. a cerinţelor moderne.

Sistemul acestei lucrări cuprinde: studiul în sistemul de pregătire avansată a directorilor cu și fără întrerupere din producție; stagiu în postul pentru care a fost înscris în rezervă; înlocuirea temporară a managerilor absenți pe perioada călătoriilor lor de afaceri, concediilor; vizite la alte organizații pentru a studia experiența pozitivă; participarea la activitatea didactică în sistemul de dezvoltare profesională; participarea la inspecții ale activităților de producție ale organizației și ale subdiviziunilor acestora; participarea la pregătirea și desfășurarea de conferințe, seminarii și întâlniri.

Planificarea grupului de talente are ca scop prezicerea promoțiilor personale, succesiunea acestora și activitățile conexe. Necesită studierea întregului lanț de promovări, transferuri, concedieri ale anumitor angajați.

În organizațiile naționale, a fost elaborată o listă specială de experți, cu ajutorul căreia candidații sunt selectați atunci când se formează un plan pentru rezerva de personal a personalului de conducere.

Planul de lucru cu rezerva personalului de conducere al organizației cuprinde următoarele secțiuni: determinarea nevoii de personal de conducere; selectarea și studiul personalului de conducere; dobândirea rezervei, contravaloarea, acordul și aprobarea rezervei; lucrează cu o rezervă de personal de conducere; controlul asupra pregătirii unei rezerve de personal de conducere; determinarea gradului de pregătire a rezervei personalului de conducere pentru numirea în funcţii.

Planurile de rezervă de personal pot fi întocmite sub formă de scheme de înlocuire, care îmbracă forme variate în funcție de caracteristicile și tradițiile diferitelor organizații. Putem spune că circuitele echivalente sunt o variantă a circuitului de dezvoltare structura organizationala, concentrat pe indivizi specifici cu priorități diferite.Schemele de înlocuire orientate individual se bazează pe scheme tipice de înlocuire. Sunt dezvoltate de serviciile de management al personalului pentru structura organizatorică și reprezintă o variantă a modelului conceptual de rotație a posturilor.

Lucrul cu rezerva de personal în organizațiile interne are o experiență bogată.

Principalele criterii de selectare a candidaţilor pentru rezervă sunt: ​​un nivel adecvat de educaţie şi formare profesională; experiență de lucru practic cu oameni; aptitudini organizatorice; calitati personale; starea de sănătate, vârsta.

Sursele formării rezervei de personal sunt: ​​specialişti calificaţi; adjuncții șefilor de departamente; lideri de bază; certificat! specialişti angajaţi în producţie ca muncitori. Organizațiile au elaborat o anumită procedură de selecție și admitere în grupul de rezervă de personal:

Selecția candidaților trebuie efectuată pe bază de competiție între specialiști sub 35 de ani, care și-au dovedit pozitiv în munca practica si avand educatie inalta;

Decizia de includere a lucrătorilor în grupul de rezervă se ia de o comisie specială și se aprobă printr-un ordin al organizației;

Pentru fiecare angajat (stagiar), se aprobă managerul de stagiu (principal) și conducătorul fiecărei etape a stagiului, care întocmesc un plan individual al stagiului la fiecare etapă;

Managerii stagiarilor incluși în grupa de rezervă de personal primesc recompense materiale pentru parcurgerea cu succes a etapelor sistemului de serviciu și promovare profesională de către stagiar;

Stagiarului i se stabileste un salariu oficial corespunzator noii functii, dar mai mare decat raportul anterior, si este supus tuturor tipurilor de stimulente materiale prevazute pentru acest post.

Formarea grupului de talente este o prioritate strategică pentru majoritatea companiilor în creștere. Disponibilitatea unor specialiști competenți, pregătiți, pregătiți pentru promovarea în poziții cheie pentru organizație, garantează securitatea personalului afacerii și încrederea în viitor.

Având în vedere amploarea și complexitatea sarcinii, munca de creare a unui pool de talente necesită managerul de resurse umane abordare integratăși o planificare atentă. O secvență de acțiuni definită incorect în lucrul cu o rezervă sau omiterea unei etape importante periclitează calitatea și eficacitatea tuturor lucrărilor.
Acest articol descrie un program pas cu pas pentru formarea rezervei de personal a întreprinderii. Poate fi folosit ca bază și ghid pentru dezvoltarea propriului program de antrenament de rezervă.

Etapa 1. Determinarea pozițiilor cheie (țintă) pentru pregătirea rezervei.

Etapa 2. Planificarea numărului optim de rezerviști pentru fiecare poziție.

Etapa 3. Profilarea pozițiilor țintă.

Etapa 4(prin). Pregatirea si implementarea evenimentelor de sustinere informativa a programului de pregatire a rezervei de personal.

Etapa 5. Elaborarea reglementărilor privind rezerva de personal.

Etapa 6. Selecția în rezerva de personal (căutarea și evaluarea candidaților)

Etapa 7. Formarea rezerviștilor (implementarea unui program de dezvoltare a competențelor profesionale și manageriale).

Etapa 8. Evaluarea rezultatelor pregătirii rezerviștilor.

Pasul 9. Planificarea lucrărilor ulterioare cu rezerva.

Să ne oprim asupra fiecărei etape mai detaliat.

Etapa 1. Determinarea pozițiilor cheie (țintă) pentru pregătirea rezervei.

Acțiuni:

1. Analiza structurii organizatorice și a personalului întreprinderii.
Scop: determinarea nivelului de personal al diviziilor structurale ale companiei.
Important: la pregătirea rezervei este necesară planificarea înlocuirii posturilor vacante rezultate, în cazul în care rezerviștii sunt numiți în funcții superioare. Organizația nu ar trebui să permită apariția unor „goluri” de personal, mai ales când este vorba de specialiști îngusti și profesii rare, ai căror reprezentanți sunt greu de găsit pe piața externă.

2. Analiza vârstei actualei echipe de conducere a întreprinderii.
Scop: identificarea celor mai critice posturi de conducere din punct de vedere al urgenței pregătirii rezervei (manageri de vârstă de pensionare sau prepensionare)

3. Analiza expertă a posturilor manageriale de către conducerea de vârf a companiei.
Scop: identificarea celor mai prioritare poziții de conducere în ceea ce privește contribuția acestora la rezultatul afacerii și perspectivele de vacanță a postului.

Criterii analiză de specialitate postări (exemplu):
- Contributie la atingerea rezultatului de afaceri al companiei.
- Perspectivă de eliberare (perspectivă scăzută - postul nu este planificat să fie eliberat în următorii 3-5 ani (nu este planificat ca angajatul să se pensioneze, să se mărească sau să se rotească)
- Numărul de angajați în subordine (prezența/absența adjuncților, personalul departamentului/compartimentului). Departamentele cu personal insuficient pentru potențiali rezerviști.

Separat, este de remarcat posturile de conducere pe care compania intenționează să le creeze perspectivă(de exemplu, când se formează noi divizii ca parte a expansiunii afacerii). La alcătuirea listei posturilor țintă este necesar să se analizeze și în ceea ce privește importanța și urgența pregătirii rezervei.

Rezultatul etapei: au fost identificate posturile care necesită formarea prioritară a rezervei de personal.

Etapa 2. Planificarea numărului optim de rezerviști pentru fiecare poziție țintă.
Scop: asigurarea securității personalului pentru pozițiile cheie ale întreprinderii (scăderea riscurilor de personal asociate cu refuzul / concedierea / abandonul rezerviștilor).

Având în vedere importanța și prioritatea, este necesar să se determine câți rezerviști vor trebui pregătiți pentru fiecare poziție țintă.

Numărul optim de rezerviști pe poziție este 2-3 persoane... Pe de o parte, aceasta „asigură” poziția țintă împotriva riscului de a pierde un rezervist (din cauza părăsirii acestuia din companie sau a abandonului din programul de pregătire de rezervă). Pe de altă parte, prezența mai multor solicitanți pentru un post, cu o politică de HR competentă, creează o concurență sănătoasă între rezerviști, crescând motivația acestora pentru auto-dezvoltare (tema modului de prevenire consecințe negative competiția pentru un loc merită o discuție separată).

Doi in unu?
În unele cazuri, un rezervist poate fi un potențial candidat pentru mai multe poziții simultan. Acest lucru este posibil atunci când vine vorba de poziții în care sunt solicitate competențe similare de afaceri și profesionale (de exemplu, Contabil șefși șeful departamentului financiar). Cu toate acestea, astfel de cazuri ar trebui atribuite mai mult excepțiilor decât regulii; ele apar adesea din cauza lipsei de rezerviști pentru anumite poziții. În acest caz, nu se recomandă utilizarea politicii rezerviștilor „universali”, deoarece aceasta crește riscurile pentru personal și reduce eficacitatea pregătirii direcționate a angajaților. Confruntat cu o penurie de candidați de rezervă printre personalul intern, este indicat să se organizeze o căutare a potențialilor rezerviști pe piața muncii.

Rezultatul etapei: a fost determinat numărul optim de rezerviști pentru fiecare poziție țintă.

Etapa 3. Profilarea pozițiilor țintă.
Analizarea posturilor cheie și întocmirea unei hărți de competențe (profilul postului).
Scop: pentru a determina cerințele de bază pentru calitățile profesionale și de afaceri, cunoștințele și abilitățile pe care un angajat trebuie să le aibă pentru a avea succes într-o anumită poziție.
În plus: definiți criterii suplimentare pentru selecția candidaților pentru rezervă (vârsta, vechimea în muncă etc.)

Surse de informare:
- Instructiuni de munca pentru a viza poziții;
- Regulamentele si planurile de afaceri ale diviziilor;
- Rezultatele interviurilor cu managementul de top și purtătorii de poziții țintă.

Rezultatul etapei: Pentru fiecare post-țintă a fost întocmit un profil, care include o listă cu cele mai importante competențe (profesionale și de afaceri) necesare unui deținător de post de succes.

Etapa 4(prin). Pregatirea si implementarea evenimentelor de sustinere informativa a programului de pregatire a rezervei de personal.

Una dintre greșelile frecvente în implementarea programului pool-ului de talente este că acesta este dezvoltat și discutat de un cerc foarte restrâns de oameni (de regulă, conducerea companiei + reprezentanți ai departamentului HR) și ajunge la angajați într-un mod gata- făcută formă ca un fel de inovație „în aval”, obligatorie pentru execuție. Acest lucru provoacă o reacție naturală de apărare în majoritatea personalului și reduce dramatic eficacitatea programului.

În acest sens, este necesar să se observe trei principii simpleîn timpul dezvoltării unui nou proiect și implementării acestuia:

Informare. Este important ca angajații să fie la curent cu dezvoltarea, lansarea și funcționarea programului de formare a grupului de talente. În primul rând, trebuie să cunoască scopurile și obiectivele programului, să înțeleagă cum poate fi util pentru întreprindere în ansamblu și pentru fiecare angajat personal. Informarea insuficientă a personalului despre inovație poate provoca zvonuri negative, temeri și poate duce la respingerea programului de rezervă de către unii dintre angajați.

Implicare. Pentru a evita apariția unor concepții greșite și așteptări din programul de formare în rezervă, pe lângă informare, este necesar să se implice în mod intenționat personalul în discuția proiectului, să se ofere oportunitatea de a-și exprima în mod deschis opinia despre program, de a pune întrebări și face propuneri.

Creștere în semnificație. Participarea la evenimente de informare a managerilor de top și a liderilor informali ai companiei poate crește semnificativ semnificația programului și sublinia importanța acestuia pentru organizație. Există cazuri în care unui angajat obișnuit al departamentului de personal i s-a încredințat desfășurarea evenimentelor de informare, deoarece se credea că aceasta este o sarcină destul de simplă. Cu toate acestea, personalul companiei nu a luat în serios cuvintele despre semnificația programului de pe buzele unei persoane care nu avea suficientă autoritate în ochii lor. Implementarea programului a fost întârziată semnificativ, deoarece a fost alocat timp suplimentar pentru întâlniri repetate cu participarea managementului superior al companiei.

Acțiuni:

1. Întocmirea materialelor informative despre proiectul rezervei de personal.
Scop: acoperirea informațională a programului de formare în rezervă în toate etapele activității sale.
Este important să folosiți o varietate de surse de informații pentru angajați:
- Intalniri cu angajatii - desfasurarea de intalniri personale cu angajatii, informarea acestora cu privire la scopurile si obiectivele programului de formare a rezervei de personal.
- Materiale tipărite - publicații în ziarul corporativ/avizier, broșuri informative.
- Materiale electronice - buletine informative prin e-mail, anunturi pe site-ul corporativ / crearea unei sectiuni speciale pe site-ul intern.

2. Elaborarea unui plan de sprijin informativ al programului.
Primul pas- pregătitoare (1-2 luni înainte de lansarea programului). Informarea angajaților despre scopurile și obiectivele implementării programului, beneficiile acestuia pentru companie și angajați. Sarcina este de a forma o înțelegere comună a importanței programului în rândul angajaților, de a depăși eventualele rezistențe și scepticism față de inovare prin informarea oportună și maximă a personalului.

Faza a doua- principal (lansarea programului și funcționarea acestuia). Informarea angajaților despre evoluția programului. Sarcina este de a menține atenția personalului asupra programului, de a exclude apariția zvonurilor negative și a ideilor false.

Etapa a treia- final (rezultatele programului pentru perioada). Informarea personalului despre rezultatele programului, realizările participanților săi (cei mai buni mentori, cei mai buni rezerviști), numirea rezerviștilor și activitatea ulterioară a programului. Sarcina este de a evidenția eficacitatea programului, de a sublinia conformitatea scopurilor și obiectivelor cu rezultatele obținute.

Important! Sprijinul informativ al programului ar trebui să fie realizat în toate etapele implementării acestuia.

Etapa 5. Elaborarea reglementărilor privind rezerva de personal.

Acțiuni:
1. Întocmirea unui proiect de regulament privind rezerva de personal.
Întrebarea pe care o pun mulți manageri de HR este: „De ce să creăm un Regulament? Poți să faci fără ea?"

În primul rând, prevederea privind rezerva de personal ajută la structurarea etapelor programului, documentarea ariilor de responsabilitate ale participanților la program, definirea clară a drepturilor și obligațiilor acestora. În plus, regulamentul va fi o sursă importantă de informare pentru personal cu privire la scopurile, obiectivele și mecanismul de lucru al programului de pregătire a rezervei de personal.

În al doilea rând, regulamentul, fiind un document oficial al întreprinderii, subliniază importanța rezervei de personal pentru companie și seriozitatea intențiilor conducerii în raport cu inovarea. Documentarea intențiilor managementului pentru mulți angajați ridică automat statutul proiectului, este util de reținut.

2. Coordonarea proiectului de regulament privind rezerva de personal cu şefii de compartimente.
În această etapă, este foarte importantă implicarea conducerii companiei în procesul de finalizare și acordare a reglementărilor privind rezerva de personal. Aceasta va contribui nu numai la obținerea unor completări valoroase la situație din partea liderilor, ci va înlătura și efectul unei decizii „impuse de sus”.

3. Aprobarea postului de către conducerea de vârf a întreprinderii.
După ce regulamentul a trecut procesul de aprobare la nivelul managerilor, acesta capătă statutul de document oficial al companiei.

Etapa 6. Selecția în rezerva de personal (căutarea și evaluarea candidaților).

Candidații pentru rezervă pot fi nominalizați în cel puțin trei moduri:
1. Nominalizarea unui angajat de către supervizorul său imediat;
2. Promovarea unui angajat la un manager de nivel superior (prin unul sau mai multe niveluri organizatorice);
3. Autonominalizare a unui angajat.

Angajații care au fost nominalizați pentru admiterea în rezervă urmează o procedură de selecție standardizată, al cărei scop este identificarea potențialului managerial al angajatului și disponibilitatea acestuia de a urma programul de formare. Selecția trebuie efectuată în 2 etape:

Selecția preliminară. Respectarea formală de către candidat a cerințelor de admitere în rezerva de personal (exemplu de criterii utilizate):

Vârsta candidatului la rezervă
- Pentru toată lumea: minim 25 de ani.
- Pentru femei: nu mai mult de 50 de ani.
- Pentru bărbați: nu mai mult de 55 de ani.

Experienta de munca la intreprindere
- Cel putin 3 ani.
Conform / Neconform

Disponibilitatea posturilor vizate la intreprindere pentru care este necesar un pool de talente (din linia de activitate a angajatului)
Da nu

Absența acțiune disciplinară în timpul muncii (în ultimii 3 ani de muncă în organizație)
Da nu

Performanța angajaților pentru perioada (anul precedent + anul curent)
Înaltă performanță / creștere;
Performanță medie;
Performanța este scăzută / în scădere.
Realizări profesionale: da/nu.

Selecția de bază. Evaluarea potențialului managerial (calități profesionale și de afaceri) se realizează în conformitate cu profilul postului compilat pentru fiecare post.

Un exemplu de competențe de afaceri (corporate) evaluate:
- Înțelegerea afacerii;
- Abilități de planificare și organizare a muncii;
- Capacitate de a analiza informațiile și de a lua decizii informate;
- calități de leadership, capacitatea de a construi relații;
- Luptă pentru rezultate și responsabilitate;
- Deschidere către lucruri noi și străduință pentru dezvoltare.

Metode de evaluare: centru de evaluare, analiza rezultatelor muncii, testare de caz, interviuri de competență, testare (profesională, personală).

Surse de informații suplimentare : evaluarea de specialitate a colegilor, managerului, subordonaților (dacă există) ai unui angajat folosind metoda 360 de grade.

Ca urmareÎn această etapă se formează lista finală a candidaților pentru admiterea în rezerva de personal.

Etapa 7. Instruirea rezerviștilor(implementarea unui program de dezvoltare a competențelor profesionale și manageriale)

Acțiuni:
1. Elaborarea unui program general de dezvoltare a rezerviștilor.
Obiectiv: Dezvoltarea competențelor manageriale pentru rezerviști aplicabile tuturor posturilor țintă.
În acest caz, vorbim de întocmirea unui program de pregătire managerială comun pentru toți rezerviștii, care să includă forme de formare în grup (instruiri, seminarii, cursuri de master etc.) menite să dezvolte competențe manageriale universale care sunt importante pentru orice funcție managerială din companiilor.

Un exemplu de module de formare cele mai comune în programele de dezvoltare a fondului de talente:

Dezvoltarea abilităților de management de bază
- „4 funcții ale șefului: Planificare, Organizare, Control, Delegare”;
- „Abilități de luare a deciziilor de management”;
- „Motivația subordonaților”;
- si etc.

Dezvoltarea gândirii manageriale
- „Abilități de gândire sistemică”;
- „Finanțe pentru manageri nefinanciari”;
- « Gândire creativă in business";
- si etc.

Eficacitatea personală a managerului
- „Abilități de comunicare eficientă”;
- „Abilități de lucru în echipă”;
- „Conducerea echipei”, etc.;

De regulă, programul general de formare este planificat pentru 1 an și este implementat în cadrul unui centru de formare intern (de către formatori interni), sau cu implicarea unor companii externe de formare (sau o combinație a ambelor metode).

2. Dezvoltare program individual antrenament pentru fiecare rezervist (plan individual de dezvoltare).
Scop: să ofere pregătire pentru rezervist pentru cerințele poziției țintă, ținând cont de caracteristicile individuale, punctele forte și punctele slabe ale acestuia.

Întocmirea unui plan individual de dezvoltare pentru fiecare rezervist (de obicei pe 1 an), care combină diferite metode de dezvoltare a calităților profesionale și de afaceri necesare pentru munca de succesîn poziţia ţintă. Printre principalele metode de dezvoltare, trebuie remarcate:

Dezvoltarea locului de muncă - dobândirea de noi experiențe fără a întrerupe activitatea principală de producție;

Dezvoltarea sarcinilor - rezolvarea sarcinilor de munca care vizeaza dezvoltarea competentelor manageriale ale unui angajat;

Participarea la proiecte de dezvoltare - formarea de echipe de proiect din rândul rezerviștilor și alți angajați pentru atingerea obiectivelor de producție și dezvoltarea potențialului managerial al rezerviștilor;

Inlocuiri temporare - dobândirea unei noi experiențe manageriale în timp ce rezervistul îndeplinește temporar atribuțiile de lider superior;

Învățând din experiența altora (lucrare cu un mentor) - obținerea experienței necesare de la un coleg mai experimentat sau lider în muncă în comun;
si etc.

3. Atribuirea unui mentor fiecărui rezervist dintre colegii mai experimentați/liderul superior.
Sarcina care trebuie rezolvată în această etapă este de a crea un sistem eficient de motivare a mentorilor înșiși pentru a-și îndeplini funcțiile.

Opțiunile sunt:
- Indemnizație regulată de mentorat (lunar/trimestrial);
- recompensarea mentorilor ai căror rezerviști au demonstrat cele mai bune rezultate de pregătire în urma finalizării programului de dezvoltare (sau în timpul evaluării intermediare).

Util dacă este necesar antrenează mentori intern transferul de competențe de experiență și asistență în dezvoltarea rezerviștilor.

4. Monitorizarea eficacității pregătirii rezerviștilor.
Desfășurarea de întâlniri intermediare regulate ale rezerviștilor și mentorilor acestora cu personalul de resurse umane pentru a evalua progresul dezvoltării. Ajustarea la timp a planului individual de dezvoltare a rezervistului, dacă este necesar.

Rezultatul etapei: dezvoltarea competențelor necesare rezerviștilor.

Etapa 8. Evaluarea rezultatelor pregătirii rezerviștilor.

1. Efectuarea unei evaluări cuprinzătoare a calității pregătirii rezerviștilor.
Directii de evaluare:

Evaluarea rezultatelor producției - cum s-a modificat productivitatea muncii și performanța rezervistului ca urmare a pregătirii (a crescut / a scăzut / a rămas neschimbat);

Evaluarea rezultatelor promovării programului general de pregătire și a planurilor individuale de dezvoltare - cât de mult îmbunătățit profesional și calitati manageriale rezervist în comparație cu indicatorii evaluării inițiale (în timpul selecției);

Evaluarea rezultatelor munca de proiectare - ce rezultate s-au obţinut în urma implementării proiectelor de dezvoltare, determinarea contribuţiei rezervistului la realizarea rezultatului.

Metode de evaluare:
- Analiza rezultatelor productiei si realizarilor rezervistului;
- Primirea feedback-ului de la mentorul rezervist;
- Reevaluarea rezervistului (vezi etapa 6, punctul „Selectia principala”);
- Analiza rezultatelor activitatilor proiectului.

2. Însumarea rezultatelor programului de pregătire pentru rezerviști.
Pe baza rezultatelor evaluării calității pregătirii rezerviștilor, luarea unei decizii cu privire la:

- Încurajarea rezerviștilor de succes care a demonstrat o creștere a performanței și o creștere a nivelului de dezvoltare a competențelor profesionale și manageriale.

- Scoaterea din rezervă angajații care au demonstrat o scădere a performanței și/sau o lipsă de progres în dezvoltarea competențelor profesionale și manageriale.

Rezultatul etapei: au identificat rezerviști cu un nivel ridicat de pregătire pentru a ocupa posturile vacante posturi de conducere.

Etapa 9. Planificarea lucrărilor ulterioare cu rezerva de personal.

1. Dacă există posturi țintă vacante la întreprindere, luarea în considerare a candidaților pentru înlocuire dintre rezerviștii de succes.

2. Planificarea și organizarea măsurilor de adaptare pentru un rezervist la intrarea într-o nouă funcție.
- Intocmirea unui plan de adaptare pentru un nou post;
- Desemnarea rezervistului pentru perioada de adaptare/probă a unui mentor din rândul managerilor superiori care să ofere sprijinul necesar.

3. În absența posturilor vacante țintă deschise la sfârșitul programului de pregătire pentru rezerviști, planificarea măsurilor de reținere a angajaților promițători la întreprindere.

Pentru ce?
Rezerviști care au finalizat cu succes programul de pregătire și și-au îmbunătățit nivel profesional adesea „cresc” din poziţia lor actuală. Acest fapt și lipsa de avansare în carieră pot reduce serios motivația angajatului și, în cazuri extreme, pot servi drept motiv pentru a părăsi compania în căutarea mai multor muncă promițătoare... Pentru a minimiza acest risc, este util să planificați un program de reținere pentru organizație.

Programul poate include următoarele moduri de păstrare(în funcție de capacitățile și politica de personal a companiei):

Extensie responsabilități funcționale un angajat, extinzându-și aria de responsabilitate și nivelul de luare a deciziilor (dacă este posibil, adăugând o parte a funcțiilor manageriale, de exemplu, gestionarea unui proiect responsabil);
- indemnizatie salariala;
- Asigurarea de beneficii sociale suplimentare;
- Organizarea înlocuirilor temporare ale șefului (pentru perioada de vacanță, călătorie de afaceri, boală etc.);
- Oportunitatea de a deveni mentor pentru angajații mai puțin experimentați;
si etc.

În orice caz, atunci când alegeți metodele de reținere, trebuie să luați în considerare și nevoile individuale ale angajatului (de exemplu, pentru unii angajați componenta materială este mai importantă, iar pentru cineva care obține un statut mai înalt în companie etc.)

1 -1

Etapele pot fi rezumate pe scurt după cum urmează.

1. Identificarea nevoilor si intocmirea unui model de competente ale specialistilor pentru care se va forma CD-ul.
2. Culegere de cereri și recomandări în Republica Kârgâză.
3. Evaluarea candidaților pentru conformitatea cu criteriile existente.
4. Formarea CD-ului.
5. Pregătirea, instruirea participanților la CD.
6. Evaluarea progresului în pregătirea pentru numirea în funcție, corectarea componenței CR.
7. Numire la birou.

Principii de organizare a unui CD

Următorii sunt de obicei responsabili de organizarea CD-ului. unități structurale organizaţie ca un intern Centrul educațional, centru de evaluare, departament de dezvoltare a personalului sau departament HR. Specialiștii acestor departamente și aleg metodele de lucru, iar apoi le acordă o „greutate” normativă, aprobând prin ordinul șefului.

De cele mai multe ori, ofițerii de resurse umane sunt preocupați de crearea unui CD de manageri, deoarece procedurile de angajare pentru funcții de conducere sunt de obicei dificile, iar rezultatul este greu de prezis. Prin crearea de CR pentru lideri, aceștia au posibilitatea de a evita situațiile stresante, precum și de a menține abordările de management stabilite în companie. Astfel, are loc o mișcare verticală a angajaților.

Mai puțin obișnuit, dar totuși există un alt tip de formare CD - orizontală. În acest caz, responsabilii de CR acumulează date despre angajații care nu urmăresc să crească, dar sunt interesați să schimbe tipul de activitate.

Forme de lucru cu rezerva de personal

Sarcinile recrutării interne și formării CR sunt:

• Identificarea potentialului intern al angajatilor (prin certificare, evaluare, interviuri, consultatii cu managerii de mijloc)
• Dezvoltarea, formarea, recalificarea, formarea avansată a specialiștilor incluși în Republica Kârgâză, astfel încât aceștia să dobândească competențele lipsă
• Evaluarea dobândirii competențelor necesare pentru postul sau postul dorit, pregătirea pentru traducere.

În plus, RC poate fi completat din surse externe. Pentru aceasta, un recrutor examinează CV-urile prezentate pe site-urile de căutare a unui loc de muncă, trimise de candidați înșiși, participă la conferințe și seminarii de specialitate, grupuri profesionale în retele sociale- și găsind candidați demni, apelează la ei cu o propunere de a intra în Republica Kârgâză. Din păcate, în practică, eficacitatea unei surse externe se dovedește a fi scăzută, deoarece specialistul solicitat este puțin probabil să aștepte deschiderea unui post vacant. Cu toate acestea, cu o muncă sistematică, astfel de tactici pot aduce rezultate bune (companiile de înaltă tehnologie recurg adesea la ea, formând un grup de specialiști rari care ar putea fi necesari în viitor).

Ce acte reglementeaza munca cu rezerva de personal la intreprindere

În ceea ce privește crearea unui CD, poate fi.

Ce înseamnă rezerva de personal?

Rezerva de personal(KR) sunt împărțite în două tipuri - externe și interne. Acesta este, de obicei, un grup de oameni care au fost preselectați pentru orice poziție din organizație, mai des în poziții de conducere de mijloc sau superior. Specialiștii sunt evaluați cu deosebită atenție, identificând calitățile personale, profesionale și de afaceri necesare îndeplinirii atribuțiilor oficiale.

Rezervă de personal extern constă într-un CV al candidaților care îndeplinesc cerințele, astfel încât aceștia pot fi invitați în orice moment pe postul vacant. Principalul dezavantaj al bazei de date este că devine depășită, deoarece oamenii cresc, se dezvoltă, își găsesc de lucru și nu mai au nevoie de ofertele tale.

Referinţă: uneori, fondul extern de talente este format din specialiști care din când în când participă la proiecte și îndeplinesc anumite sarcini.

Rezerva de personal intern- angajați deja angajați care au un potențial ridicat pentru creșterea carierei au abilități de management. De regulă, aceștia sunt specialiști care lucrează de mult timp, care au reușit să se dovedească, să-și arate fiabilitatea.

Masa. Caracteristici comparative surse interne și externe de recrutare

Rezerva internă include:

• angajați de înaltă profesie, cu cunoștințe unice, capabili de conducere, precum și de creștere profesională în direcția orizontală (stoc de specialiști cheie);
• subordonați capabili să demonstreze creștere verticală (personal administrativ);
• manageri instruiți care își pot prelua imediat atribuțiile (personal operațional);
• potențiali manageri (grup strategic de personal).

Procesul de formare a unui pool intern de talente durează cel puțin 2 ani, așa că ar trebui început din ziua înființării organizației. Urmărește îndeaproape toți angajații, notează-te pentru a putea muta un specialist dacă este necesar.

În companiile mici, un pool de talente este rareori creat. De obicei, angajații sunt mutați din funcție în funcție, sau sunt acceptați în compania rudelor, prietenilor sau cunoscuților, evitând în același timp formalitățile - evaluare, testare etc. De menționat că uneori acest lucru amenință cu probleme serioase, până la închiderea companiei.

Scopurile și obiectivele formării rezervei

Sarcina principală a CD-ului este îmbunătățirea și stabilizarea pozitie financiară organizatii. În prezența angajaților „de rezervă”, compania este protejată de situații neprevăzute din cauza absenței specialiștilor cheie. Procesele de afaceri continuă ca de obicei, clienții sunt mulțumiți de cooperare, iar profitabilitatea afacerii nu scade.

Formarea unui bazin de personal în organizație este necesară și pentru atingerea altor obiective cu care se confruntă managementul. De obicei, cu ajutorul bazei de date „de rezervă”, ei încearcă să:

• reducerea numărului de erori în selecția și plasarea personalului;
• evaluează personalul în mod adecvat și lent;
• prezice nevoia de angajați;
• asigura companiei o rezerva de specialisti eficienti care stiu sa dezvolte afaceri in conformitate cu strategia aprobata;
• reține și motiva liderii talentați;
• reducerea costurilor de recrutare, adaptare a personalului;
• menține o reputație pozitivă.

Scopuri, obiective, rezultatul dorit, mecanisme de dezvoltare a rezerviștilor etc. scrie în Regulamentul de constituire a unei rezerve de personal. Înregistrați succesiunea fiecărui pas pentru a scurta și a facilita munca managerilor care vor construi fondul de talente.

Poziție de exemplu

Formarea rezervei de personal (FKR) a organizației are loc cu participarea autorităților superioare. Vă recomandăm să respectați principiul deschiderii și transparenței. Adică, nu ascunde celorlalți angajați că a început selecția specialiștilor din Republica Kârgâză. Este posibil ca unii să se dovedească pentru a obține o promovare.

Dacă nu există suficiente resurse pentru formarea unui KR, implicați specialiști din exterior agentii de recrutare care va prelua o parte din sarcini sau va executa munca la cheie. Respectați algoritmul dat, asigurați-vă că niciun angajat promițător nu este trecut cu vederea.

Etapa 1. Determinați nevoile dvs. de rezervă

Prima etapă este cea mai importantă, așa că trebuie să o abordați cât mai responsabil. Dacă nu acordați atenție nuanțelor, procesul PCR va fi mai lung și mai costisitor.

Înainte de a începe lucrul la formarea rezervei, identificați:

• solicitări de personal strategic și tactic;
• starea actuală a Republicii Kârgâz, gradul de pregătire al angajaților;
• procentul de reducere a numărului de angajați „de rezervă” în ultimii ani;
• numărul de unități administrative eliberate care se pot realiza în alte divizii;
• posturi din care puteți muta specialiști;
• persoanele responsabile pentru lucrul cu CD-ul, plasarea personalului.

Determinați cât puteți cheltui pentru formarea unui grup de personal, coordonați-l cu CFO. Dacă bugetul este limitat, este rațional să se implice în dezvoltarea angajaților deja angajați și să nu se selecteze specialiști externi în Republica Kârgâză.

Etapa 2. Efectuați selecția angajaților pentru rezervă

Selectarea angajaților durează mult timp, deoarece în această etapă se efectuează o muncă complexă, constând în proceduri complementare. Dacă mai mulți manageri lucrează la CD, delimitați responsabilitățile, definiți criteriile de selecție.

În general, atunci când selectați un grup de „rezerve” aveți nevoie de:

• să se familiarizeze cu informații din dosarele personale ale angajaților, CV-uri, autobiografii;
• purtați o conversație cu rezerviștii;
• simulați situații apropiate de condițiile reale de muncă, observați o persoană;
• evaluează rezultatele muncii pentru o anumită perioadă de timp;
• analizați dacă calitățile angajatului corespund cerințelor postului.

Scopul principal care trebuie atins este acela de a colecta cât mai multe informații despre fiecare angajat, personal, profesional și calitati de afaceri, aptitudini. Realizați un card cu cerințe și criterii, astfel încât să nu pierdeți detalii importante atunci când lucrați cu candidații RC.

Cerințe pentru candidații pentru includerea în CR:

Descărcați eșantionul

Atunci când selectați un grup de personal, determinați motivele potențialilor angajați, obiectivele și valorile acestora. Nu vă scufundați în studiul faptelor inutile, a vieții personale, deoarece aceste informații nu poartă o încărcătură semantică deosebită, dar vă ia timp să o analizați.

Etapa 3. Creați o listă de talente

După evaluarea candidaților, comparându-i între ei, faceți o listă preliminară de „de rezervă”. Împărțiți-l în 2 părți. Prima categorie include lucrătorii care sunt repartizați în partea operațională, adică. pentru a înlocui pozițiile cheie chiar acum sau în curând. În a doua grupă îi includ pe cei care vor alcătui rezerva strategică. De obicei, aceștia sunt angajați tineri cu înclinații de conducere care vor câștiga treptat experiență.

Când întocmiți o listă de rezerviști, respectați următoarele reguli:

• definiţi posturile înlocuite conform nomenclatorului posturilor şi masa de personal luarea în considerare a ierarhiei;
• includeți informații personale despre fiecare unitate de personal;
• înregistrați ora înscrierii în Republica Kârgâză;
• notează rezultatele evaluării calității, notează sugestii și recomandări pentru auto-îmbunătățirea și dezvoltarea angajatului.

Creați un grup de talente cu câțiva ani înainte. Trimite lista unui manager de nivel superior pentru revizuire - acesta are dreptul de a șterge unele persoane dacă, în opinia sa, acestea nu îndeplinesc criteriile necesare. Pe măsură ce lista devine depășită, trebuie actualizată. Eliminați plecările și adăugați noi sosiri.

Important! Când înscrieți rezerviștii selectați, pregătiți o cerere de nominalizare dacă sunteți vacant. Trimiteți documentul directorului pentru aprobare.

Chestionar candidat pentru rezerva de personal

Descărcați formularul

Pregătirea și recalificarea solicitanților

După eliminarea angajaților în mod evident nepotriviți și înscrierea în grupul de talente al specialiștilor promițători, începeți să lucrați cu cei care sunt în general potriviți pentru post, dar au nevoie de pregătire suplimentară. Alegeți cel mai bun program pentru ei, ținând cont de buget.

Următoarele tehnici sunt utilizate în mod obișnuit:

Programul de pregătire depinde de experiența curentă, de cunoștințele rezervistului. Atunci când îl alegeți, gândiți-vă la ceea ce trebuie dezvoltat pentru angajat, dacă programul va ajuta la obținerea rezultatului dorit. Dacă creați o rezervă de personal pentru ocuparea posturilor de conducere, în timp ce nu există posibilitatea de a oferi concediu de studii, acordați atenție programelor la distanță. Puteți vizualiza conținutul aproximativ al unor cursuri, aflați caracteristicile acestei forme de formare.

Răspunsuri la întrebările frecvente

1. Cine ar trebui să fie responsabil pentru lucrul cu grupul de talente?

De obicei, gestionarea fondului de talente al organizației este responsabilitatea șefului sau a unui specialist obișnuit al serviciului. În organizațiile mari, se creează un departament special. Pentru a obține rezultate în lucrul cu CD, implicați supervizorii și rezerviștii dumneavoastră imediati în această problemă.

Ar trebui să fie aproximativ 2-3 persoane pentru fiecare poziție. Faceți o listă, numărați numărul de locuri de muncă potențiale.

3. Cum se informează personalul despre dezvoltarea și implementarea programului?

Spuneți-le angajaților despre planurile dumneavoastră pentru un CR în scris sau în persoană. Explicați scopurile și obiectivele programului, comunicați importanța acestuia angajaților și organizației în ansamblu. Vă rugăm să rețineți că informațiile insuficiente pentru personal despre o inovație pot duce la zvonuri și îngrijorări negative.

4. Care sunt diferitele modalități de nominalizare a candidaților pentru rezerva de personal?

Există trei modalități principale de promovare: manager direct, manager superior, autopromovare a unui angajat.

5. Care sunt posibilele probleme la lucrul cu rezerva de personal?

Următoarele erori se disting când lucrați cu CD:

• lucrările se desfășoară fără sprijin adecvat din partea conducerii sub presiunea serviciului de personal și a departamentului de pregătire;
• constrângerile financiare nu permit utilizarea unui număr de zone pentru formarea rezerviștilor;
• se formează în mod oficial rezerva pentru ocuparea posturilor de conducere;
• criterii de selecție neclare;
• nu există criterii clare de evaluare a rezerviștilor.

6. Se poate pregăti o rezervă pentru vârfuri?

Da, multe companii antrenează rezerviști tocmai pentru a închide poziții de vârf în organizație. Procedura de lucru cu ei diferă prin faptul că specialiștilor le sunt impuse cerințe mai mari.

7. Cum să planificați lucrările ulterioare cu rezerva de personal?

După o evaluare pozitivă a pregătirii rezerviștilor, decideți ce să faceți în continuare, de exemplu:

• dacă există posturi țintă vacante, luați în considerare candidații pentru înlocuire dintre rezerviștii de succes;
• planifica si organizeaza masuri de adaptare ;
• dacă nu există posturi vacante la sfârșitul programului de pregătire pentru rezerviști, planificați activități pentru a păstra angajații promițători.

Ca urmare a lucrărilor anterioare privind crearea și dezvoltarea rezervei, realizarea obiectivelor pentru care a fost creat RC, elaborarea unor măsuri suplimentare pentru păstrarea angajaților valoroși. Nu uitați că managementul pool-ului de talente nu este doar o procedură formală, ci o muncă reală care trebuie să fie dedicată sistematic timpului.

Baza de talente - un grup de angajați calificați ai companiei care au promovat selecția preliminară, pregătirea specială și sunt candidați interni pentru ocuparea posturilor vacante pozitii superioare lideri.

Înlocuirea pozițiilor de conducere cu candidați interni are următoarele beneficii:

Se reduce timpul de adaptare a unui nou angajat la post (dacă este înlocuit cu candidați terți, perioada de adaptare este de la 3 la 6 luni);

Nu este nevoie să se formeze loialitate față de companie (deja s-a format loialitate, iar aceasta este o garanție, deoarece un nou lider care nu s-a putut adapta la companie va pleca, luând cu el date care sunt secret comercial);

Are loc o înlocuire „soft” a generațiilor și se păstrează continuitatea tehnologiilor și a culturii corporative (nu există schimbări revoluționare care să paralizeze munca unității pentru o perioadă lungă de timp).

Pierderile de angajați calificați ai companiei cauzate de lipsa perspectivelor de dezvoltare profesională și de carieră sunt reduse.

Toate aceste avantaje au o expresie materială concretă pentru companie sub forma unei reduceri a profiturilor pierdute din cauza scăderii eficienței personalului. De aceea, majoritatea companiilor sunt interesate de creșterea profesională a angajaților lor la toate nivelurile și încearcă să creeze un grup de talente.

Când este timpul să vă gândiți la construirea unui sistem de pool de talente pentru o întreprindere:

Compania este in crestere si este nevoie de manageri si specialisti care sa conduca noi departamente si directii;

Îmbătrânirea personalului cheie și de conducere și lipsa angajaților tineri promițători din întreprindere care să-i poată înlocui;

S-a dezvoltat o situație în companie când angajații promițători nu văd oportunități pentru propria lor creștere în continuare și o părăsesc;

Regulile de promovare și deplasare a angajaților s-au dezvoltat spontan, sunt depășite și conduc la greșeli frecvente la numirea de noi manageri;

Căutarea și selecția candidaților pentru funcții de conducere nu se desfășoară pe baza planurilor de dezvoltare ale companiei, ci atunci când apare un post vacant „arzător”;

Compania trece într-o nouă etapă de dezvoltare, iar cerințele de profesionalism ale managerilor cresc;

Oamenii care nu profesează valorile și principiile bine stabilite ale culturii corporative vin la conducerea de vârf a companiei;

Activitățile întreprinderii sunt complexe și necesită un nivel ridicat de calificare, perioada de adaptare pentru noii manageri este lungă, ceea ce crește probabilitatea de a face greșeli cu consecințe grave pentru întreprindere;

Ai o întrebare: care este mai eficient - să atragi noi manageri sau să îmbunătățești calificările celor existenți;

Vrei să fii încrezător în „dvs.”, echipa de management dovedită, în capacitatea acesteia de a rezolva orice sarcină dată.

Identificarea la timp și pregătirea cu succes pentru o poziție înaltă a viitorilor lideri este astăzi cel mai important factor de succes în lupta competitivă. companiile moderne creați un sistem de selecție, dezvoltare și relocare a viitorilor lideri (rezervă) și considerați managementul acestui sistem ca o sarcină importantă din punct de vedere strategic.

Sistemul de pregătire a unei rezerve de manageri presupune rezolvarea următoarelor sarcini:

Identificarea angajaților care au potențialul de a ocupa funcții de conducere;

Pregătirea acestor angajați pentru poziții de conducere;

Asigurarea inlocuirii postului vacant si aprobarea unui nou angajat in acesta.

Când se lucrează cu o rezervă de manageri, se disting două grupuri - o rezervă (de rezervă) și o rezervă promițătoare (resurse) - angajați tineri cu potențial de conducere.

Algoritmul de lucru cu fiecare dintre grupurile fondului de talente, deși coincide în etapele principale, are specificul său, atât în ​​selecție, cât și în dezvoltare (Tabel nr. servicii furnizate de compania „Tehnologii Progresive de Management”).

Rezervă (substudii) sunt manageri care sunt candidați pentru anumite poziții cheie din companie care sunt pregătiți să lucreze în aceste posturi în în prezent sau în viitorul apropiat.

Pregătirea lor este un proces complex în mai multe etape și necesită management superior, departament HR, șefi de departamente costuri semnificative timp.

Cu toate acestea, acele companii care au învățat să gestioneze acest proces primesc profituri extraordinare sub forma unei schimbări generaționale nedureroase și a introducerii unor opinii noi, continuitate în muncă și management.

Pregătirea rezervei este:

Un mijloc eficient de optimizare a utilizării personalului companiei, de selecție și relocare a personalului de conducere, de asigurare a continuității managementului, iar pe această bază – creșterea eficienței întregii companii;

Una dintre cele mai importante condiții pentru activitatea de succes a companiei pe termen lung.

O rezerva (resursa) promitatoare o reprezinta angajatii tineri cu calitati de lider - specialisti care, in viitor, pot ocupa pozitii de conducere in companie.

Scopul lucrului cu o astfel de categorie de rezervă executivă este identificarea și consolidarea dezvoltării angajaților care au potențialul de a ocupa funcții de conducere în companie în câțiva ani.

Procesul de planificare și dezvoltare pentru tinerii cu potențial este similar cu procesul de lucru cu un grup de lideri. În același timp, există o serie de caracteristici distinctive. Spre deosebire de lucrul cu o rezervă de personal managerial, pregătirea angajaților promițători nu este vizată - aceștia nu sunt pregătiți pentru o anumită poziție, ci pentru munca managerială în general.

La pregătirea unei rezerve promițătoare, se acordă o atenție deosebită:

Înțelegerea specificului activităților organizației și culturii acesteia, dezvoltarea sentimentului de loialitate față de companie;

Îmbunătățirea continuă a cunoștințelor de management pe baza cursurilor de perfecționare (seminare);

Disciplina muncii(respectarea regulilor programului intern de muncă; diligență; conștiinciozitate; acuratețe);

Cultura corporativă (capacitatea de a construi relații constructive într-o echipă; loialitate față de companie);

Abilități de management (abilitatea de a convinge, de a conduce, de a înțelege oamenii, de a apăra interesele echipei).

Selectarea angajaților cu calități de conducere este cea mai dificilă etapă în lucrul cu o rezervă promițătoare, deoarece este necesar nu numai evaluarea stării angajatului în acest moment, ci și anticiparea ce se va întâmpla cu el în câțiva ani. Câștigă în importanță metodele de evaluare a potențialului angajaților cu elemente de psihodiagnostic, cu ajutorul cărora se evaluează nu doar nivelul existent de formare a abilităților manageriale, ci și potențialul de dezvoltare a acestora, precum și nivelul de motivație pentru propria dezvoltare. şi ocuparea funcţiilor de conducere. Una dintre cele mai eficiente este metoda „Centrul de evaluare”.

Pe baza rezultatelor evaluării, se realizează înscrierea în rezerva de personal și se întocmesc planuri individuale de dezvoltare pentru fiecare rezervist:

Pentru un grup de studenți - întocmirea unui plan de dezvoltare a carierei și a acelor abilități care trebuie stăpânite suplimentar pentru a ocupa postul pentru care a fost aprobat ca substudant.

Pentru grupul „rezervă promițătoare” - planul ar trebui să vizeze creșterea nivelului general al calificărilor manageriale și să includă: rotație, pregătire teoretică independentă, formare.

Cele mai comune nevoi de pregătire pentru toți rezerviștii ar trebui rezumate și incluse în program general instruire (instruiri corporative, seminarii).

Organizarea și controlul dezvoltării angajaților înscriși în pool-ul de talente ar trebui să fie efectuate de unitatea de management al resurselor umane. Evaluarea periodică este utilizată pentru a monitoriza rezultatele dezvoltării fondului de talente. Accentul principal al evaluării este pe evaluarea progresului în nivelul de cunoștințe și abilități de management ale rezerviștilor, de exemplu. modul în care angajatul își dezvoltă potențialul. Rezultatele muncii în poziția de astăzi sunt foarte importante pentru evaluarea progresului studenților, în același timp, pentru o rezervă promițătoare, sunt considerate doar ca Informații suplimentare caracterizarea rezervistului (evaluarea rezultatelor muncii este mai mult luată în considerare la certificare).

Rezultatele evaluării progresului permit efectuarea de modificări în planul de dezvoltare al angajatului sau luarea unei decizii cu privire la inutilitatea pregătirii sale ulterioare pentru o poziție managerială.

Sistemul de lucru cu angajați tineri cu potențial de leadership este factor importantîmbunătățește eficiența managementului companiei și trebuie să se conformeze obiective strategice dezvoltarea acestuia.

Angajații companiei „Tehnologii Progresive de Management” au metode și experiență unice în aplicarea lor practică pentru a lucra cu fondul de talente și sunt gata să ajute șefii de companii și managerii de HR în rezolvarea problemelor de formare și dezvoltare a fondului de talente al acestei companii.

6. Caracteristici planificarea forței de muncă la întreprindere.

Planificarea personalului se realizează atât în ​​interesul organizației, cât și în interesul personalului acesteia. Este important ca o organizatie sa aiba la momentul potrivit, la locul potrivit, in cantitatea potrivita si cu calificarile corespunzatoare, astfel de personal necesar pentru rezolvarea problemelor de productie, pentru a-si atinge obiectivele. Planificarea forței de muncă ar trebui să creeze condițiile pentru motivarea unei productivități mai mari și a satisfacției în muncă. Oamenii sunt atrași în primul rând de acele locuri de muncă în care sunt create condiții pentru dezvoltarea abilităților lor și sunt garantate câștiguri ridicate și constante. Una dintre sarcinile planificării personalului este să țină cont de interesele tuturor angajaților organizației. Trebuie amintit că planificarea forței de muncă este eficientă atunci când este integrată în procesul general de planificare al organizației. Planificarea forței de muncă ar trebui să răspundă la următoarele întrebări:

Câți lucrători, ce calificări, când și unde va fi necesar?

Cum puteți atrage personalul necesar și reduce personalul care nu este necesar fără a provoca prejudicii sociale?

Care este cel mai bun mod de a folosi personalul în funcție de capacitatea lor?

Orez. 1. Locul planificării personalului în sistemul de management al personalului din organizație.

Cum se asigură dezvoltarea personalului pentru a îndeplini noi locuri de muncă calificate și a menține cunoștințele acestora în conformitate cu cerințele producției?

Ce costuri vor fi cerute de planificat activitati de personal?

Scopurile și obiectivele planificării forței de muncă pot fi rezumate sub forma unei diagrame prezentate în Fig. 2.

Programarea joacă un rol important, deoarece vă permite să calculați timpul necesar producției produse terminate pe comenzile existente în funcție de disponibilitatea materiilor prime, materialelor achiziționate din exterior și obiectelor de lucru în curs.

Ţintă programare- sa obtina un grafic de proiect exact si complet, tinand cont de munca, durata acestora, resursele necesare, care serveste drept baza pentru implementarea proiectului.

În sarcinile de programare pentru fiecare lucrare (operație), se indică durata fabricării acesteia și resursa care trebuie utilizată pentru implementarea acesteia (un anumit tip de mașină, unitate, echipament). Resursele folosite în astfel de sarcini sunt reutilizabile. Pentru fiecare resursă, este indicată momentul intrării acesteia în sistem (pentru mașini, acesta este de obicei momentul începerii planificării sau, de exemplu, momentul în care mașina începe să funcționeze după reparație) și cantitatea resursei care a intrat în sistem (pentru mașini, acesta este numărul de mașini de același tip). O soluție admisibilă a problemei de programare este o astfel de soluție (program de lucru admisibil) pentru care se efectuează următoarele:

Conditii tehnologice,

Condițiile resurselor,

Resursa nu poate fi folosită de mai multe joburi în același timp,

· Munca consuma resursa necesara executiei sale fara intrerupere.

Este necesar să se construiască un astfel de program admisibil pentru care condițiile de resurse să fie îndeplinite în modul „cel mai bun”.