ბიზნეს მოდელირების ინსტრუმენტები და მისი გამოყენების მახასიათებლები. ბიზნეს პროცესების მოდელირების თანამედროვე ინსტრუმენტების ანალიზი ბიზნეს პროცესების მოდელირების ინსტრუმენტები

მასალა მომზადებულია კომპანია "Abis Soft" - ის სპეციალისტების მიერ

როგორ გავაკეთოთ არჩევანი

სანამ დაიწყება პროგრამული პროდუქტის არჩევა, თქვენ უნდა უპასუხოთ სამ ძირითად კითხვას:

1. რა უნდა იყოს აღწერილი?

2. რამდენად გჭირდებათ აღწერა?

3. როგორ იქნება შესრულების მონიტორინგი?

პირველ კითხვაზე პასუხის გაცემისას თქვენ უნდა განსაზღვროთ საკონტროლო სისტემის რომელი სფეროების აღწერას აპირებთ, აუცილებელია თუ არა მთელი სისტემის ყოვლისმომცველი აღწერა.

მეორე კითხვაზე პასუხმა უნდა წარმოადგინოს იდეა აღწერილი იქნება თუ არა მენეჯმენტის სისტემა ინდივიდუალური ბიზნესისთვის, დეპარტამენტისთვის თუ მთლიანად მთელი ორგანიზაციისათვის.

მესამე შეკითხვა განსაზღვრავს შეზღუდვებს, რომლებიც შეიძლება დაწესდეს პროგრამულ პროდუქტზე, რათა შემდგომში მოხდეს მისი ინტეგრაცია აღმასრულებელ სისტემასთან.

ამ კითხვებზე პასუხის გაცემისას შეგიძლიათ მნიშვნელოვნად შეამციროთ შესაძლო პროგრამული პროდუქტების ასორტიმენტი.

• მრავალ მომხმარებლის მუშაობის შესაძლებლობა,
• შედეგების წარმოდგენის მეთოდები,
• ინტერფეისი და ერგონომიკა,
• დოკუმენტაციის ხელმისაწვდომობა და ტექნიკური მხარდაჭერა,
• აპარატურა და პროგრამული უზრუნველყოფა,
• ფასი.

ყოველგვარი პრეტენზიის გარეშე, როგორც ჭეშმარიტება, მიმოხილვის ავტორები გვთავაზობენ რამოდენიმე ვარიანტს განხილული პროდუქტების შესაფასებლად.

1. თუ კომპანიამ უკვე შეიმუშავა სტრატეგია და მას სჭირდება კონტროლი, მაშინ სტატიაში განხილული უცხოური პროდუქტებიდან გამოსავალი საუკეთესოდ შეეფერება ამას Hyperion Performance Scorecardმიერ წარმოდგენილი Oracle.

2. თუ ძირითადი აქცენტი კეთდება კომპანიაში არსებულ ბიზნეს პროცესებზე, მაშინ კომპანიის პროდუქტი ოპტიმალურია. IBM - IBM WebSphere ბიზნეს მოდელიერი.

(უნდა დაზუსტდეს, რომ პროგრამული უზრუნველყოფის არჩევანი მწარმოებლებისგან, როგორიცაა IBM, Oracle, SAP,არჩევანის მიხედვით განისაზღვრება ERP-შესაბამისი მწარმოებლის სისტემები. მათი ბიზნეს მოდელირების პროგრამული უზრუნველყოფა არის კომპლექსური პროდუქტების ქვესისტემები.)

3. რუსული პროდუქტებიდან ყველაზე მიზანშეწონილია მისი გამოყენება INTALEV: კორპორატიული ნავიგატორითუ გსურთ აღწეროთ მთელი კომპანიის (ჰოლდინგის) მთლიანობა და არა მხოლოდ ერთი ბიზნეს ერთეული (განყოფილება ან ფილიალი).

ინფორმაცია მიღებული იყო მწარმოებლების წარმომადგენლებისგან რუსეთის ფედერაციის ტერიტორიაზე ან მწარმოებლების ოფიციალური ვებგვერდებიდან.

ARIS Business Performance Edition.

ხორციელდება სისტემის საშუალებით IBM Rational ClearCase

ბიზნეს პროცესის მოდელირებაარის ეფექტური ინსტრუმენტი კომპანიის საქმიანობის ოპტიმიზაციის გზების მოსაძებნად, რაც საშუალებას გაძლევთ განსაზღვროთ როგორ მუშაობს კომპანია მთლიანად და როგორ არის ორგანიზებული საქმიანობა თითოეულ სამუშაო ადგილზე. ბიზნეს პროცესის მოდელის (აღწერის) შექმნის მეთოდოლოგია (აღნიშვნა) გაგებულია, როგორც გზების ერთობლიობა, რომლითაც რეალური სამყაროს ობიექტები და მათ შორის არსებული კავშირები წარმოდგენილია მოდელის სახით. თითოეული ობიექტი და ბმულები ხასიათდება რიგი პარამეტრებით ან ატრიბუტებით, რომლებიც ასახავს რეალური ობიექტის გარკვეულ მახასიათებლებს (ობიექტის ნომერი, სახელი, აღწერა, შესრულების ხანგრძლივობა (ფუნქციებისათვის), ღირებულება და ა.შ.).

ბიზნეს პროცესების აღწერა ხორციელდება მათი შემდგომი ანალიზისა და რეორგანიზაციის მიზნით. რეორგანიზაციის მიზანი შეიძლება იყოს საინფორმაციო სისტემის დანერგვა, ხარჯების შემცირება, მომხმარებლის მომსახურების ხარისხის გაუმჯობესება, სამუშაოსა და სამუშაო ინსტრუქციის შექმნა და ა.შ., ხოლო თავად პროცესების დეტალური აღწერა არ არის ღირებული.

ხელახალი ინჟინერიაბიზნეს პროცესები (ინგლ. Business process reengineering) წარმოადგენს ბიზნეს პროცესების ფუნდამენტურ გადააზრებას და რადიკალურ დიზაინს წარმოების, ეკონომიკური და ფინანსური და ეკონომიკური საქმიანობის მაქსიმალური ეფექტურობის მისაღწევად, ფორმალიზებული შესაბამისი ორგანიზაციული და ადმინისტრაციული და მარეგულირებელი დოკუმენტები... ბიზნეს ინჟინერია შედგება ბიზნეს პროცესების მოდელირებისგან (მოდელის შემუშავება "როგორც არის", მისი ანალიზი, შემუშავება მოდელი "როგორც უნდა") და შემუშავება და განხორციელება გეგმის გადასვლის მდგომარეობაზე "როგორც უნდა".

ბევრი თანამედროვე ბიზნეს პროცესის მოდელირების მეთოდოლოგია ემყარება SADT მეთოდოლოგიას (სტრუქტურირებული ანალიზი და დიზაინის ტექნიკა), IDEF სტანდარტების ოჯახს (Icam DEFinition, სადაც Icam ნიშნავს ინტეგრირებული კომპიუტერის დახმარებით) და ალგორითმულ ენებს.

ბიზნეს პროცესების მოდელირებისა და ანალიზის მეთოდოლოგიის ძირითადი ტიპები:

ბიზნეს პროცესის მოდელირება ( ბიზნეს პროცესის მოდელირება). ბიზნეს პროცესების აღწერის ყველაზე ფართოდ გამოყენებული მეთოდიკა არის IDEF0 სტანდარტი. IDEF0 აღნიშვნის მოდელები განკუთვნილია კომპანიის ბიზნესის მაღალი დონის ფუნქციონალური ასპექტისთვის.

სამუშაო ნაკადების აღწერა ( სამუშაო ნაკადის მოდელირება). IDEF3 სტანდარტი განკუთვნილია სამუშაო ნაკადების აღსაწერად და ახლოსაა ბლოკ დიაგრამების აგების ალგორითმულ მეთოდებთან.

მონაცემთა ნაკადების აღწერა ( მონაცემთა ნაკადის მოდელირება). DFD აღნიშვნა ( მონაცემთა ნაკადის დიაგრამა), საშუალებას გაძლევთ აისახოს პროცესის განმავლობაში შესრულებული სამუშაოების თანმიმდევრობა და ამ ნაწარმოებებს შორის მოქცეული ინფორმაციის ნაკადი.

სხვა მეთოდოლოგიები.

პროდუქტის ან მომსახურების დამატებითი ღირებულების მიღებასთან დაკავშირებით, შეიძლება განვასხვავოთ პროცესების შემდეგი კლასები:

ძირითადი ბიზნეს პროცესები (მაგალითად, მარკეტინგი, წარმოება, პროდუქციის მიწოდება და მომსახურება).

ბიზნეს პროცესების მხარდაჭერა არ ამატებს პროდუქტს ღირებულებას, არამედ ზრდის მის ღირებულებას (მაგალითად, ოპერაციების ფინანსური მხარდაჭერა, პერსონალი, იურიდიული დახმარება, ადმინისტრაცია, უსაფრთხოება, კომპონენტების მიწოდება, რემონტი და რ. მოვლადა ა.შ.).

ბიზნეს პროცესების მართვა.

Ბიზნეს მოდელიარის ბიზნეს პროცესების ფორმალიზებული (გრაფიკული, ტაბულური, ტექსტური, სიმბოლური) აღწერა. ბიზნეს მოდელების გამოყენების ძირითადი სფეროა ბიზნეს პროცესების რეინჟინერიზაცია.

ბიზნეს პროცესის მოდელირების მიზნები ჩვეულებრივ ჩამოყალიბებულია შემდეგნაირად:

გააცნობიეროს ორგანიზაციის სტრუქტურა და მასში მიმდინარე პროცესების დინამიკა;

გააცნობიეროს ორგანიზაციის არსებული პრობლემები და მათი გადაჭრის შესაძლებლობები;

დარწმუნდით, რომ მომხმარებელს, მომხმარებლებს და დეველოპერებს აქვთ ერთნაირი გაგება ორგანიზაციის მიზნებისა და ამოცანების შესახებ;

შექმენით საფუძველი პროგრამული უზრუნველყოფისადმი მოთხოვნების ფორმირებისათვის, რომელიც ავტომატიზირებს ორგანიზაციის ბიზნეს პროცესებს (მოთხოვნები პროგრამული უზრუნველყოფისათვის იქმნება ბიზნეს მოდელის საფუძველზე).

ბიზნეს პროცესის მოდელის მნიშვნელოვანი ელემენტია ბიზნეს წესებიან დომენის წესები. ტიპიური ბიზნეს წესებია კორპორატიული პოლიტიკადა სახელმწიფო კანონები. ბიზნესის წესები ჩვეულებრივ ჩამოყალიბებულია კონკრეტულ დოკუმენტში და შეიძლება აისახოს მოდელებში.

დაშლაზოგადი გაგებით, ეს არის მეთოდი, რომელიც საშუალებას გაძლევთ შეცვალოთ ერთი დიდი პრობლემის გადაწყვეტა მცირე პრობლემების სერიის გადაჭრით, დაყოთ ობიექტი მის შემადგენელ ნაწილებად განსაზღვრული კრიტერიუმის მიხედვით. პრაქტიკაში, დაშლა გამოიყენება ბიზნეს მოდელების დასახვეწად.

ბიზნეს პროცესების აღწერის ეტაპები:

აღწერილობის მიზნების განსაზღვრა.

გარემოს აღწერა, ბიზნეს პროცესის შეყვანისა და შედეგების განსაზღვრა, IDEF0 დიაგრამების აგება.

ფუნქციური სტრუქტურის აღწერა (პროცესის მოქმედებები), IDEF3 დიაგრამების აგება.

პროცესის ნაკადების (მატერიალური, ინფორმაციული, ფინანსური) აღწერა, DFD დიაგრამების აგება.

პროცესის ორგანიზაციული სტრუქტურის აგება (განყოფილებები, მონაწილეები, პასუხისმგებელი).

IDEF0

მოდელი შედგება დიაგრამებისგან, ტექსტის ფრაგმენტებისგან და ტერმინებისგან, რომლებიც ერთმანეთთან არის დაკავშირებული. დიაგრამები არის მოდელის ძირითადი კომპონენტები, მათზე ყველა ფუნქცია და ინტერფეისი წარმოდგენილია როგორც ბლოკები და რკალები.

რკალსა და ბლოკს შორის კავშირი განსაზღვრავს ინტერფეისის ტიპს:

საკონტროლო ინფორმაცია შედის ბლოკში, ზედა ნაწილში.

შეყვანის ინფორმაცია შედის ბლოკში მარცხნივ.

შედეგები გამოდის ბლოკიდან მარჯვნივ.

მექანიზმი (ადამიანის ან ავტომატური სისტემა), რომელიც ასრულებს ოპერაციას, შედის ბლოკში ქვემოდან.

მოდელის თითოეული კომპონენტი შეიძლება დაიშალოს (გაშიფრული უფრო დეტალურად) სხვა დიაგრამაში. მიზანშეწონილია შეწყვიტოთ მოდელირება, როდესაც მოდელის დეტალების დონე აკმაყოფილებს მის მიზანს. მოდელის დონეების საერთო რაოდენობა არ უნდა აღემატებოდეს 5-6-ს.

დიაგრამირება იწყება მთელი სისტემის ერთი ბლოკის სახით წარმოდგენით და რკალებით, რომლებიც წარმოადგენენ ინტერფეისებს სისტემის გარეთ. შემდეგ ბლოკი, რომელიც წარმოადგენს სისტემას როგორც ერთ ერთეულს, აღწერილია სხვა დიაგრამაში რამდენიმე ბლოკის გამოყენებით, რომლებიც დაკავშირებულია ინტერფეისის რკალებით. თითოეული დეტალური დიაგრამა არის ბლოკის დაშლა წინა დონის დიაგრამიდან. დაშლის ყოველ საფეხურზე, წინა დონის დიაგრამას ეწოდება მშობლის დიაგრამა უფრო დეტალური დიაგრამისთვის.

ასეთ დიაგრამებში არც თანმიმდევრობა და არც დრო მკაფიოდ არ არის მითითებული. მეთოდს აქვს მრავალი უარყოფითი მხარე: აღქმის სირთულე (დიაგრამაში რკალის დიდი რაოდენობა და დაშლის დიდი რაოდენობა), რამდენიმე პროცესის ერთმანეთთან დაკავშირების სირთულე.

IDEF3

ეს მეთოდი შექმნილია სიმულაციისთვის მოქმედებების თანმიმდევრობადა მათ შორის ურთიერთდამოკიდებულება პროცესების ფარგლებში. IDEF3 მოდელები შეიძლება გამოყენებულ იქნას IDEF0 ფუნქციის ბლოკებზე, რომლებსაც არ აქვთ დაშლის დიაგრამები.

IDEF3 დიაგრამების ჩვენება მოქმედებაოთხკუთხედის სახით. მოქმედებები დასახელებულია ზმნების ან სიტყვიერი სახელების გამოყენებით, თითოეულ მოქმედებას ენიჭება უნიკალური საიდენტიფიკაციო ნომერი(მოქმედების რიცხვს ჩვეულებრივ წინ უსწრებს მისი მშობლის ნომერი, მაგალითად, 1.1.).

IDEF3– ის ყველა ბმული ცალმხრივია და ორგანიზებულია მარცხნიდან მარჯვნივ.

IDEF3 ბმულის ტიპები:

დროებითი უპირატესობა, მარტივი ისარი. თავდაპირველი მოქმედება უნდა დასრულდეს საბოლოო მოქმედების დაწყებამდე.

ობიექტის ნაკადი, ორთავიანი ისარი. ორიგინალური მოქმედების შედეგი არის საბოლოო მოქმედების შეყვანა. თავდაპირველი მოქმედება უნდა დასრულდეს საბოლოო მოქმედების დაწყებამდე. სტრიმინგის ბმულების სახელები მკაფიოდ უნდა განსაზღვროს ობიექტი, რომლის გადაცემა ხდება მათი გამოყენებით.

ბუნდოვანი ურთიერთობა, დაშლილი ისარი.

ერთი მოქმედების დასრულებას შეუძლია დაიწყოს ერთდროულად რამდენიმე სხვა მოქმედების დაწყება, ან პირიქით, გარკვეული ქმედება შეიძლება მოითხოვდეს რამდენიმე სხვა მოქმედების დასრულებას მისი დაწყებამდე (პროცესის განშტოება).

პროცესის განშტოება აისახება სპეციალური ბლოკების გამოყენებით:

- "და", დაბლოკეთ & ნიშნით.

- "ექსკლუზიური OR" ("ერთ -ერთი"), ბლოკი X ნიშნით.

- "OR", დაბლოკეთ O ნიშნით.

თუ ქმედებები "AND", "OR" უნდა შესრულდეს სინქრონულად, ეს მითითებულია ბლოკის შიგნით ორი ორმაგი ვერტიკალური ხაზით, ასინქრონულად - ერთით.
IDEF3 მეთოდი საშუალებას გაძლევთ მრავალჯერ დაიშალოთ აქტივობა, რითაც დოკუმენტირდება პროცესის ალტერნატიული ნაკადები ერთ მოდელში.

DFD

ამ პრეზენტაციის მიზანია აჩვენოს, თუ როგორ ხდება თითოეული პროცესი გარდაქმნისმათი შეყვანა მონაცემებიშაბათ - კვირას. მას შეუძლია ასახოს არა მხოლოდ ინფორმაცია, არამედ მატერიალური ნაკადები. ასევე, როგორც სხვა მოდელებში, დაშლა მხარდაჭერილია.

მონაცემთა ნაკადის დიაგრამების ძირითადი კომპონენტებია:

გარეგანი ერთეულები (მატერიალური ობიექტი ან ინდივიდუალურირომლებიც არიან ინფორმაციის წყარო ან მიმღები, მაგალითად, მომხმარებლები, პერსონალი, მომწოდებლები, მომხმარებლები, საწყობი);

სისტემები და ქვესისტემები (მაგალითად, ქვესისტემა ინდივიდებთან მუშაობისთვის);

პროცესები (მონაცემების შეყვანის ნაკადების გარდაქმნა გამომავალში გარკვეული ალგორითმის შესაბამისად; ფიზიკურად, ეს შეიძლება იყოს, მაგალითად, ორგანიზაციის (დეპარტამენტის) ქვედანაყოფი, რომელიც ამუშავებს შეყვანის დოკუმენტებს და გასცემს ანგარიშებს, პროგრამას, აპარატურასთან დაკავშირებულ ლოგიკურ მოწყობილობას და ა.შ.);

მონაცემთა შესანახი მოწყობილობები (აბსტრაქტული მოწყობილობები ინფორმაციის შესანახად);

მონაცემთა ნაკადები (ისრები დიაგრამაში).

აუცილებელია თითოეულ დიაგრამაზე განთავსდეს 3 -დან (ნაკლებად აზრი არ აქვს) 7 -მდე (მეტი არ არის აღქმული) პროცესები, დიაგრამების გადატვირთვის გარეშე ამ დონეზე უმნიშვნელო დეტალებით.

პირველი ნაბიჯი DFD იერარქიის შესაქმნელად არის კონტექსტური დიაგრამების შექმნა. როგორც წესი, შედარებით მარტივი სისტემების შემუშავებისას იქმნება ვარსკვლავის ტოპოლოგიის ერთი კონტექსტური დიაგრამა, რომლის ცენტრში არის ეგრეთწოდებული მთავარი პროცესი, რომელიც დაკავშირებულია ნიჟარებთან და ინფორმაციის წყაროებთან. რთული სისტემებისთვის (ათი ან მეტი გარეგანი ერთეული, განაწილებული ბუნება და სისტემის მრავალფუნქციონალობა), აგებულია კონტექსტური დიაგრამების იერარქია. ამავე დროს, ზედა დონის კონტექსტური დიაგრამა შეიცავს არა ერთ ძირითად პროცესს, არამედ ქვესისტემების ერთობლიობას, რომლებიც დაკავშირებულია მონაცემთა ნაკადებით.

DFD– ზე თითოეული პროცესი შეიძლება იყოს დეტალური DFD– ს გამოყენებით ან (თუ პროცესი ელემენტარულია) სპეციფიკაციის გამოყენებით. სპეციფიკაციები არის პროცესების მიერ შესრულებული ამოცანების ალგორითმების აღწერა. სპეციფიკაციის ენები შეიძლება განსხვავდებოდეს სტრუქტურირებული ბუნებრივი ენიდან ან ფსევდოკოდიდან ვიზუალური მოდელირების ენებამდე.

ბიზნეს პროცესის მოდელირებისას მონაცემთა ნაკადის დიაგრამები (DFD) გამოიყენება AS-IS და AS-TO-BE მოდელების შესაქმნელად, რაც ასახავს ორგანიზაციის ბიზნეს პროცესების არსებულ და შემოთავაზებულ სტრუქტურას.

ARIS

ამჟამად, არსებობს ტენდენცია სხვადასხვა მოდელირების მეთოდების ინტეგრაციისთვის, რაც ვლინდება მოდელირებული ინტეგრირებული ინსტრუმენტების შექმნის სახით. ერთ -ერთი ასეთი ინსტრუმენტი არის პროგრამული პროდუქტი სახელწოდებით ARIS (ინტეგრირებული საინფორმაციო სისტემების არქიტექტურა), რომელიც შემუშავებულია გერმანული კომპანიის IDS Scheer– ის მიერ.

ARIS მხარს უჭერს ოთხი ტიპის მოდელს (და მრავალი ტიპის მოდელს თითოეულ ტიპში), რაც ასახავს შესწავლილი სისტემის სხვადასხვა ასპექტს:

ორგანიზაციული მოდელები, რომლებიც წარმოადგენენ სისტემის სტრუქტურას - ორგანიზაციული ერთეულების იერარქიას, თანამდებობებს და კონკრეტულ პირებს, მათ შორის კავშირებს, აგრეთვე სტრუქტურული ერთეულების ტერიტორიულ კავშირს;

ფუნქციური მოდელები, რომლებიც შეიცავს მიზნების იერარქიას მენეჯმენტის აპარატის წინაშე, მიზნების მისაღწევად აუცილებელი ფუნქციების ხეებით;

ინფორმაციის მოდელები, რომლებიც ასახავს ინფორმაციის სტრუქტურას, რომელიც აუცილებელია სისტემის მთელი ფუნქციების განსახორციელებლად;

მენეჯმენტის მოდელები, რომლებიც წარმოადგენენ სისტემის შიგნით ბიზნეს პროცესების განხორციელების ინტეგრირებულ ხედვას.

ჩამოთვლილი ტიპის მოდელების შესაქმნელად გამოიყენება როგორც ARIS საკუთრების მოდელირების მეთოდები, ასევე მოდელის სხვადასხვა ცნობილი მეთოდები და ენები, კერძოდ, UML. თქვენ შეგიძლიათ დაიწყოთ მოდელირების პროცესი ნებისმიერი მოდელის ტიპით.

ARIS– ის მთავარი ბიზნეს მოდელი არის eEPC (გაფართოებული მოვლენებით გამოწვეული პროცესის ჯაჭვი). ARIS eEPC აღნიშვნა არის IDEF3 აღნიშვნის გაგრძელება. EEPC აღნიშვნის ბიზნეს პროცესი არის თანმიმდევრულად შესრულებული სამუშაოს ნაკადი (პროცედურები, ფუნქციები), მოწყობილი მათი შესრულების თანმიმდევრობით. პროცედურის რეალური ხანგრძლივობა ვიზუალურად არ აისახება eEPC– ში.

პროცესების რეალური ხანგრძლივობის შესახებ ინფორმაციის მისაღებად აუცილებელია აღწერის სხვა ინსტრუმენტების გამოყენება, მაგალითად, MS Project.

ARIS– ის მოდელები არის დიაგრამები, რომელთა ელემენტები მრავალფეროვანია ობიექტები- "ფუნქციები", "მოვლენები", " სტრუქტურული ერთეულები"," დოკუმენტები "და ა.შ. გარკვეული ტიპის ობიექტებს შორის შეიძლება დამონტაჟდეს კავშირებიგარკვეული სახის ("ასრულებს", "იღებს გადაწყვეტილებას", "უნდა იყოს ინფორმირებული შედეგების შესახებ" და ა.შ.). თითოეული ობიექტი შეესაბამება ატრიბუტების გარკვეულ კომპლექტს, რომელიც საშუალებას გაძლევთ შეიყვანოთ Დამატებითი ინფორმაციაკონკრეტული ობიექტის შესახებ.

EEPC აღნიშვნის ძირითადი ობიექტები:

ფუნქცია. ემსახურება საწარმოს განყოფილებების / თანამშრომლების მიერ შესრულებული ფუნქციების (პროცედურების, სამუშაოების) აღწერილობას. თითოეული ფუნქცია უნდა იყოს გამოწვეული მოვლენით და უნდა დასრულდეს მოვლენით; თითოეული ფუნქცია არ შეიძლება შეიცავდეს ერთზე მეტ ისარს, რომელიც "იწყებს" ფუნქციის შესრულებას და ერთზე მეტ ისარს, რომელიც აღწერს ფუნქციის შესრულების დასრულებას.

ღონისძიება. ემსახურება რეალური მოვლენების აღწერას, რომლებიც გავლენას ახდენენ ფუნქციების შესრულებაზე.

ორგანიზაციული ერთეული. მაგალითად, მენეჯმენტი ან განყოფილება.

დოკუმენტი. ასახავს რეალურ მედიას, როგორიცაა ქაღალდის დოკუმენტები.

გამოყენებითი სისტემა.

ინფორმაციის კასეტური. ახასიათებს ერთეულების ერთობლიობას და მათ შორის ურთიერთობებს.

ობიექტებს შორის ურთიერთობა. ობიექტებს შორის ურთიერთობის ტიპი, მაგალითად, რაიმე მოვლენის მიერ ფუნქციის შესრულების გააქტიურება.

ლოგიკური ოპერატორი. ოპერატორი "AND", "OR" ან ექსკლუზიური "OR", საშუალებას გაძლევთ აღწეროთ პროცესის განშტოება.

თუ eEPC– ში მოდელის შექმნისას მითითებულია მხოლოდ პროცედურების თანმიმდევრობა, საკონტროლო დოკუმენტების და ინფორმაციის არეკვლაზე ფიქრის გარეშე, შედეგად მიღებულ მოდელებს ექნებათ დაბალი ღირებულება ანალიზისა და შემდგომი გამოყენების თვალსაზრისით.

ARIS– ში მოდელების შესანახად გამოიყენება DBMS ობიექტი და თითოეული პროექტისთვის იქმნება ახალი მონაცემთა ბაზა. მონაცემთა ბაზის ადმინისტრირების სხვადასხვა ფუნქციებია გათვალისწინებული, როგორიცაა წვდომის კონტროლი. მონაცემთა ბაზა არის მოდელების იერარქიული საცავი.

მოდელის შექმნაზე მუშაობა უნდა რეგულირდებოდეს მკაცრი და მოცულობითი სამოდელო შეთანხმებებით (სტანდარტებით), ARIS მხარს უჭერს მეთოდოლოგიური ფილტრაციის მექანიზმს, რომელიც მომხმარებელს საშუალებას აძლევს გამოიყენოს მხოლოდ გარკვეული სქემა და ობიექტები. ამგვარი შეთანხმებების შემუშავება მოითხოვს მნიშვნელოვან დროს და მაღალკვალიფიციურ სპეციალისტებს. თუ ARIS– ის გამოყენებით პროექტი დაიწყება ასეთი ხელშეკრულებების დეტალური შემუშავების გარეშე, მაშინ ბიზნეს პროცესის მოდელების შექმნის ალბათობა, რომლებიც არ პასუხობენ დასმულ კითხვებს, ძალიან მაღალია.

ახლა, განსახილველი ინსტრუმენტებით გადაჭრილი ზოგადი ფუნქციური ამოცანების ზოგადი დაზუსტების შემდეგ, აუცილებელია შევადაროთ ეს ინსტრუმენტები.

შემდგომი ანალიზისას განხილული იქნება მხოლოდ ARIS ToolSet (შემდგომში, ARIS), BP-Win-Erwin (შემდგომში, BP-Win) და ORG-Master (შემდგომში, ORG-Master) მახასიათებლები. რაციონალური ვარდების პროგრამა, უმეტესწილად, ორიენტირებულია მხოლოდ პროგრამული უზრუნველყოფის შექმნაზე და არა ორგანიზაციულ სისტემაზე, პრეზენტაციის გამარტივების მიზნით, ჩვენ გამოვრიცხავთ განხილვისგან, მით უმეტეს, რომ ძირითადი UML მეთოდოლოგია ახლა ARIS– შია დანერგილი).

ბიზნეს სისტემების მოდელირების ინსტრუმენტების ფუნქციონირება

ბიზნეს სისტემების მოდელირების სხვადასხვა ინსტრუმენტების შედარებისას მიზანშეწონილია მათი მახასიათებლების გათვალისწინება ფუნქციური შესაძლებლობების შემდეგი ჯგუფების მიხედვით:

• ინსტრუმენტები ბიზნეს სისტემების მოდელების შესაქმნელად;
• მოდელების ანალიზის ინსტრუმენტები;
• იმიტირებული სისტემების ოპტიმიზაციის საშუალებები მათი მოდელების მიხედვით;
• ტიპიური მოდელების ბიბლიოთეკების მხარდაჭერა;
• რეგულაციებისა და დოკუმენტაციის რეგისტრაცია;
• მონაცემთა ბაზის მოდელების და პროგრამული ინსტრუმენტების შემუშავების მხარდაჭერა;
• სხვა პროგრამულ პროდუქტებთან ინტეგრაცია (CASE- ინსტრუმენტები, ERP სისტემები, პროგრამები).

• ბიზნეს პროცესების ზოგადი ორგანიზაცია და ორგანიზაციული ერთეულების (შემსრულებლების) ურთიერთქმედების წესი,
• პასუხისმგებლობის განაწილება ინდივიდუალური ფუნქციების განხორციელებაზე და სისტემის რესურსების გამოყენებაზე,
• სისტემაში ორგანიზაციული ბმულების, შემსრულებლებისა და ინსტრუმენტული რესურსების დატვირთვა,
• სიმულაციური სისტემის ძირითადი დრო და ღირებულება,
• მოთხოვნები სისტემაში მიმდინარე პროცესების რესურსებით უზრუნველყოფისათვის.

ანალიზი ბიზნეს პროცესების ზოგადი ორგანიზება და ორგანიზაციული ერთეულების ურთიერთქმედების წესისისტემაში ხორციელდება უშუალოდ ბიზნეს პროცესების აგებული მოდელების შესწავლისას. თვისებრივი ანალიზიასევე გაძლევთ საშუალებას ამოიცნოთ ისინი როლი, რომელიც გარკვეულ პირობებში შეიძლება გამოირიცხოს პროცესისგან. სადაც მოდელის ხილვადობა და სისტემაში არსებული ურთიერთობების კვალიხდება უაღრესად მნიშვნელოვანი.

მოდელების სიცხადესთან დაკავშირებით შენიშვნები მოცემულია ქვემოთ. მაგრამ აქვე უნდა აღინიშნოს, რომ მოდელისთვის მნიშვნელოვანი მოთხოვნაა მისი ანალიზის შესაძლებლობა მის სრულ მშენებლობამდე.მართლაც, თუ შესაძლებელია სისტემაში ურთიერთკავშირების (ისევე როგორც მათი არარსებობის) იდენტიფიცირება მხოლოდ მისი სრული მოდელის შექმნის შემდეგ, მაშინ ეს აღმოჩნდება ძალიან მოუხერხებელი მუშაობის საწყის ეტაპზე, როდესაც ხდება პროცესების თავისებურებების შესახებ ინფორმაცია სისტემაში მაინც შეიძლება ნაწილობრივ არ იყოს ან არაზუსტი.

აქ ORG-Master არის ხელსაყრელ მდგომარეობაში, რადგან მასში არსებული ბიზნეს პროცესების მოდელი არ არის აგებული პირდაპირ IDEF დიაგრამის სახით. ეს დიაგრამა შეიძლება ავტომატურად შეიქმნას მოდელის შემქმნელი კლასიფიკატორების შექმნისა და შევსების შემდეგ (ბიზნეს ფუნქციები, ორგანიზაციული ერთეულები, რესურსები და სხვა) და ყველა საჭირო პროგნოზის დადგენა (რესურსებთან, შემსრულებლებთან, ინსტრუმენტებთან, რეგულაციებთან და ფაქტობრივი კავშირები ბიზნეს ოპერაციები). ამრიგად, ბიზნეს პროცესის სრული (ან ნაწილობრივი) მოდელის მიღებამდეც კი, ძირითადი ურთიერთობები, რომლებიც განსაზღვრავს მოდელირებულ პროცესს, უკვე გამოვლენილია და მათი გაანალიზებაა შესაძლებელი.

ამ მიდგომისგან განსხვავებით, ARIS- სა და BP-Win- ში ბიზნეს პროცესის მოდელები აგებულია უშუალოდ და პროცესის კომპონენტებს შორის არსებული ურთიერთობები უნდა მომზადდეს ანალიზისთვის შესაბამისი პროცედურების შედეგად.

მაგალითად, BP-Win– ში ბიზნეს პროცესის მოდელის აგების შემდეგ, ERwin– ის გამოყენებით იქმნება ცალკე მონაცემთა მოდელი, რომელშიც იქმნება კავშირი სისტემის კომპონენტებს შორის (მონაცემთა მოდელის ერთეულები მეთოდოლოგიის მიხედვით). შემდეგ ეს მოდელები დაკავშირებულია მექანიზმის საშუალებით, რომელიც არსებითად ჰგავს ORG-Master– ში გამოყენებული საპროექციო კონსტრუქციის მექანიზმს (იხ. დანართი 1. ORG-Master პროგრამული უზრუნველყოფის და მეთოდოლოგიური კომპლექსის მოდელის კომპონენტები).

ამის გათვალისწინებით, მოდელის ანალიზის განხილული შესაძლებლობებიდან მეორე: ინდივიდუალური ფუნქციების განხორციელებაზე პასუხისმგებლობის განაწილების ანალიზი და სისტემის რესურსების გამოყენება, აღმოჩნდება ავტომატურად განხორციელებული ORG-Master სისტემაში ბიზნეს პროცესის მოდელის შექმნის პროცესში. მართლაც, ორგანიზაციული ბმულის პროგნოზები - ფუნქციები და ფუნქციები - რესურსები, რომლებიც მითითებულია ORG -Master– ში ბიზნეს პროცესების მოდელების შექმნისას, პირდაპირ აჩვენებს პასუხისმგებელ პირებს კონკრეტულ სამუშაო სფეროზე ან რესურსზე (და იძლევა მათი კომბინაციის ანალიზის საშუალებას). გარდა ამისა, ORG-Master გაძლევთ საშუალებას ექსპორტის მატრიცული პროგნოზები MS Excel– ში, სადაც მათ საფუძველზე იქმნება ორგანიზაციული ანალიზის დიაგრამები.

ARIS და BP-Win– ში, ამ მიზნით, აუცილებელია ან ხელით გავარკვიოთ ყველა კავშირი ბიზნეს პროცესის დიაგრამებში (და მონაცემთა მოდელები BP-Win– ში), ან შეგნებულად შევქმნათ შესაბამისი სიები ან ანგარიშები.

Კითხვა შემსრულებლების და სისტემაში ინსტრუმენტული რესურსების დატვირთვის შესახებ, ასევე სიმულაციური სისტემის ძირითადი დროის პარამეტრების შეფასების მიღება,შეიძლება გადაწყდეს მათი განხორციელებული ფუნქციების სირთულის (ან უბრალოდ ხანგრძლივობის) რაოდენობრივი მონაცემების საფუძველზე. ამ პრობლემის გადასაჭრელად აუცილებელია ასეთი მონაცემების სისტემაში ამა თუ იმ გზით შეყვანა, ასევე შემაჯამებელი შეფასებების მოპოვების საშუალებების უზრუნველყოფა. IDEF3 მეთოდოლოგიის მხარდაჭერა (BP-Win), ABC მეთოდები ARIS და BP-Win, ასევე სიმულაციური ინსტრუმენტები ARIS (და, ნაწილობრივ, BP-Win) ითვალისწინებს ამ შეფასებების გარკვეულ დამუშავებას. რაც შეეხება რეალურ საწყის მონაცემებს, მათ ადგენს მომხმარებელი, რომელიც, შესაბამისად, პასუხისმგებელია საბოლოო შედეგზე.

თუმცა, საკმარისად წარმომადგენლობითი შეფასებების მიღება სტატისტიკური (სიმულაციური / მოვლენის) მოდელირების (და უფრო მეტიც, ABC მეთოდების გამოყენებით, როდესაც დრო განიხილება როგორც რესურსი) სისტემის კომპონენტების ჩატვირთვა აფერხებს შემდეგ ფაქტორებს.

ნებისმიერი პროცესის ანალიზის თანამედროვე მიდგომები ( სამუშაო ნაკადი)განაგრძეთ მისი განხორციელების დროის, ფაქტობრივად, ოპერაციების შესრულების პერიოდისა და მათი შედეგების გადაცემის დრო. ამავდროულად, საოფისე პროცესებში ან მომსახურების გაწევის პროცესში, ფაქტობრივი მუშაობა საშუალოდ დროის დაახლოებით 10% -ს იღებს, ხოლო დანარჩენი დრო იხარჯება ან ამოცანის შედეგის ფიზიკურად გადატანაზე (ხელმოწერა მოითხოვს კონტრაქტის ტექსტი, რომელიც კვლავ უნდა გაირეცხოს) და მომდევნო რიგში დგომა შემსრულებელი იპოვის დროს პროცესის გასაგრძელებლად. ამრიგად, მეთოდები, რომლებიც ემყარება ოპერაციების დროის უბრალო შეჯამებას, როგორც წესი, არ იძლევა პროცესის დროის პარამეტრების ზუსტ წარმოდგენას.

თქვენ შეგიძლიათ სცადოთ მიიღოთ უფრო ადეკვატური შედეგები სისტემის ქცევის სიმულაციით. თუმცა, მომსახურების შეფერხების დროს, ან უნდა მივიღოთ ძალიან უხეში ვარაუდები მათი დროული განაწილების კანონის შესახებ, ან განახორციელოს საკმაოდ ძვირი და შრომატევადი ვადების პროცედურები და შემდგომი სტატისტიკური დამუშავება. ამავე დროს, მიღებული შედეგების საიმედოობა არ იქნება ძალიან მაღალი, ან მოითხოვს დამატებით მნიშვნელოვან ხარჯებს. აქედან გამომდინარე, გონივრული ჩანს მიდგომა იმისა, რომ: ”მოდელირების ხარჯები ნებისმიერი ინფორმაციის მისაღებად არ უნდა აღემატებოდეს მისი გამოყენების შედეგების ღირებულებას (ღირებულებას). გარდა ამისა, ყოველთვის უნდა გვახსოვდეს პარეტოს კანონი, საიდანაც, განსახილველ პრობლემასთან დაკავშირებით, გამომდინარეობს, რომ მოდელირების ძალისხმევის 20% უზრუნველყოფს ეფექტის 80% -ს.

ამრიგად, ჩვენი თვალსაზრისით, რთულ და შრომატევადი და რესურსზე ინტენსიური მოდელირების მეთოდებზე გადასვლამდე, რომელიც დაკავშირებულია დროის და ხარჯების პარამეტრების რაოდენობრივ შეფასებასთან, უნდა გავამახვილოთ ყურადღება ბიზნესის უფრო აშკარა შედეგების განხორციელებიდან ეფექტის მიღებაზე. მოდელირება რაოდენობრივი ოპტიმიზაცია მიზანშეწონილია განხორციელდეს გაზომვებისა და რეალური პროცესების ანალიზის გათვალისწინებით.

ORG -Master– ს აქვს ABC ანალიზის ინსტრუმენტების ფუნქციონალური ანალოგი - Budgeting Wizard, რომელიც ქმნის ბიუჯეტის მარტივ სისტემას. ამ სისტემის მუშაობის ერთ-ერთი შედეგია ბიზნეს პროცესების განხორციელების ხარჯების რაოდენობრივი შეფასება (საოპერაციო ბიუჯეტი), რაც ღირებულებით მაინც შედარებადია ABC- ხარჯების დამხმარე ინსტრუმენტების გამოყენებით მოპოვებულ მონაცემებთან.

გარდა ამისა, ORG-Master ოჯახი ასევე მოიცავს Time-Master პროგრამულ პაკეტს, რომლის ერთ-ერთი კომპონენტი, რომელიც უზრუნველყოფს პროცესების მართვას (სამუშაო ნაკადი), იძლევა სტატისტიკის დაგროვების შესაძლებლობას მათი შესრულების დროს, რაც უზრუნველყოფს შეფასებებს ანალიზისათვის აუცილებელი პროცესების დროის პარამეტრები.

• ბიზნეს სისტემების ოპტიმიზაციის ინსტრუმენტები (ბიზნეს პროცესები) მოდელების ანალიზის შესაძლებლობების გარდა უზრუნველყოფს: მართვის ინსტრუმენტს.
• რიგი ალტერნატივების გენერირება;
• დაგეგმვა;
• მოქმედების საუკეთესო კურსის არჩევა;
• რესურსების განაწილება;
• პრიორიტეტების დადგენა.

როგორც წესი, ჩამოთვლილი ფუნქციების განხორციელება დაკავშირებულია ოპტიმიზაციის პრობლემების გადაჭრის სპეციალური საკმაოდ რთული ან მძიმე ალგორითმების გამოყენებასთან. ამ ტიპის არაერთი შესაძლებლობაა ჩართული ARIS სისტემაში. თუმცა, მათი განხორციელება, ზოგადად, არ ჩანს მიზანშეწონილი, სანამ არ მოხდება ბიზნეს პროცესის დახვეწის ეტაპი მისი რესტრუქტურიზაციის შედეგების მიღწევის შემდეგ უფრო მარტივი მეთოდებით.

ზოგადი მოდელის ბიბლიოთეკების მხარდაჭერა საშუალებას გაძლევთ გამოიყენოთ ადრე შექმნილი მოვლენები ახალი მოდელების შექმნის პროცესში. ეს შესაძლებლობა გათვალისწინებულია სამივე განხილულ ინსტრუმენტში. კერძოდ, ORG-Master მხარს უჭერს როგორც საწარმოთა სრულ საცნობარო ბიზნეს მოდელებს, რომლებიც მიიღება რუსულ საწარმოებში განხორციელებული რეალური პროექტების შედეგად, ასევე "ბიბლიოთეკის" კლასიფიკატორებს, რომლებიც აღწერენ საქმიანობის ინდივიდუალური ასპექტების ტიპურ ორგანიზაციას.

რეგისტრაცია,აგებული მოდელების შესაბამისად, კომპანიის წესები როგორც ჩანს, ძალიან მნიშვნელოვანი შესაძლებლობაა უზრუნველყოს ბიზნეს სისტემის დოკუმენტური აღწერილობის მთლიანობა და თანმიმდევრულობა. ამ კომპონენტის მნიშვნელობა ბიზნესის მოდელირების ინსტრუმენტებში შეიძლება გავიგოთ რეგულაციებით, როგორც კომპანიის მართვის ინსტრუმენტად. მართლაც, თუ კომპანია სტაბილურია, ეს ნიშნავს, რომ მისი ბიზნეს პროცესები კარგად არის შეზეთილი და ემსახურება თითქმის ფორმალურ რეგულირებას. შიდა კულტურა, რომელიც უნდა არსებობდეს ასეთ კომპანიაში, საშუალებას მისცემს, საჭიროების შემთხვევაში, სწრაფად აღადგინოს ბიზნეს პროცესების სისტემა ან პარამეტრები შესაბამისი დეპარტამენტებისა და შემსრულებლების სამუშაო წესების შეცვლის გზით.

კომპანიის საქმიანობის ყველა ასპექტზე დოკუმენტების რეგულაციების არსებობა არის რეგულარული კონცეფციის ერთ-ერთი ძირითადი დებულება, სისტემის მართვა... მისი თქმით, კარგად ორგანიზებულ ბიზნესში, დაახლოებით 80% მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებიმიიღება წინასწარ განსაზღვრული პროცედურების მიხედვით და მხოლოდ დანარჩენი, რომელიც დაკავშირებულია არასტანდარტულ სიტუაციებთან და სხვადასხვა ინოვაციებთან, ეყრდნობა თანამშრომლების შემოქმედებას და გმირობას.

საწარმოს (კომპანიის) ორგანიზაცია, რომელიც მიზნად ისახავს გარკვეული მიზნების მიღწევას, რეგულირდება თანამედროვე დონეზე ძირითადი ორგანიზაციული დოკუმენტების შემდეგი სტანდარტული ნაკრებით:

• დებულება ორგანიზაციული და ფუნქციური სტრუქტურის შესახებ, რომელიც ასახავს კომპანიაში მხარდაჭერილი ბიზნესის და ფუნქციების შემადგენლობას და მათ განაწილებას კომპანიაში;
• დებულებები კომპანიის პოლიტიკის შესახებ (აღრიცხვა, ინვესტიცია და სხვა);
• დებულებები ბიზნესის ძირითადი ქვესისტემების ორგანიზაციისა და კომპანიის მენეჯმენტის შესახებ, რომელიც შეიცავს ფუნქციათა დეტალურ აღწერას საქმიანობის მიხედვით;
• დოკუმენტირებული პროცედურები - ბიზნეს პროცესების აღწერილობა იმ ფორმით, რომელიც საშუალებას აძლევს როგორც წარუდგინოს პროცესი გარე დამკვირვებელს, ასევე ამ დოკუმენტით იხელმძღვანელოს პროცესის ოპერატორებისათვის;
• და ბოლოს, ტრადიციული "დაყოფის პუნქტები" და " სამუშაოს აღწერა»პერსონალი ფუნქციონალური მოვალეობების სიით, პასუხისმგებლობის ტიპებით, დასაქმებულთა უფლებებითა და უფლებამოსილებებით.

გარდა ამისა, შესაძლებელი უნდა იყოს სპეციალური ფუნქციონალური სფეროების დოკუმენტების შესაქმნელად საანგარიშო ფორმების შექმნა: საწარმოს მართვის საინფორმაციო სისტემის მითითება, ხარისხის სახელმძღვანელო (იხ. მაგალითად, დანართი 3) და სხვა სპეციალური დოკუმენტები ISO9000– ის შესაბამისად და ა. რა

ყველა ინფორმაცია, რომელიც საშუალებას გაძლევთ შექმნათ ეს დოკუმენტები, უნდა შეიცავდეს თანმიმდევრული და თანმიმდევრული სისტემის სახით საწარმოს (კომპანიის) სრულ ბიზნეს მოდელს. უფრო მეტიც, შექმნილი მრავალი დოკუმენტი მაქსიმალურად უნდა შეესაბამებოდეს საყოველთაოდ აღიარებულ რუსულ სტანდარტებს (ცხადია, ARIS და BP-Win სისტემები ამ უკანასკნელ მოთხოვნას ყველაზე ნაკლებად აკმაყოფილებენ).

ORG-Master გარემოში, ასეთი განცხადებები და ინსტრუქციები წარმოიქმნება ავტომატურად, როგორც პროცედურების აღწერილობის ტექსტური ფორმები, წარმოდგენილია შესაბამისი კლასიფიკატორებით და მათ შორის კავშირების პროექციებით. გრაფიკული ფორმები (სხვადასხვა დიგრაფი და პროცესის დიაგრამები) ამ დოკუმენტების კარგი დამატებაა.

ARIS გარემოში სამუშაოს აღწერილობა და პროცესის აღწერილობა ემყარება მოვლენის პროცესის დიაგრამებს და, პრინციპში, სხვადასხვა ტექსტური დოკუმენტის შექმნა შეიძლება პროცესის მოდელების და ორგანიზაციული სტრუქტურების ანალიზის გზით. მიუხედავად იმისა, რომ უფრო მეტად აქ სურათი საპირისპიროა - სისტემა ძირითადად ორიენტირებულია გრაფიკის შექმნაზე, ხოლო დოკუმენტ -რეგულაციების შექმნის ფუნქცია აშკარად დამხმარეა და, შედეგად, არ არის შემუშავებული.

BP-Win– ში, სხვადასხვა რეგულაციების მიღების პირდაპირი შესაძლებლობა არ არის გათვალისწინებული.

Ურთიერთობაში პროექტის დოკუმენტაცია ორი მხარე შეიძლება განვიხილოთ: ბიზნეს პროცესების აღწერა და საინფორმაციო სისტემის აღწერა ბიზნეს პროცესების შემდგომი განვითარებისათვის. პირველი მათგანი პრაქტიკულად თანაბრად არის გათვალისწინებული თითოეულ განხილულ გარემოში, ბიზნეს პროცესების აგებული მოდელების მიხედვით, სხვადასხვა ანგარიშგების ფორმების აგების შესაძლებლობით.

საინფორმაციო სისტემის განვითარების დოკუმენტაციის თვალსაზრისით, ყველაზე ტრადიციულ შესაძლებლობებს იძლევა BP-Win / ERwin გარემო, რომელიც, ფაქტობრივად, ამისთვის შეიქმნა.

ARIS შესაძლებლობები დაახლოებით მსგავსია: მონაცემთა მოდელის პირველ ვერსიებში, ერთეულ-ურთიერთობების სქემა აღწერილია, მოგვიანებით ვერსიებში, UML ენაზე. თუმცა, ARISToolset უზრუნველყოფს განვითარების უფრო მოწინავე ფუნქციებს ინფორმაციული სისტემები.

ORG -Master– ის შესაძლებლობები საშუალებას გაძლევთ სრულად წარმოადგინოთ მონაცემთა სტრუქტურები, რომლებიც აუცილებელია მოდელირებული ბიზნეს პროცესებისთვის ინფორმაციის მხარდაჭერის ორგანიზებისთვის, საკუთარი უნივერსალური ინსტრუმენტების - კლასიფიკატორებისა და პროექციების გამოყენებით. თუმცა არ არსებობს ისეთი ფორმალიზმები, როგორიც არის ER დიაგრამები უახლესი ვერსიებივიზუალიზაცია DFD სტანდარტში შესაძლებელია. გარდა ამისა, შესაძლებელი გახდა IDEF0 დიაგრამებზე ფუნქციურ ბლოკებს შორის ურთიერთქმედების ასახვა, არა მხოლოდ დოკუმენტებისა და ფაილების პირდაპირი გადაცემის, არამედ საერთო მონაცემთა ბაზების საშუალებით!

მონაცემთა ბაზის მოდელების და პროგრამული ინსტრუმენტების შემუშავების მხარდაჭერა ჩვეულებრივ ეხება ინსტრუმენტების შესაძლებლობებს, როგორიცაა CASE ან მსგავსი ინსტრუმენტები საწარმოს მართვის საინფორმაციო სისტემების კონფიგურაციისთვის (მაგალითად, ERP კლასის სისტემები). ასეთი მხარდაჭერა უზრუნველყოფს შემდეგ ფუნქციებს:

• ინფორმაციის მართვის სისტემების არქიტექტურის ანალიზი და დიზაინი,
• მონაცემთა ბაზებისა და ფაილების დიზაინი,
• პროგრამირება (პროგრამის კოდების გენერირება),
• მხარდაჭერა და ხელახალი ინჟინერია,
• პროექტის მენეჯმენტი.

კითხვები საინფორმაციო სისტემების არქიტექტურის ანალიზი და დიზაინიჩვეულებრივ სრულდება სისტემის მოთხოვნებისა და მასთან დაკავშირებული სპეციფიკაციების განსაზღვრით. ეს ეტაპი, დიზაინის სისტემური მიდგომით, პირდაპირ უნდა დაეყრდნოს ბიზნეს სისტემების მოდელებს და, ფაქტობრივად, მათ დეტალებს. აქედან გამომდინარე, ყველა ზემოთ ჩამოთვლილი მოსაზრება, რომელიც მოიცავს სისტემის მოდელების კონსტრუქციას, ანალიზს და ოპტიმიზაციას, ასევე რეგულაციებისა და დოკუმენტაციის დიზაინს, აქ მართებულია.

მონაცემთა ბაზა და ფაილის დიზაინი(კონცეპტუალური და შიდა დონეები), მონაცემთა მოდელების გარდაქმნა, ფაილის ფორმატების აღწერა ყველაზე სრულყოფილია განსახილველ ინსტრუმენტებში, რომელიც მხარს უჭერს მხოლოდ BP-Win (ERwin)-ს, ვინაიდან ეს გარემო სპეციალურად შექმნილია ასეთი პრობლემების გადასაჭრელად.

ARIS გარემოში ასეთი შესაძლებლობა მოცემულია ARIS Toolset პაკეტში პროექტის სპეციფიკაციისა და მონაცემთა ბაზის პარამეტრების განსაზღვრის დონეზე.

ORG-Master გარემოში შემუშავებული მიდგომა ითვალისწინებს (თუმცა არა აუცილებლად), რომ ინფორმაციული სისტემები, რომლებსაც უკვე აქვთ მონაცემთა ბაზები, შეიძლება გამოყენებულ იქნას მოდელირებულ ბიზნეს სისტემებში. ამ შემთხვევაში, მათ არ სჭირდებათ ხელახალი დიზაინი, თუ სისტემა არ შეიცვლება. თუმცა, საინფორმაციო სისტემების არარსებობის შემთხვევაში, ORG-Master ქმნის საფუძველს მონაცემთა კონცეპტუალური მოდელისა და მონაცემთა ფაილის სტრუქტურისათვის. ეს ჩარჩო წარმოდგენილია ბიზნეს პროცესის მოდელებში გამოყენებული საინფორმაციო ობიექტებისა და დოკუმენტების შემადგენლობისა და ურთიერთკავშირის აღწერით.

პროგრამის კოდების გენერირება აპლიკაციის ან სისტემის ინსტრუმენტებისთვის ARIS და ORG-Master სისტემები არ არის გათვალისწინებული, რადგან ეს არის ბიზნეს სისტემების დიზაინის ინსტრუმენტები და არა პროგრამული უზრუნველყოფა. გარკვეულწილად, ეს ფუნქცია მხოლოდ BP-Win– შია დანერგილი.

მოვლა და რეინჟინერირება... ეს ფუნქციები ჩვეულებრივ ხორციელდება დოკუმენტირების, პროგრამის ანალიზის, პროგრამის რესტრუქტურიზაციისა და რეინჟინერინგის საშუალებით. დოკუმენტაციის ინსტრუმენტებთან დაკავშირებით ზემოთ გაკეთებული შენიშვნები სრულად გამოიყენება ამ დისკუსიაში.

ფუნქციები პროექტის მენეჯმენტიმონაცემთა ბაზებისა და პროგრამული ინსტრუმენტების შექმნა სპეციფიკურია სპეციალურად პროგრამული პროდუქტების განვითარებისათვის. ისინი ამ ფორმით ხორციელდება BP-Win– ში. პროექტის მენეჯმენტი ORG-Master ოჯახში სრულად უჭერს მხარს Time-Master პროგრამულ პაკეტს. (თუმცა, მკაცრად რომ ვთქვათ, ეს ფუნქციები არ არის საჭირო ინსტრუმენტების კლასისთვის).

ინტეგრაცია სხვა პროგრამულ პროდუქტებთან გულისხმობს ამ ინსტრუმენტის მოქმედების სფეროს გაფართოებას და შეიძლება განხორციელდეს როგორც თავსებადი პროგრამული უზრუნველყოფის ინსტრუმენტების ოჯახის განვითარების ნაწილი (მაგალითად, Platinum Technologies), ასევე პროგრამული უზრუნველყოფითსხვა დეველოპერები (მესამე მხარის პროგრამული უზრუნველყოფა).

მესამე მხარის პროგრამულ პროდუქტებთან ინტეგრაცია ხორციელდება ერთ – ერთი შემდეგი მიზნით:

• ინტეგრირებული პროდუქტის ფუნქციონირების გამოყენება თქვენი პროდუქტის ფარგლების გასაფართოებლად,
• საშუალებას მისცემს თქვენს პროდუქტს შეიტანოს მესამე მხარის პროდუქტი,
• თქვენი პროდუქტის უნივერსალური, ამა თუ იმ ხარისხით, ინტერფეისის უზრუნველყოფა, თუ კონკრეტული მესამე მხარე წინასწარ ცნობილი არ არის.

ფუნქციური აქცენტის თვალსაზრისით, ინტეგრაცია:

• CASE ნიშნავს,
• ERP სისტემები,
• განაცხადის პროგრამები.

ARIS– ს აქვს ინტერფეისები რამდენიმე CASE ინსტრუმენტთან და ასევე არის სამოდელო სამშენებლო ინსტრუმენტი ასეთი საწარმოს მართვის სისტემების, უპირველეს ყოვლისა SAP R / 3– ის პერსონალიზაციისათვის. როგორც ზემოთ აღინიშნა, სისტემა ეყრდნობა საკუთარ აღნიშვნას ბიზნეს პროცესების წარმოსაჩენად, ამიტომ იყენებს ჩაშენებული სიმულაციური ინსტრუმენტები და ინსტრუმენტი ხარჯების ანალიზი, რომლის შედეგებიც შეიძლება ექსპორტირებული იყოს MS Excel ფორმატებში.

ORG-Master და BP-Win სისტემები მხარს უჭერენ IDEF0 აღნიშვნის სისტემას წარმოდგენილი ბიზნეს პროცესების აღსაწერად. პრინციპში, ეს არის ერთგვარი კავშირი ამ ინსტრუმენტებსა და სხვა პროგრამულ პროდუქტებთან ამ მეთოდოლოგიის გამოყენებით. თუმცა, IDEF0 აღნიშვნის "ასაკის" საკითხების განხილვის გარეშე, უნდა აღინიშნოს, რომ მონაცემების შიდა წარმოდგენა თითოეულ სისტემაში განსხვავებულია და სტანდარტული ინტერფეისი, როგორიცაა "სოკეტები" ან კლასები IDEF0 სისტემისთვის, არ არის მითითებულია. თუმცა, არსებობს სტანდარტიზებული ფაილის ფორმატი IDEF დიაგრამების წარმოსადგენად. ამიტომ, მიუხედავად იმისა, რომ მისი დახმარებით გაკეთებული აღწერილობები არ არის ძალიან მოსახერხებელი როგორც ადამიანებისთვის, ასევე კომპიუტერებისთვის, შესაძლებელია მათი გამოყენება მოდელების გაცვლის საშუალებად, თუკი არსებობს ამ ფორმატის შესაბამისი გადამყვანები. ასეთი გადამყვანი მოცემულია ORG-Master– ის შემდეგ ვერსიებში.

BP-Win მხარს უჭერს მეთოდოლოგიას IDEF0, DFDდა IDEF3და ინტეგრირდება შემდეგ პროგრამულ პროდუქტებთან (ძირითადად ერთი მწარმოებლისგან):

• ERwin მონაცემთა მოდელირების ინსტრუმენტი (პლატინის ტექნოლოგია),
• პროექტის მართვისა და შენახვის სისტემა ModelMart (პლატინის ტექნოლოგია),
• სპეციალიზირებული მოხსენების გენერატორი RPTwin მოდელისთვის (პლატინის ტექნოლოგია),
• სიმულაციური სისტემა BPSimulator (System Modeling Corporation),
• ხარჯების ანალიზის ინსტრუმენტი EasyABC (ABC Technologies).

(* პლატინის ტექნოლოგია - 1999 წლიდან შევიდა კომპიუტერულ ასოცირებულებში)

ORG-Master თავდაპირველად პოზიციონირებულია როგორც ორგანიზაციული კლასის სისტემა, რომელიც ორიენტირებულია ბიზნეს პროცესების და სტრუქტურების მოდელირებისა და დიზაინის პრობლემების გადაჭრაზე და ორგანიზაციული გადაწყვეტილებების მხარდაჭერაზე. ის იძლევა შესაძლებლობას ინტეგრირდეს საკუთარ დეველოპერულ პაკეტებთან ("BIG-SPB Software"), რომელიც ორიენტირებულია სხვადასხვა ფუნქციური ამოცანების გადაწყვეტაზე. ORG-Master სისტემაში, საჭიროების შემთხვევაში, მარტივი აღმასრულებელი საინფორმაციო სისტემები ავტომატურად იქმნება MS Office გარემოში:

• საბიუჯეტო სისტემა (რომელიც არის მარტივი სისტემა მენეჯმენტის აღრიცხვა, საწარმოს მომგებიანობისა და გადახდისუნარიანობის მართვა).
• მარკეტინგული სისტემა (საწარმოთა ბაზრის შესახებ ოპერატიული რაოდენობრივი ინფორმაციის დაგროვება, ასევე კლიენტებთან ურთიერთობის დამყარების საკუთარ CRM სისტემასთან ინტეგრირება).

ამ პროგრამების დანერგვა საწარმოს საქმიანობაში საშუალებას გაძლევთ სწრაფად აითვისოთ მართვის თანამედროვე ტექნიკა, რაც მნიშვნელოვნად უწყობს ხელს გადასვლას უფრო რთულ აღმასრულებელ სისტემებზე.

შესაძლებელია (და აპრობირებულია პროექტებში) მონაცემების გაცვლა ფაილების გაცვლის გზით, ინტეგრირებული საინფორმაციო სისტემების შექმნის ფარგლებში პარტნიორი ფირმების აღმასრულებელ და ანალიტიკურ პროგრამებთან: 1C, A&T: Soft, Intalev, Comtech +, INEK და ა.შ., როგორც ასევე კომპლექსური საკონტროლო სისტემების საწარმოს რესურსებით (მაგალითად, IPS წარმოება).

ახალი ვერსია ასევე ითვალისწინებს ბიზნეს პროცესების აღწერილობის მექანიზმებს Time-Master პროგრამულ პაკეტში, რომელიც აერთიანებს ისეთი სისტემების თვისებებს, როგორიცაა პროექტების მენეჯმენტი, WorkFlow და პერსონალური ინფორმაციის სისტემა და აგებულია ინტერნეტ / ინტრანეტის ტექნოლოგიებზე.

განყოფილების შეჯამება:

შედარებული ინსტრუმენტების ძირითადი ფუნქციური შესაძლებლობები წარმოდგენილია ცხრილში 2, სადაც ფუნქციების ან თვისებების განხორციელების ხარისხის შეფასებები მითითებულია ხუთპუნქტიანი მასშტაბით.

როგორც ცხრილი 2 -დან ჩანს, შეფასებების პირდაპირი შეჯამება იძლევა გაფანტვას დაახლოებით ± 4%. ასეთი გავრცელება მდგომარეობს თვით შეფასებების შეცდომებში. უფრო მეტიც, თავად საშუალებებმა, განსხვავებული ფუნქციონალური ორიენტაციით, მიიღეს მსგავსი შეფასებები იმის გამო, რომ განსხვავებული სიძლიერე და სუსტი მხარეებისხვადასხვა საშუალებები, როდესაც პირდაპირ გამოითვლება, ანაზღაურებენ ერთმანეთს.

ამასთან, ფუნქციონალური შესაძლებლობების განხილვისას, ხაზგასმით აღინიშნა, რომ უშუალოდ ბიზნეს ინჟინერიის პრობლემების გადასაჭრელად, ფუნქციურ შესაძლებლობების ინდივიდუალურ ჯგუფებს აქვთ განსხვავებული მნიშვნელობა. ეს ფაქტი აისახება სვეტში "წონა", ცხრილი 2. დაწერილი კოეფიციენტები, ამ ფაქტორის გათვალისწინებით, ჩანს, რომ საერთო შეფასებაკომპლექსი ORG-Master ოდნავ აღემატება ARIS- ს.

მაგრამ კიდევ ერთხელ, ეს შეიძლება იყოს პროდუქტის განსხვავებული დანიშნულების და პრიორიტეტების შედეგი. მაგალითად, მოდელების რაოდენობრივი ანალიზისათვის არსებული ინსტრუმენტების მნიშვნელობის დაბალი შეფასების გამო (სიმულაცია და მოვლენის მოდელირება), ასევე ოპტიმიზაციის ინსტრუმენტები, რომლებიც, თუმცა, ცუდად არის წარმოდგენილი ყველა განხილულ სისტემაში. ამავდროულად, თვითმომტკიცების მოდელების თვისებები ან მოდელირების სხვადასხვა ასპექტის წარმოდგენის მრავალფეროვნება ძალიან დასაფასებელია.

ზოგადად, მოდელირების ინსტრუმენტის შეფასებისა და არჩევისას, რეკომენდებულია დამოუკიდებლად გადაწყვიტოს, რომელი სისტემის ინსტრუმენტებია ყველაზე მნიშვნელოვანი მისი გამოყენების კონკრეტული პრობლემის გადასაჭრელად და, შესაბამისად, "წონის" შემცირება.

დამატებით, საცნობარო დანართი 2 წარმოადგენს ფორმალიზაციის სტანდარტებისა და ინსტრუმენტების მიმოხილვას გარკვეული მოდელების შესაქმნელად და / ან გასაანალიზებლად, რომლებიც გამოიყენება განსახილველ სისტემებში.

სტატია განკუთვნილია იმ საწარმოების ლიდერებისა და წამყვანი მენეჯერებისთვის, რომლებიც სერიოზულად უახლოვდებიან საწარმოს მართვის სისტემის მშენებლობას, აპირებენ დამოუკიდებლად ან მესამე მხარის სპეციალისტების ჩართულობით შექმნან და დანერგონ საწარმოს მართვის სისტემა პროცესის მიდგომის საფუძველზე. განიხილება დიზაინის პრაქტიკული ასპექტები, მოცემულია მაგალითები და რეკომენდაციები.

იმის გათვალისწინებით, რომ საწარმოები და ორგანიზაციები, რომელთა მაგალითიც განხილულია სტატიაში, გრძელდება წარმატებული მუშაობაბაზარზე, კონკრეტული სახელები, სათაურები და ნაწარმოების სხვა დეტალები იმალება ან იცვლება სტატიის მნიშვნელობასთან და მიზნებთან ახლოს. მიუხედავად ამისა, ავტორები მადლობას უხდიან თანამშრომლებს მასალის მომზადებაში დახმარებისთვის.

მე მინდა სტატია დავიწყო იმით, რომ ავტორები არანაირად არ აცხადებენ, რომ მათი ნამუშევარი სრულყოფილად აღიქმება სამეურვეოამ თემაზე ეს გვერდები ასახავს ავტორთა გამოცდილებას კლიენტური საწარმოებისათვის მენეჯმენტის სისტემების მუშაობის პროცესში მიდგომის გამოყენების პრაქტიკულ განხორციელებაში.

ვის სჭირდება

და არა მხოლოდ ვის - არამედ როდის და რა მიზნით. კონტროლის სისტემის შემუშავება არის სერიოზული და ფართომასშტაბიანი ამოცანა, რომელიც მოითხოვს საწარმოს რესურსების მნიშვნელოვან ინვესტიციას და ყოველთვის არ მოიტანს ეფექტს, რომელიც შეესაბამება ხარჯებს. ამიტომ, სანამ ამ სამუშაოს დაიწყებდეთ, ღირს, სულ მცირე, დავსვათ შეკითხვა მისი მიზანშეწონილობის შესახებ. ასე რომ, აშკარაა, რომ ინდივიდუალური მეწარმე, რომელიც არის უფროსი და დაქვემდებარებული ერთ ადამიანში, არ არის საჭირო მისი საქმიანობის ფორმალიზაცია მანამ, სანამ ის მხოლოდ მას ეხება. მცირე ბიზნესის ლიდერები ასევე საკმაოდ წარმატებულები არიან სიტყვიერი ბრძანებებით, აყალიბებენ მხოლოდ ყველაზე აუცილებელ ურთიერთობებს ქვეშევრდომებთან, როგორიცაა დაქირავება და სამსახურიდან გათავისუფლება, ან ის, რაც საჭიროა "გარე" ანგარიშგებისათვის. მიზეზი ნათელია: თითოეული დავალების შემსრულებელი ყოველთვის ჩანს, მუშაობის პროგრესი ნათელია და აშკარაა, არ არსებობს რთული ტექნოლოგიური ჯაჭვები და პერსონალის დამოკიდებულება ერთმანეთზე. მსხვილი საწარმოები (ასობით თანამშრომლიდან) აღარ აძლევენ მენეჯერს საშუალებას, თვალყური ადევნოს მიმდინარე სამუშაოების ყველა დეტალს - და რა უფრო დიდი საწარმორაც უფრო ხდება ის, რაც ხდება საიდუმლო რეჟისორისთვის. ჩვენ უნდა გავყოთ დიდი გუნდები განყოფილებებად, დავნიშნოთ სხვადასხვა დონის მენეჯერები, გავანაწილოთ პასუხისმგებლობა ცალკეულ ნაწილებზე საერთო სამუშაო... სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, შექმენით მართვის სისტემა.

ასე რომ, პირველი კრიტერიუმი ნათელია - ზომა. საწარმოში, რომელსაც სჭირდება ფორმალიზებული მართვის სისტემა, დასაქმებულია მინიმუმ 50 ადამიანი. ამასთან, ყველა საწარმო არ არის დაკავებული საკონტროლო სისტემის დიზაინით ან მისი მოდერნიზაციით - კმაყოფილი არსებული სისტემით. შევეცადოთ განვსაზღვროთ რა სიტუაციებში ღირს ასეთი აქტივობის გაკეთება.

● ახლად დაარსებული საწარმო... მაგალითად, ახალი ქარხანა შენდება. ძალიან ხელსაყრელი სიტუაცია თავიდანვე, ნულიდან, იდეალური მენეჯმენტის სტრუქტურის შესაქმნელად. ასეთი სისტემა თავისუფალი იქნება ნებისმიერი ტრადიციებისა და ჩვევებისგან - კარგი თუ ცუდი - და თავდაპირველად ორიენტირებული იქნება მშენებარე საწარმოს მფლობელის მოლოდინზე.

● მზარდი საწარმო.რატომღაც შეუმჩნევლად, თქვენი საწარმო გადადის მცირე ბიზნესიდან საშუალოზე, მსხვილზე ... პროდუქტებისა და მომსახურების ასორტიმენტის ზრდა, პერსონალის რაოდენობის ზრდა აუცილებლად იწვევს მენეჯმენტის სისტემის ცვლილებას, უფლებამოსილების დელეგირება, პასუხისმგებლობის სფეროების განაწილება ... თანამოაზრეების ყოფილი გუნდი აშკარად იყოფა უფროსებად და ქვეშევრდომებად. იქ, სადაც ადრე იყო თანამშრომლობა, არის შიდა კონკურენცია. შედეგად, იქმნება ახალი მენეჯმენტის სისტემა და ეს მხოლოდ ხელმძღვანელზეა დამოკიდებული იქნება ის ეფექტური თუ არა. მართვის სისტემის შემუშავება საუკეთესო პრაქტიკაზე დაყრდნობით დაგეხმარებათ თავიდან აიცილოთ მენეჯმენტის კრიზისის ძირითადი ზრდის ტკივილი.

● კონკურენტუნარიანობისა და ეფექტურობის გაზრდის აუცილებლობა.არ აქვს მნიშვნელობა კომპანია არის ბუნებრივი მონოპოლისტი თუ მუშაობს ძალიან კონკურენტულ ბაზარზე - ადრე თუ გვიან საჭირო გახდება პროდუქციის ან მომსახურების ღირებულების შემცირება, მომსახურების ხარისხის გაზრდა და ახალი პროდუქტების შემოტანის დრო. ბაზრისკენ. თუ დღესაც შესაძლებელია წარმოების ღირებულების შემცირება საუკეთესო მომწოდებლების არჩევით, შესყიდვით თანამედროვე აპარატურა, ტექნოლოგიის გაუმჯობესება, ხვალ ეს შესაძლებლობები ამოიწურება და საჭირო იქნება შიდა რესურსების მოძიება. სხვათა მიღწევა კონკურენტული უპირატესობაშესაძლებელია მხოლოდ საწარმოს მართვის სისტემის ოპტიმიზაციით.

● სერტიფიცირების საჭიროება საერთაშორისო სტანდარტების შესაბამისად.მიუხედავად იმისა, თუ რა მიზეზებმა გამოიწვია ეს საჭიროება, მისი განხორციელება შეუძლებელია მართვის სისტემის შეცვლისა და ფორმალიზაციის გარეშე.

● განზრახვაა დანერგოს ავტომატური კონტროლის სისტემა.ფაქტია, რომ ავტომატური კონტროლის სისტემის შეძენა და მონტაჟი ყოველთვის არ იწვევს დადებით შედეგებს. ასეთი სისტემების დანერგვის სპეციალისტები, პროდუქციის ორიენტაციის მიუხედავად, ერთ რამეში თანხმდებიან: "შეუძლებელია არეულობის ავტომატიზირება". მართვის ყველაზე სრულყოფილი სისტემა არ იმუშავებს მასში მომუშავე თანამშრომლებს შორის პასუხისმგებლობის მკაფიოდ განაწილების გარეშე. და მაშინაც კი, თუ არსებობს მკაფიო კონტროლის სისტემა, ღირს იმის გათვალისწინება, რომ მნიშვნელოვანი რესურსების ინვესტიციის ჩათვლით ავტომატური კონტროლის სისტემის შეძენაში და დანერგვაში, შეიცავს თუ არა არსებული სისტემა რაიმე ხარვეზს, რომელიც არ უნდა დაფიქსირდეს ხისტი კომპიუტერული ლოგიკით.

● ბიზნესის ღირებულების გაზრდის სურვილი.ზოგიერთ შემთხვევაში, ბიზნეს პროცესები შეიძლება იყოს კომპანიის ერთ -ერთი მთავარი აქტივი. მაგალითია კომპანიები, რომლებიც მოქმედებენ მომსახურების ბაზარზე. პოტენციური ინვესტორისთვის მკაცრი საოპერაციო წესების არსებობა მნიშვნელოვნად ამცირებს ინვესტიციების დაკარგვის რისკს, თუნდაც მასობრივი დათხოვნის შემთხვევაში.

რა თქმა უნდა, შეიძლება არსებობდეს სხვა მიზეზები - ან მიზეზების ერთობლიობა, რის გამოც ხდება საკონტროლო სისტემის დიზაინი აუცილებელი. რაც მთავარია, გადაწყვეტილების მიღებისას არ უნდა დაგვავიწყდეს უბრალო სიმართლე: "თუ მუშაობს, არ შეაკეთო!" (სტატიის წერის პროცესში ავტორებს ჰქონდათ გარკვეული უთანხმოება ამ ანდაზის ინტერპრეტაციაში. ჩვენ დავთანხმდით ამ განმარტებაზე: ის, რაც დღეს მშვენივრად მუშაობს, ხვალ პრობლემად იქცევა.

რამდენიმე მაგალითი ცხოვრებიდან

განვიხილოთ რამდენიმე საწარმო, რომლისთვისაც ბიზნეს პროცესის მოდელირება გახდა საჭიროება. მაგალითები აღებულია რეალური ცხოვრებიდან, შესაბამისი პრესრელიზების ნახვა შესაძლებელია ინტერნეტში, მაგრამ ამ სტატიაში ავტორები ცდილობდნენ განზოგადებული საილუსტრაციო სურათის შექმნას. ამიტომ, თუ რაიმე მაგალითი მოგეჩვენათ კონკრეტულ კომპანიასთან, ეს არის სრულიად დამთხვევა.

IT კომპანია არის ტიპიური საშუალო ზომის საწარმო. საქმიანობის ძირითადი მიმართულებები:

Business ბიზნესის ავტომატიზაციის ინსტრუმენტების გაყიდვა - საბუღალტრო და საოფისე პროგრამების გაყიდვიდან სრულმასშტაბიანი ავტომატური მართვის სისტემებამდე

Business ბიზნესის ავტომატიზაციის ინსტრუმენტების დანერგვა

● სისტემის ინტეგრაცია

● მომსახურება კლიენტების სპეციალისტების მომზადებისა და სერტიფიცირებისათვის

Our საკუთარი პროგრამული უზრუნველყოფის წარმოება და გაყიდვა.

ტიპიური მაგალითი, როდესაც რაოდენობა ხარისხად იქცევა. კომპანიის ავტორიტეტის ზრდასთან ერთად, მომხმარებელთა რაოდენობის ზრდა, შემოთავაზებული საქონლისა და მომსახურების სპექტრი გაფართოვდა. გაიზარდა თანამშრომელთა სპეციალიზაცია - და მათი რიცხვი გაიზარდა. დაიწყო დეპარტამენტები, რომლებიც მიმართული იყო სხვადასხვა პრობლემის გადაჭრაზე, გამოჩნდა დამხმარე განყოფილებები, ბევრმა თანამშრომელმა დაიწყო მონაწილეობა თითოეულ პროექტში. რა თქმა უნდა, მენეჯმენტს აღარ შეეძლო საქმიანობის ყველა საკითხის გაკონტროლება, საჭირო გახდა თანამშრომლებისა და განყოფილებების ერთმანეთთან ეფექტური ურთიერთქმედების ორგანიზება.

Სხვა მაგალითი. დიდი ჰოლდინგი. ადრე, საბჭოთა მმართველობის დროს, ასეთ საწარმოებს უწოდებდნენ ქალაქს - რადგან მინერალების მოპოვებისა და დამუშავების გარდა, საწარმო ეწეოდა სოციალურ და საშინაო დავალებებს, ბალანსზე ჰქონდა საბავშვო ბაღები, საავადმყოფოები, ბანაკების ადგილები, სასადილოები. ასევე რემონტი, ენერგია, ტრანსპორტი და სხვა დამხმარე მომსახურება ... რესტრუქტურიზაციამ გამოიწვია არა მხოლოდ ქარხნის მფლობელების შეცვლა, რომლის გარშემოც აშენდა მთელი ქალაქი, არამედ საწარმოს სტრუქტურაში რადიკალური ცვლილებების აუცილებლობაც. მაგალითად, მაღაზიების სარემონტო მომსახურება გაერთიანდა ერთ დიდ ცალკეულ წარმოებაში და ათობით უნიფორმის სასადილომ მოიპოვა უფრო დიდი დამოუკიდებლობა, მოერგო სპეციფიკურ პირობებს და დაიწყო მოგების მიღება. ნათელია, რომ ასეთი ჰოლდინგი სხვაგვარად უნდა მართოს, ვიდრე ადრე. ამ შემთხვევაში კონტროლის სისტემის შემუშავება არ არის ახირება - არამედ სასიცოცხლო აუცილებლობა.

Სხვა მაგალითი. ბუნებრივი მონოპოლისტი. ყველა რუსული მიმწოდებელი - ისევ საბჭოთა დროიდან. საწარმოს ამოცანები მთავრობის დონეზეა განსაზღვრული. ერთ -ერთი ამოცანა, კერძოდ, იყო ხარისხის მართვის სისტემის დანერგვა. პრობლემის გაანალიზების პროცესში დადგინდა ფუნქციური ბიზნეს მოდელიდან ბიზნეს პროცესების საფუძველზე აგებულ მოდელზე გადასვლის აუცილებლობა, რაც, თავის მხრივ, საჭიროებდა მენეჯმენტის ახალი სისტემის შემუშავებას.

განსხვავებული მაგალითები, განსხვავებული მიზნები და მიდგომები პრობლემების გადაჭრაში. მაგრამ ყველა საწარმოს აქვს ერთი საერთო - ბიზნეს პროცესებზე დაფუძნებული საწარმოს მართვის სისტემის შემუშავებისა და დანერგვის აუცილებლობა.

საიდან დავიწყო?

ტრადიციული მიდგომა გულისხმობს გარკვეული მდგომარეობის აღწერას „როგორც იყო“, ძებნას შეფერხებებიდა სისტემის შეცვლა, რომელიც შემდეგ კვალიფიცირდება როგორც "გამოსწორებული რაც იყო". მარტივი და ეფექტური ტექნიკა არც ისე უგულებელყოფილი შემთხვევებისთვის. თუმცა, საჭიროებაზე ორიენტირების ნაკლებობა არის ამ მიდგომის სერიოზული ნაკლი, განსაკუთრებით მაშინ, როდესაც მესაკუთრის ამჟამინდელი მიზანი შორს არის იმისგან, რასაც საწარმო აკეთებს. სტრატეგიის შემუშავება და ფორმალიზაცია ხელს უწყობს სწორი მიმართულების მიღწევას. სტრატეგიული რუქის გამოყენებით ფორმალიზებული სტრატეგიის მაგალითი - სურათი 1.

სურათი 1.

რუქის შედგენა იწყება მესაკუთრის მიზნის გარკვევით. რას ელოდება ის თავისი საწარმოსგან? მოცემულ მაგალითში, მიზანი მარტივი და ნათელია - ბიზნესის ღირებულების გაზრდა მოვლენების გრძელვადიან პერსპექტივაში და მოკლევადიან პერსპექტივაში მოგების გაზრდა. სხვა მიზნებიც შესაძლებელია - ინვესტიციის მიმზიდველობის გაზრდა, მაგალითად. მთავარი პირობა არის მიზნის მიღწევა, მისი მკაფიო და მკაფიო განსაზღვრა (მაგალითად: ”მე მსურს გაყიდვა შევძლო ეს ბიზნესი 10 მილიონზე "). როგორც წესი, მიზნის დასახვა ხდება დიალოგში მფლობელსა და ბიზნეს ანალიტიკოსებსა და კომპანიის მთავარ მენეჯერებს შორის, რომელთა ამოცანაა კონკრეტული ფიგურებისა და ფაქტებისადმი არა მკაფიო სურვილების მიტანა, რისი მიღწევაც სასურველია გარკვეული პერიოდის განმავლობაში. დრო ამ შეხვედრებზე ასევე ასახულია ძირითადი მიზნის მიღწევის მეთოდები. ჩვენს მაგალითში, უმაღლესი მიზანი - ბრენდის ღირებულების გაზრდა - შეიძლება დაიყოს ორ ქვეჯგუფად - კომპანიის მაღალი ბრენდის ღირებულებადა კომპანიის პროდუქტის ბრენდები- ასე გადაწყვიტეს ანალიტიკოსებმა, შეისწავლეს საწარმოს საქმიანობა. ქვედა დონეები გვიჩვენებს, თუ როგორ შეიძლება ამ ღირებულებების გაზრდა. შედეგად მიღებული რუკა ნათლად ასახავს ძირითად მიმართულებებს, რომლითაც უნდა ვიმოქმედოთ მფლობელის მიერ მითითებული მთავარი მიზნის მისაღწევად.

ახლა თქვენ შეგიძლიათ იმოქმედოთ ზემოთ მოყვანილი შაბლონის მიხედვით. სტრატეგიული რუკა გვიჩვენებს, რომელი ქვემიზნების მიღწევაა საჭირო უმაღლესი მიზნის მისაღწევად. ამ საცნობარო პუნქტის გათვალისწინებით, ჯაჭვი "როგორც იყო" - "როგორც იქნება" აქვს აზრი და ხელმძღვანელობს მენეჯმენტის სისტემის დიზაინს სტრატეგიული პრობლემის გადასაჭრელად. არსებული მართვის სისტემის თითოეულ ელემენტს შეუძლია გავლენა იქონიოს ან არ იქონიოს სტრატეგიული რუქის რომელიმე მიზნის მიღწევაზე. ნათელია, რომ ხელახალი ინჟინერია საჭიროა მხოლოდ მათთვის, ვისაც მნიშვნელოვანი მიღწევა აქვს სტრატეგიული მიზანიელემენტები.

რა ელემენტებია გაანალიზებული? უპირველეს ყოვლისა, კომპანიის მიერ შემოთავაზებული საქონლისა და მომსახურების ასორტიმენტი. შედგენილია რეესტრი - ამ წინადადებების სრული პაკეტი - და გაანალიზებულია. ყველაფერი, რასაც ჩვენ ვაწარმოებთ, არის მომგებიანი, სასარგებლო და ხელს უწყობს მთავარი მიზნების მიღწევას? უნდა გავაფართოვოთ ასორტიმენტი? მჭირდება მისი შემცირება წამგებიანი საქონლის ან მომსახურების თვალსაზრისით? შეიძლება თუ არა წამგებიანი საქონელი ან მომსახურება იყოს მომგებიანი (და მომგებიანი - სუპერ მომგებიანი?). დგება პროდუქციისა და მომსახურების პერსპექტიული პაკეტი, რისთვისაც განხორციელდება ბიზნეს პროცესის მოდელირება. მაგალითად, პროდუქტის ანალიზისთვის შეგიძლიათ გამოიყენოთ ბოსტონის საკონსულტაციო ჯგუფის მატრიცა (სურათი 2).

სურათი 2.

რაც შეეხება სტატიის თემას, ბიზნეს პროცესების დიზაინი ყველაზე აქტუალურია "ვარსკვლავებისთვის" (მათ შორის პოტენციური) და "ნაღდი ძროხებისთვის".

ყოველთვის არ არის აუცილებელი ბიზნეს პროცესების "როგორც არის" ჩატარება. კომპეტენტურ ბიზნეს ანალიტიკოსებს (ან გამოცდილ ლიდერებს) ჩვეულებრივ შეუძლიათ ბიზნეს პროცესების "სწორი გზით" შეთავაზება. ამასთან, არის სიტუაციები, როდესაც არავის შეუძლია თქვას "როგორ უნდა" - მაგალითად, სრულიად ახალი ტიპის ბიზნესი ან საწარმო, რომელსაც აქვს დიდი რაოდენობით რთული ურთიერთქმედება დეპარტამენტებს შორის, საჭიროებს მისი მუშაობის ეფექტურობის გაზრდას. მისი მუშაობის ოპტიმიზაცია შესაძლებელია მხოლოდ არსებული ბიზნეს პროცესების საფუძვლიანი ანალიზის საშუალებით. ამავე დროს, ძალიან სავარაუდოა, რომ ანალიზი აჩვენებს, რომ ინტუიციურად აგებული კავშირები და ურთიერთქმედებები ოპტიმალურია და ეფექტურობის მიღწევები სხვაგან უნდა ვეძებოთ. მიუხედავად ამისა, ბიზნეს პროცესების საოპერაციო დიაგრამის შედგენა მომგებიანი იქნება საწარმოსთვის - ვინაიდან ის იძლევა შესაძლებლობას საქმიანობის ფორმალიზაციისათვის და ასევე ამზადებს სამუშაოს საფუძველს ბიზნესში ნებისმიერი ცვლილების შემთხვევაში.

"როგორ იყო" ანალიზის არარსებობა უნდა მიეკუთვნებოდეს ახალი, მხოლოდ შექმნილი საწარმოს მართვის სისტემის შემუშავების თავისებურებებს. მართვის სისტემა თავდაპირველად შექმნილია საწარმოს სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად.

მონაწილეთა გუნდი

"კადრები ყველაფერია!" ეს ლოზუნგი, ისევე როგორც სხვაგან, აქტუალურია მართვის სისტემის გაუმჯობესების პროცესში. ამ პრობლემის გადასაჭრელად შეუძლებელია უბრალოდ დაიქირავოთ პროფესიონალი შემსრულებლები, რომლებიც ყველაფერს გააკეთებენ თქვენთვის. კომპანიის ძირითადი თანამშრომლების თავდადებული მონაწილეობა შეუცვლელი პირობაა ამ პრობლემის გადასაჭრელად. მეორეს მხრივ, გარე პროფესიონალების მოწვევა, თუმცა სასურველია, არ არის აუცილებელი - თუ თქვენი თანამშრომლები იღებენ ყველა საჭირო ფუნქციას. შევეცადოთ აღვწეროთ ეს ფუნქციები და შევიკრიბოთ შემსრულებელთა ოფიციალური გუნდი, ასევე მივუთითოთ პროფესიული უნარების მნიშვნელობა ყველასთვის.

სტრატეგი.ის ასევე არის პროექტის მენეჯერი. პროექტში ამ პირის ამოცანაა მფლობელის მოლოდინის გადატანა მათი მიღწევის სტრატეგიად, დანარჩენი მონაწილეთა მოქმედებების კოორდინაცია, კონფლიქტების მოგვარება იმ შემთხვევებში, როდესაც საჭიროა სიტუაციის სრული ხედვა. სტრატეგი, თუ მიმართა სამხედრო ასოციაციებს, უნდა წარმოადგენდეს ბრძოლის მთელ სურათს - ანუ თავდაცვითი ქმედებები უნდა განხორციელდეს. ზოგიერთ სექტორში - შეტევითი, ზოგიერთში - კავალერია გარკვეულ მომენტში უნდა გამოვარდეს ჩასაფრებიდან გარღვევის უზრუნველსაყოფად, ტანკები ისარგებლებენ ამ მიღწევებით უკანა მხარეს გასასვლელად და მტრის დასამარცხებლად ... მას არ აინტერესებს რა ფორმირება ტანკები გადადიან - ეს არის ადგილობრივი ტაქტიკური ამოცანა. მას არ აინტერესებს რა სახის სატრანსპორტო საშუალება იქნება საბრძოლო მასალის გადასაზიდად - ისინი უბრალოდ უნდა მიეწოდოს სათანადო ოდენობით. ამავდროულად, თუ მიწოდების განყოფილება და სატანკო ბრიგადის მეთაური ვერ შეთანხმდებიან ჭურვების მიწოდების რაოდენობაზე და დროზე, სტრატეგმა, რომელმაც იცის სისტემის მუშაობის ზოგადი ლოგიკა, უნდა გადაწყვიტოს კონფლიქტი სამსახურებს შორის, რომელსაც ხელმძღვანელობს. მისი აზრით საჭირო ბალანსზე. ამ ფუნქციის ერთ -ერთი ყველაზე რეალისტური კანდიდატია მთავარი მენეჯერი(თუმცა, ასევე ხდება, რომ აღმასრულებელი დირექტორი არის "საქორწინო გენერალი", ან ძალიან დაკავებულია და შეუძლია სტრატეგიის ფუნქცია მიანდოს მოადგილეს ან გარე კონსულტანტს). გამოცდილებიდან, დატვირთვიდან, სპეციალური ცოდნის ხელმისაწვდომობიდან გამომდინარე, მის დასახმარებლად შეიძლება ჩაერთონ როგორც მოადგილეები, ასევე გარე კონსულტანტები (მაგალითად, პროექტის ხელმძღვანელი ან კოორდინატორი შემსრულებლის მხრიდან). თუმცა, საბოლოო გადაწყვეტილებების მიღება რჩება ამ ერთ პირზე, ან ზოგჯერ საწარმოს მფლობელზე.

ბიზნეს ანალიტიკოსები.სტრატეგიისა და ბიზნეს პროცესების გამოცდილი კონსულტანტები თავიანთი დიზაინის, ანალიზისა და ოპტიმიზაციის უნარებით. სასურველია მოიწვიოს პროფესიონალები, რომლებმაც მიიღეს სპეციალური განათლება და აქვთ რეალური და წარმატებული პროექტები... ამასთან, არსებული ზოგადი რეკომენდაციებისა და საკუთარი საღი აზრის გამოყენებით, საწარმოს მთავარ მენეჯერებს შეუძლიათ შეასრულონ ეს ფუნქციები, საშუალო დონეზე მაინც. მართლაც, ფაქტობრივად, ფინანსურ დირექტორს, მთავარ ინჟინერს, განვითარების მოადგილეს და სხვა მორიგე მენეჯერებს მოეთხოვებათ გააანალიზონ თავიანთი საქმიანობის სტრატეგიული და ტაქტიკური ასპექტები. ის, რაც მათგან განასხვავებს პროფესიონალ ბიზნეს ანალიტიკოსს, არის მხოლოდ სხვა საწარმოებში მუშაობის გამოცდილება, ჩვეული წარმოდგენების მიღმა და რეკომენდაციების ცოდნის მიღწევა, რასაც აშკარად მოაქვს დადებითი შედეგები. როგორც ასეთი რეკომენდაციების მაგალითი, შეიძლება მოვიყვანოთ: სადაც შესაძლებელია პროცესის პარალელიზაცია, ავტომატიზაციის გამოყენებით, სხვადასხვა დეპარტამენტების მიერ განხორციელებული ბიზნეს პროცესების რაოდენობის მინიმუმამდე შემცირება.

დაბალი დონის ბიზნეს პროცესის დიზაინერები.იმისათვის, რომ გავიგოთ ვინ არიან ეს ადამიანები, განვიხილოთ ამოცანა ხელთ არსებული ამოცანის თვალსაზრისით. ამისთვის მცირე ბიზნესიროგორც წესი, გამოირჩევა 7-8 უმაღლესი დონის ბიზნეს პროცესი (მაგალითად, წარმოება, გაყიდვები, მიწოდება, პერსონალის გამრავლება და სხვა). თითოეული მათგანი დაყოფილია 7-8 მცირე ქვე -პროცესად - უფრო დეტალური (მაგალითად, "პროდუქციის წარმოება" შეიძლება შეიცავდეს ნაწილების წარმოებას, პროდუქციის შეკრებას, ხარისხის კონტროლს) - ანუ, შედეგად, ჩვენ გვაქვს დაახლოებით ორმოცდაათი ბიზნეს პროცესი. დიდ კომპანიებში, როგორც წესი, აუცილებელია შემდგომი დაყოფა - კიდევ ერთი ან ორი დონე. (სურათი 3)

სურათი 3. საშუალო საწარმოს ბიზნეს პროცესების გაყოფის მაგალითი. დიდებისთვის, დაამატეთ ერთი ან ორი სართული ქვემოთ ...

მაგალითად, საშუალო ზომის ერთ – ერთი HR მენეჯერი ასრულებს თავის ფუნქციას ერთი ბიზნეს პროცესის ფარგლებში, რომელსაც უბრალოდ „რეკრუტირება“ ეწოდება. იმის გათვალისწინებით, რომ იგი თითქმის ყველა სამუშაოს ასრულებს დამოუკიდებლად, არ არის საჭირო ამ სამუშაოსთვის რაიმე რეგულაციის დაწერა. სხვა საქმეა დიდი კომპანიის პერსონალის განყოფილება, სადაც თანამშრომლებს შორის არის სხვადასხვა ფუნქციის დაყოფა. ამ შემთხვევაში "გაწვევის" პროცესი უკვე ათეულობით სხვაგან შედგება მარტივი მოქმედებებიშესრულებულია სხვადასხვა ადამიანების მიერ - და ეს არის მათი ურთიერთქმედება, რომელიც უნდა იყოს აღწერილი ქვედა დონის ბიზნეს პროცესებით. ბიზნეს პროცესების გაყოფის საბოლოო დონე არის ბიზნეს ოპერაცია - პროცესი, რომელიც მთლიანად სრულდება და კონტროლდება ერთი პერსონალის მიერ. და ძალიან დიდი კომპანიებისთვის, ათასობით ბიზნეს პროცესი საკმაოდ რეალურია. ახლა მოდით წარმოვადგინოთ ბიზნეს პროცესების სურათის წარმოდგენა საწარმოს განყოფილებების დიაგრამაზე. ცხადია, ზოგიერთი ბიზნეს პროცესი მთლიანად ჯდება ერთ დეპარტამენტში. ასევე იქნება პროცესები, რომლებზეც პასუხისმგებელია ორი ან მეტი განყოფილება (ამა თუ იმ ხარისხით). და ყველაზე უსიამოვნო სიტუაციებია ის შემთხვევები, როდესაც ბიზნეს პროცესის შესრულებაზე პასუხისმგებლობა არაერთხელ გადადის ერთი დეპარტამენტიდან მეორეზე (წინ იყურება, ვთქვათ, რომ რეკომენდებულია, თუ ეს შესაძლებელია, თავიდან ავიცილოთ ასეთი ბიზნეს პროცესები). სურათი 4 სქემატურად აჩვენებს გამოგონილი პროდუქციის მწარმოებელი საწარმოს ბიზნეს პროცესებს. ზოგიერთი ბიზნეს პროცესი, ნაჩვენები შავი ისრებით, ხდება განყოფილებებში. მეორე ნაწილი - ლურჯი ისრები - გადადის ერთი ერთეულიდან მეორეზე. და ბოლოს, მესამე ნაწილი არის პროცესი, რომელშიც რამდენიმე დეპარტამენტია ჩართული. წითელი წერტილოვანი ხაზი.

ბრინჯი 4 მიეკუთვნება ბიზნეს პროცესებს. შავი ისრები მიუთითებს განყოფილებების შიდა ბიზნეს პროცესების მიმდინარეობაზე, ფერადი ისრები - უფრო მაღალი დონის პროცესებს.

ვინ არის საუკეთესო, ვისაც ენდობა დაბალი დონის ბიზნეს პროცესის მოდელირება, რაზეც ერთი დეპარტამენტი სრულად (ან თითქმის მთლიანად) არის პასუხისმგებელი? (ვის უნდა დაევალოს სატანკო რაზმის ფორმირება გარღვევისთვის?) პასუხი თავისთავად გვთავაზობს - ეს არის განყოფილების უფროსი (ან ამ დონის გარე კონსულტანტი, რომელიც მუშაობს განყოფილების უფროსთან). მაგრამ სულ მცირე უგუნური იქნებოდა ცხენოსნების, ტანკისტების და მარაგის ურთიერთქმედების დაგეგმვა ამ ერთ -ერთი ერთეულის ხელმძღვანელთან - რისკი "გადააფაროთ საბანი საკუთარ თავზე" ძალიან დიდია. ამიტომ, ზედა საფეხურზე ბიზნეს პროცესების მოდელირება, სემინარებსა და დეპარტამენტებს შორის დიდი რაოდენობის ურთიერთობების პროცესები, უშუალოდ სტრატეგი უნდა განახორციელოს, როგორც პიროვნებამ, რომელიც დაინტერესებულია მთელი საწარმოს წარმატებით და არა ცალკეული ერთეული. დიზაინერების მინიმალური მოთხოვნები იგივეა, რაც სამსახურეობრივი მოვალეობებიდასახელებული თანამშრომლები. აუთსორსინგის მქონე ნიჭის დაქირავება მენეჯერებს ათავისუფლებს გარკვეულ ტვირთს, ხოლო გამოცდილებას და პროფესიულ უნარებს შეუძლია დააჩქაროს მუშაობა.

შემსრულებლები. ისინი ასევე არიან დაბალი დონის ბიზნეს პროცესების ექსპერტები და ... ზღვის გოჭები. საკმარისი არ არის ურთიერთქმედების თეორიულად სწორი სქემის შედგენა. გამარჯვების მისაღწევად, თქვენ უნდა განახორციელოთ იგი პრაქტიკაში. ანუ, მიიტანოს იგი ჩვეულებრივ შემსრულებლებთან და მიაღწიოს მის აღსრულებას. იდეალური ვარიანტია ერთი ან ორი ყველაზე აქტიური და ქმედუნარიანი თანამშრომლის შერჩევა ერთიდაიგივე სამუშაოს შემსრულებელი რიგი თანამშრომლებისგან და დაავალოს მათ მუშაობა ახალი გზით - სანამ არ მოხდება სისტემის გამართვა. კიდევ ერთი ვარიანტი არის თანდათანობითი გადასვლა ძველი პროცესებიდან ახალზე, მათ ნაცვლად. თუმცა, სინამდვილეში, ეს ყოველთვის ასე არ არის. ურთიერთობების სისტემა (განსაკუთრებით იმ შემთხვევაში, თუ ის ოპტიმიზირებული არ არის) შეიძლება იყოს ისეთი რთული, რომ მონაწილეთა დიდი რაოდენობა უნდა ჩაერთოს ტესტირებაში. ზოგიერთი ანალოგია შეიძლება განხორციელდეს ავტომატური საინფორმაციო სისტემის დანერგვის მაგალითით. იშვიათია, როდესაც შესაძლებელია ძველი სისტემის ცალკეული მონაკვეთების შეცვლა ახალი გადაწყვეტილებებით. უფრო ხშირად ვიდრე არა, თანამშრომლებს უწევთ პარალელურად შეინარჩუნონ ჩანაწერები ძველ და ახალ სისტემებში გარკვეული დროის განმავლობაში. ამ გუნდის წევრებისთვის აუთსორსინგი შეუძლებელია. ამასთან, გარე კონსულტანტებს შეუძლიათ მნიშვნელოვნად დააჩქარონ განხორციელება პროფესიონალების დანიშვნის გზით, საწარმოთა თანამშრომლების მომზადებისა და კონსულტაციისთვის და პროცესების სისწორის მონიტორინგისთვის.

კითხვა: შეუძლია თუ არა გუნდს მხოლოდ კომპანიის თანამშრომლებისგან, გარე სპეციალისტების ჩარევის გარეშე, გარკვეული მეთოდებისა და საღი აზრის გამოყენებით, ააშენოს და დანერგოს ახალი მენეჯმენტის სისტემა - სტრატეგიული რუქიდან დაწყებული დეტალური ბიზნეს პროცესებით, რეგულაციებით და ა.შ.

პასუხი: არ არსებობს მკაფიო მეთოდები ბიზნესის პროცესების სწორი მშენებლობისათვის "საწყისიდან და მისამდე", მაგრამ არსებობს რეკომენდაციები, ასევე საცნობარო მოდელები. მათი საფუძველზე, საკუთარი და სხვათა გამოცდილების გამოყენებით, ძლიერ მენეჯერს შეუძლია, სულ მცირე, ააშენოს ოპერაციული სისტემა. თუმცა, იმისათვის, რომ მაქსიმალურად ეფექტურად გამოვიღოთ სისტემიდან, დიდი (და, სასურველია, ფართო) გამოცდილების გარდა, საჭიროა საკმაოდ დიდი ნიჭი. ამ შემთხვევაში, კომპანიას აქვს რეალური შანსი "შევიდეს ათეულში". იმისათვის, რომ გახდეს უდავო ლიდერი თავის ბიზნესში, საწარმოს დასჭირდება ბრწყინვალე გუნდის დახმარება შესაბამისი ლიდერის ხელმძღვანელობით.

რეალური დიზაინი ...

როგორც უკვე აღვნიშნეთ, არ არსებობს ბიზნეს პროცესების განვითარების ერთიანი მეთოდოლოგია. ამ ნაწილში ჩვენ შევეცდებით განვიხილოთ მრავალი ძირითადი პუნქტი, რომლებზედაც უნდა იყოს ორიენტირებული და რომელიც ჩვენი ყურადღების მიღმა უნდა იყოს.

ზედა დონის ბიზნეს პროცესების სრულყოფილება და ჰარმონია. ამ კრიტერიუმის მნიშვნელობა უტოლდება თავად ბიზნესის მნიშვნელობას. მეთაურმა უნდა მოიგოს ბრძოლა პირველ რიგში საკუთარ გონებაში, წარმოიდგინოს როგორ უნდა განვითარდეს მოვლენები ბრძოლის ველზე - წინააღმდეგ შემთხვევაში არ ღირს მტერთან მიახლოებაც კი. კომპანიის ზომიდან გამომდინარე, ორი ან სამი დონე უნდა შემოწმდეს მთლიანობისა და თანმიმდევრულობისთვის.

ძალისხმევის კონცენტრაცია სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად. ბიზნეს პროცესები, რომლებიც გავლენას არ ახდენს ძირითადი მაჩვენებლებივითარდება ბოლო, ან საერთოდ არ არის განვითარებული. მოდით გავაკეთოთ უმარტივესი გაანგარიშება: საწარმოსთვის, რომელსაც აქვს სამი დონის ბიზნეს პროცესი (ანუ არც თუ ისე დიდი უნიტარული საწარმო) გვაქვს 7-8 ზედა დონის პროცესი, რომელთაგან თითოეული დაყოფილია 7-8 BP– მდე. მეორე დონე, გაყოფის იგივე პრინციპი რჩება ქვემოთ ... შედეგად, უკვე მესამე დონეზე გვაქვს 350 -ზე მეტი ბიზნეს პროცესი. საშუალოდ, თითოეული ბიზნეს პროცესი შედგება ათეული ოპერაციისაგან, რაც ოთხი ათას ოპერაციას იძლევა მთლიანად საწარმოსთვის. და ეს მხოლოდ ცოტა ხნით! მე ვთავაზობ გეომეტრიული პროგრესის გამოთვლას მეოთხე და მეხუთე დონეზე დამოუკიდებლად. რასაკვირველია, მხოლოდ ისეთი მონსტრები, როგორიცაა გაზპრომი ან RAO UES მოითხოვს დეტალების მეხუთე დონეს, მაგრამ მეოთხე დონისთვისაც კი, ოპერაციების რაოდენობა არ არის მცირე. თითოეული პროცესი, თითოეული ოპერაცია, იდეალურად, უნდა იყოს ოპტიმიზირებული, მოწესრიგებული და გადამოწმებული წელიწადში ერთხელ მაინც ან გარე პირობების შეცვლისას. ოპერაციების რაოდენობის გათვალისწინებით, ჩვენ გვესმის, რომ იდეალური, ჩვეულებისამებრ, მიუღწეველია და მისკენ სწრაფვა მხოლოდ რესურსების დაუსაბუთებელ გადაჭარბებას გამოიწვევს. თქვენ უნდა მიიღოთ სამწუხარო, მაგრამ სწორი გადაწყვეტილება - სტრატეგიული რუქის აღების შემდეგ შეიმუშავეთ მხოლოდ ის ბიზნეს პროცესები, რომლებიც შეესაბამება მასში მითითებულ მიზნებს. და, თუ შიდა ტერიტორიის გაწმენდა გავლენას არ მოახდენს სტრატეგიული რუქის რომელიმე მიზანსა თუ ქვემიზნეზე, არ იმოქმედებს BSC– ს ნებისმიერ ინდიკატორზე, მაშინ დამლაგებლებმა თავად დაარეგულირონ იგი. ყოველ შემთხვევაში, სანამ საბოლოოდ არ გავერკვევით წარმოებაში, გაყიდვაში და მიწოდებაში ...

სიზუსტე უნდა შეესაბამებოდეს ჩვენს საჭიროებებს. ერთ -ერთი მიზეზი, რის გამოც ზედმეტი დეტალები არ უნდა დაიშვას, ზემოთ არის ნახსენები - სამუშაოს მოცულობის დაუსაბუთებელი ზრდა. მეორე ახსენებს ძველ იგავს ასი პროცენტით - თუ უბრალო ბუნებრივი ქმედებები აღწერილია თანამშრომლისთვის მეტისმეტად დეტალურად, მაშინ მათი განხორციელება შეიძლება არაეფექტური გახდეს. ამ შემთხვევაში მთავარი კრიტერიუმი მარტივია - თუ მიღწეულია პასუხისმგებლობების მკაფიო განაწილება თანამშრომლებს შორის და დადგენილია ოპერაციების შესრულების ძირითადი პრინციპები, მაშინ დამატებითი დეტალები არ არის საჭირო. საკმარისია მიუთითოს, რომ, მაგალითად, განაცხადის მიღებისთანავე თანამშრომელმა უნდა დაბეჭდოს შესაბამისი ინვოისი და განსაზღვროს შესრულების დრო - დაუზუსტებლად რომელი საკვანძო კომბინაციები უნდა იქნას გამოყენებული უჯრედებში გადასატანად, ფაილის შესანახად და დასაბეჭდად.

დიზაინის შექმნისას არ დაგავიწყდეთ ბიზნეს პროცესის ძირითადი პარამეტრების დაყენება (სურათი 5).

სურათი 5. ბიზნეს პროცესის ძირითადი პარამეტრები

ესენია, მაგალითად, წამყვანი დრო და ხარჯები. დიზაინი, უმეტეს შემთხვევაში, მხოლოდ ერთ -ერთი ამოცანაა კონტროლის სისტემის რეინჟინერირების პროცესში. ადრე თუ გვიან, გაჩნდება ოპტიმიზაციის სურვილი - მაშინ ეს რიცხვები გამოდგება. თუმცა, როდესაც ოპტიმიზაცია არ შედის უშუალო გეგმებში, შეგიძლიათ გადადოთ იგი ... თუ არ გაწუხებთ, რომ შესაძლოა საათები ან დღეები დასჭირდეს თანამშრომლებს ინვოისის დაბეჭდვას.

პროცესის პრობლემური ხასიათისა და მნიშვნელობის შეფასება. ის ასევე გაძლევთ საშუალებას გაიგოთ რომელი პროცესები უნდა შეიქმნას დაუყოვნებლივ და რომელი შეიძლება დაელოდოს. აქ ძირითად კრიტერიუმებს შორის შეიძლება ჩაითვალოს: 1) კრიტიკულობა ბიზნესისთვის. ანუ რამდენად შეიძლება ზიანი მიაყენოს კომპანიას პროცესის არასწორმა შესრულებამ - გაზარდოს ხარჯები, გამოიწვიოს კლიენტის დაკარგვა, შეაჩეროს მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილების მიღება ... 2) პროცესის გამეორების სიხშირე (იშვიათად, ხშირად რეგულარულად). 3) პასუხისმგებლობის გადაცემის რაოდენობა ერთ პროცესში, მაგალითად, განყოფილებიდან განყოფილებაში. ასეთი პროცესები პოტენციურად საშიშია და მრავალ პრობლემას იწვევს.

სამივე კატეგორიის ლიდერები დიზაინისა და ოპტიმიზაციის მკაფიო კანდიდატები არიან.

სურათი 6. პროცესის მიდგომის ილუსტრაცია

უნდა აღინიშნოს, რომ ეს ორი მიდგომა იშვიათად ჩანს გამოხატული ფორმით. ამრიგად, დიდი საწარმოს პერსონალის განყოფილება თითქმის ყოველთვის უზრუნველყოფს ერთს ყველა დეპარტამენტის საჭიროებისთვის, ამავე დროს, მნიშვნელოვნად განსხვავებული პროდუქციის წარმოება ძალიან ხშირად ორგანიზებულია საწარმოს ცალკეულ ნაწილებში. ამრიგად, ამოცანა იმის დადგენის, თუ რომელი მიდგომა ხდება მოცემულ საწარმოში (და ასევე რომელი რეალურად უნდა განხორციელდეს) უნდა გადაწყდეს ერთ – ერთი პირველი პროექტზე მუშაობის პროცესში. ყოველივე ამის შემდეგ, რაც უფრო მეტს იზიდავს საწარმო ფუნქციური სტრუქტურისკენ, მით უფრო დაბნეული იქნება ბიზნეს პროცესები და უფრო საპასუხისმგებლო და რთული ამოცანაა მათი დიზაინი. პროცესის მენეჯმენტზე გადასვლის რეკომენდაცია ყოველთვის არ არის მიზანშეწონილი - ყოველივე ამის შემდეგ, მაგალითად, ამ შემთხვევაში, ყველა რესურსი უნდა დაიყოს განყოფილებებად, რაც შეუძლებელია უნიკალურ რესურსებთან მიმართებაში (მაგალითად, ენერგიის ქვესადგური) და შეიძლება აღმოჩნდეს ეკონომიკურად წამგებიანი. კიდევ ერთი მაგალითია ათი ადამიანის გაყალბების სემინარი, რომელსაც შეუძლია 2-3 ტონა წონის აპარატის გადატანა. თუ ეს სემინარი ხუთ ბრიგადაშია გაფანტული სხვადასხვა განყოფილებაში, მაშინ შეუძლებელი იქნება ასეთი მანქანის ერთად გადატანა. თითოეულ განყოფილებაში მოგიწევთ ათი კაციანი გუნდის შენარჩუნება - და ეს არ არის ფაქტი, რომ ისინი მუდმივად დატვირთულები იქნებიან სამუშაოებით.

გაითვალისწინეთ საწარმოს თანამშრომლების გარდაუვალი წინააღმდეგობა ყველაფრის მიმართ, რაც ამა თუ იმ გზით გაანადგურებს არსებული ურთიერთობების სისტემას. ამრიგად, გაყალბების განყოფილების უფროსი ნაკლებად სავარაუდოა, რომ ბედნიერი იქნება წინამორბედის დაქვეითებით და ეძებს ყველაფერს შესაძლო გზებისაბოტაჟი ასეთი გადაწყვეტილება. თანამშრომლები გაზვიადებენ თავიანთი მუშაობის მნიშვნელობას - და შეეცდებიან შეამცირონ სხვა დეპარტამენტების მუშაობის მნიშვნელობა. განყოფილებების ხელმძღვანელები გააუქმებენ მომგებიან ბიზნეს პროცესებს და ყოველმხრივ უარყოფენ პასუხისმგებლობას "სხვა ადამიანების" პროცესებში საჭირო წვლილისთვის. მიუხედავად იმისა, რომ, რა თქმა უნდა, არის ძალიან ძლიერი დამოკიდებულება კონკრეტული შემსრულებლების ინოვაციის სტიმულაციაზე (რომლებიც, უმეტესწილად, საერთოდ არ არიან დაინტერესებულნი რაიმე ცვლილებით, თუნდაც მომავალში რაღაც კარგს დაპირდნენ, რადგან ზრდა ეფექტურობა მათი თვალსაზრისით ნიშნავს შესაძლებლობას გააკეთოთ მეტი თქვენი დამსაქმებლისთვის იმავე თანხით).

რასაც ველოდებით ბოლოს და ბოლოს

დიზაინის საბოლოო შედეგი უნდა იყოს საწარმო, რომელიც მუშაობს ახალი სქემის მიხედვით. ერთ -ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი საბოლოო დიზაინის პროდუქტი არის მარეგულირებელი დოკუმენტაციის აუცილებელი და საკმარისი ნაკრები.

ბიზნეს პროცესების რეგულაციები (სულ მცირე უმნიშვნელოვანესი), დოკუმენტაციის სტანდარტული ფორმები, როგორც გარე, ასევე შიდა, დებულებები განყოფილებების შესახებ, სამუშაოს აღწერილობა, პერსონალის მაგიდასაწარმოები - ეს არის მისი მინიმალური სია. თანაბრად მნიშვნელოვანია სისტემის დანერგვა, რეგულაციების პრაქტიკაში დანერგვა. მხოლოდ ამის შემდეგ შეგვიძლია ვთქვათ, რომ ძალისხმევა და რესურსი დიზაინისთვის უშედეგოდ არ დაიკარგა. კარგია, თუ მოახერხებთ განხორციელების დაყოფას მცირე ეტაპებად და ნაწილებად (მაგალითად, ჯერ შესყიდვების განყოფილება, შემდეგ შენახვის საშუალებებიდა ა.შ) გარდა იმისა, რომ ეს საშუალებას მოგცემთ შეინარჩუნოთ თავდაჯერებული კონტროლი ინოვაციების დანერგვის პროცესზე, თითოეული მცირე წარმატება გახდება შემდგომი მუშაობის კარგი სტიმული. მართალია, ყოველთვის შორს არის განხორციელების დაყოფა ცალკეულ დამოუკიდებელ ნაწილებად. მაშინაც კი, თუ ახალი სისტემა მთლიანად თავიდან აიცილებს პასუხისმგებლობის დანაწილებას დეპარტამენტებს შორის, თუ ახალი ბიზნეს პროცესების სტრუქტურა მკაცრად სწორხაზოვანი და მარტივია, მაშინაც კი, გაზომვების განხორციელების აუცილებლობა „ფრენისას“ (ვინ დაუშვებს მომგებიანი საწარმოს შეჩერებას?) ახალი პროცესი გავლენას ახდენს ათეულ ძველზე, რომლებიც, თავის მხრივ, შეიცვალა ათობით "ახალი", რომელთაგან თითოეული ... (და შემდგომ, თანდათანობით). ამიტომ, უმეტეს შემთხვევაში, განხორციელების დროს, გუნდი იძულებულია გარკვეული დროით იმუშაოს ძველი სისტემის მიხედვით, პარალელურად მოახდინოს ახალი აქტივობების სიმულაცია (თქვენი თანამშრომლების უმეტესობა წიგნიერი ხალხია და მშვენივრად ესმით, რომ მათ დიდი ხნის განმავლობაში მოუწევთ გააკეთეთ ორმაგი სამუშაო მხოლოდ ისე, რომ მათზე საბოლოო დატვირთვა გაიზარდოს ორიგინალთან შედარებით - შესაბამისად წინააღმდეგობა ინოვაციებზე). ყველაზე უგულებელყოფილ შემთხვევებში, უფრო ადვილი ხდება ახლომდებარე ქარხნის აშენება მართვის სისტემის განსახორციელებლად (ეს არის ზუსტად ის, რაც თქვენ უნდა გააკეთოთ, მაგალითად, AvtoVAZ– ში, სადაც საბჭოთა დროიდან მემკვიდრეობით მიღებული აბსურდები გამრავლებული შეძენილი რესტრუქტურიზაციის პროცესში, შექმნა გარემო, რომელშიც თითქმის ყველა თანამშრომელი ეწინააღმდეგება ინოვაციას.). და ბოლოს, კიდევ ერთი ბუნებრივი დიზაინის შედეგი არის საწარმოთა მართვის ავტომატური სისტემის დანერგვა. უკვე დიდი ხანია დადასტურებულია, რომ ავტომატიზაცია აუმჯობესებს მუშაობის ეფექტურობას. ავტომატიზაცია განსაკუთრებით შესამჩნევ ეფექტს იძლევა საწარმოებში, სადაც არის მკაფიო და რაციონალური მართვის სისტემა, ყველა ბიზნეს პროცესი რეგულირდება. და, პირიქით, მენეჯმენტის ავტომატიზირება წინასწარი დიზაინის გარეშე ნიშნავს იმას, რომ ACS– ის განხორციელება წარუმატებელია (უკვე აღვნიშნეთ შემთხვევით წარმოშობილი ურთიერთობების ავტომატიზაციის შეუძლებლობა განუსაზღვრელი გზით?). ბიზნეს პროცესების მკაცრი სისტემის არსებობა შესაძლებელს გახდის მიუახლოვდეს ავტომატური კონტროლის სისტემების დანერგვას მაქსიმალური ეფექტურობის თვალსაზრისით. ახლა უკვე საკმაოდ რეალისტურია სამუშაოს ყველაზე კრიტიკული სფეროების ავტომატიზაცია ჯერ, შედეგად მიღებული ან დაზოგული ფულით - შემდეგი ყველაზე მნიშვნელოვანი ... ამის გაკეთება შეგიძლიათ თანდათანობით, რასაც რესურსები იძლევა ან გარეგანი მდგომარეობა მოითხოვს.

რესურსების საჭიროებების შეფასება

თუ თქვენ ადრე იყავით ჩართული მსგავს საქმიანობაში, მაშინ უკვე წარმოიდგინეთ, რამდენად გაუადვილებს თქვენი მიმდინარე ანგარიშის შექმნას, რამდენ თანამშრომელს დროებით დაკარგავთ, როგორც სრულფასოვან საბრძოლო ნაწილს (და რამდენს დაკარგავთ საერთოდ). ქვემოთ მოყვანილი მსჯელობა უფრო სავარაუდოა მათთვის, ვინც პირველად აპირებს ასეთი სამუშაოს დაწყებას - ყოველივე ამის შემდეგ, საშიშია სამომავლო დანაკარგების მასშტაბის გადაჭარბება და დაუფასებლობა. სირთულის გადაჭარბებულად შეფასებამ შეიძლება გამოიწვიოს პროექტის მთლიანად მიტოვება (ინდუსტრიის ლიდერის გახდომის იმედთან ერთად), ან ზედმეტად მაღალი თანხები კონტრაქტორთან კონტრაქტით. არასათანადო შეფასება გამოიწვევს იმ ფაქტს, რომ რაღაც მომენტში არ იქნება საკმარისი რესურსი და პროექტი მიტოვებული იქნება - რაც კვლავ ნიშნავს დაკარგულ ფულს. დრო ისეთივე მნიშვნელოვანია - და იგივე მიზეზების გამო. პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ საშუალო ზომის კომპანიები - 500 -დან 1000 ადამიანამდე - შეიმუშავებენ და დანერგავენ მართვის ახალ სისტემას ერთ წელიწადში. კომპანიებს 10 000 თანამშრომლით დაახლოებით 2-3 წელი დასჭირდება. თუმცა, სიტუაციის სირთულიდან გამომდინარე, განხორციელების დრო შეიძლება გაიზარდოს ორჯერ ან სამჯერ.

ადამიანური რესურსების საჭიროებიდან გამომდინარე, შეიძლება ვივარაუდოთ, რომ მთელი ამ პერიოდის განმავლობაში 3-4 კაციანი მუდმივი გუნდი (სტრატეგი, ანალიტიკოსი) და საწარმოს თანამშრომლების საჭიროებისამებრ ჩართვის აუცილებლობაში - დეპარტამენტების ხელმძღვანელები და რიგითი შემსრულებლები. ავტორიტეტები ჩართული იქნებიან დაახლოებით ერთიდან ორ თვემდე დროის განმავლობაში მთელი დიზაინისა და განხორციელების ციკლის განმავლობაში, რიგითი შემსრულებლები - ნაკლები, 2 კვირიდან ერთ თვემდე. ამ დროისათვის თქვენი სპეციალისტების ღირებულება შეიძლება შეფასდეს. გარე კონსულტანტები ძვირია. სპეციალისტის მომსახურება შეიძლება დაჯდეს 1.5 -დან 25 ათას რუბლამდე საათში.

ცოტა რამ წარმატების გარანტიებზე. ჩვენ უკვე ვთქვით, რომ მართვის სისტემის დამოუკიდებლად შემუშავებისას გამოცდილ და გონიერ მენეჯერს მისი მოადგილეების გუნდის მხარდაჭერით აქვს კარგი შანსი გააკეთოს ეს სამუშაო გარე კონსულტანტების ჩარევის გარეშე - თუმცა, რა თქმა უნდა, ასეთი გუნდი პირველად ვერ მიაღწია იდეალურ შედეგს. უფრო მეტი შესაძლებლობაა პროფესიონალი გუნდისთვის - და უფრო ცნობილი (და ძვირადღირებული) საკონსულტაციო კომპანია, რომელსაც თქვენ იწვევთ - მით უფრო ახლოს იქნებით თქვენი ტიპის საქმიანობის იდეალური მართვის სისტემასთან. ცნობილი კომპანია, როგორც წესი, აფასებს მის რეპუტაციას, მისი სპეციალისტები ამუშავებენ პროექტის წინა გამოკითხვაშეუძლია დასკვნის გაკეთება ეფექტურობის შესახებ მუშაობა წინ- ან მათ შეუძლიათ უარი თქვან, თუ რაიმე მიზეზით, დიზაინის წარმატება გარანტირებული არ არის. ცოტა ხნის წინ, კიდევ ერთი მიდგომა გამოჩნდა - განხორციელების დროს, წამყვან კონსულტანტს იღებს კლიენტი კომპანია, როგორც ტოპ მენეჯერი - დირექტორი ან მოადგილე. რასაკვირველია, საკონსულტაციო კომპანიის რეპუტაცია ამისათვის ძალიან მაღალი უნდა იყოს, მაგრამ შედეგის მიღებაში დარწმუნებული ხართ Მაღალი ხარისხი, ნერვული უჯრედების შესამჩნევი დაზოგვით. ცოტა ცნობილი კომპანია შეიძლება იყოს იაფი - მაგრამ შედეგი შორს არის გარანტირებული.

კითხვა: შესაძლებელია თუ არა შემცირდეს კონტროლის სისტემის დიზაინის ღირებულება?

პასუხი: შესაძლებელია და აუცილებელია. რესურსების საჭიროების შემცირების გზა არის სპეციალიზებული პროგრამული პროდუქტების გამოყენება.

Reason პირველი მიზეზი, რის გამოც დიზაინის ავტომატიზაცია მართლაც სასარგებლოა, არის ყოველი ნაბიჯის შენახვისა და რედაქტირების შესაძლებლობა. შექმნილი და შენახული ბიზნეს პროცესები "როგორც არის" მნიშვნელოვნად უწყობს ხელს პროცესების მოდელირებას "როგორც ნება" - ბოლოს და ბოლოს, რედაქტირება უფრო ადვილია, ვიდრე ნულიდან შექმნა.

Reason მეორე მიზეზი ეფუძნება ეფექტურობის საფუძვლების გაგებას. ხშირად განმეორებადი პროცესები გადამწყვეტია საქმის საერთო მსვლელობისთვის - ყოველივე ამის შემდეგ, სიმარტივისა და რუტინის მიუხედავად, მათი წვლილი შრომის საერთო ხარჯებში ძალიან მნიშვნელოვანია. ბიზნეს პროცესების დიზაინში არის ბევრი შაბლონი, განმეორებითი ქმედებები, რომლებიც, როდის ხელნაკეთიმიიღებს ლომის წილს მთელი განვითარების დროში. რა თქმა უნდა, CTRL-C-CTRL-V მეთოდების გამოყენება მნიშვნელოვნად აადვილებს WORD ან Excel მუშაობას მათში შესვლისას, მაგრამ სპეციალიზებული პროგრამული უზრუნველყოფა უზრუნველყოფს დიზაინის კიდევ უფრო მოსახერხებელ გარემოს.

Reason მესამე მიზეზი არის ყველა ობიექტის ურთიერთდაკავშირება - განყოფილებებიდან და თანამშრომლებიდან დაწყებული სხვადასხვა დონის პროცესებითა და სტრატეგიული მიზნებით. კარგად აგებულ სისტემაში ყველაფერი უნდა დაექვემდებაროს მიზნების ერთ სტრატეგიულ სისტემას. სპეციალიზებული პროგრამული უზრუნველყოფა უზრუნველყოფს ასეთ ურთიერთკავშირს, ეხმარება თავიდან აიცილოს შემაშფოთებელი არასწორი გათვლები დაუდევრობისას ინფორმაციის შეყვანისას.

მეოთხე მიზეზი არის ოპტიმიზაციის შესაძლებლობა. მაშინაც კი, თუ დღეს არ არსებობს პროგრამა, რომელსაც შეუძლია დამოუკიდებლად შეიმუშაოს ბიზნეს პროცესის ოპტიმალური ვერსია (წინააღმდეგ შემთხვევაში მენეჯერებისა და ბიზნეს ანალიტიკოსების საჭიროება თავისთავად გაქრებოდა, კომპიუტერი უფრო იაფი იქნება) - მაგრამ ასობით ათასი ბიზნეს პროცესის ასობით ციკლის იმიტირება. მათი ურთიერთქმედების ათობით ვარიაციაში ... სცადეთ ეს Excel- ით! და ამ შემთხვევაში, თქვენ არ შეგიძლიათ სტატისტიკური დამუშავების გარეშე - ყოველივე ამის შემდეგ, სისტემა იმუშავებს რეალურ სამყაროში, სადაც ყველაფერი ხდება.

● მეხუთე (და, ბევრისთვის ყველაზე მნიშვნელოვანი) მიზეზი არის შედეგის გამომავალი ავტომატიზაცია. მართვის ყველაზე შესანიშნავი სისტემა კი დარჩება მხოლოდ პროექტად, სანამ ბიზნეს პროცესები არ გადაიქცევა რეგულაციებად და სამუშაოს აღწერილობაში. სისტემა, რომელსაც შეუძლია ავტომატურად წარმოქმნას ყველა ამ ასობით და ათასობით მარეგულირებელი დოკუმენტი და მიაწოდოს ისინი თითოეულ თანამშრომელს, დაზოგავს მენეჯერს მისი ძალიან ძვირი დროისგან. რა თქმა უნდა, ბიზნეს პროცესების კორექტირებისას (და მათ უბრალოდ მკაცრად გირჩევთ ყოველწლიურად შემოწმდეს სიცოცხლისუნარიანობა), ავტომატიზირებულ სისტემას არ დაავიწყდება ცვლილებების შეტანა ყველა დოკუმენტში - და კვლავ მოიტანს თამაშის ახალ წესებს თანამშრომლებს. არ უნდა დაგვავიწყდეს, რომ ავტომატურად გენერირებული რეგულაციები არის თანმიმდევრული და თანმიმდევრული (თუ, რა თქმა უნდა, ბიზნეს პროცესები სწორად არის შემუშავებული) და თანამშრომლები ვეღარ გამოიყენებენ თქვენს შიდა კანონმდებლობაში არსებულ „ხვრელებს“.

მეექვსე მიზეზი. საკმაოდ მნიშვნელოვანია დამწყები დიზაინერებისთვის. სპეციალიზებული პროგრამული უზრუნველყოფის ინსტრუქცია თავისთავად არის ბიზნეს პროცესების მოდელირების საფუძვლების განცხადება. პროგრამული უზრუნველყოფაში ასახული შაბლონის შესაბამისად, დამწყები არ დაუშვებს რაიმე შემაშფოთებელ შეცდომას, სისტემა არ მისცემს საშუალებას გამოტოვოს რაიმე მნიშვნელოვანი მოქმედება ან ნაბიჯი, რის გამოც დიზაინის წარმატების შანსები მნიშვნელოვნად იზრდება.

• ორგანიზაციის ცხოვრების ყოვლისმომცველი სურათის მიღება, სხვადასხვა თვალსაზრისის შეთანხმება მუდმივად განვითარებადი და ცვალებადი ბიზნესის შესახებ.
• ორგანიზაციის ყველა დონეზე ურთიერთგაგების უზრუნველყოფა, მმართველ და შემსრულებელ მხარეებს შორის არსებული უფსკრული.
• წარმოების ხარჯების შემცირებისა და ხარისხისა და მომსახურების დონის გაზრდის უზრუნველყოფა.

ბიზნესის მოდელირების პროცესში ხდება გადასვლა „რა უნდა გაკეთდეს“ კონცეფციიდან „როგორ“ უნდა მოხდეს. სიმულაციის შედეგი უნდა იყოს დოკუმენტი, რომელიც განვითარების გუნდს აძლევს მკაფიო გაგებას პროექტის საზღვრების, ასევე კლიენტის პროგრამული უზრუნველყოფისა და ტექნიკის შესახებ. მიღებული მონაცემები აისახება პროექტის სპეციფიკაში, რომელიც შეიძლება შეიცავდეს შემდეგ ნაწილებს:

• განაცხადის მონაცემების ძირითადი ერთეულების აღწერა;
• განაცხადის სპეციფიკაციის ფორმალური აღწერა;
• ბიზნეს ლოგიკა და ბიზნეს წესები;
• ფუნქციონალური მოთხოვნები;
• არაფუნქციური მოთხოვნები;
• განაცხადის ფორმა / გვერდის შაბლონები;
• კენჭისყრა ან შემოკლებათა სია;
• დამხმარე დიაგრამები.

ბიზნეს მოდელირების ინსტრუმენტები და მათი ევოლუცია

ბიზნეს მოდელების შესაქმნელად გამოიყენება საინფორმაციო სისტემების დიზაინის ინსტრუმენტები და შესაბამისი აღწერის ენები (მათ შორის ყველაზე ცნობილია UML - მოდელირების ერთიანი ენა). ასეთი ენების დახმარებით შენდება გრაფიკული მოდელები და დიაგრამები, რომლებიც აჩვენებენ ორგანიზაციის ბიზნეს პროცესების სტრუქტურას, ადამიანებს შორის ურთიერთქმედების ორგანიზებას და აუცილებელ ცვლილებებს ორგანიზაციის მთლიანობაში გასაუმჯობესებლად. ბიზნეს მოდელირების ინსტრუმენტები მუდმივად ვითარდება. თავდაპირველად, ასეთი ინსტრუმენტების დახმარებით შესაძლებელი გახდა კომპანიის მხოლოდ ფუნქციების (მუშაობის) აღწერა და მონაცემების მოძრაობა მათი შესრულების პროცესში. ამავე დროს, თუ ერთიდაიგივე ბიზნეს ფუნქცია გამოიყენებოდა სხვადასხვა სახის სამუშაოს შესრულებისას, ძნელი გასაგები იყო თუ არა ეს გულისხმობდა ერთსა და იმავე საქმიანობას თუ განსხვავებულს. უუნარობა ზუსტად განსაზღვროს ბიზნეს პროცესების იერარქია (მაგალითად, "ღირებულების ჯაჭვი", "საქმიანი პროცესი", "ქვე-პროცესი", "მუშაობა", "ფუნქცია") წარმოქმნიდა პრობლემებს ასეთი აღწერილობების გამოყენებისას. თავად აღწერილობები მხოლოდ სურათების კრებული იყო. მოგვიანებით, გამოჩნდა ინსტრუმენტები, რომლებიც საშუალებას გაძლევთ აღწეროთ ორგანიზაცია არა მხოლოდ ბიზნესის ფუნქციების, არამედ სხვა მხრიდანაც. ასე რომ, შესაძლებელი გახდა ცალკეული დიაგრამების შექმნა, რომელიც ასახავს ორგანიზაციული სტრუქტურაკომპანიები, მონაცემთა ნაკადები ორგანიზაციაში, ბიზნეს ფუნქციების შესრულების თანმიმდევრობა, რომელიც ქმნის ერთ ბიზნეს პროცესს, ლოგიკური სიმბოლოების გამოყენების უნარით და ა.შ. როგორც ჩანს, აღწერს ორგანიზაციების საქმიანობის სხვადასხვა ასპექტს, რამაც მოდელის შექმნა უფრო და უფრო გაართულა. ამ მხრივ, ბიზნეს მოდელირების ინსტრუმენტების შემდგომი მნიშვნელოვანი ეტაპი დაკავშირებულია ობიექტების ერთი საცავის (შენახვის) გამოყენების იდეასთან და სხვადასხვა დიაგრამებში ობიექტების შესაძლო ხელახალი გამოყენების იდეასთან. რომელი ინსტრუმენტია არჩეული, საჭიროა ადგილობრივი ინფორმაციული სისტემების ერთმანეთთან ურთიერთქმედების უზრუნველსაყოფად. დღესდღეობით, ბიზნეს პროცესების მართვის ორგანიზების ყველაზე თანამედროვე და ამავდროულად საყოველთაოდ მიღებული სტანდარტი არის BPEL (ბიზნეს პროცესის შესრულების ენა). ამ პროდუქტის საფუძველზე შეგიძლიათ შექმნათ ერთიანი ინტეგრაციის პლატფორმა ყველა გამოყენებული პროგრამისთვის. პროცესების მოდელირების შემდეგ, მოდელირების ერთ -ერთი ინსტრუმენტი იყენებს სპეციალურ მთარგმნელებს, რათა მოიტანოს მოდელი BPEL– ში.

ბიზნეს მოდელირების მაგალითები და მისი შედეგები

• ხარჯების შემცირება. ბიზნეს მოდელი მოგაწვდით ინფორმაციას იმის შესახებ, თუ სად შეიძლება თავიდან იქნას აცილებული ზედმეტი ხარჯები და როგორ მოხდეს რესურსების გამოყენების ოპტიმიზაცია. ბიზნეს მოდელზე დაყრდნობით, პროდუქციის ან მომსახურების ღირებულების გამოსათვლელად ხორციელდება ხარჯების ფუნქციონალური ანალიზი და აგებულია ბიუჯეტის მართვის სისტემა, რომელიც საშუალებას გაძლევთ გააკონტროლოთ საწარმოს ხარჯები.
• გაზრდილი ეფექტურობა. ადაპტაციისა და პერსონალის სწავლების ხარჯების შემცირების უნარი. მომზადებული ბიზნეს მოდელის საფუძველზე მარეგულირებელი დოკუმენტაცია შეესაბამება ორგანიზაციის მიმდინარე მდგომარეობას, ანაწილებს პასუხისმგებლობებს, აყალიბებს კარიერის ზრდის იერარქიულ სისტემას.
• გავლენის სფეროს გაფართოება, ქსელის გაფართოება, ფილიალების ორგანიზება. ბიზნეს მოდელის არსებობა შეამცირებს ხარჯებს და შესაძლებელს გახდის აღწეროს საწარმოს ახალი ფილიალების მოწყობის სტრუქტურა.
• ინვესტიციის ადეკვატურობა. ბიზნესის მოდელირების დახმარებით შესაძლებელია საკმარისი სიზუსტით დადგინდეს კაპიტალდაბანდების მოცულობა, შემცირდეს რისკები და ფინანსური ზარალი ახალი პროექტის დაწყებისას.
• EDMS– ის დანერგვა. საწარმოს ბიზნეს მოდელი ახდენს საწარმოს დოკუმენტების შემადგენლობის სტანდარტიზაციას და ადგენს დოკუმენტების გადაადგილების მარშრუტებს.
• ERP, SCM, CRM ან სხვა პროგრამული უზრუნველყოფის ავტომატიზაცია და განხორციელება. ბიზნეს მოდელზე დაყრდნობით შესაძლებელია სისტემის უფრო მაღალი ხარისხის მოთხოვნების ჩამოყალიბება და ღირებულებისა და ფუნქციურობის თვალსაზრისით ოპტიმალური გადაწყვეტის შერჩევა.
• ხარისხის მართვის სისტემის სერტიფიცირება. Განვითარება ბიზნეს მოდელებისაწარმო საშუალებას გაძლევთ მნიშვნელოვნად შეამციროთ დრო და ხარჯები ხარისხის მართვის სისტემის შემუშავების, დანერგვისა და სერტიფიცირებისათვის და მიიღოთ ნაკრები საჭირო საბუთებიწარმატებული სერტიფიცირებისთვის, შეამცირეთ ხარისხის მართვის სისტემის შენარჩუნების ღირებულება.

ბიზნეს მოდელირების მახასიათებლები

ბიზნეს მოდელის შექმნა, დანერგვა და მხარდაჭერა ძვირადღირებული საინვესტიციო პროექტია. და როგორც ნებისმიერი პროექტი, ბიზნეს მოდელის შექმნას წინ უნდა უძღოდეს მისი განხორციელების მიზანშეწონილობისა და მიზანშეწონილობის ანალიზი. დიდი პროექტები საჭიროებენ ბიზნესის მოდელირების მძლავრ ინსტრუმენტებს კარგად განვითარებული ფუნქციონირებით: ინფორმაციის ერთ საცავში ინფორმაციის შენახვის უნარით, სამოდელო პროექტზე გუნდური მუშაობით და შექმნილ მოდელზე მთლიანობის შესამოწმებლად, დიაგრამების ნახევრად ავტომატური გენერირება, სხვა პროგრამულ უზრუნველყოფასთან ინტეგრაცია, ანალიზი და მოდელის დოკუმენტაცია - მცირე პროექტებზე მუშაობისას, ხარჯების გამო, უფრო გონივრული იქნება ნაკლებად მძლავრი ინსტრუმენტების გამოყენება. საქმიანობის გასაანალიზებლად, არსებული სტრუქტურის განვითარება, თავდაპირველად უნდა შეიქმნას ადეკვატური ბიზნეს მოდელი. ეს არის თავდაპირველად თეორია და მხოლოდ ამის შემდეგ - მისი განხორციელება.

გადაწყვეტილებები

დღეს არის დიდი რაოდენობით პროგრამული პროდუქტი, რომელიც შექმნილია ორგანიზაციის არქიტექტურის აღსაწერად. ანალიტიკური კომპანიის გარტნერის ანგარიშების თანახმად, შემდეგი კომპანიები შეიძლება მიეკუთვნებოდეს ამ სეგმენტის ლიდერებს.